作者：诺姆四达集团
出版社：光明日报出版社
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解码胜任力试读：
前言
自诺姆四达15年前开始为企业提供人才测评与管理的咨询服务以来，我们深刻体会到中国企业在人力资源管理方面发生的变革。企业已经由传统的人事管理过渡到人力资源管理。最近几年，越来越多的企业已逐步将人力资源管理的重心转移到人才管理中来。
◇ 企业领导者认识到，人才是构筑企业核心竞争力的基石之一，优秀人才的缺乏和断档无疑是阻碍组织战略落地和基业长青的核心因素之一。
◇ 人才问题已经不再是以往简单的招聘、考核、培训问题。企业开始从战略角度出发思考人才问题，思考为了达成战略目标，企业在人才管理上需要做些什么。
◇ 为了实现战略目标，企业需要什么样的人才？需要这些人才具备何种的胜任力？企业应该如何去发展所需要的人才？如何使用胜任力来管理和激励优秀人才？
所有这些问题的解决，都基于以下理念的充分认知和实践验证：
战略的实现依赖组织，组织依赖人才，人才依赖胜任力，胜任力是战略落地、组织文化和价值观的具体体现，是提升战略执行力的关键。而胜任力模型则是组织进行人才的胜任力管理的有效工具。以胜任力模型为基础的人力资源管理系统是人才管理的核心！
本书汇集了业内标杆企业在基于胜任力的人才管理方面的操作理念和实践，凝结了诺姆四达十几年企业人才管理咨询服务的精华，是诺姆四达和行业标杆企业长期致力于人才管理研究和应用实践的成果荟萃。可以说，这是一本集权威性、实用性、全面性于一体的胜任力实践手册！
希望本书能为人力资源从业者及企业管理人士提供有价值的信息、有用的工具表单以及有益的人才管理建议，并通过案例呈现，帮助大家将胜任力理念应用到工作实践中来，打造企业卓越胜任力，创造卓越绩效和业绩！2014年5月20日第一章胜任力模型—从理论到实践第一节 理解胜任力一 胜任力是如何随着组织管理应用需要被提出来的？
胜任力（competency）一词来自拉丁语Competere，在中文文献中也常译作胜任特征、胜任素质等。这一概念最早可以追溯到古罗马时期，当时的人就曾通过构建胜任力剖面图（Competency Profiling）来说明“一名优秀的罗马战士”所需要具备的特性（Shi，2005）。
在此之后，人们不断致力于探索个体绩效差异的来源，希望了解究竟是什么因素在影响着工作绩效，在同一目的的驱动下，各个领域的学者纷纷提出具有划时代意义的创见。其中，心理学家首先将这一问题归因于个体智力水平的差异，随后又扩展出了多元智力、情感智力和成功智力等理论；而以泰勒为代表的管理学家则认为，优秀工人与较差工人之间的差异在于他们完成工作的动作和方法不同，并建议管理者通过时间和动作分析去界定工人的标准化作业流程，同时采用系统的培训将其规范统一，从而提高组织效能。
上述思想在工业化初期以福特汽车为代表的大规模生产中发挥了重要作用，使工人的生产效率得到了极大的提高。二战以后，美国率先进入后工业化时代，一方面服务业的快速兴起打破了流水线式的生产组织形式；另一方面，随着组织的日益庞大，大量专业岗位和管理岗位出现，“白领”队伍不断壮大，员工的工作性质发生了根本性转变，将其看做“人肉机器”的时代一去不复返，岗位的工作职责也不再那么单一，越来越显示出复杂化、多样化和团队化的特征。因此到20世纪50年代后，泰勒的“时间-动作”分析方法逐渐被放弃，而以智力测评为核心的人才测评理论在预测工作绩效方面也显得越来越无力，不断受到人们的质疑。正是这样的历史洪流，将行为学家推到了“聚光灯下”。
