作者：胡澈
出版社：电子工业出版社
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缔造企鹅：产品经理是这样炼成的试读：
前言
在本书的写作过程中，其实我一直有这样一个疑问：为什么是我？
2013年的夏天，以为时间会在一片平淡无奇中过去时，编辑任晓露突然联系我，问我想不想写书。我的回答是：正有此意。于是每天八九点下班回家，写书写到夜里一两点钟，磕磕绊绊地写了半年，有了这本书。
但这半年来，开头的那个疑问其实一直没有解决，反而越来越明显地意识到这样一个问题：世界变得太快，而写书写得太慢了。
为何会这样说呢？互联网行业的大趋势已经影响到大众的认知
对于我的父辈来说，电视是最有影响力的媒介。但现在电视节目中开始不断谈及互联网产品。比如，微信红包和支付宝红包在2014年春节期间走红，理财通和余额宝等理财产品深入人心。举个例子，在深圳打车的过程中，我时常被问这样一个问题：“你是腾讯的吧，问一下你们专业人士，理财通这东西真的能赚钱吗？”在2013年年底，我乘着新开通的厦深高铁一路北上到温州，发现智能手机的普及率达到了60％以上，甚至在乘坐的士时，虽然没有打车应用，但司机们已经知道支付宝付款这件事情。我的父母已经自学成才会在淘宝上买东西了，甚至弄懂了复杂的网银操作……这一切都让我意识到互联网产品其实已经深入人心了。这是一个好消息。当然，随之而来也有许多问题和挑战：● 如何让用户像使用水和电一样使用互联网产品来满足自己的需
求？● 如何更好地开发产品来满足不断产生需求的用户群？
这两点是对企业、团队的挑战，更是摆在产品经理面前的难题。商业市场竞争激烈，需要更多创新的产品来满足日益增长的需求
相传腾讯有上百款产品，而大部分产品未公布于用户就已经被扼杀在内部了。其他公司也有过类似的问题，很少有依靠一款产品一炮走红而后走上成功之路的情况。一款产品从推出到结束，整个生命周期已经大大缩短。如果对这个过程进行宏观描述，可以认为在人类需求的长河中，产品进化的速度越来越快。
人类从黑猩猩中分化出来到直立人，花了五六百万年的时间；从直立人到开始用长矛狩猎，花了一百万年的时间；而从狩猎到具备语言能力，则只花了25万年的时间。
产品的进化其实也是一个由慢到快的过程。从第一台计算机出现到第一台家用计算机，从Apple I到现在的Mac Pro，甚至是iPhone等智能手机，人类的需求不断被满足，而且所花费的时间越来越短。
Ray Kurzweil（雷·克兹威尔）早在1999年就预测在十年内会出现自动驾驶的汽车。如果你喜欢看科技新闻，一定知道Google在2012年就在测试Google Driverless Car（一款全自动驾驶的汽车）。值得一提的是，在2012年年底，Google公司正式聘用了雷·克兹威尔，希望这位著名的未来学家可以领导工程部门研发面向未来的产品和技术。
英特尔的创始人之一戈登·摩尔曾提出摩尔定律：集成电路上可容纳的电晶体数目，约每隔18个月便会增加一倍——从现状来看，这个说法依然是一种有效的预测方法。
技术发展越来越快，新事物越来越多，人类的需求也伴随新事物的出现而不断衍生——举个例子，过去人们只知道要穿好看衣服，谁知道现在手机、宠物都需要有个性化的装饰，这就是我用“衍生”而不是“产生”一词的缘故。
与此同时，在产品进化速度越来越快的时候，其实会出现两个问题：● 技术突破容易出现瓶颈，无法继续破坏式创新。例如，电池等技
术依旧没有突破。● 长尾需求不断被满足，细分需求成为新的竞逐点，甚至有一些细
分需求开始向长尾需求靠拢。
因此，我觉得现在的互联网产品行业已经不再处于找几个程序员就可以发家致富的初级阶段了，而是到了寻求需求和商业平衡点的第二阶段。探索需求和商业模式的创新，其实都是产品经理需要了解并精通的领域。
这就是我为什么说“世界变得太快，而写书写得太慢”的原因了。个人的经验主义永远赶不上现实的发展变化，今天我还在谈QQ如何在移动端发力，明天可能就已经有类似Line、Kakao这样的产品冒尖。
但经验主义并非无用。如果你去搜索一下“产品经理”这个关键词，会发现许多人与产品经理之间隔着一层纸，看不透，摸不着。前面已经有许多前辈把这层纸捅了一个洞，让人可以管中窥豹。而我作为入行虽不够久、职业经历还算比较丰富的后辈，要做的就是把这个洞弄得更大，甚至把这张纸彻底扒掉，让大家来看看真实的产品经理是如何成长，如何为产品贡献才智，甚至是如何影响行业的。
我觉得写作这本书，并不是一种责任感或者传业授道的方式，而是一个好奇的人不断探索一个宇宙的过程。经验主义并不值钱，但能带来启发就是一种价值。我在写作的过程中曾多次删掉大段文字，有时候一天也写不出一个字来，非常痛苦。
如果写得不好，别人会如何评价呢？如果写得有问题，别人会怎么看呢？
相信许多人，尤其是产品经理是追求完美主义的，我也有点类似的偏执。但后来我转变想法了。我的书写了这么多关于产品经理的事情，其实也是在满足各类人的需求。而这部分需求其实就是呈现长尾状态。那么，如果有人能从全书20％的内容中获得启发，就是本书的价值；如果有人能通过全书20％的内容规避掉80％的“大坑”，本书就有意义。
这是我在写作过程中对自己的定位。
回过头来，编辑任晓露从微博找到我，是因为我之前给极客公园写的一篇文章；而之所以会在极客公园写文章，又是因为拜读魏武挥老师的博客而受到影响，于是动手写一写互联网产品相关的文章；而我写文章的历史则要追溯到大学时代，结识了一帮朋友学习时间管理。人生总是有这样一种马后炮似的“有迹可循”，虽然这种经验无法复制，但当我回过头去看时，会产生“我真是碰了好运”的庆幸。
我进入大学喜欢上互联网是因为网络传播学的郑传洋老师，学习写代码是因为Sansan，研究时间管理和知识管理又是因为看了李笑来的书，并结识了一帮喜欢分享的人。后来来到腾讯是因为秋叶老师的指点，在腾讯的成长又受到导师Ray和Maggie的指导和领导的信任。到我产生写书的念头后，任晓露和张春雨两位编辑充分信任我，给我这个合作的机会，尤其是晓露，虽没见过面，整天在网络的另一端和我聊写书、聊出版。
之所以说这么多，是因为我发现这一切所谓的“有迹可循”都和互联网相关，足以让一名产品经理心有戚戚焉。
好了，既然有了写书的理由，那么我该如何像做产品一样地写出一本让人满意的书呢？我不断地去删文字，不断地修改内容，发现问题并不在此。写一本让人满意的书，不如写一本让自己满意的书。
之前和朋友沟通，许多人说需要先定位，或者是需要先找到你的用户群的痛点——现在我意识到，万万不是这样的事情最重要——最重要的是有人支持你，信任你。
我特别感谢任晓露、张春雨两位编辑对我的信任，为我提供这样一个机会；感谢张春雨和王中英两位编辑，在后期编辑阶段提供了强大可靠的支持，是非常值得信任的合作伙伴。而晓露从一开始的选题到后来的编辑工作，更是功不可没。如果说我还是一个产品经理和开发者的身份，那么此书的项目经理就是晓露。她帮忙统筹资源，为我提供了许多便利。
感谢我父母一直以来对我的信任和及时鼓励。当我独身前往深圳，从事产品经理的工作时，他们虽然对互联网并不了解，但仍然没有阻拦我对这一片陌生领域的探索。
感谢各位曾提供帮助和指引的师友，我能从事互联网，从新闻专业的学生转型做产品经理，从学生跨入腾讯这样的企业，得益于你们不厌其烦的教导。
感谢公司的领导Dowson、Touch、Jerry，感谢招聘我进入腾讯的Maggie、Ray，正是因为你们提供了机会，才有我施展才华的空间，也才促成了此书的呈现。
感谢帮忙试读的朋友，许多人都是在网络结识，并未见过一面，却愿意花时间帮忙试读并为我提意见。这样的帮助让我更坚定了对于互联网形态的信仰：“开放与交换。”
正如埃里克·斯蒂芬·雷蒙（Eric Steven Raymond）在他的名著《大教堂与市集》中所言：“开放式的文化会最终胜利。”
我的整本书都是建立在这样一种开放文化基础上的，包括对其他文章或书籍的引用、对于他人经验的学习和重述、从其他知名产品经理及各领域的牛人的博客、书籍中汲取经验和智慧。我会让这种开放文化继续传承下去，让这本书成为网络弥母（Meme）的一部分。因此，欢迎大家通过邮件、博客留言等方式提出一些可供补充的案例和意见，积极和我讨论产品经理的相关问题，我会把这些讨论分享给所有互联网用户。胡 澈2014年3月30日于深圳腾讯大厦1 什么是产品经理那群改变世界的人
克莱顿·克里斯坦森（Clayton M．Christensen）在《创新者的窘境》一书的开头写了这样一段话：当我试图探寻为何顶级企业也会遭遇破产这一问题的答案时，我的一位朋友给了我一些睿智的建议。他说：“那些研究遗传学的人会尽量避免研究人类，因为人类需要30年左右的时间才能繁衍出下一代，遗传学者因而需要很长时间才能了解任何变化的前因后果。相反，他们研究果蝇，因为果蝇朝生暮死，在一天的时间内便完成了从受孕、出生，到成熟和死亡的全过程。如果你希望了解某些商业现象，那就应该去研究硬盘驱动器行业。这一行业的企业是商业界最接近果蝇的类型。
反观互联网在国内的发展，不过是短短十几年，却已经涌现出了成千上万的互联网产品。这些产品要么历久弥新，要么消逝于用户们的视野，要么夭折在公司内部，要么一战成名——纵观互联网产品史，我相信大家一定会困惑，为什么有的产品能够满足需求，却不被用户接受？为什么有的产品和Facebook产品的属性相似，却已经无人知晓？
抛开一些时代因素，讨论互联网产品的成功与否一定会涉及一种人——产品经理。
产品经理这个职位并非是互联网行业的首创，却在互联网公司中尤为盛行。《产品经理手册》的作者琳达·哥乔斯（Linda Gorchels）描述产品经理为企业战略的执行者，并例举福特、宝洁等公司均有相关的职位。但在国内，“产品经理”一词大多时候泛指“互联网产品经理”。产品经理为什么会存在
知名产品经理马占凯先生在知乎网提过一个问题：产品经理为什么会存在？
大部分人都说不清楚产品经理在团队运作中究竟是怎样的角色定位。似乎团队中自然就有这样一个职位，而这个人需要打着“经理”的名号指点江山，开发工程师和设计师都要听从他的安排，然后大家一起朝着一个目标前进，这样便能拿出一款震惊世界的产品。
这听起来很不错。何况产品经理这个职位也不限制专业，没有专门的考试去考验产品经理的能力，大公司也都喜欢招聘应届毕业生担任产品经理，一般来说薪资也不错。这个职位真是天然的“高富帅”职位，难怪大家都趋之若鹜，喊着“人人都是产品经理”的口号想要加入各大互联网公司。
实际上产品经理真的是如此美妙的职位吗？不妨先看看不同人群对于产品经理是如何理解的。● 学生：可以像乔布斯一样改变世界。● 设计师：可以把我那些好点子马上都变成现实。● 工程师：不懂技术却来指手画脚，很牛的样子。
看起来这个职位似乎一点技术含量都没有，那么产品经理是否有必要存在呢？不如我们假设这个世界上没有产品经理，来看看会怎样。★★★★欢迎来到没有万恶的产品经理的世界8:30 早上迷迷糊糊被闹钟叫醒，却半天找不到关闭闹铃的按钮。不过幸好我没有睡过头，而且拜闹铃开关所赐，我已经完全清醒了，真是梦幻的开始！8:45 我喜欢早上边洗澡边思考问题，说不定有一天会像阿基米德一样获得改变世界的灵感……WTF，水龙头究竟哪边是冷水哪边是热水！在冷水的洗礼下，我的确清醒了，打着寒战擦干身体。9:00 我准时来到公司，打开电脑准备听歌，但是我分不清哪个孔才是插耳机的，不管了，一个一个试，总有一个是对的！于是我选择了一个绿色的孔插入耳机。嘿！今天运气真好，第一次就插对了。10:00 老板要我把昨天的材料发到他的邮箱，于是我打开邮箱填好收件人，写好正文发给老板——等等，我在正文里面写“材料请查看附件”，但是我把附件遗漏了。没办法，重新发一遍吧，我心里嘀咕着：为什么当我邮件正文提到“附件”时，系统不能自动判断我有没有加附件文件呢？12:30 有个朋友从聊天群里发来一组不错的图片，正准备打开它们时，老板突然过来了。但是我怎么也找不到关闭图片查看的按钮！老板交代完事情临走之前，看着我说：小伙子，口味蛮重的嘛！18:00 晚上准备找人吃饭，但不知道吃什么。朋友拿出手机查找了附近的菜系，直接点单，过去坐下就能吃了，真爽。20:00 回家准备看电视，却发现自己错过了昨天的“天下足球”，想起电视购买了点播的服务，想要用遥控器试一试点播。一个小时之后，我终于被遥控器征服了，这是传说中的点播服务吗？22:00 虽然没看成“天下足球”，但我暗恋的女神突然从QQ上发给我一条消息，让人激动。于是我马上用新买的iPhone打开QQ，准备与女神套近乎。本来我想打“哈哈”，但输入法跳出来一个“呵呵”就发出去了，女神回复我：“去洗澡了”。于是，我只能无奈地说“好的”。23:00 今天过得还挺开心的，我美美地睡着，等待着明天那个找不到关闭铃声的闹钟，像女神一样把我唤醒。
各位觉得这是完美的一天吗？
虽然上面的故事看起来像笑话，却是有可能真实存在的场景。这些用户的痛点看起来很小，但稍微改进一下便能带来更舒适的体验。产品经理的存在虽然更像是因组织分工而产生的一个职位，但无法否认，产品经理是这样一群人：他们善于观察并找到市场的机会；他们不直接生产产品，却能推动各个部门合作；他们善于沟通，可以准确地把握用户的心理，用产品征服用户；他们虽然不直接创造价值，但可以推动公司成长；他们享受成功的快乐，也需要背上失败的黑锅……
产品经理不是一个谁都能胜任的职位，也不是一个技术含量低的职位。● 对用户来说：产品经理需要提供体验优秀的产品。● 对团队来说：产品经理需要控制风险，抓住用户的真实需求，引
领团队打造符合市场需求的产品。● 对公司来说：产品经理需要创造价值，帮助公司成长。
简单地说，产品经理需要对产品负责。如果想要真正地负责一款产品，那产品经理必须事无巨细地了解这款产品的细枝末节。好比让产品经理设计一个汽车方向盘，他必须知道方向盘如何设计才能更符合人体工程学；了解在正常场景和特殊场景下，方向盘是否可以让用户使用自如；清楚方向盘如何控制汽车动力，并让用户体会到最舒适的驾乘感受……所以，产品经理并非是一个技术含量低的职位，而是一个更需要宏观视野和知识广度的职位。
许多人对于产品经理的误解都来自于这样几种观念：● 无论什么专业的应届生都可以在大公司做产品经理。● 产品经理技术不如工程师，审美不如设计师，只知道指手画脚。● 是无授权的领导，可以指挥别人做事。
那么，为什么需要这么一个产品经理的职位呢？产品经理在团队中的定位是什么
西方圣经故事说，上帝创造世界用了6天，上帝说要有光，于是就有了光。假如上帝是产品经理，那么“要有光”是需求，“有了光”是结果。从需求到结果的变化，这中间的过程是如何发生的呢？这个光要有多亮，要有多温暖，要有多久的延续时间，要有什么样的形状……这些问题看起来很具体，却不得不去思考。这就是产品经理需要对产品功能负责的一个案例。
我的一个朋友曾和我说，产品经理除了要对产品负责之外，还需要对团队负责。虽然产品经理有“经理”两个字，但却并不拥有相对应的职权。产品经理对工程师和设计师来说并没有直接领导权，要引导团队打造一款产品，就需要产品经理明确自己在团队中的定位。
香港新锐导演彭浩翔曾在《低俗喜剧》中假借杜汶泽之口说：“什么叫作监制？监制就是X毛。少了不好看，多了不舒服，但它能起到防摩擦的作用。”首次听到这样的比喻，的确让人鼓掌拍好，这不仅仅是监制，也是产品经理日常作用的形象比喻。
在一个团队中，难免出现摩擦和不顺畅的合作，产品经理就需要成为润滑剂，推动多方合作达成共赢。有时候，可以把团队假想成为《西游记》中的五人组，唐僧是老板，孙悟空是产品经理，恋世的八戒是设计者，辛苦挑担的沙僧是开发者，而白龙马则是保证产品质量的测试者。
每当困难出现的时候，沙僧和八戒的第一反应都是找大师兄；当八戒说要散伙的时候，孙悟空需要稳定军心，保证取经之行继续前进；当遇到超级困难时，孙悟空还需要上天下地拉各种关系和资源。产品经理有时候就是这么一个需要无所不能的石猴子。产品经理究竟是做什么的
产品经理的名号被宣传得过多，而真正深入其中了解产品经理职业的人并不多。同时，可以获得做好产品机会的产品经理更少，所以想要比较直观地了解产品经理的工作，最好是去看看这些优秀的人自己是如何看待这一职位的。
首先，要区分产品类型。如果是非业务类产品，产品经理的主要职责是分析用户需求，根据需求提炼功能，然后推出对应的产品。如果是业务为主的产品，产品经理则偏重关注业务绩效，即如何更好地实现业务的目标；如果是电商类产品，则产品经理更关注转化率等指标。
其次，需要关注自身的定位。产品经理有不同的分工定位。比如，有些产品经理偏重做数据分析，有些产品经理则关注基础功能的实现，有些产品经理则根据运营业务的需求，向负责基础功能的产品经理提出需求。
如果要谈论最通用的定义：产品经理就是在整个产品的生产过程中，从功能策划到用户反馈都需要负责的人。因为要负责林林总总的和产品相关的问题，所以大部分时间里，产品经理其实都是在做执行。正如网上许多人谈论的那样：产品经理其实就是执行者。
在很早之前，我对于产品经理的认识很简单，就是团队中的“无冕之王”，整天谈论用户体验，用乔布斯般的细心和偏执推动产品改善，通过一系列有“品味”的推广手法，推动产品从无到有。但从事产品经理的职业越久，越是有一种感触：产品经理，其实并不像经理，更像是介于管理者和开发者之间的职位。我称之为是组织者。
几个月前看到Quora的产品经理Andy Johns谈及自己在Quora每天的工作，觉得挺有意思。我个人比较幸运，参与过一些不错的项目。以我的眼光来看，Andy所提及的一些日常工作，其实也是国内大部分产品经理日常需要关注的。对于我本人则更有一些与Andy惺惺相惜的感触。因此，把这篇文章进行了简单的翻译，提炼其中关键的几段，让大家看看一名产品经理的日常工作是如何展开的。相信正在做产品经理的同行会和我一样有共鸣，而想要入行的人则可以从这几段文字中一窥产品经理的工作概要。
如何做一名产品经理原文作者：Andy Johns当我看到这个问题的第一眼，就想到Yogi Berra曾说过的“When you see a fork in the road，take it。”作为Quora的一名产品经理，意味着你需要去体验不得不同时做几件事情而带来的苦与乐。我觉得我应该先描述一下产品经理的工作，然后解释一下在Quroa工作的产品经理所做的不同之事。作为一名产品经理，你基本上需要做一些高优先级的东西：·定义项目的目标（定性或者是定量）。·确定一个项目的优先级，而不是100件你任何时候都能做的事情。·通过协调资源保证团队走向成功。·报告你工作中成功/失败的事情。·对于团队和项目要有前瞻性，保证方向正确并实现更高的价值，为公司贡献更多利益。这些是其他公司的产品经理也需要做的事情，而我在Quora做的一些事情则略有不同：·更加自由地推动产品前进，即使有风险。·涉足Email等页面，打造全新的用户体验，让你了解如何将各种功能实现，并为产品和公司创造价值。·没有那么多需要谈论和开会的事情，而是选择去做。我因此在Quora得以搭建和实现了许多东西。·花尽心思领导团队打造一个会自我成长的产品，这很难但是很有趣。产品经理并不是一个性感的工作，我也会做一些大多数人觉得产品经理不该做的事情。作为一名产品经理并不意味着你要高瞻远瞩，要推动公司去实现你的点子，大多数人可能认为产品经理是一个性感的工作，其实如果你变成一位性感的产品经理，那么很有可能，你正在做的事情与你应该做的事情背道而驰。产品经理的日常工作包括检查各个环节是否完成、发送邮件确保每个人都信息同步、查找bug并确认它们都已经被解决。大部分时候你都需要坐下来思考产品方向和较大的公司愿景。有时候，如果你是一款新产品的产品经理，有可能会成为Techcrunch的焦点（这可能会为你的工作带来一定的成就感），但大多数的情况并非如此。（笔者在本书后面吐槽了自己更像一个篮球队的经理，必须关注团队的所有细碎的事情。）虽然不够性感，但可以学到一些如何促进团队成功的方法。我猜想这就是为什么在那么多风险投资产品主题的相关电影中，那些人特别喜欢招经验丰富的产品经理做合伙人的原因。正如人们喜欢Satya Patel和Josh Elman的共同原因：他们懂得如何建立一家高科技企业，如何确定其大小和规模，并从一些细节中发现成功的种子。最后Andy感叹，在Quora学到了许多东西。看到了产品的成熟和发展，让人兴奋。因为看到了许多成功的产品，看到Quora吸引了许多用户，而不是昙花一现的美好，这让自己感到兴奋和有意义。
这就是一个产品经理的自白，也是他日常的工作情况，是不是很熟悉？
我个人看到过许多产品如何从无到有，从初生走向成功，自己也进入了许多产品项目之中，从产品助理的岗位开始慢慢了解关于产品的一切。之前总是看各种科技博客和产品经理的博客，觉得产品经理就是一个满口战略和用户体验的家伙。直到我在腾讯忙碌了一段时间，开始真正地融入产品团队，从零开始做一款产品的时候，才发现Andy说的这些话是多么正确。
产品经理，并非是各位想象的那种经理，而是一个具备各方面能力的人——了解技术并能和技术人员、设计人员沟通，能有效地推动产品前进，通过产品业务提升公司的价值，并准确把握公司未来的发展的人。
我现在的时间是这样安排的。早上：检查邮件并回复昨天晚上的遗留问题，处理大部分早上的常规问题，加入晨会，了解开发的进度。这个时候，上午的时间已经过去了一大半，我才真正开始做自己的事情。中午：一般我会继续做自己的事情——只有这个时候我才可以专心致志。下午：把自己的事情解决——推动信息同步（发送邮件之类）、检查bug的解决情况、思考新功能的发展、与交互设计师讨论新的需求点。晚上：把白天的成果输出，继续检查bug。其间，有可能被工程师骚扰10＋次，被拉去讨论问题5＋次，电话5＋个。
这项工作并非真的那么有意思，但却让人深爱。
我时常会问自己，当初立志做产品经理的时候，是否真的想到了这一层？而现在的我认识到了这个工作的艰难，我是否依然深爱？
答案是毫无疑问的，也是我写这本书的原因。我想写下来，借用Andy的描述，让大家看到产品经理并非是如此耀眼、拥有极其强烈成就感的工作，而是一个事无巨细都要关注，要求自己同时享受各种快乐与痛苦，并在漫长的开发过程中追求完美的一份工作——正如Andy所说，在这期间，我找到了成就感和它的意义。
这是一份充满惊喜的工作，也是一份让人必须沉浸其中的工作；这是一份让人崩溃的工作，也是一份让人享受苦尽甘来的工作。互联网产品经理的进化史
最开始国内企业并没有专职的产品经理这一岗位，都是随着后续组织不断发展扩大才出现了专职的产品经理。由于互联网产品与实体产品研发流程不同，成本不同，生命周期也不同，一个互联网产品就可以满足上万上亿人使用，因此从一开始互联网产品就是以吸引流量、抓住用户为首要目标，同时作为规模经济的一个体现，互联网产品的用户量是一个非常重要的指标。
职业发展
正因如此，产品经理已经完全不是琳达·哥乔斯（Linda Gorchels）说的那种分工。腾讯号称是“产品经理的黄埔军校”，我用腾讯对产品经理的分工简单说明一下互联网产品经理的工作现状。
腾讯的产品经理主要有四个层次：● 助理产品经理● 产品经理● 高级产品经理● 专家产品经理
如果是一个应届生来到腾讯做产品经理，职级应该是“助理产品经理”。助理产品经理的日常工作主要是协助产品经理一起实现功能模块。受益于腾讯特有的导师制，助理产品经理一般是在导师的指导下不断学习需求文档的撰写，从事需求跟进等工作，并不断地培养工作经验，直到可以独立完成产品功能的实现。
有经验的人则会升级到产品经理。这个时候产品经理依然是较多关注实际工作，例如定义需求的优先级、协调资源实现产品迭代等。
