作者：易生俊,孙亚彬
出版社：中国人民大学出版社
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中层管理者实用精益管理学试读：
前言
中都有非常详细的说明，可供参考。我想引申的是，中国企业目前已经到了全面实施精益管理的时候。特别是在全球工业4.0环境下，企业倘若连最基本的管理都不能精益，从何讨论实现全面的信息化、智能化、全网联通的建设呢？其基础何在呢？质量控制措施混乱、流程一团糟、车间生产毫无章法……在这样的情况下，谈竞争力、谈发展建设，都是空中楼阁。道理其实是简单易懂的：实现精益企业管理是工业4.0发展的必要阶段。依我看，这个观点特别适用于我们中国企业的发展阶段。
以上是为丛书说明，与广大企业共勉。孙科炎2016年1月于北京
前言
中层是推动者中层是骨干——在企业管理中中层是推动者；在精益推行中，中层是全局统筹者、精益设计者和协调者。在精益管理的推行中，中层必须站在全面推行的第一线，做指挥，做全局设计。但是，目前来看，很多企业的中层管理者在这方面仍需要系统学习。问题也很明显，例如：一些企业仅仅强化基层管理者的精益执行能力，而对中层管理者的精益意识和能力缺少足够的关注。如此一来，企业便因未能从经营管理的角度去推进精益管理活动，而屡屡出现对精益管理方向把握不足，对精益推行过程掌控不力等现象，而基层精益管理亦因此成效难显。
事实上，作为居于企业组织架构中层位置的管理人员，中层管理者们肩负企业运营的重大职责。他们是否从组织中层的视角去审视精益管理，是否能够开阔视野、科学统筹、全局推动、带领全员身体力行发展精益管理，这直接关系着企业是否能够以更快、更优的速度完成企业的经营任务。因此，如何让中层管理者获得正确的精益管理知识和系统的精益管理思维，这是一件值得企业重视的大事。中层要懂精益管理模式
本书主要面向中层管理者，培养目标是帮助中层管理者从经营层面上了解精益管理应具备的观念和应熟知的管理模式，培养较高层次的精益管理素养和能力，进而为精益化推行提供准确的指导和足够的支持。为实现此目标，本书内容将表现出以下特征。（1）强系统性。目前市面上关于精益管理的书籍通常流于现场精益管理领域，然而，科学有效的精益管理不应局限于基层，作为中层管理者更需要具备高瞻远瞩的眼光、全局统筹的能力，从更高的层级去设计规划精益管理活动。帮助中层管理者做到这一点，这是本书创作时秉持的核心思想。（2）强实用性。本书立足于企业中层管理者日常管理工作，以成功企业的经营实践为例证，形象地阐述涵盖于内的精益管理理念，便于中层管理者一边联系实际，一边了解精益管理思想。对于中层管理者而言，本书的实用价值是非常高的。（3）强逻辑性。本书著述的目的是帮助读者建立中层精益管理的基本逻辑，深刻解析中层精益管理理念和知识，以便于中层管理者在头脑中形成系统的精益管理意识和科学的精益管理逻辑。全面培养中层精益把控力
基于上述目标，我们对本书进行了精细的策划。在本书中，我们将重点阐述精益模式、精益管理层次、精益管理实践以及精益组织建设等，具体包括以下内容：（1）发现精益模式。精益模式是一种突破传统的管理方式，它迎合了市场环境的变化，可以说是目前最有效率的管理方式之一。为了顺利地推行精益管理，企业和管理者应该先从自身管理理念的转变开始。本章主要阐释什么是精益，以及精益管理观念的核心思想（包括：增值、“一个流”生产、拉动式生产等）。（2）价值流精益化。价值流是对企业价值创造活动的抽象化。本章将企业价值流分为三个层次：一是车间内部的价值链，作为精益思想的发源地，车间价值流的精益化相对来说具有更多的理论支持和实践经验支撑；二是企业部门层的价值流，在这一层次中，中层管理者可发挥更多的协调作用，力求各部门以顾客价值为导向，实现协同配合；三是整条供应链层，在这一层次中管理者推行精益的对象由企业内部延伸到企业外部，将供应商与销售商也纳入企业管理的范畴。
总体上说，价值流精益化是中层精益管理遵循的核心原则，而这种精益原则在实践中亦会融会贯通。后面三章：精益现场改善、部门职能协同、供应与销售管理，都是围绕价值流精益化而做出的中层精益管理实践。（3）精益现场改善。现场改善是精益管理的重点环节。具体而言，现场改善需要关注三个方面：效率提升、效果保障和环境建设。效率提升通常采用细胞式管理、快速换模等精益手段，以此优化生产线运作；效果保障是指生产能够保质保量地完成，通常借助全面质量管理来实现；环境建设通常采用7S管理来推进，特别是对全员素养加以提升。本章将对这三方面展开讨论。（4）部门职能协同。部门职能协同是精益管理的支撑与保障。精益化的推行必须实现全员参与，需要各部门树立一体化思维，跳出本部门的利益局限去开展经营管理活动。在企业中，部门职能协同中职能体系建设是必不可少的，而且，在成本管理机制、精益研发系统、绩效支持系统等方面都需要考虑部门协同的问题。这是本章阐述的重点内容。（5）供应与销售管理。供应与销售是精益现场管理的前端与后端的延伸。良好的供应与销售管理可以帮助企业建立起良好的价值链体系。在这一章中，将重点阐述供应商管理、库存管理和销售管理三方面内容。（6）学习型组织建设。这是精益管理的智力支持，是提升企业精益管理能力的软实力，也是中层管理者在推进精益管理时需要考虑的重点。事实上，学习型组织中人员本身的循环改善意识和问题管理能力是非常重要的，为此，企业需要建立科学的教育系统，来帮助企业成员获得意识和能力。这是学习型组织建设必须紧抓的三个重点，也是本章着力阐述的三个方面。
总而言之，让中层管理者掌握基本的精益管理逻辑，端正系统的精益推行理念，这是本书创作时所秉持的核心原则。致谢
本书的研究和出版工作是一个艰辛的过程，也是一个项目团队合作的过程。在这里，我们对为这本书内容研究出过力的专家，以及执笔团队给予最诚挚的敬意。因时间和能力有限，如果发现书中不足之处，还请读者朋友们谅解，并提供批评意见以供我们改正。
