麦肯锡选人用人法则(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：张争艳

出版社：台海出版社

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麦肯锡选人用人法则试读：

麦肯锡公司是由James O'McKinsey 于1926 年在美国创建的一家咨询管理公 司，他开创了现代管理咨询的新纪元。目前，麦肯锡已成为世界最著名的管理咨 询公司，业务遍及世界各国，全球200 家大企业中，就有147 家是麦肯锡的客户， 是全球咨询管理界公认的豪门大家。

麦肯锡不仅是咨询业界的老大，更加引人注目和具有传奇色彩的是，麦肯锡 的人才个个都是精英，它培养出无数精英奇葩，在世界各个角落的政界、商界、 企业界和研究领域，担任着企业CEO 或其他重要的职务，发挥着无与伦比的作用。 而且这些从麦肯锡培养出来的精英人才，无论走到哪个领域，均能在短期内大有 作为。更有甚者还成为活跃在政界和商界的巨擘，例如被称为“商界教皇”、顶 级商业布道师的汤姆·彼得斯，IBM 的前董事长路易斯·郭士纳，日本著名的管 理学家大前研一等，均是从麦肯锡走出来的。麦肯锡因此也被《财富》誉为“CEO 的最佳跳板”。

麦肯锡的人才遍地开花，他们是怎样做到的呢？本书将为你介绍麦肯锡选人、 管人和用人上的独特的标准和诀窍，期望能给广大的读者提供一些借鉴。一、麦肯锡追求和招录的人才是精英中的精英

麦肯锡在聘用环节上的主要任务是，为麦肯锡寻找未来能够成为合伙人的卓越人才，因此在人才录用上着眼于人才卓越的智慧、高尚的品格、杰出的解决问题的能力、同各层次人士进行有效交往的能力。

在世界各地的麦肯锡招聘启事上，都明确写着“优异的学习成绩、良好的沟通技巧、比同龄者成熟敏捷的思维、富有创造性与强烈的求知欲”。这就意味着，麦肯锡追求和招录的是精英中的精英。许多世界著名大学的尖子生信心百倍地前去应聘，但被录用的优秀人才却很少；对麦肯锡来讲，能够招聘到足够优秀的员工也是一件非常头疼的事。之所以会发生这样的情况，是因为求职者并没有正确理解麦肯锡到底需要什么样的人才。天生聪明，拥有高学历，轻松回答面试的问题，并不一定就能被录用。因为决定能否被麦肯锡录用的关键，既不是应聘者的天资聪明，也不是应聘者回答面试问题的正确率。本书第一部分，将为你详细介绍麦肯锡需要的全球化人才到底应该具备什么样的素质，以及麦肯锡对识别和评估人才的方法，解答优秀人才被淘汰出局的疑惑。二、麦肯锡的人才管理

能够入职麦肯锡的都是世界最具智慧的精英，因此在面试考场上无论他们的表现多么傲慢和桀骜不驯，面试官都能理解和容忍。对于这些自高自大的人才如何管理，犹如要驯服一群充满野性的狼。但麦肯锡为什么能够让这些骄傲的人心甘情愿地为公司竭尽全力呢？在入职前无论有多么辉煌的经历和多么高的学历，在入职麦肯锡一个星期以后，所有的光环统统消失，所有的入职员工均老老实实地站在同一个起跑线上，一心一意，开始踏上麦肯锡职业生涯的征程，力争创造一个又一个的辉煌。麦肯锡又是怎样做到的呢？管理者又需要拥有什么样的智慧呢？这主要得益于麦肯锡独特的人才管理：以绩效为纲，创造最大产值。在麦肯锡，要想有立足之地，树立权威，无论是谁，都要为公司创造价值。本书第二部分，将为你逐一介绍麦肯锡的五大人才管理机制：“激励管理：刺激员工才能发挥”，“创造力管理：在麦肯锡产生最大化效能”，“沟通管理：麦肯锡营造良好的工作氛围”，“绩效管理：实力不是空头支票，由绩效决定”，“团队管理：每一个都是精英，使员工自行提升”。为你揭开麦肯锡人才管理上的神秘面纱。三、麦肯锡的用人策略

在外人看来，麦肯锡培养出来的精英人才，人人都像打了鸡血一样充满活力和兴奋，而且信心满满，更值得人敬重的是，即便是这些人退休了，也能在不同的领域发挥其领导作用。那么，这些精英在麦肯锡到底有着什么样的传奇经历呢？麦肯锡营造了什么样的环境和气氛让这些精英活力无限呢？这就是麦肯锡在用人上独特的策略：要么成为领导者，要么离开。本章第三部分主要介绍麦肯锡的人才使用策略：“麦肯锡培训技巧：让员工快速融入团队”，“麦肯锡UP OR OUT法则，不懂领导请离开”，“麦肯锡用人方法，充分展示个人才能”。这些用人上的技巧和方法，使每个麦肯锡人都接受训练和挑战，他们只有向前，不进则退。从入职麦肯锡的那一天起，每个麦肯锡人都能从同事、上司和前辈那里学到很多经验和技巧，公司健康的竞争环境熏陶了他们，他们在工作中学习和掌握了分析问题和解决问题的麦肯锡工作方法。他们的工作能力在工作实践中得到锻炼和提高，他们从自己所从事的工作中受益匪浅。经过这样的历练，使得每个麦肯锡人走遍天下都不怕，他们都能够以自己高超的工作能力和人格魅力，创造出举世瞩目的价值，使得麦肯锡这块品牌更具特色和更加耀眼。第一部分麦肯锡选人标准：具备日常工作的制胜本领一切的竞争归根结底是人才的竞争，所以说，商业成功始于人才的甄选。或许，你试验过许多甄选人才方面的原则，但效果却是不尽如人意；你从没想过那些曾经被你奉为圣经的原则，可能根本上就是错误的。那么，作为世界企业人力资源管理领域的典范，麦肯锡会给你带来怎样的震撼呢？  第一章 麦肯锡选人理念：你可以不完美，但要志向远大

麦肯锡追求和需要的是全球化人才，因此，前来应聘的均为从世界著名学府毕业、拥有高等学位的优秀人才，他们拥有超人的聪明智慧和无穷的发展潜力，在天资上绝对没问题。但麦肯锡对这些优秀人才的录用率并不算很高，原因是什么呢？麦肯锡在招聘环节上到底寻求和录用什么样资质的应聘者呢？本章将分五个小节介绍麦肯锡在招聘环节上寻求和录用人才的资质和标准。没有绝对完美的员工

作为世界上最著名的管理咨询公司，麦肯锡集结了大批来自不同国家的优秀顶尖人才，为世界政界和商界培养出了许多巨擘。这些人中的精英不仅具有世界著名学府的高等学位，还具有充沛的精力、强烈的上进心和超凡的智慧。他们工作态度积极认真，有很好的大局意识和团队精神，相互之间都能够很好地配合工作，爱岗敬业，忠于公司，为客户提供卓越的服务。正是由于他们的精诚合作和鼎力相助，麦肯锡成为世界咨询界的豪门。