后续的高级产品经理等则更关注战略性和阶段性的目标。他们会为产品发展提出自己的建议并进行产品布局，同时制定阶段性的产品目标和策略，是腾讯产品侧的重要力量。
我的导师Ray曾这样向我解释，产品经理的成长其实分三个阶段：● 半个人，需要人帮着成长。● 一个人，独立完成功能和产品迭代。● 带团队，带领团队前进。
这三个阶段的比喻通俗易懂，也更适合不同公司的产品经理去判断自己现在处在哪个阶段。
知识体系
总是有人问我，你觉得什么样的专业更适合做产品经理？产品经理需要懂代码吗？说实话，我见过的产品经理来自各种专业。大部分来自计算机、信息管理等专业，近几年新闻媒介、传播学、金融学、工商管理等文科专业也出现大批的应届生应聘产品经理，最有趣的是心理学、中药学等学科也不乏人才奔向这个职位。
由此可见，产品经理并非是学科培养出来的，而是一种综合能力的体现。不过，我更推荐学有所长的人来做产品经理。之前就有人讨论过产品经理究竟是专才还是通才？其实这个问题把人两极化了。每个人都应该有较强的学习能力、逻辑推理能力，并掌握基本的技能，这是成为产品经理的基本素质。如果想要进阶，拥有一项专长会非常有利——用互联网的行话来说就是，能力在垂直化领域的发展，很容易钻研出别人拥有不了的才能，并形成自己的风格和价值。
因此我将产品经理的基本知体系分为以下两个方面。● 基础知识 逻辑推理 外语阅读及口语 基础的文案写作● 加分知识 了解信息传播及媒介环境 了解市场营销及消费者心理 懂得编程 了解工业设计 ……
看完之后，或许大部分心怀志向投身互联网的同学都踌躇满志，恨不能马上就投一份简历给各大互联网公司。那么恭喜各位，你比其他人更有优势成为产品经理，因为只要符合上文的几个条件，基本都可以成为不错的产品经理。但正如上文所言，产品经理并非学科培养出来的人才，而是一个很注重实战经验的岗位。试一试把你的知识转化成实际经验，从一个小项目出发，你会更了解自己是否适合这个岗位。
薪酬回报
产品经理的薪资会有一个梯级，初入门的产品助理最低。虽然我没有做过全国性的调查，但根据我和一些业内朋友的交流，平均的薪资应该会超过其他金融机构、国企等组织的平均账面薪资。如果是有意向创业的产品经理，日后通过上市、收购等资本操作还是可能获得更多的收入的。何况，业内也流行着这样一句话：产品经理是CEO的学前班。不过，这句话我个人却不是特别认同，并非说这个道理不通，而是对于每一个从事产品职位的人来说，前景和钱景都很重要，但最重要的应该是拥抱市场和用户的初心。产品经理并不是朝着做CEO的目标去前进的，而是如何做出让用户认可的产品，并创造价值。这句话画了一个大饼，像《万万没想到》中王大锤的名言“升职加薪，当上总经理，出任CEO，迎娶白富美，走上人生巅峰”，把许多人引进了大坑，无论如何都要做产品经理。
但世间任何事情都并非是一蹴而就，产品经理的发展也各有不同。对于大部分人来说，反而需要关注的是做产品这件事情。这本身是一种修行，像个匠人一样，细细打磨一件作品，需要有对应的职业精神。而升职加薪做CEO只是一种“心灵鸡汤”，或许让人精神振奋，但也容易抬高了期望。
最后，除了薪酬，各大公司应该还有对应的福利。例如腾讯就有逢年过节的礼品、班车接送、夜宵券、免费体检等福利，非常不错。产品经理群星闪耀时
如果你只是把产品经理当成是一份工作，那么本书中的故事可能会成为你赚钱的动力；如果你把它当成一份事业，那么这些故事会触动你的内心，让人觉得很有共鸣。引用茨威格在《人类群星闪耀时》的一句话：“这群星闪耀的时刻——之所以这样称呼这些时刻，是因为它们宛若星辰一般永远散射着光辉，普照着暂时的黑夜。”
一个伟大产品的诞生，必定需要整个团队倾注心血，产品经理不断打磨体验，在恰当的时机推动了人类生活改善。正如罗永浩所言，让生活美好一点点。我对于产品经理职位的认可，对其他产品经理的认同，并不取决于一定要出身多么显赫（例如一些超级产品团队中出来的产品经理），也不是说一定要多么有个性（产品经理需要个性，但个性并不意味着优秀），而更看重那种能真正地洞悉人性，熟悉商业模式，并能通过资源把产品推向市场，让用户获得真正益处的产品经理。
无论如何，我们需要向这些优秀的产品经理学习。我虽然很想通过自己对于产品经理的理解进行一个排名，但我觉得这并不是最稳妥的方式。毕竟每个人都有自己的喜好，而且要做成专业且有论据的排行榜并非是我个人之力所能为的。
在我心目中，优秀的产品经理应该是让人信服的，拥有一种难以抗拒的人格魅力，且在困难面前永远都有自己的应对。别以为这样的人很少，其实许多产品经理都有机会成为这样的人。但也别以为这样的人很多，随着年龄的增大，社会、家庭、职场等问题开始烦扰着你，许多产品经理开始驻足，而没有继续前行。
但我入行越深越察觉到一个事实：产品经理队伍在不断壮大。随着成功产品的不断出现，许多产品经理趁着创业潮，在资本的催化下，带领着团队和产品开始脱颖而出。这从最近的一些科技新闻报道中可见一斑。这就证明了产品经理这个职业其实已经进入了一个发展时期。在这个阶段中，产品经理伴随着产品成长，产品反过来推动产品经理不断探索用户需求。
在这样的大好机会下，想要成为产品经理，或者已经在产品经理道路上前进的人们，应该感到庆幸。资本、政策都在不断改善，技术、产品都在不断提高。最关键的是整个国内互联网行业有着天然的优势：一大批熟悉国情的产品经理知道如何快速让产品获得爆发式成长。而国外的产品却很难获得这一优势。相比其他行业，国内互联网反而是值得被强烈关注的。
我的好朋友Sunny说，接下来的十年是国内创业最佳的窗口期。我认同这个观点，并想引申出另一个想法：产品经理的成长和整个职业发展也存在一个机会窗。
接下来的十年，才真正是产品经理群星闪耀的时刻。我适合做产品经理吗
相信你已经了解了产品经理的目标、知识构成及薪酬等问题，如果你心里已经迫切地想试图去“改变世界”，却担心自己不适合做产品经理，内心开始不断有小人儿打架，就请继续看下文。
我非常喜欢电影《勇敢的心》，其中有一段剧情特别让我好奇，为什么许多人质疑华莱士是因为复仇而战？当华莱士最后喊出“Freedom”的时候，估计所有人都会被震撼。复仇固然是华莱士表面反抗的理由，但战争的根源并非是家庭仇恨，而是为了捍卫人权。同理，虽然人人都是产品经理，谁都可以做产品的批评家，但并不意味着批评家就是产品经理。评论使许多人觉得自己适合做产品经理，但产品经理如果只懂得评论，而不去理解其中的产品逻辑，并分析问题，就显得不够专业。正如华莱士饱含热情和信念追求自由，为了人权而抗争，有志于成为产品经理的人也应该饱含热情和信念，为了满足用户不断出现的需求而驱动自己。通过产品创新的方式，对陈旧的事物进行打击，在满足市场和用户的需求上获取价值。
史蒂芬·柯维曾在他的畅销书《高效能人士的七个习惯》中提到，高效能人士首先需要重新发现自我。这句话给了我许多启示：● 我真的知道自己要干什么吗？● 我的目标是什么？● 我适合做什么，不适合做什么？
许多人在微博上私信我，大意是他们有极大的热情成为产品经理，但是不知道如何找到一份产品经理的工作，能否帮忙内推到腾讯？我一般会先看看这位朋友的微博和个人资料，看看他是否真的如他所说的那么喜欢互联网产品，其次是看看他是否有博客积累了一些他自己的思考——很遗憾，大部分找我帮忙推荐的人都不清楚产品经理究竟是什么样的工作，也不清楚如何成为产品经理，更别提对于产品事业的热诚和信念。
或许有人会觉得信念是很虚的东西，但我认为，信念才是坚持到最后的力量。许多人可能都听说过牛顿在苹果树下被砸，并发现了万有引力。在和朋友谈及这个故事时，我们都达成一个共识：牛顿并非因为苹果而开窍，而是一直在思考这个问题，希望探求真理，恰好在某个点灵光一闪想通了。苹果改变世界更像是一个段子，因为这段插曲，牛顿发现万有引力则变得有故事性而值得传播。
许多人看完了一些产品经理的书，恰好发现自己吐槽水平很强，获得了一些认同，于是以为自己找到很多“用户的痛点”和“用户需求”，加上“人人都是产品经理”的口号的流传，于是像找到了苹果的牛顿一样欢呼雀跃，觉得自己非常适合做产品经理。但事实并非如此，大部分产品经理在刚入行的时候，都是从事着一些边边角角的工作，而非从一开始就大展宏图，构思如何改变世界的。
因此，我先给有志于成为产品经理的朋友们打个预防针，免得因为一时兴趣而误入产品经理这个“毁人不倦”的行当，迷失自己的方向。角色转换：从学生到产品经理
学生到产品经理的转变其实是一个漫长的过程：学生→产品实习生→产品助理→助理产品经理→产品经理
正如星矢想要成为黄金圣斗士，必须先穿上青铜圣衣。除非特别有天赋。基本上，从学生到产品经理的进化是一个漫长的过程。
从被动到主动：如何有效地做事
作为学生，日常最多的时间都花费在“老师讲课—学生听课”的循环中，学生属于被动接受知识的一方。但产品经理却是强调主观能动性，要求产品经理有强大的影响力和魅力去获得资源，去主动思考并传达目标给其他人。许多实习生刚去公司做产品的时候，总是等着别人分配任务，等着导师指导自己，而缺乏主动探索和思考的精神。我认为如果学生想要成为产品经理，首先要加强自己的主观能动性，自觉且自发地去体验产品并提出解决方案。
那么是否有一种框架可以适用于学生向产品经理进化呢？我在腾讯学院接受毕业生培训，学习到了PDCA（Plan-Do-Check-Act的简称）方法。这个循环方法本身是由美国学者爱德华兹·戴明提出的一种品质管理循环方法，但也适用于产品经理的日常工作。PDCA循环·规划（Plan）——产品可靠度目标预测与制订、可靠度计划研拟与确定、可靠度组织与分工。·执行（Do）——可靠度作业激励、命令与实施。·查核（Check）——产品可靠度评定与评估、可靠度作业管制与稽核。·行动（Action）——各种可靠度工作之作业单位间协调、可靠度改善对策制定、改善行动执行与跟催。
这个框架是我来腾讯之后受益最深的方法论框架。我将把这个框架更加仔细地说明一下，结合我自身的经历，把学生到产品经理进化解释得更加清晰一些。
从学生到产品经理，甚至扩大到职场，都需要先确认自己的定位是什么。管理学家查尔斯·汉迪曾经在《非理性时代》中说到这样一种转变：“一些美国高科技企业已经没有‘经理’一说，代替之以‘领导者’、‘负责人’、‘执行者’。”
所以大部分学生在进入组织之后，首先需要明确组织的目标和个人的作用。一般来说，大部分初入行的人前两年都是处于“执行者”的阶段，所以如何有效地执行非常重要。
学生要想从被动到主动，就必须转变这样一种观点：我来公司是来学习的，我依然可以像在大学一样跷课、不交作业、不担心完成不了考试。事实上，学生来到公司就是为公司服务、创造价值的。
这就是明确自己的定位。明确了定位之后，就可以开始PDCA之旅了！● P：明确自己的目标，并制定对应的计划。● D：朝着自己的目标前进，百折不挠。● C：在实践的过程中，一定会遇到许多问题，因此需要时刻吸取
经验教训，完善自己的计划。● A：重新前进，并已经避免了许多问题。
这个循环看起来很简单，但要形成一种思维习惯有点难。我刚来腾讯的时候，接到了一个需求，发现自己无从下手，不知道第一步该做什么。相信许多人在刚投身产品经理之后也会遇到相似的问题。不过别担心，按照PDCA方法去做即可。
职业化：从消费者到生产者
从经济学角度看，学生到产品经理的进化过程，其实是一个从消费者到生产者的转变过程。不如先来看看二者的区别。● 消费者：感性地看待产品，关注价格和产品的使用价值。● 生产者：理性地看待产品，关注产品生产、效率提高、品牌包装、
市场分析等。
这么说或许有点抽象，不如先讲讲我的故事，如下。你知道每天吃到的大米是如何生产，最后变成饭桌上亿万碗香喷喷的白米饭的吗？如果只是一个消费者，我根本不需要考虑大米是如何生产的，只需要知道白米饭好吃，可以填饱肚子，可以促进身体成长就可以了。大米是如何生产的，我从来没有想过。于是，那个暑假我到乡下帮爷爷奶奶种水稻。
或许许多人都无法体验这种经历，我在多年后回想起这段故事，突然觉得产品经理和种田人没什么区别：——种水稻首先需要规划今年的收成目标和稻田的大小。——稻田需要适量的水灌溉，多了稻苗会死，少了容易长不大。——种水稻很讲究方方正正，一个格子一个格子地种植，方便后续生长。——水稻成熟期间，需要多次加水、放水、施肥、除虫等。——水稻成熟之后，需要起早摸黑割水稻。——稻谷需要进行二次处理，区分空稻谷和好稻谷。——自家需要留一些水稻做种子，多余的需要考虑如何最大价值地售卖。
这与产品经理的日常工作是多么相似！如果我并没有参与水稻种植的实践，我会了解这么多技巧并掌握这种难能可贵的经验吗？同理，学生进化为产品经理同样需要去关心产品背后的故事，而不仅仅是通过观察表面就自认为掌握了产品的核心。组织转换：从学校到公司
目标转变
说到从学校到公司的最大转变，个人认为是组织目标的转变。在学校的时候，每个人关心的都是成绩、GPA和兴趣活动，但到了公司做任何事情都要先考虑ROI（投资回报率）：● 我做这件事情的目标是否和公司的目标保持一致？● 我做的这个功能是否能提高ROI，创造更多价值？
2013年7月，Google提示用户其Google Reader将要关闭。很多人感叹为什么要关闭这么好的一款产品呢？我觉得Google这么做肯定是结合了企业的目标来考虑的，并非是一时兴起。Google Reader作为一款老牌产品，虽然积累了许多用户，但它一直缺乏有效的盈利模式，而且和整个产品布局的发展不是很相符。不信的话，诸位可以看看近年来Google对于Google Plus投入了多少精力。发展Google Plus是Google现阶段的目标，Google Reader生命周期的结束也是为它服务。
行业内不乏这种案例。Yahoo！新的CEO梅姐（Marissa Mayer）大刀阔斧地收购了通讯录应用Xobni、视频编辑应用Qwiki，也是为Yahoo！后续的产品做战略布局服务。
因此，毕业生从学校到公司之后需要明确做事的目标，并且在跟进需求时需要考虑该需求对于整个产品的价值。
区分工作与生活
许多毕业生在刚进公司的时候总是一副被打了鸡血的样子，全身心地投入到加班状态，并时刻激励自己。这样的状态其实很难持久，而且长时间保持在工作状态会使自己难以区分工作与生活之间的差别，会让人迷失。在学校中其实不存在如此明确的两种状态，而到了公司则需要区分并处理好二者的关系。
产品经理的工作不像其他企业或者政府机构的工作那样每天都是朝九晚五。在互联网这个日新月异快速变化的行业，加班成为了一种常态，大部分时候不会准时下班，因此许多人考虑到自己的家庭或其他因素，离开了产品经理这个行当。杰克·韦尔奇在《赢》这本书中写了这样一段话：在任何组织里，最优秀的20％的人几乎从来不会抱怨工作与生活的不平衡问题。这个事实肯定与他们的本性有关。无论是在家里还是在工作中，这些人都非常聪明、有组织、有能力，他们已经找到并实施了可以持续进行的解决方案。
这段话其实展示了一个成熟的职场人应该掌握的基本能力，他们可以有效地区分工作和生活，平衡二者的关系，让自己获得“管理自己”的能力。“管理自己”的说法有点太无趣，不如这样解释，从学校到公司，每个人都要学会掌控自己的生活节奏。正是因为掌控了自己的生活，所以处事不惊，凡事都有紧急应付的解决方案，这样更容易投入到工作中，而非节奏混乱，不知所措。职业转换：从设计师、工程师到产品经理
隔行如隔山，即便是与产品经理朝夕相处的设计师、工程师，很多时候也难免会对产品经理有些误解。和初入行业的学生不同，大部分人都已经是有经验者，所以会有在工作中积淀下来的心智模式。心智模式决定了我们观察事物的视角，并指导我们的思考方式和行为。因此，想要转型为产品经理，不同的角色有不同的优势和劣势。通过和不同角色的朋友聊天，我采用SWOT方式展示其他角色转行产品经理的优劣势。● 优势（Strengths）：有产品经验，并且有一技之长，可以更好地
从设计/代码角度去看待问题。● 劣势（Weakness）：偏重从已有的心智模式出发看待问题，常
常忽略了产品需要全方位考虑，从用户价值出发这一事实。● 机会（Opportunity）：掌握了产品思维之后，可以很快地进步，
并依托自己的专业特长，培养出自己的产品风格，很容易脱颖而
出。● 风险（Threats）：需要花费时间去培养产品思维，并有可能荒废
了自己的专长。
想要更深入地了解设计师或工程师该如何转职为产品经理，可以看下面的采访（被采访者都是笔者身边的朋友）。
设计师篇
Lucy是一位出色的设计师，曾参与产品的品牌推广和设计。她曾经问过我一些关于产品经理的问题。Lucy：虽然大部分时候我都和产品经理在一起工作，但很多时候不知道一个需求是如何产生、如何进行的。Hu：产品经理的需求来源很多。最普遍的需求来源是用户反馈和个人对于功能的规划，其次是来源于老板的需求，最后还可以根据数据挖掘一些需求。Lucy：从需求到需求文档要经历多少步？是直接把需求变成文档吗？需要什么样的格式？Hu：需求只是第一步，大部分时候需求只是一些表象的东西。比如用户反馈需要在手机和电脑上都漫游消息，那么我们就要开发全部消息漫游的功能吗？实质上用户需要的只是把在手机上处理不了的消息转到电脑上再重新处理一次。深入了解需求，找到需求的根源非常重要。用户会欺骗你，用自己的方式（甚至是自以为是的方式）告诉你，这个需求是怎样的，该如何解决。如果把消息漫游的功能做了，估计用户又会反馈消息，总是两边接收消息是很麻烦的。找到了需求点之后，产品经理需要找到最佳的解决方案，并通过交互设计师把方案视觉化地展示出来。如果这个功能比较复杂，还需要拉其他产品经理一起进行需求评审。评审过之后，才开始写需求文档。需求文档是最后一步，只是把你的方案文档化而已。Lucy：我常常遇到产品经理和设计师在某些设计点上争论的情况，如果我是产品经理，我应该如何更好地沟通？Hu：你是设计师出身，肯定知道设计师在想什么。要解决分歧，就需要了解双方的出发点。设计师会认为这个设计点会影响全局的视觉效果，但产品经理觉得用户体验不佳，或者方案太复杂。这个时候就需要考验双方的沟通方式。如果继续站在自己的出发点讨论问题，无疑会毫无成效。如果双方明确了自己和对方的出发点，相互讨论如何结合，则会颇有成效。此外，建议产品经理尊重设计师的意见，毕竟要让专业的人做专业的事情，产品经理只需要对设计是否有利于功能实现、是否满足用户需求进行把关即可。
工程师篇
Max是做了两年终端开发的朋友，有一天他问我，如果想做产品经理，该如何学习？Max：我觉得自己在编程上虽然有所长进，但依然不是自己想要达成的目标。尤其是在工作了之后，技术水平虽然有所提高，但会觉得自己是个螺丝钉，无法看到全局。当自己想要做一个东西的时候，发现自己不具备产品经理的思维，很难去实现，想了解一下我该如何做出改进。Hu：具备编程能力是做产品经理的一个优势。对于工程师来说，转型做产品经理其实比较容易，我了解许多从工程师成功转型并成为优秀的产品经理的案例。我认为，工程师向产品经理转职其实是一种思维的转换。我在这几年的产品开发过程中，常常听到优秀的工程师说“这个功能没问题，几步就做好了”。但对产品经理来说，做好只是第一步，进而需要考虑这个需求如何满足用户需求，如何提升用户的体验，如何和全局功能结合，如何保证这个功能有价值……工程师是最聪明的一帮人，但心智模式往往会受到局限。举例来说，用户反馈需要夜间模式，工程师三两下就给出一个夜间模式效果，但产品经理不会，他会先考虑用户为什么需要夜间模式，反思目前的设计是不是在光线较少的时候比较刺眼，思考能否把这个功能改进成自动适应光线强度的。Max：那在平时我要如何培养这种思维方式呢？Hu：多看看小说（笑），我觉得主要是需要调整出发点。工程师的出发点是我如何最好地实现这个效果，而产品经理的出发点则是我如何最好地满足用户的需求，实现价值。Max：我平时对很多产品也很有感觉，那这样的话我是否比较适合转行？Hu：有感觉是一件好事情，说明你已经在思考整个产品的规划。但对产品的感觉不应该仅仅是思考如何找到体验不好的问题，而是如何有效地解决这个问题。而解决问题不仅要考虑如何开发，还要考虑怎么样实现最简单，最容易获得用户好评，而且成本最低。Max：我平时想在自己家里搞点项目，但不能很好地表达我自己的想法，这是什么问题呢？Hu：表达和沟通首先是一个思考的问题，只有思考清楚了才知道方案是什么，才知道如何表述。其次是有效地沟通，把想法变成文档，把想法告诉别人，都是沟通，都需要注意效果。但最关键的还是先思考清楚整个问题要如何解决。自我转换：对产品经理的职业认同
谈及“自我”的概念，大部分人可能会联想到佛洛伊德提出的“本我、自我和超我”。其实没有这么复杂，我更愿意用乔布斯试图挖走百事可乐高管约翰·斯卡利（John Sculley）时的那个问题解释：“你究竟是想一辈子卖糖水，还是希望获得改变世界的机会？”
其实这句话刻意把百事可乐的生意戏称为卖糖水，让人容易脑袋一热，不假思索：我当然是想成为改变世界的那个男人！
这句话容易使人热血沸腾，也的确指出了IT行业发展快速且容易产生机会的现实。互联网发展了这么多年，有一大批人通过努力创业抓住了市场的机会，通过把公司成功上市成为了千万富翁。
由此可见，互联网行业的确是容易产生财富的行业，而在这个产品至上的行业中，优秀的产品后面少不了产品团队的聪明才智，尤其是产品经理对于市场需求的把握和对产品质量的把关。
常常有经验丰富的产品经理嗅到市场机会后，跳出公司进行创业的案例。目前来看，国内外VC等投资机构正在不断完善，整个行业的发展机会会越来越多，创业条件也会更好。这对于产品经理来说是一个不错的时代机会。
除了对于职业的认同之外，我个人认为更需要认同的是：产品经理可以让世界更美好。
曾经有一次家里的路由器出了问题，但父母不知道如何设置因而无法上网，我因此产生了极大的沮丧感和羞愧感。作为一名产品经理，却无法指导父母使用这些基础的产品，这是不是有点问题呢？我后来在GeekPark上写了一篇名为“重新定义路由器：打造开关般的体验”的文章来讨论这个问题，马上得到了许多读者的反馈，纷纷吐槽自己因设置路由器受到的各种挫折。
过了没多久，极路由、小米路由等一系列改善用户体验的路由器产品就出现了。相信许多人都正在使用类似的产品。这就是我想表达的观点：产品经理应该是站出来解决问题的人，应该是对各种不完美说不的人，应该是挑剔的人。因为每个产品都有着不同的用户群特征，每个人在遭遇主流的使用场景时都有可能遇到一些问题，而这些问题就需要关注并解决。这是对于产品经理职业的一种认同和责任感。产品经理不仅要对产品负责，也要对产品体验负责。良好的产品体验可以产生正能量。
我非常喜欢的MUJI、Ikea和Apple就是十分注重用户体验的公司，他们提供的产品都非常人性化。除此之外，还有许多让人心有触动的产品，下面是三款非常不错的代表，如图1.1（a）、图1.1（b）和图1.1（c）所示。图1.1（a） 乔布斯与Tiffany Lamp图1.1（b） MUJI的CD播放器图1.1（c） iPod之父Tony Fadell设计的Nest恒温器如何通过自我学习成为产品经理
既然没有专门的学科指导我们去做产品经理，也无法通过学科去培养对应的人才，那就只能像《鲁宾逊漂流记》中的鲁宾逊一样自力更生吗？如果你尝试过搜索“如何成为产品经理”相关的关键词，或许可以找到许多答案，无一例外都是其他人从事产品经理的经验。我认为每个人都好比在黑夜中摸索，每个人都可以说自己找到了一条成为优秀产品经理的道路，但似乎没有一个方法是可以让人真正借鉴的。