我们的期望是，尽最大努力为中国企业中层管理实践提供一个系统、简要的说明。倘若这本书能够给管理者带来哪怕一点点的收益，我们也心有庆幸。谢谢各位参与者，谢谢读者朋友。作者015年12月于北京第1章发现精益模式
精益管理的最终目标是实现高质量、低成本和最短的产品交付周期时间。回归到本质，就是对客户价值的追求。那么，企业的中层管理者应该如何树立正确的管理观念，推进企业的价值追求进程呢？
事实上，一切改变起源于观念的改变。在大规模生产时代，人们已经习惯了批量生产带来的高效率，并坚持认为分工专业化是提高效率的有效方法。的确，在批量生产的时代，越是细化的分工，带来的效率提升效果越显著，但这并不是一成不变的。
随着人们消费水平的提高，市场环境已然完成了由卖方市场向买方市场的转变，企业不再是决定市场走向的主角，决定市场走向的主角变成了消费者。在这样一种环境下，以前的高效生产方式是否已经成为了阻碍进步的绊脚石？答案正是如此。目前，顾客的需求已经多变而细化，批量生产的方式已经无法实现对顾客需求迅速作出反应。可惜的是，众多的企业和管理者仍然局限于传统的作业方式和方法，效率提升之路举步维艰。
精益管理方式是一种突破传统的管理方式，它迎合了市场环境的变化，可以说是目前最有效率的生产方式之一。为了顺利地推行精益管理，企业和管理者应该先从自身管理理念的转变开始。第1节 什么是精益
精益的核心围绕价值追求。在推行精益管理之前，我们先要理解什么是精益。问题引入 企业存在的价值
我们衡量一家企业是否成功，往往是通过其各种财务指标和数据的比较。然而实际上，这些数据不过是一种外在表现，其成功的关键却总是集中在内部。也正因为如此，内部问题往往会被忽视或掩盖。
企业存在的价值就是为消费者提供他们需要的产品或服务。如果企业做不到这点，那就离破产不远了。但事实上，企业也许在创立之初的确立足于这一宗旨，但是在发展做大的过程中，却逐渐发生了偏离。我们开始束手束脚，希望现有的投资能够得到充分的回报，因此，很多时候，我们只是为了使用现有的资源而进行产出，却不是为了满足客户需要而使用资源。这无疑是一种本末倒置。而可惜的是，很多人并没认识到这一点，反倒视资源的大量投入和使用为快速发展的标志。
2009年6月1日，通用汽车公司向法院申请破产保护，制造出全球最大的工业破产案。美国有线电视新闻网称此次破产事件为“通用汽车时代的结束”。关于通用汽车的破产，很多专家参与了分析和讨论。专家们普遍认为拖垮通用汽车的原因很多，无视消费者的需求是其中非常重要的一点。
1962年，美国海洋生物学家蕾切尔·卡逊出版了《寂静的春天》一书。在这本书中，她将环境破坏的矛头指向了杀虫剂DDT。虽然受到了极大的抵触，但是该书依然推动全球人民拉开了环保主义运动的帷幕。这次环保运动指向所有不环保的生产、生活用品，包括那些不断产生废气的汽车。
受此影响，汽车消费者的目光开始投向节能环保型车辆。但是，通用汽车却一如既往地追求“大马力”，完全不考虑当前的市场需求。比如，通用汽车取消EV1电动车项目之后，开始全力推广“悍马”，而“悍马”却被人们称为“有史以来对环境危害最大的车型”。市场需求拉动产品价值流，通用汽车因其无法满足消费者的需求而相继在欧洲、美国本土失去了优势的竞争地位，其市场占有率呈现出不断下滑的态势。
除此之外，通用汽车的安全问题也颇受争议。
1965年，“现代消费者权益之父”拉尔夫·纳德律师在《任何速度都不安全》一书中，严厉地批评了通用汽车公司。他指出，通用公司对汽车的性能安全问题漠不关心，而只是一味追求新款的车型和高额的利润。纳德一语中的地抓住了通用汽车公司运作中存在的一大关键问题，并收集了多方材料来佐证了通用汽车的不安全性能和隐患。即便如此，通用汽车仍然没有对汽车安全问题引起足够的重视。
与此同时，越来越多的汽车驾驶者对通用汽车的安全质量问题提出质疑和不满。一位汽车驾驶者曾明确指出了别克塞欧小轿车的安全质量问题：在其车身轮眉内侧，固定轮眉的螺钉往往过长。在遭遇不够平坦的路面时，由于车身的上下颠簸，螺钉就可能划破轮胎，造成突然爆胎的情况，甚至导致车毁人亡的严重交通事故。显而易见，这是通用汽车设计与制造上的严重质量缺陷。但是，这类安全问题并没有在设计之初即得到应有的重视。此类产品质量问题使通用汽车的后续服务成本大幅增加，同时也给其声誉带来了严重损害。
通用汽车的例子就是典型的无视客户价值，只追求企业价值的表现。精益知识 价值与价值流
企业价值往往是相对价值，而客户价值则是绝对价值。大多数人的想法往往不知不觉地倾向于“企业本位”，容易追求相对价值；而真正决定企业生死存亡的绝对价值却被忽视。事实上，当企业以“在竞争中取胜”这一相对价值为目标时，价值实现之时可能就是停止追求之时，也是企业衰竭之时。而追求客户价值时，其追求的本源问题却是：“我们为什么而存在？”这种疑问既具有普遍性，还与未来有着密不可分的关系，因此是一种长远的价值追求。
我们可能对“价值”的定义有不同的理解，但是有一点却是统一的，那就是事物的“有用性”。在精益管理中，价值的出发点在消费者或者说客户身上。像通用汽车公司这种从企业利益出发，进而忽视客户价值的做法显然不符合精益的要求。也正因为如此，通用汽车公司偏离了企业应关注的本质问题，最终走向了落寞。
这种情况在现在的企业管理中仍然普遍存在而未获得足够的重视。精益管理思想把问题赤裸裸地暴露出来，人们才恍然大悟。于是，精益风潮兴起。
价值流是精益管理中的基本概念。价值流是一系列顺序活动的集合，涵盖了从产品概念形成到实现，或从订单交付到产成品，或从原材料到产成品的一切活动。价值流的实体表现为物料流和信息流。物料流即各阶段的产品在价值流中的流动；信息流则是伴随物料流动的各种信息的流动。
