作者：方刚
出版社：中华工商联合出版社
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快消老手都在这样做：区域经理操盘锦囊试读：
序言
自踏入营销行业算来也有20个年头了，从懵懵懂懂的青春年少到如今的不惑之年，终于明白所谓不惑就是在这个行业一把鼻涕一把泪的摸打滚爬之后，已经把这个行业当作自己不可分割的一部分了！
营销就是一个苦行僧的差事，踏进殿堂大门的时候，就注定了只有目标，没有捷径！
20年的时间不多，能做到的就是比别人“苦”一点、业绩比别人好一点、业余时间比别人少一点、写的东西比别人多一点，坚信的一点就是能在企业里做得最好，就一定能在行业里做得优秀！
就这样一晃20年！
这个职业很像拉车的车夫，既要低头拉好车，还要抬头看好路；只低头不抬头会走弯路，只抬头不低头会走不动路！更像是种地的农夫，既要播种收获，还要浇水施肥除草捉虫，收获只是结果，日常护理是过程，没有风吹日晒早出晚归的辛劳过程支撑，就没有金灿灿沉甸甸的丰厚收获！
随着年龄的增长，职位的升迁，职业的变化，一线的号角声离自己越来越远了。醉里挑灯看剑，梦回吹角连营，魂牵梦绕的依旧是豪情四射，纵兵驰骋！
了却君王天下事，赢得生前身后名，可怜白发生！这或许就是本书的心路缘起吧！
本书是根据这几年积累的资料整理而成，偏重的可能是一线原汁原味的实际操作，难免有着浓重的江湖味道甚至山寨气息，很多地方也不过是零零散散的只言片语，或者是一些工作旅途之余的心得。
希望自己始终是一个在营销大地上耕耘的农夫，面朝黄土背朝天，踏踏实实地做一个有思想的耕耘者！更希望自己作为一个践行者，在白发苍苍之年依然能站在营销的路边，为前行者点一盏微弱的灯！第一章区域经理怎样打下市场第一节区域经理如何带兵打下“市场”
对于一个企业而言，区域市场经理是营销系统中重要的组织单位，企业营销上的具体动作基本都是通过区域经理来执行，是企业营销系统发挥的基本点，因而提升区域市场经理的能力是企业营销的一个重要环节。
本节就区域经理如何操作市场做系统描述。（1）区域经理的定义：带兵打仗的人。“兵者，国之大事也！死生之地，存亡之道，不可不察也！”（2）企业就是诸侯国。目前的市场处在营销战国时期，混战是主题，行业集中度是目标。（3）战争的目标是和平。当行业集中度达到一定程度后，营销就开始弱化。和平时期裁军是非常正常的事情。（4）从战争的角度看营销，营销就是攻与防的过程。（5）品牌就是民心向背。思考：以正合，以奇胜，守正出奇！“正”为带兵（管理），“奇”为打仗（营销手段）！会打仗的人们，你们会带兵吗？一、区域市场经理的职责思考：岗位标准很重要，但是培养一个合格的区域经理，需要什么样的岗位标准呢？即使有这样的岗位标准，能够培养一批合格的区域经理吗？
如果从理论角度出发，各种版本的区域市场经理岗位职责早就已经存在了，甚至已经细化到各个行业或具体企业。但是，当我们认真去接触这些经理时，会发现：只有很少的经理能把自己的职责完整复述一遍，即使能够做到，也会发现企业的岗位职责要么不全面，要么标准与实际工作不符合。
如某啤酒行业区域经理岗位职责标准：（1）执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划。（2）制订本区域营销计划、分解销售目标。（3）提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息。（4）督导办事处建设及开展业务工作，落实本地区域货款的回收；督导营销中心的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行。（5）控制所辖区域办事处费用开支，直接参与主持重要客户的业务谈判及成交。（6）对业务人员进行培训和指导，对下属的工作进行评价并协助制订和实施绩效改善计划。
上述岗位标准存在的问题是：（1）虽然是企业自己的岗位指导标准，但是没有针对性，几乎适合所有快消品行业。（2）该岗位标准并不能完全描绘区域经理的实际工作。
最为重要的是：岗位职责仅仅给区域经理的工作提供了“日常工作”指导，也就是说只能让他们为工作而工作，不能在实战中提供帮助，缺乏实战操作指导。而区域经理实战中的不确定因素因个人性格和市场不同而不同，不可能根据每个人制订标准。
那么怎么解决这个问题呢？我们以啤酒行业为模版，从实战的角度去分析区域经理的岗位职责。（1）营销本身就是一个涵盖面极广的行业，是杂家，而且行业变化速度很快。即使能够准确描述区域经理的工作，也会非常繁杂、枯燥，且不容易被牢记。何况需要满足各种理解能力人群的需求，必须有极高的文字组织水平保障。（2）文字标准的最大弊端不在于能否全面描述，而是能否保证他们准确执行。营销工作上的大容量信息会使标准繁杂，而繁杂的标准容易造成执行上的“例行应付”，最终会使这些所谓标准成为废纸几张。（3）岗位标准的目的就是指导行动，进而使企业营销队伍目标一致，行动统一。（4）营销工作是在动态中、在不确定的时空中进行的。很多在这个行业的人士都有天马行空的感觉。在实际接触中，许多营销老总都感慨：这帮家伙没法带，简直就是一帮土匪。土匪的最大特点就是不喜欢过多的条条框框。
那么，企业就无法越过这个环节了吗？
当我们换个角度看问题的时候，事情就变得简单了。
既然市场就是战场，那么营销队伍就是军队。用管军队的思路去规范这些“土匪”，事情自然就简单了。
在企业营销系统这支队伍中，区域市场经理就是各级军官，“军官”的职责无非是带兵打仗。打仗的过程就是攻或守的过程，换句话说：攻——开辟疆土，守——保家卫国。那么区域经理所带的“兵”是什么呢？
一是嫡系部队，包括办事处（营业部）主任、业务员、促销（理货）员等自家兄弟。
二是雇佣军。通路成员包括一批经销商、二批经销商甚至终端。之所以是雇佣军，因为这部分“兵”与企业没有血缘关系，相对前者来说，战斗力弱，纪律涣散，没有攻城略地的能力，但是适合做后勤运输工作。