不管是把产品经理的由来和发展说得十分透彻，还是把相关的书籍都买回来熟读几遍，我觉得都不过是纸上谈兵。产品经理应该是这样去成长的：丢弃你的所有资料，放手去做。正如何伟在《江城》中写的一段话：“我明白了，作为一个有思想的人，他的长处正是得益于他没有受过任何正规教育。没有人教他怎么想问题，因此他可以自由而清晰地思考。”
真正想成为产品经理的人，就应该避免受到一些方法论的影响，避免在“用户体验至上”和“敏捷迭代”等昏昏糊糊的概念之间兜兜转转。正因为没有经验，所以成长起来的产品经理更有价值。我称之为“野蛮生长”的年代。
如果产品经理可以把自己看成是一个产品，或许会和我一样有更多的感受：产品经理并非是一个华丽的职位，而是认认真真地把“解决问题”这四个字做到极致的人。产品经理就好像一款初创的产品，没有资源，没有用户追捧，但需要默默地投入到市场和用户中间，努力去寻找属于自己的方法和成长的道路。用户和市场的认可是最值得关注的，而一些方法论的“妙用”，正如孔乙己的“茴香豆”的“茴”有多少种写法一样，不过是瞎琢磨。
市场和媒体总是喜欢追捧成功的人，而忽略了成功的经验并非是人人可以学习的《九阴真经》，只是一个又一个包装起来的故事。产品经理要小心媒体的宣传，找到背后的真相才行，而不是掉入到成功产品的故事中，试图复制出另一个故事。
正因如此，我认为方法论有点“药性太足”，容易让人“中毒”。反而是自己先摸索一段时间，形成点免疫力才好。所以，我认为产品经理应该是自我学习成长起来的，而不是简单说教可以培养出来。这个行业是低门槛、高台阶的行业，看似人人都能进，但两三年后，或许孰优孰劣已经很明显。
互联网公司都喜欢招哪些人做产品经理
我曾经和HR朋友聊过招人的问题，我很好奇一个人是如何被招进腾讯的，究竟是怎么样的一个流程？事实上分为以下两种途径。● 校园招聘：投简历→简历筛选→笔试→面试官海选→群面→单独
面试→总监面试→HR面试。● 社会招聘：投简历→招聘部门面试→总监面试→总经理面试→
HR面试。
这两个流程都还算比较高效，之前我进入腾讯的时候整个流程不到一个月就走完了，让人称赞。了解了流程，估计很多人还是困惑：我知道产品经理是怎么样的一个职位了，我也希望成为产品经理，但是有没有具体的要求呢？
不如让我们来研究一下几个大公司的招聘要求。
腾讯——产品经理
工作要求：● 本科或以上学历，计算机、信息管理、社会科学等相关专业优先，
有设计经验者优先。● 2年以上工作经历，有成熟产品或移动互联网/互联网相关经验者
优先。● 热爱移动互联网行业，了解互联网各种商业模式，对移动互联网
产品工作有热情。● 具备创造性思维、快速学习适应能力，对用户需求有很强的洞察
力和判断力。● 优秀的创新能力、钻研精神，出色的执行能力和沟通协调能力，
以及独立解决问题的能力。● 积极、主动。
淘宝——产品经理
岗位要求：● 自我驱动力强，面对复杂情况能够独立工作；跨团队与部门的沟
通能力强，有较强的团队协作意识和能力。● 有比较丰富的产品经验，包括需求的确认、产品的原型设计、
PRD的撰写、资源的协调、产品上线后的跟进与项目管理；有上
线产品的成功和失败的案例。● 愿意与第三方和卖家实地合作，捕获需求，并能够从商家实际业
务视角与痛点出发，判断产品方向，执行至产品落地。● 有线下或电商商品企划、商品运营或商品管理经验者优先。
百度——产品经理
职位要求：● 本科以上学历，三年以上内容型产品/用户体系产品相关工作经
验。● 对用户需求有较强的洞察力，并能合理地转化成产品和内容的聚
焦点。● 对互联网产品有深入的理解和很强的敏锐度，有很好逻辑思维、
分析及总结归纳能力，熟悉产品运营。● 具有很好的跨团队沟通和协调能力，抗压能力强。● 具备优秀的沟通表达能力，具备产品创新意识。
这几个文案我都没有做修改，大家可以来找找茬，看看三家公司有什么不同？
由于这几个职位不是非常相似，所以不同公司的招聘描述可能不同，但其中的共性却是值得琢磨的。这几个描述几乎已经成为了官方对于产品经理能力模型的一种共识。
其实我和面试官私底下有过交流。如果是校园招聘，他们更注重的几点如下：● 是否有出彩的简历。● 面试时的仪态、回答问题的思路、语言组织能力。● 对互联网的热情和了解程度（不是指每天看科技博客）。● 是否有一些比较有洞见的观察，并能提出解决方案。● 是否有异于常人的一些故事，能引起面试官的兴趣。
说了这么多，不如各位自己动手去查找分析，这也是产品经理入门的一个过程。此外，我想讲下面这件有趣的事情。当我进入公司之后，曾经问过导师Ray，为什么会选中了我？他当时回答说：“这应该也算是一种缘分。”
这个解释虽然听起来很玄乎，但的确，人与人之间就是如此奇妙。时常有人吐槽自己面试不通过，吐槽自己能力比别人强却没有被选中。面试这种流程虽然比较客观，注重全方位考察，但有时候会有一些主观的因素。所以，常有人在知乎、豆瓣、微博等社区吐槽面试官不给机会，面试官没有眼光，其实这是一个很难界定的问题，总有一些理由造成了落选。但各位不需要气馁，正如王家卫在《一代宗师》里面的台词所言：念念不忘，必有回响。认识自我——产品经理的自我探索
每个人的成长经历都不同，我问了身边的许多朋友，没有一个说自己当时就想要做产品经理，往往是在一段时间之后，才认同这个职业并成为了优秀的产品经理。
我是新闻学出身，可惜我对于新闻并没有太多的兴趣，尤其是国内的新闻出版行业其实一直都给人死气沉沉的感觉，让刚进大学的我有点泄气。凭借着对于文字的那么一点热爱，我在大一的暑假做了一段时间的实习记者，发现自身的确不适合做新闻。于是，从大二开始，我便重新寻找让自己感兴趣的东西——互联网。
互联网真是伟大的发明。我第一次意识到世界是多么广阔而浩瀚，每天都有那么多的信息在不断产生和分享。也许是学科视角的缘故，我从信息传播的角度去看待自己的生活和学习，最后发现互联网是最符合我观念的行业，于是准备入行互联网。
正是因为我观察社会是从信息传播和发展的角度，所以我认为想要在互联网行业发展必须掌握两个技能：● 了解信息的产生和传播，并能快速找到想要的信息。● 掌握互联网的生产力工具。
了解信息的产生和传播恰好与我感兴趣的传播学相关，于是投身其中研究了一段时间。发现这门学科正是我想要了解并能运用在理解社会上的学科，于是找资料钻研了下去。
另一个问题，什么是互联网的生产力工具呢？当时我并不是特别清楚，如果从信息的角度来看，输入信息和创造信息的工具应该就是互联网的生产力工具。于是抱着这样的想法，我开始尝试自学HTML等Web相关的语言，搭建个人的独立博客，保持写作、编程、设计方面的学习和理解。一来二去，竟然发现有这么一个职业叫作产品经理，非常适合我这种新闻学的“叛徒”，于是就开始了我的自学之路。
每个人谈及一些无法解释的事情时，总是喜欢用“好运气”和“坏运气”去解释。当别人问我为什么成为产品经理时，“好运气”成为他们比较接受的理由。实际上，我只想传达这样一种观点：成为什么，在于你知道自己要干什么。
正如PDCA所示，要成为产品经理也需要计划（Plan）、执行（Do）、查漏（Check）和行动（Action）。一些朋友常常问我：● 我不懂代码，我能成为产品经理吗？● 我很热爱产品，我能成为产品经理吗？● 我要怎么做才能进腾讯？
这三个问题基本成为了找我咨询的必问问题。其实可以简单地把这三个问题转化一下：● 产品经理需要懂代码吗？我如果要学习可以学会吗？● 我真的热爱产品吗？● 我为什么要去腾讯？
有时候人们把自己的目标抛出来，等着别人去提供答案。但大部分时候，最关键的答案反而都是在实际摸索的过程中出现。不知道是否是普遍现象，我身边许多人都说自己要考研，结果年初到暑假就已经少了一半，从暑假到九、十月的招聘季又少了一半，圣诞节前又少一半，临阵退缩又少一半。同理，成为产品经理虽然并不决定你未来的职业生涯，但想清楚才能专心前进。
艾略特（T·S·Eliot）曾说：“我们必不可停止探索，而一切探索的尽头就是重回起点，并对起点有了首次般的了解。”
所有想要成为产品经理的有志青年，不妨回到起点，尝试去认识自我，像荀子所言：君子当三省吾身，岂不妙哉？从依赖到独立——学习能力的培养
不可否认，学习能力是入门产品经理及所有其他职位的必备能力。很多人误以为学习能力就是很爱学习，其实不然。学习能力是指接收新知识并转为自己所用的能力。就好比张无忌在武当山看张三丰耍了一遍太极拳，就已经了然于胸，大败赵敏手下“八臂神剑”，这真是学习能力超强的典范。
当然，我并非是要推崇这种神童级的学习能力。新人入门肯定需要时间，但这个学习成本最好可以低一些。我的朋友特别喜欢画画，我总是问她为什么画得这么好，每个人都画得这么传神，我心里其实很好奇，画人的脸不过就是五官、毛发和脸型，这不是三四笔就画得出来嘛？
她回答说，如果你单纯地看人脸，的确只有这几样东西。但如果想要传神，就必须仔细观察每一个器官的细节，鼻子是挺还是塌，占人脸的比例大概是多少。单纯地描绘是开始学习时的一种方法，越往后越需要把握这些特征和细节。
听到这样的解释，我心有触动。互联网行业其实有很多“微创新”，但大部分都是模仿，而非学习。就算两款产品界面一模一样，但产品的逻辑和市场的反应度却并不类似。
古人所言，画皮难画骨，也是一个道理。如果从哲学角度来看，任何一个事物其实都是独立的个体，都有与其他事物不一样的地方。人类在进化过程中养成了对事物的认知，喜欢通过寻找共同点来进行认知（比如生物学上要用“界门纲目科属种”的方式去区分，方便人们学习），所以人的大脑更喜欢总结共性，而忽略特性。
不过，我发现越是把事物看成个体，对于产品经理越有好处——因为与众不同之处才是产品的个性。所以，我们要试图去寻找那一点点的不同，从事实出发，而不是人云亦云。这是独立思考的能力，也是独立学习的必要前提。
说到学习能力，不得不提另一个词：拿来主义。新人有心请教问题是好事，但想要了解互联网，就应该更“互联网”一点。在这个网络中，你所需要做的就是搜索和连接。搜索你想要的知识，连接你想要的内容，然后分享。这是互联网之所以被称为互联网的原因。
想要最快地打开一扇门并进入这片浩瀚的海洋，不如试一试搜索。从个人经验出发，想要找到解决问题的窍门，第一步就是学会使用搜索引擎，这非常重要！简单地列举几种基础的使用搜索引擎的方式。
1．双引号：把搜索词放在双引号中，返回的网页必须是完全匹配这个关键词的网页。
2．减号：减号代表搜索不包含减号后面的词的页面。例如，产品经理－互联网，返回的则是包含“产品经理”这个词，却不包含“互联网”这个词的结果。
3．intitle：指令返回的是页面title中包含关键词的页面。
4．site：用来搜索某个域名下的所有文件。例如，试一试搜索site:huchao.me。
除此之外，你也可以试一试利用微博搜索。我曾经尝试用微博搜索一些资源，发现效果比传统的搜索引擎好太多了。这是独立学习获取信息的一种方法。我还见识过许多产品经理喜欢用Google Reader搜索相关的文章等。
获取信息的方式有很多，学习如何使用这些工具其实也是一个体验产品的过程。就像马歇尔·麦克卢汉（Marshall McLuhan）所说，“我们塑造了工具，此后工具又塑造了我们。”我们使用工具，工具让我们重新学会如何思考问题和整理知识。Evernote是一款笔记记录应用，但我在使用过程中总是觉得笔记整理和搜索起来太麻烦，想要用的时候总是找不到，非常不方便。直到一个朋友提醒了我：想要用Evernote来方便地搜索笔记，就应该在最开始的时候用搜索引擎的思维去整理笔记。按照人的思考方式搜集笔记，然后用搜索引擎的思考方式去搜索，这很难满足快速查找笔记的需求。
知识管理专家萧秋水老师曾经分享了这样一个看书学习的方法：看书看到喜欢的句子，直接口述出来，用语音识别应用转换为文本放入印象笔记中。整个过程不仅通过口述增强了记忆，也实现了书面化的存档，非常有利于知识管理。
如此巧妙的学习方法数不胜数，关键是你在学习的过程中是否有思考，是否尝试去解决问题，是否避免依赖他人。善用工具，独立学习，是产品经理的重要特质。执行力！idea与行动的价值很久很久以前，我有一个idea，可惜当时我没有团队，不然站在纳斯达克上市敲钟的人肯定是我！很久很久以前，我有一个idea，我本来可以改变世界，直到膝盖中了一箭！很久很久以前，我有一个idea，就是缺点钱，投资回报率绝对高，一年投下去就能赚钱！……
以上摘自I have a idea，我预感本书一定会火，因为人人都觉得“I have a idea”。言归正传，以上内容都是虚构的，却是常常遇到的情景。从前的我也犯过这样的错误，为了一个“好想法”激动得睡不着，搜索了一番也找不到实现这个想法的产品，估计是个蓝海，于是找别人一起打鸡血聊互联网的未来，又是整夜整夜的失眠……最后，我做出来了吗？很显然，没有。即便做了出来，估计也死翘翘了。有想法是好事情，但脱离了现实，喜欢天马行空，的确不靠谱啊！
大部分人眼中的产品实现流程如下：idea→实现→改变世界
而实际中的产品实现流程如下：各种需求来源（用户、市场调研、老板、数据挖掘等）→痛苦的研发过程（伪需求、需要取舍的产品逻辑、难以完美的技术方案、各种bug、各种理由的延期）→小心翼翼地发布（App Store又不让上架、临时发现有严重bug、开发者账号没有续费、竞争对手抢先一步等）→继续改bug→观察用户反馈（时常要承受这样的评论：垃圾、脑残、傻X、产品经理吃屎了吧……）→继续各种需求的讨论。
这还仅仅是产品实现流程中的一部分，离改变世界的目标还差了十万八千里。
产品创意的确非常重要，用餐巾纸画商业计划征服投资人这样的故事可遇不可求。从我展示的实现流程来看，创意只占很小一部分，大部分精力其实都花在有效地执行中，即把一个想法变成现实的过程中。
如何有效地执行？
这就不得不提到一个词：拖延症患者。他们是这样一群人，常年混迹于网络，不愿意动手完成工作，每当截止日来临前夕，都会产生各种吐槽能量，在各种SNS上发表自己对于拖延症的后悔莫及，尽管下一次他们依然会循环这个过程。我时常戏谑地称这种症状是“文艺青年病”，因为文艺青年才会找得出那么多“优雅”的理由拖延工作，也只有这部分人才会在拖延症这个话题上有如此强的创作能力。
我曾经也是拖延症患者，效率很低。有人把这一种似乎有点病态的状态类比为“普鲁斯特症”，读过《追忆似水流年》的人应该都知道普鲁斯特是谁。这是一个可以忧郁好几天的人物。我相信，产品经理应该都是有着极强自控力的人，但拖延症的确不好治疗。该如何解决呢？不如试一试下面的番茄工作法。
1．合理规划任务和分解任务。把要做的事情分解为多个番茄时间（一般定义番茄时间为30分钟），时间到就进入下一个任务，而不是继续当前任务。这样可以有效地解决焦虑问题。
2．运用倒计时让自己专注。之所以叫番茄工作法，是因为整个过程中需要有一个番茄计时器。这种计时器一般是30分钟，通过倒计时让人沉浸在工作中，不去神游宇宙。
3．重新审视自己的工作状态，调整每一个番茄时间和任务。
之所以推荐使用番茄工作法，是因为这个方法分解了任务，降低了心里的抵触，而且很容易产生满足感，产生自己对完成任务的信心，对于拖延症患者来说真是福音。
不过，各位产品经理们，看完了这本书，你真的会去高效地执行吗？回到生活——品味与阅读的重要性
产品经理@劣松，曾在微博上说过这样一句话：“一个生活平淡无瘾的PM，又凭什么做出让别人上瘾或感动的产品呢？”
看到这句话，于我心有戚戚焉。如果不理解生活的意义，产品经理该如何做出让人享受其中的产品？不同的人对这句话有不同的解读，我对此的理解如下。● 用户需求的产生必定有特定的用户场景。一个从来都不聊天的人
根本不会理解表情的乐趣；而一个渴望社交的人才能做出像
Facebook那样的网站。● 抓住最核心的价值和需求。只有发烧友才知道什么是最流行的东
西，什么是最有价值的点。马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点》
一书中阐述为什么一个东西会流行时，提到“个别人物法则”，
其中包括三类人：内行（mavens）、联系员（connectors）和推
销员（salesmen）。产品经理首先必须是一个“内行”，正如豆
瓣的建立离不开阿北对于阅读的热爱，Google的建立离不开拉
里·佩吉和谢尔盖·布林对于搜索引擎的研究。● 深入流程，了解细节。很多人都觉得拍照不过就是那么一回事，
但只有真正自拍过才会知道iPhone 4s的前置摄像头的像素原来
那么低，照片编辑软件体验那么差，滤镜的效果那么丑……只有
真正的用户才会发现这些不爽，也只有真正使用产品的产品经理
才能把握到这些痛点和市场机会。
因此，我个人在体验产品时，从来不会从一开始就下定论，而是始终把自己当作新用户去使用产品，去感受产品团队在其中投入的心思。
不知道有多少人知道Stack OverFlow这个网站。我在这个网站发布之初就注册了账号并登录使用，但当时我对于这个产品的理解就是“一个交流代码的网站”。但我始终不是这个产品的用户，所以我流失了一段时间，直到我这个文科生开始学习Python。
我初学Python时遇到了一个难题，发现自己的代码总是显示错误的结果，当求助于身边的工程师时，发现他们都比较忙。于是，我想起了Stack OverFlow。当天晚上我在网站上发布了我的问题，不到十分钟的时间内就有三个人回复，和我探讨问题。更有一位法国工程师直接按照我的思路重写了一遍代码，并不辞辛苦地注释了每一句代码的功能，让我受益匪浅（参见图1.2）。图1.2 Stack OverFlow用户对于我的编程问题进行了详尽解答
就是这一次的体验让我意识到，Stack OverFlow这个网站是如此有趣而有价值。如果我只是简单地分析产品逻辑、搜集产品的情报，我会觉得这是一个有价值的产品吗？很多东西并不能从逻辑上判断出来——生活亦是如此，打动内心的不是早已了然于胸的生活经验，而是触不及防的各种“意外”。
不仅需要深入生活，而且需要了解世界。我认为一个人的好奇心决定了他对于世界的理解度。想要更好地了解世界，阅读和旅行都是不错的方式，尤其是阅读。阅读的重要性不需要重复强调。我认为，一个产品经理如果不爱阅读，很容易缺乏对于生活和产品的理解，当然也更加不理解用户的心理活动是怎么样的。《了不起的盖茨比》的开头有这样一段话：“每逢你想要批评任何人的时候，”他对我说，“你就记住，这个世界上所有的人，并不是个个都有你拥有的那些优越条件。”
同理，每当你想要了解不同用户的想法时，也要记住，并非所有人都像你一样有着高学历，拿着不菲的薪水，坐在电脑前片刻就能打出140个字。
热爱生活——好奇心与创新
做了产品经理的朋友，常常会冒出这样措辞的话：● 哎呀，这用户体验太差了（这里其实是说买到一个新音响，发现
说明书很复杂，琢磨了半天还是不会）。● 这个产品的交互不行（买了一个电视机，结果半天都没在新遥控
器上找到如何切换的按钮）。● 这个牌子的文案不够准确，容易让人困惑（在路边看到一个指示
牌，却发现自己理解错误，走错了方向）。
看起来很逗，但产品经理就是这样一种生物，在生活中也能看到许许多多需要改进的地方。正是因为这种情况总是发生，有时候我会反思团队的产品是否也遇到过这样的情形，用户在不断吐槽和抱怨，我们却不知情地享受着产品发布的喜悦。
如果一个产品经理对生活缺乏热爱，时常避免接触一些新鲜事物，总是成为“保守派”，就很容易缺乏对于产品的敏感性。我一直有这样的观点，产品经理应该是任何一款产品最早期的那批用户。不仅仅是为了做产品分析（大部分时候，一个还没发展起来的产品需要分析，因为它往往存在不合理的地方，产品成功与否取决于很多因素），还是为了观察真实的用户在使用产品的过程中遇到的问题和引申出来的“隐性需求”。所以，在国内许多产品刚发布没多久，总是会出现产品经理观光团，他们成为了早期用户并提出了一些“似乎有想法”的观点。
做产品需要从需求出发，而需求不是通过用户访谈就可以获得的结论，而是要融入生活场景，从生活细节处发现差异和需求——比如许多不常用互联网的用户总是会做出在Google中搜索百度的情况，这就是一件有趣的事情。
热爱生活带来的另一个好处是：产品经理更懂生活。随着社会发展，精神领域的空白成了许多产品的机会，而用户群体也因为精神领域的空白急需一些生活理念和文化观念的填充。近几年国内流行的一些词语，比如“小清新”、“上流的品味”、“高大上”等流行词，其实都反映了用户群对于文化现象的一种追捧，比如有的人喜欢亚文化，有的人追逐精英文化。最有趣的事情则是“品味”和“逼格”这样的词开始频频出现，在各种社交场合如何展示品味成为一种有趣的社交行为。花总丢了金箍棒写的《装腔指南》受到热捧，就好像一个有趣的试验，让许多人意识到这种对于生活的意淫颇有梦幻之感。
在社交圈子中，也总有那么几个人发一些“上流”的图片展示自己生活的美好，让我意识到，原来这种“社交表演”其实是人天生的需求。尤其是中国用户，在经历了一段文化空白期之后，急需要各种表现自己与众不同的机会，急需要提高自己的品味，而不是一味地投入到“经济建设放在首位”的大潮中。
这种情感可以通过产品满足。游戏中的装备让人觉得酷；产品中华丽的交互动画让人觉得精致。所以，有的时候，产品经理多关注点生活难道不是件好事吗？
这样就足够了吗？不仅要热爱生活，关注生活，还要拥有好奇心。我想说，“产品经理”是一种生活状态，是一种思考问题的思维方式，是一种满足自我的游戏。
人天生就有好奇心，对于未知的事物想要了解为什么，产品经理尤甚。但在现实中往往会出现这样一种情况：其实好奇心并没那么强烈。这有点像《等待戈多》的剧情，一直在等待戈多的出现，好像是有很强的好奇心，但实际上很荒诞，因为你并没有真正地去理解这件事情。该剧的主要人物是两个流浪汉爱斯特拉冈（Estragon）和弗拉第米尔（Vladimir），他们在一个没有具体定义的地点：一条乡村道路，路旁只有一棵枯树。两人“无所事事”地打发时间，等待一个他们不认识，名叫戈多的人。他们对戈多一无所知，甚至不知道是否真有这么一个人。而事实上戈多到全剧结束也没有出现，这场等待显然是徒劳的。剧情上几乎是重复的两幕戏，在每幕结束时都会出现一个自称是戈多派遣的、看上去有点胆怯的信童——他的牧羊人，通报说戈多的到达将继续推迟，但是他一定会到的。至少到了这个时候，等候者开始怀疑他们的处境是否有意义。但是他们还是不能解脱自己，就像下面几句多次重复的对话所强调的。爱斯特拉冈：“算了，我们走吧！”弗拉第米尔：“我们不能”。爱斯特拉冈：“为什么不能？”弗拉第米尔：“我们在等待戈多。”爱斯特拉冈：“唉！”
产品经理Kant就是一个有强烈好奇心的人。他总是对你新提出的想法充满好奇，同时又充满打破沙锅问到底的精神。这种追求极致的态度有时候让人想要反思自己。在他的追问和我的回答的过程中，很多想法都出现了破绽。这种好奇心就是一种极具“产品经理风格”的职业特征：一定要把问题弄懂，然后才开始思考并解决问题。
正是在这种好奇心的驱使下，不断地思考问题、琢磨如何解决问题，才有可能发现更深层次的问题。这就是用户的隐藏需求，也是产品的机会。
我认为，这是一个合格产品经理必须拥有的状态：理解生活并热爱生活，拥有无限的好奇和对于未知事物的了解诉求。这些都是创新的基石。从入门到入行，如何开始产品经理生涯关于产品经理这一行
随着“产品经理”这一职位越来越流行，许多人都开始考虑进入互联网成为产品经理，这是一件好事情。
产品经理行业的基本情况
根据第32次CNNIC的互联网报告显示，截至2013年6月底，我国网民规模达5.91亿，较2012年年底增加了2656万人。互联网普及率为44.1％，较2012年年底提升了2.0个百分点。而在2006年的报告中，中国网民总人数不过1.37亿人，互联网普及率不及10％。这一数据的对比，有力地证明了互联网行业这几年的高速发展。