在“价值流”中，“流动”是一个非常重要的概念，也是精益管理所要追求的重要目标之一。精益管理就是以物料流和信息流的顺利流动为手段，达到价值流的顺利流动。进行客户价值创造过程中各种流的中断，就是精益管理要解决的主要问题。
一个简单的例子，传统的企业组织方式是职能部门式。这种方式有利于集中资源，实现某种特定的功能。但是，跳出部门的框架，将焦点置于产品的流动过程时，却可以看到很明显的中断情况。比如说，资料在某一个部门的堆积，产品在不同部门之间的搬运，等待被处理而进行的排队等等。一件产品并没有顺畅地走完所有的流程，而是总会出现暂停、中断，从而产生了大量的浪费。所以，精益管理力求能够消除这种中断，让价值流顺畅地流动起来。
精益管理就是站在客户的角度，尽可能地消除中断，实现价值流顺畅的管理方式。用一句话来概括精益管理的根本宗旨，那就是：适时、适量，保质、保量地提供客户需要的产品。问题引入 精益没有捷径
自精益管理盛行以来，推行精益化似乎成了一种时尚，一件企业非做不可的事。但是，在精益化大潮之中，又有多少企业做好了推行精益化的准备呢？很多人认为，精益化就如同上一个新项目，几个月至多一两年就可以看到成效。的确，精益的效果在短期内就可以显现，但是，想要维持这些效果，却不是那么简单的。
但是，企业界的浮躁之风并没受到压制。不少企业的精益化只不过是一场匆匆忙忙的管理秀，当发现精益之路的不平坦之后，我们的热情很快就会消失，一切又回到了原点。浅尝辄止的精益化之路有太多前车之鉴。
曾经有一家美国企业，号称施行精益化管理的典范，很多企业纷纷向其学习。这家企业也想当然地认为自己的精益化已经到了最完美的状态。但是，丰田公司的精益化团队证明，该企业和外界对其精益结果过分高估。
丰田团队在这家公司里选择了一条生产线，使用丰田生产方式进行改进。结果，9个月之后，这条生产线与之前的情况判若两级。其精益化的程度，令该公司和外界大吃一惊。这条生产线的所有重要的绩效评估指标都明显超出同厂的其他生产线。比如：生产产品的前置期缩短了93%，从12天减为6.5小时；在制品存货期缩短了83%，从9小时减为1.5小时；成品存货量减少91%，从3.05万件减少到2890件；生产力提高了87.5%；加班时间减少了50%。
在这之前，该公司的精益方式的确有了很显著的效果。但是，与丰田的精益方式相比，差距仍然十分巨大。由此可见，精益改进的空间是永远存在的，企业也不应该局限于短期的效果，而应立足于长远的精益。
还有一种情况是，企业习惯于向某些标杆企业学习，而把学习内容移植到自己的企业。事实上，精益的实际做法无法从一个地方复制到另一个地方。单纯的照搬照抄并不能发挥精益的精髓，即便是在同一个企业，针对不同领域或部门的精益化也无法百试不爽。
一位从事快速消费品类行业工作的管理者曾说了这样一段感受：“我们曾经在全国推出过一个名号响亮的产品，但是，如果按照这个流程体系再推出一个产品，难度却很大。因为在当前的市场环境中，如果想推出一个新品，需要考虑到的因素非常多，比如，推出的地区、产品终端、销售人员、新闻媒体、媒体付费、广告版本、产品考核期、产品投入产出比等等，哪个因素也不能少。原来的新品上市流程，根本经无法适应现实需要。原来我们的计划做法是为每个部门发一张大表格，部门之间看不到对方的数据变化，各部门对其他作业流程运行结果的预估极为简单、宽泛。当销售部根据一个阶段的实际业绩来考核后，马上就需要考虑对原来计划的广告投放和促销手段等进行调整。原始计划和执行计划完全成了两回事，这种旧的作业流程让我们在新环境里吃尽苦头……”
这家企业曾经有过成功的新产品上市，带来了可观的收益和响亮的名声。他们最初的新品上市流程，曾一度成为业内人士学习的榜样，是同行企业流程优化的参照。但是，如今他们计划再推出一个新品来完成企业的又一次飞跃时，得到的却是一个失败的结果。不过是短短两年时间，他们就必须老老实实地改进自己的流程了。精益理念 精益与持续发展
如果人们采取了有效的精益推行方法、技巧，那么稍微认真努力的话，就有可能把成本降低10%～20%。但是，很多人到这里就变得安于现状。他们认为已经取得了不错的效果，而“再改善的难度系数就会变大，等于是在难为自己”。于是，他们便在无意中放缓了追求精益的步伐。而之前所产生的精益推行效果也因此无法长久维持，转瞬间企业便又会回到过去的状态。
精益的道路是很漫长的，精益永无止境。
越来越多的企业开始重视精益化管理，他们聘请专家或邀请专业培训机构进行指导，或者推广使用精益工具……精益化活动进行得可谓“轰轰烈烈”。但是，能够一直坚持下去的企业却寥寥可数，大多数企业浅尝辄止——当企业运营状况稍有改善，或者遇到困难时，精益化活动便宣告暂停。
以最少的投入获得最大的产出一直是企业的追求，但是精益之路并没有捷径。我们也许需要反复试验，需要不断面对失败，需要针对一个细节反复做研究，这些都成为顺利实施精益管理的阻碍。也正因为如此，迄今为止精益做得最好的也只有丰田一家。即便到了今天，丰田人仍然认为：“精益改善尚未完成。”
大野耐一的说法是：“精益永无止境。”
每家企业中都存在着一些不够精益的问题，而且没有任何一家企业能够达到“无法进一步改善”的境界。而且，企业内外部环境瞬息万变，新的问题总是不断产生。因此，管理者和精益参与者都必须清醒地认识到：精益化是一个需要持之以恒的改善过程，绝不是花上数月即可完成的项目。
精益生产的开创者——丰田公司的产品和管理之所以居于世界领先水平，就在于：在其实施精益生产五六十年的历程中，丰田始终以每年5%～10%的进步速度在不断自我改善。与之形成鲜明对比的是，很多企业目前仍处于粗放式管理阶段，浮躁之风盛行，管理弊病积重难返，生产资金占用大、产品制造周期长等，这些都是不容回避的现实。在这种情况下，要想一蹴而就地实现精益化，更加不可能。而仅限于浅尝辄止的精益化活动，更是难以看到成效。
