超越竞争：微利时代的经营模式(修订版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：陈春花

出版社：机械工业出版社

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超越竞争：微利时代的经营模式(修订版)试读：

最近，管理学一级期刊Academy of Management Journal（AMJ）的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况，分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处，呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。

自己在管理学研究领域已经走过了20多年，其实AMJ编辑关注的话题，也是我一直关注的话题，我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献，中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。

在我自己的认知里，管理研究贡献价值需要三个条件：一是企业实践的优秀案例；二是对重大规律性问题的认识；三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中，已经显现出来，或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备，但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢？有人认为是语境的问题，有人认为是研究范式的问题，这些也许是问题，但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。

最有意思的现象是，管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求，并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书，更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会，甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点，认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错，客观存在的现实是，管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟，管理学研究成果企业家并不去在意，企业家青睐的期刊和书籍，管理学者也不屑一顾，这种现象本身就可以说明问题。

德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察，并通过与实践的互动来引领实践，此即管理经典的实践性。基于这一特征，这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值：问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果：泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题，韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题，赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题，波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题，德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究，正是基于对管理实践中重大问题的提炼，与西方企业有效的互动，带动了西方管理实践的高速发展，并引领了世界管理的方向。

如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考，可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲，在近百年的管理实践中，不管外界环境如何变迁，科学技术生产力如何发展，管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在，他们所总结的管理经验依然有益，他们所研究的管理逻辑依然普遍，他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的，其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼，从而推动实践成效的提升。因此，实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。

管理一定是来源于实践的，没有管理实践的成效，我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此，中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作，把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。

无论是管理实践还是管理研究，很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代，人际关系训练被看作是组织成功的关键；50年代，德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法；进入70年代，我们看到了企业战略；90年代，随着电子信息技术的进步，更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候，我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的，因为对于中国企业来讲，所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是，我们往往无奈地发现中国企业活得很苦，因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么？我们的管理发挥了什么作用？当我们对管理的基本理解不够的时候，后面所有的东西都是没有价值的。

管理的目的是为了提升效率，这是德鲁克和我们的共识。也就是说，管理从根本意义上是解决效率的问题。那么，我们的效率从哪里来？管理的逻辑如何？这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看，管理演变的第一个阶段是科学管理阶段，代表人物是泰勒，这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化；管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化；管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此，如果对管理所谈的效率做细致的划分，就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率，然后解决组织效率和个人效率，当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件，而支付条件是需要组织给出的，如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率，没有组织效率就不可能有个人效率。

选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果，是因为我们对管理理论研究的一个认识：管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题，才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题，才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题，通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究，从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现，管理大师回答了对管理的最基本理解：效率。正是这样的理论研究，推动了西方近现代的高速发展。

做了一个管理理论演变的梳理和回顾，只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的，如果无法做到这一点，只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位，只能说明立志于从事管理研究的学生与学者，没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者，没有让自己融入社会实践中，没有走到企业中去，没有亲身经历一些组织的变革与挑战，所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。

中国传统哲学，一直在讨论“无为”与“有为”的问题，古人有言“天下同归而殊途，一致而百虑”，老子说“无为而治”，《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现，哪怕是谈论“无为”，也是为了“有为”。

儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内，孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代，各诸侯国之间不断打仗，根本没有一个安定的环境，但是对于文化而言，如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此，孔子为了保存宝贵的文化遗产，删诗书、定礼乐，教书授徒。

孔子有七十二贤人，三千弟子，这些弟子后来都成了文化的主将，为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐，就能保存文化了吗？我想是的，因为诗书礼乐是文化的形式，如果没有一定的形式，任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文，乐以和神，仁之表也；诗以正言，义之用也；礼以明体，明者著见，故无训也。书以广听，知之术也；春秋以断事，信之符也”。因此，孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范，从而达到延续文化的目的。

但是，规范只是形式而已，它不是文化的精义所在，重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的，规范则会变成累赘和负担，且会限制人们。可以说，对目的的体认要通过规范，但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此，孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”，这些都是规范，也可以说是教条。

孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板，他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点，如果贯通起来看，而不是读格言似的，读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”，这个“一”就是他的目的。倘若明白了它，则会觉得规范不是呆板的，而是活动的，又是“不逾矩”的，所谓“自然而然”地合于“道”。可惜，后世往往把规范看得最高，也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文，几乎都是符合规范却没有意义和价值。

因此，把对规范“度”的把握放在第二位，正是孔子所说的“智者过之，愚者不及”而“过犹不及”的错误，把“仁义道德”变成了一种枷锁，导致了人们的唾弃，以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子，而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得，很有必要重新审视一下传统文化，挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说，把欲望控制在一定范围内，也即规范的存在是非常重要的，只是我们要怎样理解的问题。

道家讲“清静无为”，不理会欲望。为什么？因为人总在追求之中，倘若因此而不断奔波，则永不能“清静”，因此，道家要求人们“虚无”，把欲望淡漠，不去管它，从而达到“清静无染”。应该说，这也是儒家的目的。但是，倘若青年之初就讲“清静无为”，很容易导致散乱，一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的，这个“无为”不是什么事都不干，而是能认清时代的潮流，从而能“无不为”。因此，道家的目的是好的，但必须从扎实的规范做起。

佛家要求认清欲望的面目，从而“止于所当止，发于所当发”，也就是不但对规范要认清，对它的目的也要认清，从而能够正确、合理地处理一些事情。但是，倘若认不清呢？只有从规范做起。

因此，可以说规范是初步的必经之路，故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了，或对它认识不够而废弃了戒律，从而导致了一些弊病。