这些“兵”怎样才能带好呢？（1）约法三章，考核跟进。让他们（尤其是雇佣军）吃上饭，甚至有条件时要大碗喝酒，大口吃肉，但必须是在把活干漂亮的基础之上（考核跟进）。（2）治军之道，赏罚有道！员工不愿做希望的工作，而要做考核的工作。考核一定要与利益挂钩，雇佣军也是如此，让他们拿到“钞票”的时候，必须明白钞票的来源，即明白自己的收入与付出是成正比的。考核上要着眼于长期的“钞票”保障，让雇佣军明白：只要打下山头，就会有酒有肉有钞票。对此，要说到做到，不能靠“忽悠”。（3）军纪严明，先教后罚！明确军纪后要不断地培训告之，对知法犯法者要处罚之。但是，军纪也不宜过于苛刻，技能上的个案类小错误可以忽略，只要跟进培训。（4）适当淘汰。铁打的营盘，流水的兵，新兵相对老兵在执行力上有先天优势，不断充实新鲜血液，提高全军的执行力！（5）扩军有“度”。企业的发展与管理的发展必须同步，如果“扩军”速度过快，就会造成企业管理或资金上的脱节。二、区域经理市场开发思考：善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上。
一个企业要发展做大，必须具有强大的市场开发能力。区域经理们的市场开发就几乎成了必修课，那如何做好“攻”的文章呢？
首先看下来自一些一线区域经理在攻击中遇到的烦恼：（1）面对要攻击的市场，犹豫不决，不知道从哪个“城门”进攻。（2）市场久攻不下，费用投入成了无底洞。（3）市场年复一年投入，年年开花，年年不结果。（4）在多品牌竞争的市场上，打倒一个竞品，又出来一个竞品，在手忙脚乱的同时，竞品往往会在局部市场上创造“打不死”的神话！
造成这些的原因大多是区域经理有勇无谋、仓促上阵、神志不清。
为此，区域经理在攻击之前，必须掌握如下原则：（1）谋“势”。所谓谋势，指了解整个市场同类品牌的竞争态势，和影响消费市场的一些动向。以啤酒行业为例，如整个市场的口味变化，消费习惯改变，消费升级等。（2）谋“局”。局部市场上的切入点选择，决定着“战役”的成败。比如，对进攻市场是自上而下打击，还是农村保卫城市，“作局”必须坚定准确！（3）谋“规则”。每个市场都有一个领导品牌。在方便面市场上，康师傅红烧牛肉面在高档价区，不论桶装或是袋装，都是第一品牌。而这个品牌几乎决定着市场上的一些“规则”，如终端价格促销方式等。对于这些规则，是跟随是破坏，或是重新制订，区域经理必须有准确的选择！
那么，区域经理怎样作好“谋”的文章呢？
谋而后动——先“谋”自己，再“谋”对手。如何先“谋”自己呢？（1）必须先制订一个明确的作战目标，取得公司战略资源上的支持。（2）要统一下属军队的意见，提高他们的士气。（3）要明白自己的产品是否适合攻击市场。（4）要选择合适的“先锋官”，并为其准备足够的人马弹药。（5）制订完善的奖惩制度与时间表，亲自督战，协调公司的各路友军，如车辆、人员、生动化道具准备、品相准备等。如何“谋”对手呢？（1）准备充足的时间进行市场调查和资料收集，主要包括对手的品相结构、通路成员、利润分配、促销方式、主流终端控制模式等。在资料收集中，可以让下属以固定表格和样本的方式抽样走访，区域经理必须抽出时间到市场亲自走访，并根据报表回访抽查，对信息不准者予以批评，对造假者予以严惩！（2）根据相关信息组织下属进行模拟演练，关键是分析对手的“兵力配置”，寻找对手弱点的同时，找出对手的长处，并在对照自己产品和兵力资源的同时，不断修正弥补，在演练之中寻找自己的“先锋官”。（3）“抓舌头”。市场经济发展到今天，跳槽已经成为时尚，如果能把对手区域的最高长官擒获，收获会更大，甚至有不攻自破之妙，但是不容易做到。
当这些工作准备完毕后，就可以考虑进入攻击状态。（1）选择合适的攻击季节。产品一般都有淡旺季之分，如果选择在淡季进攻，不仅有流通不畅的可能，而且对士气也有挫败。一般来说，淡季准备，旺季来临前的一个月左右开始攻击，效果会更好。（2）针对对手弱点，制订作战计划并上传下达，做到上下同欲。明确攻击步骤的同时，确立作战原则，如是闪电战、消耗战、相持战，还是破城战。（3）要及时掌握作战进度，初期重点是铺货率考核，并根据客户车辆人员资金来衡量经销商配送能力是否能支持，制订经销商配送区域与标准，“看锅下米”，及时选择分销布局，保证通路畅通的同时，保证终端服务顾客投诉的最小化！在掌握自己数据的同时，也要分析对手数据的变化，尽可能分析预判对手出招特点，及时封堵。（4）合理运用自身资源，在有计划支出的同时，充分领会“田忌赛马”的精髓，扬长避短，进攻阶段要避免促销上的“水漫金山”、“平行推进”的落后打法，集中资源照准对手软肋下手，聚焦进攻，撕开市场的口子。（5）攻击过程中的几个原则。
第一，有所为，有所不为。不是每个市场都能攻击的，比如当距离本土较远，运输半径过大，在企业没有能力设分厂的地方，即使对手存在漏洞，也要学会“放弃”，否则耗费巨大，即使拿下市场也会不攻自退！
第二，知己知彼。盲目进攻的最大后果是造成资源上的极大浪费，营销的目的就是将企业资源最大化，浪费则是对营销的亵渎！
第三，守正出奇。所谓正，对企业而言，就是资源掠夺和积累，也就是说任何“战争”都是有目的的，世上很少有“赔本赚吆喝”的事情。企业营销的目的是利润，阶段性的“赔本促销”，企业可以接受，但是一旦陷入长年累月的“促销泥潭”，市场就会不攻自破。所谓奇，就是企业为达到上述目的而采取的营销行为。营销的目的就是维持企业的生存发展。
第四，一鼓作气。面对竞争对手，一旦发起攻击，就必须“招招见血”，甚至要“绝杀”对手！尽量避免进攻中的“相持战”，否则，会出现“伤敌一千，自损八百”的消耗战。对于实力相当的竞品，在局部市场上的进攻目的就是要锁定“第一品牌”的位置，抢夺市场规则的制定权！三、区域经理市场防守
任何战争中没有只攻不守的场面，营销也是如此。企业只有立足不败，才能想方设法地去“败”人，所以一个好的区域经理必须具备“防守反击”的能力。当局部市场受到竞品攻击时，区域经理必须运筹帷幄，“谈笑间，灰飞烟灭”。（1）明确受攻市场的性质。如果是企业的基地市场，那么就必须从战术战略上高度重视，就像敌人已经踏入疆土，逼近首都，一场死战在所难免！（2）尽量摸清来敌的意图与兵力配置及阵法。如果对手是个“大家伙”，那么就要搞清对手的品相结构、人员配备，甚至长官性格特征。如果对手是依靠经销商做通路战，那么就要在充分分析两方通路利润对比的同时，评估自己的通路稳固程度。如果对手是深度分销战术，那么就要关注以下三个方面：
