重新定义组织：用户如何与企业联盟(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：马成功

出版社：机械工业出版社

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重新定义组织：用户如何与企业联盟试读：

我与马成功在多年前（他还在万达学院时）有过一面之缘，但彼此并不熟悉，真正相熟相知是在学道家塾的微信群里的不断互动中开始的。这次他邀请我为他的著作写序，我想借用一下学道家塾的运作模式，从另一个侧面来印证他的观点：高手在民间、无边界组织、共创空间构成互联网时代的新的组织关系。

学道家塾算是一场轰轰烈烈的移动互联网学习实验了。马成功校长就是其中的主要成员，确切地说应该是核心参与者。在群里我不称呼他为校长，而称呼他为成功塾亲，这也是社群的逻辑之一，群友间都互称塾亲，不带面具、只见真人、略带亲情。学道家塾主要针对关注组织发展与人才培养的群体，包括企业大学校长、HRD以及VP们。2014年，学道家塾的群成员只有100多人，大多都是我的微信好友。从2014年11月26日邀请罗辑思维创始人罗振宇做开群分享开始，到2015年12月8日再次邀请罗振宇解读《必然》，只有短短的一年时间，学道家塾已经是拥有百万人规模的全国直播活动了。它成了业界的一个话题。

学道家塾是基于微信群与公众号这个基础平台的。我运营社群首先是平台逻辑，而不是内容逻辑，这个十分重要。将运营方定位于第三方角色，设定核心运营机制，这个机制简单地说就是竞争机制，我曾经分享过的奥组委的例子，就是典型的第三方角色来运营的例子。之后就需要进行平台的顶层设计，包括平台的使命愿景、核心理念、学习方法、管理机制等。学道家塾的宗旨是“破解人才培养密码，推平企业大学级差”，由于学道家塾本身就是益策大平台的一个子平台，所以其顶层设计核心理念皆源自于益策，包括知行合一、标杆学习法、从战争中学习战争等。

搭好顶层之后，就需要进行运营体系构建了。包括大咖分享、值日生、线下活动策划、媒体传播策划、积分奖励制度等，下面挑些主要方式稍微分解下。

在学道家塾最吸引人气的当属“@每周一星跨界观”与“@每周一星名师说”。自罗胖首秀之后，学道家塾陆续邀请众多明星入群分享，包括原惠普中国董事长孙振耀、知名评论员石述思、知名情商专家张怡筠、苏州昆剧院蔡院长、知名昆曲演员单雯等40多位嘉宾。对于社群来说，大咖的价值除了提升社群影响力、帮助吸粉以外，还有就是为社群定下了规格，毕竟大家都是往上看的，都很在意与谁同行。

平台型社群，去中心化很重要。在大咖之外，群主也不能自说自话，这时就需要塾亲来撑场，并以此构建多中心的局面。“每日一星值日生”随即出台，塾亲们轮番上阵，标杆案例精彩不断，包括那时还是京东大学执行校长的成功塾亲，以及腾讯学院院长马永武、原西门子副总裁韩青、用友校长田俊国、苏泊尔副总董战略、携程副校长许桂丽等，想来也够可观的，一年中居然有108位校长塾亲登台，几乎涵盖了众多业界最优秀的标杆案例，成了业界一道亮丽的风景线。

有了这么多精彩内容的沉淀之后，自然就想到了众筹图书，将这些内容付诸出版。《组织发动机——中国最佳企业大学实践》众筹图书项目启动，从开始构想到图书上市，也就4个多月时间，从这本书的策划到上市整个过程，应该算是一个奇迹！由于群里交流热烈、连接频繁，原本陌生的一群人，短短几个月内让彼此建立了信任，只用一天就众筹到100多位股东的（每人限定5000元）50多万元的资金。这本书，应该是一本完全意义上的众筹图书，从资金的筹措、内容的集结、策划团队的组建、发行的推动，无一不是由塾亲来完成的。甚至书的序言，我都没有按常规找几个名人作序，都是由知名塾亲众筹而来，每人限定300字，虽短小却精悍，构成了书的精彩内容部分。书中还有100多位知名校长的微信号，因此，它成了一个连接器，成了进入企业大学校长圈的入口。

同时为了加强塾亲的连接，线下高规格活动与亲情交流，也是必不可少的。苏州与杭州论坛，全国各地数十次的塾亲见面会，探亲考察活动等依次展开。在整个社群运营过程中，确实会遇到很多困难，包括活动策划、栏目设计、平台运营模式、塾亲与平台之间的利益平衡等，都不能由群主及运营方单方决定，所以“塾策会”也就应运而生了。我都不记得开过多少次“塾策会”了，凡是自己有疑惑的，我第一时间想到的就是让大家来出主意、提意见，“社群有疑难，群主可问谁？”，群里高手如云，这个效果非常好，我从中受益匪浅。

以上林林总总，也是给我一次机会，把社群的运营过程回顾了一下，多了不少心得。塾亲、客户、员工、伙伴……边界已经变得模糊，更多地是形成了一个更大的协作群体，随时随地可以@到每一个人，这或许就是无边界组织最真实的案例，它就在你我身边。

成功塾亲在整个学道家塾社群运营中，算是参与最多、也是参与最深的一位。从值日生开始，到大咖分享的主持人（罗辑思维CEO脱不花两次分享都是他主持，文章转发量达20多万）、杭州论坛的分享、深圳拉姆·查兰重磅活动主持，再到担任学道家塾决策委员会和专家委员会委员，几乎所有的重要场合都有他的身影，贡献很多、付出很多，最后也顺理成章地成了塾亲心目中的社群领袖之一，收获粉丝无数。

成功塾亲给我的印象就是接地气，很会发动人，搞氛围，受人欢迎。同时他成功塾亲思考很深、勇于实践、精于创新，是位好塾亲。

成功塾亲的书不可错过！李发海学道家塾创始群主益策（中国）学习管理机构创始人、总裁2016年10月于广州自序大众创业时代呼唤重视定义组织“互联网+”概念的迅速普及，让中国迎来传统产业升级的重大历史机遇。在这轮“互联网+”的大众创业浪潮里面，最重要的创新是一系列组织的创新，需要呼唤更合适的组织方式去激活每个人的激情和热情，打破组织边界，让用户与企业联盟。

这场“互联网+”的商业革命里，互联网与传统产业的界限正在抹平，许多创业成功的例子都是“互联网+传统产业”，大众创业时代已经没有传统和互联网之分。在本书中，我提出了新组织的三角模型——“管理者—员工—用户”能够打破组织禁锢、激活个体，这是我近两年来接触40多家互联网公司和具有互联网思维的传统企业，深度考察，总结提炼出来的新组织关系——高手在民间、无边界组织、共创空间。这种新组织关系对于传统企业的价值更大，会让传统企业的每个人都用创业者的心态来工作。