正如班固所说“及刻者为之，则无教化，去仁爱，专任刑法而欲以致治，至于残害至亲，伤恩薄厚”，西方社会就有这种倾向。因此，“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办，但这很难。正如释家所说，“因人施教”，首先要自己眼光正确，能指出别人或社会的弊端，并能提出解决的办法。

在治世方面，儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”，也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下，社会安定也好，混乱也好，总希望尽自己的心力拯救社会，“救世济人”，所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子，这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示，我们看历史也会发现，每当社会安定了，儒家思想必定被重新召起，因为这是社会安定治理的必由之路，而到了乱世，道家思想则占上风。道家思想善于把握关键，能把时代的洪流疏导，在洪流的下游挖一些渠道，从而能比较容易地处治它，事半功倍，“无为而无不为”，这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小，我们怎样判断呢？也就是我们怎样决断我们用什么方法呢？这不仅需要多读历史书，因历史有重演的味道，孔子也说“温故而知新”，还要善于观察社会，从而达到“因人施教”，事半功倍。

知行合一不仅是一种理想，更应该是一种行动习惯，无论是我们的先贤，还是近现代西方管理大师，他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命，而比使命更重要的是行动。

西方发达国家的实践所总结出的管理理论，启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者，我们花了整整20年引进、学习与消化，同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力，终于在今天，中国领先企业站到了世界舞台上，并逐步成为全球领先者，伴随而来的，就是中国管理研究领域，也会有机会站在世界舞台上，并成为引领者。“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱，它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言，正是这个时代，赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇，整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展，让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中，中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践，充盈了每个研究的话题，预示着可能出现的崭新理论，投身其中，让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始，整整20年的见证，让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值，才有了这些作品呈现给大家。

感谢机械工业出版社及华章公司，感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持；感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助，在我写作过程中经常与我讨论和交流；感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对；感谢在过去20多年的时间里，愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员，如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等，他们的成长时间以及持续的发展，让我得以在实践的第一线真切理解和感受；感谢一直陪伴着我的研究伙伴，如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等；感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授，正是你们的引领与陪伴，我才可以坚持做下去；感谢我所遇到的所有学生，你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量；感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持；最后感谢我的家人，他们一直默默地支持，才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。

感恩在我从教30周年的日子里，机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书，虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部，但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后，我知道，自己依然会伴随着中国企业的成长，继续我的成长与追求。

在这代人的记忆中，这个时代意味着一个单纯与乐观的年代，也是一个创新与超越的时代，新事物蜂拥而来，任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界；实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论，更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者，那么已经站在世界舞台上的中国企业实践，更需要肩负使命的行动者与创造者。陈春花2016年8月9日于北京序

写这本书的缘由是因为内心深刻的不安，这不安是从2004年年底开始的。一方面，中国企业经历了相当长一段时间的高速增长；另一方面，市场环境发生了复杂而深刻的变化。增长的事实导致很多企业拥有良好的自我感觉，而变化的事实又导致很多企业不知该如何应对。到了2006年，我的不安越发加重了，几乎所有的企业都在过去的两年间感受到了前所未有的变化和波动——原材料价格的波动、劳动力不足、产业格局的改变、顾客的成长以及技术的不断创新等。但是这一系列的变化并没有能引起我们企业的足够重视，因为大部分的企业还是沿用以往的思维方式和习惯——无论是对于顾客、对于市场，还是对于产品和技术的认识，甚至即便是创新也还沿用以往的标准。今天，我们的企业还常常在多元化还是专业化、空降经理还是内部培养、人才重要还是技术重要、资金重要还是政策重要等问题上纠结和摇摆。也许每个企业都有具体的情况，每个时期都有机遇与挑战，每个行业都有自己的特性，因而答案也应该是多解的——但是我想这样的结论对于成长中的中国企业而言没有任何意义！这些问题都还只是从企业内部的角度看问题，而并没有从市场的角度看问题。

多年来，我一直关注那些无论市场如何变化、行情如何起伏、时间如何推移、地域如何差异都能够推动自己前进的企业。这些企业共有的特征就是，企业管理者是能够不断提问的人。他们其实就是在问：还有哪些我没有注意到的东西将会促进或者阻碍我的生意和前程，能够创造机会或者带来危险？他们也是在问：还有哪些新的技术和方法可以帮助我们更好地完成工作？但是在这个充满不确定性和模糊性、竞争异常激烈的世界里，他们发现更需要问的问题是：顾客需要什么？我应该如何回应？

管理者最担心的不确定性往往来自市场。市场是显然存在的，而且谁都无法逃避它；所有商业机构的命运，最终都是在市场冷酷无情的运转中决定的。然而，我们恰恰忽略了对于市场的理解和认识，很多管理者并没有真正用心去认识市场，也没有真正用心去关心顾客。《营销短视症》的作者西奥多·莱维特很明确地告诉我们：

企业的目的就是吸引并且留住顾客。如果不能吸引一定比例有购买能力的顾客，企业就不可能存续。顾客为了解决自己的问题，总是有许许多多的选择，而他们购买的其实不是产品，而是用来解决问题的方案。企业只有不懈努力，帮助顾客更好地解决问题，也就是为他们提供更加出色的功能、更高的价值和更加便利的服务，才有可能生存和繁荣。为此，企业首先必须了解顾客心中的“更好”是什么。

