卓越管理者处事之道(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：尤岭岭

出版社：人民邮电出版社

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卓越管理者处事之道试读：

前言

领导是一门学问，也是一门艺术。管理者要想在相应的领导职位上胜任工作，既要保持自己严正清明的本色，又要学会善于处事的本领和技能，这样才能赢得上级的赞赏、同事的支持、下级的尊重。

处事能力，绝不是一个小问题，而是关系到管理者能成就多大事业的重要课题。管理者的处事能力来源于其本身丰富的阅历和知识的积累。这种能力是通过在处理各种具体事务中体现出来的。一个卓越的管理者应具有独具匠心的创造力和较强的处事能力。

中国有句格言：“得人心者得天下。”这是真理，管理者要想赢得人心，发展事业，必须以超群的能力处理各种关系复杂的事务，才能在知识经济时代搏击进取，开拓创新，跟上时代前进的步伐。

然而，有一些管理者虽在一定的领导职位上，手中也握了一些权，但不适应飞速发展的事业，处理事务过程中抓不住主要环节，不懂得协调，不掌握分寸，不注意言行，不尊重下属人格，不善于调动下属积极性，甚至有的为达到某种目的，不择手段地做出令人不痛快的事，影响团结，影响工作，影响事业发展。

作为管理者，最难的不是能不能胜任工作，而是能否处理好与上下左右的关系。一个管理人员不管有多聪明、多能干，如果不懂得如何与上级以及周围的人相处，那么他最终的结局多半是失败的。所以，管理者只有掌握了为人处事的方法，经营事业和人生，才能达到无往不利、左右逢源的高超境界。

处事的学问实在太复杂，任何人都无法达到炉火纯青的地步。但是，当你用心分析那些成功管理者的履历时，就会发现他们都有自己独特的处事之道，由此可以摸索出一些适合自己发展的成就事业的方法。本书将告诉你用人管人之法，谋事成事之道，引导你成为一名卓越的管理者。

第一章 自身硬朗，魅力处事——打铁还须自身硬

管理者的人格魅力，是在管理者权力影响之外的、能让员工敬佩、信服的一种自然吸引力，是管理者成就事业的重要品质。人格魅力具有磁石般的作用。一个人如果只有特长，没有人格魅力，或者说人格低下，是难以打造自己的核心竞争力的，在竞争中也是难以取胜的。只有把人格与特长二者完美结合起来，才能在竞争中立于不败之地。所以，管理者应该不断加强自身的人格修养，增强自己的人格魅力。

自律是管理者不可或缺的人格力量

什么是自律？自律就是自己管好自己，是一种自发、主动的行为，是一个人内在综合素养的外在表现，是一种不可或缺的人格力量。自律程度的高低往往能体现出个人素质的高低，同时也影响个人取得成就的大小。

毛泽东有句名言：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”这说明了管理者在团队中的重要性。国家如此，军队如此，企业亦如此。

企业要卓越，管理者必须有自律精神。而企业的自律精神，又来自于管理者的自律。只有企业管理者具有自律精神，才能使企业内部的所有员工，自觉地做好自己的工作，提高对自己的要求，进而使企业具备自律精神。所以，管理者能够自律是管理者团队建设的重要前提。乔治·哈罗德是英国伯明翰地区一家汽车轮胎生产公司的领导者，同行们都敬畏地称他为“魔王”。因为在他的公司，制订各项管理条例是最少的，但却是最严密、严厉的。在建立初期，有上百人因为小小的误差被解雇了。虽然如此，哈罗德先生仍然得到了他的同僚和下属的尊敬与爱戴。只因为他也和大家一样，严于律己，遵守自己制订的管理条例的规定。要求别人做到的，他自己首先做到，一旦违犯，所受的处罚远重于对普通员工的惩戒。哈罗德的管理方式曾被一家商业期刊予以连载介绍，毁誉不一。但哈罗德却倔强得如头驴子，我行我素，旁人的闲言碎语完全对他不起作用，影响不了他根据自己的信念作出的决定，最后，流言蜚语不禁而止。因为公司骄人的销售业绩让所有长舌头的人都闭上了嘴。哈罗德还是老样子，开着一辆老式的福特车，经常上小酒馆和自己的朋友喝上一杯，痛快地笑几声。在伯明翰，商会的势力是全英最强的。每家公司领导者作出的决定都不得不考虑它的后果，以防商会来找碴，但哈罗德却没有给过商会人士上门的机会，除了礼节性的拜访，抑或是慈善募捐。哈罗德公司每年的销售额可以高达3000万英镑，而一般的同行能保住500万英镑的数目就算是佳绩了。哈罗德公司的利润递增率每年高达25％，同样把同行们远远丢在后面。在一次招聘中，50个空缺引来了3000名报考者，可见哈罗德公司在世人心目中的地位和影响力。在哈罗德的领导下，公司的所有成员拧成一股绳，劲往一处使，下层员工在努力工作，高级管理人员也并不比他们轻松多少。正是严明的纪律塑造了公司职员的自律和自觉，把个人的得失与公司的荣辱紧紧联系在一起。公司的地位也给了职员这样的信念：自己是最优秀的，因为哈罗德公司就是最优秀的。哈罗德公司是聪明智慧人物的汇集点，他们一起创造了哈罗德公司的盛名与荣誉。

由此可见，享有盛誉和卓有成就的企业，都是善于自律的企业。他们的管理者都具有这样的品质，那就是极其善于控制自己。他们很清楚只有自律者才能够律人的道理，清楚以身作则的作用。所以他们在很多方面都是一个行为的标准。这为他们树立了威望，赢得了员工的拥护，同时也使得很多政策能够很好地被执行。

有句话说得好，律己者律世，志高者品高。当一个人达到了这样的境界，他作为精神领袖的力量是不可抗拒的。所以，你有多自律，就能有多成功。一个成功的管理者，首先是一个成功的自我管理者，一个能够自我约束、自我克制的人。刘志泽是一家食品公司的经理。在公司发展徘徊不前的时候，他了解到是由于产品质量问题。明确问题所在之后，刘志泽开始了他的改进计划。他避免了紧锣密鼓的方式，他认为，这种方式除了在精神上给员工带来沉重压力之外不会有太多的好处，这种负面效应会抵消产品质量改进后的相当一部分成果，因此他采取了温和的手法。刘志泽请来广告策划专家，以轻松愉快的形式向员工灌输产品质量意识，使之深入人心并不断地得到巩固，从而成为员工的自觉意识。不仅如此，他还经常走出他的办公室，就产品质量问题与员工们展开讨论，交换意见，由此收集了许多质量改进的设想建议。刘志泽的努力终于换来了成功。全公司形成了严格的质量意识，公司的销售额直线上升。可就在年底，细心的员工发现了一个颇为棘手的问题，此次出厂的一批罐头虽然仍受到了顾客的欢迎，但这批罐头在密封方面却存在一定的问题，不符合公司对此环节的严格规定。就是否继续发货这一问题，员工们犯难了，他们把问题摆上了刘志泽的办公桌，等待着他的答复。刘志泽的回答让每一位员工都感到意外：“照发不误。”以后的事就不用再叙述了，刘志泽就为这简短的一句话毁掉了自己的所有努力。他自己订立了关于产品质量的严格标准，并要求每个人严格执行，可现在，又是他自己违背这个原则作出了决定，刘志泽失去了在员工中建立起来的威信，没有人再会相信他的决策了。其实，当员工们把是否继续发货的报告呈上来的时候，刘志泽就应该清醒地意识到：员工之所以这样做，都是因为自己严格要求、训练的结果，表明员工是何等地重视产品质量。但刘志泽的回答又无疑是在告诉他们，所有订立的要求大家严格遵循的规则都是一纸空文，毫无意义，随时都可以撕毁、推翻。刘志泽自己搬了石头砸了自己的脚。可以想见，员工们对刘志泽的所作所为何等的失望，正所谓上行下效，既然管理者都可以这样言行不一致，出尔反尔，作为下属，更没必要去遵守那一套东西了。不可避免的是，公司的产品质量如江河日下，一日不如一日。

有句话这样说：“善为人者能自为，善治人者能自治。”一家企业能否在激烈的竞争中得到发展，关键在于其管理者是否有正确的自律意识。管理者只有身体力行、以身作则，才能建立起人人都遵守的工作制度。

现在的很多管理者，总是一味去要求员工，却放纵自己。事实上，一个没有能力管好自己的人，是绝对没有能力管好别人的。管理者先要自律，才能律人。如果领导者做不到律己，就会造成负面的影响——员工会对领导丧失信心，企业也会因此而走向失败。

俗话说：待己才能待人。管理者的第一要务是自律——管理别人应从管理自己开始，掌控自己才能管好别人。但自律的养成是一个长期的过程，不是一朝一夕的事情。因此，管理者要勇敢面对来自各方面的一次次挑战，不轻易地放纵自己，哪怕只是一件微不足道的小事。久而久之，自律便会成为一种习惯，一种生活方式，你的人格和智慧也因此变得更完美。

既要能力强也要谦和待人

谦和，即谦恭平和、宁静谐和，是一种待人处事的态度。管理者待人谦和，感情投入多，人际关系就和谐融洽，就能感到事事得心应手，即使工作出现了失误或遇到了困难，下属也会真诚体谅，热心帮助，甚至会不令而动共渡难关，否则，人际关系紧张，管理者就会感到曲高和寡，孤独苦恼，工作目标就很难实现。某企业总经理何女士是一位非常有个性的女强人，她工作热情高，能力强，年轻漂亮，充满一种健康向上的活力，在事业上也是一位非常成功的企业家。纵观她的优点，最大的长处是她总是那么谦虚、关心人，待人体贴，对下属更是如此，娓娓动听的话语充满了女性的温柔。有一位采访过她的记者曾这样生动地写道：“不论你来自何方，只要有机会与她相处，她总是把你当做她屋里唯一的重要客人。当你与她说话时，她的眼神、语言总会让你忘了面对的是一名赫赫有名的总经理，而是与你亲密相伴的朋友。她会认真地倾听你的意见，让你大胆地发表自己的意见和观点。如果有别人在场，她并不会因为你仅是一名年轻的业务员或打字的秘书而怠慢你，仍然把你当做她的朋友一样热情对待。”

谦和是建立人际关系的重要基础，是工作得以顺利开展的润滑剂。管理者以诚感人，别人也会以诚而应。谦和的背后，蕴涵的是做人的真诚，展示的是人格的魅力，放射的是人性的光泽。

日本“松下电器”的创始人松下幸之助曾经说过：“谦和的态度，常会使别人难以拒绝你的要求。这也是一个人无往不利的要诀。”所以，作为管理者，要学会谦和大气，遇事胸襟博大，诚恳待人，厚德容人，用谦和凝聚人心、整合力量、营造氛围、推动发展。

有这样一个真实的故事：乔治·华盛顿是美利坚合众国的第一任总统，正是凭着他那平易近人的领导风格赢得了千万美国人的尊重和拥戴。华盛顿虽然是位伟人，但他若在你面前，你会觉得他普通得就和你一样，一样的诚实、一样的热情、一样的与人为善。有一天，他穿着一件过膝的普通大衣独自一人走出营房。他的低调让遇到的每一个士兵都没有认出他。当来到一条街道旁边时，他看到一个下士正领着手下的士兵筑街垒。那位下士双手插在裤袋里，站在旁边，对抬着巨大石块的士兵们喊道：“一、二、加把劲！”但是，尽管下士喊破了喉咙，士兵们也经过了多次努力，但还是不能把石块放到预定的位置上。他们的力气几乎用尽，石块眼看着就要滚下来。这时，华盛顿疾步跑到跟前，用强劲的臂膀，顶住石块。这一援助很及时，石块终于放到了位置上。士兵们转过身，拥抱华盛顿，表示感谢。华盛顿转身向那个下士问道：“你为什么光喊加把劲却不帮一帮大家呢？”“你问我？难道你看不出我是这里的下士吗？”那个下士背着双手，霸气十足地回答道。华盛顿笑了笑，然后不慌不忙地解开大衣纽扣，露出他的军装：“按衣服看，我就是上将。不过，下次抬重东西的时候，你也可以叫上我。”那个下士这时候才明白自己遇见的是谁，顿时羞愧难当。

谦和是一个人最闪光的人格魅力。华盛顿身居高位而能如此谦和地对待一位士兵，让人们对他产生了敬意。

谦和是一种美德，可以换来和谐和赞誉，换来别人的尊重和敬佩。心存谦和，人自相敬。古罗马政治家、哲学家塞涅卡说：“有谦和、愉快、诚恳的态度，而同时又加上忍耐精神的人，是非常幸运的。”做人谦和一些，能与别人和睦相处，得到他人的认可与帮助，为自己的成长腾飞插上“隐形的翅膀”。

一个人待人处事的方式和态度能够反映他的道德情操和思想品质。生活是一面镜子，你对它微笑，它也会对你微笑。同样，在工作中，管理者只有谦和地对待别人，才能得到别人谦和对待你的回报。泰国曼谷东方饭店曾先后四次被美国《国际投资者》杂志评为“世界最佳饭店”。饭店管理的巨大成功与总经理库特·瓦赫特法伊特尔是密不可分的。库特先生像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，其管理饭店的秘诀就是“大家办饭店”。库特先生除了有一套行之有效的管理措施之外，他的人格魅力也使他在管理这个世界著名饭店时得心应手。他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却从不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国秘书联合会数度评为“本年度最佳经理”。为了联络员工的感情，使大家为饭店效力，库特先生经常为员工及其家属举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等。这些活动无形中缩小了部门之间、上下级之间的距离，对于提高员工的积极性、融洽相互之间的关系、改进饭店的工作起到了推动作用。在东方饭店，从看门人到出纳员，全体员工都有一种办好饭店的荣誉感。员工们除了有较丰厚的工资外，还享有许多福利待遇，如免费就餐、年终“红包”、紧急贷款、医疗费用、年终休假、职业保险等。这些对于员工来说无疑是一种促使他们积极为饭店效力的极其重要的措施。一个成功的管理者，是非常善于以情感人的。谦和是无形的力量，给人以亲和力、感染力、凝聚力，能为事业的发展提供不可替代的人文优势。管理者谦和待人，尊重下属的人格，主动为下属排忧解难，让下属感受到大家庭的温暖，下属就会对你产生信赖感、归属感、顺从感，形成巨大的吸引力和影响力。

谦和待人是管理者立身处世的一笔财富。要做到谦和，并不需要惊人的异举，一言一行、一颦一笑就是谦和的最好诠释。

平易近人，放下官架子

有道是：“人格无贵贱，人品有高低。”作为企业的管理者，很容易产生高高在上的感觉，通俗说就是“端着架子”。这是管理者的大忌，也是管理者最常犯的毛病之一。有些管理者总把自己摆在“高人一等”的位置上，耍派头、逞威风，结果导致管理者盛气凌人，被管理者怨声载道，这是企业最差劲的管理。管理者不但把自己的人品降低了，同时也会使管理者与下属之间永远隔着一条无法逾越的“鸿沟”。所以，管理者必须杜绝这种现象的发生。有一位总经理从来不摆官架子，为了与部下拉近距离，他经常在业余时间里与员工玩扑克牌，以此作为打开与员工沟通交流之门的钥匙。在此过程中，大家无话不谈，性格中的优点和缺点充分暴露。牌打到兴奋处，小伙子们甚至会跟他友善地开玩笑逗大家开心。大家在娱乐中相互了解，相互沟通。他不仅是他们工作上的领导和权威，而且成了他们生活上的朋友和伙伴。

从上面这个事例中可以看出，管理者放下官架子，看似少了些官威，实则提升了自己的人品和威信。所以，管理者不要老想着自己是官而不肯放下架子，要知道，高高在上的神态总是令人讨厌的，更不会受到别人的尊敬，它只会为管理者的工作平添无数障碍。而放下官架子，在工作和交往中，以平等的态度与员工交流，则会使人有受到尊重的感觉。如果管理者可以将这样的交往方式与管理活动巧妙地糅合在一起，下属便会乐于接受你的领导，并且乐于与你交朋友。这样，你的“权力范围”就会变成良好的“关系范围”，这才是一种最佳状态。