十年前，传统企业的业务一般都是稳定的，因此，企业管理模式也大多都是垂直式的，即：管理者制定企业战略——构建与之相应的组织架构——企业招聘优秀人才——由人力资源管理部门进行培养……现在，传统企业面临转型，这就需要一线部门的管理者要承担更多的人力资源管理者的角色，帮助组织做调整，使人力资源部门的工作更加贴近企业的业务内容，从而推动组织变革。很幸运，笔者不仅参与过传统企业的组织管理，也体验过互联网企业的组织模式的新玩法，有一些体会想与读者分享，这也是我写作本书的原因。

本书主要分为四篇，分别从组织思维、组织职能、组织运行和组织的未来发展的角度阐述了传统企业如何在“互联网+”时代进行重塑，并且将用户纳入到企业组织管理中，从而重新定义了“管理者——员工——用户”的组织关系，为传统企业的转型升级提供了全新的方法和策略。希望借助互联网思维转型的传统企业核心部门和人力资源部门的管理者，可以重点阅读本书。

未来组织中的人都要用这种创业的精神来进行工作，未来的企业将是一个“平台+个体”的组织模式，每个企业都要搭建一个平台让员工更好的发展，让用户与企业联盟，而每个个体的才华和智慧又都能在这个平台上得到充分的展现。当整个社会组织都在这么做时，中国的人口红利将会进一步扩大化，这不仅仅是数量红利，而是人内心能量的智慧红利时代的来临。现在就是我们的时代，不要辜负这个时代！马成功2016年10月于北京辛庄小院内容简介没有人能改变趋势，要顺势而为

这是一个“互联网+”的时代，大众创业，万众创新。传统企业在这场变革中，受到了前所未有的冲击，组织模式也受到了严重的挑战。

十年前，传统企业的业务一般都是稳定的，因此，企业管理模式也大都是垂直式的，即：管理者制定企业战略——构建与之相应的组织架构——企业招聘优秀人才——由人力资源管理部门进行培养……现在，传统企业面临转型，这就需要一线部门的管理者要承担更多的人力资源管理者的角色，帮助组织做调整，使人力资源部门的工作更加贴近企业的业务内容，从而推动组织变革。很幸运，笔者不仅参与过传统企业的组织管理，也体验过互联网企业的组织模式的新玩法，有一些体会和想法，想与读者分享，这也是我写作本书的原因。

本书主要分为四篇，分别从组织思维、组织职能、组织运行和组织的未来发展的角度阐述了传统企业如何在“互联网+”时代进行重塑，并且将用户纳入到企业组织管理中，从而重新定义了“管理者——员工——用户”的关系，为传统企业的转型升级提供了全新的方法和策略。希望借助互联网思维转型的传统企业的核心部门和人力资源部门的管理者，可以重点阅读本书。“互联网+”的时代已经来了，不管是企业还是个人，没有人能改变趋势，要顺势而为。第一篇组织思维——没人能打败趋势，要顺势而为

这是一个“互联网+”的时代，全民创业，万众创新，势不可挡。传统企业要在这场“互联网+”的浪潮中顺势而为，不断用互联网思维武装自己，进行一场空前的转型和创新。01　我对互联网的直观感受“互联网+”时代已经来了，不管是企业还是个人，没有人能改变趋势，要顺势而为。

我在传统企业中做培训的时候，有两点直观感受：首先，我喜欢讲“大师级”的话，喜欢讲一些模型、一些表格，喜欢我的培训内容是“高大上”和“听不懂”的，并且愿意用一些深奥的理论进行授课。当学员反映听不懂时，我反而有种说不出的快感，因为学员越听不懂，说明我讲得越有水平。我相信在传统企业中的很多人会有这样的同感。其次，我发现我大部分的工作时间都是和企业的管理者在一起的，并且经常以各种各样的PPT和报告资料的形式和管理者沟通，管理者当然也会把报告给退回来，我呢，又熬夜加班地重新完善和修改，等我花了70%～80%的精力从管理者那里要来了资源、要来了授权、要来了预算，当我面对我的真实的用户的时候，其实我已经筋疲力尽了。

到互联网企业后，我发现我的工作模式发生了改变：首先，当我在京东内部讲课时并又在说一些模型的时候，学员就会举手说：“马老师，我听不懂，你能不能讲一些我听得懂的、接地气的内容”。其次，当我在去和管理者汇报PPT的时候，管理者也会和我说：“不需要写那么多的PPT，有事情直接说就行了。”当我在工作中遇到困难向管理者寻求帮助的时候，管理者也会说：“这事情我也是第一次遇到，你赶快去和学员沟通，看看学员怎么反馈。”这样的情况多了以后，我就感到特别奇怪，心想：如果我不和你（管理者）汇报工作的话，你怎么知道我都做了些什么呢？后来我才知道，管理者有他自己的渠道，他会观察我的用户怎么评价我，进而来评价我的工作价值，而不会只相信我的“一面之词”。所以我就发现，在互联网企业，很多工作都是“唯下的”，就是以客户为中心的。在互联网企业中，我有大量的时间和我的用户在一起，和管理者在一起的时间并不多。我们人力资源部门的很多工作都是贴着业务走的。

因此，我得出了这样一个结论：传统企业和互联网企业很重要的一个区别就是你用什么样的思维在思考、在总结，换句话说就是，没有传统的企业，只有传统的思维。02　不追管理者追客户的互联网思维

如果花大量的时间为领导服务，你就是偏传统的思维模式；如果不断跟客户互动、测试，这样的公司就是偏互联网的思维模式。互联网企业要接地气、讲干货、说人话，特别要强调有用的东西。

传统企业的内部组织管理模式是计划管控——年初做好计划、排好时间表、排好预算、排好人力，认为所有的事情都是可预测的。传统模式认为管理者是最聪明的，资源也是最多的，也是最能够负责任的。这样的思维模式就推动了更多人围绕管理者工作，并把大量的时间都用在了为公司管理者服务方面，所以传统企业认为世界是被控制的，这种模式比较适合于稳定、成熟的市场。

互联网企业内部组织的管理模式是让你时刻和你的用户、学员在一起。京东现在已经把“互联网思维”这门课作为所有加入京东员工的必修课程。因为我们发现，有很多从传统企业和从外资企业过来的新人都带着强大的“追管理者”的思维方式来京东工作，并不能很好地掌握互联网玩法。有时候，原来的方式越成功，反而越会被固化、越需要调整和改变。所以，思维的改变很重要。