第一，本市场的市场制高点的掌控程度。
第二，本区人员的执行力与竞品的兵力比较。
第三，对手业务人员的组成。
很多啤酒行业已经很熟练地运用“深度分销”、“通路精耕”手段。在这套系统中，企业分支机构是神经中枢，经销商仅仅是“送货员”或“搬运工”，因为一旦“神经系统”出问题，可能就会全军溃败。在破坏对手“神经系统”上有很多的文章可以去做，毕竟是在自己的家门口“保家卫国”。（3）“正”守“奇”攻。在防守中，见招拆招是必备的功底。同时，必须具备一些“神机妙算”的本事，如充分利用基地市场的优势。当对手在淡季布局进攻时，本品适当后退，引诱对手短时间内出货布局，然后突然杀出，通路阻击，将竞品终端出货量压到最低，直至出现大面积过期、退货情况，关键是迫使竞品通路资金大面积被占用，利润受损，士气大挫，并以此引起对整个通路行业的震慑，长时间不敢接盘。（4）准确阻击。在现实中，很多区域经理都体验过“狼来了”的故事，尤其是经销商的呼声最大。为了准确检测狼的踪迹，必须建立一套标准的预警系统，如定期检测竞品业务人员数量、网点数量、品相、生动化指标等数据。同时，准备一套成熟的市场应急预案，一旦预警系统报警，立即行动。阻击手段要讲究“短平快”，在最短时间内将竞品阻击在防线之外，至少要在“士气”上打倒对手。要尽快在短时间内解决战斗，集中优势兵力，歼灭对手。毕竟战火在自家大门上燃烧，受损最大的是自己。（5）关注品牌老化，及时进行产品升级或增加品相补充产品线。让自己的品牌不断丰满的同时，不给对手留机会。
当明白区域经理就是带兵打仗的含义后，不仅区域经理会明白自己的工作职责，企业也会明白一个好的区域经理的标准，那就是不仅会打仗，还要会带兵。思考：商海沉浮，曾经多少英雄人物竞折腰！但是“夭折”在何处？是军队不强，是装备不好，或是……
在竞争日益成熟的今天，孤胆英雄时代已经过去了。靠一两个金牌推销员支撑企业的历史越来越远了，企业营销系统的基本组成部分为“铁的纪律+铁的军队”，至于品牌，无非是企业的“政治口号+政治行为”（企业战略产品诉求及市场表现），确切地说就是民心向背！比如，一个连卫生指标都不能过关、缺斤少两的产品，即使有着世上最漂亮的广告，最先进的营销，都避免不了失败的命运！因为消费市场上的“民心”不支持！第二节区域经理怎样看市场一、区域经理再审视区域经理是什么？（1）各个企业对于自己销售机构的定义不同，所以先搞明白对于区域经理的基本定义。（2）有的区域经理上面是销售老总，下面是办事处主任，管理一个省或者几个省的业务。（3）有的区域经理上面是省区老总，下面是办事处主任，管理一个地级市。区域经理每天干什么？
出发，开会，跑市场，见客户……
很多区域经理像救火队长，哪里起火去哪里；也像社区大妈，婆婆妈妈地处理着各种琐事。客户搞不定了，市场有问题了，职能部门找麻烦了，等等，这些时候都有区域经理窜来窜去的影子一个月30天，区域经理要出差26天以上。
各位对照一下，是不是这样？区域经理凭什么吃饭？
一张嘴，一个胃，两条腿。
公司根据什么指标给区域经理发工资？
最简单的指标：一是销量（销售额，吨位件数），二是利润。
衡量单位：元，吨（件）。
对于很多企业而言，业绩就是免死牌。区域经理带的是些什么人？
办事处经理（主任）、业代（业务经理）、经销商、分销商等。
很多企业在基地市场上派驻有团队作战的办事处，然后办事处主任领着一群业代跑客户，跑终端。
也有的办事处经理是光杆司令，实际就是一个背着包，每天围着客户转的大业代。
上述四种关于区域经理的描述，是不是符合各位的现状？
酒量=销量，胆量=产量，这种类型的区域经理，或许很厉害，但未必专业！
区域经理作为企业营销系统的中层，是管理链条上的腰部。腰部一旦不能发力，那么就有全身吃力甚至瘫痪的危险。如何让区域经理到市场上摆脱消防队的低效工作，避免蜻蜓点水，杜绝水上漂的毛病，而在管理上形成丝丝入扣的循环，要下一番功夫。
好了，进入正解，快消品行业的区域经理怎样看市场？二、下市场前准备（一）看表（1）看销售数据报表，找出本月哪个区域、哪个客户、哪个业务的业绩数据异常，找出本月哪个品种在哪个区域有异常。（2）看办事处经理近期工作日志，分析其工作要点和轨迹，看其出勤、定位规律，有无异常。（3）列出行计划。去哪几个市场，用多长时间，主要解决什么问题。（二）出行
关键词：悄悄进行。
如果被下属知道行踪，就有可能被安排进提前精心准备的“包围圈”，信息数据失真。（1）早会前5分钟到达办事处门前。（2）看办事处管理有无人迟到，是否按照标准管理办事处，包括会议流程、内容、办事处内务。（3）人员是否有空岗等现象，制度是否上墙，业代管理是否得力等。（4）查看业代考核指标。（5）业代离开后，与办事处主任沟通。
沟通要点：销量数据，管理提示等。（三）走访（1）确定走访区域、线路、数量、时间，走访数据的记录及使用表单。（2）确定是否要业代协防，确定协防对象及表单准备。
终端走访“八看”：
看铺货率。记录竞品的单店品种、库存、价格带。
看生动化。记录生动化要素，并使用生动化打分表单。
看货龄。看本品、竞品生产日期，是否先进先出，有无过期、即期不良品，库存是否合理，有无断货、爆仓。
看异常动态。本品有无假货、窜货，有无价格异常，促销政策是否执行到位，竞品有无动向等。
看拜访质量：有无漏店、跳访、假单、漏单等，有无客户抱怨（记录），终端老板（服务员）是否知晓本品政策（例如开盖费）。
看客情。终端是否知晓业代拜访周期、业代姓名，对业代有无抱怨、投诉。
看服务质量。终端是否知晓送货电话、送达时间、坎级等，是车销还是预售，促销品有无截留，价格是否到位，是否裸价等。
看客户终端影响力：终端是否知道客户姓名或者公司名。
总结关键词：记录。
提问：走访完毕做什么？
召开经销商会议，用EXCEL、PPT、照片等工具，客观分析销量数据、趋势，分析走访资料。三、召开经销商会议
通过销量报表、市场走访，区域经理会很清楚地知道哪个客户、哪个单品的销售趋势，心中有数，胸有成竹。
假设在经销商会议上，有个经销商跟你提出问题“某个产品卖不动”，你怎样回答？
此时可以当场打开销量报表，一查这个客户本产品三个月不发货了。