据一些报道反映，西方国家的一些大公司已经取消了经理、董事和其他高级管理人员的专用洗手间、专用餐厅之类，他们在工厂与工人们交谈、争论，有时也跪在地上和工人们一道摆弄有故障的机器。日本的企业更甚之，公司经理、董事长在工作时间同工人穿一样的工作服，一起干活。下班之后一起到酒吧喝酒聊天，到舞厅娱乐……总之他们都取消了自己的特权，放下了高高在上的指挥者的架子，破除了他们身上保留的“神秘”和“神”的幻想，以平等的身份，以“人”的形象走入“人间”，走向员工，与员工们亲密相处。从而激发了员工们的工作热情，打消他们长期对下压式的领导的逆反心理，有了归属感、安全感、认同感，以轻松的心情投入工作，发挥出最大的积极性和创造力。

其实，对于地位比较高的人，一般人都会敬而远之，如果再摆官架子，就会把别人从你身边赶走，由于你已被自己的行为孤立起来，因此你很难开展工作，事业受挫，同时你会发现你的生活也不快乐，因为你已经没有什么朋友了。所以说，管理者要勇于放下“官架子”，与员工打成一片，建立朋友式的伙伴关系，这样，员工才愿意把心里话告诉你。有“全球第一CEO”之称的杰克·韦尔奇先生，在执掌美国通用电气公司(GE)的近20年时间里创造了大量的商业范例，一直引领着全球商业和企业管理领域的发展。他是20世纪美国最成功的企业家，同时也是一位善于放下“官架子”的老板，他经常与员工们“混”在一起，并乐在其中。他从一名技术员升任到董事长，几乎在公司的所有部门都待过，但总能和员工保持非常融洽的关系。有一次，杰克·韦尔奇在家里举办一个小型派对，不但邀请公司的高层领导，还有几名基层的员工也一起参加。为了带动派对气氛，他还让妻子准备卡拉OK，要每个参加聚会的人都献上一首歌，这样很快就让大家沉浸在香槟与音乐的欢乐之中。正当大家玩得非常高兴的时候，几名基层员工提出要先回公司去，韦尔奇感到很纳闷。原来，公司正在准备一批产品，按照正常工作时间根本无法完成，即使加班也未必能够按时交货。工人怕耽误交货的时间，只好利用周末的时间加班。做事一向果断的韦尔奇，第二天立即召开会议，研究产品的生产计划安排。经过研究才发现，实际上确如员工所说，不可能在这么短时间内就将产品生产出来。他决定重新制定生产计划，并要求考虑工人的实际情况尽快提出一个解决方案。此外，他还特地去感谢几名基层员工的合理建议。一次小小的聚会却让韦尔奇意外地发现了问题，由此可知，公司的管理者与员工广泛接触，近距离地倾听他们的所思所想，是多么的重要。所以，管理者在与下属相处的过程中，要平易近人，放下官架子，尽早消除由于上下级关系所带来的紧张和不安，这样，才能听到员工真实的意见和建议，从而使工作氛围更加融洽、和谐、自然。

由此可见，管理者放下“架子”最有效的途径就是走近下属，对下属予以充分的理解和关心。这是树立威信，提升魅力，增强领导力的重要所在。

管理者要切实做到放下“官架子”，就要不以权压人，走出办公室，把自己置身于员工中；要做员工的知心朋友，从内心深处视员工高于自己；要时刻把员工装在心里，员工有病，要用慈母般的爱关心呵护；员工有难，要用满腔热情为他们排忧解难；员工有思想问题，要用挚友的真诚开导帮助。俗话说：只有送不到的暖，没有焐不热的心；只有想不到的事，没有讲不清的理。只要管理者对员工付出真爱，员工就会把你当做避风的港湾，他们的心自然就会在你那里靠岸，你也就赢得了他们的信赖。这样，管理者与员工之间的距离就近了，关系就顺了，你的工作也就容易开展了。

总之，作为一名管理者，必须放下架子，走近下属，体察下属的心意，这样才能了解工作的真实情况，洞察秋毫、胸有成竹、运筹帷幄，成为下属心中的优秀上司。

善于反省自己，敢于认错

有这样一个寓言故事：一天，一只鸭子跑到国王面前控诉：“国王陛下，法令曾规定森林里的动物之间要相互友爱、和平相处，但现在却有人违背了这一原则。”“谁这么大胆，竟敢打破和谐的秩序？”国王急切地问道。鸭子抹了抹眼泪，委屈地说道：“今天上午，我潜到水底之前，把我的孩子托付给老马照顾，它非但没好好照管，还踩伤了我的孩子，现在，我要来讨回公道！”于是，国王在森林里召开了公开的审判大会，他把老马叫来，问道：“你受人之托，应当忠人之事，你为什么不好好地照看鸭子的孩子。”老马委屈地回答：“是的，我本应好好照看，但是，我的确不是故意的，更不是邪恶的目的，我听见啄木鸟用长嘴敲出鼓一样的声音，我以为战争降临了，我惊慌失措地急于逃避战争，不慎踩到了鸭子的孩子，我发誓，我绝对不是有意的。”国王叫来了啄木鸟问：“是你敲出鼓声宣告战争要降临了吗？”啄木鸟回答道：“是我，国王，但我这么做是因为看到蝎子在磨它的匕首。”国王叫来蝎子问：“你为什么磨你的匕首？”蝎子回答说：“因为我看见乌龟在擦它的盔甲。”国王叫来乌龟问：“你为什么擦你的盔甲？”乌龟辩解说：“因为我看见螃蟹在磨它的刀。”国王叫来螃蟹问：“你为什么磨刀？”螃蟹回答说：“我看见虾在练标枪。”国王叫来虾问：“你为什么练标枪？”虾辩解说：“因为我看见鸭子在水底吃掉了我的孩子！”听完了上面的回答，国王看着鸭子说：“现在，你明白孩子不幸的根源了吧！主要责任不在老马身上，而应该算在你自己的头上，这就是种瓜得瓜，种豆得豆。”

发现别人的错误容易，认识自己的错误难，其实，人们也经常犯下类似鸭子的错误，看不到自己的过错，总是把责任推给别人，不懂得反省自己的行为。有一个人整日抱怨生活不顺利，好像不如意的事情都发生在他的身上。他说：“这都是命运之神在捉弄我。”命运之神听到了，便来找他说：“其实这与我没有关系，只是你忘了生活中一个重要的环节，抓住了这个环节，你就会事事如意。”那人请教命运之神是什么环节，命运之神说：“把反省自己当成每日的功课。”

所谓反省就是反过来审查自己，检讨自己的言行，看有没有要改进的地方。一般来说，能够时时反省自己的人，是非常了解自己的人。他们会时时考虑：我到底有多少力量？我能干些什么事？我的缺点在哪里？我有没有做错什么？……这样一来，他们能够轻而易举地找出自己的优点和缺点，为以后的行动打下基础。同样，管理者通过深刻的自我反省，也会使自己达到一个很高的水准。一个能自我反省的管理者，才可能以身作则，发挥模范带头作用；才有可能践行自己的主张，带领团队一起成长。

反省其实是一种学习能力。对管理者来说，反省的过程就是学习的过程。有无自我反省的能力、是否具备自我反省的精神，决定了管理者能否认识到自己所犯的错误、能否改正所犯的错误和能否不断地学到新东西。美国通用公司前CEO韦尔奇虽然在任时工作很忙，但是每个星期六晚上，他总要抽出一晚上的时间，把自己关在书房里，安安静静地检查反思自己：工作上有什么没做好？哪些地方今后应该继续做好？有没有武断地做出主观的决定？对于这每星期必做的必修课，他的理由是：若每年检查一次实施成果，则一年只有一次机会可以改正错误；若每月检查一次，则一年有十二次机会改正错误；若每天检查一次，则一年有三百多次机会改正错误。所以，每天的衡量次数增多，机会当然会相对增加。因为韦尔奇的工作实在太忙了，所以只能每星期一次。正因为这样，韦尔奇才能领导危机重重的通用公司一步步走向辉煌。

韦尔奇之所以取得这么大的成就，不能不说与他的坚持自我反省有着密切的关系。

自我反省是认识自我、发展自我、完善自我和实现自我价值的最佳方法。管理者要将“反省自己”作为日常工作的一个重要组成部分，应不断地检查自己行为中的不足，以及时地反思失误原因，不断地完善自我。

曾子说：“吾日三省吾身。”对管理者来说，问题不是一日三省吾身、四省吾身，而是应该时时刻刻警醒、反省自己，唯有如此，才能时刻保持清醒。因此，管理者不妨在每天结束时，好好问问自己以下几个问题：今天到底学到些什么？有什么样的改进？是否对自己所做的一切感到满意？如果管理者每天都能提升自己的能力，必然能获得事业上的成功。

低调是高明的领导智慧

低调是一个人成熟的标志，是为人处事的一种基本素质，也是一个人成就大业的基础。我们做人、做事应该尽显低调，在低调中修炼自己。

低调是一种生存的大智慧，是一种韧性的技巧，是做人的一种美德。低调做人，凡事不张扬，实乃做人的至高境界。无论在官场、商场还是政治、军事斗争中，低调做人都是一种进可攻、退可守，看似平淡、实则高深的处世谋略。

在现代社会里，低调做人更容易被人接受，显露锋芒则容易招来祸害。事实上，低调是一种大智慧，它不是自卑、怯懦，也不是软弱、无能，更不是退缩，而是清醒中的嬗变、理智中的圆滑、愚钝中的机智。对管理者来说也是如此。某企业新来了一位总经理，他召集所有中层管理者开会，谦虚地表示自己初来乍到，请各位对企业的发展提出高见。所有的中层管理者要么你推我、我推你，要么说些无关痛痒的话。总经理也一脸谦恭，始终微笑而有耐心。忽然，一位年轻的经理站了起来，似乎憋了很久：“我们公司出现了很多问题，要想很好地发展，必须做到以下三条：第一……第二……第三……”他讲得慷慨激昂，有理有据，直指当前公司矛盾的核心。其他经理或者静静地看着他，或者低下头，专注于自己的桌面或是鞋尖。等他讲完了，会议室里谁也不吱声，一片沉默。总经理看看大家，好像明白了什么，便问：“年轻人，你多大了？做几年经理了？”年轻的经理一一做了回答。总经理禁不住批评年轻人说：“在座的有很多年龄比你大，资格比你老，学识比你高，他们对企业的发展看得就没你清楚吗？你所说的就一定正确吗？希望你以后多向老前辈请教，虚心向老经理学习。”会后，总经理却把年轻的经理请到自己的办公室，亲自关上门，拍拍他的肩膀，说：“年轻人，以后公司就靠你了。”年轻人一头雾水。总经理说：“刚才你在会上讲得都很正确，但是你讲得太尖锐、太直接了。其他经理就可能对你很不满，就会联合起来对付你，这样你的处境就会很危险。所以我才要批评你，把你救出来。以后你要记住：高标准做事，低调做人。”年轻的经理如醍醐灌顶，感叹这是职场重要的一课！

拿破仑曾经说：“有才能往往比没有才能更危险；人不可避免地会遇到轻蔑，却更难不变成嫉妒的对象。”所以越是有才华的人，越是官居高位的管理者，就越要保持低调。有句话说：“处事须留余地，责善切戒尽言。”管理者做人，也要谨以安身，避免成为别人关注和攻击的目标，这体现了低调做人的方法论。

有道是：地低成海，人低成王。一个人不管取得了多大的成功，不管名有多显、位有多高、钱有多丰，面对纷繁复杂的社会，也应该保持做人的低调。这是每一位企业管理者应该做到的。2002年的北京国际电信展上，华为总裁任正非正在公司展台前接待客户。一位上年纪的男子走过来问他，华为总裁任正非有没有来？任正非问，你找他有事吗？那人回答，也没什么事，就是想见见这位能带领华为走到今天的传奇人物究竟是个什么样子。任正非说，实在不凑巧，他今天没有过来，但我一定会把你的意思转达给他。

可见，大凡成功的管理者，从来不习惯炫耀自己，他们总是不张扬，处世朴实。与一些喜欢抛头露面、夸大其词的管理者比较起来，其不爱出风头的个性，显得十分可贵。

现如今，很多企业经营者热衷于声望的提高，喜欢参加“大企业家”、“企业名流”、“杰出才俊”等的评选。几经周折，终于当选，颁奖大会风光热闹，报刊杂志喧腾一时，亲朋好友庆贺一阵，事实上对企业家个人的领导经营能力、公司运行的好坏，并没有实际的帮助，也无法增加个人财富。所以，企业的经营者不可过分在意自己的名望，更不可相信名望能为你带来什么实际利益，“虚名”只会累人而不会助人。

低调做人是管理者为人处事的一种境界、一种风范，更是一种思想、一种哲学。我们强调管理者要做人低调，其实不仅没有降低管理者的身份，反而更抬高了管理者的位置，因为表面看是低了，其实在人们的心目中却高了。威信高了，别人自然会更加尊重你，这也是充满辩证的思想。管理者若认识不到这一点，一味地抬高自己的地位，无论什么时候都注意自己的身价，总想获得别人的认可，对人不能真心地尊重，这样，在众人的心目中就不会有更高的威信。

低调做人是具有一种品格和姿态，也是有一种修养和胸襟，更是一种智慧和谋略，总之，是管理者应具有的最佳姿态。甚至可以说——低调做人是一个管理者成就大事的最基本的前提。

拉近距离，秀出你的亲和力

所谓亲和力，简单地说，就是具有一种让人想去亲近你的情感魅力。对管理者而言，亲和力是以自己的高尚品德和人格魅力联系和带动周围的人，向周围辐射而产生的影响力和感召力。

在管理工作中，有亲和力的管理者更受员工的欢迎，因为他让人感觉友善，相处起来舒服、自然，总能营造出一种和谐的工作环境。这个道理很简单，渴望与人亲近，追求和谐相处，是人类的基本需求。亲和与温暖的感染力大于严厉和粗暴的。春天般温暖的脸总让人不舍得离开，而寒冬般冰冷的容颜只会让人望而止步。

作为一个企业管理者，亲和力非常重要，缺乏这种能力，会造成上不满意、下不开心，人际关系紧张，工作压力大，彼此难以默契，人人处在一种隔离的状态中，最终会导致管理跟不上，工作难以顺利开展，凝聚力难以形成，整个企业如同一盘散沙。

亲和力，是一个人培养良好个性、求知成才、立人立业的重要条件，是交往沟通、增进友谊、构建和谐的坚强动力。说得透彻些，它就是一种处事的能力。这种能力，表现为一个人在世界上、在社会中、在单位里是如何待人接物的。

国外的一些企业家十分重视员工亲和力的强弱，尤其是服务行业，甚至把它作为从业人员特别是管理人员必备的素质，原因是亲和力是情商的主要指标，能直接反映一个人情商的高低，情商高的人善于表情达意，因此，良好的亲和力能拉近管理者与员工之间的心理距离，从而产生最大化的管理热能和经济效益。

很多事实证明，具有亲和力的管理者最讨人喜欢，他们不端“官架子”，常常“忘掉”自己的身份，与普通员工真诚交流。他们把自己的亲和力逐渐变成了影响力，使员工忠诚地跟随自己。作为索尼公司的创始人，盛田昭夫具有非凡的亲和力，他喜欢和员工接触，经常到各个下属单位了解具体情况，争取和较多的员工直接沟通。稍有闲暇，他就到下属工厂或分店转一转，找机会多接触一些员工。他希望所有的经理都能抽出一定的时间离开办公室，到员工中间去，认识、了解每一位员工，倾听他们的意见，调整部门的工作，使员工生活在一个轻松、透明的工作环境中。有一次，盛田昭夫在东京办事，看时间有余，就来到一家挂着“索尼旅行服务社”招牌的小店，对员工自我介绍说：“我来这里打个招呼，相信你们在电视或报纸上见过我，今天让你们看一看我的庐山真面目。”一句话逗得大家哈哈大笑。气氛一下由紧张变得轻松，盛田昭夫趁机四处看一看，并和员工随意攀谈家常，有说有笑，既融洽又温馨，盛田昭夫和员工一样，沉浸在一片欢乐之中，并为自己是索尼公司的一员而备感自豪。还有一次，盛田昭夫在美国加州的帕洛奥图市看望索尼公司的一家下属研究机构，经理是一位美国人，他提出想和盛田昭夫合几张影，不知行不行。盛田昭夫欣然应许，并说想合影的都可以过来，结果短短1个小时，盛田昭夫和三四十位员工全部合了影，大家心满意足，喜气洋洋。末了，盛田昭夫还对这位美籍经理说：“你这样做很对，你真正了解索尼公司，索尼公司本来就是一个大家庭嘛。”再有一次，盛田昭夫和太太良子到美国索尼分公司，参加成立25周年的庆祝活动，夫妇特意和全体员工一起用餐。然后，又到纽约，和当地的索尼员工欢快野餐。最后，又马不停蹄地赶到亚拉巴马州的杜森录音带厂，以及加州的圣地亚哥厂，和员工们一起进餐、跳舞，狂欢了半天。盛田昭夫感到很开心，很尽兴，员工们也为能和总裁夫妇共度庆祝日感到荣幸和自豪。盛田昭夫说，他喜欢这些员工，就像喜欢自己的家人一样。依靠索尼高层管理者的这种亲和力，使公司里凝聚成一股强大的合作力量，并凭借这么一支同心协力的队伍——他们潜心钻研、固守岗位、自觉负责、维护生产、不为金钱追求事业，勇于开拓他乡异国的销售事业，先锋霸主索尼公司才能屡战屡胜，一步一个脚印，在高科技优新产品开发上，把对手一次又一次地甩在后面。