更多的用户和更多复杂的群体，意味着更广阔的市场和更多需要满足的需求，也意味着互联网公司正处于快速发展的过程中，因此需要更多的产品经理。
产品经理的竞争门槛
相对于公务员考试2000:1的激烈竞争情况，产品经理的情况则好很多。除了BAT三家巨头，大部分团队想要快速发展都需要招聘产品经理，有意向的朋友可以尝试一下去创业团队做产品经理。
或许有人会问，去大公司做产品经理和去创业团队做产品经理，哪个好？应届毕业生应该一开始就去大公司，还是可以考虑去创业团队？从硬件条件来看，大公司肯定略胜一筹，更加吸引人；从软件条件来看，二者很难比较，举例说明如下。● 企业文化：腾讯的企业文化非常不错，很能吸引员工为之奉献。
平时没有太多层级之分，每个人都可以亲切地叫对方的英文名，
并有许多快捷的沟通渠道。创业团队则讲究团队氛围，如果整个
团队都有着同样的愿景和价值观，则非常有潜力。● 个人发展：BAT三巨头都有对应的培训学院，都会内部共享一些
资料。例如腾讯有腾讯学院、内部课程、KM知识分享平台等，
新人进入腾讯则可以享受封闭培训、新人培训、导师指导，这些
都是非常好的学习资源。创业团队则相对差一些，但会提供更多
的实践机会，可以帮助人快速成长。
产品经理的发展潜力
总是有人问产品经理的发展潜力如何？其实很简单，看你如何看待这个职位。从我的角度来看，产品经理就是这样一种职位：发现问题并解决问题。能解决问题的人很多，但像产品经理这样认真地去探寻问题的本质，寻找用户的需求并渴望找到最佳解决方案的人不多。成为产品经理，势必可以改变你看待问题的方式，提高你解决问题的能力。
那么，懂得如何解决问题可以做什么呢？● 打造一款千万人喜爱的产品。优秀的人才不会被埋没，在国内做
产品都有机会获得上亿互联网用户的关注。尤其是在一些大公司，
它们往往有着千万计的用户群和丰富的产品经验。● 创业并做出想要的产品。产品经理往往和创业者的属性非常接近，
因为二者都需要面对大量的问题并解决这些问题。大部分产品经
理在积累一定的经验之后，为获得更加快速的发展往往会选择跳
槽或者创业。但创业有机会也有风险，这取决于每个人的选择。● 用产品经理的思维从事其他行业。“降级论”曾流行过一阵子，
最近又流行“互联网思维”，这些都有点太不负责，因为都妄图
用一个概念去解释所有现象。但我认可这样一个前提：体验经济
在服务业已经开始流行，打造最佳的用户体验、让用户为服务和
体验买单成为了一个趋势。互联网在如何把握用户需求，创造用
户体验方面是有优势的。作为先行者和站在行业前沿的产品经理，
你是否认同这个观点呢？把简历当作你的第一个产品
简历往往是一份工作最开始的敲门砖。许多人不注意简历的制作，甚至有些人根本不知道如何写简历，这是非常不职业化的表现。我认为每一个进入职场，或者已经在职场的人都应该时刻记得更新自己的简历，保证自己的简历是最新的内容。
腾讯曾经举办过一个非常有意思的活动——“微博微简历”。这个活动借助微博平台，号召有志加入腾讯的人们通过微博来展示自己的简历，这个活动吸引了许多人参加，也获得了公司内部许多产品经理的关注。我作为一个幸运儿，参加了这个活动，开启了我的腾讯之旅，图1.3是我当时的微简历。图1.3 通过这份微博简历，我收获了一次面试的机会，由此展开了产品经理的职业生涯
如果把简历看作一个产品，就可以像产品经理一样去思考下列问题。● 目标人群：我的简历是给谁看的？● 产品目标：我的简历想获得什么样的效果？● 制作过程：我该如何有效地向受众传达信息？● 善用工具：我该用Word、PPT还是Photoshop？● 发布渠道：我这份简历适合发微博、发给招聘网站、发邮件给用
人单位，还是公开放在我的个人博客中？● 后续运营：如何提高简历的可读性？如何有效地吸引读者的眼
球？是否需要积极互动？
以上是一些制作简历的思路，可供参考，但千万不要抓不住主题。一份简历的内容重于形式。其实我心里有这样一个观点：简历就是产品经理的第一个产品。夺人眼球的简历可以反映出这个应聘者的思路，可以看出他是否具备一些产品经理的特质。因此，打算应聘产品经理的各位读者，一定要关注简历的作用。如何成为腾讯等大公司的产品经理
我相信本书的读者中一定有许多人可能成为我未来的同事。对于非公司员工来说，了解一家公司的招聘流程的确很困难。因此，我总结了一下腾讯的招聘流程，供各位读者参考。
腾讯招聘篇
1．实习生招聘（腾讯实习生招聘官网：http://join.qq.com）● 招聘时间：一般从每年的3月中旬开始，到4月下旬结束整个流
程。● 招聘对象：大三或者研一以上的学生。● 招聘流程：最开始会在各大高校安排宣讲会，然后启动招聘流程。
投简历→简历筛选→笔试→面试官海选→群面→单独面试→总监
面试→HR面试。● 招聘人数：根据官网信息显示，2012年招聘了超过1000位学
生。● 实习要求：一般实习生需要进行至少两个月的实习，到了校园招
聘的时候，会有一定名额实现转正，成为正式员工。
2．校园招聘（腾讯校园招聘官网：http://join.qq.com）● 招聘时间：一般从每年的8月中旬开始，10月份结束整个流程。● 招聘对象：应届毕业生。● 招聘流程：最开始会在各大高校安排宣讲会，然后启动招聘流程。
投简历→简历筛选→笔试→面试官海选→群面→单独面试→总监
面试→HR面试。● 招聘人数：未知。
3．社会招聘（腾讯社会招聘官网：http://hr.tencent.com）
该网站的信息会随时更新，有意来腾讯工作的有志之士可以保持关注。● 招聘时间：不受限制。● 招聘对象：有工作经验的人士。● 招聘流程：可以通过网站上的招聘信息投送简历。
投简历→简历筛选→组长面试→总监/GM面试→HR面试。● 招聘人数：未知。
内推，真的有效吗
了解过腾讯招聘机制的朋友一定知道腾讯招聘有一个叫作“内推”的机制。该机制的存在是为了更好地推荐人才，可以提高内部招聘方看到你简历的几率。许多人把进入腾讯的希望都寄托于“内部关系”或者是“直接推送到对应招聘者”，但进入大公司其实还是需要实打实的工作经历和能力的。对于工作多年的人来说，工作经历和项目的成功度都有可能影响到招聘者的判断。应届毕业生则应该关注自身在学校的经历和日常的活动，思考一下如何让人觉得你是可塑之才。通过内推的机制，可以有效地让招聘方关注到你的简历，并会针对简历进行批复。所以，内推还是一个相对有效的途径。
许多曾询问我如何进入腾讯工作的朋友都有着挺强的能力，但往往错过了招聘的时间窗。希望各位可以从以上的招聘信息中获得一丝方便。2 出发！0岁产品经理的奇幻旅程产品经理的两种角色不同团队中的产品经理是什么角色
如果把一个产品看成是一部电影，那么就会发现二者极其相似。一部好的电影需要几个基础角色：导演、监制、演员、场务。如果是一部好莱坞级别的大片，这几个角色会更加细分，同时也会加入更多的角色：特技美术师、武打动作指导、灯光师、化妆师等。
正如电影团队根据规模不同而有不同的角色分工，产品团队也各有不同。
大项目
主要角色：项目经理（PM）、QA、产品经理（PDM）、交互设计师、视觉设计师、用户研究员、开发工程师、测试工程师等。
产品经理的角色及职责：● 对需求负责，给出不同功能的优先级，并需要按时交付需求文档。● 与交互、视觉设计师进行沟通，进行需求讲解并推动他们交付对
应的稿子。● 与开发、测试工程师进行沟通，进行需求讲解并推动功能进行研
发。● 随时对产品功能进行产品体验，保证功能的可用性，并按照需求
文档实现。● 进行产品推广和运营计划安排。● 对用户反馈进行回复。
因为大项目一般都耗时较长，人员较多，因此需要有一个或者多个项目经理对整个项目负责，保证项目按时按计划进行。产品经理就不需要太多地把精力耗费在推动项目进度上，而是专心地关注需求及功能实现。
但是在需求实现的过程中，由于人员变多，常常会导致资源不足。一般团队中的产品经理、开发工程师、交互设计师、视觉设计师的人员比例为1:5:0.5:0.5，这是比较合理的搭配，因此会引发两个问题：● 开发工程师比较多，产品经理需要同时跟进不同的需求，要时刻
和他们保持沟通很难；同时，开发工程师有可能不仅仅承接了你
的需求。因此根据优先级不同，有可能你的需求会被延迟。● 设计师比较少，产品经理想要找设计师讨论并让其提供对应的设
计稿很难。大部分时候视觉设计师是最容易影响到整个进度的。
常常会有视觉设计师为了追求比较好的视觉效果而花费大量的时
间去尝试。但因为人员本身就比较少，常常会导致设计稿出稿时
间被拖延。
因此，产品经理要避免类似问题，就需要尽力去获取资源。获取资源的方式有很多，后文会有详述。
中型项目
主要角色：产品经理、设计师、开发工程师、测试工程师等。
产品经理的角色及职责：● 对需求负责，需要进行功能排期和需求文档输出。● 与其他人员进行沟通，并进行时间排期。● 推动项目进行，明确项目的里程碑。● 与其他人员沟通，按时完成功能。● 随时保持对产品功能的体验和自测，有问题及时反馈给测试人
员。● 进行产品推广和运营计划的安排。● 对用户反馈进行回复。● 组织团队建设，并随时为其他人提供资源。
因为少了项目经理的介入，产品经理就需要对于项目、团队进行负责。因为人员并不多，而且产品功能在每一次迭代中都会少一些，因此资源不是最关键的问题。同时，整个团队会更具有灵活性，团队目标比较一致。
但在产品研发过程中，产品经理承担着项目经理的责任，就需要和不同的人进行沟通，及时了解团队的风险。有时候为了保证需求可以被研发实现，需要向不同的人进行需求宣讲和日常沟通，常常耗费大量的精力。后文会详述如何进行项目风险管理。
小型项目及创业项目
主要角色——产品经理、视觉设计师、开发工程师等。
产品经理的角色及职责：● 对需求负责，需要进行功能排期和需求文档输出。● 需要自己进行交互设计，并输出交互模型。● 与其他人员进行沟通，并进行时间排期。● 推动项目进行，明确项目的里程碑。● 与其他人员沟通，按时完成功能。● 随时保持产品功能的体验和自测，有问题及时反馈给测试人员。● 进行产品推广和运营计划的安排。● 对用户反馈进行回复。● 组织团队建设，并随时为其他人提供资源。
项目小了之后，交互设计师的工作也可以分给产品经理去完成，产品经理可以通过各种交互工具画出基本的线框图和交互稿。因此，产品经理的责任更大，压力也更大了。说句题外话，之前曾探讨过毕业生进入大公司和创业小公司做产品经理的优劣，其实从分工上也可以看出来。创业项目的产品经理可以学到更多东西，同时压力比较大，往往可以让你看到全局，但无暇顾及细节。
以上三个例子只是简单地描述了常见的情况。每个项目都会根据项目复杂度搭配不同的人员，产品经理会承担不同的职责。通过对角色及职责的描述，希望可以让想成为产品经理的读者了解产品经理的角色，以免因理解不清将产品经理视为“团队万金油”或可有可无的闲散人员。腾讯亿级用户的团队经验：产品经理如何协同工作
能做到亿级用户，背后的团队肯定不简单。简单的产品可能配备3～5人的产品经理便能应付，复杂的平台级产品则有可能需要二三十个产品经理。别惊讶于人数之多，关键是在日常的工作中，如何让这么多的产品经理朝着同一个目标前进，发挥出各自的能力。
分工是社会化职能细分的一个趋势，别小看这个分工的作用。对于大部分团队来说，如何分工是管理者们需要着力考虑的问题。分工合理，可能会起到1＋1>2的效果；反之，则有可能成为发展的阻碍。当然这是一个管理学问题，在这里不做讨论。
有许多朋友曾经问过我，你们究竟是如何分工的？你日常都做哪些事情？我一般回答：XX功能是我负责的，每个产品经理都有对应的功能需要去跟进。实际上，每个产品经理除了职能不同，大部分没有太明显的区分界线。整个产品团队中有两种角色：● 产品策划● 产品运营
简单地说，前者负责功能实现，后者负责运营和推广。作为一名产品策划，我的日常工作主要是撰写需求文档、跟进功能逻辑的实现，尽可能多地考虑功能的产品体验；而产品运营同事不仅负责日常运营，还需要针对这些功能点进行推广，侧重数据表现。两种角色的立足点不同，看待问题的方式也有所不同。两边常常会有一些不同的建议，有利于产品快速发展，但也有包容与折中的时候。有时候，产品体验并非只需要考虑用户体验，还需要关注商业价值，因此常需要找到一个平衡点。
从时间点上来看，产品策划和产品运营都贯穿整个项目周期。但前期策划需要付出更多精力去确认功能点，而在发布产品前后，则是产品运营的重头戏。
除了角色上的细分，还需要考虑在同种角色内的分工。为什么那么关注分工呢？因为每个功能点的实现难易度不同，每个人的经验和能力不同，每个人分担到的任务和精力不同，所以不能一概而论。要想任务均衡，必须选择最佳的分工方案。不仅如此，每个产品经理的风格都不同，有些人特别适合做对外合作沟通，有些人特别适合和开发工程师打交道，有些人特别了解交互设计，有些人特别擅长处理逻辑复杂的功能，有些人则特别有创意……但无一例外，对于产品经理来说，这些能力都需要具备。虽然按照短板效应来看，产品经理应该关注自己的短板，但我认为，在分工时优先需要考虑的则是最长的那块板——即每个人的特点和优势。不过，无论是哪个产品经理，都少不得一个能力：执行力。
整个项目的推进是需要执行力支撑的。大部分时候，团队越大，沟通成本就越高，所以产品经理要全力去执行，推动功能实现。
但是在执行的过程中，难免会出现一些问题。比如产品经理之间分工不明确造成类似“哈丁公地悲剧”的博弈，谁都不愿意去主导某个公共模块的梳理。比如在执行有些功能点的时候，由于缺乏对于其他人工作的关注，造成功能冲突，结果需要推倒重来。所以产品经理之间不仅需要相互做好沟通和分工，甚至在整个开发项目上都需要有一个全局视角，不能因为我的需求影响了你的需求，或为了实现我的功能而引起你的功能无法达到最佳效果。所以，产品经理在负责自己的“一亩三分田”时，需要尽量确认一些公共模块上的功能交集，及时找相关产品经理确认对应的方案，提前达成一致，这样会大大降低后续问题的出现几率和试错的成本。
大部分时候，产品经理的分工都是经过深思熟虑的。常见的方法是按照模块进行划分，但有时候功能复杂就需要合作进行。合作的方法就是大家在QQ群里吼一声，然后当面去沟通。这是一种比较高效的方法。
不过，多人分工也有一种隐患——产品经理对于自己的模块了如指掌，但该模块对于其他产品经理来说就是一个“黑匣子”。每个人都需要掌握自己负责的模块的整个逻辑，很难有精力去关注其他人的一些产品逻辑。如果沟通不密切，很容易出现对于别人的产品功能不了解的情况。所以在分工之上，还需要有更高级别的产品经理去关注全局，考虑每个功能的体验。
同时，产品经理需要有极强的积极性，培养自己对于需求的思考习惯，尽快发现需求本质及需要提前准备的资源，与其他产品经理常常互通信息，一起制定最佳的计划和方案。不仅如此，产品经理在考虑自己的功能模块时，需要有全局观，思考这个功能对于整个产品的影响，并及时通过技术人员了解技术方案上的一些细节，及时了解相关的技术方案是否需要其他同事的支援，时刻与产品经理沟通，相关的功能是否有类似的方案可以借鉴，避免重复开发——重复开发不仅影响代码质量，而且损耗资源。
对于大团队来说，每个人的信息一致是至关重要的。产品经理作为功能的负责人，更应该保持信息渠道的通畅，及时与其他产品经理沟通，有必要时向上级汇报，并请求提供帮助。
在腾讯团队中，沟通的即时性和保持信息的一致性做得很不错，项目经理会第一时间发布项目的相关信息；对于重大的功能，产品经理则会发出邮件，每周按计划进行滚动，随时同步进展；开发相关人员则会定义某个时间为例会时间，随时沟通开发进展，及时暴露项目开发过程中的问题和遇到的难点；产品经理可以考虑加入对应的开发工程师例会，可以有效地了解开发进展，并能保持与开发工程师的沟通，快速地解决问题。
想要更好地沟通信息，还有一个好办法。平时在公司，因为工作时间需要专心工作，因此有时候无法找到时间及时了解一些信息，那就考虑和其他产品经理或者开发工程师们一起吃午饭吧。他们不仅很欢迎你加入，还会向你透露很多有价值的信息。一起吃午餐不仅可以培养革命友谊，还是相互了解的好机会。了解每个工程师、产品经理的性格和风格，有助于后续的沟通和合作；同时，利用轻松愉快的用餐时间，我会请教其他产品经理一些问题，他们都会各抒己见，这对个人的学习有非常大的帮助。
无论是小团队，还是亿级团队，沟通都是协同工作的关键因素。沟通可以让信息渠道畅通，有利于每个人都能得到最新的信息，可以同时推动项目前进；积极良好的沟通也可以增强每个人的战斗力，让工作变得有人情味，而不是冷冰冰的任务，每个人都能从中获得成就感。
不仅如此，上下级的沟通交流也可以非常有效地增强团队战斗力。在腾讯，每个人都可以直呼对方的英文ID，即便是老板也不例外。同时，假设你有紧急事务，可以发邮件、发QQ消息、打电话给上级领导，都会尽快得到回复，不会太官僚化。这一习惯扫清了团队协作的一些障碍，让人印象深刻。第一种角色：产品策划——善于发现用户需求的人
在腾讯的产品经理系统中有这样两种角色：产品策划和产品运营。
两种角色虽然都号称是产品经理，却在分工上略有不同，介入项目的阶段也不一样。下文着力描述产品策划的职责和工作。
既然职位是产品策划，自然会偏重策划功能。产品中的大部分功能主要是由产品策划提出需求，并给出解决方案和需求文档；在日常研发流程中，产品策划需要时刻与设计师、开发工程师、测试工程师保持联系，时刻关注产品功能的实现和进度。
因为需要对需求负责，所以产品策划是“善于发现用户需求的人”。常常有人说我想要创业，做出一个产品——其实大部分时候，产品策划就是这样一个职位。从无到有地诞生一个产品，离不开产品策划和其他成员的努力。因此，产品策划需要特别关注需求，在需求基础上才可以更好地确认产品需要有什么功能，需要如何发展，需要如何保证用户体验。
对一个产品策划来说，逻辑思维是非常重要的一个特质。产品策划在进行需求分析时，需要给出最佳的解决方案，促成功能的实现。
说起产品策划，就一定和“需求”这个词分不开。那么，什么是需求呢？
马斯洛对于需求建立了一个模型（参见图2.1）：图2.1 马斯洛的需求金字塔
马斯洛认为人的欲望和需求是相互影响的，大部分时候人的需求都是一种本能。所以最底层的需求是先满足生理的需求，然后不断满足更高的需求。
抛却这样学术性的解释，用户的需求对产品策划来说，就是一个词：我要！
从用户的“我要”出发，产品策划是不是就要回应一个“我给”呢？用户A说，我要喝水。用户B摇头，我不要白开水。用户C说，我要一把扇子。用户D想要开一扇窗户。用户E觉得需要一包纸巾。用户F说，我想洗澡。……
各位觉得产品经理应该如何满足这几个需求呢？其实简单地思考一下就知道，这几个用户想要解决的需求并非是上述这些看起来没有关联的需求，而是一个根本需求，他们不愿意直接说明的需求：房间里太热了。
大部分时候产品经理都会看到大量的用户反馈：● 我想要一个换皮肤的功能。● 我想要打开APP的时候可以出现我的自拍头像。● 我想要心情不好的时候，这个软件可以随着我的心情变色。● ……
大部分时候，用户不知道自己想要什么，他们只能通过自己的经验去形容这种感觉。因此，当产品经理看到用户反馈的时候，千万不要不假思索地去满足，而应该思考不同的用户角色、不同的用户使用场景、需求的价值如何……
产品策划要做的，就是善于发现需求，并思考用户的真正需求，然后给出最好的解决方案。因此他们的工作其实就是这样：● 发现需求。● 思考需求并找到真实的需求。● 结合用户和使用场景思考方案。● 在用户价值和公司价值之间找到一个平衡点。● 推动开发团队实现该功能。
如何有效地发现需求
许多大公司的产品需求其实来自用户反馈，搜集后将其放入一个叫作需求池平台的地方进行管理，每次根据优先级安排选用。有些则是依据产品经理的敏感度和对市场分析得出来的结果。在此，我简单地列出一些发现需求、搜集需求的方式。● 关注产品的用户反馈。 逛产品的相关论坛，看用户都在吐槽什么。 通过搜索引擎搜索，看是否有一些用户反馈了有价值的信息。 在SNS网络搜索，比如在微博中通过关键词和话题来进行反馈的
搜集工作。● 找到对应的用户群体，观察他们的行为和言语。 和他们一起泡论坛，加QQ群，积极地吹水聊天。 积极使用新产品，第一时间体验并找到产品的切入点和不足之
处。 时常和用户聊天，倾听他们的想法。 通过一些方法让用户去验证你的想法，比如发一篇文章抱怨现有
产品的缺陷，看用户如何反馈。● 关注数据，观察用户行为。 通过数据验证你的猜想，然后找到不相符的地方。 通过灰度数据进行AB测试，观察不同用户的行为。
如何找到真实的需求
用户出于个人原因并不会坦露自己的真实想法——比如当产品经理问用户为什么屏幕为黑时，用户并不会说自己根本没有把显示器电源插上。所以，每当和用户进行交流时，一定要避免自以为是，而是要不断探求根源。有可能用户会觉得烦，但不合理的情况应该是产品经理高度关注的，而不应简简单单地陷入用户编织的理由中。
产品经理在思考表面背后的真实场景时，需要自己去尝试体验一下，才能感受到用户究竟是怎么想的。Pony和Allen都曾提到要变成小白用户去感受产品。这句话的意思就是建议产品经理不要高高在上地觉得用户和我一样都会用这些功能。大部分时候，用户可能并不具有那么强的理解力。比如，我时常观察家人使用产品，会发现他们进入一个界面之后需要好久才能找到“返回”按钮。虽然左上角写着“返回”两个字，但对于普通用户来说，他们根本不懂什么是交互规范，不懂为什么返回按钮要放在左上角，而不是屏幕的中间。但这也是一个培养用户习惯的过程。
因此，在发现需求的过程中，产品经理万万不可用自己的经验去理解用户，也不能以一概全。那么，如何才能比较有效地找到真实的需求呢？我认为真实的需求并不仅仅是观察出来的，还需要不断地和用户沟通，不断地去尝试。不如看看我的方法：和用户沟通，不断追问（良好地沟通可以发现更多有效信息）。
我有一个朋友特别喜欢苹果公司的产品，只要有新款出现，一定会在第一时间去购买。直到有一天，我发现他正在用Android操作系统的手机。于是询问他为什么换手机？他回答，因为潮流变了，iPhone已经满大街，不再独特。
这是一个很寻常的场景，值得产品经理去思索。手机原本只是一个通信工具，现在却成为一种潮流的象征物。日常生活中是不是经常遇到类似的情况——用户的需求在不断升级。面对这种情况，建议采取如下对策：
1．推出几个方案，找用户进行调研。
2．根据用户反馈重新调整策略，可以适当地进行灰度测试。
3．根据灰度测试的结果，整理反馈意见并进行数据分析，确认猜想。
当然，这是一个不断循环迭代的方案，也是一个耗费精力较多的方法，有效但有些慢。互联网是一个日新月异的公司，如何最快速地找到用户的真实需求是一个非常重要的事情。看看下面的快速找到用户需求的方法：● 根据产品功能特点提炼几个关键词。● 在Google等搜索引擎的关键词服务中投放对应的关键词，观察
一定时期的点击量。● 根据不同的关键词猜测用户需求，不断调整投放策略。
其实这就是利用搜索引擎的强大功能做了一个智能投票系统，让匿名的用户进行投票。当然，类似的方法还有很多，比如，通过微博转发赠送iPad的活动，其实也可以找到用户的需求点和痛点：#参加活动送iPad#每天聊聊自己的喜好并转发，就能获得价值3500元的iPad一台！
这个活动看起来很无聊，但是用户还是比较喜欢参与此类活动的。不要忘记我们的目的——有效地找到对应用户的需求点和痛点，一个小活动可以有很显著的效果。与其平时处心积虑寻找用户调研，不如让用户自己上门，表达自己的“不爽”。他们的“不爽”对产品经理来说是最有价值的反馈。
这些都是善用工具的方法，如果对于网络趋势感兴趣，各位还可以去百度风云榜看看每天的搜索热点究竟是哪些词，看看和你的猜想是否一致。或者去看看微博等社区的运营热词都有哪些，你是否对每一个词都非常了解？