市场和顾客的确发生了根本性的变化，可惜我们却浑然不知，或者是感觉到了变化却不去做任何改变。

企业与环境是互为主体的，企业如果不能够顺应环境的变化，不能够与环境互动，就不可能具有竞争力。IBM从老沃森到小沃森，再到郭士纳，历经三代领导人，同时也经历了小型机、大型机和互联网的时代。每次他们都做到了对于环境变化的深刻理解，因而IBM始终保持着蓝色巨人的领先位置。中国企业在改革开放初期也正是由于深刻理解了刚刚开放的环境的特征，才走出了一条低成本发展之路。通过价格、服务和质量的竞争力，中国企业在与国外企业产品的竞争中赢得了自己的位置。但问题是，当世界已经进入21世纪的时候，环境所需要的新的竞争力是速度、创新和全球化。如果我们的企业仍然是以过去的传统经验来应对，这将是非常可怕的事情。2004年年底，我在多种场合和多篇文章中强调了这一点：我们不能再抱着价格具有竞争力、品质保证、服务优质就会成功这样的观点了。这三个要素是20世纪90年代的环境条件，但在今天，除了这三个要素之外，我们还必须具备21世纪环境所需的要素。相对于中国企业而言，还不具备速度、创新和全球化能力的不少，因此，当货币政策调整、市场竞争加剧、原材料成本加大的时候，我们的企业明显处于劣势。

我深信，面对不断变化的环境，企业需要回归到顾客层面去做全面的改变和调整，而改变的方法就是要基于变化，并且清醒地思考微利时代下的经营模式。

借助以往的成功经验，也许可以不费什么力气取得一定的成效，但是那样做无益于企业家锻炼自己的思维和提高能力，以更好地应对不断涌现的新情况。过去30年的快速增长的确造就了一大批非常成功的企业和管理者，但是这并不能说明这些企业和管理者在未来也一定能够成功。未来是属于那些能够赶在变化之前就做出准确判断，并且高效地投入资源和精力，从而抓住机会或者规避风险的人的。[1]

这本书和我的另外一本书《中国营销思考》是一脉相承的。我只是希望在不断变化的市场环境下，去不断地关注中国企业所面对的问题，同时就一些重要的话题谈一谈自己的看法。

第1章“我的七个不安”是我写作本书的根本原因。在这一章中，我从七个方面描述了我不安的原因：增长如果仅仅是来源于价格的调整或市场的自然增长，而与自身为顾客提供的帮助无关，那是根本没有意义的。因为如果企业没有足够多和足够稳定的顾客，增长就只是无源之水，企业也就无法持续生存。企业如果对于怎样吸引顾客、自己的潜在顾客有哪些需求以及自身的系统能力与顾客需求之间的回应能力如何等方面没有清楚的了解，对于服务模式和服务心态以及自身学习心态与学习能力等问题没有清楚的认知，而且也没有制定明确的战略计划或关注市场上的事态，而仅把注意力放在企业内部，那么企业根本不可能有效地面对这个充满变化的环境。企业的最高管理者如果不了解自己所面对的环境，或者没有真正清醒地认识企业自身增长的本质内涵，那么就必将把企业引向深渊。

第2章“企业时代结束，顾客时代开始”中指出，传统意义上的商业宗旨已经过时了，因为顾客已经彻底改变，企业与顾客的关系因为技术的发展而发生了根本性的变化。原有的对于顾客的认识和判断，都需要做一个全新的调整。未来只属于那些顾客导向型的公司，而不属于那些企业导向型的公司，因为整个世界正在技术的推动下变得同质化。无论是对于产品、技术还是服务，世界各地人们的需求和行为都在变得越来越相似，这意味着企业在经营模式上需要做出相应的改变。

第3章“超越竞争之道”中指出，关于竞争的传统观念确实需要改变，因为竞争的性质和目的已经发生了根本性的变化。在新的竞争体系下，离开竞争不仅更有效率，而且使企业能以更集中的资源有效地为顾客服务，并且能够将服务延伸到价值链当中去。超越竞争则可以从产品和产品意图、协同效应、顾客需求的重新认识、时间优势的选择以及实现服务这五个角度上去做，这五个超越竞争的方向需要企业的管理者和管理流程打破陈规。离开竞争会导致一系列的变革和创新，这也是给企业带来新生的基本之道。

第4章“创新、价值、全球化”。几乎所有的人都赞同，商业竞争确实在普遍朝着全球竞争的方向发展，而且这是势不可当的。这就要求企业接受这个趋势并做好相应的准备。对于中国企业来说，变化的速度和创新的能力以及参与国际市场与国际分工的能力都是迫切需要提高的，但是很多企业并没有真正关注到这些方面的提升。要解决这个问题，企业需要关注到创新和价值增长，要关注到国际化企业的标准以及我们的差距，更需要关注到如何运用源自顾客需求的创新来创造市场。

环境真的已经发生了巨大的变化，这种变化要求企业做出更为深刻的改变。我希望读者能从本书中发现许多可以立即付诸实践的思想，然而，我更希望中国的企业家能够因为阅读此书，引发对于环境认知的改变，从而创造性地开创企业新的道路。陈春花

[1] 此书已由机械工业出版社出版。第1章我的七个不安

早在2005年，我就一直被一种情绪困扰。我时常会想起20世纪80年代初，日本经济学家小宫隆太郎到中国考察后，宣布了一个当时几乎让所有人都吃惊的观点：中国没有企业。而20多年后的今天，一大批真正意义上的中国企业，如海尔、联想、华为等都走过了20年的成长历程。它们中最具代表性的海尔已经突破全球营业额1000亿元的大关；联想也已经成功地经历了两代领导人的更替，并购了IBM的PC业务，展开了全球市场的角逐；华为业已成为全球同行所瞩目的代表。我们用20年的时间让世界为之震动，这20年是属于中国经济的20年，中国崛起而成为世界制造中心。但是我们真的就可以雀跃和兴奋了吗？柳传志曾经说过这样一段话：“20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。”柳传志的观点，正是我的担忧所在，为什么中国的企业如此脆弱？美国的大企业平均寿命有40年，中国企业20年就所剩不多？2006年，中国经济再次高速增长，这个时候我也同样感觉到不安。我自己也奇怪，为什么看到中国企业的飞速发展，竟然还会感到不安呢？