从这个故事中，我们看到了一个管理者平易近人的亲和力，以及这种亲和力给企业带来的凝聚力和为企业发展带来的巨大的推动作用。对于管理者来讲，亲和力实在是一种不可或缺的品格，它对于提升个人魅力和凝聚团队，具有非常关键的影响。

管理者培养亲和力，首先，应该在“亲”上下功夫。如果一个管理者总是一脸威严和冷漠，没有笑脸，拒人于千里之外，让人望而却步，是不会有亲和力的。只有怀揣爱心，以同情、友情、亲情和热情陶冶自我、关爱他人，互相打动、互相感染、互相影响，才能凝聚成一种超常的智慧和力量。其次，还应该在“和”上做文章。一个管理者如果只有霸气而无和气，只有高傲而无谦和，只有尖刻而无和善，那就会成为孤家寡人，是难有作为的。所以，管理者只有温和一些、谦和一些，才能赢得人心。

亲和力是管理过程中一个不可或缺的因素：它贯穿于管理过程的始终，是协调上下级关系的调节剂，是提高员工工作能力的“兴奋剂”。作为新时代的企业管理者要用爱心、情感、智慧来酝酿、发展、壮大这种亲和力，使之成为企业发展的不竭动力。

以身作则，树立榜样

俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”在企业中，管理者就要起到“火车头”的作用，通过自己的榜样作用去影响和带动员工，使员工成为追随者，跟着一起干，同时鼓舞员工朝着工作的预定目标迈进，给他们追求成功的力量。三国时期，曹操带兵军纪十分严明，并且自己也以身作则，带头遵守，因此，他的军队很有战斗力，很快就消灭了多股强大的军阀割据势力，统一了中国北方。有一次，曹操率领士兵们去打仗。那时候正好是小麦快成熟的季节。曹操骑在马上，望着一望无际的金黄色的麦浪，心里十分高兴。正当曹操骑在马上边走边想问题的时候，突然“扑棱”一声，从路旁的草丛里窜出几只野鸡，从曹操的马头上飞过。曹操的马没有防备，被这突如其来的情况吓惊了。它嘶叫着狂奔起来，跑进了附近的麦子地。等到曹操使劲勒住了惊马，地里的麦子已经被踩倒了一大片。看到眼前的情景，曹操把执法官叫了来，十分认真地对他说：“今天，我的马踩坏了麦田，违犯了军纪，请你按照军法给我治罪吧！”听了曹操的话，执法官犯了难。按照曹操制定的军纪，踩坏了庄稼，是要治死罪的。可是，曹操是主帅，军纪也是他制定的，怎么能治他的罪呢？想到这里，执法官对曹操说：“丞相，按照古制‘刑不上大夫’，您是不必领罪的。”“这怎么能行？”曹操说，“如果大夫以上的高官都可以不受法令的约束，那法令还有什么用处？何况这糟蹋了庄稼要治死罪的军令是我下的，如果我自己不执行，怎么能让将士们去执行呢？”“这……”执法官迟疑了一下，又说，“丞相，您的马是受到惊吓才冲入麦田的，并不是您有意违犯军纪，踩坏庄稼的，我看还是免于处罚吧！”“不！你的理不通。军令就是军令，不能分什么有意无意，如果大家违犯了军纪，都去找一些理由来免于处罚，那军令不就成了一纸空文了吗？军纪人人都得遵守，我怎么能例外呢？”执法官头上冒出了汗，他想了想又说：“丞相，您是全军的主帅，如果按军令从事，那谁来指挥打仗呢？再说，朝廷不能没有丞相，老百姓也不能没有您呐！”众将官见执法官这样说，也纷纷上前哀求，请曹操不要处罚自己。曹操见大家求情，沉思了一会说：“我是主帅，治死罪是不适宜。不过，不治死罪，也要治罪，那就用我的头发来代替我的首级（即脑袋）吧！”说完他拔出了宝剑，割下了自己的一把头发。

曹操“割发代首”，展现了管理者的自律，落实法制，践行“以身作则，为人典范”的领导主题。正所谓：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。管理者只有严格己身，以身作则，才能起到表率作用。

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则，做到言行一致，表里如一，要求别人做到的，自己必须首先做到，要求别人不做的，自己必须首先不做。比如说，要求员工遵守时间，管理者首先要做出榜样；要求下属对自己的行为负责，管理者也必须明白自己的职责，并对自己的行为负责。只有以身作则的管理者，才能调动其下属的自觉性，并影响他们朝着良性的方向发展。管理者自己做不到，就不能严格地要求下属去做；要求下属改掉坏毛病之前，要先改掉自己的坏习惯。从前，有一个宰相，他的妻子非常重视对儿子的教育，每天不辞劳苦地劝告儿子要努力读书，要做个有礼貌、讲信用、忠于国君的人。而宰相却从来不劝告儿子，他只是早上离开家去上朝，晚上回来在书房里看书。爱子心切的夫人终于忍不住对丈夫说：“你别每天只顾着你的公事和看书，你也该好好地管教管教你的儿子啊！”宰相拿着书本，眼也不抬地对夫人说：“我时时刻刻都在教育儿子啊！”

身教重于言教，榜样的力量是无穷的。行为有时比语言更重要，管理者的力量，很多时候往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的。在一个组织里，管理者是众人的榜样，一言一行都被众人看在眼里，只要懂得以身作则来影响下属，管理起来就会得心应手。日本著名企业家士光敏夫的“以身作则”精神，已经成为企业家激励员工的典范。他说：“员工要三倍努力，老板要十倍努力；员工学习的是上司的行动，上司对工作的全身心投入是对员工最好的激励。”士光敏夫不仅这样说，也这样做了。1965年5月，东芝电气公司业绩惨淡，濒临倒闭，68岁的士光敏夫被请出山，出任东芝电气公司经理。当时，东芝公司的作风华而不实，奢侈成风。经理室及部门主管办公室都备有专用浴室与厨房，而且还雇用了专职厨师。士光敏夫第一天到任就拒绝了经理食堂的菜肴，他说：“不是有普通员工食堂吗？从那儿拿饭就可以了。”他决定拆除各级干部的专用厨房设备，把经理的专职秘书调走，经理秘书由其他秘书兼任。这些举措震动了东芝公司每一个员工，员工议论纷纷，说现在跟以前的“东芝”不一样啦！士光敏夫用自己的言行教育了每一位员工，有了这样以身作则的管理者，员工更有干劲，企业越来越有活力。

对于管理者而言，不但要做到以理服人，更重要的是要做到以身示人、以德服人，靠身体力行、以身作则来教育员工，这样才能收到良好的效果。三洋公司的总裁井植薰以身作则，可谓榜样的典范。1969年，井植薰接替了三洋的董事长和总经理职位，他从来不为自己格外制定什么标准，要求别人做到的，他自己首先做到。公司的规章制度，也是极力遵守，从不纵容自己越轨。例如当时三洋公司推出的力戒“去向不明”政策，井植薰就带头遵守。当时还没有手机等先进的通信设备，一旦有什么紧急的事情要找什么人员，而他不在公司又不在家，没人知道他的去向时，往往会误大事。所以，针对这一情况，井植薰要求所有人员外出，必须让公司知道。井植薰每次外出，必定让公司某人知道他的去处，即使是私事也不例外。这样，这项制度就在当时的三洋公司推行开来，全体员工没有任何怨言。井植薰常说：“不能制造优秀的自己，怎么谈得上制造优秀的人才。优秀的领导人才能制造出优秀的人，再由优秀的人去制造优秀的商品、更优秀的自己和更优秀的他人，就是三洋的特色。”井植薰要求员工尽力为公司考虑，他认为，如果一个员工下班后一步跨出公司就只过自己喜欢的生活，那他一辈子也不可能被提升到重要的职位上。员工应该站在更高层次来要求自己，完善自己。这一点，井植薰也是从自己开始做起。对于他来说，一天除了睡觉之外，其余都在考虑公司的事情。井植薰在教导下属“如何做”时，总是先要求自己能率先做到，正像他在一次谈话中所说的那样：“领导者如果以为公司的规则，只是为普通员工制定的，那就大错特错了。它应该是公司全部的人都必须遵守的规矩，包括部门经理以及总经理、公司总裁、董事长等高层领导人。如果以为自己是高层领导，下面的事有人代做，就以为迟到几十分钟无关紧要，那是绝对行不通的。大家都听过‘上行下效’吧？前面有榜样，后面就有跟随者。这种模仿，长久如此便会造成公司上下的懒散作风，这足以让一个前景大好的公司面临失败的深渊。”有一次，一位记者问他：“您现在年事已高，还以身作则，会不会太累？”井植薰回答道：“再累也得坚持啊！不以身作则，对下属就不可能有号召力和感染作用。我作为三洋的董事长、总经理，在国内有7万双眼睛盯着我看，大家都在注视我的行为，我必须谨言慎行，不能有半点失误。”

在企业中，管理者要注重自己在组织中的榜样作用，要清楚作为公司或部门的负责人，一举一动都会受到所有员工的关注，都会影响到员工的积极性及言行。如果管理者能够率先垂范，能以身作则地努力工作，那么这种热情和精神就会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，管理者的榜样作用具有强大的感染力和影响力，是一种无声的命令、最好的示范，对下属的行动是一种极大的激励。

正视错误，勇于承担责任

听过这样一个笑话：有一个牙科医生，第一次给病人拔牙，非常紧张。他刚把牙齿拔下来，不料手一抖没有夹住，牙齿掉进了病人的喉咙。“非常抱歉，”牙科医生对病人说，“你的病已不在我的职责范围之内了，你应该去找喉科医生。”当这个病人找到喉科医生时，他的牙齿掉得更深了。喉科医生给病人做了检查。“非常抱歉，”喉科医生说，“你的病已不在我的职责范围之内了，你应该去找胃病专家。”胃病专家用X光为病人检查后说：“非常抱歉，牙齿已掉到你的肠子里了，你应该去找肠病专家。”肠病专家同样做了X光检查后说：“非常抱歉，牙齿不在肠子里，它肯定掉到更深的地方了，你应该去找肛门科专家。”最后，病人趴在检查台上，摆出一个屁股朝天的姿势，医生用内窥镜检查了一番，然后吃惊地叫道：“天哪！你这里长了颗牙齿，应该去找牙科医生。”

这个笑话听起来让人忍俊不禁，但却是对社会存在的一种现象的讽刺。我们每个人都承担着一定的责任，有许多人，之所以一生一事无成，皆因为缺乏勇于承担责任的精神，常常以自由享乐、消极散漫、不负责任、不受拘束的态度对待自己的工作和生活。如果将自己本该承担的责任推给别人，最终结果只能是一事无成，无可避免地沦为工作和生活的失败者。

在工作过程中，总会出现一些不可避免的错误，作为管理者理应勇于承担责任，从中吸取教训，避免下次再犯。但在现实工作中，一提到追究责任，有些管理者就会不由自主地紧张起来，原因就是怕自己承担责任或者受到牵连被追究。很多管理者处理危机的能力和担当意识不强，一味地推卸责任，例如，事情搞砸了，却在上司面前说这件事是某下属做的，“他没有按我的意思做”，“我原本没要求他这样做”，“他自作聪明”等。这样的管理者已习惯于将责任推得一干二净。久而久之，下属便会人心涣散，离他而去。而在睿智的上司眼里，你同样是一位不合格的管理者。某公司的主要业务是帮助企业操办各种展会，去年年底他们在上海举办了一场答谢客户的庆祝活动。因为公司总部不在上海，所以邓经理部门的5个人都被动员起来，赶到上海参与筹备工作。几个人没日没夜加班干活，非常辛苦。庆祝活动开始前的两个小时，邓经理陪同老板来到会场视察。精明的老板还是在会场上发现了一些问题，例如活动的背板不够漂亮，室内空调的温度太高，等等。邓经理跟老板说：“抱歉，我一直不在本市，没想到他们会搞成这样。”老板听完后，只讲了一句话：“邓经理，我白请你了，如果今天都是他们的错，你在干什么？”庆祝活动结束后，老板便将邓经理开除了。回到公司总部，老板召开了一次管理层的领导会议，他发言说：“我警告我们公司的管理者们，如果有谁说‘那不是我的错，而是他（其他的同事）的责任’之类的话被我听到，我就立刻请他走人。这种人显然对我们公司没有足够的专注与忠诚，就好比你站在那儿，眼睁睁地看着一个醉鬼坐进车子里开车，或任何一个没有穿救生衣的小孩单独在码头上玩耍。也许你有权决定你个人的行动，可是我不会容许这种事情在公司内部发生，在这里任何有损公司利益的事情一旦发生，所有的人都有不可推卸的责任。所以，不论是不是你的工作范围，只要是关系到公司的直接利益，都要毫不犹豫地加以保护，这样的领导才是肯负责的、也是我需要的人。”

管理者是什么？对此的诠释众说纷纭，但是有一点是肯定的：管理者就是责任者！

古人云：“在其位，谋其政；司其职，负其责。”作为管理者，不管你的权限范围有多大，管理者都应该在自己的权限范围内，承担起相应的、最大的管理责任。管理者勇于承担责任，应该说这既是一项原则，更是领导魅力和艺术的展现。遇事推诿，做事前“拍脑袋”定夺，出事后“拍屁股”闪人，见功就上，见过就躲，这样的管理者无疑会失去民心。反之，一个善于承担责任的管理者，肯定是一个值得信赖的领导，以德服人才会得民心，焕发出不竭的凝聚力。

很多时候，权力与责任是成正比的，你能承担多少责任，才能拥有多少权力，如果管理者手中握有的权力与肩上担负的责任不成比例，那么这个管理者很难说是合格的。因此，管理者在享受权力的同时，必须勇于承担责任。刘刚是一家公司的采购经理。有一次，他发现自己由于估计不足犯了一个很大的错误。原因是银行针对零售采购商严格规定，不得超支所开账户上的存款数额。如果账户上不再有钱，公司就不能购进新的商品，直到重新把账户存满——而这通常要等到下一个采购季节。那次正常的采购完成之后，一位日本商贩向刘刚展示了一款极其漂亮的新式手提包。可这时刘刚的账户已经余款不多。刘刚知道应该早点准备好一笔应急款，好抓住这个机会。此时他只有两种选择：要么放弃这笔交易，而这笔交易对公司来说肯定有利；要么向公司老板承认自己所犯的错误，并请求追加拨款。正当刘刚坐在办公室里苦思冥想时，公司老板碰巧顺路来访。刘刚当即对他说：“我遇到麻烦了，我犯了个大错。”他接着解释了所发生的一切。尽管公司老板不是个喜欢大手大脚花钱的人，但他深为刘刚的坦诚所感动，很快设法给刘刚拨来所需款项，手提包一上市，果然深受顾客欢迎，卖得十分火爆。刘刚从这件事中汲取了教训。

面对犯错的最佳对策是诚恳地承认错误，勇敢地承担责任，并积极地寻求补救的办法。推卸责任或避而不谈，只能适得其反。如果管理者只是顾全面子，不敢承担责任，那最终吃亏的只能是自己。所以，发现错误的时候，管理者不要采取消极的逃避态度。而是应该想一想自己应怎样做才能最大程度地弥补过错。只要能以正确的态度对待它，勇于承担责任，错误不仅不会成为你发展的障碍，反而会成为你向前的推动器，促使你不断地、更快地成长。