问办事处经理：为什么三个月不发货？（实际是责问客户）
办事处经理答曰：卖不动！
立即打开这个客户区域的走访记录：本产品铺货率不足10％，断货5家，即期6家，3家要货一周没有送到……
当场责问办事处经理：本产品的上月铺货目标是多少？
办事处经理答曰：50％。
追问：没达标怎么办？
办事处经理：……
此时这个客户的脸会是什么颜色？特别提示：处罚客户一定要提前做好准备，用数据说话，有理有据。客户不怕厉害，怕专业，更怕碰上“专业+敬业”的角色。处罚客户不是靠酒桌，不是靠牌桌，不是靠拍桌子！四、制订改善排期
根据走访信息、销量信息，制订改善计划，并当场沟通确认。制订奖罚制度，要客户及办事处主任当场签字，并将改善计划转发给考核、检核部门及大区内勤，有专人追踪考核。五、资源跟进，持续跟进
根据排期计划，提供相关资源支持，如促销支持等。
要求办事处经理日报重点指标达成情况。
到此，市场是不是就看完了？
区域经理看市场的内容就到这里了，不过，好像忘了一件很重要的事情。如果区域经理把这些事情做完，估计怎么也要到晚上10点。
别忘了跟客户、办事处人员一起吃个饭，这个时候的饭吃的会有滋有味。第三节区域经理如何面对最糟糕的市场一、最糟糕的市场常常都面临哪些问题
最糟糕的市场常常都面临以下这些问题：（1）前期市场遗留问题较多。（2）产品在市场遭遇水土不服。（3）市场混乱，基础薄弱。（4）市场竞争激烈，使本品无立足之地。（5）客户不配合或者问题较多。（6）营销团队瘫痪。
如果以上问题有一项存在，你的市场将很糟糕；如果以上问题有多项存在或者全部存在，你的市场就非常糟糕。什么问题都可能存在，“摆正心态，积极面对，全面调研，寻求支援，对症下药”是我们面对最糟糕市场唯一的法宝。
积极的心态是解决问题的根本。中国有句古话叫“功夫不负有心人”，只要我们敢于面对最糟糕的状况，就一定能够发现解决问题的办法。这时候，人的心态尤为重要。
调到一个糟糕的市场，是任何人都不乐意面对的，但如果你能够端正心态，积极面对，坏事也许会变为好事。面对最糟糕市场也许是你展示能力与发掘个人潜能的机会。所以面对最糟糕，营销人员应当具备以下两种心态：（1）平常者的心态。不要给自己太多的压力，用平常人的心态去对待。（2）积极的心态。主动出击，整合多方资源解决问题。二、全面市场调研是解决问题的基础
每个问题的出现，都有其发生的根源，找出问题的根源，是解决问题的基础，做一份全面、细致的市场调研报告是面对最糟糕市场的首要行为。
一份全面、细致的市场调研应当从以下几个方面进行展开：
一、市场现状分析（1）区域市场基础数据调研：包括行政区划、人口、消费水平、各项经济指标、市场终端客户数量，KA零售终端销售情况等。（2）历史销售数据分析：包括历年同比销售增长分析、产品品项增长销售分析、渠道间销售数据分析、区域间销售数据分析等。（3）区域市场特点分析：包括区域市场的消费结构分析、购买习惯分析、购买能力分析等。
二、市场竞争格局分析（1）竞争状况分析：包括当前市场上本品、竞品所采取的市场运营战略、营销手段、竞争程度的分析等。（2）竞品状况分析：包括竞品在产品组合设计、价格定位、渠道策略、促销方式等各个方面的市场具体状况分析。（3）主要竞品分析：包括主要竞品的市场竞争优劣势分析，历年销售数据分析，具体的渠道介入状况、产品组合策略、价格策略、促销策略的分析等。
三、市场发展趋势与市场潜力分析（1）整体市场发展方向分析与预测：包括整体市场需求变化的分析与预测、消费习惯与购买习惯变化的分析与预测等。（2）主要细分市场发展趋势及预测：包括区域内各销售渠道的发展预测、消费结构的发展预测等。（3）本品市场发展预测探讨：包括产品组合的市场适应性、产品价格市场定位的合理性、渠道规划的合理性、促销策略的针对性等各个方面的预测与探讨，目的在于寻找市场问题产生的原因、挖掘市场发展潜力。
通过以上市场调研，我们已经可以对最糟糕市场形成的原因有了一个大致的了解，剩下的问题就是通过有效的手段与措施，从根本上解决最糟糕市场上所面临的具体市场问题。
寻求支援是解决问题的有效手段。市场之所以变得糟糕，必然有多方面的原因，仅靠个人努力很难在短时间内使市场有所起色，此时解决市场问题最有效的手段就是寻求多方市场支援，如前任区域经理、公司各个部门、客户、现在的同事（包括上级、平级以及下级）都将成为你寻求支援的对象。
前任区域经理可以帮助你有效分析市场问题形成的根源，并对市场问题的解决提出建设性意见；争取公司各个部门的有效配合可以使你获取更多的销售政策及权威影响支持，推动市场问题的快速解决；客户是推动市场问题解决的助力器。
记住市场并不是你一个人能改变的，面对最糟糕市场的人也不止你自己，与你的同事并肩作战，才是解决问题的根本。
市场之所以糟糕，必然有其产生的根源，发现问题、解决问题我们需要对症下药，采取针对性的市场运作措施。三、对症下药，解决问题（一）新任区域经理如何面对市场遗留问题
市场遗留问题的产生往往源于沟通不畅、空头承诺、人为拖延等几个方面，我们解决前期的市场遗留问题就要从问题罗列—根源追踪—多方努力—有效沟通—全力落实等几个方面进行解决。你对待遗留问题的态度将直接影响市场遗留问题的解决程度；你对待遗留问题的态度将比最终遗留问题的解决更重要。
面对市场遗留问题我们必须保持诚信、全力以赴的工作态度，争取将市场遗留问题的损害降到最低，同时在遗留问题处理的过程中体现我们解决市场问题的能力和态度，争取获得更多方面的关注与认可，为后期市场操作树立威望。（二）新任区域经理如何面对产品遭遇的水土不服（1）基于逆向思维：产品之所以滞销及水土不服往往有着其深层原因，这时我们需要从产品滞销与竞品畅销的结果进行逆向推理，寻找其产生的根本原因。（2）基于市场调研基础上的产品细分策略：通过市场调研，开发、挖掘适销对路的产品组合或产品品项。（3）基于市场特点的产品推广策略的实施：根据市场消费结构、消费者消费及购买习惯等进行产品推广渠道的划分与相应推广促销策略的具体实施。（三）新任区域经理如何面对“市场混乱、基础薄弱”的区域市场
一个区域市场混乱往往是在价格与渠道管理上出现了问题；市场基础薄弱的原因多数是因为区域产品销量较差、形象不够好，缺乏必要的市场推动措施，品牌影响力差。