企业是不断发展的，伴随着企业成长和发展，各种问题也会出现。从这个角度来说，精益化是维持企业健康、持续发展的有效工具。因为精益管理强调不断发现问题、解决问题，追求不断的改善，最大限度地做到尽善尽美。【辅助阅读】精益管理思想简介精益管理思想的核心是精益生产方式，而精益生产方式是西方学者对丰田生产方式（TPS）的总结和完善。1996年，麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯在其《精益思想》一书中，将丰田生产方式由经验转变为理论，精益生产方式由此载入史册。那么，什么是精益呢？在《精益思想》一书中，詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯把精益生产定义为包含5个步骤的流程：定义顾客价值——定义价值流程——建立无间断的操作流程——进行拉式生产——追求卓越。在精益管理中，价值的出发点在消费者或者说顾客身上。因此，从顾客价值出发成为精益思想的重要理念。丰田生产方式的发明者之一大野耐一先生则这样阐述：我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。现代管理理论对精益并没有十分确切的定义，但是基本认为，精益生产就是通过改善组织结构、人员分工、组织运行方式和市场供求等，使生产系统迅速适应顾客需求的不断变化，并能使生产过程中一切不产生价值的活动被精简，最终达到整个供应链的最优的一种生产管理方式。精益管理思想是对精益生产方式的进一步发展，它使得生产制造企业以外的技术型和服务型企业同样可以运用精益的思想，实现更有效率的作业。精益生产方式有两大支柱：准时化与自动化。1.准时化在我们需要一件东西的时候，如果这件东西能够恰好出现在我们面前，那将带来多大的满意度？同样，如果我们能在顾客需要的时候提供必要的高质量产品，必然能够提高客户满意度进而提升企业绩效。准时化就是以此为指导理念的管理思想。概括地讲，准时化就是“在必要的时间，按必要的数量，提供必要的产品”。2.自动化精益生产中的自动化并不是我们平常所说的自动化技术，而是更多地强调人的自主能动性。日本曾经引进了一批欧美先进的自动化设备，但是，当设备发生故障时，仍然需要专门看管设备的员工通报修理人员来维修，自动化的优势并没有发挥出来。大野耐一认为，有必要让设备离开人的监视，独立运作。他借鉴了丰田集团创始人丰田佐吉的自动织布机原理，设计了可以自动停止的设备。大野耐一尝试将传感器装到设备上，当设备故障时可以自动停止工作。但是，设备暂停后并不知道问题发生在哪里，员工仍然不得不在生产线中奔跑，寻找故障出处。于是，大野耐一又安装了灯光显示板，即指示灯。这个指示灯与各个机床相连接，放在一个固定位置上，一旦出现异常，设备自动停车，技术人员也能够在第一时间进行检修，大大地提高了组长及维修部的工作效率，保证了生产的正常进行。在这种自动停止的制度中，除了设备的自动停止外，人的能动性也被充分调动。如果员工发现了异常状况，他们有权力按下装置，暂停生产线，并在有限的时间里迅速找到解决问题的办法。准时化提高了生产的效率，自动化提高了员工的质量意识，确保了产品的品质。两大支柱共同保障了对顾客需求的迅速响应。当然，光凭借准时化和自动化并不能实现精益管理，还需要遵循必要的条件或原则。3.一个核心：寻求价值增长企业对价值的追求是不停歇的。没有废品废料，投入的每一份资金都物超所值，可能是每一家企业的追求。但是，不产生价值的行为总是存在，问题也总会出现。管理者能做的，就是尽可能减少不产生价值的活动，努力寻求价值增长。完善的精益管理思想还包含众多文化理念，这就是我们要掌握的精益管理的基本原则。其中，“一个流”成为精益管理思想的核心原则，是对批量生产方式的颠覆性改善。具体内容见后文。另外，持续改善与学习也是精益管理的重要原则。第2节 转变管理观念
在精益化的过程中，管理者要经历从意识到行为的变化。因此，精益化进程首先要从理念的转变开始。案例引入 无处不在的浪费
在大野耐一推行精益管理的过程中，流传着这样一个小故事。“A，拿着那个箱子跟我来！”
在生产现场监督改善的新员工A，突然被大野耐一这样叫了一声。这时，大野耐一已经开始快速地向前走，A赶紧拿起木箱子跟了过去。
大野一边巡视生产线，一边往前走。现场工作人员都非常害怕，低头默默地工作。A则拿着箱子紧跟在大野身后。这让人感觉非常滑稽。
终于巡视了一圈，回到开始巡视之处。大野开口道：“你没有看见生产线旁边散落的零件吗？”“看见了。”“那为什么不把它们捡起来？”“您只是说让我跟在后面，并没说要把它们捡起来……”“赶快再去走一圈，把零件全都捡起来！”
于是，A又拿着箱子回到生产线，把零件全部捡到箱子里，回到大野耐一面前。大野耐一从中拿起一个零件放在手中，问道：“知道这个零件多少钱吗？”A那时只是一个刚刚加入丰田的新员工，对于零件价格一无所知。“我现在把箱子里零件的价格告诉你，你来算算一共有多少钱。”
A赶紧将大野耐一说出的数十种零件的价格一一计算出来，没想到，计算结果让他非常惊讶：那些看来毫不起眼的、散落在生产线的螺丝、按钮等零件，似乎都不值几钱，但是加起来后竟然得到了一个庞大的数字。“无处不在”的浪费已经成为企业管理最强大的杀手。事实上，正因为令人触目惊心的浪费数量和金额，使丰田生产方式不得不将发现浪费和消灭浪费作为精益管理的出发点。
很多浪费现象我们都视而不见，这是典型的违背精益理念的态度。企业的管理者应该学会发现浪费并消除浪费。精益知识 增值活动与浪费
没有废品废料，投入的每一份资金都物超所值，可能是每一家企业的追求。但是，不产生价值的行为总是存在，问题也总会出现。管理者能做的，就是尽可能减少不产生价值的活动。为此，我们有必要先了解哪些是有价值的活动，哪些是纯粹的浪费。