前面我们说过，胜任力的思想来源已久，但真正进入学术领域，获得人们的重视还要归功于哈佛大学著名行为心理学家麦克利兰（McClelland）博士。20世纪60年代，美国国务院深感传统的外交官选拔方式效果很不理想，许多在智力测试中成绩优秀的人才在实际工作中的表现却令人非常失望，随即邀请麦克利兰博士帮助设计一种能够有效预测外事情报官员（FISO）实际工作业绩的选拔方法。麦克利兰对美国国务院过去的选拔方法进行研究后发现传统的智力、知识技能和人格测评对个体的工作绩效和职业生涯的成功并没有预测作用，那么绩优外交官和业绩平平的外事情报官员之间的根本差异究竟在哪里呢？为了解答这一问题，麦克利兰化繁为简，把视野聚焦到了最直观的工作行为上，发展出了一种行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI），希望通过对表现优秀和表现一般的外交官的实际职业行为特征的深度访谈分析，识别出能真正影响外交官工作绩效的因素，或者说能真正区分出优秀和一般的个人行为特征。为此，他选取了50位外事情报官员，其中一半为绩优样本，一半为业绩平平者，让他们描述三个自己表现出色的成功事件，以及另外三个他们觉得自己做得一团糟的事例。在此过程中，麦克利兰不断追问其中的细节，以尽可能清楚地掌握事件产生的背景以及当事人做了哪些事、说了什么话、是如何考虑的，这样就能找出绩效优劣者具有的差异化行为模式。
按照这一思路，如果真地能够通过这些深度访谈将优秀外交官的高绩效行为特征分离出来，那么只要在以后的选拔中对候选人是否具备这些行为特征进行科学、有效的评价，就有把握预测个体在未来的外交工作中的实际绩效表现。幸运的是，麦克利兰的研究设想最终获得了成功，他将访谈的结果进行对比分析后发现，业绩优秀的外事情报官员身上所具备的一些素质是业绩平平者所没有的，主要包括：（1）跨文化的人际敏感性，即能够快速洞悉外国人真正想表达的意思和情感的能力；（2）对人的正面看法，即能够尊重跨文化个体间价值观的差异；（3）快速识别和理清政治领域的人际关系网络，抓住关键人物及其核心利益诉求的能力。
通过对这些核心胜任力的准确把握，大大提高了外交官选拔的准确性和有效性。
经过多年的研究和实践，麦克利兰于1973年在《美国心理学家》杂志上发表了一篇具有颠覆性价值的论文——《测量胜任力而不是智力》（Testing for Competence Rather Than for Intelligence），正式将胜任力这一概念引入学术研究领域。在这篇划时代的论文中，麦克利兰提出传统上人们认为能够决定工作结果的因素如人格、智力等，对绩效其实并没有令人信服的预测作用。他写道：“我们在选拔一名警察时考察其是否能够找出单词间的相似之处，到底有何必要。”而这恰恰是传统智力测验的常见题型。相反，他认为“如果你想测试谁有可能成为一名好警察，那么就去看看好的警察到底都在做些什么，然后以此为样本来筛选候选人。”也就是说，真正具有鉴别性的是员工的高绩效行为特征，麦克利兰将此称为胜任力（Competency）。
在麦克利兰的分析框架中，胜任力是一个统合的概念，是一种“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个体潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，亦或是某领域的知识、认知和行为技能。更为重要的是，它们都能够被可靠地观察和测量（McClelland，1973）。”为了进一步说明胜任力的可测量性，麦克利兰还提出了一整套根据人们正在从事的具体工作来评估其胜任力大小的方法和原则。
麦克利兰的这一突破性创见很快得到了学术界的普遍认可，成为心理学、人力资源管理、教育学等领域的研究热点之一。与此同时，胜任力也逐渐风靡整个企业界，在美国掀起了一场“胜任力运动（Competency Movement）”，并迅速扩展到全世界，英国、加拿大、日本等发达国家纷纷效仿，在企业人力资源管理实践中广泛应用。麦克利兰自己更是身先士卒，在美国波士顿创立MCBER公司（后与Hay公司合并），并终身致力于为企业、政府机构和其他专业组织提供与胜任力相关的咨询和应用服务。从1989年起，麦克利兰开始对全球200多项工作所涉及的胜任力进行观察研究，建立了包括一般企业、政府、军队、教育和宗教等组织中的技术、专业、市场、企业家、管理者等各类人员的胜任力数据库。该数据库记录了大约760种行为素质，将胜任力的研究和应用推向了一个新的高度。