对趋势可有效把握，并拥有较好的信息敏感度，是一个产品经理非常需要具备的特质。前者可以找到一些产品发展的建议，后者可以触碰到用户和市场的反应。不如一起看看几位科学家试图利用Twitter进行股市涨跌分析的故事。Derwent的创始者们并不是最早赞美Twitter预测能力的人。这家微博网站早就被用来预测从电影票房到美国和英国选举的所有事情。程序交易者们多年来一直在利用Twitter的情绪分析，为他们快速变动的交易策略提供一些线索和信息。不过，Derwent Capital的试验仍代表了最近涌现的前沿学术研究。在这些研究的支持之下，他们大胆断言，基于Twitter情绪分析的交易策略可以获得高额回报。这家公司的目标是：年回报率达15％～20％。Derwent的秘密公式从学术研究中来。在一篇广受阅读的论文当中，印第安纳大学和曼彻斯特大学的三位学者利用两种不同的情绪跟踪工具来分析Twitter上将近1000万条微博的文本。第一个工具叫OpinionFinder，是由匹兹堡大学开发的一个开源软件包；第二个工具是由三位学者开发的基于“情绪状态量表”（POMS）的算法。POMS原本是心理医生用来检测疗法改变或药物摄取对病人情绪状态影响的手段。通过利用谷歌分析所有公开网页中25亿个短语序列的“字词重复率”，三位学者将标准POMS问卷中的72种描述扩充至964种之多。最后，研究者们再将扩充之后的词汇归为6种情绪类别：冷静、警惕、确信、重要、和善、快乐。他们的重大发现是：在这个基于谷歌的POMS测量法中，只有“冷静”具有预测价值。不过令人震惊的是，单靠这一情绪指标就能预测未来3～4天道琼斯工业平均指数的每日收盘涨跌，准确率高达87.6％。——摘自新浪财经，http://finance.sina.com.cn/stock/usstock/comment/20110526/19599904549.shtml
如何通过思考得出一个有效的方案
有了数据，了解了用户的真实需求是什么，接下来要怎么办呢？
条条大路通罗马，每个产品经理都可以拿出几套方案进行PK，谁都有自己的道理。我时常看到产品经理之间因讨论问题出现分歧进行PK的场面。其实，方案是否有效，只能由用户去判断，而不能靠闭门造车。
值得一提的是，无论哪个方案都需要有一个既定的目标和需要解决的用户需求，一切脱离目标的方案都容易把问题复杂化。★★★★一个头脑风暴的故事头脑风暴会议的主题是用户需要一个电动牙刷。A：我的方案是一个电动牙刷，可以方便用户高效且快速地完成刷牙。B：我的方案是一个电动牙刷，但是它不需要用户自己挤牙膏，直接打开就可以刷牙了。C：我的方案是支持用户随意更换牙刷头，有各种颜色和效果。D：我的方案是电动牙刷有一个闹钟功能，可以提醒用户起床刷牙。
相信这个故事中还有更多的方案，但我们真的需要这样的一个牙刷吗？看看D的方案，的确是一个非常不错的点子，早晚定时刷牙的确是一个需求。不过，这个牙刷的目标是什么呢？是刷牙更舒服，还是刷牙更干净？如果家里已经有了闹钟，手机也可以提醒，我还需要一个会提醒的牙刷吗？何况手机闹钟功能更强大，可以提醒许多事情……
目标对于一个有效的方案来说是至关重要的。有了准确的目标，产品经理就应该更好地满足需求。一个有效的方案应该让用户体验到一个字：爽！
什么样的感觉是“爽”？● 开着跑车，一脚油门下去，马上提速到100公里/小时，随心所欲
就是爽。● 大汗淋漓地跑完步，打开冰箱拿出啤酒，边喝边看足球，冰啤酒
带来由内而外的爽。● 打开笔记本电脑就可以工作，不需要等待开关机，很爽。● 完成几个任务之后，把“to-do list”一项一项划掉，很爽。● 拍完照片发到朋友圈，马上就有人回复，很爽。“爽”就是针地用户心里想要的东西，尽量地去满足，最好能超出预期。现实中的方案可能会遭遇种种原因，无法实现最佳效果，但产品经理应该努力去满足“爽”的感觉，不是吗？
如何在用户价值和公司价值之间找到一个平衡点
不管是在大公司还是在创业团队做产品经理，在策划产品时都需要考虑如何结合用户价值和公司价值。
产品本身是一个商业化的结果——为什么要找到用户价值并满足用户的需求？供需本身就是一个经济学概念。在市场环境下，人们愿意通过购买产品满足自己的需求。或许有人说，免费不是更好吗——这涉及经济学的原理，这里不做太多讨论。在资源合理配置的情况下，团队通过产品获得收益并生存下去，继续提供更好的产品和体验，是一个正常的运转流程。
不过《连线》的主编克里斯·安德森写了一本名为《免费》的书。根据克里斯·安德森的说法，这种新型的“免费”商业模式是一种建立在以电脑字节为基础上的经济学，而非过去建立在物理原子基础上的经济学。这是数字化时代独有的特征，如果某样东西成了软件，那么它的成本和价格也会不可避免地趋于零。这种趋势正在催生一个巨量的新经济，也是史无前例的，在这种新经济中基本的定价就是“零”。
看起来一切都是“免费”的，但安德森想表达的主题却不是关于“价格”，而是基于“成本”的商业模式，这种模式同样基于供需平衡的原理，要求产品带上商业化的属性，通过其他方式弥补成本。例如，360拥有大量的用户群体，但是他们不向用户收费，而是向想要做广告曝光的商家收广告费，通过这个模式弥补成本，甚至制造盈利。
尽管商业与产品结合得如此紧密，但产品经理在日常工作中很少谈到商业模式。不仅是因为大部分互联网产品的商业模式都比较简单，更关键的是作为一个大规模应用的产品，用户量是一个非常关键的指标，而良好的用户体验和推广可以实现这个目标。所以产品经理在处理产品平衡点时，往往需要结合产品的阶段性目标来考虑。对于缺乏有效商业模式的产品，优先满足用户体验，占领市场；对于平台化的产品，优先考虑生态环境的培养，为开发者和用户提供最好的服务；如果是电商产品，则需要关注成本与回报。
所以，如何在用户价值和公司价值之间找到一个平衡点并没有一个绝对标准的答案，大部分时候需要考虑不同阶段的目标、产品的属性及功能的可用性。但产品经理应该意识到这样一种情况，即用户群并不是一个平级的群体，而是有大部分人仅需要使用当前功能即可，少部分人愿意为更加高级的功能付费。例如，有的QQ用户喜欢使用会员特权，于是就购买了会员服务；而有的比较喜欢听歌，于是购买了QQ音乐的绿钻服务。甚至有一些用户是超级粉丝，于是把几个钻都买全了，成为了真正的VIP用户。
德里克·波瓦泽克（Derek Powazek）曾在博客中提到一句颇有争议的话：如果你不为产品付费，你就是产品。
在博客中，德里克论证了这句话的不合理性；但在互联网中，各种模式在争议中共存。
免费模式依然大行其道，付费模式也有自己的市场，一切都取决于产品经理是如何看待产品和用户关系，甚至是产品和公司关系的。对于产品经理来说，可以为公司创造财富必然是最好的，但没有服务好用户自然也换不来真正的用户价值和产品价值的变现。与其讨论这种先有鸡还是先有蛋的问题，不如想一想在产品早期的时候、成长期的时候，有什么样的目标？
我认为产品想要让用户认可，就需要考虑商业模式——没有利益驱动的产品，不可能产生太多的价值。而产品对于用户免费，可以认为是一种商业模式，而不是没有商业模式。早在互联网早期，免费的浏览量可以转化为广告费用，这一点在Google的模式上已经走通。但这并不意味着免费用户就是产品，而应该认为其是商业模式的参与者。
所以想要在用户价值和公司价值之间找到一个平衡点，其实就是要规划这个商业模式。对于任何产品而言，一开始规划好商业模式总是好的，一个理想的商业模式应该是在产品上线的时候就可以运行的，而不是一定要达到多少用户才行。向用户收费和向广告主收费，其实都是小规模下就可以论证的商业模式。
而这个商业模式的前提是什么呢？● 不同阶段产品的目标。● 用户群体的准确划分，为付费的用户提供更丰富的服务。
了解了这两点，就能明白平衡点并非是一个可以准确寻找的“中心”，而是基本的原则：用户价值和公司价值不一定矛盾，而出现了矛盾，就应该反思这个商业模式是否可行。
以上内容是产品经理在做产品策划时需要考虑的，需要不断学习并把方法融入到工作中。善于发现需求，也要善于满足需求，这就是产品策划角色的核心。好的产品策划应该是这样的：熟知用户并了解市场，与团队成员可以融洽合作并能有效地管理产品。第二种角色：产品运营——让用户知道你的产品
许多优秀的产品经理都表达过类似的观点：一款好的产品是运营出来的。为什么这样说呢？我的理解是，大部分产品在进入市场时都是有目标的：要么是获得大量用户，要么是通过有效的商业模式实现盈利。产品策划虽然已经准确地把握了用户的需求，但市场发展千变万化，有可能会遭遇同质化竞争，有可能会面临“酒香也怕巷子深”的困境，有可能遭遇叫好不赚钱的情况……这些都需要另一种角色来拯救：产品运营。
对于产品运营来说，在产品研发初始阶段可能并不会介入太深，但中后期就非常需要产品运营这个角色进行规划。“蝉游记”的产品经理@纯银曾经写过一篇名为《运营时代》的文章，他认为：互联网产品（不含游戏）的评审标准大多数是“符合用户逻辑，重视执行效率”。从逻辑和效率出发，最优解往往是趋同的，所以在面向同一类需求时，产品核心流程的同质化也是难以避免的，外沿的细节差异则无关大局。既然需求本身并不是富矿，产品创新的成功率又向来低于1％，那就意味着凭借更深刻的需求理解、更优秀的产品设计、更强大的研发实力去赢得市场是多么艰难困苦。与同质化的产品设计相比，由于运营注重的是“资源”（人脉资源/内容资源/渠道资源）与“感染力”，运营专业性又取决于垂直市场的复杂程度，深度往往超出刚发展了几年的产品设计。因此在运营上的较量，变数远远超过产品设计与研发，同质化的产品竞争最终以不容易复制的运营来定胜负。即便这是一款创新产品，也依赖运营去引起市场关注，帮助用户理解自己的独特之处。
简单地说，纯银的观点是：产品策划基于需求进行功能创新、提供最佳方案是一件投入产出比不高的事情，越来越多的产品方案容易同质化和被模仿，简单地通过产品设计去赢得市场比较难；相反，运营比拼的是资源的效果，这种资源的积累是时间越久越有力量的，同时产品运营的能力就好像是一种软实力，别人很难研究和模仿，吸引用户和市场的关注比较有效，可以快速地帮助产品在市场上占有一席之地。
这个观点从某个角度来看，的确值得思考。但我始终认为，一款优秀的产品应该是满足用户需求、可以创造用户价值、被市场和用户接受的，然后通过运营的方式让更多人看到这款产品，提升价值。简单地说，我认为产品策划和产品运营的目标是不同的。● 产品策划：面向用户——注重用户价值，通过良好的产品设计
给用户一个使用它的理由。● 产品运营：面向公司——注重产品价值，通过各种资源保证产
品在市场的发展，并借此创造对公司的价值。
两者从重要性来看，并没有可对比的意义，因为各自的目标是不同的；如果从职业规划角度来看，无论产品经理从哪个角色开始入门都需要明确，这两者的目标、发展模型、思维方式都不同，但并没太多的好坏之分。按照腾讯内部的产品经理成长模型来看，每一个产品经理最后都需要同时具备产品策划和产品运营的能力。
让我们先来看看产品运营需要做些什么：● 需要关注产品功能并策划方案，推广产品。● 对于市场和用户需求有敏感度，可以随时找到有利于产品发展的
机会，并减少产品运营的风险。● 关注数据和反馈，促进产品保持良性发展的势头，保证产品在有
限的生命周期内达到目标。
如何有效地推广产品
产品运营的目标就是把产品推向市场，因此和产品策划不同，产品运营往往是从市场角度看待产品的。对于产品策划来说，做一个好用的功能，满足用户需求是首要的目标；对于产品运营来说，则需要关注市场及用户对于这个功能的理解和接受度。在过去漫长的产品史上，有许多产品的确满足了用户需求，但超过了市场或者时代可接受的程度，往往会走向失败，直到人们可以接受这样的产品，才又重新火了起来。
iPad这款产品早已经红遍全球，许多对于数码产品不敏感的用户都开始使用iPad，比如我的家人和一些年纪较小的孩子，对于iPad都非常喜欢并频繁使用。但其实这款成功的产品早在1993年就有“祖师爷”了。当时苹果公司就推出过一款LCD屏幕的平板电脑，叫作Newton，因为销量一般，于1997年停产。后来乔布斯回到Apple公司收拢产品线的时候，基于此项目安排了团队重新研究平板电脑，才有了后来的iPad。他们最初设想在iPod的基础上制作一款手机，让使用者用滚轮选择手机功能，并且不用键盘就能输入数字。但这样的设计并不自然。“使用滚轮有很多问题，尤其是拨号的时候会很麻烦。”法德尔回忆说，用滚轮浏览通讯录很方便，但是想输入点儿什么就很不方便。团队一直在努力让自己相信，人们的电话主要是打给已经存储在通讯录里的人，但是他们知道，这样其实是行不通的。当时，Apple公司还有一个项目处于进行中：秘密打造一款平板电脑。2005年，在项目组之间互相交流之后，平板电脑的理念融入了手机计划之中。换言之，iPad的想法实际上先于iPhone出现，并且帮助塑造了iPhone。——摘自《乔布斯传》
福特汽车的创始人亨利·福特有一句话常常被产品经理引用：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我：一匹更快的马。”
产品运营常常会遇到类似的问题：用户和市场究竟想要什么？用户更喜欢什么产品？我如何让用户喜欢上这个产品？每个人似乎对于用户想要什么都可以说上几句。但是，一切产品运营都来自于一个优秀的产品经理对于产品的认识程度。
要推广产品，需要先了解产品和产品的目标群体。产品运营需要先自问三个问题：● 目标用户的特征是什么，他们喜欢什么？● 产品有哪些功能是亮点，产品的市场定位是什么？● 有哪些资源可以用于推广产品？
下面这个故事可以很好地阐述产品运营如何分析用户和市场，并推广自己的产品。几乎所有的人都表示怀疑：把梳子卖给和尚？这怎么可能呢？搞错没有？许多人都打了退堂鼓，但还是有甲、乙、丙三个人勇敢地接受了挑战。一个星期的期限到了，三人回公司汇报各自的销售实践成果，甲先生仅仅只卖出一把，乙先生卖出了10把，丙先生居然卖出了1000把。同样的条件，为什么结果会有这么大的差异呢？公司请他们谈谈各自的销售经过。甲先生说，他跑了三座寺院，受到了无数次和尚的臭骂和追打，但仍然不屈不挠，终于感动了一个小和尚，买了一把梳子。乙先生去了一座名山古寺，由于山高风大，把前来进香的善男信女的头发都吹乱了。乙先生找到住持说：“蓬头垢面对佛是不敬的，应在每座香案前放一把木梳，供善男信女梳头。”住持认为有理。那庙共有10座香案，于是买下了10把梳子。丙先生来到一座颇负盛名、香火极旺的深山宝刹，对方丈说：“凡来进香者，都有一颗虔诚之心，宝刹应有回赠，保佑平安吉祥，鼓励多行善事。我有一批梳子，您的书法超群，可刻上‘积善梳’三字，然后作为赠品。”方丈听罢大喜，立刻买下1000把梳子。
如果把这个故事中的三个人进行对比，就会发现这三个人（假设他们都是产品运营）对于市场和用户有不同的理解，对自家的产品有不同的定位。
甲● 目标用户：和尚。● 产品亮点：梳头。● 推广方式：跑了三家寺院、不屈不挠感动了一个小和尚。● 产品定位：个人梳头。
乙● 目标用户：住持。● 产品亮点：梳头、整理仪表。● 推广方式：分析了寺院的基本情况，有效地针对住持进行了营销
推广。● 产品定位：方便香客整理头发，保证对佛的虔诚。
丙● 目标用户：方丈。● 产品亮点：可以积善。● 推广方式：分析了寺院的基本情况，有效地针对方丈进行了营销
推广。● 产品定位：赠品。
正因为有不同的定位，所以产品推广的方式也有所不同。
如何敏感地把握市场机会和降低运营风险
作为一名合格的产品运营，必须非常了解当前产品所在市场的信息，并且要有最快获得有效信息的能力。获得有效信息并非是整天刷刷微博，看看热点话题，微博的大部分话题其实都是他们的产品运营根据自己的KPI指定出来的，并非是真实的热点。真正有效的信息往往不被重视。
什么样的信息是有效信息？随着各种社会化网络服务的盛行，整个互联网的数据大大增加，网络上也开始流行“大数据”的概念。但伴随大数据而来的还有很多的“噪声数据”，有效的信息就是在浩瀚的数据中找到的可靠且对自己有价值的信息。
为什么要获取有效信息？对于一款产品来说，市场是瞬息万变的，尤其是UGC产品，往往需要借助用户的活跃和内容贡献来维持自己的成长。如果我们不能获得有效信息，把握产品的运营动向，就往往会陷入被动状态。不仅是产品动态值得关注，整个市场的波动都值得关注。在我眼中，互联网是这样的一个结构：每分每秒都有大量的信息数据在不断流动，负责产品运营职责的产品经理就好像一群站在河里的捕鱼者，拿着网兜随时准备从流动的河水中抓住大鱼。
互联网的数据浩瀚，大部分人只能看到冰山一角（参见图2.2），却不知道下面含有许多不可见的内容。所以对有效信息的提炼非常关键。图2.2 互联网数据的冰山一角
有效信息可以做什么？请注意“有效”这个形容词是针对使用者而言的，不同的人有不同的目标。我罗列了一些基本的有效信息及其可以做的事情。● 获得产品的基本运营情况。● 了解市场风向，根据这个风向可以有效地制定对应的策略。● 搜集竞争情报，有效地把握竞争对手的动态并制定对应的策略，
保证自身的优势。● 根据市场热点策划一些运营性质的活动，有利于拉动产品用户量
增长。● 及时发现用户的抱怨，将搜集到的有价值的反馈信息作为产品新
功能的备选需求。● 及时发现一些负面信息，降低运营风险。
如何快速获取有效信息？一个合格的产品经理一定可以最快速地获得自己想要的有效信息，每个产品经理都有自己的一套方法去获得对应的信息。其实，信息获取无外乎是判断两个方面：● 源头可靠性。● 渠道有效性。
在互联网上复制粘贴太过于容易了，各大新闻网站内容的基本同质化很严重。因为门槛的问题，谣言和一些被掩饰过的信息总是大行其道——前天还在讨论大数据，明天估计就开始谈论3D打印了，再过一个月开始谈论电动汽车和Google Glass。如果大家喜欢看科技博客，就可以很明显地看到这些网站总是在不断地炒作概念和热点，而实际上，这些热点的价值往往都不高。正是因为信息制造成本低，传播速度快，所以产品经理在判断信息的有效性时一定要有自己的评判标准，不要被网络文章牵着鼻子走。
按照大数据的判别标准，其实找到有效信息、判断可靠性有两个方法：● 找到原始数据。一般来说，用搜索引擎查找一下，就能比较快地
判断数据的来源。● 只提取事实，不关注评论；注重客观描述，忽略主观讨论。
确保了源头可靠性之后，想要快速获取信息就需要产品经理培养比较有价值的渠道，可以快速获取信息并确认信息。常见的方式就是通过订阅RSS、关注一些活跃的微博用户等方式来获取信息；但这些信息的价值主要是用于分析，真正的情报还是来源于一些行业内的QQ群和微信群。
Google提供了这样一个服务：Google Alerts（谷歌快讯）。Google快讯是根据用户的查询，以电子邮件形式提供的最新相关Google搜索结果（网页、新闻等）的更新。请输入你要关注的搜索查询，系统会显示你将收到的搜索结果类型的预览。Google快讯的一些常见用途如下：·监控新闻报道的进展情况。·追踪竞争对手或业界的最新信息。·了解名人或事件的最新动态。掌握你所喜爱的体育代表队的近况。
我曾经使用这个服务去监测网络上新出现的和产品相关的资讯，效果虽然有延迟，但还算不错。
如果要监测APP的服务，可以考虑使用APPBot，或者通过APP Annie（http://www.appannie.com/）查看相关数据。效率第一——工欲善其事必先利其器
由于互联网行业发展非常快，大部分项目都需要进行敏捷迭代，通过敏捷方法快速推出产品抢占市场，因此整个团队的效率就特别重要。作为产品经理，该如何提升自己的效率呢？
想要提升效率，得先了解效率：效率＝产出成果/耗费时间
通过这个公式可以看出，效率的主要因素之一是时间。时间对于每个人都是公平的，一天只有24小时。要想提升效率，就必须学会良好的时间管理策略并善用工具。
先来看一道有趣的题目。下面有一段英文，来自英国诗人济慈的《明亮的星》（Bright Star）。Pillow'd upon my fair love's ripening breast，To feel for ever its soft fall and swell，Awake for ever in a sweet unrest，Still，still to hear her tender-taken breath，And so live ever——or else swoon to death．
如果想要知道这段话中哪个字母出现次数最多，可以通过什么方法做到？
方法一：可以直接复制到Word中，然后通过查找功能统计。
方法二：可以通过一段代码实现统计。
假如要通过人眼去判断，或者是通过其他方式统计，估计花费的时间都足够把这段诗背下来了。所以，善用工具可以节约时间，它的好处非常明显。
但学会使用工具的前提是认清事物的本质，找到解决问题的思路。想要做好时间管理以提升效率，并不是说一开始就要慌慌张张地动手，而同样应该先认清事情的本质。前面章节提到的PDCA方法，此时就可以用来进行分析。● Plan：明确任务的目标，并及时分解。● Do：找到最快做这件事情的方法，并动手试验一下。● Check：验证效率。● Action：全身心投入。
P：确认目标并分解任务
一个任务往往是由多个小任务组合而成的，通过有效地分解，每个任务花费的时间就不会太多，也可以通过碎片时间进行处理。按照“番茄工作法”的原则，分解任务是重要的第一步。写作的任务分解由于本书全部需要依赖工作以外的时间去完成，对于我来说，实在是一个大挑战。在约好截稿日之后，我就先根据目录进行了分解，同时针对每个章节区分大概的字数，并罗列了一个计划表。基本原则：·每天下班之后写作2000字。·周末不仅需要完成2000字，还需要进行文字编辑。·案例和图片素材补充都放在周末进行。
D：找到最有效率的方式
如何确认自己是否找到最有效率的方式？可以先根据经验去完成一个小任务，并把时间定在5分钟。如果在5分钟之内发现自己并没有专注，或者总是因为工具原因造成拖延，则可以认为这个方法并不适合。顺便提醒一下，如果着急做一件事情，最好用自己最熟悉的工作和方法。例如，对我来说，进行文本写作的要求就是专注内容，那么我会选择Markdown。但如果是别人问我什么写作工具最佳，我应该会建议用Word，因为这个软件对于国内用户来说是接触最早的高级书写工具。
C：验证效率
验证效率不仅仅是需要检查方法，也要检查工具的可用性。
A：快速行动
如果已经找到了最佳的方法，那就按照计划去执行吧！时间管理的基本原则不是计划列得多么细致，而是动手去做，不断试验找到最佳的方法，然后一鼓作气完成。
工具推荐
以上关于时间管理的介绍只是冰山一角。实际上产品经理日常需要掌握的工具都是根据业务要求来匹配的。● 文档撰写：Word● 需求分解：Mindmanager● 流程展示：PPT、Visio● 数据分析：SPSS、Excel● 邮件沟通：Outlook● 图片处理：Photoshop
这些是最基础的办公技能，实际上产品经理应该掌握一些简单的编程语言，可以更加有效地提升效率。大数据的困扰熟悉Excel的朋友一定知道Excel 2003版最大行数是65536行，Excel 2007版本最大行数是1048576行。我曾经因为要导出一份数据，要求开发工程师帮忙跑数据，结果最后他给了我一个6MB的TXT文档。虽然Excel可以打开这个TXT文档，但软件马上出现假死的情况；同时，我还不确认这个数据文件有没有超过最大行数，着实让人着急。这个时候如果会一些基本的Linux操作，其实就可以通过一行代码去打开文本文件查看数据。整个过程只需花费不到一分钟。