价值流中的全部活动按照是否能为顾客产生价值，可以分为三种：增值活动，非增值但必要的活动，非增值活动。
增值活动，是指直接能够对创造客户价值作出贡献的活动，比如说汽车的焊接。非增值但必要的活动，是指不能直接创造客户价值，但是却是增值活动实现所必需或无法避免的活动。比如说质量检验。非增值活动，是指在操作上完全不必要、应该立即消除的活动。其中，非增值但必要的活动是“一型浪费”，非增值活动为“二型浪费”。显然，“二型浪费”是精益管理致力于消除的对象。在后面的叙述中，我们把非增值活动简称为“浪费”。
研究表明，增值活动只占企业生产经营活动的5%，非增值但必要的活动约占60%，而其余35%则是浪费。显然，消费者只愿意为其中的5%支付代价，因此，企业必须致力于消除不增值的浪费。
大野耐一对企业中的浪费有明确的界定，他将浪费划分为七大类。分别是：过量生产的浪费、库存的浪费、质量缺陷的浪费、动作的浪费、加工的浪费、等待的浪费、运输的浪费，这些动作都不会产生附加价值。具体说明如表1—1所示。表1—1 大野耐一提出的七大浪费
这七大浪费被人们称为工业生产现场中最为常见的浪费现象，而这些浪费并不局限在生产领域，完全可以扩展到整个企业中。后续的学者丰富了大野耐一的理论，将浪费现象定为8种，把人力资源智慧的浪费也算在其中。实际上，这种浪费是十分普遍而且重要的。
著名的日化企业联合利华在生产线上遇到了一个难题。联合利华生产香皂的生产线上香皂盒出现一定比例的漏装现象，也就是说，有些香皂盒里没有装香皂就下了生产线。联合利华召集了几位博士学位的工程师来攻克这个难题，经过半年多的努力，耗资数百万美元后，解决方案终于出来了：在生产线上设置了一个类似X光照射的设备，就像乘坐火车和飞机前的安监设备一样，没有装肥皂的空盒马上能透视和检测出来。联合利华管理层对这个方案很满意。
而面对同样的问题困扰，某肥皂小厂生产线上的一位小工想出解决的办法。他将车间里常见的、为了通风降温的两只大铁风扇，放到香皂的生产线两侧，对着生产线上的肥皂盒狂吹。没有装香皂的空盒，因重量轻，自然被风吹下生产线。于是，这个问题在不花一分钱的情况下，迎刃而解。
大野耐一提出的7种浪费，或者说人们经常关注的浪费，都是显而易见的浪费。那些并非显而易见的员工智慧的浪费却经常被忽视。
认识增值活动与浪费是实施精益管理的前提，管理者要从辨认精益点开始，致力于一切不产生客户价值的活动的消除，逐渐实现精益化。问题引入 习惯与传统
每个人都有自己的作业习惯，每一家企业也都有自己传统的管理模式。老话说“熟能生巧”，习惯与传统使得人们行动更加迅速，的确受益匪浅。但是，拘泥于习惯或传统则可能走入思维的误区。
比如，大多数人会认为经过长年工作积累下来的经验必然优点居多、缺点很少。而任何人也都希望不利因素越少越好，这种心理使人们更倾向于按照经验来行事，甚至成为业内的“作业常识”。从上层管理者到中层管理者甚至一线作业人员，都可能被禁锢在这种经验带来的错觉中，认为现行的做法是最科学的；或即使不认为是最优的，也觉得别无选择。
在丰田汽车公司创立早期阶段，曾有一项在零件上钻孔的工作。对这项工作，很多新员工选择手动方式作业来完成，而拒绝借力于机器设备。其实，只要员工打开自动模式，机器完全可以自动钻孔。但是，员工们却认为手动作业更有效率。因为如果选择自动模式，即使钻头后来变钝了，机器仍然会继续运作，这会影响钻孔的尺寸甚至导致钻头被折断；而选择手动作业方式则可以随时掌控钻头状况。通常情况下，人们可以在30秒钟内钻好一个孔，所以他们认为手动钻孔的效率更高。但事实上，在7小时工作时间内，员工们即使毫不间断地拼命工作，也只能勉强钻好80个孔。
使用机器的自动模式钻孔一个孔需要花费40秒时间，而手动作业仅需要30秒而已——似乎手工操作方式的效率更高。不过，在这个表面现象下却隐藏着一个极易被忽视的问题：如果手动钻孔，大约每完成3个孔，钻头就会变钝，需要借助砂轮机来打磨钻头；然后再钻3个孔，再去打磨钻头。而由于当时砂轮机数量无法达到人手一台，员工每次去打磨钻头时都不得不长时间地排队等待。如果将打磨钻头所需要的时间也计算在内，那么为打磨钻头所需的往返时间便达到了10分钟。始终忙碌着的员工认为自己已是非常努力地工作，并在30秒内即可完成1个孔。实际上，他们陷入了“效率很高”的经验思维陷阱。
另外，即便是在一些已经实施精益的企业中，习惯也很可能卷土重来。我们经常可以看到，精益专家在的时候的确取得了有效的成果，但是专家一离开，企业很快恢复了原来的状况。治标不治本，员工的观念不改，旧习惯死灰复燃，精益化努力就很容易付之流水。而这些旧习惯的反复给精益环境带来了极大的冲击，人们开始怀疑精益管理是无效的，下一轮精益活动开展的阻力因此而变大。
一线员工的作业习惯与经验就已经是如此的不精益，那么身处企业运营管理核心的管理者呢？显然，管理者思维方式的精益化更加重要。精益理念 向常规挑战
习惯与传统是制约发展的重要原因，而精益思想要求我们必须跳出这些思维框架，打破传统，向常规的管理方式挑战。
受旧习惯的影响，人们会认为“以前就是这样做的”，于是产生了“历来如此”的想法和“听之任之”的行为。而恰恰是这些曾经使之收益颇丰的习惯，若是被简单地“固化”下来，那么便可能给企业带来不易觉察的损伤，对企业而言，反倒是弊大于利。这是精益推行过程中的大忌。
丰田汽车在发展初期，一直致力于生产经济实惠的中低端车型。本来这一市场定位并没有问题，但是，当他们自己的高管都不愿意乘坐丰田车上下班的时候，这一坚持是否还有必要呢？汽车的档次反映车主的地位和品位，连本企业的高管都放弃了自己的品牌而选择了其他车款，这就表明丰田对中低端车型的坚守并没有道理。如果丰田的管理者固执己见，将错失发展的契机。幸运的是，丰田经过不懈的努力打造了自己的豪华车品牌，并最终为企业跻身于世界级汽车厂商之列立下了汗马功劳。