但麦肯锡对员工的要求却不是严格苛刻和追求完美。麦肯锡认为，即便是公认的最优秀的员工，他也不会是完美的，世界上从来就不存在绝对完美的员工。因此在选人用人问题上，麦肯锡向来不求全责备，都是不拘一格地选拔和任用人才。一、完美和理想的员工其实是没有“统一的标准答案”的

1.对完美员工的评判，不同的人会有不同的看法

麦肯锡公司曾经召开过一次人才招聘和任用研讨会，当经理们被问到完美的员工应该具备什么样的特质时，大家都各抒己见，答案不一，有的甚至是大相径庭。例如，有些经理认为员工如果能够独立思考、善于创新就是完美的员工，而有些则认为员工如果能够严格照章办事、不乱逾矩就是好员工；有些经理认为如果自己的助手性格开朗外向，能应付各种各样的场合和事情，就可以助自己一臂之力，那么他就是一个好助手，而有些则认为如果自己的助手努力工作，勤于思考，能够独立完成工作，能够独当一面，即使性格内向一些也没啥关系；有些经理认为员工如果能与他们的思想保持一致，思维方式相似，则更有利工作的开展，而有些经理则认为员工的思维方式如果与他们相反，则更有可能打破常规，更有利于工作上的创新，取得出其不意的工作成效……

2.公司业务不同，对员工评判的标准和侧重点也不同

员工对公司的贡献通常是公司对员工评判的一个重要标准。在一些不需要团队合作，仅需凭个人努力就能独立完成工作的公司，公司对员工个体独立工作的重视程度就比较高，例如，平面设计工作室重视的是员工思维的原创性和独创性；银行和快餐店则要求服务人员只需能够依照明确的制度和规范好好工作就可以了；而家庭保健服务公司，员工则需要到各地的年老体衰的客户家中提供上门服务，因此公司看重的是员工较强的独立性和善于应对现场各种问题的能力。

而在一个讲求团队凝聚力精神的公司中，公司则比较看重团队的协作精神，员工工作中最重要的内容则是如何最好地实现团队目标。在这样的公司中，如果一个员工我行我素不讲大局意识，只讲个人的成绩和得失，那么即便他具有超强的工作力，也不是一个好员工。

3.最好的员工不一定都有最高的文凭

麦肯锡招录的员工均来自世界各大名校，但麦肯锡看重的却不仅仅是文凭的高低。举个例子来说，麦肯锡在招募新的员工时，如果最后入围的两名应聘者只能二选一，而这两名应聘者的毕业学校在世界排名的位次上却很悬殊，那么最终被录用的不一定就是来自较高位次学校的那个学生。因为麦肯锡在招聘人才时，更为注重的是应聘者能否将麦肯锡的事业作为他职业生涯的最终目标，较高位次学校的应聘者将来很有可能不满足于麦肯锡而另谋高就，而来自位次较低学校的应聘者则有可能会更加珍惜麦肯锡给予他的就业机会，从而甘心从底层的服务助理或主管做起，最后成为优秀的员工。麦肯锡公司能够吸引和留用大批顶尖人才的制胜法宝就是这样的。二、麦肯锡评判员工的独到思路

在对员工的管理上，麦肯锡虽然没有完美员工的“统一的标准答案”，但对自己员工的评比考核却有严格的制度，且在对员工评判方面有着独到的思路。

对“最出色”的定义——一个关于员工的行为和个性是否与公司的期望相适应的问题就像一幅美丽的图画的构图，画中空白的地方与花瓶里漂亮的花同等重要一样，麦肯锡在评判员工时，总会列一张清单，看一看那些出色员工的业绩构成要素是什么，而不会忽略那些没有意义的细小的行为。

麦肯锡列出的清单主要包括下面这些“最出色”的特征和行为：

①总是尽职尽责地专注于手头的工作。

②对工作规则和流程的执行总让人很放心。

③总在寻求一些更好、更新的方法来解决现存或遗留的问题。

④一直在尽最大的努力为客户服务。

⑤总是非常热情地去了解部门中的每一项工作是怎样为公司的大目标服务的。

⑥在所有会议上均能坦率、直白地发表自己的观点、想法和建议。

⑦总是保持审慎的态度。

⑧总是非常乐观。

⑨一向重视过程的效率和可测量性。

⑩无论发生什么事，一直都努力保持完美的出勤率。

当然，以上列举的这些仅仅是高品质员工所具备的一小部分的出色行为和特征。这些特征均有其优点和不足，某些还会相互矛盾，某些可能还不会被人认同，某些可能会让人感觉有些荒谬。但这些特征正是一个关于员工的个性和行为是否与公司的期望相适应的问题，没有对错之分，只有合适不合适。这就是麦肯锡对“最出色”的定义。

1.评估员工，先评定公司自身

麦肯锡对员工价值的评估，并不是单向地仅仅在员工方面进行的。在制定评估标准时，麦肯锡首先会评估公司自身的文化，弄清楚“我们是谁？”“我们在做什么？”和“我们怎么做？”这三个问题，以便从一致性上来看公司对员工的期望和公司所能提供的工作条件和报酬水平是否相吻合。关于这三个问题的答案，麦肯锡是非常重视与员工沟通的，通常采取成立“焦点小组”或者在全员大会上进行讨论，有时连员工集体出游时公司也会不失时机地与他们进行沟通与交流。这样做的目的，不但能使公司明确公司的外部形象定位，还能随时了解公司对员工的需求和关注方面是否做到了位。

公司还将员工分成几组，从行为方面分析公司所重视的一系列关键特征，从而识别公司的“核心价值”。各小组需要回答下面这些问题：“员工们是怎样体现这些价值观的？”“员工们围绕价值观实际做了些什么事情？”

这样，通过小组的深入讨论，公司就可以提炼出自己的核心价值，并以此作为员工甄选和绩效管理的工具。在这个过程中，公司不仅可以甄选出与自己价值观一致的员工，还可提高公司对员工的期望。

2.对员工不提出过分的要求

麦肯锡人高度的敬业精神源自于麦肯锡的敬业文化。而敬业文化的一个重要的催化剂就是，麦肯锡肯为自己员工的需求承担责任，并且不向员工提出过分的要求。

麦肯锡认为，要想激励员工对他们的工作投入更多的热情，公司就应当为他们的需求承担责任，否则，员工的敬业程度将会大打折扣。拿一个简单的例子来说，如果公司在决策上出现失误，就绝不会让具体的执行人成为替罪羊，而把责任推到执行人身上。

麦肯锡在评判员工的敬业精神时，从不会细化到员工的各个方面和细节，不会要求他们不存在任何瑕疵，而是通常仅仅通过员工工作时的状态和表现等特征来衡量。评估方法比较常用的是盖洛普Q12问卷法。而且对于本公司的所有员工，不论职位高低，都必须尊重，并且给予充分的信任，相信他们每个人都能出色地完成自己的工作。学历不是唯一的证明