我的七个不安是：（1）持续的高增长是否有泡沫？（2）能否保持稳定的持续增长？（3）中国企业是否真的具备大规模作战的系统能力？（4）在市场竞争中我们到底靠什么活着？（5）中国企业是否已经达到了国际化的运作水准？（6）中国企业是否已形成有效的服务模式？（7）中国企业的状态、心态、能力能否支撑其走得更远？

这七个不安是2004年我在山东六和集团任总裁时提出来的，当时是为了提醒我在六和的同事们，不要被高速增长表现出来的现象所蒙蔽。虽然六和的同事们已经开始着手解决这些问题，但是当2007年年初我回顾2006年的中国企业时，这些问题所引发的不安却更加严重了。我明显地感觉到有的中国企业的浮躁和脆弱。面对国际环境的变化，原材料供应商的策略调整，终端零售商的改变，基础资源的紧张等，企业没有能够以自己的能力来应对，反而因为外部的变化加剧了企业自身的焦躁。所以，我反复强调我的一个观点：“在不确定性成为常态时，回归基本面是最重要的。”

但是，我感觉中国企业对这七个问题的理解并不深刻，它们或者在持续的高增长下沾沾自喜，或者遇到瓶颈时变得束手无策。在持续高增长的环境下，很多企业急于向更快、更大的方向走，而忽略了对自身战略根本点的关注。战略基本层面的缺失，为很多企业决策失误埋下伏笔。没有战略基本层面的累积，一个企业是很难走得长远的，现在在市场上所取得的成绩，都只是暂时的胜利。我在几年前曾经谈到过这样几种类型的企业：暂时性的胜利者、阶段性的胜利者和永久的胜利者。这三类企业之间的根本区别在于：暂时性的胜利者是机会主义者；阶段性的胜利者是实用主义者，而永久的胜利者是战略领袖。我想这个划分能够说明我的观点：不要只是关注暂时性的胜利，因为机会永远是公平的——你得到这个机会，就意味着失去另外一个机会，也不要满足于成为阶段性的胜利者，因为实用的功能总是要被时间淘汰。因此，要获得持续增长与发展，你必须成为永久的胜利者。第一个不安：持续的高增长是否有泡沫？

我们都不会否认中国企业在这20年间是在持续高增长。2006年，即便是在已经形成超过2000亿元市场规模的成熟的家电产业，中国家电企业的产量平均增幅还是高达35%，出口平均增幅更是高达43%。按照中国经济学家的预测，中国经济平均增长轨迹在未来15年是7.5%左右，“十一五”期间是8%~8.5%（前28年平均为9.4%）。这相对于全球3%的增长速度来说，毫无疑问是高增长。但是，我们是否能以这样的增长就认为我们自己有能力了呢？显然不是，我们需要明确地回答一个问题：持续的高增长来源于哪里？增长来源于市场自然增长？

在观察企业增长的过程中，我尤其关注中国家电业的增长。在20年的发展历程中，中国家电业表现出强劲的增长势头，海尔在2004年成为销售额超过1000亿元人民币的企业，美的集团在2006年也突破了500亿元人民币。这些都是令人赞叹的增长，可是如果看到家电业市场需求容量的增长，我们也许就没有什么理由过于乐观了，仅仅是2006年，全球消费类电子市场规模就达到约8570亿美元，而且数字电视等高端产品呈现“每年增长近2倍”的趋势。如果再看看另外一些企业，我们也许就更清醒了。LG进入中国的第一家企业是1994年成立的，当时三星和LG在中国几乎没有影响力，产品无人知晓，也没有销售渠道，但10年来，它们进步很快，成长则更惊人，三星电子2005年在中国实现销售收入176亿美元，其中中国国内销售98亿美元，出口78亿美元；LG电子2005年在中国实现销售收入150亿美元，其中中国国内销售60亿美元，出口90亿美元。这些跨国企业在中国的产出和本土销售都远远超过我们。因此，我们不能再沉醉于“中国最大”和“成长最快”，我们企业这几年的增长更大程度上是来源于市场的紧缺而不是我们的能力。增长来源于原材料持续涨价？

很多企业对最近5年来原材料持续涨价都会感受到压力，但也正是由于原材料持续涨价，才使得各个产业都有了持续的增长。在我所从事过的农牧行业，连续的大豆、玉米等原材料涨价，反而使得这个行业进入快速扩张阶段，也正是由于原材料持续涨价，才使得企业开始寻求规模的发展，同时也使产品的市场价格上升。有时候我反而感觉到很多企业的增长原因，更多的是涨价导致的销售额的变化，而不是用户数的变化。因为增长是没有进一步发展基础的，所以经由价格提升带来的（而不是能力带来的）增长是非常可怕的。依靠企业能力提升的增长究竟占多大比例？

我的第一个不安正是来源于上面这两个问题——是市场自然增长与原材料持续涨价带动了企业的增长，而并不是我们的企业依靠自身的能力带来的增长。或许我这样说对于有些中国企业不公平，我同意，20年来我们的企业有了非常大的进步，我们是从零开始到今天进入了全球市场；我也同意，在20年的企业实践中我们创造出了中国企业的发展模式，这些都是了不起的进步。可是我还是非常的不安，因为对于市场自然增长所带来的机遇和原材料变化所带来的机会，中国企业并没有足够的能力承接；我们只是在这两个要素的增长中获得了一个发展的空间，或许这样描述会更为合适一些：是市场造就了我们的企业而不是企业造就了市场。所以我最为不安的是：我们真正的泡沫源自良好业绩带来的兴奋和满足感，却茫然不知自己的不足与危机。第二个不安：能否保持稳定的持续增长？