现在全球进入到“失控”的世界，所有需求的变化都是随机的，很难做预测，以前的管理模式现在都遇到了很多挑战，这就更需要企业与时俱进，用互联网思维来应对企业面临的各种危机和困难，帮助企业摆脱困境了。03　不看存量看增量的反向思维

传统企业是在已有的市场干掉对手，互联网企业是在未被满足的市场挖掘新需求，这就是不看存量看增量的反向思维。

腾讯的首席技术官（CTO）张志东（Tony）在京东进行培训的时候分享了一个观点，叫做腾讯的进度条。

腾讯认为，现在抑或未来的企业都可划分为三种模式，即连接人与人、连接人与服务以及连接人体与物。其中在连接人与人的业务中，现有企业仅满足了其20%～30%的需求，腾讯的微信就属于这一类。

至于人与服务的连接，其实际需求量巨大，尽管这类企业数量很多，但也仅仅满足了其2%～3%的需求，大量用户对现有的产品服务尚不满意，因此还有巨大的提升与发展空间。

而所谓人体与物的连接，主要是指智能硬件。目前该市场的占有率仅为0.1%，未来仍有巨大的需要量，现在很多企业都在布局。

传统企业重点关注的是已被满足的需求市场，而互联网企业重点关注的是未被满足的需求市场。进入未知市场，仅靠现有的管理和沟通模式会有很大障碍。人与人的连接

人与人的连接指的是类似于微信、微博这些媒体的平台。腾讯认为，在人们100%的需求里，腾讯利用人与人的连接能解决30%左右，但是依然有70%左右的需求没有被满足。所以腾讯的压力一直很大，它很担心会出现一种对话聊天的工具颠覆微信。包括很多人都预测，再过十年，这些十几岁的孩子成长起来后，他们的聊天工具一定不会是微信的，就像我们三十几岁的人不会用父辈的交流互动工具一样。一旦新的需求出来，并占到市场的百分之二三十，那么微信就有可能被颠覆。人与服务的连接

其实，像京东或者很多企业提供的都是一些产品的服务。在庞大的这类服务的需求中，企业也满足了2%～3%的需求。很多人喜欢京东，但是在京东上依然有很多吐槽。很多企业把自身的眼光放到了满足用户的这2%～3%的需求的空间里，再运用各种方式把对手的资源抢过来。但是互联网企业把眼光更多地放在了那97%～98%的未被满足的需求的市场中，因为蓝海红利都在那97%～98%的未被满足的空白区域里。因此，互联网企业之所以成长得这么快，核心的关键点在于其着眼点不一样，互联网公司更看重的是未被满足的需求。人体与物的连接

人体与物的连接体现在智能硬件领域，包括一些人工智能的产品。从2014年京东观察的数据来看，如果去掉手机，其他智能硬件的商业规模只有200亿元左右，非常小的规模。那么，200亿元的规模到底有多大呢？给大家举个例子，现在很多企业都在做生鲜生意，生鲜生意在2014年有将近3000亿元的市场规模。所以，2014年商家在生鲜生意中还是能赚到钱的。但是，如果商家在2014年进入硬件市场，基本上是赚不到钱的。

所以，智能硬件这200亿元的市场规模只满足了用户0.1%的需求，用户99.9%的需求就“一直在那里，从未被满足”。所以很多互联网企业进入到这一领域，看重的是未被满足的领域。

从这个观点来看，传统企业主要研究的是在需求已被满足的市场怎么把已有的对手干掉；互联网企业主要研究的是未被满足的市场怎么去挖掘新需求，从而颠覆已有的市场。

举个例子，大家可能对前段时间滴滴和快的“打架”有所耳闻吧，从“打架”的最终结果你会发现，两家互联网企业都没有死掉，相反很多“围观”的企业都被“干掉”了，其中最无辜的是一些地方的广播电台，因为自从有了滴滴和快的，司机都不听广播了，之后这些广播电台的广告收入就没有了，导致很多广播电台就关掉了。滴滴和快的也很郁闷，它们其实不想和地方电台产生竞争关系。所以，你会发现一句话：颠覆你的都不是你的同行，可能是连你都不知道从哪里来的人。就像滴滴和快的，本来是想“一对一打架”的，但是不小心却把地方电台给灭掉了。案例　Uber，世界上唯一没有自己出租车的全球最大的出租车公司全球将近300个城市中，Uber的运营团队都不是自己的人。它的做法是，在当地找一个创业团队，三人以上就可以实现，总经理、客户经理和市场经理三个角色就可以运营，和Uber成立合资公司，在当地运作。Uber还有一个非常独特的地方，在它的界面下方有个小圆点。那个小圆点其实是一个扩展区域，由当地的城市团队自主决定做什么项目。比如，一键送餐、一键送花、一键送舞狮团队等，通过这种方式来帮助当地的居民实现一些让当地人很着迷的东西。那个圆点可以扩展的内容不需要跟美国总部汇报，完全由当地的运营公司自主决定。

Uber正是采用这种小组织的模式，激发团队活力，把员工变成股东，极大地激发了员工的积极性，推动了Uber在全球的推广；Uber的APP不但击溃了出租车行业，还干掉一票社交软件，而且Uber本身的和车关联的属性让这个功能仿佛更能聚焦。我想电台广播不会想过，有一天打败自己的不是隔壁电台，而是打车软件。因为滴滴、快滴等打车软件的出现，让司机无暇听广播，净盯着屏幕抢订单了；然而这还不算完，当出租车司机在打车软件上受益的时候，以Uber为首的专车出现了。Uber的出现对于出租车，从某种程度上来说是灾难性的。一家甚至没有自己出租车的公司，迅速抢占了可观份额的出租车市场。

更让人觉得可怕的是，专车只是Uber的切入点，它是想通过这样的切入去构建一个庞大的社区。在这个社区的地基上，Uber就可以搭建自己的梦想帝国了。

有个做招聘的HR朋友说，他现在经常在某互联网公司集中的区域“蹲点”，在晚上八九点钟互联网企业加班基本结束的时间，等待被约车。为啥呢？他说这里有极大的可能约到你想要的程序员，并且两人有机会在相对私密的空间里完成相对轻松的交流。我还没来得及跟踪他的成功率，但是通过这件事我们发现，很多人在用Uber等打车软件的时候，都有着单纯挣钱以外的想法，而Uber的社交性就赋予了它这样的无限可能。

如果说传统企业是以产品为核心，那么像Uber这样的互联网企业，则是以人与人的连接为基础。在这样一个无社交不商业的时代，拥有这样一个庞大的社交人群基数，Uber的商业模式是绝对有前瞻性的。