20世纪90年代初，胜任力思想被进一步拓展到了组织和战略管理领域，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）提出了著名的组织核心能力理论，将胜任力的研究带入了一个新的层次，第一次拓展到了组织层面。他们认为，就像个体要取得高绩效需要具备核心胜任力一样，一个组织要想长期在竞争中处于优势地位，也必须具备自身的核心能力，这种核心竞争力应该是该组织所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。组织的核心能力和组织中员工的胜任力必须是相匹配的，他们的这一创见为我们研究组织和人的关系提供了一个全新的基于胜任力的分析视角，实现了“人——职——组织”的完美匹配，真正将胜任力的研究提高到了组织战略高度，成为一种有效的战略管理工具。二 胜任力内核解读——是行为表现还是内在特质？
自麦克利兰（McClelland，1973）提出胜任力概念后，出现了大量相关研究，研究者们纷纷对胜任力进行界定。表1-1列举了一些比较典型的胜任力定义：表1-1 胜任力的典型定义* KSAOs分析：基于知识、技能、能力和个性的研究分析。
美国学者J.S.李普曼（J.S.Shippmann）等人（2000）花了两年时间对研究人力资源管理的专家学者、知名企业资深HR管理人员共37人进行访谈后发现，虽然有关胜任力的研究和实践日益广泛，但大家对胜任力的内涵并没有形成清晰、统一的认识，导致在讨论有关胜任力的问题时产生了很多概念上的误解。从表1-1给出的诸多界定中可以看出，对胜任力的认识主要分为两个层次，其中第一层次可以称之为“行为观”，即认为胜任力是一种高绩效的行为表现和行为模式。至于个体产生这种高绩效的内在原因，并不是分析的要点。与此相对应，第二层次的观点可以称之为“特质观”，即认为胜任力是一种支持个体在工作中表现出高绩效的内在特质的组合。至于具体包含哪些特质，不同学者的理解又有所不同。“行为观”将胜任力看做一个“黑匣子”，只关注高绩效员工的外在行为表现，在实际应用中相对容易理解，也便于操作。比如，我们在进行招聘选拔时，能够应用行为面试、评价中心、360度反馈等以行为为核心的测评方法，直接对候选人的胜任力作出客观、准确的评估；同时，也可以利用以行为训练为核心的培训技术，帮助员工提高自身的胜任力水平。从这个角度上讲，我们的确不需要了解支撑个体胜任力的内在因素到底是什么。但“特质观”给我们提供了一个更为深入的观察视角，从研究胜任力的角度来说，对其内在机理进行解构是非常必要的。因为虽然个体具备相近的胜任力水平，但支撑他们表现出胜任行为的内在原因可能是存在差异的。对此进行更为准确的把握才能大大提高鉴别优劣、预测绩效的有效性和可靠性，同时在培训发展时，也能够做到更加有的放矢。但无论哪种观点，对胜任力的理解在以下几个方面都是一致的：
◇ 绩效导向：胜任力与个体在工作中所取得的绩效水平高度相关。
◇ 行为表现：胜任力是个体取得高工作绩效的一系列行为表现和行为模式。
◇ 情境相关：不同工作情境下所需要的胜任力有所不同。
◇ 预测作用：个体的胜任力水平对其工作绩效具有高度预测作用。
◇ 可观察性：个体的胜任力是可以准确地观察和测量的。
◇ 可培养性：个体的胜任行为是可以通过培训等方式加以习得和提高的。
如果把“特质观”看做是深入探究胜任力内在机理的一把钥匙，那么美国学者斯潘塞（Spencer & Spencer，1993）提出的冰山模型（如图1-1）可以说是为胜任力的特质研究奠定了理论基石。图1-1 胜任力的冰山模型