第二章 树立威信，权威处事——别让权威打折扣

权威是一种力量，是权力与人格力量的聚合。权威不是权力，权力是领导和管理某一单位的资格证明，而权威则是领导和管理好一个单位的保证。管理者权威的获得，有来自职位权力的因素，但更多的却是通过自己的实践去树立良好的个人形象。实践出真知、出权威、出英雄。新时代的成功管理者必定是那些具有人格魅力、较高权威的人。他们以一种强劲的号召力和吸引力，激发起下属的崇敬之情和忠诚之意。

权威是管理者成功的关键

有这样一个故事：某著名化学家在为学生们讲课，讲台上放着一个瓶子，他对学生们说：“这个瓶子里装有带臭味的气体，我想测验一下这种臭气的传播速度，一会儿，当我将瓶盖打开后，谁闻到了臭味，谁就举手。”说完，化学家打开了瓶盖。15秒过后，前排学生举起了手，称自己闻到臭味，接着后排的人也陆续举手，纷纷称自己也已闻到臭味。最后，化学家笑着对学生们说：“其实瓶中什么也没有。”学生们愕然了。

这个故事揭示了一个社会现象——权威效应，是说如果一个人地位高，有威信，受人敬重，那么他所说的话容易引起别人重视，并被人们相信其正确性，即“人微言轻，人贵言重”。

同样的道理，在企业团队管理中，作为一个管理者，就应该有自己的权威，通过自己的言行积极影响周围人和下属的行为，以此形成自己非凡的影响力。

所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是使被管理者信任和服从的一种强劲的号召力，强大的吸引力和非凡的影响力。

俗话说得好，“不怕群众意见大，就怕管理形象差”。在一个单位中，管理者的威望和影响力非常重要。管理者要树立威信，是因为管理者不同于众人。普通大众只要干好自己的事就可以，不用借助威信去带领别人做什么。而管理者则不然，管理者不树立威信，就无法起到“领头羊”的作用，无法依靠众人取得成功。1870年3月17日夜晚，法国最漂亮的邮轮之一“诺曼底”号，载着船员和乘客在从南安普敦到格恩西岛的航线上行驶。凌晨4点，它被全速行驶的重载大轮船“玛丽”号在侧舷上撞了个大窟窿，迅速下沉。顿时，人们惊慌失措地涌向甲板。这时，船长哈尔威镇静地站在指挥台上说：“全体安静，注意听命令！把救生艇放下去，妇女先走，其他乘客跟上，船员断后，必须把至少60人救出去！”船长威严的声音，稳定了人们的情绪，当大副报告“再有20分钟船将沉没海底”时，他说：“够了！”并再一次命令：“哪个男人敢排在女人的前面，就开枪打死他！”于是，没有一个男人抢在女人前面，更没有一个人“趁火打劫”，一切都进行得井然有序。在生死关头，人们很可能不大会服从船长的命令的，而正是船长的威信使局面得以控制。在他要抢救的60人中，竟把他自己排除在外！最后他自己一个手势没做，一句话没说，随船沉入了大海。这就是权力所无法比拟的威信的力量。

作为管理者，在工作中最希望看到的事情就是下属承认自己的地位，乐于接受自己的指令，并遵照执行。在这样的过程中，所体现出来的就是管理者的领导权威。

管理者是一个团队中的“领头雁”，是追随者的引航人。在工作中，管理者应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者，凭借强劲的号召力，凝聚起团队的力量，使得整个团队无坚不摧、无往不利。

权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同一个组织中人员思想的共鸣、感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。

权威是以服从为前提的支配力量。作为管理者，一定要树立起自己的绝对权威，因为一个没有威信的领导，就不能有效地驾驭下属，也根本不可能带领自己的团队走向成功。

古代有这样一则故事：有一位新县官，上任3个月后问他的幕僚：“你看我的威望比前任高吗？”那个幕僚难堪地摇摇头，没有说话，于是这个县官第二天就主动辞职了。

这个故事表明，管理者权威的核心是威望。当“官”没有威信，还不如不干。所以说，管理者只有树立威信才能够有所作为。《辞海》说，“有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼具威信”。威信是一种大品格，一种大诚信，一种大能力，一种大智慧，一种大勇气。在企业内部，威信主要由专业专长、从业经历、工作绩效及人格魅力构成。它不是靠权力去管理，而是通过人格魅力的影响来构筑管理者的威信。汉朝的飞将军李广，不善言辞，不会用语言对将士赞扬、激励，却训练出了一支精壮的部队，其奥秘就在于以身作则，达到了“其身正，不令而行”的效果。李广为人十分廉洁，立了功得了赏赐就分给大家共同享用，为官40年，至死身无余物。在荒漠缺水处行军时，一旦发现水源，总是让手下将士们先喝个够，否则他一滴也不喝；他平时爱和部下一起吃饭，每次都是等士兵们吃饱了，他最后才吃。每次征战，李广总是甘冒矢石，身先士卒。因此，将士们都很敬爱他，愿意在他的麾下效力，就是战死也没有怨言。

李广正是从作战到生活都处处以身作则。于是得到部属的一致拥护，从而建立了很高的威信。所以说，管理者要想说话使人信服，就需要做得让人佩服，以自己的实际行动影响人、感召人。

有人用“领导＝实力＋威信”来概括单位或部门领导的特征，突出了实力与威信是构成领导能力的要素。成功的管理者，是因为他具有99％的个人威信和1％的权力。在这种领导的感召下，一批人不计任何报酬地愿意为单位或部门辛勤付出；为设定的目标冲锋陷阵，毫不保留地奉献他所有的才智，甚至心甘情愿，不顾性命，赴汤蹈火。这样的管理者其实就是把威信发挥到了极致。一个人之所以能为他的领导或组织卖力工作，绝大多数的原因，是领导拥有个人威信，像磁铁般吸引了大家的心，激励大家勇往直前。

总之，作为一个管理者，你的威信如何，对事业的成败至关重要。一个管理者，要有效地实现管理目标，不但要有权力，而且更需要德才兼备，以德服众，才能树立起自己的威信，从而达到一呼百应的效果。

以理服人，威信自生

中国人处事最看重的是一个“理”字，讲究以理服人。俗话说：有理走遍天下，无理寸步难行。干什么事都要以理服人。对管理者来说更是如此。如果不是以理服人，而是强迫命令、硬性推进、强词夺理，久而久之，领导威信降低了，上下级关系淡漠了，本来很好解决的事情变得复杂化，甚至导致矛盾激化，工作难以推进。所以，一个好的管理者要以理服人，以情动人，以达到树立威信赢得下属信任的目的。要知道“以理服人，威信自生；以势压人，无威无信”的道理。毕业于化工专业的刘畅，进入赵凯的电器公司后被分到电池厂，按规定生产技术人员必须到第一线实习，整天跟黑铅锰粉打交道，浑身黑乎乎的。刘畅进厂的第三天，赵凯来电池厂巡视。刘畅见门外进来一个穿礼服的绅士，立即跑过去把他拦住，问道：“请问你有公司的参观证吗？”赵凯心想我是老板，还用什么参观证，便说：“没有。”刘畅把双臂一展，毫不客气道：“那就对不起，不能进去。”“我是……”“你是天王老子都不许进！”刘畅打断赵凯的话，说，“我们老板赵凯先生有规定，没有公司的参观证，任何人都不得进来！”这时门卫慌忙赶过来，请赵凯进去。赵凯见了厂长于德利说：“你们下属中有个很特别的家伙，大概是新来的吧，死活不让我进来，真是个人物。”这件事给赵凯的印象很深，他认为刘畅是个可造之才，原则性很强。所以于德利每次去汇报工作，赵凯都要问问刘畅的情况。过了一段时间，电池厂盖成品仓库，由于赵凯的坚持，决定采用木结构。于德利把设计任务交给刘畅，刘畅说：“我是学化工的。”于德利说：“我是做操作工的，现在不是在做厂长吗？”刘畅学过普通力学，经过计算，需增加四根柱子才能达到安全系数要求，其他的就没有多作考虑。仓库落成那天，赵凯看见中间竖有四根柱子，大为不满，先把于德利批评了一通，然后又把刘畅叫了进去。刚开始刘畅的心里不服，可到后来，刘畅终于明白了。赵凯的意思是，他不知道要立柱子才坚持用木结构的，而刘畅明知要立柱子却不敢坚持用钢筋结构。于德利自己不懂，才找刘畅来帮忙，而刘畅明知不好，却偏偏要这么设计，这才是让赵凯恼火的原因。刘畅后来回忆道：“我就这样被训斥了整整9个小时，从下午三四点，到深夜12点，连晚饭都没吃。我心里想：这老家伙，去你的！可后来听懂了总裁的意思，才明白确实是自己的错。”刘畅后来成为技术部的负责人。他的成长，与赵凯的“锻打”有着相当大的关系。不仅对普通的下属，就是对公司的管理人员，赵凯也会让他们明白道理，从而让大家心服口服。

工作中，管理者要避免压服，而应通过说理，以理服人，以情感人，让被管理者在愉快中接受指令或批评。特别是当员工犯错时，上级领导在进行批评和教导的时候，要以理服人，摆事实，讲道理。如果一味地挖苦污蔑，或者以对方的缺陷为笑柄，过分地伤害人的自尊，往往就会适得其反。而对方一旦产生抵触，就很可能以其人之道还治其人之身，这样就有可能为日后埋藏更大的隐患及带来更多的伤害和损失。被奉为“经营之神”的日本企业家松下幸之助说过：“任何人难免犯错误，即使是一些职位很高的人也不例外。对于我们公司干部的过错，我绝不会视而不见，对他们采取姑息宽容的态度。相反，我要提出书面批评，提醒他们改正错误。”松下幸之助在员工面前恩威并施，他训导人时，尽管口气严厉，脾气暴躁，但从来都是以理服人。有一次，松下幸之助手下的一个干部犯了错，他把该干部叫来，对他说：“我对你的做法提出书面批评。当然，如果你对我的批评毫不在乎，那么，我们的谈话就到此为止；如果你对此不满，认为这样太过分了，你受不了，我可以作罢；如果你口服心服，真心实意地认为我的批评确有道理，那么，尽管这种做法会使你付出一定代价，但它对你仍然是值得的。你通过深刻反省，会逐渐成为一名出类拔萃的干部。请你考虑一下。”听了松下幸之助的话，那个干部说：“我都明白了。”松下幸之助又问：“是真的明白了吗？是从心底里欢迎批评吗？”他答道：“的确这样想。”接着松下幸之助说：“这太好了。我会十分高兴地向你提出批评。”正当他要将批评书交给那个干部时，那个干部的同事和领导来了。松下幸之助说：“你们来得正好，我写了批评他的批评书，现在让他读给你们听听。”那个干部读完批评书后，松下幸之助对他们说：“你们很幸运。如果能够有人这样向我提出批评，我会感到由衷地高兴。但是，假如我做错了事，恐怕你们只会在背地里议论，绝对不会当面批评我。那么，我势必会在不知不觉之中重犯错误。职位越高，接受批评的机会就越少。你们的幸运就在于，有我和其他领导监督你们、批评你们。而这种机会对我来说是求之不得的。”

松下幸之助批评人的方式，委婉含蓄、合乎情理，那位干部才会很愉快地接受。然而很多管理者，一遇到员工有问题，不问事情的缘由，总是摆出管理者的架子，像家长训孩子一样，先把员工教训一通再说，不给员工任何阐述理由的机会，也不管员工是否心服口服，这样很容易使员工与管理者处于一种对立的状态，使得上下级之间的关系恶化，使管理者的形象大大受损，同时也使公司的管理质量大打折扣。

有句话说得好，“要想让下属对你心服口服，最好的武器就是威信。”只要把话说到理上，以理服人、以情动人，这就是最好的妙招。管理者把道理对下属讲明白了，下属自然而然的会折服，并服从于你，忠心耿耿，而不会心怀异志。这样，领导的威信就会树立于无形。

淡化权力，强化权威

管理工作的最终目的是要落实到员工对管理或下属对上司的服从。这种领导与服从关系可以来自于权力和权威两个方面。一方面是管理者地位高、权力大，谁不服从谁就会受到制裁，这种服从来自于权力；另一方面是由管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等综合而成的人格魅力，使员工自觉服从其领导，这种服从来自于权威。一个企业的管理者要成功地管理自己的员工，特别是管理比自己优秀的员工，人格魅力比行政权力更重要。

但在实际工作中，有些管理者往往以权压人，对员工颐指气使，他们错误地认为，让人怕就是威望。事实上“怕”和威望是两码事。比如，在一个团队里，下属因为“怕”管理者而去执行某项任务，就会产生一种应付或敷衍的心态；如果把管理者的这种威望再“拔高”，后果是可想而知的。所以，管理者最成功的威望不是用权力去吓唬员工，而应保持个人形象，建立威信。李经理是某集团公司的一个分公司经理，脾气相当暴躁。据他手下的员工讲，他们经常能听到李经理在办公室大发雷霆的声音，动辄扬言要把某某开掉，一开始大家都挺害怕，于是做事便都很小心谨慎。但后来大家渐渐发现发脾气只不过是李经理的“日常工作习惯”而已，并不能产生什么实质性的改变，于是大家便继续我行我素。李经理看到这种没把他放在眼里的情形当然会更生气，于是便恼羞成怒，发更大的脾气。就这样，大家渐渐地都习以为常了，感觉李经理发一发脾气只不过是为了证明他的存在和彰显他的地位而已，并没有什么指导性的意义。真正有哪天他不发脾气了，也许大家反倒会感觉很奇怪了。

可见，在很多时候，人的威信和威望不是“喊”出来的，而是靠自身的素质和良好的形象塑造出来的。尤其是管理者，更不能把手中的权力变成树立个人威信的工具。

有一个关于太阳和风的寓言故事：一天，太阳和风争论谁更强有力。风说：“我来证明我的力量。看到那个穿着大衣的老头了吗？我打赌我能比你更快地让他脱掉大衣。”于是太阳躲到云后，风就开始吹起来，愈吹愈大，如同一场飓风。但是风吹得愈急，老人愈把大衣紧裹在身上。终于，风平息下来，放弃了。太阳从云后面露面，开始以它温柔的微笑照耀着老人。不久，老人开始擦汗，脱掉了大衣。太阳对风说：“温柔和友善总是要比愤怒和暴力更强有力。”

这个寓言故事说明，仅仅依靠权力，虽然令人生畏，但也会使人极力反抗，即使人们敢怒不敢言，也难使人心服口服。而亲和与友善的魅力则可使人自动解除情绪的武装，而诚心归顺，相形之下，权力显然无法与魅力一较高下。

作为一个好的管理者，建立威信不是让人“怕”，而是用亲和力和凝聚力影响他人，让人在你的无声浸润中感觉你比他强，能力比他高，他才会心服口服，在他的心目中你才会是一个有威信的人。

有个小故事非常经典：有个老总喜欢讲笑话，他一讲笑话，公司里的人就被逗得哈哈大笑。有一天，这个老总又在公司里讲笑话，大家又被逗得哈哈大笑。忽然他发现有个员工面无表情，就点他的名问：“哎！你怎么不笑啊？”那个员工只冷冷地回敬了一句：“我明天就走了。”

在今天，“管理者”一词被赋予的内涵从来没有如此丰富过，它已不再是人们心目中强硬的铁腕象征。“权力”更多地依附于影响、支持、信任、实现目标等诸多要素而发挥作用。如果说传统意义上的管理者主要依靠权力，那么现代观点认为，管理者更多的是靠其内在的影响力。一个成功的管理者已不再仅仅是指身居何等高位，而是看是否拥有一大批追随者和拥护者，并且使组织群体取得良好的成绩。可以说，管理者的影响力已成为衡量成功管理者的重要标识。

管理的过程不再是简单的命令与执行，而是一种将组织与个人的潜力释放的催化过程。其任务是去发现、发展、发挥、丰富和整合组织与个人业已存在的潜力。布兰查德说，“今日，真正的领导权来自影响力”，权力必须靠管理者自己争取，除非下属赋予你权力，否则你根本无法指挥他们。

一个“权力万能论”的信奉者，不久就会发现，单纯的权力是不可能给组织以持续的成长与发展。所以，管理者要让下属真正的服从，必须淡化权力而强化权威。不要因为职位高就企图利用手中的权力压服自己的下属或随意制裁那些不服从的下属，这样只会造成下属当面服从背后却是另外一套。要让下属心服口服，就得善待之，“晓之以理，动之以情”，在下属的心目中建立起威信，使下属服从领导的权威而不是服从领导的权力。