麦肯锡人骨子里天生的“骄傲”并不是源自于他们都具有世界著名学府的高等学位，而是源自于他们具有高尚的品格、卓越的智慧、杰出的解决问题的能力、超强的同各层次人士交往的能力。麦肯锡在选人用人上也从未把员工的学历作为衡量优秀与否、职位晋升的唯一证明。相比于学历，许多员工在加入麦肯锡之前，就已经具有相当丰富的业务经验和高超的技能，应聘者未来的表现更受关注。在麦肯锡人的职业生涯中，麦肯锡对他们的业绩进行评审，评估他们解决问题的质量以及对客户的影响。在麦肯锡，职位级别与成就直接挂钩，而与学历无关。一、比技能和经验更为重要的是人品

麦肯锡认为，员工能否胜任、做好一份工作，仅凭知识和技能还是远远不够的。因此，麦肯锡从来不会急于把工作机会提供给有技能和经验的求职者，而忽视考察求职者知识和技能经验之外的因素，尤其是求职者的职业道德和诚信品格。因此，在对应聘者进行面试时，麦肯锡会提问一些类似于“当你和主管的意见不一致时，你是怎么做的，结果怎样”“请描述一下，当遇到顾客无理取闹时，你是怎样彬彬有礼地进行对待的”“请你列举一个工作中不在你职责范围内而你却伸出援助之手的例子”等，通过应聘者对上述问题的回答，可以洞察出求职者的职业道德线索，例如，他们有没有说过同事和主管的坏话，他们喜不喜欢所从事的工作，他们工作的态度是否积极乐观，是否敬业，是否有责任心，在面试过程中对考官是否一直很有礼貌等等。还会问一些类似于“每个月你认为可以迟到几次”“你为什么离开你的前一任”“举一个你的主管劝告你的例子，谈一谈你的感受和从中学到了什么”等等，通过应聘者对这些问题的讲述，可以反映出他的出勤率、诚信度、职业准则等诚信品质。如果他的职业道德与诚信品质是麦肯锡所想要的，才会得出他是否胜任工作的结论，然后才会把就业的机会给予他。二、更关注员工未来的表现

麦肯锡在招录新员工时从来不会花费大量的时间和精力去浏览和研究应聘者的申请表、简历和学历，因为那些仅仅是应聘者过去的表现和知识储备，而不代表他未来的表现和实战能力。换句话讲就是简历和学历并不代表他真正具备把事情做好的干劲、野心、动机和专注力，不代表他“会做”。“会做”是一个主观化的条件，包含应聘者的才能与性格特征。

基于这一点，麦肯锡为更加准确地甄别应聘者的未来表现，尤其是在需要自我激励或自主判断的时候应聘者真正会怎么做。在面试时，麦肯锡常常让应聘者讲述自己过去在遇到类似问题时是如何做的，面试常以这样的话题作为开头，“举一个你在……的例子”“讲述一个关于你在……的故事”或者是“回忆一下你……的经历”等。这种过去行为式提问，有助于更好地辨别出优秀的候选人，因为心理学家认为，预测未来行为的最好指标是过去行为。三、收入只由贡献度决定，与知识、学历无关

在麦肯锡，公司确定一个人的收入不是按他的知识和学历，而是按他拥有知识的贡献度。学历只是员工拥有知识的标记，相比于员工的干事能力、承担责任、实际贡献等素质，再牛的学历也要靠边站，因为麦肯锡考核员工向来不形而上学、唯学历是举。四、不论学历高低，所有麦肯锡人均在同一条起跑线上

一直以来，麦肯锡坚持的一条用人标准就是“不唯学历”。麦肯锡认为，公司看重员工的学历是理所当然的，但这并不等于说仅因一个员工有比较牛的学历而把他高高地、白白地“供”起来。如果招录的是一个学历高而能力却平平的员工，对公司来讲就是一种极大的资源浪费。相比于员工的学历，公司更看重的是实际结果。也就是说，员工自身所储备的知识能为公司创造多大的效益，所具有的才干能为公司带来多少实际的价值，这一点最重要，也最货真价实。这是麦肯锡从多年的实践中得出的结论。

在麦肯锡，不论招录来的新员工有多么牛的学历，进入公司一星期后，学历的光辉就会自动消失。所有的员工均在同一起跑线上，凭自己的能力做好本职工作，凭自己的实战能力获得机会，凭自己的绩效走向卓越与辉煌。因为麦肯锡用人的理念是不唯学历，注重实绩。欢迎胸怀大志却一贫如洗的员工

麦肯锡自1926年成立以来，历时90年的发展，公司成熟稳定，其人力资源管理系统已经比较规范，并不断进行创新，在人才战略上更胜其他世界著名公司一筹。为召集和留住更多杰出的人才，根据多年的实践经验，近年来麦肯锡更是推出了“欢迎胸怀大志却一贫如洗的员工”的人才战略。这就意味着麦肯锡把眼光瞄向了“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才。麦肯锡认为，大批引用这类优秀的人才，有着无可比拟的优越性。一、能为公司带来更大的效能

根据多年的选人用人经验，麦肯锡的许多人力资源部的经理发现，这类优秀的人才不仅精明能干、独立性较强，他们的敬业精神和责任心更是超出常人，他们好像比其他的同事更珍惜来之不易的工作机遇，因此比别人更能吃苦，遇到挫折从不气馁而想方设法予以克服，他们比别人付出更多的时间和精力投之于工作，卖力认真，积极主动，从而为公司创造出更大的效能，成为杰出的人才。二、更有利于公司人才队伍的稳定性

麦肯锡的人才策略目的，不仅是为公司选用和培养大批杰出的人才，更重要的是让这些人才能够将麦肯锡作为其为之奋斗的职业生涯的终点站。麦肯锡许多人力资源部的经理逐渐意识到，他们选用的“胸怀大志却一贫如洗”的员工对公司要比其他员工工作更尽心，他们更满足于公司提供的工作环境和物质条件，发牢骚的少，对公司的荣誉感强，更能维护公司的形象和威信，对公司的忠诚度要比其他员工高，跳槽或者另起炉灶的少，留用率比较高，因此更有利于公司人才队伍的稳定。三、能激活沉淀的力量

麦肯锡欢迎大批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才到公司里就职，还因为他们具有不安于现状以及不受旧规范约束而大胆创新的特质，对老员工能起到榜样的作用，能激发老员工的工作热情和创新精神，从而激活潜伏、沉淀的力量。在麦肯锡，尽管人人都有充满智慧的头脑，但也不乏有人在事业有成、收入稳定后会产生贪图安逸、不思进取的惰性。新员工的创新精神无疑会给他们带来压力，这种压力会迫使他们重整旗鼓，再创佳绩。四、促使公司人力资源管理体系再次裂变，促进公司的效能再次增长