解决市场混乱与基础薄弱的现状就要从以上几个方面着手进行。进行良好的价格定位，规划良好的价格体系，并在产品管理上严格管控产品的渠道流向，细分产品渠道是解决市场混乱的有效方法。利用必要的市场操作手段与措施，在区域内展开产品推广的营销造势，推动销量的最终提升，最终使产品的区域品牌影响力得到提升，那么，区域市场基础也就必然会得到有效的改善。（四）新任区域经理如何面对“激烈的市场竞争阻止本品进入市场”的现状（1）做好品牌定位与进攻计划。也就是说在产品进入市场以前，首先对产品自身的定位及即将展开的进攻策略进行规划，避免进攻的盲目性。（2）实施蓝海战略，通过品牌定位的确立，寻找区域内的空白市场与战略空白点，避免竞争。（3）进行市场细分，寻找市场突破点，展开集中攻势，实现点的突破，最终以点带面，实现全面反攻。（五）新任区域经理如何面对客户“不配合”的消极状态
区域客户不配合往往是因为：（1）品牌的经营盈利较低。（2）市场有遗留问题。（3）品牌影响力不够。（4）经营品牌众多，对本品牌不够重视。
新任区域经理可以通过以下手段“玩转”区域客户：（1）诚信，认真帮助客户解决市场问题。（2）给客户以希望，即通过对一两个市场问题的处理或市场运作措施的开展使客户看到遗留问题解决的希望与产品盈利能力提高的可能。（3）施压，给客户以压力，推动客户改变不配合的消极状态。（4）冷处理，在一切运作手段都失效的情况下，不妨通过低调与时间拖延等方式使问题淡化，以不变应万变，变被动为主动。（六）新任区域经理如何面对营销团队的瘫痪
新任区域经理面对营销团队的瘫痪，解聘与有效激励是实现当前团队改良的有效手段，而招聘新人补充团队血液、建立完善的团队培训与绩效考核体系则是实现团队持续提升的保证。
通过以上几个步骤的实施，新任区域经理已经能够得心应手地面对最糟糕市场，实施市场危机化解了。同时，我们也清楚地认识到，面对最糟糕市场，新任区域经理必须具备以下素质：（1）在“压力”下工作的能力。（2）让数据说话的能力。（3）资源整合的能力。（4）客户与市场问题的协调能力。（5）必要的市场运作能力。（6）快速打造营销团队的能力。
如果新任区域经理能够具备上述能力，那么面对最糟糕市场不仅可以得心应手，而且应该无所畏惧了。做一名合格的区域经理，做一名称职的营销人，你就必须面对最糟糕的市场，否则将失去存在的意义。为了迎接最糟糕市场的到来，现在就让我们从自身素质提高开始进行自我提升吧！第四节区域经理如何赢得销量
衡量一个市场好坏或者主管能力强弱的最基本指标就是销量，但是我们常说销量不是万能的，没有销量是万万不能的！一、形形色色的销量
毒品销量：销量大，价格低。
废品销量：销量小，价格低。
次品销量：销量小，价格高。
极品销量：销量大，价格高。
比如，在很多厂家的基地市场上，产品销量大，但是利润贡献率不高，这就是毒品市场。这些市场的典型特征就是一只单品支撑半数以上销量，几年甚至十几年不变，不仅产品老化，渠道也在老化。产品老化的基本特征就是存在时间长，价格低、利润低。渠道老化的基本特征就是大客户座销、过分依赖分销，或者渠道过分扁平，客户众多且实力偏小。
废品市场大多是偏远新开市场，这些市场如果不能高举高打就不如不做。用低价产品供给远距离新开市场，不仅仅是劳师动众，更是废品一个，市场即使拿下，也最多收获一个毒品市场。
次品销量大多发生在边远地带，属于潜伏型市场。类似在敌占区潜伏，高举高打的目的是进行消费者培育和市场积累，盯紧对手的漏洞，并伺机寻找发动进攻的机会。在这些市场上要保持自上而下的布局态势，切勿走入薄利多销的误区，将市场的“势”积聚到一定程度，逐步下渗，做点、做线到做面。一旦竞品出现漏洞，往往能一击致命，转而形成基地市场，也就会成就极品销量。
极品销量的背后就是优秀的基地市场，基地市场就是企业的根据地，就是要给企业创造给养，就是要给企业输血。如果基地市场不能输血，只能吸血，这个企业的末日也就快到了。二、销量怎么来
销量怎么来的？在很多培训课上，这个问题的答案五花八门，销量是卖出来的，是促销出来的，是品牌拉动起来的……（一）销量在很多时候是很残酷的
对于基层业务人员来说，销量是“泡”出来的。脚上起泡，手上起泡，嘴上起泡之后，销量就一定会有的。
走街串巷逐门逐户拜访，功夫到了，脚上起泡。
到每个店里理货、做陈列，搬来搬去，手上会起泡。
向每个店主一遍又一遍地介绍产品、政策，嘴上会起泡。
对于市场主管而言，在销量有问题的时候，要率先去“泡”，然后带着业代、客户团队集体“起泡”。促销资源固然重要，但人是销量之本，过分依赖促销必然是饮鸩止渴。固本培元，只有人动起来，销量才是安全的。（二）销量公式
销量公式之一：销量=网点数。
这是一个铺货率的公式，铺货网点越多，销量就越大，它们之间是正比关系。当销量有问题的时候，不妨自检：销量是否集中在老网点上、老网点是否有丢失、新网点开发进度是否不快？无限制、没有规划的铺货率也是很可怕的。在制订铺货目标网点的时候，一定要考虑本品的品牌支撑，把茅台铺到路边小店不仅不能产生销量，反而对品牌造成无尽的杀伤。合适的网点铺货率控制是对主管甚至一个企业营销功力的考验。
销量公式之二：销量=网点数×流转率。
销量与网点数成正比的理论必须建立在流转的基础上，如果单店不能流转，铺货越多损失越大，因为即期品、过期品会越来越多，就如同只吃饭不消化一样！
那么，流转问题怎么解决？
拉动流转最好的办法是“空军支援”。广告宣传、买赠、降价、赠饮试吃等，都可以算作是常规手段。但是区域主管往往仅仅是步兵长官，空军资源不在自己手中，故而要考虑在没有空军的日子里，流转问题怎么解决。
面对这个问题，很多主管会哭天喊地发牢骚，哀叹企业的品牌力，哀叹企业的空战水平。但是却忘了一件事情，如果有足够的空战能力，步兵完全可以省略。
步兵解决流转的问题，是一个很苦很累的工程。如同死伤惨烈的巷战，挨家挨户推销，做生动化，压制竞品，做店老板工作，谈压货店、谈陈列店、谈专卖店、按照标准维护协议店等。
春种秋收是农民深知的自然规律，没有上午种下午就收的神话。种子播下去了（铺货）要有浇水、除草、施肥、捉虫、松土等一系列跟进动作，人勤地不懒就是这个道理。