百度、阿里很强大吧？有没有想过有一天被一款打车软件干掉？说干掉似乎有点夸张，但是巨大的冲击是在所难免的。我想中国移动和中国电信也没有想过，有一天自己的竞争对手会是腾讯的一个叫作微信的APP。

世界在变，而且它根本无暇通知你：它已经在变了。

综上，我们可以总结出互联网企业的路子越走越宽的原因，就是因为它们关注的是未被满足的需求，并且时刻和用户在一起，发现新需求，满足新需求，最终成就了互联网企业本身。04　满足一切需求的用户思维

用户思维可以发现并解决用户的微小痛点，围绕用户的众多需求做减法，找到一个点进行突破；最后是对人性的解放。换句话说，用户思维是对人的理解，而不是对技术的关注。把员工的工程师的思维模式转变成用户的思维模式

目前京东就在不断地调整员工的思维模式，比如把员工的工程师的思维模式转变成用户的思维模式。什么叫工程师的思维模式呢？举个例子，前段时间小米公司推出了2999元的大屏幕液晶电视，而同类型的电视市场价格基本在4000～5000元，所有消费者觉得这么多年都上当了。当低价格的电视上市的时候，很多传统电视公司开始在网上进行攻击，说低价格的电视机的参数、制式、规格等没有达到指标，这种思维模式就是工程师的思维模式，因为大多数消费者不关注这些参数，也看不出其中的差异，他们只关心价格是否便宜、功能是否满足需求、服务是否到位，这些才是他们想要的，这才是用户思维。

在京东内部，每天刘强东先生都会召集企业的各大高层来开会，内容就是昨天有的用户的新需求在今天如何得到满足。我记得在2013年12月28日，习近平总书记在北京庆丰包子铺月坛店就餐，他购买的午餐——二两猪肉大葱包子6个，一碗炒肝，一盘芥菜被称为“主席套餐”并受到市民的热捧。京东认为，生意来了，在当天的京东会议上，刘强东先生立刻召集有关部门和庆丰包子铺取得了联系，并且几乎在第二天就在京东首页贴出了庆丰包子铺的优惠券活动，那次的活动效果非常好，当天优惠券就被用户抢购一空。

很多用户尽管不在京东买东西，但是现在的用户养成了一种习惯，就是查看京东的价格。其实，我觉得，京东过去十年做的最有成就的事情，就是用户把京东的价格当做一个标准。你想，用户用京东的价格来衡量线上线下的品牌之间的价格，到底哪个更合理，这意味什么呢？意味着用户不相信其他企业，只相信京东。用户和京东之间这种无缝的信任一定是京东从用户的角度和厂商PK，打了无数次“战役”打出来的，最后用户终于相信京东真的是为用户着想。案例　美图秀秀，这才是真的我美图秀秀的开发者和用户聊天时，问：“你们用手机时最大的苦恼是什么？”用户毫不犹豫地说：“自拍功能太差，拍的都不是我。”其实，对于这个痛点，手机厂商都知道，它们采用的模式是教育用户：“我们已经把像素从300万调整到400万了，而且颗粒度非常清晰，拍出来的就是真实的你。”但是美图秀秀的开发者的水平非常高，他采用的模式不是教育而是跟随的模式。他说：“你们觉得不像自己，那到底有多大程度地不像自己呢？”用户说：“和我本人相差20%。”于是他就用了很多手段，比如磨皮、美白、祛斑等，之后用户一拍照说：“哦！这才是真实的我。”于是各种朋友圈的晒图，美图秀秀于是也开始被疯传。

可见，很多创意不是闭门造车造出来的，而是真正和用户在一起，追随消费者，时时刻刻满足用户的需求来实现的。只有这样，用户才会信任你，才会真正埋你的单。05　高频打低频的互联网思维

在“互联网+”时代，如果你的产品不能让消费者经常使用的话，那么一定将会被干掉。现在很多企业习惯把注册用户数量作为企业的任务指标，但是如果不善加管理这些用户资源，那么注册用户基本上都会成为企业的“僵尸粉”，企业也无法从巨大的用户资源中受益。高频率地接触消费者，高频率地被使用，会让客户和产品形成很强的黏性，从而带来更多的机会和发展。案例　某物业：和业主的联系频率由一年一次变成每天一次原来的物业之所以受到很多业主的差评，主要就是因为服务质量的问题。物业基本上在每年收物业费用的时候才能和业主有“一面之缘”，平时是绝不露面的。某物业公司在互联网思维的推动下，在积极开展了一些调研后，通过服务增加了和业主交流和沟通的频次，比如代扔垃圾、代管孩子、家政服务等。通过这样的手段，某物业和业主的联系频次由一年一次变成每天一次，不但物业部门的收入翻了几倍，而且受到业主的认可，好评如潮。案例　E袋洗：一周敲一次客户的门荣昌洗衣的管理者与一位1987年的CEO搭档，做了E袋洗这个项目。最初的时候，E袋洗有一个有意思的玩儿法：塞满一个袋子的需要清洗的衣服，只要99元；E袋洗买了几辆特斯拉，通过抽奖的方式，让中奖的客户免费使用一次特斯拉。这样的业务，使得E袋洗能够一周敲一次客户的门。

这有点类似于必胜客当年来中国推果盘的方式。我想，当初如果有互联网传播的话，必胜客在中国会很快地蔓延。这其实就是用好玩儿的东西吸引用户，让用户最大限度地参与。E袋洗知道自己的用户大多为80后、90后，它用年轻人喜欢的方式抓住了目标客户的心。

E袋洗能够做到一周敲一次客户的门，这样的频率是非常之高的。现在流行的社会化众包的模式中，很多人会通过抢包的方式去走进用户的家门。

有一次，我有个同事用E袋洗，他以为来敲门的是个大妈，没想到是个帅小伙。然后在聊天的过程中他才知道，这个帅哥是附近健身房的教练。小伙子说，他不为赚送快递的钱，而是通过这样的方式走近他的潜在用户。

所以，我们的生活已经非常互联网化。不知道大家在打滴滴专车的时候有没有问一下司机：“你到底是做什么工作的？”其实，现在很多人不一定看重钱，而是通过这样的方式接触到潜在客户，并且可能达成合作意向。06　企业组织的扁平化管理思维

传统企业与互联网企业的另外一个不同点是组织的管理思维不同，主要体现在管理模式的不同上。不同的管理模式，造就了不同的组织和人员的分工，也造就了不同的企业运营模式。传统企业的垂直式管理模式