当我认识到我们企业的高增长，一部分其实是来源于市场自然增长的时候，第二个不安就随之而来：我们能否保持稳定的持续增长？我曾经看到过这样一组数据：2004年，中国民营企业的平均寿命是5年；2005年，中国民营企业的平均寿命是3.8年；2006年，中国民营企业的平均寿命是2.9年。我无法确切追查这组数据的来源，但我想也许可以从中看出，在经济持续增长的背景下，我们企业的平均寿命却是持续下降的。我们可以正向地理解为，在经历了20年的高速增长之后，市场在加速淘汰没有能力的企业，同时我们也隐约看到中国企业持续增长能力的脆弱。造成企业不能够稳定持续增长的原因是什么呢？中国企业的同质化现象严重

无论是在国际市场还是在国内市场，中国企业的同质化现象都极为严重。中国企业在产品的研发技术、制造工艺、原料市场和服务等方面都大同小异，我们很少看到中国企业能够像保持持续增长的优秀跨国企业那样具有独特性。我曾经研究过能够应对变化的领先企业的特征，这些特征中最重要的就是，它们具有独特的战略逻辑，并且能够在产品中体现出来，与顾客价值相一致。我也在很多场合批评过有些中国企业的市场研究部可以改名为“同行研究部”，因为我们的企业更多的是关注同行，而没有关注顾客。这样做的结果就是，每个企业几乎都是一样的——一样的产品、一样的服务、一样的营销，而在研发、工艺和服务方面看不到差异，更看不到创新。我们再来看看我国企业与国际企业在研发投入和专利技术上的差距。2005年中国家电企业研发投入中做得好的也只是占销售收入的不到4%，而2005年三星的研发投入达53.7亿美元，占销售收入的9.4%，LG研发投入也达到14亿美元。在专利技术方面，TCL专利累计1000多件，其中多数是外观专利，实用新型和发明不到40%；中国企业中申请PCT（专利合作条约）最多的是华为技术有限公司，达到249件，在全球排在第37位，而索尼、日立、夏普等国际知名企业都位居前5名，三星也进入前10名。在这些强大的研发投入和专利技术的背后，就是产品的创新和与众不同。原材料涨价、全球化、政府政策等外部因素仍然是困扰我们的关键因素

影响企业稳定持续增长的因素很多，关键要明确是企业自身的能力起主导作用还是外部因素起主导作用。我们都对经历了百年风雨变幻还能屹立不倒的长寿型公司充满敬意，可是我们同时发现这些长寿型公司存活的道理非常简单，那就是：符合顾客期望的产品、稳定成长的员工和保守的财务。当然，它们还会拥有各不相同的其他特点，但是这3点是它们的共性，而这3点是不受外部环境影响的——能做到不受变化的影响，是企业自身能力积累所获得的主导市场的要素。但是即使到了今天，我们的企业主要还是受到外部环境影响的困扰。2006年人民币汇率的变化给中国企业带来的巨大影响我们有目共睹，2005~2006年原材料价格上涨给中国企业带来的冲击更是让很多企业无力招架。2005年中国电子百强利润总额达29.3亿美元，相当于全球IT产业70强的第24位，利润率为2.5%，但是单单一个三星集团的利润就达到约60亿美元，利润率为10%。当我们的企业在不断强调原材料、市场竞争、汇率变化导致利润下滑的时候，三星如此强大的盈利能力是否能给我们一些启示呢？我们还不具备真正的经营能力

多年来，一直有很多人问我企业的经营能力是什么，中国企业是否具有经营能力。我也曾在几年前接受一次访问时被问到中国企业是战略成功还是管理成功，我在当时并没有回答。但是企业经营能力能否成为增长的重要支撑，却是企业必须回答的问题。在这20年间，中国企业具有规模的能力，具有成本的能力，也具备销售的能力，但是规模、成本、销售还不是企业的经营能力，这些只是企业的生存能力。当一个企业具有一定的规模水平、成本水平和销售水平的时候，企业能够让自己在市场中存活下来，但这并不意味着企业能够持续增长；只有在具备了较高经营能力的时候，企业才能够持续稳定地增长。而真正的企业经营能力是指企业能够主导供应链体系以及能够主导投资和技术形成的价值链，由企业决定资本和技术的流向与流动方式。只有在这个时候，企业才能够保持持续稳定地增长，而不再受外部因素的干扰。这也正是我第二个不安的原因，可以看到，我们的大部分企业所能够把握的还只是规模、成本和销售，并不能够把握价值的传递，也不能够影响资本和技术的流向，市场外部的任何一个因素都可以决定我们企业的生死存亡。而优秀的国际同行却能够延续技术和资本的能力，在强大的经营能力的主导下不断地实现销量增长。所以，我更为不安的是竞争对手在大好行情下也能得以休养生息，他们靠的正是经营能力。第三个不安：中国企业是否真的具备大规模作战的系统能力？

迈克尔·波特曾经提醒过我们：全球化的过程正在让竞争的规模愈来愈大，也愈来愈复杂。2005年开始，我深深地感受到了这种规模竞争的现实残酷性，也更加感受到竞争复杂性的加剧，甚至我自己也在不断强调：个人时代结束，团队时代开始。虚拟组织、战略联盟、协同效应、供应链管理、价值链竞争、合作与合并等，这些概念不断地出现在经营活动和市场中，它们最为简单的表达就是全球化。在这样一个环境中，企业不能再单个作战，同时企业也不能仅凭单个要素获得成功，系统能力才是企业必须具备的基础。但是我们是否具备了大规模作战的系统能力呢？我们还停留在流程、分工、协作的粗放阶段，对大规模产销是从容应对还是惯性使然？