销量公式之三：销量=网点数×流转率×品种数。
网点数解决了，流转率没问题了，这个市场就趋于成熟了，基本没大问题，市场管理者就可以睡大觉。
但是往往事与愿违，要么被总部销量指标追的疲于奔命，要么因为竞品的追赶而如履薄冰。在这样的市场上，在网点数与流转率不能出问题的同时，品种数的增加就是攻防兼备的唯一选择。
就单店而言，一支单品无论从销量贡献上或是从防御上都是单薄无力的。在单品的基础上进行新品附加不仅能创造新的销量，更能有效形成对竞品的阻击压制。
新品增加的目的就是补位，对于品牌规划与支撑下的价格带进行修补，防止出现盲区与缝隙。
新品增加的原则是上行，低价杀敌更能伤己，损人不利己是营销战略上的大忌。所以新品增加的同时，要遵循价格上行路线规则，从终端价格、消费拉动到通路利润都要考虑在老品的基础上上一个台阶。
利用品种数的增加来拉动销量的动作大多会在成熟市场或半成熟市场上应用。老品防御，新品进攻，形成雁阵型的产品线，这种市场一旦掌握好节奏，就往往会成为竞品的“绞肉机”。在这个阵势中，老品护盘，新品发起一波又一波的进攻，竞品往往是束手无措。
但是，一定要把握好节奏，更要把握好渠道及团队的管理。管理是守正，新品是出奇，守正才能出奇，否则奇久则妖，自乱阵脚。三、销量监控
销量怎么看？
销量是个结果！只有销量实现的时候我们才能看到数字，故而我们认为销量是个结果指标。
在营销管理中如果仅仅停留在这个层面，往往就会陷入一种无奈。
区域主管销量信息自检：（1）截至今天，本月总量，分区域、分品种、分客户的销量达成数据，与去年同期对比。（2）截至今天，年度总量，分区域、分品种、分客户的销量达成数据，与去年对比。（3）截至今天，本月当区总量，分区域、分品种、分客户的销量达成数据，这些数据与总部整体数据的进度对比。
明明白白做销量就会避免稀里糊涂吃败仗。市场的成败不在于输赢，而是能清楚地知道失败的原因。数据跟踪的过程是市场管理很重要的一部分，区域主管在获取这些数据后，一定要具备数据分析和感知能力，通过对数据的分析预判市场上的各种变化。四、销量陷阱
销量是个宝，老板最喜欢创造极品销量的主管，因而销量在考核中占了比较大的比重。
销量透支是一个很危险的游戏，过分追求销量就是杀鸡取卵。为了销量（卵），导致市场（鸡）衰竭。
我们不妨看一下市场主管为了达成销量而惯用的一些潜规则：
压客户。也就是寅吃卯粮。明压：临近月底，眼看销量不达标，给予客户政策诱惑多打款不发货，甚至只开单不拉货。暗压：利用客情等江湖手法求客户拉一把等。
压终端。以狼来了（竞品）为理由申请促销，将货大规模压到终端。
窜货。
……
如何避免销量陷阱？（1）对于形形色色的销量要有清晰的认知。（2）监控网点数量增减及竞品变化，关注网点管理质量，掌握品种数的丰富与更替。（3）建立销量追踪预警系统，提前发现并及时处理。（4）市场分类管理，不同市场的考核侧重点不同。（5）区分过程指标与结果指标，考核追踪到位，切忌过分追逐单一指标及考核上的一刀切。
销量陷阱的形成大多是重结果轻过程、重销售轻市场的懒人管理造成的。过分透支销量的结局就是在管理上越走越累，应该坚信过程好结果就好的原则，做好市场层面的一点一滴，练好营销的“童子功”，从扎马步打基础开始，忘掉销量做市场，销量陷阱自然就不复存在。第五节区域经理的头疼事一、产品不动销“产品卖不动，消费者不认可。”“市场有问题，销量下滑，找不到原因，郁闷啊！”“在某个市场干了N年了，业绩就是不增长，再没起色就要被撤了，怎么办……”自检工具之一：（1）新品铺市多少家网点？计划铺市多少家？完成多少家？（2）总铺货件数多少？目前终端总库存数多少？（3）截至今天补货几家？其他开始走量的终端有几家？有多少家一件没动？自检工具之二：（1）在哪个渠道卖不动？（2）能否把所有渠道打开，看一下各个渠道的销售情况，比如餐饮店、便利店、大商超、名烟名酒店、夜店和大排档。自检工具之三：（1）现有产品的终端状态。（2）终端生动化作业是否按照标准执行，如POP、价格贴等。（3）是否制订了新品生动化作业标准？本品在终端的位置是否是第一陈列位？有没有被竞品压制或者覆盖？自检工具之四：（1）是否制订了新品铺货话术并实施到位？（2）业代、经销商拜访是否到位、有效？是否达到客情标准？（3）终端关键人物是否清楚本品价格及政策？自检工具之五：（1）是否拿下当区龙头店、制高点？（2）形象街是否达标？（3）优势区域是否形成？（4）是否有专人负责与消费领袖人物沟通？（5）样板社区路演、展卖动作是否有标准流程及实施动作？
……【总结】（1）如果这些工具没有用或用不全，产品卖不动是正常的！（2）如果这些工具用到极致了，产品卖不动，那一定不正常！二、两支队伍，难管“客户实力小不求上进、砸价窜货怎么办？大客户占山为王、截留费用怎么办？”“团队不好管啊！现在90后的孩子吃不了苦，哄着干活都不行，郁闷啊！”“现在的终端老板（老板娘）都是‘大胃王’啊，狮子大开口，政策都要到天上去啦，稍不满意就给脸子，不卖啊！”管理工具之一：扎硬营，霹雳手段。
区域主管手中的两队人马包括直属部队（隶属企业办事处（工作站）的业代、促销等人员）和地方部队（经销商及下属、二批等），管理方法有：（1）办事处管理标准、内务制度、早会流程、每日检核、业绩点评、指标追踪、业代协防。（2）经销商、二批商配送服务管理制度（含区域、价格、串货、砸价管理）、网点分配的唯一配送制度、经销商送货人员考核提成管理流程、业代拜访及配送定格管理制度。
金刚怒目，所以降伏四魔；菩萨低眉，所以慈悲六道！
所谓霹雳手段，就是对于违规、不利于市场的行为予以“霹雳、怒目”。金刚护法，所以强将素以“狠角色”为主，无私无畏，阳光是避邪的最大法器。管理工具之二：打死仗，菩萨心肠。
例如，90后业代大多是刚刚步入社会的新兵，既无社会经验又无生活自理能力。此时主管仅用霹雳掌，一下就能把他打趴下。
菩萨心肠大慈大悲留人稳军心，霹雳手段横眉怒目炼人学技能，这就是一个能带兵打仗的合格主管的基本心法！管理工具之三：心无旁骛。
能让下属追随的无外乎一则“义”，一则“利”！义字的理解就是两个叉一颗心，从不同的方向来，奔同一个方向去，同道中人也！