以德立威，方能众望所归

俗话说：“德高而望重。”优秀品德和高风亮节，是管理者建立威信的第一要素。管理者要想树立权威必须明白，威信的底蕴来自于道德和才能。威信与个人特有的德才密切相关。人格、能力、经验以及所控制的信息都是形成个人威信的必要条件，这些条件能够使管理者对某些后果产生影响，从而增加他们的控制能力。成功的管理者总是能够利用任何机会和场合来扩大自己的个人威信，他们懂得在任何情况下，没有威信、不能影响别人的人永远无法赢得别人的信赖，而不能赢得别人的信赖，则不可能把事情办成、办好。楚庄王继任后，为了使国家迅速强大，便多方征求大臣们的意见。一天，楚庄王问大臣詹何：“这么大一个国家要治理，你有什么好的办法？”詹何回答说：“我只懂得修身养性，不知道怎样治理国家。”楚庄王见詹何闪烁其词，以为他有什么顾虑而没直说，便很有诚意地说：“我征询你的意见，是为了把国家治理好，我很想听到你的真知灼见，请你相信我。”詹何于是说：“我没有听见君王品德高尚，而国家治理不好的事，也没有听说过君王品德败坏而把国家治理得很好的事。因此，我觉得，能不能把国家治理好，其根本在于君王自身的品德，君王是全国上下的楷模与榜样啊！至于其他方面，都取决于这一点，也就没有再去说的必要呀！”楚庄王一听，一阵惊喜，他说：“詹何呀，你的这番话让我茅塞顿开，我终于明白怎样治理国家了。”

德是事业之基。“小成凭智，大成凭德”，要追求可持续发展，管理者要做到以德服人，“己所不欲，勿施于人”，“己欲立而立人，己欲达而达人”，这样做才能让员工心悦诚服地与企业共同奋斗，也才能赢得社会和公众的认同。1976年1月8日周恩来逝世时，美国纽约的联合国总部降半旗致哀。自1945年联合国成立以来，世界上有许多国家的元首先后去世，联合国还没有为谁降过半旗。当时的联合国秘书长瓦尔德海姆在联合国大厦前的台阶上发表了一次极短的演讲，总共不过1分钟。他说：“为了悼念周恩来，联合国下半旗，这是我决定的，原因有二：一，中国是一个文明古国，她的金银财宝多得不计其数，可是她的周总理没有1分钱存款！二，中国人口占全世界的1/4，可是她的总理没有一个孩子。你们任何国家的元首，如果能做到其中一条，在他逝世之日，总部将照样为他下半旗。”他的话使广场上的外交官沉默良久，随后响起雷鸣般的掌声。瓦尔德海姆机敏而锋利的谈吐，不仅表现了他机智无比的外交才能，同时也反映了我们敬爱的周总理的高尚品格举世无双。

良好的品德是做人之本，它能散发出一种自然魅力，是一种让人在不知不觉中被影响的力量。管理者能做到心正、言正、行正、身正，正气凛然，才会赢得敬重，才能成为员工的贴心人。

管理者的品德，既关系到有效做人的问题，又关系到高效管理的问题。尽管对一个管理者的素质要求是多方面的，但品德始终是排在首位的，它是形成号召力、增强影响力、产生人格魅力的基础。一个管理者具有高尚的品德，员工就自然会爱戴、敬佩和信赖你，也自然会愿意为你做事，无需三令五申，也无需大声呵斥，它是一种“无言的号令”。无论是管理国家还是管理下属，品德高尚是成功之本。春秋战国时期，秦穆公是秦国的一代仁义之君。他曾经为了向东扩张势力，派三员大将带兵偷袭郑国。由于郑国离秦国较远，当时秦国的谋士蹇叔劝秦王说：“长途奔涉，士兵们肯定在未到郑国时就已疲惫不堪，况且，大军浩浩荡荡地去偷袭，郑国又怎能没有准备呢？”秦穆公不听蹇叔的意见，要坚决进攻郑国。蹇叔于是嚎啕大哭，因为他已料到秦国必败，而他的儿子正是三员出征大将之中的一个。果然，郑国大商人弦高在途中遇到秦军，当他得知秦军要攻打郑国时，一面找人急速报于郑国，一面犒劳秦军，并对他们说：“你们三路大军奔波这么远，浩浩荡荡，影响那么大，郑国早有准备了，你们恐怕不可能偷袭成功。”秦军三员大将觉得弦高说得有理，以疲惫之师去攻打以逸待劳的郑国，肯定会损失惨重，于是，开始撤退。但是在归途中，却遭到晋军的偷袭，结果秦军全军覆没，三员大将也被俘虏了。当秦国三员大将历经千险万阻，逃命回到秦国时，秦穆公披着缟素(孝衣)，到郊外30里迎接他们，哭着说：“委屈你们了，这一切都是我的过错啊！我不该不听蹇叔的话，而坚决让你们进攻。你们哪有罪啊？”秦穆公勇于承认自己的错误，正是一代仁君风范的表现。他这样做丝毫无损于他的威信，相反，却让他的将士们更加信服他，更加愿意为他效劳。

以德立威，是形成领导力的重要措施。即是用自己的高尚宽厚的人格感化对方，使其心甘情愿地服从自己。中国有古语云：“服人者，以德服为上，才服为中，力服为下。”如果说“力服”靠的是权势的力量，“才服”靠的是智慧的力量，那么“德服”靠的就是人格的力量。如果说以力服人者证明自己有权威，以才服人者证明自己更智慧的话，那么以德服人者则证明其高尚宽厚的品格是值得信赖的。这就是“以德立威”的真谛。

令出如山，令行禁止

据《左传》记载：孙武带着自己的著作去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王认为，纸上谈兵不管用。于是便出了个难题，让孙武替他操练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。孙武将列队操练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！“说完，便叫武士将两个宠姬杀了。场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而惋惜，没有心思来看宫女操练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。

一个好将领如果其军纪不严明的话，就无威信可言，更不可能带出好的士兵。同样，如果作为一个管理者，对于纪律和承诺，如果只是说说而不是以身作则的执行，那也就没有威信可言了。没有威信的领导，又如何去领导他的下属呢？三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，诸葛亮手下大将马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮才勉强同意他出兵，并指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。事后诸葛亮为整肃军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。

纪律是组织的生命线，任何人违反都要受到惩罚，而不论他曾经有过多大的贡献。这是纪律的平等性所要求的，只有这样，纪律才能树立自己的威信。

管理者发出的指令能否得到最有效的执行，是直接关系到领导者权力的影响度和威信的力量。管理者要树立自己的权威，就一定要严明纪律，令出如山，令行禁止，做到说一不二，言出必行。刘备三顾茅庐，请出诸葛亮辅佐自己，并对他恩待有加，常在众人面前称自己得到了诸葛亮犹如鱼得到了水。然而刘备手下的两员大将关羽和张飞却对诸葛亮极为不服，认为诸葛亮年纪太轻，没准是沽名钓誉，没有真才实学。诸葛亮也早已看出来关、张二人不服，但因为他们是取天下不可缺少的得力干将，又是刘备的结拜兄弟，也不好直接对他们惩处。一天，曹操派夏侯惇率领10万人马直奔刘备的驻地新野杀来。得到消息后，张飞对关羽说：“这10万大军就留着给诸葛亮对付去吧！”当刘备向二人问迎敌之计时，张飞又说：“哥哥怎么不让军师去？”诸葛亮深知自己现在还不能让这两个人心服口服，便向刘备要来了权力的象征——剑和印。诸葛亮下达命令后，关、张二人果然不服，关羽说：“我们都有任务了，你干什么去？”诸葛亮说：“我留在城中镇守。”张飞大笑：“我们都去拼命打仗，你却只在家里坐看，好自在啊！”诸葛亮拿出了剑印，说：“剑印在我这里，胆敢违抗者，斩！”关、张二人这才心生畏惧，虽然心中不服，但也只得领命而去。其后，诸葛亮火烧新野，令夏侯惇的10万大军惨败而归，立下了初出茅庐的第一功。关、张二人从此对诸葛亮的态度改变了很多，以后随着胜仗越打越多，他们对诸葛亮的态度才发生了根本性的转变。

治军讲究为将者一言九鼎，让士兵感到军令如山倒，没有讨价还价的余地，这才是一个大将所应有的魄力。商场如战场，管理组织也如同治军。在组织中，管理者就是将军，一定要拿出将军的魄力去向员工传达自己的意识，做到下令不随意，令出要如山。

命令是管人最常见的形式，“有令必行”是管理工作的通则；反之，在执行过程中，命令被打了“折扣”，必定达不到预期的效果。这种打“折扣”的情况，在企业管理中时有发生。20世纪70年代，伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了一次震动，连舆论界都用轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。人们都为岸信一雄抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的岸信一雄给解雇，是因为他的东西已被全部榨光了，没有了利用价值。在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“纪律和秩序是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”事情的起因是这样的：岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行以从事衣料买卖起家，所以食品部门比较弱，因此才会从“东食公司”挖来岸信一雄。他来到伊藤洋货行后，表现相当好，贡献也很大，10年间将公司的业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现出一片蓬勃的景象。伊藤洋货行一向是以顾客为先，董事长伊藤雅俊对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织作为经营的基础。但随着公司业绩的增长，岸信一雄却对公司制定的规章制度一律不予遵守，他经常支用交际费，对部下也放任自流，这与伊藤雅俊的管理方式迥然不同。因此，伊藤雅俊要求岸信一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。但是，岸信一雄根本不理会，依然按照自己的做法去做。尽管岸信一雄是个经营奇才，但他却居功自傲，不守纪律，屡教不改，伊藤雅俊最终只得下决心将其解雇，杀一儆百，以维护企业的秩序和纪律。

发布命令不只是一张纸而已，是管理者威严的体现。如果管理者要想有权威性，就绝对不要让命令打折扣！

以信取威，一诺千金的行为准则

诚信，是立身之本；威信，乃领导之要。两者相辅相成，不可或缺。正确处理好诚信与威信的关系，对于管理者是十分必要的，也是大有裨益的。

古人云：“言必信，行必果。”言必信，就是说话一定要讲信用、不食言，不说空话、大话。一个管理者只有始终坚持“言必信，行必果”，才能获得人们的信任，形成自己的领导权威。

企业中，很多管理者善于以承诺激励员工实现目标。但现状往往是，当员工实现目标的时候，管理者则会以种种条件或借口，减少甚至取消兑现，进而会让员工认为管理者言而无信，逐渐丧失对公司的信任，会认为管理者在不停地画“永远都无法得到”的“饼”，承诺式管理开始失效，公司与员工之间出现信任危机并会恶性循环，以致组织战略计划无法实施。

言行一致，是为人处世的基本道德要求。对于企业管理者而言，言行一致不仅是一条做人的基本准则，也是管理者的基本准则。“听其言，观其行”，管理者的一言一行员工都会看在眼里，记在心里，管理者一旦被发现言行不一致，其威信就会大大降低。在某隧道工地，有个地段包给了一家民工队。有一次，隧道塌方，而且塌方越来越严重，在紧要关头，工程并未上前抢险，给钱也不干，急得现场领导团团转。最后，现场领导拿着那一叠人民币动员企业员工抢险。员工们出于对企业的忠诚，冒着头顶上不断掉下来的石子，扛着钢支撑和方木冲了上去，拼搏一夜，终于治住了塌方。但事后领导却说：你们都是企业员工，有责任在企业处于危难之时冲上去，这奖励就免了，但可以给工程队记一功。这番话，让在场的员工顿时寒了心。

最容易损害管理者威信的莫过于被人发现在欺骗、不信守诺言。处事无信，便会造成“上不信下，下不信上；上下离心，以至于毁”的局面。所以，管理者一定要严格要求自己，说话办事要取信于民，否则管理者的形象就会受损。

在一个企业中，管理者的影响力是不容忽视的。通常情况下，员工会不自觉地模仿上司的行为和态度。而构成管理者影响力的一个要素就是他是否是一个言行一致的人。如果总是口是心非，只说不做，只听到雷声而不见下雨，管理者就会逐渐丧失掉自己的威信。

日本著名企业家松下幸之助说过：“想要使部下相信自己，并非一朝一夕所能做到的。必须经过一段漫长的时间，兑现所承诺的每一件事，诚心诚意地做事，让人无可挑剔，才能慢慢地培养出信用。”管理者要想树立威信，让员工更加信服，那么，就应从自己的每一句话开始、每一个行动开始，做到言行一致。只有这样，才能使员工感受到管理者是让人信赖的，才能引发他们更强的责任感。《商君书》记载：商鞅准备在秦国变法，制定新的法律。为了使百姓相信新法是能够坚决执行的，他在京城南城门口立了一根木头，对围观者说：“谁要能将这根木头从南门搬到北门，就赏他50金。”大多数人都不相信有这等好事，怕商鞅的许诺不能兑现。就在大家犹豫不决时，有一个人扛起木头，从南门一直走到北门。商鞅当场兑现诺言，赏给他50金。这样一来，人们都开始相信商鞅说的话了。自此以后，在他推行新法时，人们都容易遵守了。

这个故事告诉我们，以信可树威，可以塑造管理者的形象，可以迅速提高管理者的影响力。管理者待人一定要真诚，让人相信你、信赖你、接近你，与你共心共事，同舟共济，这样，威信就会在人们的心中渐渐树立起来。东汉末年，天下大乱，豪杰并起，逐鹿中原。袁术是世家子弟，仗着祖辈的余荫，坐镇一方，也想趁机多捞点好处。孙策在孙坚死后，继续追随袁术。袁术为了激励孙策为自己卖命，曾许诺说只要他攻下九江，就让他任九江太守，但孙策攻克九江后，袁术却任陈纪为九江太守，孙策的感受可想而知。过了一段时间，袁术为了让孙策去攻打庐江，又许诺说：“本来是要你担任九江太守的，可我却错用了陈纪，我知道对不住你，一定会对你有所补偿。现在你去攻打庐江，胜利后就任你做庐江太守。”孙策心中升起一线希望，受命而去。孙策骁勇善战，得胜而回。不料，袁术却不提加封之事，把庐江太守的位子给了老部下刘勋，根本不拿孙策当回事，孙策彻底对袁术失望了。后来，孙策借机假装替袁术征讨江东，请派兵马。袁术信以为真，认为孙策仍会死心塌地地为他卖命，就给他调兵遣将。孙策有了兵马，又碰上了周瑜，势力越来越大，最终占据了江东。袁术因为不守信用而失去了孙策，手下又无其他能人，最终穷途末路，吐血而死。

以封官加赏让下属赴汤蹈火，确实能有很大作用，但像袁术那样，言而无信，就等于逼迫忠诚的下属背离自己。

约翰·巴尔多尼在《领导者诚信是金》一文中指出：“诚信对于一位领导者来说至高无上。有了它，他才能够领导人们到达‘承诺之地’；没有它，他就会在期望失落的荒漠上徘徊不前。诚信一旦失去，也许就无法重新获得。因此，对于任何一位希望有所建树的经理，一大教益就是要保护好你的诚信，照顾好它，永远不要把它丢失。”作为一名企业的管理者，一定要以信取威，打出“诚信”的品牌，只要承诺过的事情，就要“言必信，行必果”。只有这样真诚待人，才能得到他人的信任。相反，而一切弄虚作假行为，终将弄巧成拙，从而惨遭失败。

提升人格魅力，增强管理者的威信

一个优秀的企业管理者往往是一个具有人格魅力的个体。比如海尔集团的张瑞敏、联想集团的柳传志、蒙牛集团的牛根生、华为集团的任正非，都以其独特的人格魅力吸引并领导着他们的员工。虽然他们性格各异，思维方式相去甚远，行事风格也迥然不同，但在他们的员工眼里都是具有魅力的企业领袖。那么，管理者的人格魅力究竟为何物呢？

管理者的人格魅力，是指管理者的品德、才学、能力、性格、感情、经验等个人综合素质吸引人和感召人的影响力，它是居于管理者权力影响之外的、能让下属和群众敬佩、信服的一种自然征服力。

管理者人格魅力的大小，在具体的工作实践中表现是十分明显的。美国成功心理学大师拿破仑·希尔博士说：“真正的领导能力来自让人钦佩的人格。”具有人格魅力的管理者，在员工中的号召力大，他所作出的决策、计划获得员工认可的程度高，比较有把握吸引和带领员工去为完成既定的工作目标和任务而奋斗。而缺乏人格魅力的管理者，对员工没有吸引力，与下属缺乏交流和理解，难以组织和带领大家为了工作而努力奋斗。