产品经理选择工具一定要明确：基本原则就是自己能对这个工具很快上手并熟练使用。有的人对于Photoshop手足无措，但为了和其他人保持一致，也硬着头皮用。结果，每次处理图片的时候，都会一头雾水，并常常需要询问他人如何操作。如果从来没有学过Photoshop，其实可以从Firework这种功能类似但操作简单的工具上手，不一定需要和别人一样。
常常有人问功能流程要用什么工具表述。大部分的人都是用Visio，假设我对Visio一窍不通，是否可以考虑用其他方式呢？比如尝试一下用PPT的图形工具（参见图2.3），用Mindmanager画一个思维导图，甚至可以直接在纸上画，然后拍成照片……图2.3 通过PPT示范如何画流程图
编程语言推荐
许多人对于电脑的定义就是“强大的游戏机”，往往忽略了电脑学名应该叫作“计算机”，是运行大量计算的效率工具。通过学习编程语言，可以有效地利用计算机的强大性能，帮助我们做许多事情。
不过，目前的编程语言已经非常多，高端的如Lisp，简单的如Markdown。对于产品经理来说，学习编程一定要明确自己的目标，并了解每门语言的特点。最关键的是，产品经理要了解自己是否适合学习编程，是否可以坚持；如果无法坚持，或者实在没有这个天赋，学习编程反而不是提升效率的方式，更像是在浪费时间。
根据不同的目标和需求，我罗列了一些个人觉得值得学习的编程语言。● 文本数据查看 Window系统下：学习简单的DOS操作即可，例如cd命令、dir命
令。 Linux系统下：例如cat命令。● 适合入门的编程语言 R语言：一种自由软件编程语言与操作环境，主要用于统计分析、
绘图、数据挖掘。 Python：一种简单的脚本语言，可以批处理任务，也可以用于后
台搭建。例如，著名的Dropbox就用了Python。 Ruby：一种简单的脚本语言，基于Perl语法，可以进行批处理等
操作，也可以用于Web产品的功能实现。例如，著名的Twitter早
期就是用Ruby实现的。工欲善其事必先利其器
工欲善其事必先利其器其实是一句方法论。效率至上是产品经理必须把握的原则，选择好的方法和工具，是做每一件事情之前都需要思考的问题。最怕的就是不假思索，结果走偏了，达不到目标。之所以强调工具的重要性，还有一个原因就是，通过观察大部分入门的产品经理工作，可以看到许多人整天纠结于文档如何写、原型如何画、表格数据如何表达、邮件怎么总结……但是，对于产品经理来说，目标应该是以产品为主，关注的是如何提升产品体验和价值，而不是把时间浪费在这些形式化的流程中。如果一个产品经理每天80％的时间都花在流程和文档建设上，那他只能获得20％的思考时间，最后的产出必然也不高，也会有点主次不分。
虽然入门的产品经理主要的工作在于执行，但缺乏思考的执行容易导致效率更低，在后续和工程师、设计师沟通时，容易找不到重点。
一个理想的工作时间利用应该是用完整的时间去实现一个目标或者任务。遗憾的是，日常工作之外还有许多沟通需要开会解决，有许多方案需要不断PK，时间容易碎片化。因此，能把碎片化的时间聚合并提高效率是一个合格的产品经理需要具备的能力。沟通相关——写邮件还是面对面
沟通是什么？我认为沟通是团队运作最重要的因素之一，没有良好的沟通，就没有良好的执行；没有彻底的沟通，就没有明确的团队目标。很多人理解的沟通就是说话、聊天。
在团队中，产品经理需要和设计师、工程师、测试等许多人进行沟通。沟通对于产品经理来说就是一种影响力。● 对老板：通过不同的沟通方式向老板表述你的观点，并获得老板
的支持。● 对团队成员：沟通可以把需求准确地传达给相关人员，大家一起
朝着同一个目标前进。● 对外合作：影响合作方的决策，更好地实现共赢。
因为有不同的沟通目标，所以也有不同的沟通方式。在腾讯主要有这样一些沟通方式：● 通过RTX这款IM软件进行沟通● 邮件沟通● 电话沟通● 会议沟通● 面对面沟通
得益于良好的企业文化，老板与员工之间层级概念很弱，相互沟通的障碍就比较小。但是，不同的沟通方式有各自的利弊，也有不同的影响效果，所以当产品经理有问题需要找相关人员沟通时，一定要选择有效的沟通方式。
如何选择有效的沟通方式？这其实是仁者见仁智者见智的问题，我倾向于用时间管理的方法去选择。● 重要且紧急：面对面、电话沟通都是比较不错的方式。● 重要不紧急：邮件沟通比较适合，而且邮件可以发给相关人等。● 紧急不重要：电话沟通比较方便。● 不紧急也不重要：可以考虑用RTX，等待他人处理。
但无论是选择什么沟通方式，都不要忘记沟通的目的是什么。就算是使用RTX，也不能像QQ聊天一样，打两个字没把事情说清楚就发给对方。沟通的第一要务是尊重对方和对方的时间。沟通中的常见问题（RTX篇）1．常常对方发来一句：在吗？然后就没有下文了。2．莫名其妙把人拉进一个讨论组，然后不说明上下文就抛过来一大堆问题。3．帮忙拉相关的同事进讨论组之后，没有进行背景介绍，导致不了解对方的职责，需要重新再说明一次。4．不断发几个字的消息弹窗，显得自己很紧急。5．喜欢发图片，而不是把图片作为文件形式发送，导致刷屏。如何发邮件
有人询问我一些关于产品经理的问题时，我一般会回答：可以发邮件给我，我稍后处理。一个非互联网行业的朋友戏谑地称我有点太正经，要用发邮件这种“国际化”的方式——对于国内惯用IM工具的朋友来说，的确随时聊天才是最有效的，邮件显得太过于陈旧而沉重。但不可否认，邮件作为一个古老的产品至今存在且生生不息，是有理由的。
习惯用邮件处理问题，并不是非邮件不可，而是有如下几个原因。● 兼容、约定俗成的通用沟通工具：邮件系统绝对是兼容度最高的
系统，不管是哪个服务商的邮件地址，都可以投送。况且，在日
常的工作中，邮件可以作为凭证存在，是数字时代不可或缺的工
具。● 高效且可以随时处理：邮件基本都是网络服务，可以随时处理。● 信息承载量大：邮件可以添加图片、附件，可以写大段内容，有
利于沟通。IM工具虽然轻便，但显得不郑重，且不容易短短几
句就把事情说明白。
即便邮件服务如此成熟，不习惯用邮件的大有人在。收件箱常常躺着一些有趣的邮件：● 标题为空。● 标题为附件名。● 收件人和抄送人不会区分。● 正文说明有附件，却常常不携带附件文件。● 正文洋洋洒洒一大段文字，不做分段处理。● 正文常常五颜六色地标记各种重点。● 正文喜欢用斜体和少见的字体格式。● 邮件签名非常有个性。● 邮件不署名。
这样的邮件往往会给人一种不够职业化的感觉，也达不到高效沟通的作用，那么如何在公司写好邮件呢？一般正常写邮件的流程是：填写收件人→填写主题→填写正文→加上附件
这样的流程并非是一个好流程，许多人都遭遇过邮件没写好，不小心发出邮件的经历。不如把这个流程优化一下，以内容为主，收件人放最后填写：加上附件→填写主题→填写正文→填写收件人
或许很多人会寄希望于邮件撤回功能，但由于邮件的发送机制，撤回并不好用。且不说撤回是需要时间的，而且别人查看邮件的时间有可能比你快，看过的邮件就无法撤回了。因此，还是优化发邮件的流程来避免类似的问题吧！关于收件人、抄送和密送的区别收件人：此处一般是你邮件的阅读对象，需要他处理邮件。抄送：此处一般并非邮件的阅读对象，但与这个事情相关，需要知会，例如抄送给你的老板。密送：密送的作用在于其他人不知道你把邮件发给了密送者。
金字塔写作
邮件正文看起来简单，想要准确地表达意思却需要有良好的写作习惯。邮件正文的作用是准确地表达想要表达的意思，而对方不一定可以完全按我们的初衷来理解。因此，邮件正文一定要站在对方立场去陈述事实，并注意以下细节。● 基本的邮件礼节。● 尽量避免一大段一大段的排版，最好可以控制一下字体、字号和
行间距，方便阅读。● 减少描述词句，提炼要点罗列。● 尽量写事实，少发表主观感触。
正文内容要如何高效而准确地通过文字表述呢？可以借鉴麦肯锡第一位女性咨询顾问芭芭拉·明托的《金字塔原理》一书。金字塔原理看起来很复杂，其实就一句话：所有的事情都有一个中心点，围绕这个中心点有几个论据，而第一层级的论据又可以作为论点，被下一层级的论据证明……如此层层推导，整个结构就像一个金字塔形状（参见图2.4）。图2.4 金字塔从中心分散的结构
金字塔原理有一个标准：MECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive），即彼此相互独立不重叠，但是合在一起完全穷尽不遗漏。说白了，就是所有的论据都不是重复的，而且已经包含了所有的情况。
金字塔原理用在邮件写作上有哪些好处呢？不如根据用户场景分析一下。● 老板时间紧，不可能所有邮件都看。所以一般在开头把主要结论
和中心一写，老板心里就已经有数。● 如果涉及比较多的人，则可以把要点罗列清楚完整，问题出在哪
一层就会很明显。● 后续通过邮件推动进展的时候，可以逐级确认要点。用金字塔原理写邮件示例hi各位，xxx功能希望可以在X月X日发布，经过开发和测试人员讨论之后，得出以下结论：1．使用xxx方案，避免出现xxx问题；2．后台与前台联调时间为xxx；3．数据上报功能由xx统一负责，并通过邮件滚动知会各位。
了解了金字塔写作之后，大部分人写邮件还是会有很多问题，虽然观点明确，论据充分，写得像个标准范文，但邮件的作用却一点也没有发挥出来，没有人响应这封邮件。写邮件的时候一定要明确邮件的目的是沟通，而不是证明写作能力有多强，因此在金字塔写作的基础上还要从邮件的目标出发。● 明确邮件的收件人：收件人有责任处理你的邮件。如果邮件中有
多个收件人，一定要在正文说明，这些事情分别由谁去处理。● 要提问，也要有解决方案：邮件不是IM，不适合快速讨论，一
般都是问题抛出来之后有了方案，才会发出邮件。不仅要让大家
看到这个问题的进展和方案，也要看到难点和阻碍。● 如何写主题：主题一定要加上标签，说明这个主题属于哪个项目；
主题不宜太长，但要说明白核心要点。● 如何有效地推动邮件：不仅在正文需要责任到人，说清楚由谁负
责，还需要给定一个准确的时间点，希望对方可以按时回复。如
果用一些含糊的词语，如尽快、最快等词，很难起到推动进展的
效果。● 平等对话，陈述事实：在描述项目内容的时候，一定要注重客观，
避免加入主观色彩，那样容易让别人不爽，产生一种“在别人面
前批评我”的抵触感。
邮件技巧和礼仪
如果邮件中包含附件，一定要注意在正文中也要附上对应的内容。很多时候对方不一定用电脑，把附件内容在正文最后附上，虽然不够简洁，但对于使用手机查看邮件的同事来说，是一个很体贴的行为。
不过写邮件正文时还需要注意，可以用文字的地方尽量不要用图；如果需要用图片，尽量使相关的文字保持文本格式，而不是变成截图。首先你不知道截图之后的文字在不同分辨率的显示屏幕上是什么效果；其次文字图片无法进行复制等编辑操作，也无法被邮件搜索到；最后文本格式和图片相比，后者比较大，对于手机端接收邮件的人来说，是一个很痛苦的体验。
如果邮件需要添加新的人进来，一定要在邮件中知会：加入XXX，并用几句话介绍背景和主题，这是一种尊重他人的表现。如何施展你的影响力
沟通是为了施展你的影响力。良好的沟通可以有效地推动项目进展，而糟糕的沟通可能会带来一些灾难。产品经理在进行沟通时的目的主要有两个：
1．消除信息不对等，充分了解应该了解的内容。例如，功能的逻辑是什么，之前为什么这样设计。
2．影响对方，使其按照你的需求目标前进。
第一点尤其重要，对于不了解技术的产品经理来说，如果并没有全方位地认真了解需求，很容易就被忽悠了。相信很多人一定听到过工程师说：“这个需求做不了啊，实现难度很大。”请注意，这句话其实是一个信号，背后的意思是：● 工程师不想做这个需求。● 工程师理解错了需求。
这两个背后的意思其实反过来证明了之前的沟通是无效且不具备影响力的。因此，产品经理在听到类似的话时，一定要明确沟通过程中是否准确表达了需求。同时，要说明做这个需求的价值，并获得对方的认可。后面这一点至关重要，因为在日常的工作中，产品经理和其他同事是合作关系，而非领导关系，所以当产品经理描述需求的时候，一定要明确这个需求的价值和目标是什么，减少大家对需求的不理解，甚至是产生抵触情绪。
那么如何施展你的影响力呢？罗伯特·B．西奥迪尼在《影响力》一书中提出了8个有效的方式。● 对比● 互惠● 相互退让● 承诺和一致● 社会认同● 喜好● 权威● 短缺
当产品经理进行沟通的时候，可以适时地运用其中的一些方法，达成自己的目的。通过对比的方式实现影响力。对比方法其实就是针对人的预期制造心理落差。正如《无价》中威廉·庞德斯通提到的，消费者在看到物品前，心里都会有一个价格锚点，当实际价格低于锚点时，消费者会欣喜地买下这个物品。所以先隐藏自己的真实意图，提出两个条件：第一个条件的难度大大超过你的真实意图，往往人内心会选择简单的那个，这样就达成了你的目的。
切记，这些方法并不是万能药，和团队成员沟通时可以使用技巧，但更需要关注和团队成员培养“革命友谊”，这种情感关系的培养对后续的项目进展会有好处。我认为，产品经理一定要把需求和目标说清楚，对开发工程师、设计师都要坦诚，而不是任务式地指派给某人，然后就要求其完成。每个人身处团队之中都需要有成就感，而有共同的目标才能激发成就感。
作为一名产品经理，不仅需要对于合作伙伴施展影响力，还需要“长袖善舞”，让各位伙伴都心甘情愿认真地按照计划去执行。作为对产品功能及体验的第一负责人，产品经理会面临许多挑战和阻力，有时候一个功能的开发进度无法推进并非是执行力问题，而是如何有效地调动相关人员的干劲，并争取到足够资源的问题。这里的资源包括设计资源、开发资源及外部的支持。
与工程师的有效沟通
大部分工程师都是逻辑严谨、理性思维很强的人，如果你是一个非技术出身或者是对于技术并不了解的产品经理，在和他们沟通时就常常容易犯错——最明显的错误就是无法有效地用专业语言去表述需求。例如，我曾经遇到过这样的事情。产品经理：我想要一个查看图片的功能，点击图片就可以放大。工程师：怎么样放大？放到多大？如果是超大的图片是否需要缩小？放大系数是多少？是按照px还是dp去实现？产品经理：……
所以大部分时候，从需求到功能方案其实是一条“漫漫长征路”，对于工程师来说，他思考时是站在已有代码及框架的角度，需要准确的数据和详细的方案进行评估。但产品经理在描述需求的时候，常常用一句话带过，而不是详尽地考虑整个效果实现，将需求从感性描述转为理性表达，因此，很容易造成沟通障碍。良好的沟通体验非常重要，有助于建立工程师对于产品经理的信任。
每个工程师都希望又好又快地实现功能，谁也不喜欢返工，所以做好前期的沟通非常重要。产品经理和工程师不仅需要建立信任，还需要有共同的目标。但每个工程师都有自己的风格，产品经理在沟通的时候除了做到使用基本的“专业术语”沟通之外，还可以根据各自的风格建立“革命友谊”。
许多工程师都非常牛，很有追求，常常自由发挥寻找最佳的方案；有的工程师不喜欢看需求文档，一般只看图，对UI细节不关注；有的工程师喜欢扣细节，挑战产品经理的方案；有的工程师则比较容易沟通……这些时候，就不仅仅是考验产品经理的沟通能力，还是在考验情商。
了解技术实现的产品经理在日常沟通上比较有优势，很容易和开发工程师聊起来，甚至在一些产品细节上可以相互探讨得出最佳的方案。但对于不懂技术的产品经理来说，一定要反复思考，考虑方案的各种可能情况，减少开发工程师对于需求的质疑和误解，只要项目顺利，信任慢慢就建立了，工程师们就会觉得你是个靠谱的产品经理。说句实话（千万不要被工程师看到！），大部分工程师都很好玩，虽然说话很直接，但大部分时候还是很愿意和产品经理合作的。所以，平时搜刮到图片等“福利”资源记得积极地分享给他们。
当然，私底下要和工程师们建立良好的关系，一起吃饭聊天，玩玩桌游都是不错的选择。饭要一口一口吃，路要一步一步走，信任也需要一点一点积累，双方相互信任坦诚，可以及时把一些疏忽了的问题找出来，减少后期的修改。有时候遭遇一些意外，需要进行需求变更时，产品经理也可以更好地和工程师达成一致意见，快速开发，减少阻碍。
与设计师的有效沟通
我是一个非常崇尚设计感的人，所以很喜欢和设计师们混在一起。但是在日常沟通中却发现一个有趣的事实：和设计师沟通的时候，往往很难去表达——因为设计本身不是一种可量化的操作，而是注重创意，尤其是GUI设计，与设计师个人的风格结合紧密。在知名的设计网站Dribbble上，有许多设计师展示了自己的创意，这些显然不是来自产品经理的想法。所以，从我个人角度来看，和设计师有良好沟通很容易产生功能亮点，通过设计包装后的整个功能，会让人爱不释手。
创意和灵感这东西时常琢磨不定，飘忽无影踪，产品经理和设计师们的沟通常常是从“头脑风暴”开始的。但在开始之前，千万要明确的一点是，双方都准确地了解了需求的具体内容。基于这些内容，才比较方便围绕需求点去发散思维。
曾经有一位设计师朋友向我抱怨，产品经理不理解他们的设计理念，总是要求他们反反复复地修改设计稿，最终将整个设计推翻，并且选了一个并不专业、设计糟糕的方案。我的第一反应是：产品经理和设计师有没有沟通过这个问题？
因为职场化的缘故，加上产品经理和设计师是两个团队，常常会造成这样一种窘境：大家有各自的立场，而且“公事公办”。可能有人会困惑“公事公办”不是挺好的吗，有什么问题？我觉得最明显的就是上面那个问题：双方的沟通是否顺畅而且毫无保留？
在日常沟通中，因为立场和目标的不同，往往会引起一些沟通不畅的问题。此时，产品经理一定需要明确自己的目标，并准确地传达给设计师。如果觉得方案有什么致命问题，设计师被说服了，会比较接受产品经理的意见。但常常在一些敏感问题上，产品经理要避免触雷：●“ 这个颜色太丑了。”其实产品经理本意是希望换种色彩风格，
但是设计师会反感，因为他们不会告诉你为了设计这个效果，他
们调试了多久。●“ 这个页面效果太简单了。”其实产品经理本意是希望突出功能
主题，但设计师会反感，因为那些复杂的元素不一定适合这个页
面，他们已经尝试了很久。●“ 这个图标能否更加扁平化一些？”其实产品经理本意是希望设
计师再出几套方案，但设计师会反感，因为产品经理真的知道什
么是扁平化的设计吗？
类似的案例和冲突还有很多。最好的办法就是让更专业的设计师提一些意见，设计师与设计师之间的沟通效果一般都比较好。对于产品经理有很多启示：沟通往往需要考虑对方的立场，很多时候双方都是信息不对称的，很容易造成沟通问题。我崇尚一句话：让专业的人做专业的事情。所以，在日常沟通中，保持专业和站在对方的角度思考是非常重要的两点。
与产品经理沟通
每个产品经理都应该深深地理解“共赢”的概念，在日常的沟通中，产品经理之间沟通的阻力比较小，但在方案的取舍上则是各有各的想法。对于方案的讨论，常常需要产品经理表现得强势——但有时候，偶尔的退让可能会更快地促进方案朝着你想要的方向实现。
产品经理也是最容易纠结的人，因为双方都是产品经理，很容易对对方的方案进行干涉。这种时候，切勿太过粗暴地推倒别人的方案，而是要保持信任，提出自己的问题和想法，双方一起来解决问题。这是最好的策略。
与老板的沟通“老板”一般是指你的上级领导，并不仅仅表达为最高层的领导。前面几个场景都是产品经理在日常工作中出现的情况，属于合作沟通。而与老板沟通，往往是希望获得更多资源，或者做出更好的决策。
资源对于产品经理来说是非常重要的项目因素。有了最好的资源，功能不仅可以快速进入开发，还可以按照完美的方案去实现。但是如何说服和引导老板去提供支持？有时候略有难度。
首先，老板对于产品的理解角度和你不同，可以提供的资源早在项目前期就已经给出了，但正是因为老板需要关注整个项目，常常会关注不到细节和实现，这时就需要向老板说明情况，并为及时获得资源而进行沟通。
其次，产品方案如果想要做得更完美，就需要更多的资源去支持，但在日常项目的开发过程中，常常需要顾此及彼，平衡各个团队的资源，根据优先级来排序。对于产品经理来说，每个人都会认为自己的功能是最重要的，但事实上难免会出现优先级前后之分。因此，对于有意向把功能做得妥善、避免留下后患的产品经理就需要与老板进行沟通，需要他们提供更多资源支持。常言道，“会哭的孩子有奶喝”，有时候就是这个道理。
除了获得更多资源之外，协助老板做出更好的决策也是产品经理分内的责任。
对于老板来说，如何更好地让这个产品实现商业目标，是他们最为关注的问题。但出于日常工作的原因，老板对于一些产品的细节不是很了解，有时候会提出一些产品想法，需要产品经理去尝试；有时候会议上的一些想法可能只是一时兴起，没有经过彻底地论证和分析；有时候可能这些方案和想法是有缺陷的。产品经理作为执行者一定要想清楚整个方案再承诺，而非一开始就给予老板非常大的期望，最后发现有缺陷且无法解决，这会让老板不信任产品经理的能力。
不仅需要把控好老板的期望，还需要有效地引导老板做出正确的决策。在日常的讨论中，产品经理往往会出几套方案，让老板进行决策。对于老板来说，可以最完美地实现目标就是最好的方案。产品经理一定要确认这几套方案的优缺点，并在会议讨论之前已经有了一个最佳方案。在会议讨论的时候，产品经理就可以引导老板去支持自己的方案，做出最佳的决策。
强大的现实扭曲力场
看过《乔布斯传》的朋友，一定很了解乔布斯有这样一种“特异功能”：现实扭曲力场（reality distortion ability），即乔布斯会通过丰富的表情、口若悬河的表述，甚至是为了达到目标，不惜扭曲事实，让人信服自己的观点，并按照乔布斯的想法去实现。各位产品经理是否都希望有这种“特异功能”，让自己在沟通中更加有影响力呢？
这种“无法拒绝”的能力的确是产品经理非常需要的。尤其是在日常的方案讨论中，产品经理需要做出最佳决策，常常需要说服设计师、工程师等多方人员，如果拥有了这样一种影响力，对于整个方案的实现有非常好的促进作用。每个人都可以朝着同一个目标前进，同时提升自身的成就感和投入程度。
不过，这种让人无法拒绝的能力，并非人人都可以学会，如果一名产品经理大声地在办公场所喊出“这些都是狗屎！”估计与他合作的同事以后都不愿意接这位产品经理的需求了。因此，产品经理并不能像乔布斯那般“扭曲现实”，但我们可以通过正向的影响力说服对方，引导对方赞同自己的观点。
许多产品经理通过一些“经验”觉得产品经理就应该是一个强势的人，于是试图让自己强势，一开始就想通过各种压力抢到强势地位。盛气凌人只会让人产生“霸道”的感觉，但日常沟通中，每个人都更愿意接受“信任”，而不是“霸道”。
得道者多助，失道者寡助。乔布斯虽然盛气凌人，但也免不了被踢出局。杰克·多西虽然志向远大，但也免不了因为无能被踢出局——在商业合作中，信任才是最强大的武器。
当然，如果在特殊情况下，适当地表现一点霸道也无可厚非。因为大家都信任你，每个人都是处于一个相互信任、纯粹讨论问题的基础上进行争辩。实际上，大部分问题的解决方案或多或少都有点瑕疵，产品经理应该选择一个最佳的方案，然后说服其他人。每个人考虑问题总是从自身的利益出发，所以就需要产品经理能够展开强大的气场，说服对方，让事情更快地推动下去。这才是现实扭曲立场的关键作用，而不是解决日常合作问题时候的一贯风格。需求文档是什么先聊一聊什么是需求
网上有一个段子调侃产品经理：他（产品经理）被绑架者蒙住双眼，“你们想干什么？”对方不说话，一鞭子，他连声求饶：“不要打，你们要钱？”还是不说话，又一鞭子，他说：“10万？”又一鞭子，“20万？30万？”又一鞭子，他崩溃了，“你们到底要什么？”只听到一声咆哮：“要什么？我们帮你做网站时也想知道你到底想要什么！”