区域主管在“利”的资源分配上话语权并不强，无法给予下属高官厚禄，但是不患寡就患不均，考核方式透明、奖罚分明是根本，如月初的考核指标面谈，考核指标达成看板，排名追踪，弱势业代的跟进辅导资源支持等。
何为同道？
成人达己，能把职业当兴趣的人则为同道！心无旁骛的根本就是校正职业和兴趣的角度，兴趣与职业两条线形成的角度越大，一起打仗的可能越小。
区域主管作为企业战斗团队的最基本战斗单元，如同军队的连排班基本执行层，管理能否扎实就从单兵训练、从班组建设开始。基层能否“扎硬营打死仗心无旁骛”，企业决策层能否“守正出奇”，是企业万古长青的根本所在！【总结】扎硬营，打死仗，心无旁骛！三、考核害死人
什么是结果指标，在很多培训会上答案各异。
从企业整体角度而言，结果指标与过程指标的拿捏甚为关键。宏观做局找方向，微观运营抓执行，基层作战单元承载的过程指标比例远远大于高层。这就如同金字塔结构，塔尖部分是结果，塔基就是过程指标与管理组成。企业战略目标形成结果指标，然后分解到各级战斗单元，用过程指标来支撑。
企业在拿捏的过程中往往走入误区，要么全员抓结果，忽视过程，造成初期风生水起、花团锦簇，后期满目疮痍惨不忍睹；要么全员抓过程，忽视结果，造成眉毛胡子一把抓，事无巨细，分工不明，效率低下。如同养鸡，重视产蛋率忽视养鸡，结果鸡累死了，蛋也没有了；重视养鸡忽视产蛋率，鸡肥了，产蛋率却没有了！
由于销量主导着考核，因此主管在销量指挥棒的驱赶下，直奔结果（结果指标包括销量和利润）而去，更容易忽视过程管理（过程指标包括铺货率指标、生动化指标、终端维护指标、客户开发指标等）。于是，在销量这个障眼宝物的掩盖下，不自觉地形成了花团锦簇、歌舞升平的局面。
销量考核不是万能的，在很多时候，过分的销量考核破坏性威力巨大。
营销人员最喜欢的就是短平快，喜欢做与销量有着最直接关系的动作，比如促销、买赠、压货等。喜欢拾鸡蛋，却无人能忍受养鸡这个漫长艰苦的过程，结果一定是可怕的。
过程考核的死穴就在于考核基层业代的销量。一旦终端业代的工资与销量过度挂钩，终端管理的质量就会下滑不止，这就是困扰很多企业的根源所在。【总结】过程做得好，结果自然好！第二章向啤酒行业学营销第一节懂了啤酒营销，就懂了快消品营销一、从营销的角度看啤酒
如果从专业的角度看啤酒，着眼点必然只是原料和酒体。但是从营销的角度去看啤酒，很多东西耐人寻味。
在所有的快消品行业中，啤酒行业是很有特点的，是介于饮料和白酒之间的一个行业。
总结啤酒的特殊性，归纳如下：（1）产品特点。
第一，啤酒具有强大的消费共性。与白酒、葡萄酒相比较，啤酒的消费广度是最宽泛的。在所有的酒类产品中，啤酒的消费量是最大的，国内人均消费接近30升。消费范畴已经不再受性别、年龄的局限，是一种普及率较高的消费品。
第二，由于经济的飞速发展，啤酒已经不再作为一种“奢侈品”，限制啤酒消费量的“经济”问题已经不明显。
第三，淡旺季差别在逐步缩小。（2）物流特点。
啤酒是典型的“笨重”物资，物流成本占据整个销售成本的1/5。主要物流环节在于：从企业到经销商之间的运输成本和从经销商到终端的零担配送成本。在物流成本中，啤酒不同于其他行业的地方在于：啤酒行业的运输是双向成本，即啤酒运输和酒瓶回收。这种特殊的物流特点决定了啤酒在销售中的人力成本要比饮料、白酒等行业大得多。
故此，很多企业在尝试低成本的物流体系。如青岛啤酒麾下的崂山啤酒，在2002年开始大规模上市的时候，局部市场采用的方式就是不回瓶，依靠自然回瓶的方式解决了经销商繁重的配送环节。经销商配送时只要卸完酒、点好钱就可以，不用去装瓶子、数瓶子。不回瓶也省去了所有通路繁杂的劳作，尤其是在如火的夏天。（3）渠道特点。
啤酒的消费渠道也不同于其他行业，主要消费场所为酒店、微超、夜场等，购买上以就近便利为主。啤酒作为笨重、低价值产品，与白酒不同的是，很少有“礼品”的功能，家庭消费的比例在中高端市场上不占主流（农村除外）。
综合啤酒消费终端，可以分为即饮终端和非即饮终端！
在传统渠道中，企业大多采用“一批商+二批商+终端”的三级渠道模式，这种模式的最大特点粗放经营、费用大、反应迟钝。
从目前的发展来看，缩短通路层级，小区域经营，直供终端已经成为主流！（4）营销特点。
由于啤酒的特点是介于白酒、饮料之间，故在营销上也介于这两者之间。由于饮料行业普及精耕细作，而白酒行业主流依然是通路作战，所以啤酒行业的营销几乎就是二者的混血产物。
在产品价格线上，啤酒不同于白酒的地方在于产品价格线很短，在消费价格认知上有主流从众的特点。以酒店为例，北方市场集中在3～5元，而10元以上的比例仅仅占整个消费比例的1/100（夜场除外）。
在口味选择上，啤酒的口味变化上并没有形成固定的风味特点，没有白酒的窖香、浓香等区别。但是啤酒口味的地域特征和流行特点明显，如很多地方流行10度甚至11度，而在南方市场流行6～7度的低度淡爽。二、从啤酒的角度看营销
因为混血的缘故，所以啤酒行业的营销是复杂的。以至于有人发出如此的感慨“做过啤酒，再做其他行业就没有意思了”！在快消品行业中，饮料行业以可口可乐的101系统、娃哈哈的渠道联盟及当前火爆的王老吉的“通路精耕”等为代表，几乎演绎着整个快消品的最高武功。在饮料行业，整个行业的“武功招数”差距不大，唯一差距是流派的不同。但是在啤酒行业，武功招数的差距就很大了，并且都没有形成自己的流派。（1）经销商。
经销商对企业而言，是个爱恨交加的角色。客大欺店的呼声此起彼伏！
做过啤酒行业的经销商会有很多感触：出大力气了却不能赚大钱！笨重的啤酒经常让经销商们伤痕累累——爆瓶、玻璃割伤等时有发生。天越热，劳动量越大，装卸、运输、装瓶……经销商在逐步失去话语权而沦为苦力的今天，是否就可以忽视，甚至忽略经销商呢？
经销商是企业的员工，经销商的员工更是企业的员工！企业的营销意志贯彻，不应仅仅是在企业的“嫡系部队”中，在经销商这个雇佣军层面上更应该下功夫，包括经销商培训、经销商考核、经销商内部管理提升等。
如一个啤酒经销商的手下有3个业务人员，每人800元基本工资，按销售额的0.3％提成。如此，就出现了经销商人员只卖老品、低价格产品等“恶习”，造成企业的新品或高档酒推进不力！