传统企业的组织模式一般情况下是“管理者——战略——组织架构——员工”的垂直式的管理模式，如图1-1所示。图1-1　传统企业的组织模式

在传统的企业组织模式中，组织的管理者是企业的总指挥，人力资源部门是企业战略管理层的一部分，它承担着组织管理的职能，也就是说，只要人力资源部门了解组织就足够了。因为传统的企业模式中，从企业的战略到组织架构到人才体系的培养都是一层层往下运行的，是垂直管理的一种企业组织模式。从现在来讲，人力资源管理部门的功能已经受到了质疑，质疑的主要方面是人力资源管理部门能不能帮助企业的业务部门做调整。因为在以前，企业的管理是处于稳定的模式，而现在则处于波动的模式，人力资源部门是需要贴着企业的业务走的。但是，让人力资源部门贴着业务部门走是非常不容易的。因为在传统企业中，人力资源部门和业务部门是不在一起的，工作的模式也是分离的。所以在“互联网+”时代，人力资源的垂直式管理模式的功能已经弱化，亟须进行调整和改革。互联网思维企业的扁平式管理模式

在互联网企业中，组织形式称为“管理者——员工——用户”模型，如图1-2所示。图1-2　“管理者—员工—用户”模型

在这个扁平的组织模式中，管理者、员工、用户的沟通更加顺畅，渠道更加多元化：管理者能更加了解员工的工作状态；员工可以随时向管理者发表自己的意见，从而变得更加自信；员工和用户的关系更加亲密；用户变成企业的“超级粉”；管理者站在用户的立场去思考问题；用户成了企业的“终身员工”。

这种组织模式下，传统的人力资源管理部门的职能被弱化，人力资源管理的人员被分配到企业的一线部门和业务部门中，在履行部门内部的人力资源工作时，还参与到业务经营中，贴着业务走，贴着用户需求走。这样的模式下催生了一个“互联网+”时代关于人力资源的热词，叫作：人力资源业务合作伙伴（HRBP）。

人力资源业务合作伙伴实际上就是企业派驻到各个业务部门或一线部门的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘和能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。只有这样，才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。“管理者——员工——用户”的模型使得企业组织结构更加牢固，企业的运营也在这样的模式中逐渐丰富和生动起来。案例　海尔：干掉一万名中层2014年6月13日，在沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏再度语出惊人，“去年裁掉1.6万名员工，海尔今年还要大刀阔斧，裁掉1万名以中层管理者为主的员工”。

就像狄更斯的《双城记》开头所写的那样：“这是最好的时代，这也是最坏的时代。”海尔集团总裁张瑞敏，以这样的句子作为有关海尔互联网转型演讲的开头。正如大家所看到的，海尔正经历着史上最为严峻的变革和挑战，不得不苦寻生机。面对互联网浪潮的冲击，张瑞敏不得不为海尔酝酿新的变革。正如他所说：“如果我们跟上这个时代，这个时代就是最好的；如果我们跟不上这个时代，这个时代就是最坏的。”

连海尔这样的公司都开始扁平化、去中层、做那种小组制的模式了。令海尔非常自豪的一个产品——雷神笔记本，就是内部一个小团队研发出来的，上市后迅速抢占了市场。

雷神的诞生，其实是组织变革的产物。自2014年1月16日，张瑞敏在海尔内部年会上首次对外界宣布，海尔基于互联网思维下的“三化改革”——即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。改革启动以来，海尔旗下近千个小微组织就开始了一场内部“竞赛运动”。雷神就是在这个竞赛中脱颖而出的，是由三个85后组成的“小微”发起的海尔内部创业组织，主攻产品是游戏笔记本电脑。

海尔竟然都出电脑，而且能做到这么强，是很不容易的。这款产品在京东产品众筹、股权众筹都是第一名。而且他们的目的是要在将来独立上市，孵化出一家独立的上市公司。

所以说，大的企业要想改变，就要企业平台化、用户创造化。在这样一个万众创新的时代，我们的中国梦需要用互联网思维去实现和改变。第二篇组织职能——连接，使组织活力十足“互联网+”时代使组织连接一切，从连接中创新，从连接中进行组织的重塑和变革。01　传统思维下的“管理者——员工——用户”模式

就组织模式而言，传统的组织模式较为单一，通常是管理者在顶层、员工在中间、用户在底层。用户作为出钱方、消费方，却没有参与感。在此模式中，三者通常呈现出如下状态：管理者很轻松，决策由他说了算。员工近距离与用户接触，经常会听到用户的吐嘈和抱怨，但是基于企业内部考核的原因，不太敢跟管理者说真相。而用户则处在价值链的末梢，成为被忽悠的对象。这大概就是我们看到的大多数组织运行的状态，传统组织模式的特点如图2-1所示。图2-1　传统组织模式的特点

小时候看电视，会有很多讽刺售货员的小品。那个时候售货员很厉害，因为，如果你想买东西，那得从售货员那里走，东西可不是那么好买的。你得有票吧，东西就那么多，有票你都不一定买得到。售货员卖给谁不卖给谁，在中国这个人情社会中，有些时候是要看人家脸色的。你说，人家售货员牛不牛？

但是世界确实变化太快，现在再去商场，售货员还那么牛气吗？虽然那只是少部分的行为，却也让我们看到那个年代，客户被轻视的现实。然而随着时代的变迁，我们已经过了那个物资匮乏的年代，那个有东西卖很了不起的年代。现代社会，别说匮乏了，都爆炸了。物质爆炸，卖方市场变买方市场；资讯爆炸，各种新闻APP、各种社交软件。一切的一切，让用户翻身做主人了。

传统模式下，管理者很轻松，员工又不敢说，用户好像只有乖乖地掏钱埋单。

十年前，也许还是企业生产什么用户就用什么。也许会有不满，但是很少有用户说“你得按我的想法改，我要用我的想法让你改变产品”。

而现如今，用户至上是企业的生存之本。一切不以用户为导向的产品，都是耍流氓。用户不买账，企业终究就是作死。管理者还敢放轻松吗？现如今的管理者越来越多，也越来越难做，越来越不敢放松警惕。

当年诺基亚称霸的时候，很难想象就在不远的现在，曾经那样的行业巨头也会倒下。我想，那个时候的诺基亚应该会觉得“手机世界就是我们的，当然我们说了算”。事实证明，最终还是用户说了算。

现在我们再回到商场去，想一想我好像都好久没逛过商场了。偶尔去一次，觉得商场冷清了许多。都“互联网+”时代了，什么不能在网上买，省时省力还省钱。售货员也从原来的高高在上变得更加尊重客户，尊重能够给店里带来销售额的衣食父母了。02　互联网思维下的“管理者——员工——用户”模型