麦肯锡认为，公司引入大批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，无疑就像给水潭引来了一股活水，能使潭里的死水活起来。因为这些胸怀大志的优秀人才是不会安于现状的，他们会不受旧规范的约束而努力创新，以期能做出卓越的成绩，使自己的理想得以实现。在他们的创新热情影响下，老员工安于现状、不思进取的思想观念、价值观和价值评价体系也会发生改变，他们不会甘拜下风，会不由自主地向新员工看齐甚至会“宣战”。这样，不用公司采取任何激励措施，员工们都会争先恐后地为公司创造更多的产能，整个公司也会处于一个创新的环境中。由此，麦肯锡肯定地认为，这些优秀人才的引入将会大大促进公司人力资源体系的再次裂变，促进公司业绩的再次增长。同时，麦肯锡指出，这些创新必须有一套规范的体系进行约束，否则创新就会显得杂乱无章，从而给公司带来破坏性的损失。五、麦肯锡对年轻员工的管理模式

麦肯锡为世界培养了许多政界和商界的奇葩，是因为麦肯锡对自己年轻的员工有一套独特的管理模式。对引进的“胸怀大志却一贫如洗”的员工，麦肯锡同样也毫无例外地使用这套管理模式。

1.集中短训

麦肯锡认为，新招进来的年轻员工悟性很好，工作热情很高，但缺乏经验和方法，只要有人带一带，他们就会做得非常好。因此，麦肯锡总会让一些具备一线作战经验的业务骨干精英对年轻的员工进行集中短训。短训也是基于公司所处的商业大环境与行业特性，如果培训的内容过于系统，培训的时间过长，往往会导致培训还没结束，培训内容就已经过时的结果。因此，为确保培训的效果，麦肯锡更注重培训内容的实用性和实战性，培训一结束，会立即安排员工上战场进行实践。

2.注重实战

麦肯锡认为，商场如同战场。当公司将项目交给员工付诸实施时，就等同于把他推向了战场，而员工取得的战绩就是要看他能否将项目做成，让客户满意，是否为公司创造了实际的效益。在麦肯锡，员工从来不缺少实践的机会，杰出的人才肯定有丰富的工作经验和辉煌的战绩作为支撑，但更不乏失败的教训让他们引以为戒。因为麦肯锡向来就不支持“成者为王败者为寇”的理念。麦肯锡认为，如果给员工过度的压力，就会扼杀他们的创造力。世界上没有不打败仗的常胜将军，也没有万无一失的作战计划。因此在商业这个特殊的战场上，麦肯锡更倾向于秉持“打了胜仗就是将军，没打胜仗也是英雄”的理念，允许员工打败仗，为所有员工创造宽松的奋斗环境，让他们上战场后无后顾之忧，让他们不怕上战场。欢迎老员工回归

在职场上，无论过去还是现在，不少员工一旦离职跳槽后就不再打算回原公司，很多公司也绝对不会考虑再雇用他们，甚至有些公司还引以为忌。原因是这些人之中有不少在离职时让公司的感情遭到背叛、自尊心受到伤害。例如，世界老牌跨国企业施耐德就制定了一个不成文的规定：对欲离职的员工“从不挽留”，对已离开的员工“不再重新录用”。施耐德的观点是，离开的员工大部分都到竞争对手那里去了，如果员工在几个有竞争关系的公司之间过分频繁地流动，将无益于公司的良性发展，这是公司比较忌讳的事情。另外，跳槽的员工一般是为追求较高的职位，再跳回来他们同样也会要求更高的职位，这对于那些一直踏踏实实在施耐德长期奋斗的员工显然是不公平的。

与施耐德的观点相反，麦肯锡则认为有些辞职的老员工是非常优秀的员工，曾经为公司做出过不懈的努力和杰出的贡献，对公司来讲，他们是不可多得的人才。对于他们的辞职，公司也感到非常的惋惜，但同时也非常的理解，因为他们有可能找到了更适于他们施展才华的空间，对他们来讲那样的机会可遇不可求，当然不能放弃。因此，对于这些业务素质高和经验丰富的老员工，麦肯锡一直是鼓励和张开双臂热烈欢迎他们回归公司的。一、老员工回归可能成为最理想的选择

麦肯锡认为，重新聘用辞职的老员工有着非凡的意义，他们有可能成为公司选人用人的最理想的选择，其原因如下：

1.素质高，经验丰富

一般辞职跳槽的人员业务素质都比较高，工作经验丰富，招聘这样的员工回归，既节约业务培训成本，减少了公司时间和精力上的耗费；另一方面这些回归的老员工对公司和公司文化都非常熟悉，在很多事情上他们都轻车熟路，可以很快就进入工作状态，并担负起自己的责任，为公司更快、更多地带来效益。因此在招聘过程中，他们是非常有价值的人选。

2.公司熟知老员工

麦肯锡认为，在选人用人的过程中，很多职位需要员工具有很多潜在的特质，而这些特质却无法通过应聘者的简历、笔试和面试方式等了解到。尤其是像企业管理信息咨询、企业营销策划等这样的岗位，不但对员工的技能性知识要求高，对员工的业务素质要求也非常高。这时候，如果能回聘业务素质高和经验丰富的老员工，远远要比招聘新员工风险低得多。因为这些回聘的老员工原来在公司有过实际的工作记录，他们的失败案例、成功业绩、员工评价等都使得公司了解和熟知他的长处和不足。能够回聘一个具有良好成功记录的老员工，远比重新聘用和培养一个新员工要实惠得多。

3.带回新的技能，开拓新的视野

麦肯锡认为，辞职的员工被新公司聘用，或迈进新的行业，或就职于新的职位，或者自己创办了公司，必然会接受新的技能培训，获得新的发展机会，他们在职业发展和知识水平上都会上升到一个新的台阶。而这些新的技能和在新工作中取得的经验必将随他们一起被带到公司中来，这就像一股新鲜的血液一样，必将为企业注入新的活力。尤其会给公司的工作带来前所未有的新思路，为公司开拓新视野和开创新局面，带来新风尚和新气息，进而为公司创造出更多的价值。

4.回归的员工对公司的忠诚度更高

麦肯锡人力资源部的许多招聘经理认真研究过，回聘的员工对公司的感情表现得更浓郁一些，因此他们对公司的忠诚度比较高，更安心于目前的职位和工作，稳定性特别强，能够给公司创造出更多的效益。更重要的是，他们的回归也向其他员工证明了，对像麦肯锡这样的公司忠诚和奉献是非常值得的。二、返聘老员工的途径

麦肯锡对公司痛失的顶尖人才向来都是宽宏大量的，并有意返聘这些经验丰富的人才。因此，麦肯锡就将这样的口碑在社会上流传开来，直言不讳地告诉大家，公司对那些离职的优秀员工依然念念不忘，并尽可能地与他们保持密切的联系。例如，公司通过电子邮件等途径把公司新做的项目、人员的晋升、职位空缺等最新动态和信息发送给已辞职的老员工；更直接的还有，公司与刚离职的员工进行手机、电话谈话,明确表明只要符合返聘条件，值得返聘的，公司就会为他们开绿灯。这一举措更加使那些这山望着那山高、在外面折腾一圈还是觉得原公司好的员工解除思想顾虑，放下包袱，顺利回归。三、重聘老员工需要解决好的问题