为了解决这个问题，企业在推新品、设计渠道利润的同时，预留了部分经销商人员奖励，按品种予以单件提成。经销商人员在配合新品铺货的时候，一天能提成上百元，当日奖励。新品铺货立竿见影！
在常规营销管理中，厂家给终端的促销可以大开大阖，但是，往往忽视对经销商人员的激励。而对经销商人员的激励，仅仅需要很小的刺激就能达到效果！建立广泛的“统一战线”，“团结一切可以团结的人”，是上策！（2）消费者。
消费的选择权往往不在于自己。由于专卖、包量等促销方式的存在，一个酒店只卖一种啤酒的现象比比皆是！
不知道最好喝的啤酒是什么味道。啤酒好像是魔水，但并没有形成固定的口味特点，消费感觉与环境密切相关。比如，在什么场所下喝啤酒，关键是什么气温喝什么温度的啤酒。
中低端市场上，啤酒消费上的品牌依赖并不强烈。决定因素在于地产情节和从众心理，后者主要决定因素在于铺货面的大小，即可口可乐的营销九字真言“看得到，买得到，想得到”！（3）销量与利润。
1万吨啤酒是什么概念呢？半个县级市的销量！
啤酒消费的强势增长，使消费的普及率在逐步扩大。一个产量十几万吨的企业，仅仅需要一个地级市场就足够，就此而言：
第一，啤酒的远程打击能力不足。在饮料行业，可乐的营销范围是根据灌装厂来确定的。未来啤酒的营销模式就是向产销分离阶段过渡，啤酒生产系统将会作为独立的社会分工出现！
第二，覆盖率越高的市场，赢利能力越大，反之，则弱！强势基地市场的打造是保障企业造血能力的最好保障。利用收购或建造分厂，实现“碉堡”式市场推进是未来主流，小企业的游击战打法将逐步退出历史舞台！第二节与一线品牌之间的攻防策略
在财力、品牌、管理等不如人的情况下，“压倒性条件下取得压倒性胜利”，永远只能是二线、三线品牌的痴心梦想。
面对全国性大品牌的进攻，任何新奇的促销几乎都要失灵，防守上顾此失彼，漏洞百出，怎么办？几乎所有的二线、三线企业都被这个问题困扰。事实上，二线、三线品牌的市场不大，但是病态市场和病态做法却不少。
与强势品牌比较，弱势企业的品牌力不足是不争的现实。但是，品牌仅仅是“势”，“势”要转化成“能”，必须依托渠道和营销体系作为转换平台，而这个平台就是企业的精细化管理的“内功”。
如果没有内功，任何新奇的促销方式都只能是花拳绣腿式的“招数”。过分强调“招数”难度，不仅会闪了自己的腰，还可能会自绊跟头！
弱势品牌靠渠道吃饭，加强内功，一隅诸侯也可能抵全国霸头！一、寻找厂商合作的“度”
今天，我们处处可以听到渠道革命、终端制胜的论调。很多企业，尤其是二线、三线企业在轰轰烈烈进行着“砍二批商、直面终端”等运动，那么渠道真的变了吗？
啤酒、鲜奶等饮料行业，具有物流分散、低毛利等特点，制约了企业全面直供的可能，而物流配送，连接消费是渠道的本质作用。在这种本质不变的前提下，渠道，能变吗？
如果说在今天，讲出渠道没变的观点，可能话没说完，立刻就会被口水淹没！
但渠道真的没变！一批商依然是一批商，二批商依然是二批商，送货收款，日复一日，年复一年。从当初的代理商到今天的配送商，从配送商又到运营商，厂家的业务人员从少到多，从多又到少，各种版本的营销模式在风云变幻，目的都是在寻找一个答案：厂商分工，寻找传说中的步调！
深度分销、通路精耕、盘中盘、直分销……到底哪个是当前最高水平的武功秘籍呢？
N年前，企业控制的重心在生产仓库，卖方市场决定了生产第一的原则。后来，企业的控制重心开始以“渠道为王”（管理成百上千个点）。当渠道出现“客大欺店”之后，企业控制重心开始向“终端制胜”过渡（管理上万个点）！
在这期间，企业的控制能力在逐步扩大，但是，渠道的物流配送本质始终没有变，兵权（促销支配及市场控制权）却在潜移默化中逐步减小。
随着企业控制范围的逐步深入，以深度分销为基础的营销模式在被企业熟练应用的同时，也在影响着一批又一批的经销商。一些企业开始将市场管理的功能逐步按照企业意志还原给经销商，由企业和经销商共同建设业务员队伍，由厂家帮助管理。
比如雪花啤酒的协作型专营分销模式，这个模式是在深度分销的基础上，企业和经销商一起建立一支销售队伍、一起管理、一体化经营。双方按照企业设计的方式去管理终端，厂商之间形成战略合作的伙伴关系，进一步增强营销渠道的稳固性。由于厂商关系更加紧密，进一步提高了忠诚度和信任度，企业对渠道的控制力显著增强。
青岛啤酒在南方江浙地区广泛实行的“大客户”运营模式，也与协作型专营分销模式类似。
不论怎样，啤酒市场上的竞争因为最佳配送半径的限制，造成啤酒的地产情节依然明显，很多市场竞争呈现犬牙交错的特点。品牌虽然是公认的第一利器，但是没有灌装分厂作为攻击平台，任何品牌都很难劳师逸远地狂奔突袭。
因此，品牌点击的威力往往很难理想化地发挥作用，相反，会因为受制于渠道，造成“飞龙在天”无法落地，“强龙不压地头蛇”的景象比比皆是。
所以，在二线、三线品牌的存活期之内，渠道依然是其赖以生存的基础！只有避实击虚借助渠道，用渠道换取品牌建立的时间，甚至是被收购的谈判砝码。
所以，不论大品牌怎么折腾，作为二线、三线品牌都不要轻易砍掉你的网络。二、渠道组合可以多选
企业对渠道的覆盖是以组合为主，任何一种渠道模式或管理模式都不可能上下通吃、百病皆治。中国独特的城乡分布格局，决定了企业必须拥有复合多变的渠道模式，而适合的就是最优秀的。
如今，很多企业在致力于打造有效的渠道模式，不同企业的着眼点不同。比如，青岛啤酒的微观管理系统重点关注的是控制终端，期间强调单元格划分、小区域配送等，这决定了青岛啤酒细化管理的特点。虽然青岛啤酒在配送上强调唯一配送、不间断配送和优质配送，但是，过分细化或限制经销商，造成窜货砸价等肆意盛行。尤其是在成熟市场，时间长了，在青岛啤酒单品作战的背景下，渠道成员利润得不到有效保障，通路怨气会日益积累。
反观雪花啤酒，在其完美的分销模式八爪鱼系统理念的指导下，强调渠道作用的同时，根据市场特点，灵活应用5～6种分销模式：（1）传统分销：以非成熟市场为主，低费用推进，自然销售。（2）深度分销：强调厂家意志的同时，管理和服务前移，在渠道结构变化不大的前提下，精耕细作，提高市场管理效率。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]