看了这个段子让人会心一笑。这事情还真怪产品经理自己，一开始没有就对应的需求和合作伙伴好好沟通。反过来看这个例子，其实也可以引发一个有趣的问题：“产品经理常说的需求究竟是什么东西？该如何有效地表述给合作伙伴？”“需求”这个词是一个经济学概念，与“供给”相对应。但在产品研发中，需求可以理解为在某场景下，用户想要达到某个目标的诉求。因此，产品经理常常有一些职业病：● 见到什么不好，就说不满足需求。● 遇到问题，就着急地说这不满足需求。● 最常用的一句话是“体验太不友好了”。
对于产品经理来说，很容易把一切都视为“需求”。这种视角其实挺不错，但时常需要提醒自己，不是所有的需求都是合理的。虽然笛卡尔说，存在即合理，但对于产品经理来说，不能做笛卡尔的信徒。存在的需求不一定是合理的需求。我曾经观察家里人使用电脑，发现他们常常是打开了Google（浏览器默认首页），输入“百度”一词进行搜索。这个需求虽然存在，但不是很合理。
不仅需要合理，需求也应该合情。大部分时候，用户的需求并非是随时存在，或者是许多人都有的，而是伴随场景出现。有时候可能用户会说自己从来不用某个产品，并不代表他不存在类似的需求，而是因为他没有遇到类似的场景。场景和需求是紧密联系的，正因为如此，产品经理就需要依赖对应场景下的分析，判断用户的需求和最佳的方案。
在日常的需求分析过程中，我常常将其分为两类：● 雪中送炭● 锦上添花
什么是“雪中送炭”的需求？换个产品经理常用的词，就是“刚需”。就是无论如何，这个需求都是需要优先被满足的。例如，人饿了就需要吃饭，渴了就要喝水，累了就要休息……往往这类需求是必不可少的，对用户来说是需要被满足的。按照马斯洛的需求层次模型，沟通是人与人之间交流的刚需，所以才会出现如此多的沟通方式：写信、打电话、发短信、QQ等。即便是《荒岛求生》的汤姆·汉克斯，也需要找一个排球，赋予一种假想的人格意义，称之为Wilson，并与它进行“沟通交流”。
什么是“锦上添花”的需求？我对于这种需求的理解是可有可无的需求，不是最迫切的，能被满足最好。随着互联网产品的发展，大部分“雪中送炭”的需求都被满足得差不多了，而“锦上添花”的需求开始一波一波出现。那么，究竟产品的丰富化引发了需求的细分，还是需求的细分引发了产品的丰富化呢？自从安德森提出“长尾理论”后，人们发现需求细分市场被证明是有效的，越来越多的产品开始专注细分市场——人要吃饭，那么麦当劳有汉堡、海底捞有火锅、稻香酒楼有早茶。如果想吃得更舒服，可以去五星级酒店吃私房菜，享受更加专业的饮食服务。
需求其实就是这么简单，就是“我要”。但随着社会发展，人的需求在源源不断地出现，而产品经理想要满足这些需求就需要把握用户的心理，多在场景中发现需求点，并找到满足需求过程中的“痛点”，提出更好的方案满足用户。有一种需求叫作伪需求有一个冷笑话可以很清楚地表达什么是需求：为什么小鸡要过马路？因为小鸡要到马路对面去。
请注意，我对这个定义的是“需求”，需求有可能合情合理，也有可能不合理。表面上，笑话中的小鸡是要到马路对面，那么产品经理就会问：为什么要到对面呢？到对面是为了做什么呢？
日常看到用户反馈或者是身边的人在抱怨，常常会觉得这些需求都没有被满足，但和他们交流了之后，就会发现很多需求都是在特殊情况下产生的，并不普遍。而有的需求则是硬生生地空想出来，并不存在太多的可能性。比如，有人说想要边看视频边看小说。这个需求就比较不合理，即使有这种情况存在，也不是特别常见。
虽然伪需求很容易被纠出，但大部分产品经理如果缺少对于用户的理解，很容易闭门造车，陷入一些假想的情景中，想象出一些“合理的需求”。因为分工的关系，许多产品经理接触用户群的机会不是特别多，有的时候无法直观地判断用户需求的真伪，只能依靠想象。如果陷入“伪需求”的陷阱，很容易在上面浪费时间和资源，但是却收不到好的成效，反而会影响了产品的整体体验。
对需求一定要谨慎。不仅仅是因为会有许多“伪需求”的陷阱，还在于产品经理为了保证每个迭代都有对应的功能可以安排，只能在写计划之前尽量搜集和积累各种需求，但缺乏数据论证和用户调研，很多需求其实是纯粹想出来的，这就很容易陷入“为了做需求而想需求，因为有这些需求所以都要完成”的问题，这往往容易造成产品在迭代过程中缺乏灵活性。同时，如果做出来的功能缺少一个核心目标，累计再多的需求，也很容易就变成简单地累加功能了，无法抓住最核心的用户群。
如何有效地发现需求？有很多方式和渠道去获取相关的需求，但最关键的还是在于产品经理如何去确认这些需求的真伪并排优先级。我认为，产品经理发现需求的渠道已经够多了，关键还是在于如何去判断需求的真伪和优先级。
前面对于需求的阐述，可以作为一个出发点：需求的真伪可以从场景出发。而场景可以通过日常观察、用户调研和内部小调查进行确认。每个场景只有一个目标，如果用户的行为脱离了这个目标，说明这个需求有待去伪存真。虽然人的行为很难去判定，但在日常生活中，一个人总是做着A却又马上想着B的情况并不常见，不是一个典型的场景。
优先级的安排可以根据用户的体验痛点，并结合产品的目标来安排调整。什么叫痛点？让用户使用起来不爽、不自然的点就是痛点。许多产品都难免无法覆盖所有的场景，但满足了典型的场景就可以大大减少痛点的出现。而一些需求可能会多一些流程，但勉强可以满足需求，则可以考虑将其优先级降低。
除了要解决痛点，产品的目标也是产品经理在考虑优先级时的重要因素。如果没有一个产品目标，在日常的迭代中很容易迷失方向，不清楚产品的发展应该往哪儿走。如果迷失了方向，受限制于修改bug和解决非痛点需求，时间一长，产品容易流失用户并失去市场份额。这是因为，用户对产品的期望一直在提高，如果产品一直原地打转，缺乏有效的优化和新增功能，在激烈的市场竞争中就容易失去优势。
因此，产品经理在搜集需求、分析需求时，一定要关注哪些需求是必做不可的“雪中送炭”的需求，哪些是“锦上添花”的需求，才可以安排时间和资源去开发对应的功能，满足核心用户群的需求，让产品走得更远。需求文档的含义
需求文档是什么？需求文档是生产工具。
需求文档很重要。产品经理如果是金庸笔下的武侠，需求文档就是号令江湖的“圣火令”。它能帮助工程师理解需求并把需求变成代码；它能帮助设计师理解需求并将其变成设计稿；它能帮助测试工程师理解需求并将之变成测试用例。
但需求文档并非至关重要。产品经理的目标应该是提供满足需求的功能和产品，需求文档只是把功能和产品文档化的结果。其实大部分产品经理没有必要写需求文档去表述功能，尤其是在人数比较少的创业团队，直接沟通会更好。在大公司中，因为人员较多，流程化非常重要，而需求文档是流程的一部分，因此需求文档的重要性不仅仅在于推动流程，更在于对产品经理的考评。
一个产品的诞生史必定是先有需求，后有需求文档。需求文档有两个作用：● 方便产品经理自己梳理流程和细节。● 方便其他人理解需求并按照文档内容实现功能。
如果没有需求文档，沟通成本容易增大，所以我称需求文档是生产工具。那么需求文档是如何发挥工具的作用的呢？不如看看下面这个例子。需求和需求文档的关系需求——我想要一杯咖啡。需求文档——咖啡类型：拿铁。温度：热咖啡，温度保持在50度左右最佳。是否加奶：是。是否加糖：否。咖啡和奶的比例：1:1。是否拉花：是，爱心形状。咖啡数量：1杯。是否打包：否。用什么杯子盛装：有把手的白色陶瓷杯。
把一个需求转变成文档，就可以清晰地告知团队其他成员应该如何理解需求，同时确保所有人对于细节都了解得比较透彻，有利于更好地基于这几个点找到各自发挥能力的地方。设计师了解了基本的信息之后，就可以考虑如何让这杯拿铁更加有吸引力，让用户获得更好的感受；工程师则可以按需实现，保证产品质量。
值得注意的是，需求文档只是需求沟通的一种形式，是工具而不是中心，产品经理的目标应该是推动功能实现。许多刚入门的产品经理喜欢在需求文档上下功夫，这固然是好事，但有点偏离目标——需求文档的目的只要让所有人理解需求功能点即可，不用太花时间关注表现形式、美观与否。需求文档的目标
产品经理写的文档主要是PRD（Product Requirement Document，产品需求文档），顾名思义是阐述产品需求的一种文档，是产品经理对于需求和功能的一种描述性文档，其核心是将需求描述清楚，因此需求文档的目标很明确。● 可读性：准确地描述需求和功能特性。● 结构化：把相关的特性根据逻辑和流程进行梳理。● 可扩展：需求文档并不是一成不变的。随着项目的进行，需求文
档由产品经理撰写之后，还需要经过各方的评审，会增加不少建
议和特性，需求文档就会面临不断地修改和补录，因此文档一定
要具备可拓展性。
可读性是产品需求文档的基础要求。产品需求文档也可以叫作“产品需求规格详细说明书”。产品经理准备写需求文档之前，一定要切记，你再也不能像小学看图写话那样在文档里面写道：今天天空晴朗，万里无云……对于产品经理来说，详尽的数据和描述是非常重要的。
对于开发工程师来说，可读性的意思就是尽可能详尽地描述所有内容，从逻辑到页面层级，从按钮点击效果到布局。产品需求文档就是他们的“施工”蓝图，每一条都是准确而没有歧义的，这样才可以快速地实现开发。
对设计师来说，可读性的意思就是了解产品经理的需求和目标，然后围绕这个目标进行设计方案的探索。交互设计师不仅需要关注实现逻辑，还需要考虑多个场景下是否有问题。同时，他们又是极富创造力的一群人，他们需要考虑按钮的动画，页面跳转的实现效果，甚至还包括音效。视觉设计师了解了需求之后，在交互设计师的方案上进行再创造。他们需要根据颜色、效果和风格来确认整体的设计规划，然后输出多套方案。
对于测试人员来说，可读性不仅包括详尽的内容描述，还包括对场景的理解，在不同的情况下功能是如何展现的。测试人员时常需要考虑多种场景下的展现效果，避免一些意外情况没有被考虑到，出现bug。
结构化是产品需求文档的逻辑主干。在需求文档中，不需要产品经理像个小说家那样暗藏悬念，深埋各种剧情伏线，也不需要采用倒叙和插叙的手法。需求文档就好像一本家电使用说明书，虽然枯燥，但有问题可以很清晰地查阅和了解。
一份需求文档最简单的形式就是总－分结构，先统一描述整体的逻辑和需求详情，然后深入到各个模块进行细致描述。
可扩展是产品需求文档必备的属性。在需求文档的写作过程中，时常会出现一些意外：● 需求方案需要调整。● 需求细节需要补充。
以上是需求文档的基本要求，先普及一下基本的认知，在下一小节会详细谈到需求文档的内容。需求文档的使用
很多产品经理以为需求文档写完了，它的使命也就完成了。产品的需求文档是产品经理与其他伙伴进行沟通的有效书面凭证，在产品开发过程中，开发、设计、测试等人员都需要以需求文档为准。在日常的考评中，有些公司也会把需求文档当成产品经理的KPI。
既然是一份有效凭证，产品经理在确认了需求文档之后尽量不要做太多的改动，最好在评审阶段就把需求文档遗漏的部分都细致地补充一遍。如果需求文档发生了变动，一定要提醒相关的人员，重新进行需求评审。这个时候需求文档的可拓展性就体现价值了，产品经理可以在需求文档的基础上进行修改，最好可以有对应的修改记录，方便项目人员查看需求时了解哪一部分是修改的，或者是新增的内容，方便项目经理评估工作量和安排工作，也方便产品经理在后续管理需求文档时更加清楚需求变动的情况。
随着项目推进，有的产品在迭代了几个版本之后，很容易出现一种情况：原先负责该功能的产品经理不再负责对应的任务，而接手该功能的产品经理则苦不堪言。面对没有及时更新的需求文档，不知道功能开发的前后关联，常常造成困扰，只能一次又一次和相关的开发工程师等进行沟通，了解功能开发的过程。如果文档建设工作不够完善，很有可能需求文档都没有被存档，对于后来接手的人员来说，是个非常头疼的问题。
因此，需求文档的更新和维护是件非常重要的事情。不过，在日常快速迭代的过程中，需求文档的维护可不是一件容易的事情，常常会遇到以下矛盾情境。● 项目经理：需求文档如果不及时更新，开发人员怎么知道如何进
行开发呢？● 质量管理（QA）：流程是非常重要的，请产品经理一定要及时更
新需求文档。● 产品经理：需求变动太多，时间太紧迫，还要更新文档，非常不
方便；有时候整个逻辑都修改了，但是产品需求文档自身特性不
支持记录变动，修改起来很麻烦。
产品经理会抱怨项目经理太多流程化，只关注时间点而忽略效率，不知道产品经理时常背负时间压力，为了尽快实现需求，一般都会直接和开发人员进行沟通。此外，需求文档的维护成本很高的一个原因是：大部分时候，需求文档没有起到沟通的作用，项目前期和项目后期往往是不一致的。
项目经理则在时间点上坚持自己的观点，他们认为维护需求文档本身就是产品经理的责任和义务。
这些情境和矛盾我深有感触。产品经理并非真的不愿意维护需求文档，主要有三个原因：● 时间因素，需要快速开发，面对面沟通显然好过文档。● 维护成本太高，大部分需求文档都是Word格式，如果是多个系
统平台，有可能就不仅仅是一份需求文档需要维护了。而且大部
分产品经理不可能同时只负责一个需求。因此，维护的成本非常
高。● 需求变更太多，有的时候功能开发完毕却被砍掉，有的时候功能
不满意，需要重新调整。这些细碎的需求变更，反反复复没有一
个定论，是维护成本高的另一个原因。
如何有效地解决这个问题呢？要么转变需求文档的撰写工具，更适应快速迭代的场景，要么通过良好的文档管理制度去运行对应的规则，让每个人都参与其中。
不过，需求文档的使用虽然可以做到规范化，让文档便于管理，但大多数时候都比较难于控制，尤其是在项目后期。写需求文档的工具有很多，Word（参见图2.5）、PPT甚至是Excel都可以。但从日常管理来看，一遇到需要及时更新的情况，这三种Office必备工具基本都手足无措。个人推荐使用wiki进行文档撰写，更好的方法是利用SVN、git等方式进行更新，可以随时记录修改的内容，方便后续管理。图2.5 示例：需求文档的Word样式面向不同对象：有效地使用不同形式的需求文档
正如前文所说，需求文档不是目的，有效地传达需求详情给对应的人员，让他们和产品经理保持信息同步，确认对于需求的理解一致才是目的。因此，根据项目或者产品经理习惯的不同，可以考虑使用不同的工具。例如，许多产品经理喜欢用微软的Visio画流程图，但我一般用PPT中自带的形状工具画流程图，又快又方便；许多产品经理习惯使用Word，我个人则喜欢用Markdown编辑器进行编辑；还有许多产品经理需要用Axure画基本原型，但很多团队则尽量不用原型，减少时间耗费。
对于产品经理来说，选择什么工具都可以，效率高、用得顺手才是王道——当然，有时候考虑一下团队的规范也是必不可少的。但我还是建议顺手才是王道，尽量保证文档的质量，而非在形式上花太多的时间。我认识一个产品经理，他自己会写代码，于是每次都是直接写代码画原型，让人惊叹。我本人基本不画原型，大部分时候喜欢和工程师直接沟通。当然，这也和团队习惯相关。例如，我所在的团队就没有要产品经理画原型的习惯，一般使用需求文档即可，但有的团队则注重原型的实现，这就是团队风格的差异。
除了选择工具之外，针对不同的对象提供不同形式的文档是否有必要呢？不如先来看看不同人对于需求的理解是怎么样的。● 设计师：设计师一般比较早介入需求探索的阶段，他们和产品经
理可以一起探讨需求方案的实现方法。一般来说，和设计师讨论
需求可以环保一点，大家在黑板上画个草图，口头描述一下需求，
基本可以理解。产品经理和设计师讨论的焦点主要在于需求方案，
所以大部分时候简单描述需求，然后面对面沟通才更有效率。● 开发工程师：因为开发工程师是真正去实现方案的人，因此他们
对于需求的细节要求比较高。例如，动画效果、按钮点击状态等
细节都需要描述清楚。越清楚的文档越方便他们评估工作。如果
有基本的原型，建议产品经理考虑出一个原型，让开发工程师更
加清楚地了解页面结构和所有元素的效果。● 测试工程师：从测试人员的角度看需求，一定是非常细致且要表
达不同情况（尤其是异常流程）的方案。对于这群“抓虫子”的
人，需求文档最好可以有效地表达各种异常情况的处理逻辑。
大部分时候，产品经理和设计师的交流基本不需要需求文档，视觉设计师只需要根据交互稿进行发挥即可，但对于工程师们来说，需求越详尽，考虑的异常情况越多越好。我们对这三类人的需求（针对不同特点选择不同的形式，也是产品经理满足需求的过程）区分如下。● 设计师：基本的流程。● 开发工程师：基本流程＋功能细节。● 测试工程师：基本流程＋功能细节＋异常场景的处理。
这三种情况的分类方便每位产品经理思考如何利用不同的工具去沟通需求。“文档＋原型”可能是比较靠谱的方案。但我认为，文档和原型始终不是最终目的，需求的沟通还是在于保持双方信息一致和沟通理解一致。因此，平日里产品经理还是应该站起身多和相关人员沟通，面对面的交流好过冷冰冰的文档。简单分析产品的框架
分析产品是产品经理入门的第一步。我认为分析产品的能力比撰写完善的需求文档更重要。时常有分析师在网上发一些分析文章，也时常有科技博客的作者发文，表达一些对产品的洞见，这些属于产品分析的范畴，但不是全部。如果是一位产品经理去分析某产品，他就仿佛在和对方产品经理对话，从产品细节上看到对方的考虑，从产品实现上看未来的走向，从市场反馈上评估前景。
那么，产品经理分析产品是否有方法可以参考学习，是否可以在表象之下找到更多的洞见呢？关于这个问题，我可以说说我分析产品的方法。我坚持认为，分析产品看起来是一件可以模式化的事情，实际上更是对产品经理经验和学识的挑战。举个例子，不懂开发技术的缺陷，你就不知道产品为什么如此设计；不清楚设计的原则，你就无法了解设计上的考量。
因此，分析产品这种事情基本就是一个“仁者见仁，智者见智”的事情。
雷军曾说小米手机的外形是“没有设计的设计”。从产品上分析，这种无特点的设计真的是好事情吗？如果我是发烧友，发现别人都不知道我拿的是小米手机，那炫耀的感觉又如何呈现呢？在iPhone 5s推出之后，许多人都觉得应该买香槟色的那一款。真的是“土豪金”三个字在作祟吗？还有另一种可能，这是唯一一个可以让别人一眼就看出是iPhone 5s手机的设计特征。
从设计上来看，与其说是没有设计的设计，不如说是还没有形成设计风格。小米1、小米2和小米3的外形对比其实就有很明显的变化，而魅族手机则从MX系列开始，保持比较一致的设计风格。这就是差异，也是产品经理需要思考的地方。
回到主题，虽然产品分析是一千个产品经理心中有一千个想法，但还是时常有人在问，分析产品要如何开始？产品分析并不在于方法如何呈现，模版如何使用，该如何套进去讲产品的好与坏，而是亲身体验，结合自身的感受，总结归纳出来的结果。我的建议是先把自己当成用户，去亲自试一试这款产品，才能说得出好坏。如果仅仅是看，而不是亲自使用；如果只是下载了用，而没有落到场景中；如果只是过一遍就卸载，而不去思考问题，都很难发现产品的本质。
我一直很不喜欢一个产品形态：弹幕。身边的朋友都非常喜欢上对应的站点看视频，而且喜欢开着弹幕，边看边笑。以我的产品经验来看，一个做视频内容服务的网站如果不能提供更好的内容源、更清晰的视觉效果和观看体验，这简直是致命伤。试想一下，在网页上观看一段清晰度并不是特别高的视频，还时常有弹幕冒出，甚至遮挡了视频——这简直是严重影响体验。那么，为什么弹幕会火呢？
不如请各位先一起思考一番。第一步：初识表象，体验产品
我入职产品经理的第一周，高级产品经理Ray和我说的第一句话是：多体验产品。直到我开始接手第一个功能，他还是那句话：多体验产品。
体验产品究竟有多重要呢？仿佛体验产品就是一个万能药，每一个普通人吃完了之后就能变成一名优秀的产品经理。如果说分析产品是产品经理入门的第一步，那么体验产品应该是产品经理必须做的第一件事。
为什么体验产品很重要？最根本的原因就是每个产品经理并非手头有一本教材，需要老老实实学习之并运用到产品实战中。大部分产品经理的学习都是直接参与实战积累经验，而积累经验的最好方法，就是学习其他产品的优点，汲取它们的经验和教训。从产品策划角度来看，其实很多产品逻辑和流程上的问题，最终的答案有可能都是殊途同归的。
牛顿和莱布尼茨是历史上的一对冤家，各自都说自己发明了微积分，目前的观点是他们分别发明了微积分。凯文·凯利在《科技想要什么》一书中提到技术元素的“趋同性”：我们可以这样总结，在历史时期和史前时代，世界各个分隔地区的新技术发展路径相同。技术元素独立于发源地的不同文化、统治者的政治体系和可供使用的自然资源储备，沿着一条普适的轨迹一路走来。科技的总体进程是预设好的。
所以，牛顿和莱布尼茨的争论首先应该尊重一个前提，即独立地发明出相同的新东西是有极大可能的。在这一前提下，还可以看到他们两个人其实也是站在“巨人的肩膀”上，共同眺望科技演化的远方。
虽然互联网产品不能算是一种“技术元素”，但在产品策划上，每个人都觉得自己有巧妙的方法去解决问题，其实最后可能走向同样的思路。因此有些时候，想要快速理解产品逻辑，其实学习他们的解决方案是一个非常有效的方式。这也是体验产品的目的。古人常说举一反三，学习他人的经验是举一反三的必经之路。
体验产品多了，不仅发现有功能的趋同性，也会有差异性。这个差异就源自不同产品经理在思考的时候有不同的出发点和考虑，导致相似的功能在主流程上会有微小的差异。网络上盛传一道QQ功能优先级的题目，如下。1998年，QQ开始规划，1999年2月推出Beta1版本，1999年5月推出Beta2版本，1999年8月推出Beta3版本。Beta1版本只能实现3个特性，优先推哪三个呢？请从以下选项里挑选：·卡通头像·不可窃听安全通信·聊天室·很小的.exe文件·皮肤（skin）·速度超快0.5秒反应·聊天记录管理器·语音·视频·看谁在线上·传文件·QQ表情
其实这道题目没有标准的答案，只有相对的最优解。每个人都可以围绕自己的答案进行一番描述，每个人的观点都可以被挑战，这就是产品经理个人对于产品的理解，是差异性的一种表现。所以，许多类型相似的产品，看起来好像流程相似，功能雷同，但很有可能是进行了取舍，侧重不同的用户场景调整过方案的。
体验产品过程就需要站在产品团队的角度去看待问题，但不要忘记，在体验产品的过程中，需要反复推敲，而不能简单地认为这个功能的流程天生就是这样的。正如庖丁解牛，前提是你对整个框架已经了如指掌，才能透过表象看到本质。发现产品体验不佳的地方：把自己当成“小白”。
那么应该如何初识表象，体验产品功能呢？微信的创始人张小龙先生曾经说过，体验产品的时候常常需要把自己变成小白用户。什么是小白用户呢？就是对于互联网一点都不懂的用户。这部分用户如果可以理解产品如何使用，那就说明产品的可用性比较强。可用性是一款产品必须具备的条件。满足了可用性之后，产品才有可能获得用户的喜爱，因此产品经理在体验产品的时候，一定要学会“忘记”自己的互联网知识，把自己当成首次使用产品的用户。通过这样的模拟可以发现很多产品体验不好的地方，并将其汲取为经验。
不过，如何变成一个小白用户倒是一个挺难的回答的问题。我曾亲眼看到一个朋友在界面内找了半天的“返回”按钮，殊不知那个“返回”按钮就在左上角，而且已经用文字标明。左上角放置“返回”按钮是界面交互的一个规则，但这套规则显然并没有起作用。这个时候，产品经理就必须思考，究竟是什么原因导致用户无法准确地找到对应的操作？
在产品经理日常讨论的时候，常常会碰到一个问题：如何教育用户使用对应的功能？这种场景常常出现在产品经理和交互设计师的讨论中：● 这个入口太深了，用户体验不好，但是我们可以通过提醒来教育
用户。● 这个操作太复杂了，又无法有效地说明，文字表述可能比较难，
要不我们做一个引导操作的页面？● 通过引导可以让用户意识到这个功能的存在。