企业容易模仿和遵守行业里固有的经营模式，甚至奉为圭臬。那些业界资深企业更是会严格坚守自己的成功之本。但是事实证明，一味遵守传统并不是好的选择，适时的、积极的变革非常必要。【应用案例】杜邦的改革美国杜邦公司是世界上最大的化学公司，从建立至今，已有近200年的历史。在这200年中，杜邦公司的组织机构几经变革。但是20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物，以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为“危机时代的起跑者”。上任没有几年，科普兰就把总经理一职，让给了非杜邦家族的马可。财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职。从而形成了一个“三头马车式”的体制。这在杜邦公司中，是史无前例的。1971年，他又让出了董事长的职务。这一变革，看似没有对组织架构进行任何调整，意义却非同小可。因为，杜邦公司是典型的美国家族公司。公司内部几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任任何高层管理职务。公司甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。而科普兰大刀阔斧的改革，彻底改变了狭隘的“家族理念”，大胆使用并授权于“外人”。而事实也证明，此后杜邦公司的几次成功，与新的用人体制密切相关。在杜邦公司，上百年来，高管只能由杜邦家族担任。人们也对此习以为常。直到问题接二连三地出现，才开始有人反思这种惯例的合理性。如果不是科普兰有挑战传统的精神，杜邦公司可能要继续延续“家族管理”的惯例。到今天，杜邦公司也许就不会存在了。
管理者作为精益化推行的主要驱动人员，跳出思维框架势在必行。但是，精益化的具体执行工作毕竟在一线员工，管理者除了自身养成打破常规的思维模式，也要培养员工的这种意识。为此，开展精益管理教育和培训是非常必要的。关于这一点，我们将在第6章进行更加详细的介绍。
敢于并彻底改变过去的习惯做法，并保证改进活动的持续性，才能改变低效率的现状，而这也正是精益管理的核心理念之一。案例引入 可乐罐的批量生产
在生产罐装可乐的过程中，可乐罐才是最复杂的部分。可乐罐也是生产供货时间中耗时最长的部分。下面，我们将可乐罐的整个生产流程进行进一步的分析。铝罐在可乐消费的整个过程中的流动如图1—1所示。图1—1 可乐罐的流动
由于采矿机械是巨大的，同时为了长期的生产计划，一次采矿可以开采的矿石数量高达几百万吨。然后，数量庞大的矿石要经由大型货车运送至化学厂进行还原，制造出氧化铝粉。当氧化铝的数量足够装满一个矿山集装箱时，就将其装船。这时，大约需要50万吨氧化铝，可以做1000万个罐。这个过程需要花费大约2周时间。然后，花费4个星期将集装箱运送到具备便宜的水力发电资源的冶炼厂。
氧化铝在冶炼厂等待大约2月时间，然后花费2个小时将2吨氧化铝制成1吨铝。一般批量冶炼的方法使每次生产铝的量要大到可以浇铸成几十个1米见方、十几米长的铝锭。在铝锭冷却和储存花费2周后，在将其运送到热滚轧厂。在热滚轧厂存放2周后进行滚轧，实际滚轧的过程只有1分钟。由于滚轧机的特性，管理人员一般选择积累某种规格的产品到一定数量时，再一次把它们生产出来。
可乐罐所需的铝板轧好后送到库存，这个存放时间大约为4周。然后，在需要时运送到冷轧厂，再存放2周时间等待加工。冷轧出的薄板切成窄条，再存放大约1个月时间。然后运到制罐厂。在经历2周左右的等待时间后，铝卷被放上操作台，冲裁成圆形盘，再进一步冲压形成没有顶的罐子。这些罐子经由传送带经过清洗、烘干、喷漆、喷彩色图案、加印文字等，再经过上光、收口、压凸缘（为了后期加盖罐顶）、喷漆等，最后送去检验。这个从铝板变成罐的过程只有10秒钟。
经过检验的罐子被传到货盘上，送至仓库待用。这个时间大约为4周。然后，被送至灌装厂等待灌装可乐，加盖罐顶，分别装进规格不同的提盒。生产出的可乐需要存放5周时间才被送至超市的仓库，然后等待2~3天被放到货架上，用2天左右卖出。
可乐在消费者家中可能要存放几天，然后被喝掉。而喝可乐的过程可能只需要5分钟。终于，在经历大约一年之后，可乐罐被回收，重新进行炼化、再生产。
整个过程中，铝罐的流动如表1—2所示。表1—2 铝罐的流动
从整个过程看，真正有价值的时间不过3个小时，而等待的时间却要花费11个月，占总时间的99%还多。原因就是过多的生产和批量处理思维。精益知识 “一个流”生产
习惯与传统的影响延伸广泛。在生产车间，我们经常看到批量处理零件的工人；在日常生活中，我们也习惯一次性处理一批相同的物品。我们想当然地认为批量处理比一个一个地处理要有效率，但是事实常常并非如此。
大野耐一在一次工厂视察中发现，一位质检女工在工作时，习惯将很多零件拿到桌面上，排放在一起然后集体进行检查。大野耐一三番两次地对她说：“你为什么不直接一个个地检查，然后再一个个地放入箱子里面呢？这样做难道不是更加轻松，效率更高么？”
女工每次总是说：“不是，我这种方式效率才更高。”这个时候大野耐一又说：“你这种方式虽然也可以，但是你可以尝试按照我的方法去做一次。”
女工认为大野耐一的提议很无聊，但是碍于大野耐一是她的上级，只好照着他的方法去做了。经过一天的尝试，每日完成5000个零件需要加班的现状被打破了。她轻轻松松地在下班之前就完成了任务。
为什么我们习惯采取批量处理方式呢？大野耐一认为，批量处理的习惯源于农耕社会时期贮存食物的传统。当时，天时不定，食物的来源也没有保障，人们因此储备食物以备不时之需。渐渐地，人们的头脑中产生了批量生产和储存的意识，并且认为这样才是有效的做法。这种意识影响了人们的生产行为，尤其是福特的流水线生产方式带来了巨大的利益后，批量处理的习惯更加不可动摇，也因为如此，大量的库存成为一种常态。