高尚的人格魅力，产生权威。香港著名企业家李嘉诚在总结多年的管理经验时，是这样说的：“如果你想做企业的管理者，简单得多，你的权力主要来自地位，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识。如果你想做企业的领袖，则较为复杂，你的力量源自人格的魅力和号召力。”由此可见，高尚的品质和完善的人格，是一个管理者必备的素质，也是赢得社会的承认和下属的尊重，从而提升自己领导能力的根本原因。依靠人格魅力来提升自己的领导能力、赢得下属爱戴的管理者，才是最合格的。换句话说，也只有那些人格完善的管理者才会受到爱戴。没有人格魅力，管理者的执政能力难以得到完美体现，其权力再大，工作也只能是被动的。

一个管理者的魅力是指由信仰、气质、性情、相貌、品行、智能、才学和经验等诸多因素综合体现出来的一种人格凝聚力和感召力。有能力的人不一定都有人格魅力。缺乏优秀的品格和个性魅力，管理者的能力即便再出色，员工对他的印象也会大打折扣，他的威信和影响力也会受到负面影响。管理者的人格魅力影响着其执政的能力，其影响主要通过管理者运用权力时产生的亲和力、凝聚力、感召力，使被管理者心甘情愿地为实现既定目标努力奋斗而产生的成效体现出来。微软公司总裁巴尔默是盖茨在哈佛大学学习时同一层宿舍的好朋友。两人都精力充沛，喜欢数学，爱逃课，但考试时成绩却都非常好。至于形象魅力，巴尔默的口碑在盖茨之上，他好动、爱社交，气质上佳，在同学当中有一定的影响力，因而被盖茨称为“夸夸其谈的社交动物”。巴尔默跟随盖茨在微软公司干的第一件事就是从西雅图电脑产品公司手中收购了对微软的成长非常关键的DOS操作系统。紧接着，这位“救火队长”可以说是干遍了所有部门——招聘和培养高素质的管理人员，管理重要的软件开发企业，与英特尔和IBM等重要伙伴打交道，控制公司的营销业务并建立了庞大的全球销售体系。因此，他给所有的合作伙伴都留下了非常好的印象。身材魁伟的巴尔默有一个咬指甲的习惯，大嗓门，有着非常干练的激励才能。这些正是他形象魅力的重要参数。有一次，在推介会上，由于他喊“Windows！Windows！”时用力过大，曾把声带喊破，只好去动手术修复声带。性格狂躁的他与性格偏内向的盖茨成为完美搭档：那些与巴尔默进行过谈判或是进行完全对抗的竞争对手，都了解他的工作魄力。他们把盖茨比作一个好警察，而把巴尔默比作一个坏警察，因为盖茨作为一号人物，只会把人送上天堂，而巴尔默作为二号人物，则会将竞争对手置于死地。尽管这样，下属还是非常敬重他，喜欢与他打交道，这正是因为：他的个人魅力太出众了，因而也太有影响力了。

由此可以看出，管理者的个人魅力和气质最大的优点是它们能提高影响别人的能力。当人们认为你这个人很有魅力时，他们才更有可能采取你所建议的行动步骤。对管理者而言，仅仅具有专业能力还不够，还需要有更大的人格魅力，才能在工作中从容不迫，做到以德服人，最终赢得下属的敬慕和佩服。

第三章 以情感人，热忱处事——走情感路线，御人先御心

用“情”管理是一门艺术。人都是感情动物，唯有感情能触动人心底最柔软的那一处。经验告诉我们，一个成功的管理者倾注全部精力和情感去处理人的事情，用情感打动人的心灵，这是一种无形的力量。情是无声的命令，情能打动员工的心灵，使员工从情感上和心理上感受到管理者的关怀，从而安心做好工作。所以，管理者要以真挚的情感，增强与被管理者之间的情感联系和思想沟通，满足他们的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围。

真诚地关心每一个员工

企业的“企”字如果没有“人”就是“止”，一切都停止了，因此在企业中人是核心，是根本，一个运作良好的企业始终是把对人的重要程度放在首位的。管理者应该明白，员工不是没有生命的机器。“人非草木，孰能无情”，用心地去关心员工，就是关心自己的企业，对员工多一份关心，员工就会回报公司一份忠诚。正泰集团始创于1984年7月，主要生产经营高低压电器、输变电设备、仪器仪表、建筑电器、通信设备和汽车电器等产品。集团综合实力已连续5年名列全国民营企业500强前10位。正泰集团董事长南存辉认为：“企业讲究以人为本，全员参保是企业凝聚人心的重要措施，是企业应尽的社会责任，关乎国运，惠及子孙，恩泽本人，有利于企业的发展。”于是，2001年年末，作为民营企业的正泰集团，率先搞起了员工社会养老保险。这项工作被誉为正泰集团的“人心工程”。因为，在南存辉眼里，为员工做好社会保险工作，是一项吸引人、凝聚人、激励人和留住人的重要手段。到2002年年底，正泰集团总部所属各公司参保人数已达6000多人，正泰集团为此支出了上千万元的资金。南存辉的估计是正确的，社保的推行，不仅体现了企业的关爱，稳定了员工的人心，激发了大家的热情，更重要的是，还推动了企业的发展。2002年，正泰经济效益同比增长39％，取得了可喜的成绩。南存辉注重保障员工的利益，这是人尽皆知的。在他的企业，如果员工的利益受到了侵犯，他会毫不犹豫地站在员工这边；如果员工遇到了困难，他会毫不犹豫地帮助员工解决困难，顺利渡过难关。

关心员工、解决员工的后顾之忧是调动员工积极性的重要方法。把员工的利益放在第一位，或者说时刻为员工谋福利是管理者应尽的职责，也是管理员工的基础。现代企业强调的是以人为本，人是企业唯一能动的要素。孟子也说：“天时不如地利，地利不如人和。”所强调的也是人的重要性。许多知名企业和管理者早就认识到了这一点，并采取各种各样的措施，不断地为员工谋福利，以激发员工的主人翁责任感，培养员工的敬业精神，努力营造一种融洽的工作氛围。

设在加拿大不列颠哥伦比亚省的高科技公司——BCT电讯公司，在公司大楼内设立了健身中心，鼓励员工健身，改良员工的精神状态，从而提高了劳动效率，公司也获益匪浅。为了提高工作效率，私营的高科技公司常通过免费按摩、帮助员工处理一些生活琐事以及用其他的福利待遇来吸引员工，降低员工的跳槽率。加拿大多伦多的SAS公司除了为员工提供按摩服务外，还为员工提供牙医并购买了医疗保险，此外，员工每年还有500加元的保健费用。

这些措施虽然在一定程度上增加了公司的支出，但相对于在这种关爱下员工积极地投入工作所创造的效益，它只是微不足道的一部分。况且从长远的利益来看，这种关爱使员工更加信赖公司，更激发了员工对公司的深厚感情，员工也更愿意为公司服务。因此，关爱员工，以实际行动来表达你对员工的信赖、支持和关心，是使员工乐于为企业打拼的重要因素。“说一万句关心员工的话，不如认认真真为员工办一件事。”这是山西江淮重工有限责任公司领导班子成员时刻铭记的一句话。永远把员工利益放在第一位，是江淮重工在构建和谐企业中的一张王牌。20世纪90年代，江淮重工发展一度陷入困境。如何才能把员工的心凝聚起来，让企业起死回生，健康发展呢？领导班子全体成员立下共同的誓言：要和全体员工共同奋斗，江淮不变样，永不调走。掷地有声的话语，让全体员工吃了定心丸，又重新看到了企业发展的希望。10多年过去了，班子成员没有一个人调走，他们仍在和全体员工战斗在一起，继续共同描绘着企业的明天。在企业发展进程中，公司始终把员工利益放在第一位。公司地处大山深处，员工原有住房都是建厂初期的青石窑洞和小平房，经过几十年的风吹日晒、雨雪侵蚀，已基本成了危房。为此，公司在三线调迁建设新厂区的同时，通过自筹资金和员工集资方式，分两期为员工新建了1000余套住房，从根本上解决了员工的住房困难。员工们把对公司领导为大家办实事的感激之情，转化为做好本职工作的具体行动。要让员工安心工作，就必须有一个良好的后勤服务环境。公司实行新厂区和老厂区两地工作后，员工上下班乘车和中午吃饭成了一个最现实的问题，原有的车辆和员工食堂已满足不了需求。公司立即根据实际情况，重新修建了可容纳400人就餐的员工食堂，购进了7台通勤车。如今当员工们走进宽敞明亮的餐厅，吃着经济、实惠、可口的饭菜，坐进夏有冷风、冬有暖风的舒适通勤车时，工作的劳累减少了许多，切实感受到了企业的温暖。江淮重工把“员工的事情无小事”落实到细枝末节。为帮助员工子女就业，公司多次与北京、大连、上海以及当地企业联系，帮助不少员工子女找到了就业岗位；当员工家里有什么大事时，公司领导都要前去祝贺或慰问。特别是重大节日，公司领导都要带上慰问品或慰问金到为公司发展做出过贡献的老同志或特困员工家中走访慰问。

管理者是通过率领团队来完成工作的。管理者要想最大限度地调动员工工作的积极性，必须从关心员工入手，才能达到事半功倍的效果。否则，单凭高压、惩戒，不但难以凝聚人心，而且会适得其反、事与愿违。因此，懂得关心员工是管理者的必修课。

管理者走群众路线，贴近、关心下属，既体现了自己的人格魅力，同时也是明智的情感投资。如果管理者能贴近下属的内心世界，真诚地关心下属，把下属的苦恼和难处放在心上，并为其排忧解难，相信下属会对管理者感恩图报，以最大的热情投身工作，竭尽全力为企业创造价值，即使再累再苦，也心甘情愿、无怨无悔。因为他们感受到了来自管理者的尊重与关怀，这是他们最大的精神动力。因此，管理者对下属的关心对于提高工作效率、增强企业竞争力有着深远的意义。

把关爱员工作为第一认识

有句经典的话叫做：“为政之道在于安民，安民之要在于察其疾苦”。企业管理也是如此。积极为员工排忧解难、关心员工是管理者的职责所系、使命所在。

体察下属，送上一片关爱，不但可以赢得员工的拥护，提升士气，还可以激发员工昂扬奋进的锐气。只有为员工诚心诚意办实事，尽心竭力解难题，坚持不懈做好事，才能充分调动员工的积极性和创造性，进一步增强管理者的凝聚力和战斗力。在摩托罗拉公司，无论是员工本人还是员工的家人生病了，总裁保罗·高尔文说得最多的一句话是：“你真的找到最好的医生了？如果有什么问题，我可以向你推荐这里看这种病的医生。”在这种情况下，医生的账单是直接交给他的。在经济不景气的年代，工人们最怕失业，为了保住饭碗，他们最怕生病，尤其怕被领导知道。比尔·阿诺斯是摩托罗拉公司的一位采购员，他现在的两个担心都发生了。他的牙病非常严重，不得已，只有放下紧要的工作，因为他实在无力去工作了。他的病还是被高尔文知道了。高尔文看到他痛苦不堪的样子，非常心疼，说道：“你马上去看病，不要想工作的事，你的事我来想好了。”阿诺斯做了手术，手术很成功，他知道凭自己的普通收入是难以承受手术费的，而他却从未见到账单。他知道是高尔文替他出了手术费用。他多次向高尔文询问，得到的回答是：“我会让你知道的。”阿诺斯勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。一次，他找到高尔文。“我一定要偿还您代我支付的那个账单的钱。”“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧！朋友，好好干。”阿诺斯说：“我会干得很出色的，但我还是要还您的钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢！”告诉大家一个感人的数字，阿诺斯的手术费是200美元，这对高尔文来说是一个小数目，可是这200美元代表的价值是对员工的关怀和尊重。

在一个企业内部，管理者与员工之间是什么关系，完全取决于管理者如何对待员工。员工是组成以及促成企业发展的基础条件，要想使员工鞠躬尽瘁、忠心耿耿地为企业效力，仅仅靠雇佣关系维系是远远不够的。“士为知己者死”，只有管理者赢得“人心”，员工才能产生死心塌地跟随管理者的思想，从而竭尽全力为企业发展作贡献。

员工对企业的忠诚和工作的动力，从很大程度上，来源于管理者对员工的态度。如果一个管理者除了关心员工的工作效率外，对任何事情都漠不关心，那么久而久之，企业就会失去人情味，没有了活力。所以，管理者要多多关心员工，多多帮助员工，让员工觉得管理者是真心对待他们，而不是一种单纯的利益交换，那么企业员工就会给企业带来更多的回报。在企业危急的时候，员工就会将企业当做自己的家一般维护，心甘情愿地为企业付出。

美国钢铁大王卡耐基曾在他的回忆录中记载着这样一件事：一天，有一个急得满嘴是泡的青年员工找到卡耐基说，他的妻子、女儿因家乡房屋拆迁而失去住所，想请假回家安排一下。但因为卡耐基的公司当时人手不够，他并不想马上准假，就试图以“个人的事再大也是小事，集体的事再小也是大事”来开导、鼓励他安心工作。可没想到，这位青年员工一下子气哭了，他愤愤地说：“这在你们眼里是小事，可在我眼里是天大的事。我老婆孩子连个住所都没有。我能安心工作吗？”这番话深深震动了卡耐基，他仔细思考了一番这位员工的话后，立即找到那住青年员工向他道歉又批准了他的假，事后，他还为此事专程到他家里去慰问了一番。他在回忆录上写的最后一句话是：“这是别人给我在通向老板的道路上的第一课，也是刻骨铭心的一课。”

这个事例充分说明了关心下属疾苦对于提炼领导艺术的重要性。管理者不能简单地把员工关系理解为雇佣关系，而是应该发自内心的关爱员工。企业支付员工工作酬劳，满足的是员工的生活需要，而管理者施与员工关爱，则是满足了员工的心灵需要。如果管理者能在生活上给予员工关怀，嘘寒问暖，员工就会将管理者看做是自己身边的挚友。要知道，同样为雇主工作，为自己的朋友工作，员工将会更加卖力。

每个员工都需要企业给予他们关爱。员工绩效的好坏并不取决于外在环境的好坏，而取决于管理者关心员工的态度。如果管理者仅仅把关心的焦点放在工作成果上，那么，他就失去了很多关心员工、进而促进员工绩效提升的机会。相反，如果管理者能把关注的焦点从工作本身转变到对员工的关注上，那么，员工的绩效将大幅度提高。企业的主体行为是由员工来完成的，管理者所要做的就是为员工服好务，让其没有后顾之忧。这样员工才会把企业的事当成自己的事来做，能够自我管理以及主动工作，企业的经营目标才能得以实现。美国的凯姆朗公司起初是一家为住宅的草坪施肥、喷药的小企业。一次，公司管理者杜克提出购买莱尼湖畔的废船坞，要把它改建为企业员工的免费度假村。但是限于当时企业的财务状况，高级财务管理人员费了九牛二虎之力，说服杜克放弃了这项超过企业能力的计划。但是，杜克关心自己员工的热情并没有停止。不久，他又想在佛罗里达的沙滩上修建企业的员工度假村，同样，这项计划的开支也大大超过了企业的能力，高级财务管理人员不得不再次劝阻他。虽然杜克也明白，这些超过承受能力的计划结果将会是什么。但是在杜克的心中，为了让他那些辛勤劳动的员工过上好的生活，他可以抛开这一切。后来，杜克瞒着企业的财务人员，买下了一条豪华游轮，让员工度假，又包租了一架大型客机，让员工去华盛顿旅游。这一切耗费了企业的大量资金，但杜克对此却毫不在乎，他的心中只有他的员工。正是杜克“爱的精神”的思想方式和经营模式，使企业的发展取得了意想不到的效果。现在，凯姆朗公司已拥有了上万名员工，营业额高达数亿美元。

由此可见，关爱员工、尊重员工能提升士气，激发他们的工作热情，为企业创造更多的经济效益。

创造关爱的企业氛围，是给予员工良好的工作环境以及足够的工作支持，是使员工安心工作的措施。员工利用企业的舞台，企业利用个体的资源，只有在互相关爱、共同奋斗的工作氛围里，双方的使用价值才会显示出来。