互联网思维下，管理者不仅不再那么轻松，反而变得很紧张。

这里我想以培训举例。

管理者真的不懂培训吗？千万不要以为管理者不专业。这个专业不一定指操作层面的专业，而是指判断层面的专业。领导在“道、法、术”的“术”上不一定很擅长，但是对于背后的规律、背后的逻辑能快速掌握。如何与领导相处？

不应该把领导作为评价者，而是把领导作为一种资源。很多人一门心思地想证明自己是对的，一心想憋一个大招，证明给领导看自己是对的。这是一种段位很低的行为。

领导把任务分配给你的时候，他是期望你能取得一个好的结果。也就是说，对于领导布置的任务要能按时按质地完成。这是非常重要的上下级相处的能力。有句话说，鞭打快牛。谁能做得好，领导就会分更多任务给谁。看起来这件事情很多人受不了，怎么任务那么多！每一个任务背后都是责任的体现。你能从领导那里分到的任务越多，说明你在领导心目中的地位就越重要，不可替代性也就越高。上下级关系有个最简单、最重要的原则就是——下级要不断完成任务，最好还能提前并超出预期地完成。当你不断这样做的时候，领导就会给你更多新任务。这样一仗一仗地打出来，上下级的信任关系就形成了。其实，上下级之间的惺惺相惜不是说话说出来的，而是做事情磨炼出来的。领导布置的任务是错误的，而且工作目标经常变，还要跟随吗？很多人会说领导布置的任务是错的。有一些领导，目标经常换，过两天换一种做法做。很多人不适应这种过程。

其实在京东，很多领导就是摸着石头过河。很多人的做法就是，领导变来变去，我也按兵不动；你没想清楚，我也不懂。其实背后体现了两个问题：第一是你对领导的意图有没有充分理解；第二是领导的多变是真实世界的反映。好的下级会通过快速行动反应，快速地把结果反馈给领导。大家都摸着石头过河，敏捷迭代，这样能给领导更清楚的判断。当然，更高级别的下属是把错误的指令执行出非常好的效果。在现在的环境下，这是大家都需要具备的能力。如果你有一个想法，这个想法不太成熟，你需不需要和领导沟通？

这就是精益创业或者敏捷管理的方法。有想法的时候，先不必和领导说，先在有限的范围内自己做试验。做实验的时候，去摸索大家的反应，摸索做法，摸索经验和方法。有了一定沉淀后，你再找领导汇报。如果领导觉得可行的话，再向领导要资源。

不要把领导当评价者，这样你就看不到领导无助和需要帮助的点了。你需要和领导结成伙伴关系，拉手前行，要构建一个组织内部的场域，如图2-2所示。图2-2　构建组织内部的场域03　“管理者——员工”，高手在民间让管理者谦虚下来，学会倾听

在管理者与员工之间，你会发现，管理者更加相信“高手在民间”。在这种新型的组织中，管理者不再那么自信，也不再高高在上。相反，他要低下身段来听员工的声音。而在这种模式中，员工要更加自信。

最近有一档很火的互联网节目叫作《奇葩说》，是一档“严肃”的辩论节目。其中有一期辩论的题目是：如果你的领导是个傻×，你要不要告诉他？作为一档娱乐节目，这个题目本身肯定会有一些争议。但是透过题目，我们会发现大家对于管理者的权威性是有质疑的。管理者说的一定是对的吗？也许传统企业中，我们被灌输的理念是，管理者既然已经坐到那个位置上，那么自然有他的道理，他的视角、层次与我们是有不同的，他就应该是高高在上的、富有权威的。然而，这就可以证明管理者的道理就一定是正确的吗？管理者的决策就一定是有利于企业发展的吗？

如果真是这样，那管理者一个人就可以撑起一家公司了，还要员工做什么？正是因为随着企业越做越大，管理者与客户的距离越来越远。这个时候，管理者一味地自信和独断，只能带着“自己”的企业走向衰退，甚至灭亡。

如果70后的管理者像领袖、像父亲、像兄长，那么在快速发展的“互联网+”时代，在面对越来越多的富有挑战和创新性的80后、90后甚至00后，管理者已经不能再把自己孤立在一个太过权威的位置上。管理者应该变“自信”为“相信”，相信在这个飞奔中的时代，一线的员工才是离市场和客户最近的，管理者要俯下身来倾听来自一线的炮火声。

传统企业的员工仿佛更懂得“职场之道”，希望在企业中遵从管理者的意愿，希望自己能够平稳地在职场中活下来。然而在互联网模式下，员工是企业的核心价值，员工要懂得如何表达自己，最大限度地发挥自己的价值，从而与企业共成长。

所谓的不自信大多出现在年龄较大的员工身上，其实这种不自信很多时候是源于所谓的“职场之道”。仿佛听话是员工的本分，仿佛权威是不能被挑战的，管理者是要高高在上的。现如今，就连企业的客户都越来越多的是90后、00后了，企业还有什么理由不去听他们的声音呢？让员工敢于表达

HR的工作是什么？HR的工作真的就是做做工资、发发奖金那么简单吗？也许传统的人事是这样的，但是新生代的人力资源管理绝对不仅仅是这样的。

未来的组织评价HR能做什么样的事情，有个非常关键的指标，那就是能不能让员工非常自信地在管理者面前表达自己真实的想法。如果能做到这一点，那么这个HR就是先进的。如果做不到这一点，你还是维护上级的权威，员工还是讲一些符合上级逻辑的想法，那么就是太传统了。有句话叫作“让听得见炮火的人来调动资源”。说白了，就是公司里面领导所拥有的资源都是为员工所调用的。

在京东，刘强东有个说法：创新有很多种方法，其中有一种创新与员工基本无关，就是商业模式的创新，这事老大们要想得很清楚。但是，产品和服务的创新不能让高层来想。更多的产品和服务的创新要来自基层员工，因为他们离消费者最近，他们知道做什么、怎么做才能让用户乐意埋单。案例　京东：京东Talk，18分钟改变世界这个平台就是给京东每个员工18分钟的时间，讲他的“Know How（观点）”。为了使这个平台更加有舞台感，京东专门配备了“京东Talk三件套”，即半人高的灯箱、脚下的18分钟倒计时和PPT的显示器、展板。此外，这个平台还开设了一个名为“一带四”的活动。即从京东外部请来一个业内的专家，然后在京东内部请三名分享人员，四个人进行一个大约半小时的分享。京东Talk是一个很好的平台，它推动了京东内部资源的互动和分享，而且形成了一个非常庞大的鲜活的专业案例数据库。目前，这个平台已经逐渐形成了口碑，甚至业内流行着这样一句话：没有在京东Talk上分享过案例和话题的人，就别说你是专家。京东Talk平台，如图2-3所示。这就是我们所说的，搭建一个平台，让员工敢于表达，推动更多的专家珍惜企业内部的分享。图2-3　京东Talk平台产品和服务需要创新