随着生产方式和市场环境的变化，批量处理方式和库存意识产生了新的问题。
批量生产或者说大规模生产造成了流程的间断，步骤与步骤之间形成的在制品存货，或者说库存，除了造成存储空间和成本的增加，还导致了不必要的搬运和等待。正如大野耐一和质检工的例子，操作者必须不断重复“放下——拿起”的动作，虽然工人感到非常忙碌，效率却很低。
离开生产线，批量处理的习惯也导致了部门之间信息和工作传递的低效率。可乐罐的案例充分说明了这个问题。
在一般的企业中，我们习惯将具备相同功能的员工和设备组织到一起，形成一个部门。当然，产品的生产仅靠一个部门是无法完成的，必须经过多个部门的共同配合。但是，产品在经由一个部门向另一个部门流动时，也将产生延迟。
由于不同部门的绩效评价是独立的，因此，每个部门只会按照最有利于自己绩效的方式安排工作。比如，对于一位运送物料的员工来说，最有效的运送方式可能就是一次运送大量的物料，一天或者一周只运送少数几次。但是，这个频率可能完全不符合物料需求部门的使用频率，因此，他们也必须进行等待，并同样以批量的方式送到下一个部门。
如果将生产一个可乐罐的全部流程集中到一起，变批量处理为单个处理，就可以消除流程之间的大量等待浪费，实现流程的流动性，从而提高效率。这就是“一个流”思想的基本思路。【辅助阅读】从批量生产到“一个流”生产批量生产方式是一种深入人心的生产组织方式。那么，传统的大规模生产思维有什么样的优点呢？在大规模生产方式下，企业会设置诸如机械工程、会计、采购、制造等部门，工厂里也会划分焊接、组装等等不同的车间。这种生产方式把具备相似技能或作用的机器和人集中到一起，实现了下面的优势：（1）规模经济。现代制造企业所使用的各种大型设备，往往具备较高的产能，造价也相对昂贵。面对高昂的投入，企业降低成本的选择就是达到规模经济。因此，企业会尽可能使产出达到最大，实现设备和人力的充分利用，降低产品的平均成本。（2）工作时间的弹性。大规模生产方式下的设备和人力的组织方式，使得工作时间比较有弹性。因为当工作安排下来时，管理者可以通过调整，匹配部门内部的设备和工作人员。而如果采用“一个流”生产，在“一个流”小组中的人员和设备将无法被自由调动，以回应突然安排的工作。在批量生产或者说大规模生产方式下，生产过程被划分为一个个的步骤，然后由不同的部门负责其中一个或几个步骤。而由于不同步骤所需耗费的时间存在很大差异，就容易造成各种在制品的存货。如果采用“一个流”的生产方式，就可以消除步骤与步骤之间的等待，尽可能快地生产出客户所需的产品。具体来讲，“一个流”有下面几个优点。（1）生产力利用更高效。传统的部门化的运营生产方式往往通过设备和人员的使用率来评价效率，实际上，当大规模生产方式生产出大量过剩的产品时，人员和设备其实是被浪费掉的。而当大量存货造成库存成本和产品瑕疵时，这部分成本同样在抵消设备和人员的使用效率。相反，在“一个流”中，我们直接用价值创造来衡量效率，人员和设备极少出现不产生价值的工作。（2）减少空间浪费和成本。大规模生产方式形成的大量存货会占据更多空间，导致空间浪费和高昂的存货成本，而“一个流”的各个环节紧密衔接，最大程度地降低了存货数量，使空间利用效率更高、库存成本大大削减。（3）安全性更高。跨部门或车间的合作，以及大量存货的存在必然产生大量的搬运工作，从而增加工伤风险。当采用“一个流”时，存货减少、在制品减少，搬运就会大大减少，从而减少工伤，提高生产的安全性。（4）品质保障。大规模生产导致存货积压，因此容易掩盖问题甚至诱发问题，“一个流”减少了存货，因此削减了这方面的风险。另外，“一个流”致力于工序的紧密衔接，一个环节出现问题就会迫使整个作业流的中断，因此，作业人员必须更加关注产品的品质，不让问题进入下一个环节，并在发现问题时，积极寻求解决的方法。由此可以看到，不仅多样化、少数量的现代消费需求要求企业建设快速反应、小批量的生产方式，单从消除浪费、创造价值的维度，“一个流”生产方式也是大势所趋。案例引入 订单拉动生产
西子奥的斯电梯公司是中国电梯、扶梯生产基地之一。西子奥的斯公司实施“拉动式”生产，这种生产模式以“订单拉动”为主体。该公司管理者曾经说过：“如果没有订单，我们宁愿不进行生产。”在该公司里，生产命令由市场订单发出，但是如何在最短的时间内完成订单所下发的任务呢？这就需要对整条供应链进行系统化的管理。
如果采用推动式生产方式，该公司的采购人员必须在当月月末将下一个月生产所需的原材料和配套产品采购完毕，整个计划周期是30天。但是，当生产管理方式转变成“拉动式”后，西子奥的斯从生产到出货的全部时间便被缩短至2个小时。
比如，如果按照合同规定，下游客户在某日中午10时前去提货，那么西子奥的斯就在当日上午8时开始进行生产。生产前，由统计部门根据客户订单，计算出生产所需的所有原材料和配套产品的数量；然后将统计单发送至上游企业，要求其在生产开始之前将所需材料和配套产品送至生产场所。一旦原料被运达，即刻开始生产。而生产完成后的成品，则立即被下游客户提走。
在西子奥的斯的生产厂区基本看不到库存原料和成品大量积压的情况，而只有极少量因为订单变化而产生的库存。精益理念 向超市学习
批量处理形成的是一种推动式的运作。由于生产效率的提高，市场呈现的是供大于求的基本状态。批量作业方式并没有从客户的角度出发，而是根据企业的生产能力和资源配置等因素制造产品，并形成库存，然后推向下游客户。但是，客户是否需要，是否有能力消化大批量的产品却没有被重视，因此，企业生产过剩，并不得不支付巨大的成本代价。