从细微处做起，关注小事暖人心

关爱的最大特点就是关注细节。其实，一些小事足可以折射出管理者的品质，大家会通过这些鸡毛蒜皮的小事，去衡量你，评判你。小事往往是成就大事的基石，这两者之间是相互联系、相互影响、相辅相成的。管理者要善于处理好这两方面的关系，使两者相得益彰。

日本企业培养员工对公司情感的方式，常常是通过一些细节实现的，索尼公司就曾用一个小小的书包赢得了员工的心。索尼公司创建之初，正值日本经济发展处于困难时期，当时的日本普通家庭想给孩子买一个书包都买不起。一天，索尼公司时任经理井深太偶然之间听到一位员工说，他的孩子上学用的书包是向亲戚借来的。这件事让井深太很有感触，公司竟然让公司的员工连为自己的孩子买书包的能力都没有。于是，井深太让助理对公司职员的生活状况进行了一番调查，弄清到底有多少员工的孩子在上学。井深太亲自到商场批发来一批书包，赠送给了家中有孩子上学的员工。井深太的这一举动，不仅让那些被赠送了书包的员工激动不已，就是那些没有被赠送书包的员工也很感动。因为这说明公司没有对员工的困难熟视无睹，当他们有困难时，公司也照样会给予帮助的，并且当他们的孩子到了上学年龄，也同样能够收到公司赠送的书包。井深太看到了赠送书包这个举动所激发出的员工对公司的感激与忠心。于是，为了增加员工对公司的感情，井深太每年都会邀请员工家属来公司参观，并在参观日亲自把书包送到即将入学的孩子们手中。就这样，邀请员工家属到公司参观与赠送书包的做法作为惯例被索尼公司保留了下来，直至今天。

从一些小事着手，对员工进行关怀，会更富人情味，更能打动人心。如果管理者能在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”般的关怀浸润员工的心灵，下属会像禾苗一样生机勃勃，水水灵灵，茁壮成长，最终必然结出丰硕的果实。“员工无小事”，关心员工是从一件件小事中体现出来的。企业的管理者要多关爱员工，为他们营造一个温暖的环境，从细致关爱员工入手，注重细节才能做好管理工作。保罗·盖蒂是西方首屈一指的石油大亨，他把大部分的时间花在油田里和他的雇员一起工作。有一次发生的偶然事件，虽然其本身不太重要，却让盖蒂认识到，与员工建立良好的关系多么重要。这天，盖蒂在油井工地上注意到一个名叫汉克的搬运工动作懒散，他生气地骂起来：“你在干什么？振作起来，笨蛋！”骂完之后，他还咆哮一声。“好的，老板。”汉克平静地回答道。不过，他还是奇怪地看了盖蒂一眼。这让盖蒂莫名其妙。不一会儿，他了解到汉克手受了伤。汉克本来可以回去接受治疗，但他因为不愿让工友和老板失望，于是留了下来。得知这个情况后，盖蒂走到汉克身旁，说：“抱歉！我刚才不应该发火。我开车送你进城去找个医生看看你的伤手。”听到老板这句话，汉克和他的伙伴久久地瞪着盖蒂，然后他们笑了。

从表面上看，这是一件微不足道的小事，可是却反映了一个深刻的道理：在员工需要关心的时候，适时的一句问候，胜过平时的千言万语。员工能否全身心地投入到工作之中，是管理者事业成功的关键之一。管理者抓住了员工的心，也就把握住了公司的效益。

对下属的关爱，要注重细节。出色的管理者善于尊重和关爱下属，他们往往视同事如“兄弟”，懂得怎样去珍惜和爱护与自己朝夕相处、共同拼搏的“战友”。具有这样特征的管理者往往会让下属有一种“如家”的感觉，无形中也让大家更积极、更主动、更无怨无悔地付出。有一家电子公司，职员和领导大部分都是单身汉或家在外地，就是这些人凭着满腔热情和辛勤的努力把公司经营得红红火火。该公司的领导很高兴也很满意，他们没有限于滔滔不绝、唾沫横飞的口头表扬，而是注意到员工们没有条件在家吃饭很不方便的困难，就自办了一个小食堂，解决了员工的后顾之忧。当员工们吃着公司小食堂美味的饭菜时，能不意识到这是领导为他们着想吗？能不感激领导的爱护和关心吗？

在生活中的细节上，给予员工无微不至的关爱，往往能够以小的投入收到极好的效果，从而激起员工积极性。管理者只有在工作、生活的各个细节上对员工施以无微不至的关爱，使员工们生活工作在一个温馨环境之中，员工才能以健康的体魄、愉快的心情做好工作，亲情管理也就达到了目的。

员工尊严无小事，管理从尊重开始

随着社会的发展和进步，员工作为有思想、有感情、有价值取向、思维更加活跃、感情更加丰富的社会人，其对自我实现、尊重等精神需求越来越强烈。尊重员工与其说是一种激励方式，倒不如说是一种管理理念，这是以人为本的管理理念在企业管理中的具体运用。

员工是企业发展的动力和源泉，任何企业的发展都离不开员工的辛勤工作和默默奉献，企业无人则止，因此，企业要发展、要进步，必须把尊重员工放在首位。

哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特提出一个观点——管理从尊重开始。坎特认为，尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励；做事情才会主动承担和负责，完成交办的任务；才会与经理积极沟通想法，心甘情愿为团队的荣誉付出。这种尊重是回报率最高的感情投资，最终达到自我实现、团队合作、共谋发展的目标。

尽管现在企业中一直在提倡以人为本，但是在现实中仍然有一些企业没有做好，甚至没有做到。员工在组织中的地位还远远不如公司对原料、机器等物品的重视程度，不尊重员工、伤害员工的自尊和自信是经常的事情。李世强是一家外贸出口公司的采购经理，在工作上颇有成就，深得公司领导层的赏识。他对下属要求很高，管理严格，他能从一个中专学历的毕业生升到现在这个职位多半也是因为如此。因此，他便期望他的员工也能像他一样，一心扑在公司的事务上，为公司鞠躬尽瘁。李世强要求他的员工在上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，不得接打私人电话，所有的时间都得在工作。他总是想方设法把员工的时间占用，认为只有员工多做工作才能多出成绩。在他的管理下，员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。他还要求自己的员工养成“早到晚退”的习惯，让员工每天陪自己加班1个小时，即使员工无事可做，也要陪伴在身边。假如员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就比较少，而且可能被他“冷藏”，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，他也将员工的节假日进行了重新规划，以适合他工作的需要。有时员工若将午休的时间全部用来休息，也会引起他的不满。李世强的举措显然引起了员工的抱怨，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管制和监督，好像自己是被卖给了公司，他们的自由受到了严重的限制，他们快要疯掉了。李世强属下的员工被尊重的需求明显然没有得到满足，他的工作也因此陷入了被动，士气低落、效率下降、人员流失、管理混乱等问题接踵而来。尽管这个例子可能是个极端的典型，但却告诉我们一个道理：作为管理者，如果不把自己的部下放在眼里，那么，这些下属就不会有干劲，也不会对上司产生好感，更不可能心悦诚服地执行上司的指示。“尊重”这个词听起来、说起来容易，做到却很难。“尊重”是一种很高的修养，是由里向外透射出的人格，而这种人格是需要修炼积累的，这也成为衡量一个卓越管理者的标准。有一次，松下电器总裁松下幸之助在一家餐厅招待客人，一行6个人都点了牛排。等6个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，只找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道请自己的客人来头很大。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你来说已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。”主厨与其他的5位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会儿才明白是怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”

假如你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。作为他的下属，看到老板时刻真情关怀别人的感受，心也将完全被征服。

每个人都有自尊心，都希望被人尊重，在企业工作的员工就更是如此。身为企业的管理者只有尊重员工，员工才可能更好地尊重你，配合你的工作。日本企业界权威人士土光敏夫曾经为日本经济振兴作过巨大贡献，特别是在他后半生里更是宝刀不老，业绩斐然，就是得益于其尊重员工的领导作风。土光敏夫就任东芝社长时，已是68岁高龄，可是他不辞辛苦，遍访东芝各地工厂和营业所，同许许多多的员工交谈，乐此不疲。一次，他到了川崎的东芝分厂，厂里的职工说：历任社长从未来过，如今土光社长一来，员工们干劲大增。他在总部的办公室完全对员工开放，欢迎他们前来讨论问题。刚开始时，员工们还不够踊跃，但他耐心等待，半年之后就变得门庭若市。土光敏夫认为，管理者的责任是为员工提供一种良好的工作环境，让每个人发挥所长。根据这种想法，他在公司实行“自己申报”与“内部招募”相结合的人事制度，即如果员工认为自己在哪里最能发挥所长，可以自动申报；同时，公司某个部门需要某一类人才时，先行在公司内部员工中招募，以鼓励员工在公司内做充分流动。这种尊重员工的做法收到了极好的管理效果，员工们干劲充足，公司业务蒸蒸日上，赢得了全球的美誉。

尊重员工，这是每一个管理者的基本品格，作为管理者应学会尊重员工，尤其是与普通员工经常在一起工作的基层管理者，更要善于尊重员工，充分发挥员工的积极性，这是能否搞好工作的一个关键。

尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工得到了尊重，他们才会真正感到被重视、被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意与管理者打成一片，站到管理者的立场，主动与管理者沟通想法探讨工作，完成管理者交办的任务，心甘情愿为工作团队的荣誉付出。

IBM公司总裁指出，最重要的共同信条是“我们尊重每个人，这观念很简单，但是在我们企业内，管理人员却在这方面花相当多时间”。人与人之间是需要相互尊重的，尊重员工，不是管理者在委曲求全，而是管理者在寻找一个能更好的完成工作任务的方法。如果管理者能尊重员工，不仅工作可以顺利完成，而且还会获得员工对管理者更多的尊重。

尊重，不仅仅是人们平常的一个礼貌称呼、一个礼让动作就能诠释的，它有着更深层次的含义：信任，关爱，鼓励，发展……恰恰这与公司的企业文化相呼应，在尊重的基础上实现企业与员工的共赢。

如何尊重员工呢？如果你一时还不知该从何下手，不妨从以下几个方面改进。1.尊重员工的人格

任何人都有被尊重的需要。员工具有独立的人格，当工作有失误时，不当众训斥，而是主动承揽责任，当员工对自己有意见时，不要嫉恨，注意感化，真正在上下级之间建立起一种亲密无间的同志关系，创造一种亲切、融洽、无拘无束的伙伴关系。管理者不能因为在工作中与员工具有领导与服从的关系而损害其人格，这是管理者最基本的修养和对员工的最基本的礼仪。2.不要对员工颐指气使

有些管理者使用起员工来非常随意，对员工吆五喝六，“小王，给我打壶水来。”“小刘，给我买包烟。”在日常生活中，有不少管理者就是这样随意使唤自己的员工。他们放大了员工的概念，把它与保姆等同。员工心里会怎么想呢？他们心中肯定充满了不满的情绪，觉得自己被侮辱了，从而对企业管理者有了抵触情绪。那他们还怎么可能会把百分之百的精力投入到工作当中呢？3.要尊重员工的意见

在工作中，管理者要正确对待员工的意见，瑕瑜参半时，要充分肯定其正确部分；对自己提意见时，要“闻过则喜、从谏如流”，切不可耿耿于怀，挟嫌报复，甚至粗暴地以言治罪。4.对员工一视同仁

在管理中不要被个人感情和其他关系所左右；不要在一个员工面前，把他与另一员工的工作进行比较，也不要在分配任务和利益时有远近亲疏之分。尊重员工才能真正地了解员工。不带任何个人喜好，设身处地地为员工着想，做一个“善解人意”的管理者。

投入热情，感染员工

热情，是一种内在的精神本质，它深入到人的内心，热情作为一种精神状态是可以互相感染的，也是最能打动人的。

一个人成功的因素很多，而居于这些因素之首的就是热情。没有热情，不论你有什么能力，都发挥不出来。

某顾问公司曾经对数百家企业的1000名年轻员工做过一次问卷调查。其中，有一个问题是这样的：“你心目中理想的领导，具有什么条件？”让人有点意外的是，在答案中占最大比例的内容是：“强而有力，充满热情，令人值得信赖、依靠。”

可见，热情是追随者眼中管理者所必备的素质之一。一个充满热情的管理者，散发出来的气息是热情的，他的下属受到的感染也是热情的，整个团队的工作氛围就也会是积极向上的。作为一位管理者，必须有火一样的热情，只有这样，才能更好地领导手下的员工。

在现代商战中，热情的重要性与日俱增。卓越的企业领导者不仅善于用热情来激励自己，还应该善于调动和运用热情，将热情传递给身边的每一个人，从而将员工的工作积极性放大，使员工创造出意想不到的业绩。

热情是有感染力的：当你谈论公司愿景的时候，让你的热情散发出光芒。别人会感觉到这种热情的光芒，想和你一起为之奋斗。在这方面，微软公司CEO史蒂夫·鲍尔默可谓做到了极致。据传，史蒂夫·鲍尔默曾因为在日本的推介会上大叫“Windows”而喊坏了嗓子不得不接受治疗。更有风传，一位供职于微软公司的年轻人感慨：“我被我们的CEO鼓动得热血沸腾，当时如果让我去为微软撞墙，我也会毫不犹豫。”微软公司的员工早已对鲍尔默的热情习以为常，但每一个面对他的员工仍然会热血沸腾。鲍尔默的热情和执着使他成为微软内部的鼓舞者。鲍尔默表示：“我想让所有人和我一起分享我对微软产品与服务的热爱，我想让所有员工分享我对公司的热情。”凭借他的热情，鲍尔默感染着微软的全体员工，为盖茨撑起一片天，从16名员工，壮大到6万名。他的“煽情”对微软的成功来说是至关重要的，而他自己则成了激情演讲者的代名词，形成了一套鲍尔默特色的管理方法。

由此可见，是否具备无与伦比的热情，是区分管理者影响力深远还是平庸的一个标准，那些具备似火一般热情的管理者才具有不凡而持久的影响力。

一个管理者真的充满了热情，下属就可以从他的眼神里，从他的勤快、感动人心而受人喜爱的为人中，从他的步伐中，从他全身的活力中看得出来。热情可以改变一个人对他人、对工作以及对整个世界的态度。许多成功的管理者以热情的态度投入到工作中，目的在于鼓舞所有员工的士气，把对工作的热情感染给员工，鼓舞他们努力工作。

出生在中国台湾的美国雅虎创建人杨致远可称得上是新一代企业家的典型代表，他富有知识性，白手起家，有创造力，个性鲜明。杨致远在香港《财富》论坛上接受记者采访时说：“我认为我性格中最大的特点是热情和负责任。我认为一个企业家不仅要有目标去建立一个大公司，而且要永远有颗热忱的心去将这个目标变成现实。”

热情，能够改变管理者，进而影响他身边的人。如果一个管理者决心追随自己的热望，那他一定会变成一个更愿意付出努力、更富有创造力的人，最后也让他的员工感受到他的热情。如果一个管理者心中没有一团火，那他就无法在他的组织中燃起热情的火焰。不久前，王刚被调到公司营业部做经理，刚到营业部时，部门的员工们都已经厌倦了自己的工作，许多人都已经做好写辞职报告的准备了。但是，王刚的到来改变了这一切。他说，当时感觉这个部门像一潭死水，毫无活力，员工对工作没有丝毫激情，充满抱怨。他就想，这么一个有朝气、有活力的部门，员工也都相当年轻，为什么会这样呢？能不能改变这种状况呢？于是，王刚采取了一系列的措施，除了在制度上进行改革，以激发员工的积极性以外，他还以身作则，用自己充满激情的工作作风，燃起了其他员工胸中的热情火焰。每天，王刚第一个到公司，并微笑着与每一个同事打招呼。开始工作时，他便容光焕发，好像生活焕然一新。在工作的过程中，他挖掘自己身上的潜力，开发新的工作方法。在他的影响下，部门的员工也都早来晚走，斗志昂扬。因为他经常保持这种激情四射的工作状态，在很短的时间内，便从部门经理升到了区域经理的位置。在他的带动和感染下，员工们也一个个充满了活力，公司的业务不断上升。