麦肯锡在人才策略上向来是以公司的利益为重，同时，既不会让忠诚于公司并为公司勤勤恳恳工作的员工伤心流泪，也不会让那些回归的、有价值的员工大失所望。因此，在重新聘用那些辞职员工之前，主要先解决好以下几个问题：

1.妥善解决导致员工辞职的问题

麦肯锡认为返聘辞职员工最重要的问题，是找出先前导致员工离职的原因，并妥善解决好先前导致员工离职的问题。因为如果不解决好这个问题，他们就很有可能再次辞职，而这一次会导致他们永不回头。

2.回聘老员工但绝不打击现任员工的积极性

麦肯锡认为，如果公司刚好有空缺的职位而没有合适的人选，回聘一位老员工并让他人尽其才将是一件再好不过的事情。但麦肯锡从来不会在被一位或多位职员早已虎视眈眈的空缺职位上强硬安排一位回聘的员工，因为如果那样做的话，就会打击那些本来忠实于公司的职员的积极性。

3.为回聘员工安排合适的岗位和合理的薪酬

正确评估返聘人员的工作经验和专业技能，依此安排他们到合适的岗位，并给予合理的薪酬。麦肯锡从不会将回归员工的薪水平白无故地比原先高出一大截，或者高于同等水平的现任员工的薪水，因为如果那样做的话，就会招致现任职员的不满，让他们产生觉得不满意就离职，想走就走，想回就回，薪水不降反升的想法。

4.回聘员工应以保护公司利益为重

如果辞职员工是直接被竞争对手聘用过的，那么为了公司的利益着想，麦肯锡就需要与回聘员工签署一份竞业禁止协议，以便保护本公司的商业秘密。对优秀退休员工的返聘

当一些为公司效力多年的优秀员工因到了法定的退休年龄而离开公司时，麦肯锡同样也会倍感痛惜，因为这些员工不仅是麦肯锡花费多年的时间、金钱和精力培养出来的，而且经过职场上多年的摸爬滚打，这些员工个个积累了丰富的工作经验，他们可称得上是身怀绝技的顶尖精英。

因此，除了上述欢迎回聘辞职员工回归公司以外，麦肯锡还返聘了一些退休的优秀员工。因为麦肯锡发现，一些优秀老员工的离去，尤其是一些非常著名、非常有影响力的专家的退休离去，给公司造成了某些技能和知识的缺失，而这些缺失恰恰又是现有人员所无法弥补的。另外，麦肯锡对本公司以外的优秀退休人员也不排斥，因为麦肯锡认为返聘这些优秀的员工，具有很多的优点。一、返聘优秀老员工的优点

1.给年轻员工带来积极的影响

麦肯锡退休的员工都是经过多年的工作磨炼和公司的多方培训，他们对工作都具有高度的热情和负责精神，工作态度积极认真，他们对工作的使命感会感召年轻的员工，他们骨子里根深蒂固的麦肯锡人精神也会给年轻员工带来积极的影响。

2.解决了公司人手短缺问题

麦肯锡认为，现代生活水平的提高使人的寿命在不断延长，现在退休离职的很多老员工无论在生理上还是在心理上都比过去的退休员工显得年轻和充满活力，如果让这些训练有素和身怀绝技的优秀员工离职回家去散步或者是打高尔夫球，无疑会造成巨大的人才资源浪费。因为他们丰富的工作经验和知识储备是无法估量和不可替代的，尤其是那些具有特长的技术骨干和经验丰富的高管。如果公司向他们抛出返聘的橄榄枝，既是为他们提供了一个发挥余热的空间，更是为公司解决了人员青黄不接的问题，弥补公司某些技能和知识的断层。

3.节约了劳动成本

当退休人员生活中仅剩下散步、打高尔夫球等休闲活动时，时间一长他们就会感觉退休生活单调乏味，百无聊赖，如果这时公司能为他们提供机会，让他们重返职场，不仅能使他们利用自己丰富的经验和熟练的技能继续发挥余热，还能与老同事、老同行继续交往，对他们来讲，应该算是一件非常值得高兴的事情。同时这些退休的优秀员工在经济上压力一般不会太大，对薪酬的要求一般也不会太高，因此公司付给他们的薪水一般也比较低，这样就会大大降低公司的劳动成本。二、返聘老员工的途径

1.对本公司退休员工的返聘

麦肯锡对返聘退休人员的工作是非常重视的。自己的优秀员工退休后，公司当然不会放弃对他们返聘的机会，总会和他们保持密切的联系，不放弃任何节假日向他们问候的机会。麦肯锡还充分考虑退休人员的年龄和身体状况，与他们进行仔细的沟通，充分了解他们的需求，尽力找出符合双方利益的节点，合理安排他们的工作岗位和时间，尽可能地使双方感到合作愉快。例如，有些员工不服老，认为自己依然能够承担充满挑战性、高标准的工作，公司就考虑以顾问的身份正式返聘他们；有的退休员工希望减少工作时间或做一些强度不太大的工作，公司会邀请他们以临时员工或特约嘉宾的身份参加某个短期项目，或遇到某个问题时公司向他们非常谦虚地请教解决问题的办法；有些员工不愿退休以后仍然受公司过多的限制，公司就采取项目合作的方式，有项目时双方进行愉快合作，没项目时他们就可以自由自在地享受生活。

2.对本公司以外退休员工的返聘

麦肯锡对公司以外其他公司的优秀退休员工的返聘也是费尽心机的。特别是一些在业界有名望的优秀人才，他们退休后公司会关注他们的去向，并想方设法与他们取得联系，例如公司通过当地退休人员中介服务机构、退休人员协会、退休精力服务团等机构和组织提供的信息，有的甚至与退休人员的毕业学校取得联系，以获取他们的联系方式。而且在知识、经验、机能等等条件一样的情况下，公司为他们所提供的工作岗位和支付的薪酬不低于本公司的退休员工。三、退休返聘需妥善解决的几个问题

1.充分尊重退休人员

返聘的退休人员原来大多在公司都是受尊重的高管或者技能卓越者，返聘后他们仍然会强烈地需要受到尊重，希望看到其他同事尊重的眼光和礼敬的态度。因此麦肯锡非常理解他们的感受，在他们返聘到公司后，无论高管还是一般共事的员工，都对他们表现出适度的尊重，尽量不让他们感受到周围环境发生了变化，以免使他们产生强烈的失落感，从而影响他们的工作情绪和积极性。