京东的创新绝大多数都来源于战斗的一线。在“互联网+”时代，创新是企业的一种能力，是推动企业进步的催化剂，而这种能力源于最基层。举个例子，关于协同发货。京东把每个厂家看成是自己的合作伙伴，并为了他们解决工作痛点，其中涉及到的环节非常多，投入的人力、物力也很多。例如减少不必要的运转，就地大量使用厂家存放商品的仓库，在当地完成生产然后发货，最后投入到京东最近的分拣中心，确保了在最后一公里保持京东物流服务的一致性。这样的创新，京东每天都在发生，创新已经成为京东最重要的文化之一。

就拿京东的HR团队本身举例，我经常在朋友圈分享很多来自HR团队的东西，比如招聘、培训、员工活动等。这些内容远远不是传统意义上的，而是极具互联网色彩的，用“心”去抓住“人心”的内容。比如，我们的一则招聘广告，乍一看还以为是高大上的品牌宣传片呢。其实，现如今很多看似非品牌宣传的东西，已经悄无声息地完成了品牌推广的工作。

再说培训，京东的培训平台居然也玩起音乐了。我们的团队让培训这件有些枯燥的事变得有趣，为员工所认同和喜欢。

有一天看到朋友圈中转发了一个漫画，叫作京东快递小哥的故事。漫画中，快递不再是简单冰冷的货物，顾客也不仅仅是货物送达的目的地。送快递在京东是一件温暖的事情，快递小哥也会调皮、也会搞笑，也会收到在大雨天按时将快递送到顾客手中时的温暖微笑。HR把快递小哥的日常做成了漫画，写成了故事，并将这样的故事传播给更多的人。案例　GE（美国通用电气公司简称）的大胆变革2015年1月份，在美国的克劳顿村专门请专家给企业的高管做了一个课程，这个课程叫作“适应性组织”。可见，GE要从大的金字塔矩阵的模式变成小、快、灵的小团队的适应性组织，GE组织的大胆变革，如图2-4所示。图2-4　GE组织的大胆变革GE认为：传统的工作方式叫“牛顿力学”，做任何事情之前我就已经清楚了做任何一件事情的动作是什么；现在的工作模式叫“量子力学”，强调这是一个失控的世界。“牛顿力学”把工作强调为五个方面：金字塔组织，自上而下的组织运营模式；6西格玛，品质管控，产品的所有差错提前就能管理好；九宫格，把人才分为好、中、差，九宫格最早是在GE内容推广起来的；PM（Proformance Management），即绩效管理，按照绩效给员工发放工资和奖金；Ranking，即把人按照一定的次序进行排序。现在GE已经开始删减这部分的工作，往“量子力学”的方向转型。“量子力学”和“牛顿力学”进行对应。适应性组织，把企业变成小型组织；Fastwork，对应金字塔组织，即基于精益创业的一套方法，用快速迭代的方式来进行工作和流程的管理；去中心化，6西格玛，对应即员工不再有好、中、差的标签，其实每个人都能够在合适的岗位上发挥价值；PD（Proformance Develepment），对应PM，即绩效发展；持续对话与来自同事的洞见，对应Ranking，即公司每到一个季度要考核时，都会邀请和自己关联度高的人对自己进行评估。不是打分，而是写一段话，这段话也可以选择不要领导知道的方式。有意思的是，这个评估内容由原来的Feedback（反馈）变成了Inside（洞察），可见其有效性。

当然，GE这种尝试是对还是错，目前还无法预知。但是我想说，现在这个世界在换一种新的玩法，在进步、在改变。案例　怎样让员工早上上班如上赌场而不是上刑场？每天早晨来到公司上班，员工是不是还有困意？员工是否有上班如上刑场的感觉？一起看看广州易积电器对此的“新玩法”。工具——大富翁：上班第一件事，每个部门派1名代表来玩一局大富翁游戏，通过掷骰点数前进，前进的每一格都设计了不同的“幺蛾子”，要么打一杆桌球，要么获得一只飞镖，要么获得一次玩幸运转盘的机会等。奖惩——易积币：桌球每入一杆奖20个易积币，飞镖投中者赢得10个易积币，当然如果你今天运气不好，从兜里吐出几枚易积币也是有可能的。易积币是什么？它是公司内部货币，每10个易积币=1元人民币。钱从哪儿来？公司每名员工每月有50元的活动经费，以前直接发给部门或员工使用，大家对此费用没有存在感。现在每到月底，各个部门用当月累计的易积币在公司兑换出现金，用于内部员工活动经费。发下来的钱和自己赚来的钱，那感觉差距老大啦！效果：每天早上去“赌场”，而不是去“刑场”，员工自然有了上班的动力。注：本部分内容为微信公众号“国刚小灶咨询”原创，作者李国刚。所有这些创新，都不是源于高层，而是来自一线的HR工作者，他们才是最懂员工痛点的人案例　丰田的车斗我去丰田的日本总部，参观他们的生产线。他们有一道工序的发明是，有一个车斗，人需要进到车斗里面去，在车厢里面去拧螺丝。他说这个就是一个员工发明的，那些专家也不去拧螺丝，是不会知道这件事给员工带来怎样的不方便。在丰田工厂，员工每天下班的时候都会有一个品管圈的交流会。有一次有人就扶着腰说：“拧了一天螺丝，不停地弯腰去做拧螺丝的动作，我腰疼得厉害。能不能发明个东西，可以让这件事做起来不那么费劲？”后来就有了这个发明。

这就是我们所说的，基层员工在一线有大量的有创意的想法，这些想法在组织中如果被淹没掉，那就太可惜了。还是那句话，人在心不在。员工的抱怨，也是创新的一部分。如果员工的很多抱怨都不敢跟公司说，相反是到别的场合去说，那么就浪费了很多创新的基础。案例　乐视，召唤全球合伙人乐视现在正在推进“人人持股”的工作，让每个员工都变成股东；在外界发布了一个“英雄帖”，广纳全球的人才加入乐视；乐视总裁还把自己的股权的50%拿出来送给员工。

乐视的做法最终有一个目的，就是把管理者的权利、信任、资源下放给有员工，让每个员工不是以打工的心态来工作，而是以一个创业者的心态来工作，每个人都把自己充分而饱满的工作状态投入进来。在这种情况下，管理者和员工变得更加平等和伙伴化，管理者更加相信高手在民间，员工也更加自信，乐视的全球合伙人计划，如图2-5所示。图2-5　乐视的全球合伙人计划案例　万科的员工持股最近万科提了两件事情，其中一件就是员工的股东化，让员工成为合伙人和股东。他们的操作方式是，把员工工资的一部分直接扣下，变成项目上的股份，三年内不能变现。虽然玩儿法有点狠，但是总算走了一步，不仅当做员工，还作为项目的一部分，项目的合作伙伴。万科的第二个提法是用户的股东化，把万科很多小区物业的业主变成股东。小区内部的餐饮、服务等都可以让业主自己成立公司，在社区内部提供服务。万科提供场地，把万科变成小股东，从而发挥万众创新的功效。