我曾经经历过这样一件事：在与国外一些研究人员探讨中国企业问题的时候，我曾经问他们：中国企业做得最好的是什么？这些专家告诉我，中国企业做得最好的是中小企业的管理。我当时非常惊讶，因为在我的逻辑里中国中小企业的管理是比较差的。但是当他们把名单说出来的时候，我知道自己弄错了，因为他们说：比如你们的海尔、联想、华为等都做得很好。在我的心目中这些都是大企业。不管大家如何定义大企业，通过这次谈话，我知道了在规模的概念上，我们的企业离国际巨头还相去甚远。规模的距离只是一个表象，实际上本质的问题是我们还根本不知道真正大规模的企业该如何运营，也就是我们根本还不具备大规模作战的系统能力。

回顾中国企业成长的历程，我们可以大致看到这样一个轨迹：20世纪80年代初期，中国企业进入企业化的尝试，开始了财务管理过程；20世纪80年代中后期，领先的企业进入产品化的努力阶段，引进和学习是这个时期企业管理工作的主要内容；20世纪90年代初期，企业开始进行改造，一部分先进的企业率先进入市场化的时期，开始了营销管理的尝试；20世纪90年代中后期，企业进行组织变革，领先的企业进入资本市场，开始了规范化管理的历程；2000年之后，企业进行创新重塑，优秀的企业能够进行流程再造、人力资源管理和构建事业平台，并开始了国际化的道路。在这个成长的历程中，我们看到中国企业所做出的努力，同时也看到它们的每次进步和发展，但可惜的是，这些进步和发展仅仅是某个部分的变化，并没有实现系统能力的提升。走到今天，我们需要知道：目前中国企业还是停留在流程、分工、协作的阶段，从10亿到100亿，再到1000亿，所采用的资源、技术和人力并没有什么根本性的改变，因而对于这样的变化，更多的是在利用经验和惯性，而不是提升系统能力。我们还做不到内部能力市场化

大规模作战的系统能力是什么？简单地说，就是企业内部能力能够外部化。我曾经反复提起沃尔玛的案例，尽管沃尔玛也有自己的问题，但是在2006年，它仍高居世界500强的第2位，实现销售收入约3100亿美元。对于分布在全球市场，同时处于微利行业的沃尔玛来说，成功的原因就是它的系统能力——全球的采购及高效配送能力、全球的供应链管理、准确的市场定位以及实现市场定位的内部能力。事实上，在市场定位和战略的确定上，经历了20年努力的中国企业不会与这些优秀企业有太大的差距，真正的差距是在实现市场定位和战略的能力上，而这一点正是系统能力。因此，评价一个企业是否具备系统能力，就是要看企业内部的各个环节能否遵循市场标准，能否彼此完全协同，能否延伸到供应商、分销商和顾客那里；如果借用价值链的理论，就是要看企业内部价值链上的每个环节是否都可以提供市场价值，它们要能够承担外包的任务而不是让自己被外包掉。中国的许多企业还不能够按照内部市场化的办法处理企业各业务板块之间的关系。只有内部能力外部化，强化内部服务对价值链的贡献和整合，才能真正具备系统能力。然而，更令我不安的是，我们的许多企业不仅不能够内部市场化，甚至连内部协同都没办法做到。第四个不安：在市场竞争中我们到底靠什么活着？

市场竞争是企业最为致命的话题，所有的企业都需要在市场中获得自己的生命力。德鲁克先生明确地告诉我们：企业就是创造顾客；企业只有两个功能——营销和创新。因此，企业需要不断地理解顾客的价值，企业需要不断地通过营销和创新来体现顾客的价值，这样才能够在市场中存活下来。那么中国企业又做得如何呢？我们还停留在20世纪90年代对顾客价值的定位上

1994年，我开始关注消费市场，之后一直关注最具市场化程度的中国家电行业。由此我得出了这样一个坐标，如图1-1所示。

这是追踪中国家电行业30年变化得出的一个结论。我们可以在这30年间看到不同家电企业在不同的阶段取得的成就：1980~1985年，价格是市场的关键要素，这期间长虹、康佳做得很好；1985~1990年，质量是市场的关键要素，格力、新飞、容声做得很好；1990~1995年，服务是市场的关键要素，海尔做得很好；1995~2000年，速度是市场的关键要素，海尔、美的、TCL做得很好；2000~2005年，创新是市场的关键要素；2005~2010年，国际化、全球化是市场的关键要素，目前表现较好的是海尔、格力和美的。企业的营销就应该是与市场的各个时间段相匹配的。我们看到海尔、海信、美的、创维等在相应的阶段把握住了相应的要素，因而一直处在领先的地位，而长虹的被动就是因为过长停留在价格这个时间段，造成了现在的后果。但是，大部分中国企业在今天还是以价格、质量和服务来存活，而这些要素却是20世纪90年代顾客价值的要素。图1-1　家电企业不同阶段的竞争要素无法在实现顾客价值的关键点上有所作为