作为管理者，要有热情，要能感染别人，才能让别人跟你一起把工作做好。因为，积极热情的态度可以感染人、带动人，给人以信心，给人以力量，形成良好的环境和氛围。所以，管理者一定要把自己调整到最佳状态，像黑夜中的火把，像乌云里的闪电，用你的热情去感染下属，让他们迸发出更大的热情。用你的魅力去打动员工，让你的团队闪耀出五彩的光芒。杰克是一家连锁超市的经理，这家店是12家连锁店中的一个，生意相当兴隆，而且员工都热情高涨，他们为自己的工作表现感到很骄傲，都感觉生活是美好的……但是杰克来此之前不是这样的，那时，员工们已经厌倦了这里的工作，他们中有的已经打算辞职，可是杰克却用了自己昂扬的精神状态感染了他们，让他们重新快乐地工作起来。杰克每天第一个到达公司，微笑着向陆续到来的员工们打招呼，把自己的工作一一排列在日程表上。他创立了与顾客联谊的讨论会，时常把自己的假期向后推迟……在他的影响下，整个公司变得积极上进，业绩稳步上升，他的热情改变了周围的一切，老板因此决定把他的工作方法向其他连锁店推广。

热情作为一种情绪，它是成为一名卓越管理者非常重要的一部分。管理者最忌讳的是冷漠，热情才是管理者的生命动力。拿出你的热情，用你的热情去感染周边所有的人——你的同事，你的下属，甚至你的上司，在一种热情的环境中，每个人都变得积极主动，每个人都成为你在前进路上的帮助和支点。

温暖如家，让公司成为温暖的大家庭

其实，关心员工并不需要多么庞大的系统，只需要企业管理者把员工当成自家人就可以了。俗话说，“儿不嫌母丑，子不嫌家贫”。家庭再贫穷，儿女们都想回家，这就是家庭的温暖，有父爱、母爱和亲情。企业要想吸引关键员工、留住人才，就要营造家庭的氛围、家庭的温暖、家庭的感觉。海信集团的企业文化理念是：倡导人和人之间的情感关怀。“在海信，就像生活在一个大家庭一样，让人感觉温暖”，海信的员工深有感触地说。海信集团董事长周厚健一贯强调，企业是员工的。海信把员工当做企业最宝贵的资源，为每个员工的成长搭建了良好的平台：海信每年投资1000万元用于海信学院教育培训经费，定期举办各种论坛、培训，用项目承包制释放人的潜能，等等。这一系列措施，营造了一种宝贵的文化氛围，使每一个海信员工在工作中感受到成长的喜悦。海信非常关心员工的生活。除了给员工提供优越的住房条件之外，针对销售人员长期在外、难以顾家的特殊情况，海信特别设立了“内部服务110电话”，由专人负责为销售人员家属排忧解难，以消除销售人员的后顾之忧，使海信真正成为海信人的家园。在善待员工的问题上，海信更是做到了负责到底：曾有一个在海信技术中心工作的来自农村的大学生杨某因游泳而意外身亡，董事长周厚健在惋惜的同时，给予了杨家极大的安慰：“你们失去了一个好儿子，是家庭的损失；海信失去了一个优秀人才，也是企业的巨大损失……有什么要求尽管提出来，我们会尽力解决。”而杨某的家人婉拒了。但海信依然作出给予杨家一次性经济补助8万元的决定，大家还纷纷捐款。对此，杨某的父亲感动得泪流满面……通过这种情感管理，不仅增强了员工努力克服困难的信心，还激发了他们的工作热情。正如海信员工所说的那样：“集团和公司领导时刻想着我们大家，关心我们的工作，关心我们的生活，海信就是我们共同的家。有这样贴心的领导，有这样温暖的家，我们有什么理由不好好干呢？”最典型的事例就是：一次，青海省西宁市有一位少数民族同胞使用的海信空调，因当地气温太低导致感温头冻裂，不能启动。海信接到求助电话后，立即派技术服务人员去检修。但途中下起了鹅毛大雪，山路难行，维修人员不顾一切，雇了一辆出租车来到用户家里，修好了空调。这种出色的服务，令少数民族同胞感动得不知说什么才好……解除故障后，技术人员又冒着风雪离去。“家”是一种文化的体现，更是联系管理者与员工的纽带。“家”就是要让员工像爱家一样关心企业、爱护企业，让员工具有强烈的责任感和凝聚力，而企业也像“家”一样，给予员工温暖、慰藉，使员工有安全感和归属感，从而实现企业发展与员工个人发展的和谐统一。

员工是企业软实力的根本。企业要真诚关心员工，付出真情，善待员工，给员工充分的尊重与关爱。企业投之以桃，员工才会报之以李，把员工当成家人一样呵护，员工才会把企业当成家。江苏扬州巨人机械有限公司负责人所说：“我们就是要把员工当做自己的兄弟姐妹，让他们从心底有一种对巨人的归属感和自豪感。”该公司免费提供的一日三餐，食谱还不断征求员工意见，从董事长到普通员工，一律在食堂就餐；职工遇到婚丧嫁娶，董事长亲自登门祝贺或吊唁，如有需要免费提供车辆；每位领导定期与员工进行谈话，关注职工负面心理，及时发现、疏导不良情绪，努力为职工创造和谐的人际关系……丰富员工的精神文化生活是企业关爱员工、创建企业文化的重要组成部分。公司成立了篮球队、艺术团等文体队伍，让员工在工作之余可以自娱自乐，放松身心。新春联欢会、趣味运动会、篮球赛等文体活动贯穿于全年的工作中，让员工们真正感受到了大家庭的快乐。

关心员工，最简单的方式就是把员工当成自己家人一样关心他的生活。一个幸福完美的家庭应该充满着温馨、和谐与关爱，这种气氛不仅有利于提高员工的工作积极性和创造性，还能为企业带来很多利益。圣奥集团是一个和谐的大家庭，每位员工都是家庭中的一份子。关爱是永恒的主题，关爱活动贯穿于员工生活、工作的始终，并且渗透到每个角落、扎根于员工的灵魂深处，折射出一个和谐、文明、温馨大家庭的独特魅力和精神风貌。企业董事长倪良正的目标是：让员工有车、有房、有存款、有尊严、有地位，凡是事业单位有的待遇，公司争取都有。他在企业中推行了一系列的福利制度，比如：工龄补贴、误餐补贴、住房补贴、学历补贴、职称补贴、通信补贴、女工生育补助等；每年夏天，圣奥集团还会组织全体员工出外旅游；对司龄满5周年、10周年的老员工，公司发放荣誉纪念奖章等。一位员工家中失火，公司在第一时间组织人员进行捐款，倪良正董事长带头进行了捐款。为了开阔员工的视野和提高专业技能，还选派员工带薪到日本等国去学习和考察，为员工提供巨大的发展空间和充足的晋升机会。“5·12”大地震后，倪总毅然承诺，全额出资帮助四川籍受灾员工重建家园。每年的小年夜，无论有多忙，他都会驱车前往萧山生产基地，与留守员工过小年，让员工感受到了如家的温暖……“家”永远是一个最让人有安全感的地方，俗话说“家和万事兴”，企业亦是如此。一个企业的实力与活力，必然倚仗其背后员工的共同努力，倚仗员工的凝聚力和向心力。如果企业管理者能让员工有家的感觉，那么他们必定会以家人的心态对待自己的工作！

疏导情绪，关注员工心理健康

随着当今社会竞争的加剧，现代生活节奏的加快，工作压力、心理危机、情感纠纷、人际关系、人格因素等问题，已成为影响员工心理健康的主要因素。员工心理问题不仅影响到员工自身的健康和发展，对企业来说，也意味着工作效率的降低，缺勤率、离职率及事故率上升，工作中的人际冲突加剧，人才流失加重，这必然会给企业内部的管理和运营带来危害，甚至雪上加霜。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，让整个组织以年轻的心态奔跑在前进的道路上，就不得不关注这一潜在问题。

有心理学专家这样说，对企业当今的生存发展而言，员工健康积极的心理状态已成为比黄金还要珍贵的稀缺资源，它是企业决胜于未来的最为根本的心理资本和最为核心的竞争力。企业与企业之间的竞争表面上看是产品、服务、价格、形象的竞争，实质上是企业员工心理状态的竞争。员工失去良好的心理状态，企业要想为市场提供良好的产品和服务，树立良好的品牌形象是很难实现的。因为员工的心理对工作的效果有着直接的影响。在美国芝加哥市郊外有一家霍桑工厂。它具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但工人们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等多方面专家参加的研究小组，在该工厂开展一系列试验研究。这一系列试验研究中有个“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，规定在谈话过程中，要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，并做详细记录；对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一“谈话试验”收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产量大幅度提高。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。

霍桑效应给我们这样一个启示：企业管理者必须及时了解员工心态，掌握其变化特点和规律，注重心理疏导，多层次、多途径、多方式促进员工的消极情绪及时得到宣泄和释放。这是企业管理的一项重要内容，是提高企业工作效率和管理效能的一个重要条件，也是企业持续、协调、有效发展的根本保障。某公司营销部的苏经理发现，女下属小于早晨上班以后就闷闷不乐地坐在自己的座位上，摆弄着圆珠笔，皱着眉头，谁也不搭理。开始时，苏经理以为小于或许跟同事因为工作的问题发生了争执，可能过一会就没事了。但是过了两个小时，他感觉不太对劲，因为小于的情绪不仅未见好转，反而有“恶化”的迹象，竟然在一次接电话的时候莫名其妙地跟客户吵了起来，差点让前几天刚签下的一份数额不小的订单撤单。苏经理决定跟小于好好谈一谈，这么下去可不是办法，营销部门的人时刻都要与客户打交道，员工需要有一个健康开朗的情绪。但是解决员工的心理问题需要技巧，更需要对症下药，他没有因为电话争吵事件就过去训斥小于，而是选择沉默，从她身边经过，稍微一停，有意无意地对她看了几眼。用这个不寻常的细节，让小于发现自己关注的眼神。先以这种方式，暗示她不要让自己的情绪影响到工作。接着，等到中午吃饭时，他悄悄走过去，请小于一起去吃工作餐。在公司餐厅，苏经理与小于边吃边谈，弄明白了事情的原委。原来，小于昨天晚上跟相爱了7年、近期正准备结婚的男朋友分手了。男朋友这些年竟然还有另一个相好，骗了她这么久也没被发现，这时才露出真面目。显然，这是一次非常沉重的感情打击，毕竟经历了这么长时间的爱情长跑，都准备结婚了却又分手，而且苏经理知道小于的性格比较重感情，又是女孩子，遭遇这么大的感情变故，今天能坚持来上班已经很不错了。所以，关心地聊了几句，他便决定放她一下午的假，让她出去散散心，自己调整。小于本以为苏经理会把她批评一顿，没想到顶头上司出乎意料地表示了对自己的理解，还主动给自己半天假。感激之余，小于对上司充满了敬佩，自己也似乎变得坚强了。故事中的小于由于私人情绪已经影响到了营销工作，苏经理便放她半天假，让她离开办公室，去独自进行调整。如此一来，既给了小于足够的私人空间，又避免她把悲观情绪传染给从事营销工作的其他同事，可谓是一举两得的好办法！

事实证明，良好的心理疏导，能够增强员工的意志力、自信心、抗挫折能力和自控能力，还能提高员工的贡献意识、集体意识和团队精神。

然而现实生活中，不少管理者认为甚至会要求员工们不应该将私人情绪带到工作中来，其实这是不现实的，也是一种误区。如果员工心中有不快的情绪，再不让他们流露与释放出来，那么长期压抑精神就会出现问题。所以作为管理者，对待下属要有洞察力，要给予必要的心理援助，要把人与事分开，即先关心人后关心事，要把情绪与工作分开，先关心情绪后关心工作。只有这样才能释放员工的心理情绪与工作压力，才能凝聚团队的力量，最终达到提高工作效率的目的。

在实际工作中，管理者应该具备敏锐的观察力，及时察觉员工心理问题的征兆和信号，及时采取有力措施将员工心理问题消灭在萌芽状态，避免其对员工和公司造成不利影响。

一般而言，员工的心理信号可以通过一系列的异常行为、异常情绪和异常工作表现捕捉到，这些异常表现有以下几方面。1.工作指标异常

工作指标异常表现为：工作效率的持续下降，工作状态明显低落。

当员工遇到由工作压力、人际关系、情感危机、子女教育、家庭关系等原因导致的心理问题时，他们的工作状态和工作指标会出现明显的变化：注意力不集中、应变力下降、判断力变差，记忆力减退、分析抉择能力减弱及缺勤率增加、工作效率下降、业绩大幅度下滑、生产产品不合格量增多。管理者发现这些异常表现后，不应简单的对员工进行批评和惩罚，而要深入了解背后的心理层面的原因，帮助员工摆脱心理危机的困扰。否则，简单的批评不但不能提高员工的工作业绩，还会进一步刺伤员工心理，加重员工心理负担。2.情绪指标异常

情绪指标异常表现为：冲动性，突然性的情绪爆发；长期低落阴沉，无精打采。

在日常工作中每个人都有出现不良情绪的时候，如紧张易怒、疲惫不堪、冷漠无助等都是常见的情绪反应。管理者往往会把这些不良情绪归因于员工的性格脾气不好，而不去重视。其实，不良情绪反应是一个人不良心理状态最直接的表现，也可能是心理疾患的征兆，管理者不可等闲视之。3.外在行为指标异常

外在行为指标异常表现为：员工在一段时间内出现的行为异常。

存在心理问题的员工会表现有一系列的异常行为，管理者可以通过观察员工行为举止发现并掌握员工的心理状况，进行有针对性的管理。这些异常行为包括幽默感减少、毫无节制的抽烟、喝酒，恐慌性的行为以及做出错误的判断，等等。

例如，公司制度中明确规定上班时间禁止吸烟，但是有一天，你发现采购科的科长一大早就开始抽烟，你应该意识到员工的这一异常行为。要知道他手上掌握着公司很大份额的预算，如果员工因心情不好把这些预算搞错了可不是件小事。应采取的正确做法是把他叫到办公室里或者一起吃饭，心平气和地了解员工遇到的问题，了解他们的真实想法，先稳定他的情绪，至于违犯公司制度的惩罚可以过一段时间再施行。4.人际关系指标异常

人际关系指标异常表现为：易与人发生冲突，上下级之间、员工与员工之间、员工与公司之间矛盾尖锐，人际关系持续恶化，或者非常自闭，人际关系冷落。

员工心理问题会通过不良的人际关系表现出来，所以，管理者可以通过一个人的人际关系状况了解其心理状况。假如员工表现有时常与他人刻意保持距离、避免表达自己的感受、对人冷漠麻木、缺乏同情心、总是讨厌某人或被某人所讨厌、受别人排斥、时常伤害别人等，就要注意观察员工心理上是否存在的问题。

健康就是生产力，心理健康是和谐社会的基本标志，是一个企业物质文明和精神文明的重要体现。追求健康是每一个人的共同理想，也是企业员工们的美好愿望。因此，为了企业又好又快地发展，企业管理者应注重自己员工的心理健康，为员工心理把脉，通过前期的调查与识别指标，对有心理问题的员工加以识别，并对存在心理健康隐患的员工进行及时干预与帮助，才能避免问题的严重化。

注重感情投资，从“心”管理

曾国藩常说，驭人之策：情感第一，利益第二，约束第三。作为管理者要舍得在感情上作些投资，力求做到关心人、理解人。有管理心理学研究发现，情感对人们的心理活动有着巨大的影响，一个人生活在温馨友爱的集体环境里，由于相互之间尊重、理解和容忍，可以使人产生愉悦、兴奋的心情，工作有主动性、积极性、创造性，会使得企业化险为夷、转危为安；消极的负面情感，如恐惧不安、愤怒不满、压抑或紧张、焦虑等会使人对企业变得冷漠，导致工作效率低下，甚至将企业带入破产的境地。对员工实施情感化管理就是企业管理层要根据员工的心理特征，消除他们的消极情感，减轻他们的精神负担，并激发其积极情感，以使员工心情舒畅，能为企业持续创造出新的价值。

如果说企业的制度管理为企业的正常运转提供了“游戏规则”的话，那么情感管理则为企业活力提供了“催化剂”，它将企业管理的关注点从员工的工作内容、工作方式和工作效果转向了员工的思想和心理，使对员工的管理行为不再是冷冰冰的命令和强制，而是贯穿着激励、信任，体现着管理者对员工的人性化关怀。

任何一位企业管理者要想把企业办好，就不能不注重对员工的情感投资。美国惠普科技公司创建人比尔·惠烈这样告诫管理者说：“关心员工，这和钱没有什么关系，用什么方式也都不重要，重要的是让员工知道我们是关心他们的……”1929年美国爆发了一场长达5年之久的经济大危机，造成了大面积的失

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