其实类似于万科的玩儿法，现在很多企业都在推广。上市公司做员工持股计划是由来已久的。而对于非上市公司而言，员工“股东化”是让员工不再只是为企业“打工”，而是在一定程度上变身管理者。当身份转变时，随之而来的一定是心理的变化以及实际工作中带给企业的价值。当一个员工把公司当自己家的产业在做的时候，还有什么“Workingtime”和“Freetime”之分，那才是所谓的全心全意为企业服务。案例　罗辑思维：用节操币推选企业的“一代宗师”罗辑思维是目前影响力最大的互联网知识社群，包括微信公众订阅号、知识类脱口秀视频及音频、会员体系、微商城、百度贴吧、微信群等具体互动形式，主要服务于80后、90后有“爱智求真”强烈需求的群体。罗辑思维的口号是“有种、有趣、有料”，倡导独立、理性的思考，推崇自由主义与互联网思维，凝聚爱智求真、积极上进、自由阳光、人格健全的年轻人，是国内微信营销的典范。罗辑思维大概有600万订阅的用户，其中付费的有60万，大概有40多个员工。在其内部，员工的考核没有KPI。在员工的考核中，有个很有意思的东西叫作“节操币”。每个员工每月10张节操币，单张价值25元，员工可以在附近的超市、便利店、餐厅等使用。但是有一个要求，节操币不能给自己使用，而是分发给同事，并且说明理由，所有节操币发放的情况要进行公示。而且公司鼓励师父带徒弟的方式，并且鼓励底下的人在有能力的情况下另立炉灶，成立新的小组。为了鼓励师父对徒弟的培养，从师父手下走出去且成立新业务的员工，第一个半年中10%的提成给到师父。并且公司每年都有评选，带徒弟拿提成最多的师父被称为“一代宗师”。罗辑思维的节操币，如图2-6所示。图2-6　罗辑思维的节操币

我曾经采访过罗辑思维的创始人，他讲到他们的员工都是没日没夜地干活，基本都是70后和90后的。

可以发现，罗辑思维的整个玩儿法都不是公司去评价员工，而是员工之间互相评价，用一套良性的机制去管理和评价员工关于这样的评价模式，公司觉得效果非常好，同时还能给那些评价较低的员工很大压力。互相打分的过程，实质上就是把权力下放给员工，让大家来打分。KPI拿掉后，改用小组分红的方式去实现员工激励。在公司内部成立很多小组，而能当组长的人，首先是业务最好的，选货、卖货最好的。在罗辑思维，领导力不是很关键，而业务好是能成为小组长的重要因素。

所有案例的背后都是这样的逻辑：这是一个将来的发展趋势，就是更多地让员工来做主说话。让听得见炮火的人来决策

我们一直说鼓励员工创新，京东不仅鼓励创新，还鼓励内部创业。互联网思维强调要让用户尖叫，需要创新型团队开展创造性的工作。于是，京东着力打造孵化器，不仅对外部项目进行投资，更是大力倡导内部创业。内部创业孵化作为新的工作模式终将成为趋势，并获得大多企业的青睐。

在京东众创学院开营仪式上，京东O2O服务副总裁任鑫详述了京东内部创业那些事。“现在的世界是具有不确定性的，三个月前对这个市场的判断，可能到今天就不太一样了。所以，这个时候很有可能不需要那么靠谱的大、杂资源，而是要小步快跑。我们希望给京东带来一点点的影响就是希望不那么靠谱一些”。

京东在进行内部创业尝试时，通过“不允许做效率优化、目标调整和用引导技术从下往上把东西给找出来”的玩法，刺激大家去思考如何做“创业项目”。

京东是如何做内部创业的呢？

有这样一个例子，我们开了一个微信公众账号，在微信上跟大家说我们现在要做办公室O2O了，名字叫作“诚食”，大家有什么想吃的都可以说。让人惊喜的是，短短十几天的时间，这个平台就差点被做爆了。因为，需求太多了，大家觉得这个太方便了。

之后我们做了一个平台，上面可以做成C2C，想说办公室里能不能人与人之间促成交易？然后，我们开Market Place。因为没有人力进行地推，我们将水果和生鲜的平台撤掉了，接下来推出卫生巾销售服务，二楼甚至尝试摆摊卖，再往后在南汇谈了一种当地的农产品，供应本地新鲜农产品。

一切看似无厘头的东西，好像摆摊做小买卖不是大公司的作为。但是京东就是这样，抱着“与其被别人颠覆，不如自我颠覆”的想法，做着别人认为在胡闹的事情。其实，一些公司现在越来越可以用看似胡闹的方法获取更多的探索和认知。

很多大公司都在憋着，想着大创新，做大事。憋着憋着，不是把自己憋出了“内伤”，就是你所谓的创新已经被别人变成了产品和新的市场。这是一个需要“抢”的时代，创新也要先发制人，抢在别人前面才叫“新”。其实很多时候，我们正是在小的创新中发现了大的机会，成就了更大的事业。案例　海底捞的每年六千条创新海底捞把创新分为几个档次，最基础的创新，只要你能写二十多个字，甚至连提议和具体方案都不用写，只要能把顾客最大的吐槽点和抱怨提交就好。比如，顾客反映地面太油腻。提交之后，有评委会每个月从提案里去筛选，只要觉得有价值，就会给提交的员工200元奖励。在海底捞的办公室里有很多本科生，他们没有时间接触客户，但是他们文案的功底都很强。他们把会被公司认为不错的奖励200元的相对粗糙的提议做成一种工作指引，形成文案、工作说明等，去指引和管理员工。这样的文案只要被评委选上，就会有500元的奖励。很多店长也没有时间接触客户，他们拿着员工提出的好的创新或者成型的工作指引在自己的店铺中推行，如果收到了好评并形成了项目结果，就会拿到2000元的奖励。

海底捞号称国内餐饮知名品牌，每年五十亿元营业额，而且很多三线城市还没有海底捞，市场前景还是非常可观的。在这样一家餐饮连锁企业，你会发现他们的创新层出不穷，甚至每家门店的玩儿法都不一样。

据了解，海底捞每年从公司搜集的创新提案有六千多条，核心的

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