2.合理安排工作

麦肯锡返聘退休的优秀员工主要看中的是他们丰富的经验和技能，在职位安排上主要是参谋或顾问，因为这些返聘退休人员毕竟年事已高，精力体力大不如前，如果让他们再像年轻人那样从事高压力、高强度的工作，实在是强人所难。在工作时间安排上也比年轻的员工要短，经常性的加班、出差等工作一般也不让他们去做。另外，多年的工作经验会使他们的思维固化，这些返聘的退休人员创新能力一般都比较差，因此公司一般不安排他们做创新性工作。  第二章 麦肯锡选人的基本要求：拥有独立解决问题的能力

麦肯锡所从事的行业是咨询管理业，主要为企业经营者在经营管理过程中出现的问题提出解决方案，其业务性质决定麦肯锡选人的基本要求应该是拥有知识和智慧，独立解决问题。但每一个问题的解决都必须站在企业经营者角度进行，因此在选用人才上，应聘者必须拥有领导力，能够成功影响他人，带好自己的团队。你要有解决问题的能力

无论在政界还是在商界，其职场上的职业人总是围绕解决各种各样的问题而展开各项工作的，因此职业人最应具备的能力是解决问题的能力。如果工作中遇到问题，你只能做一个袖手旁观者而无力找到解决的办法，或者你的上司交给你任务，而你却无法完成，那么你将不是一个称职的职业人。相反，如果无论遇到什么样的问题你都能努力找到解决的办法，或者你能够通过努力完成你的上司交给的每一项任务，那么你就具有解决问题的能力。

麦肯锡认为，解决工作中的各种问题，顺利完成上司交办的各项业务，是每个职业人的天职和使命，因此解决问题的能力是一个人能否胜任岗位工作的一个最关键的能力。而成功解决问题除有基本的技能、阅历和经验外，更重要的还必须具备以下几种能力：一、敏锐的观察能力

在竞争日益激烈的社会大环境下，具有良好的观察力能够让我们搜寻到良好的生存发展空间和机遇，搜寻到大量有价值的信息，同时也能够使我们预见一些对我们的事业不利的事情。麦肯锡认为，每一个成功者均拥有一双善于观察和发现的眼睛。二、准确的预见力

每个职员每天都要面临解决各类问题的困境，因此无论是时间上，还是精力和资源上都不允许把所有的情况都调查摸清楚后再拿出解决的方案，因此能够具有利用少量有价值的信息，结合自己的工作经验就预见问题的结果，并拿出解决问题的办法，肯定能使业务上的成功率大大提高。这种能力就是预见力。预见力是建立在敏锐的观察力基础之上的。三、识别有效信息、高效率做出决策的能力

在做决策的过程中，一旦信息量过多，往往会导致选项增多，或者出现原本未预料到的新情况，从而使公司决策者瞻前顾后，犹豫不决，延误做决策的时机，进而延误执行必要措施的时机。因此麦肯锡认为，只有那些有助于缩小现有选择范围的信息才是有效信息，职业人员应具备识别有效信息的能力，依据这些有效信息，就能高效率地做出正确的解决问题的决策。四、目标关注能力

解决问题的首要任务是能够迅速将精力用于集中关注解决问题的目标。有些人每天做几件事情，忙得焦头烂额却不知道自己一天下来究竟干了什么，解决了什么问题。原因就是他们的目标太分散。还有些人则不关注工作任务的真正目的是什么，而仅仅为做某件事而做某件事，有的甚至仅为完成上司交办的任务而应付。因此，麦肯锡要求所有的部门经理及其他员工，无论做什么事情，都要先考虑做这件事的目标是什么，只有目标明确了，才能围绕它展开所有的工作。五、系统思考能力

职场上的人员只有具备系统思考问题的能力，在面对任何问题的时候，才能纵观全局，从整体上进行考虑和把握，形成大局观念，从而使问题得以全面而彻底地解决。六、出色的计划管理能力

一个人的工作成效与他的计划管理能力是密切相关的。计划阶段就是一项工作业务的起步阶段，也是工作业务取得成功与否的关键阶段。在商业这个特殊的战场上，任何一个缺乏合理、细致计划的行动都不会取得很好的结果，甚至会以失败宣告结束。因此如果一个人具有出色的计划管理能力，他的工作效率就会有大幅的提升，从而就会加快解决问题的步伐。七、超强的沟通能力

强大的沟通能力是解决问题的前提。在企业的管理过程中，大量的问题也就是沟通的问题。美国著名的企业家卡内基曾说过，一个人事业成功的因素中，85%要靠人际关系，仅有15%才是靠他的专业技术。甚至有的企业家认为：“企业中99%的问题都是沟通造成的。”因此，麦肯锡认为要想使自己取得成功，就应该提高和强化自身的沟通能力。八、执行到位能力

执行到位能力是指对解决问题的方案进行分解并推进执行到位的能力。它是一切职业人所必须具备的基本能力，是职业人的立身之本。无论从事什么样的职业，都必须要具有执行到位力，否则一切解决问题的方案和设想都将沦为梦想，一切问题都将不会得到解决，甚至会成为更加严重的问题。较强的执行到位能力包括以下三种能力：

1.项目管理力

项目管理力是指为更好地解决问题，而将一级问题按优先级、难易等标准分解成二级、三级问题，并将其分配给不同能力的团队人员去做的能力。

2.综合协调力

综合协调力是指在工作生活时间分配上，与领导、同事、下属之间的协调配合能力，对团队的激励、培训、管理等能力，以及与团队之外与解决问题相关的人与事的综合协调能力。

3.资源整合力

资源整合力是指为促使问题的解决，而把所需的人力、物力等资源进行整合应用的能力。例如，向领导寻求资金倾斜、人力资源倾斜，寻找团队之外的专业人士解决问题等。九、超强的领导力

世界上绝大多数的问题都是极其复杂和难以解决的，并不能仅凭一人之力就解决，更何况一个人也不太可能同时掌握和拥有上述的所有能力，多数情况下解决问题需要依靠组织、团队和他人的共同努力。因此，在解决问题的过程中，领导力是不可或缺的。麦肯锡认为，要想使问题得以顺利妥善地解决，一个人拥有超强的领导力要比聪颖的天资更加重要，因为一个拥有强大领导能力的人，能够将拥有其他能力的人聚集在一起，组成一个团队，从而发挥群体的力量使相应的问题得以解决。对目标的执着追求

从业务发展的角度来讲，麦肯锡需要的人才必须是有着坚韧的毅力，不畏困难，永不言弃，对目标进行执着追求的年轻人。因为麦肯锡的业务主要是为雇主设计解决问题的方案。每一个咨询管理顾问在为雇主设计解决问题方案、解决问题的过程中，都会遇到各种各样的困难。从某种程度上来讲，麦肯锡所接受的咨询课题没有一个是容易解决的，有些问题复杂困难的程度有时连最有经验和技能的咨询管理顾问都无计可施。但麦肯锡对客户服务的标准则是无论解决问题的过程还是结果，都要尽善尽美。如果没有对目标执着追求的精神，遇到困难就畏缩不前，连问题都解决不了，更不用谈尽善尽美了。