企业赖以存活的空间不在于企业自身，而在于顾客价值，也就是说，你能在实现顾客价值的哪一个关键点上有所作为，这一点就是企业的生存空间。我可以用一个很老的案例来说明这个观点。实际上，今天成功的企业都表现出了强劲地实现顾客价值的能力，比如IBM的“服务转型”。1996年，郭士纳就非常清楚地定义了IBM的电子商务管理目标：使企业能够通过信息系统增加企业整体的运营竞争力，而不是单个员工的工作效率！从这样一个概念出发，郭士纳带领IBM开始了著名的“服务转型”。郭士纳以自己做服务和消费品的经验，为IBM指出了一个新的逻辑：技术与功能都不等于客户价值；创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造出商业价值，而不是完全在于技术本身。这一主张是划时代的，因为这等于指出了微软、英特尔这批IT公司的“死穴”：微软和英特尔等高科技公司为客户提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客户价值的解决方案！到2001年，IBM的服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件销售而成为IBM的第一收入来源。IBM在为顾客提供解决方案这一点上最能够提升顾客价值，所以到了2004年，IBM干脆直接放弃硬件业务而专心全力开发增值服务，从而保持了持续增长。解决方案成为了IBM的生存空间，借此IBM也获得了市场的空间。中国的许多企业还处在与顾客对立的状态，它们甚至并不知道它们的顾客是谁，更不用说顾客价值的实现了。我内心深深不安的是，我们仍停留在20世纪90年代，而时代已经走进新世纪的下一个10年了。第五个不安：中国企业是否已经达到了国际化的运作水准？

2006年10月，我和龙永图秘书长应主办方的邀请赴顺德出席“信合财经论坛”，当时的主题是“中国企业国际化”。龙秘书长在论坛上强调：“国际化必须立足于本地，立足于国情；国际化必须与工业化、城市化联系起来，三化合一；企业要开拓国际化，企业家要培养国际化的视野，企业必须遵守国际标准和准则。”我非常认同这个观点。全球化已经是一个经营的背景，对于企业而言，不论你是否愿意，也不论你有没有准备好，全球化的进程都已经开始了——一方面我们的市场是全球化的，另一方面我们的同行也是全球化的。这也正是我的第五个不安：我们的企业还未达到国际化的运作水准。我们能否用国际规则来运作市场？

企业要走向国际化，就要理解国际规则并遵守之，要掌握国际标准并达到之。这些规则和标准包括技术、质量、劳工标准等多个方面。龙永图秘书长在论坛上说：以劳工标准为例，中国的产品为什么屡遭外国反倾销诉讼？其中很大一部分原因就是劳工标准。我们到了实行国际劳工标准的时候了。改革开放30多年来，劳工工资增长太慢，中国对进一步提高劳工待遇应该开始给予高度关注。

在规则问题上我们还要注意遵守知识产权的规则。入世谈判中最艰苦的环节就是知识产权。现在处处都在谈创新，可如果知识产权得不到保护，那么创新就只是一句空话。长期不遵守知识产权规则，企业的诚信问题也解决不了。只有保护好知识产权，才能保护好成千上万的中小企业。

的确如此，如果我们连国际规则都无法把握的话，是无法进入国际市场的。我们能否让企业能力达到国际水准？

从全球趋势来看，现在的竞争并不是单个企业之间的竞争，而是生产链与生产链之间、供应链与供应链之间的竞争。比如，波音飞机在全球70多个国家生产零部件，它以自己的产品为龙头，形成了在全球跨越70多个国家和地区的产业链，那么生产波音飞机尾翼的企业就在这个波音飞机全球化链条中找到了自己的位置。全球有成千上万个产业链，我们的企业要研究国际化，就必须下力气研究跨国资产链和跨国供应链，研究如何把自己放到其中的一个环节中去。2006年，中国企业国际化的努力出现了阻滞，甚至许多海外华人的企业也出现了同样的问题——明基与西门子的事件、TCL与汤姆逊的问题。人们开始质疑国际化的战略是否正确，然而，我不认为国际化战略有误，正如我在前面所说的，不论我们是否愿意、有没有准备好，国际化都是必然的。

其实，关键的问题是我们的能力是否达到了国际水准。说一个企业具备了国际水准的能力，简单理解就是，具有全球采购能力、利用全球人力资源的能力以及与全球渠道结合的能力。首先，我们的企业还没有真正能够运用全球原材料、供应商、技术等资源的能力，大部分中国企业的国际化战略就只是把在中国生产的产品销售到海外去。其次，对于利用全球人力资源，我认为并不是一定都要引进国外人才；相反，中国企业还是要依靠自己企业内部的人力资源来推行国际化战略。事实上，许多中国企业都无法实现人才的本地化，它们即便是在本地招收经理人，也大多选择海外华人而不是真正的本地人。最后，中国企业最为薄弱的是与全球渠道的结合能力，这也正是其国际化战略常常失败的主要原因。所以，我不安的是：我们常常兴奋于对外的投资和产品的外销，但其实国际水准是整合全球资源的能力。第六个不安：中国企业是否已形成有效的服务模式？

约瑟夫·派恩（B.Joseph PineⅡ）和詹姆斯·吉尔摩（James H.Gilmore）在世纪之交借《体验经济》一书指出了体验经济的来临。该书的开篇讲了一个故事。书中说，经济的演进过程，就像母亲为小孩过生日、准备生日蛋糕的进化过程。在农业经济时代，母亲是用自家农场的面粉、鸡蛋等材料，亲手制作蛋糕，从头忙到尾，成本不到1美元。到了工业经济时代，母亲改为到商店里，花几美元买混合好的盒装粉回家，自己烘烤。进入服务经济时代，母亲是向西点店或超市订购做好的蛋糕，花费十几美元。到了今天，母亲不但不烘烤蛋糕，甚至不用费事自己办生日晚会，而是花100美元，将生日活动外包给一些公司，请他们为小孩筹办一个难忘的生日晚会。这就是体验经济的诞生。在书中提到的服务经济时代里，服务是附属于产品，帮助产品来实现价值的，而到了体验经济时代，服务本身则成为关键的增值部分。我们正处在这样一个时代，可是我们形成有效的服务模式了吗？免费服务的模式有问题吗？