产品经理的“万能药”又一次发挥作用啦！不过，我对于“教育用户”这个词非常不同意，这是一个产品经理高高在上的视角，而不是从用户角度去看问题。用户使用产品的体验，可以用一本书的标题来说明：Don't make me think。产品经理应该始终站在用户的角度去看待问题，用“Don't make me think”的态度去体验产品的细节。如果粗暴地用“用户引导”去教育用户，这种产品就不具备竞争力，变成了一个需要产品使用说明书的产品。相比之下，Apple公司的大部分设备都没有说明书，是因为用户不需要学习就能够开始使用，但在使用过程中，用户会慢慢发现这些技巧。
让用户可以轻易地上手，是值得每一个产品经理关注的问题。
事实上，还有另一种情况。用户对于产品会有一段摸索期，这段摸索期带来的使用经验对用户来说至关重要，有可能以后无论产品怎么升级，用户都会优先根据自己的经验去使用产品。一个案例：密码输入体验曾有用户反馈说，自己的密码有20位，但是在其他地方无论如何也输不进20位的密码。经过产品经理的确认，这个密码最长只有16位，但用户坚持说自己输入16位就会出错，输入20位就是对的。后来发现用户最初设置密码的时候，产品版本比较旧，输入密码没有提示长度限制，导致用户一直误解自己的密码是20位。后来产品更新了，用户依然输入20位密码，实际上后面的4个密码字符并没有生效。
习惯的力量是多么可怕。对于用户来说，最开始学习到的经验非常影响后续的产品体验。对产品经理来说，如果一开始并没有从用户角度体验产品，就很难做出被用户认可的产品。第二步：根据迭代周期，分析产品方向
观察产品的迭代周期，可以及时地预测下一个版本的时间。同时，观察每一次更新的功能，可以推测产品团队的目标和方向。因为每个产品在面向市场和用户的时候，都需要清晰地知晓自己的目标用户及解决的痛点。每一次的周期迭代其实都是在不断地调整自己的方向。
埃里克·莱斯（Eric．Ries）在《精益创业》一书中提供了一个创业思路：当你有了想法，又不确定的时候，一点要先尽快地让市场帮你检验这个想法是否可行，尽早失败，然后进行下一次尝试。因为时间和成本很重要。关于成本问题，值得深思。《剥削好莱坞》一书描绘了好莱坞B级片之王罗杰·科曼一辈子导演了50多部影片，制作了300多部影片，其中280多部是赚钱的。如此高的转化率的背后就是一句话：低成本。而低成本的秘密是快和重复使用。
对互联网产品来说，成本是什么？众所周知，互联网容易规模化，成本比较固定，上线一款产品，拥有一个用户和一万个用户对应的成本是一样的（抛却运维等因素）。当达到目标之后，边际成本几乎为零。对于一个正在快速获得用户的产品来说，获取用户的成本就是最高成本，而对于一个注重收入的产品来说，降低日常运营成本才是最重要的。因此，产品的每个迭代周期都有对应的KPI，如果一个产品的更新功能没有和目标挂钩，那真的是可怕的。
与电影工业不同，成本问题在互联网迭代中并不是最关键的因素，但罗杰·科曼的思路却值得参考：快和重复使用。什么叫快？敏捷迭代是快，人月神话是快，但这些都是项目管理的理论。真正的快是什么？除了周期更新快，还在于犯错快，改得更快。
正如埃里克·莱斯在《精益创业》中谈到，“精益”的目的在于什么？在于生存。如果想要打造一个被用户接受并喜欢的产品，首先在于获取用户对于产品的认知。获取用户的认知，不仅仅需要依赖数据分析，也需要不断尝试。了解用户是因为哪些因素喜欢产品，因为哪些原因拒绝产品，才可以找到那个增长点，飞快地增加产品用户数，达到目标。
对于互联网产品而言，这种思路应该是浑然天成的。因为开发成本相对较低，所以互联网产品更应该勇于去“试错”。不过，请别误解“试错”这个词，在互联网产品研发过程有更多词语可以描述这一过程：灰度、内测、公测……许多产品一开始并没有想清楚自己要做什么，但是在迭代过程中不愿意试错，总是做了一个又一个功能，给产品以后的路留下越来越多的坑。没有经过用户和市场检验的产品功能，多做无益。
因此，分析产品的时候一定要关注每个周期及新功能是什么，有利于产品经理去理解产品的目标和成长状况。第三步：分析市场及用户
了解了产品团队的目标，接下来就可以分析产品的价值了。好的产品一般通过用户接受度和市场认可度进行判断。很多时候，产品叫好不叫买，用户虽然用得爽，但不一定愿意买单，因此两个因素需要同时考虑。
杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）曾在《跨越鸿沟》中提出这样一个定义市场的方法。从高科技行业角度出发，市场应该满足以下条件：·拥有一组实际存在或潜在的顾客。·拥有一系列特定的产品或服务。·市场中的顾客普遍都具有某些需求。·在决定是否购买的时候，市场中的顾客需要相互参考。
杰弗里认为，最后一条是最关键的条件，有利于产品确认自己在市场的定位是什么。对于最后一条的解读其实可以换个说法：用户根据什么标准判断产品的好坏？
分析产品时需要关注这个问题：比较已有的产品，这个产品的功能究竟有什么价值和独特之处？我们不得不回答几个问题：● 用户需要什么样的产品，这个产品满足了吗？● 之前的产品有哪些痛点，这个产品满足了吗？● 目标用户是谁，有多少潜在用户？● 这个产品能被用户接受并引爆流行吗？
这几个问题恐怕就不是那么容易回答的，常常需要数据去佐证分析得出的观点，那么如何获取数据呢？● 宏观数据：搜索引擎、官方文档、各种提供分析报告的网站和智
库（易观国际、艾瑞等）。● 用户接受度：通过搜索引擎和百度风云榜进行检测，现在也可以
在微博中进行搜索检测。
在获取数据之后，可以简单地通过数据对比，了解该产品在用户和市场上的情况。但别忘记了一个事实：数据可以做假。
如果了解每一份分析报告就会发现为什么有些类似的点，数据却会大不相同？这就是“统计陷阱”。达莱尔·哈夫（Darrell Huff）在《统计数据会说谎》中列举了多种操控统计数据的方法，并要求看待统计数据常常需要先质疑几个问题：数据来源，数据获取途径，数据是否充分全面无遗漏，是否有人偷换了概念。
在分析产品的过程中，获取数据固然重要，但更需要知晓如何准确地分析数据。按照达莱尔·哈夫的方法，可以简单地分析出一些比较准确的统计结论，根据结论佐证产品分析的猜想，不仅可以加强对于产品的了解，也可以更好地了解对应的用户特点和需求价值。第四步：发现机会
做产品经理的时间越久，就越会觉得有一件事情特别重要：发现市场机会的能力。大部分时候产品经理一入门就被灌输一个理念：执行力是第一位的。优秀的产品经理一定是执行力非常强的人。但平心而论，我更认为执行力等能力是一种“职业化”的专业素养，而发现机会则是一种能力的提升。就好像华罗庚的一个比喻：“刚开始看书，越看越厚；看完之后，越看越薄。”产品经理这行刚开始似乎感觉谁都差不多，但做的时间越久就越会发现能力各有不同：有人善于沟通、有人善于执行、有人善于发现机会……无论如何，我感觉能发现市场机会，即具备商业头脑的产品经理很少见，可能是因为大部分人都是从工程师转为产品经理的。
但产品经理需要具备除了技术视角之外的东西，这一点毋庸置疑。产品经理是因为产品而存在，而产品本身就是一种商业行为之下的产物，产品经理需要有天生的商业嗅觉。因此，在分析产品的过程中，少不了要针对产品的市场前景和商业价值进行分析。
分析产品的商业价值其实还是逃不脱最根本的三个问题：产品是否满足了用户需求？是否解决了使用的痛点，有何改善？有多少用户愿意使用？
是否满足用户需求，其实是一个值得讨论的问题。我常常遇到一些有趣的需求：● QQ用户会发一些文字或者链接到小号上，只是为了收藏。● 通过发送视频来骚扰对方，只是为了好玩。
这些都是需求，那么都需要被满足吗？前者的价值已经被Evenote和Dropbox证明，后者好玩但不一定值得产品化、功能化。《打造Facebook》的作者王淮曾提到自己投资了一家专门做宝宝照片分享的公司。他举例说，纯粹的照片分享很难理解究竟要如何赚钱，但围绕宝宝成长过程的照片分享应用则有非常具体而清晰的意义。
王淮在考察投资项目时提的几个问题值得各位产品经理关注：● 问题是真实存在的。● 市场要够大。● 解决方案让人真心称妙。● 要有一个潜在的能想象的商业模式。
如果要解读这几个问题，其实就需要投资人对于产品的市场定位和商业价值进行判断。分析产品的时候可以借助这个思路拓展：● 需求是否是真实存在，而不是伪需求？● 市场份额或者潜在的目标用户有多少？● 产品是如何有效地解决痛点的？● 是否有对应可以拓展的商业模式或者盈利方式？
所谓的伪需求是没有进行思考的需求，往往只是一种表象，并不能准确表达。下面这个故事正好可以说明这个问题。用户说：我想要一个锤子。于是，产品经理提供了一个锤子。用户又说：我要一个钉子。产品经理就好奇了：你要这些，是为了干吗？用户说：因为我有一幅画，想让大家一进门就看见，所以想找个地方挂起来。产品经理终于理解这个需求：原来你是想炫耀你的画。
有一款IM产品非常有意思，号称是和运营商合作，打的宣传语是“免费发短信”。发短信的确是一种需求，但短信的目的还是为了沟通，免费只是降低了成本，但发短信的成本是可以被大部分人承受的。不仅如此，还有其他的可替代产品。所以，真实的需求是沟通需求，如何更好地满足用户的沟通需求才是产品经理需要认真思考的问题。比如，通过免费提供吸引度非常高、通信能力非常强的杀手级功能。
除了判断需求真伪、市场份额，还需要考虑商业模式的问题。互联网是一个很有趣的行业，正如前文所说，互联网产品的成本主要在于前期的软件研发，而且一旦生产出来，边际成本几乎为零。因此互联网产品非常注重用户的数量是有缘由的。在此基础上，又产生了一个概念——规模经济。规模经济反映的是生产要素的集中程度同经济效益之间的关系。因此互联网产品在拥有了大量用户之后，有一个可以复用的商业模式：广告。
当然，除了这种最传统的流量套现方式“广告”之外，还有一些新兴的商业模式正在诞生，比如O2O的概念其实提供了很大的想象力：线上线下服务无缝连接，线下收钱抵消线上成本。
分析产品时，对于商业模式的理解很多时候并不一定有效，因为对互联网产品来说，如何最快获得用户规模才是需要思考的问题。因此，我个人有时候觉得分析产品的商业模式其实有点闭门造车，但用户量是一个值得关注的指标。“产品商”：产品经理的核心竞争力
什么是产品经理的核心竞争力？似乎很难有一个可以衡量的标准：并非成功的产品背后就有一堆优秀的产品经理。产品的成功需要天时、地利、人和。互联网传有一句话：站在风口的猪也能飞。因此，用产品的成败去判断产品经理的优秀程度，其实是一个不妥的方案。eBay前副总裁马蒂·卡根（Marty Cagan）曾在《启示录：打造用户喜爱的产品》一书中提到，许多产品经理并非不优秀，而是缺乏有效的挖掘。
优秀应该如何定义呢？在某一方面超越其他人就应该被视为优秀。对于产品经理来说，沟通能力、执行力、商业思维能力、解决问题的能力、推动项目的能力等任何一方面做得比其他人优秀，都可以称之为优秀的产品经理。但我始终坚持我的观点：优秀的产品经理是这样一群人，他们可以轻易看透产品的逻辑和目标，并找出体验不佳甚至没有解决痛点的问题；他们对于市场有敏锐的嗅觉，能深刻洞察用户的真实需求，并恰到好处地解决用户痛点；他们带领团队前进，打造成功的产品。
优秀的产品经理应该如乔布斯所言：站在人文与科技的十字路口。但这一大串的描述都无法量化地去表达如何算是一个优秀的产品经理。因此，我需要在此借用朋友Tree的神来之词：“产品商”。
除了智商、情商，产品经理还应该看“产品商”。“产品商”是什么“产品商”是什么？每当要引入一个概念，我都深深感到不适。对于本书的读者来说，越多的概念意味着需要越多时间去理解。正如我前文所说，用户需要一个可以参考的概念——因此，我用智商、情商来参照产品商。虽然引入一个通俗的概念有点“新瓶装旧酒”的忽悠之感，但希望这个词可以更好地表述什么才是产品经理的核心竞争力。
我理解的“产品商”很简单：理解透产品并能得出最佳方案的能力，产品商越高，意味着这位产品经理越优秀。如果要打个比方，可以把它类比游戏中的技能树。
我曾经遇到过这样一个问题：如果现在需要做一个会说话的智能机器人，最简单的方法是什么？
如果按照常规思路，必然需要考虑语音模块、智能判断的系统等，但答案其实很简单：只需要增加一个iPhone，利用Siri的功能即可进行对话和提供服务。这种神来之笔的答案，其实就是产品商的体现。
或许很多人会好奇我为什么要引入这样一个概念，对于产品经理来说，很难断定什么是优秀，什么是不优秀。但对于刚入门的产品经理来说，需要在职业生涯中找到一个有效的方式去学习。因此，对于大部分刚入门的产品经理有一个标准还是比较有效的。我在刚入门成为一名互联网助理产品经理的时候，时常会遇到这样一种现象：我觉得自己做得已经足够好了，尤其是在日常工作中，我能很轻松地完成对应的功能任务，而且看起来做得还不错——那么，我是一个优秀的产品经理吗？往往这种现象一出现，就意味着我的成长脚步已经开始停滞不前了。
对于如何快速成长为一名合格的产品经理（注意，首先是合格，而不是优秀），我试图寻找许多方法去制定一个可以执行的计划，然后按照这个计划和标准去有效地提升自己的能力。但事实显然不是这样，无论是学习模型还是成长Roadmap，都非常不具通用性，最简单的方式还是交流和对比。我常用的两种方式是：● 找公司内优秀的产品经理沟通交流，让他成为你的导师（恰好王
淮先生在《打造Facebook》一书中也提到过这个方法）。● 寻找自己的不足。
在与其他产品经理沟通交流的过程中，我时常询问一些偏重具体方法的问题，例如，我发现有时候自己在产品功能上无法想到最完美的方案。但慢慢就发现，任何一个产品经理都可以提供标准答案或者更加灵活的方案给我，而且这些回答都是他专业素养的体现，我时常会为得到的答案感到兴奋。后来我发现，这些答案虽然可以解决眼下最棘手的产品问题，却解决不了我个人成长的问题。
有时候我常常会感叹一些优秀的产品经理有着强大的洞见能力，可以一眼看穿需求的本质，并找到方案中需要平衡和琢磨的要点。在经常沟通和交流之后，我发现，对于一名产品经理来说，有两种能力非常重要：学习能力和举一反三的能力。前者可以快速地应对陌生的事物，对没有经验的事物快速建立一个认知模型；后者则依赖已有的经验和方法去有效地分析判断，同时把整个思考过程作为新的知识积累下来。
正是这样的交流过程让我意识到一件事情：产品经理的优秀与否并非有一个很明确的标准，不像学生时代那般只考虑成绩的高低。因此我和朋友聊天的时候，他提议可以引入“产品商”这一概念，就好像智商、情商一样。引入这样一个概念，似乎很容易引起对数字高低排名的比较，但可以如此直观地表达其中的差异性，让我接受这个提议。
除了与优秀的产品经理交流学习之外，寻找自己的不足也是常用的学习方式。虽然说君子当三省吾身，但大部分时候还是在洋洋自得，或者忽视了风险。有时候自信可能来源于之前做功能时已经犯过类似的错，有时候的迷茫则可能是因为对于新功能的理解不够彻底，没有发现本质而陷入了怀疑。有的产品经理可能一下子就反应过来自己为什么迷失，而有的产品经理可能一直纠结于其中。我再一次想提“产品商”这个概念，对于大部分人来说，了解什么是“产品商”可以比较快速地找到自己的问题。
综上所述，在产品经理日常的自我学习中，除了基础的业务能力之外，有许多无法解释说明的能力。我用“产品商”的概念去表述这些能力，希望能有效地表达这个概念，并有助于产品经理提升产品商。如何有效地提高产品商
如果要找一名产品经理谈一谈如何有效地提高产品商，估计谁都很难回答这个问题。因为这个问题太抽象了，对于大部分人来说，提高产品商往往会演化成另一个问题：如何做好产品经理。这样的回答就很偏题：学习力要强、执行力要高、关注用户体验……不如我们一起抛却这些回答来看看产品商究竟该如何培养和提高。
从我的角度来看，产品商可以简单地表述为：在缺乏有效资源的情况下，产品经理准确判断和分析出最佳策略的能力。如果需要设立几个维度来更直观地表达产品商的概念，我觉得可以分为这样几个方面：● 产品决策● 商业决策● 市场决策
产品商是可以培养的，尤其是产品决策的能力。很多时候产品经理在面对一大堆问题时，都需要确保自己做出了正确的决策，但很多时候缺乏数据去论证这些决策的合理性，这时就需要产品经理快速地反应，针对问题提出最优解。或许可以把这种反应称之为“直觉”，但我更倾向于这是一种基于大量产品经验的快速反应。“多体验产品”的教导看起来像是一句废话，但这句话的确值得每位产品经理深思。无论一个产品是失败还是成功，对于产品经理来说都是一个极好的案例。虽然不一定可以获得所谓的“成功产品之道”，但对于日常分析产品和做出决策可以提供一些现成的案例和论据。
互联网产品一般都是渐进式创新，针对某个功能进行创新，而极少颠覆整个产品架构。所以产品的许多功能都是模块化的，而模块化意味着可以重复利用。这里的重复利用不仅指针对一个团队，还指所有人在分析产品逻辑的过程中都可以学习到其中的产品策略，并可以融会贯通成为自己的经验。例如，发送图片的产品策略，无论怎么样分析，都不外乎三个步骤：选择图片→编辑图片→发送图片。有一个脑筋急转弯很有趣：把大象搬到冰箱需要几个步骤？往往有人会把这个问题细化，谈到分解大象部位等细节。但如果抛却这些细节，的确最简单的步骤就是：打开冰箱，把大象搬进去，关上冰箱。
虽然逻辑可以分解得很简单，但细节往往又是影响产品逻辑的关键。许多时候产品经理在做决策时并非只是为了解决问题，而是在寻找一个平衡点——保证最佳的用户体验，也需要考虑整体的产品发展，保证功能的完善，又要关注与其他功能的关系。因此，想要有效地提升产品决策力无非就是从以下几个方面努力：● 多体验产品，并熟悉这些产品的逻辑，找到最佳的方案。● 明确功能的目标，基于此目标去调整方案。● 明确整个功能的定位，结合用户体验等因素，宏观考虑产品全局
的发展。
除了产品决策，产品商还体现在商业和市场两个方面。不懂商业的产品经理只是一个执行者
产品天生就是一个经济学概念，产品经理亲手打造的大部分产品都需要面向市场和用户，需要与其他产品激烈竞争抢占优势地位。产品经理设计产品并非是为了好玩，而是为了解决问题，并通过解决问题实现盈利。所以产品经理不仅要关注产品设计，更要了解商业模式。
百度和Google的成功，就是因为搜索引擎这一产品的商业模式相似，可以学习和复用。Google的商业逻辑是通过搜索功能满足用户的需求，成为用户探索信息的重要入口，然后通过这个入口实现流量变现，提高了广告收益。同时，他们还可以根据搜索的关键词及用户行为，为用户提供一些精准广告。无论Google后续推出了多少款产品，其实都离不开这种商业模式的复制。比如，Google Reader的关闭并非是因为该功能不好用，或者说没有用户喜欢，而是因为商业模式在这个产品上无法得到实践，而且也没有真正形成产品竞争力——在Google Reader被关闭了之后，许多用户才真正意识到自己想要获取信息的渠道有很多，就算没有Google Reader也可以获取想要的信息。
再看看腾讯的两个移动终端产品——手机QQ和微信，它们都汇聚了海量的用户，但商业模式一直在探索阶段，直到2013年引入了游戏之后，成为了游戏流量导入的重要平台，并且带来了不错的收益。所以，在移动终端产品的市场上，这就是一种成功的商业模式。因为移动终端产品需要依附于手机终端，而大部分人并不会疯狂地下载应用。所以在移动终端市场上，长尾现象特别明显，大部分的流量都聚集在整个应用队列头部的几个应用，这也是手机QQ和微信可以聚合大量流量并导入到其他产品的原因之一。
微信推出了订阅号和公众平台，手机QQ推出了阅读功能，这些都是移动终端上对于商业模式的探索。在Google Reader关闭之后，很多人的阅读路径的确发生了更改，变成了在订阅号阅读和在朋友圈阅读。
不仅如此，微博的会员特权和QQ的会员特权（参见图2.6（a）和图2.6（b））是否有比较一致的地方呢？我相信许多思路都是基本一致的，比如微博会员可以获得自定义头部图片的功能，带有身份标识，拥有独一无二的粉丝头条功能。图2.6（a） 新浪微博的会员特权体系图2.6（b） QQ会员的特权体系
对比一下两款产品的会员体系，就会发现这套商业变现的模式其实在国内产品中是可以学习和效仿的，尤其是平台级产品。
有的时候，不仅需要关注市场和用户需求，对于商业模式的学习和理解也是产品经理素质中非常重要的一方面。比如，在国内产品中，会员这种基础的商业模式其实比较成熟，尤其是QQ这款产品通过会员特权的经营方式获得了第一桶金，让许多平台产品都意识到了会员的价值。
互联网中最简单的商业模式估计就是导流量变现模式。这种模式的最简单之处就是找到一个需要流量的产品，借助大流量产品不断导入流量到小产品中。最经典的案例就是平台拉动产品的战术，或者是类似蘑菇街这种通过垂直领域的内容聚合，不断把用户导入到淘宝，赚取广告费用的模式。
在日常产品分析过程中，产品经理可以多关注相关的商业模式是如何运作的。熟悉商业模式，才能更好地为产品的未来定下方向。3 产品策划篇——理想丰满，需求实现路漫漫笨鸟先飞，准备迎接产品项目的挑战真正的世界不在你的书或地图中，而是在外面。——《霍比特人I：意外之旅》
从没有人告诉我产品经理在实际操作中应该怎么做。有时候你可能完成了需求文档，就每天呆坐在位置上等待开发人员完成需求；有时候你可能并不知道自己要做哪些事情，而只能看着产品经理的第X本书，奉为宝典，期待书会给出一个答案。从我第一次介入项目，并开始做分配的第一个需求时，就意识到自己显然不能再依靠书上的知识混日子了，而是应该从零开始了解整个过程。
不管是参与到一个项目中，或是创业，或是自己组织一个业余项目，都面临一个问题：开始了之后，我应该怎么继续下去？
不管是哪一种，都必须意识到做一件事情是一定要有流程的，做产品并非是凭借持久的热情和激情推动，也并非是通过自我内心的驱动力和成就感去推动，大部分时候团队会进入倦怠期，因此，流程化是一个比较好的选择。当然，流程这东西有时候好，有时候也容易成为阻碍，这是后话。
所以，在一个产品经理刚开始介入一个项目时，一定要注意对流程的理解和掌握，任何项目都依赖制度和流程去推动。流程就好像是地图上的线路，从北京到深圳要如何走呢？高速路上可能会出现许多标识提示我们：离深圳还有100公里。当我们顺利到达深圳时，流程就结束了，任务也完成了。
流程的重要性并非是在于指明一个方向，更在于确定一个共同的目标，并对整个项目进行时间分割，安排各项事务，并设立项目的里程碑。比如，我刚入职的时候，不明确自己的职责是什么，还自以为是地画了一个甘特图表达自己对于手里需求的重视。实际上，这些事情应该由项目领导去制定，而我们只是参与其中，和大家一起按照流程同步前进即可。
什么是项目
项目可以是一个产品，可以是一个功能，可以是一个活动，项目可以是任何一个东西——但项目不能缺乏目标。项目目标的确立意味着整个团队拥有了前进的方向和目标。曹操望梅止渴的故事就是一个小项目，可以戏谑地称之为“行军缺水需要尽快撤退，保证军心稳定并寻找看不见的梅子项目”，目标就是“稳定军心，尽快回到大本营”。
项目目标很重要，并需要每个人都明确地了解。
我在项目中的定位是什么
不同的项目会有不同的人员角色配置，所以产品经理一定要明确自己的职责和定位。如果有项目经理存在，一般产品经理就不需要负责项目的大小事务及推动项目进展，只需要专心搞好用户体验即可；如果并没有配项目经理，则需要产品经理承担这部分的责任。
不仅如此，产品经理还要了解自己负责的需求是什么，这个需求是否和其他的产品经理有交集，需要和哪些开发人员和设计师去沟通，需要哪些资源和支持，这些都需要在项目之初了解清楚，不然有可能因为没有提前评估工作而在中途陷入困境。
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