正是由于每一位入职麦肯锡的人都有对目标的执着精神，所以无论什么时候，无论面对任何困难，他们都没有放弃过，锲而不舍地对困难问题进行钻研，为每一位客户提供完美的、最佳的解决问题方案。正因为如此，麦肯锡才赢得了世界各国大大小小企业的信任。即便麦肯锡收取的咨询费用非常高昂，很多企业也愿意做麦肯锡的忠实客户，因为他们认为只要交给麦肯锡，再难的问题都可以解决，他们获得的价值会远远高于自己所支付的咨询费用。

但新入职的员工由于缺乏经验和技能，面对稍有难度的课题时往往会感到不知所措。因此，麦肯锡从员工入职那天起，就灌输“无论何时都不放弃”的思想和“对目标执着追求”的工作理念。新入职的员工在接受入职培训时，首先就要学习面对问题绝不放弃和逃避、不达目标不罢休的精神。培训的最后阶段是案例分析，新入职的员工需要独立演示文件，麦肯锡要求每个人的作品必须达到可以给雇主看的水平。由于这些刚入职的新人没有一点这方面的经验，因此，直到要求的截止日期的前一个星期，他们仍然会孜孜不倦地在办公室制作自己的文件。这个培训方案里面尽管没有“不放弃不逃避”的选项，但其实新员工已经在执着地追求任务目标。

麦肯锡认为，对目标的执着追求，遇到困难不退缩、不放弃，是一种非常积极的心态，每个麦肯锡员工都必须具有这种心态，因为它直接影响麦肯锡的客源、业绩与品牌；没有这种心态的支持，就不能为大多数的客户提供尽善尽美的服务，就做不出最完美的问题解决方案；那样的话，麦肯锡就可能会失去大批的客户，麦肯锡的业绩将会直接下滑，麦肯锡品牌也将会褪色。

因此，在招聘环节上，麦肯锡非常重视考察应聘者坚韧的毅力和是否具备对目标的执着追求精神，因为如果应聘者具备坚韧的毅力和对目标的执着精神，再加上天资聪明，会更加容易出成果。这类人一般性格都比较偏执、高傲、自信，而且一旦有了目标，他们就会集中精力，全力以赴，十分执着地去奋斗。为了实现目标，他们可以将休闲娱乐放置一旁，可以把节假日当作是工作日，甚至有时会忘记吃饭和休息。他们孜孜不倦，锲而不舍，克服重重困难，从而取得卓越的成果。这一类人是麦肯锡不可或缺的人才，关于这一点，在以后的章节里还会专门讲述。

当然，对目标的执着追求并不是盲目进行的，因为每个任务目标都不会那么容易实现。根据麦肯锡的经验，在每个咨询课题开始之前，如果自己先对项目课题的难度有一个预期，考虑到可能发生的各种情况，那么，在攻克项目课题的过程中，即便是遇到再大的困难，由于已经做好了各种心理准备，也能想办法克服，因此最终都能取得较好的效果。但如果一开始没有任何预期，盲目地去做，却往往出现事情做到一半，才发现非常难，这时就很容产生放弃的想法。想重新开始就会更难，因为任何课题都是有截止日期的。可以成功影响他人

麦肯锡所需要的人才，是将来能够作为全球化的领导人才发挥能力的人。因此，麦肯锡认为，对管理顾问来讲，不仅要具有解决问题的能力，更重要也是最重要的是要具有领导能力的技能。因为在当今的时代，不会有任何一家公司肯花费高额的报酬去购买一张“这就是正确答案”的提案书。任何领域的组织或者公司，要想解决现实中存在的问题，或者要想使其现有的方案发生改变，就必须在分析解决方案的阶段融入到对方的组织中去，获取现场人员的信赖和支持，使最终形成的提案内容落实成为该组织或者公司的例行公事。要达到上述的目的，就必须拥有强大的领导能力，而领导能力的实现则需要拥有可以成功影响他人的能力。

大家或许都明白一个明显的道理，就是在现实世界中，无论在何种情况下，要想改变自己的现状或言行，是一件比较容易的事，仅需自己做出改变即可，但要想使他人的现状或者言行发生改变，首要的应该就是你能够成功影响他人。麦肯锡认为，能够成功影响他人的人士必须具备感染力和号召力，让自己的观点和方法在不知不觉中潜移默化到他人的思想和行为中去，使其与自己保持一致，并听从自己的号召。一、感染力

感染力是一种能够使他人产生与自己相同思想感情的力量。麦肯锡认为，要使自己的言行能够感染他人，并给他人带来积极的影响，首先必须使自己的人格充满令人折服的魅力。要具备令人折服的人格魅力，就需要有宽容大度的胸怀、见义勇为的精神、无私无畏的正气、充满正能量的感召力等。它是一个人长期修炼的结果，是一个人良好修养和涵养的体现，蕴含于平时的一言一行、一举一动之中，自然散发，无意造作，能使他人闻其言归之若水。其次感染他人需要一个人具有强烈的自信心，坚信自己具有感染他人的能力，坚信他人能够支持自己，即便有众多的反对者，也坚信自己就是能够左右局面的那个人，坚信通过自己的努力能够给大家带来变化等。再次感染他人还需要营造一种氛围，使别人能够不由自主地陷入自己所期望的氛围之中。另外，感染力还需要掌握一定的技巧，包括事情安排先后顺序的技巧、语言的技巧等。在这其中，一个人的人格魅力将始终影响自己的感染力和影响面，一个人的一个动作、一个微笑、一个眼神、一句话语，甚至服饰装扮等，都关系到他的感染力。因此，无论是在工作中还是在生活中，都要时刻注意自己的言行举止，尤其是处于公司重要位置的高管更应引起注意。如果自己失去了感染力，即便你有较强的工作能力，你也会失去号召力，从而使自己不能成功影响他人。二、号召力

号召力是一种靠个人的魅力和信念来感召他人，使他人偏向和听从于自己的一种能力。麦肯锡认为，号召力出于感染力而胜于感染力，因为号召力除由人格魅力决定外，更重要的是它还由一个人的组织指挥能力来决定；这就好比战场上的一名将士，如果仅有高尚的品格而没有组织指挥能力，他就不可能成为一呼百应、率军打仗的元帅和将军。

一个人的组织指挥能力并不是一蹴而就的，而是经过长期的学习和实践逐渐培养和锻炼出来的。具有号召力的人一方面都博览群书，知识广博，视野开阔，见多识广，独特而高超的技能使他们具有较高的权威性，同时他们还一专多能，多才多艺，颇得他人的拥戴和尊重；另一方面，他们还有较强的组织能力和语言表达能力，在工作和生活的过程中，特别是当人们身处复杂、变换的环境，或者遇到困难和挫折时，他们能够做出具有瞻前性、正确性和持续性的决策和决定，使不利危险的局面得以扭转，化险为夷，或者另辟蹊径，杀开一条血路，开创工作和生活的新局面。因此，麦肯锡认为，一个具有号召力的人，犹如一盏冲向未来的明灯，能够引领大家走向光明，实现理想的目标，因此也就更容易成功影响他人并成为领袖人物。可以带领好你的团队