服务对于中国企业来说，应该是最不陌生的一个词。从海尔的“星级服务”开始，企业依靠服务来经营的不在少数，但是，企业在服务上的努力并没有给企业带来预期的结果，反而拉高了顾客的期望，企业也为此支付了更高的成本，可是到头来顾客还是不满意。为什么会这样？我在《中国营销思考》这本书里专门分析了中国企业的服务模式：免费服务。在书中我非常明确地指出，这个服务模式是错误的。如果不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺；如果不对自己的服务收费，也绝不会有人关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。这样，顾客满意往往被等同于顾客服务，但事实上，顾客满意比顾客服务的含义更广，也更深。它包含很多因素，例如，所提供服务的类型、产品的质量、价格的可达成性等。当提出使顾客满意这个要求时，优秀的公司就会意识到，不能试图满足所有人的所有要求，而是要依靠一两个关键因素来实现有价值顾客的满意。服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面；两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值必须由产品本身来解决，服务的价值必须由服务本身来解决，而绝不能把服务当作弥补产品不足的手段。服务必须是能够带来增值的，显然，中国企业大多还没有形成有效的服务模式。员工有没有服务的心态？

服务是什么？这个问题无数人问过。我曾经看过新加坡航空公司的一个对空乘人员服务热情动力的问卷调查，这个调查的结果是选择“喜爱空中飞行”作为自己服务激情的第一动力的员工比例约为76%。同样的问卷我也曾经让国内一家航空公司做过，但是把这一选项作为第一选择的员工仅有3%。这个事实说明，服务是心态，而不是行动。员工是否具有服务的心态是能否形成有效服务的关键。可是我们身边有多少人具有愿意为别人服务的心态，又有多少人真正喜欢自己所从事的行业和工作呢？我发现一个非常普遍的现象，当我一次又一次地做企业访问时，我最常感受到的是人们对于工作和职业的厌倦；大部分人都认为他们所从事的职业和行业是最辛苦、收入最低且最没有前途的。在公司里我们常常看不到快乐的员工，在日常生活中我们常常看到忧郁的人。为什么我们的一些员工不是精神饱满、神采奕奕，显示着青春和活力，而常常是精神不振、面色灰暗，显露出疲惫和衰老？后来，我明白了，是由于对职业的心态不同，导致在长期的工作之下而产生的身心的变化。试想如果我们都不能够从事自己喜欢的职业，不能做自己喜欢的工作，又何来快乐的心态，就更不要奢谈服务了。我的第六个不安来自于人们疲惫的身心。第七个不安：中国企业的状态、心态、能力能否支撑其走得更远？

今天的潮流是学习，很多企业在大张旗鼓地进行学习型组织的构建，这是好的潮流，也是令人欣喜的行动，但是，如何学习？实际上，如何构建学习型组织恰恰是很多企业都没有搞清楚的问题。我认为企业学习最好的方法是“标杆学习法”，即选定一个标杆企业，全面、全力地学习，毫不怀疑地学习，不打折扣地学习，这样就会看到效果。1993年，三星以索尼为榜样开始学习，三星的董事长李健熙说：索尼是神，我们需要仰视。到了2003年，索尼说：三星是神，我们需要仰视。1993年，中国企业早已开始了向日本企业学习的努力，但是2003年三星的销售额是2000亿美元，2004年海尔是1000亿元人民币。对于我们的状态、心态和能力可以支撑我们走多远，我深感不安。我们学习优秀企业的心态如何？

观察中国企业，很容易发现我们极其矛盾的内心世界。记不清是谁说的，中国人与美国人的区别在于，美国人对别人比自己优秀的地方会在嘴上马上认同，但是在内心中却会非常自傲，而中国人对于别人比自己优秀的地方会不认同，但是内心中会非常自卑。也许很多人会说这是中国文化使然，但是我的心情还是无法平静，因为我们的企业相对于优秀企业的心态就是这样——我们并没有真正地认同，因而我们就无法真正地去学习，也就无法真正地去超越。中国企业所表现出来的学习热情，是令我非常兴奋的，但是看到中国企业的学习质量，我又感到非常难过，而当我看到很多企业仅仅把学习看作是一种形式的时候，我就更加难过。原因在于，很多企业在学习的过程中，会去找学习对象的不足，会寻找自身旧做法的依据，甚至学习的取舍标准也依企业自身的主观判断而定，而不用客观事实做依据。结果，一方面我们的企业在学习，而另一方面我们的企业更加坚定了自己的企业习惯。我并不是说企业自己原先的习惯都是不好的，但是当我们学习的时候，就应该忘记自己，要把身心放开去接纳所有；同时我们还需要知道，开放意味着吸收与辐射，我们的很多企业可以吸收，但却不会也不愿辐射。不能够辐射的企业事实上还是没有开放的心态，因而也就不可能真正地学到东西。我们学习优秀企业的能力如何？

我们都很清楚中国企业与世界上一流的企业还存在非常大的差距，无论是在技术上、管理上，还是品牌上。因此，就有很多人认为别人的东西我们学不到，甚至认为这些差距很难消除，认为中国企业有中国企业的问题，不能够向世界一流的企业看齐。我想有这样想法的人，一定是没有好好了解中国企业20多年变化的原因。中国企业这20多年的路正是学习的路，我们学习日本企业的5S管理，我们学习美国企业对于技术的独特偏好，我们学习一切我们认为有用的东

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