大野耐一在观察风靡美国的超级市场时发现，超市会储存一定量的存货，当货架上的产品被消费者买走时，超市会从仓库提取该产品补充到货架上，也会在必要时候向供应商发出取货的订单；假如货架上的产品没有被买走，自然不需要补货，也不需要从供应商处订货。
受到这种模式的启发，大野耐一设计了一种拉动式生产流程，即每拉动一下后一道工序，这条生产线就紧一紧，从而带动上一道工序的运转，消除了库存。拉动式生产是“从后工序到前工序取件”的作业模式，经常通过看板制度辅助实施。
下面，我们来看一个丰田组装厂的看板制度。
当组装厂从汽车经销商那里获得顾客订单后，管理部门会拟定一份均衡的生产日程表。当车体焊接部门使用了一定数量的钢板后，就会向钢板压制部门传送一份看板，通知他们再造一批钢板，送到货栈。
同样，当组装线的作业工人开始从零部件箱取用零部件时，他们会在邮箱中放置一张看板。一位材料处理员会定时查看邮箱，取出其中的看板，回到货栈取出相应的零部件，补充到组装线的零部件箱中。另一位材料处理员遵循同样的步骤，向零部件供应商那里取货，补充零部件货栈。
拉式生产思维，即根据客户的实际需求生产适量的产品，颠覆了以往的推式生产传统，避免了过剩的生产，消除了浪费。拉式生产思维也充分迎合了为客户创造价值的基本理念，实现了有效的生产。【应用案例】丰田的客户拉动战略丰田喜一郎曾确定了丰田汽车经营管理的两个主导战略：一是，以客户需求作为推动力，以最有效率的运营方式生产丰田轿车。以这个战略理念为基础发展出来的，就是震撼世界汽车工业的精益生产方式。二是，瞄准客户需求，制造使用率最高的轿车产品。这就是举世闻名的精品小车战略。按照这一战略研发制造出来的轿车，在能源、材料和用途上的使用效率都超越了当时的欧美轿车。丰田恰恰凭借精益生产方式和精品小车，创造了丰田奇迹。从两大策略中，我们也可以看出：丰田引以为傲的精益生产方式管理，实际上是一种以客户需求为拉动的管理模式。它以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益，并提高对市场的反应速度。通过“客户需求拉动”模式，丰田使企业实现了流程与客户需求之间的同步。也就是说，在开始生产前，了解客户的真实需求，精确地生产出其所需要的产品数量，以此获得生产的平衡和高效。第2章价值流精益化
从原材料采购开始到产品销售再到顾客手中为止，是企业进行价值创造的过程。在这个过程中，企业的各项生产经营活动互相关联，围绕满足顾客需求这一目的形成了一个动态的价值创造过程，或者更形象地称为“价值流”。在第1章我们已经讲到，精益管理实际上就是要实现企业价值流的精益化。
价值流是对价值创造活动的抽象化，竞争战略专家迈克尔·波特将企业的价值创造过程称为“价值链”。价值链大致可分为两大层面，一是上下游关联企业之间（即“企业外部”）的行业价值链，二是企业内部各业务单元之间的企业价值链。价值流的精益化过程就落实到这两大层面价值链活动的优化和整合上。
为了便于分析，我们将企业内部的价值链分为车间层和部门层，加上企业外部的供应链层，形成完整的价值链。第1节 车间流程精益化
车间作为生产制造产品最核心的地方，其价值链活动的精益化非常必要。可以说，车间层价值活动是整个精益化管理的基础层面，而核心又集中在生产流程的精益化上。案例引入 生产线的改造
A企业是一家女鞋制造企业，2009年，该企业获得的净利润在同档鞋业里位列前茅。而分析其成功的原因时，人们将视线落到了该企业改进的一条精益生产示范线上。
该企业经理说：“我们的目标是要将车间打造成花园式的工作环境。”正如他所说，该厂的物料从仓库领进车间后，便会被整齐地摆上货架，其他人员一看即知是什么物件，然后由班长逐组发放。只要实物无误，即可对号入座，作业效率大大提高。
大多数制鞋企业由多个车间分为裁断、针车、成型三个不连贯的孤岛型工序段，每个工序加工好的部件放于箱内，由专人搬运到中转仓，再由中转仓清点数量、做好配套再分到下一道工序生产，这样从原材料到成品下线至少需要7天，浪费了很多时间、人力和物力。
而该厂实施精益管理后，将三个主要的大工序连成“单件流”，形成一条流畅的生产线。这项改进虽然看起来并不明显，但却涉及整个生产流程的协作关系变革。当该厂600台生产机台全部实施改造后，生产效率比原来至少提高了30%，一些效率高的班组甚至提高了50%～60%。
实行精益生产，不但降低了该厂的生产成本，促进了生产能力的升级，同时也提高了产品品质。过去的流水线是批量生产，每位工人需要负责多道工序，一旦其中一双鞋存在问题，整个批次都可能出现同样的问题。而实行精益生产以后，每位工人只需要负责一至两道工序，鞋子也是一双一双生产，这样就更容易及时发现问题，及时整改，既避免了浪费材料、增加成本，又提高了成品效率。精益理念 梳理现有流程
即便是在同一条价值链上，也并非所有环节都可以直接产生价值。因为除了产生价值的价值点外，还有部分环节的作用是确保价值链的顺畅运行。
现在，某些企业对价值流的认识不够清晰，导致精益化在一开始就陷入了阻碍。这些问题集中在以下几个方面：对自身价值链缺乏应有的理解和重视，增值环节识别不清；价值链中的战略节点不明晰，核心竞争力不突出；价值链较短且利用不充分，利润的来源途径单一，主要依赖产品销售的收入；集团内部资源的配置不合理，价值链条运转不顺畅，存在极大的经营风险等。这些因素都影响制造类企业的市场竞争力和长远发展。
如果企业中确实存在上述问题之一，那么企业必须重新审视自己的价值链，理顺价值链。无论如何管理价值链，企业的任务实际只是一件事，就是：保证价值链运转顺畅，为企业实现增值目标。
从业务链条上看，上下环节业务之间一脉相承，而上下环节业务之间的相互支持自然也是情理之中的事。但是，企业的流程并非如所
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