麦肯锡之所以为商界培养了大批优秀璀璨的领导人才，不仅是因为其招聘和聚集了全球最具有智慧和最具有发展潜力的顶尖人才，而且还因为在招聘员工时，麦肯锡非常重视受聘者的领导力，专门寻找“将来会成为领导的人”，对入职的员工也非常重视领导才能的培养。麦肯锡认为，一个人要想取得成果，实现目标，就必须拥有带好自己团队的能力。而要带领好自己的团队，则需要做好下列几件事情。一、建立和发展优秀的团队文化

很多团队在创业之初，往往都是通过个人的魅力聚集起一群忠诚能干的人才，依靠团队的产品和服务质量吸引众多的客户，从而创造出一些业绩，使团队得以生存和发展。但过度地强调个人魅力，很容易在团队中出现众多的魅力型领导，并产生领导冲突，使团队陷入困境甚至破产倒闭。因此，麦肯锡认为，一个团队要想能够得到永续性发展，必定需要致力于发展优秀的团队文化，并通过文化的力量，将团队的学习奋斗精神、团结合作精神、勇于担当精神等潜移默化地传递给每个团队成员，使团队形成强大的凝聚力。这样，即便团队遇到再大的困难，团队成员也能精诚合作，共同努力，使团队走出困境。相反，一个缺少优秀文化的团队，犹如一盘散沙，其成员则像是一群乌合之众，各持己见，只讲个人英雄主义，缺乏团队意识，这样的团队肯定就会缺乏凝聚力和战斗力，一旦遇到问题或者风险，其成员很容易出现各奔东西的境况。因此，要想成功带好团队，首要的任务就是发展优秀的团队文化。例如，团队的管理者应树立大局意识，一切行为和决策均应以团队的利益和发展为重，切实解决团队成员的实际困难，解除成员的后顾之忧，平复成员的不满情绪，使团队建立良好的人际关系，让成员感受到团队的温暖，他们才会死心塌地为团队事业而奋战，那么你带领的团队必将是一个充满活力的团队。二、设定具有挑战性的团队目标

在团队中树立一个或者几个模范人物，是可以起到领头羊的作用的。但如果领导过于把眼球盯住“领头羊”，过分夸奖他们的杰出贡献，势必会打击多数人的积极性，或者引起许多人的嫉妒心。因此，麦肯锡认为，一个成功的领导不应该强调个人的工作量和工作业绩，而应当设定一个具有挑战性的团队目标，让自己先清楚知道现在应干什么，下一步应干什么。只有领导者的方向明确了，并将任务目标明确地描绘给每个团队成员，并鼓励他们发扬团队协作精神，朝着目标方向共同努力；当团队成员意识到，只有大家共同努力才能实现这个目标时，就会集中精力，全力以赴，心无杂念地为目标而努力工作。此时即便存在一些内部的小矛盾，也往往会消失于无形。倘若还有个别人自私自利，不顾大局，势必遭到其他成员的谴责。可见，设定具有挑战性的团队目标会使团队更加紧密地团结。

麦肯锡在招聘面试时，考官有时会询问应聘者过去曾设定过什么样的目标，其目的就是了解掌握这个人过去是否设定过目标，如果设定过目标，那么这个目标是否远大，能否明白设定远大目标的意义。其目的就是寻求具有领导能力和发展潜力的人才。三、确定详细的工作规划

一个团队有了明确的目标以后，接下来就是带领团队成员为实现具有挑战性的目标而努力奋进。麦肯锡认为，作为团队的领导人，要想让成员为实现任务目标而有条不紊地展开工作，就必须制定详细的工作规划，它包括全面的工作计划、团队成员的合理分工以及科学的方法等等。

1.全面的工作计划

这一点相当重要。麦肯锡在工作理念上向来“不打无准备的仗”，因为如果事先工作计划不全面或者没有计划，工作就会千头万绪，杂乱无章，团队成员就会遇到不知道该做什么、怎么做、先做什么、后做什么等问题，从而会大大影响执行环节的效率。

2.团队成员的合理分工

麦肯锡的员工尽管都是“一专多能”的人才，但具体实施某一个项目的过程中，麦肯锡并不会经常让一个人做多项工作，而会根据每个员工的特长安排相应的职位和工作，进行合理分工并明确职责，使每个成员都能积极参与项目并人尽其才。

3.科学的工作方法

科学的工作方法是每一项工作和任务都需要的基础。麦肯锡认为科学的工作是必不可少的，它能够有效提高团队的效率。而最科学的工作方法并不是团队领导人一个人想出来的，而是充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧创造出来的。因此，作为团队的领导人，要想获取科学的工作方法，需谦虚地与团队成员多沟通多交流。

4.以身作则，身先士卒

麦肯锡认为，一个领导是团队的带头人，应比其他团队成员承担更大的风险和责任，而且应该以身作则，身先士卒，而不应该仅在后面指挥。因为只有领头人敢于承担风险和责任，团队的成员才会安心、大胆地放开手脚干事创业，才能充分发挥各自的聪明才智，才会竭尽全力、死心塌地地为团队奋斗。只有领头人冲在了最前面，把最初的目标方向确定以后，团队的成员才会跟在后面朝着目标方向前进。

以身作则就是要管理好自己。要想带好自己的团队，成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面就应该尽量做到最好，要有虚怀若谷的胸怀，具有良好的工作作风，对待团队成员要宽容和谦虚，与团队成员真诚相处，把他们当成兄弟姐妹一样看待，让自己成为团队其他成员学习的榜样，让其他成员信服。

不仅如此，身为管理者，还应该做第一个身先士卒的人，不瞻前顾后，事事冲在前面，而且勇于担当风险和责任。例如，开会讨论时只要自己认为正确和对公司有利的，就敢于发言，哪怕是别人认为正确，但是却缩手缩脚不敢说的；敢于在大多数人持相同意见的时候提出异议；当上司安排某项工作而没有人做时，应勇敢地把任务接下来去做等等。

5.勇敢做出决策

在现实世界中，很多企业的领导害怕承担责任和风险，经常以“情报不足，无法判断”“情报不足，稍后再做决定”“讨论的时间过短，没形成统一的意见”等为由，总是不停地讨论、开会，迟迟不对事情做出决定，从而导致企业陷入长期拉锯战，效益低下，企业缺乏活力。这并不是因为员工们消极怠工，而是因为企业的决策者优柔寡断，即便这些决策者都是诚实善良的人，但对于企业来讲，被这样缺乏领导能力的人率领，终究是一种灾难。

麦肯锡认为，一个团队的领导既不是分析的人也不是讨论的人，而是根据事态的发展或者现有的情报等做出前瞻性决策的人。因此领

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