在冰山模型中，斯潘塞把个体特征区分为水上冰山和水下冰山，即外显和内隐、可见和不可见，形象说明了对人们工作绩效有预测作用的个体特征中，除了可见的、外显的知识和技能，更重要的是深层的、不可见的、内隐的、核心的动机、特质、自我概念及社会角色。其中，知识和技能最容易观察到，构成了基准性胜任力（Threshold Competency），是任职者执行工作所需的最低程度的门槛性要求，无法区分卓越绩效者与一般绩效者，但最容易通过教育和培训加以改变。动机、特质、自我概念及社会角色等构成了鉴别性胜任力（Differentiating Competency），其特点是：能够区分绩效一般者与绩效优异者，且在短期内较难改变和发展，是胜任力的核心特质。其中，特质和动机处在最深层次，也最难以改变。对于企业组织而言，用甄选的方式来选择具有所需要特质的员工比较合乎成本效益；自我概念与社会角色则处于中间层次，经过适当的培训或者成长性的经历，是可以改变的，但需要较长时间的持续投入。
与此相类似，美国学者博亚特兹（Richard Boyatzis，1982）对麦克利兰的胜任力理论进行了深入和广泛的研究后，在其1982年出版的专著《胜任经理人：一个高绩效模型》中提出了另一个广为人知的“洋葱模型”，展示了胜任力构成的核心要素，并进一步说明了各构成要素可被观察和衡量的特点（如图1-2）。在这一模型中，博亚特兹把胜任力由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。图1-2 胜任力的洋葱模型三 冰山模型的重构——胜任力的“蜂窝结构”
从上面的分析中我们发现，“洋葱模型”与“冰山模型”在本质上并没有太大差异，它们作为一种分析胜任力的基础框架为我们提供了很好的指引，但均带有较强的学术特点，对非心理学专业人士来说确实不太好理解，比如自我概念、社会角色等专业术语往往让人产生误解。因此，我们结合多年构建和应用胜任力模型的经验，在不改变其本质特质的基础上，对斯潘塞的冰山模型进行了操作性的定义和简化，使之更为符合一般人的认知习惯，我们将其称之为胜任力的“蜂窝结构”（如图1-3）。图1-3 胜任力的蜂窝结构
在这一“蜂窝结构”中，胜任力是包含知识、技能、经验、能力、个性和动机这六大要素的整合体，为了更为准确地表述各要素的内涵及其相互之间的关系，我们先对其进行明确的界定，再通过具体的例子来说明这些比较抽象的概念。（1）知识：指人们通过学习活动获得对某一专业方面的认识。这些知识使一个人知道某件事，而非能够做到这件事，比如MBA学生掌握了很多管理知识，但并不代表就能够做好管理工作。（2）技能：指个体应用知识完成某一特定任务的动作系统，比如外科医生能够熟练地为病人缝合伤口。（3）经验：指人们从实践经历中得到的对客观事物规律的认知与总结，比如高山向导不需要高科技的导航设备就能够在原始森林中穿行。（4）能力：指影响个体执行特定活动或任务的心理特征和行为模式，比如优秀的警察能够在大量繁杂的信息中应用逻辑推理快速找出破案的线索。（5）个性：指个体区别于他人的、在不同环境中显现出来的、相对稳定的心理特征，比如内向还是外向，情绪是否稳定等。（6）动机：指促使人们从事某种活动或产生某些行为的内在驱动力。比如，具备较强的成就动机的人会不断为自己设定具有挑战性的目标，而具有较强创新动机的人，总是在思考新点子。
与“冰山模型”类似，上述六个要素也具有一定的层次性。知识与技能是最为显性的，也是最容易观察和培养的；经验和能力次之，其中能力具有一定程度的先天因素，但依然是可以通过后天的努力加以习得的，比如对语言和文字的理解、逻辑分析能力等，都能够在反复的练习中得到提升，而经验的积累则需要更多时间的历练；个性和动机属于最底层的特质，也是最难观察和改变的，但在某种程度上往往起到更为决定性的作用。图1-4 “有效沟通”的蜂窝结构
图1-4以“有效沟通”这一常见的胜任力特征为例来比较直观地说明这种“蜂窝结构”的特点。在我们的分析框架中，每一种胜任力都可以解构成类似的六个“小蜂窝”，它们交织在一起、相互作用，形成一个紧密的结构，支撑着人们在实际工作中表现出稳定的高绩效胜任行为。需要说明的是，虽然胜任力可以进行这样的分析与解构，但并不能将其割裂开来，因为这六种要素是相辅相成的，缺少其中任何一种都无法构成完整的胜任力结构。第二节 情境胜任力一 胜任力是权变的还是一成不变的？
自麦克利兰提出胜任力这一概念以来，一直存在着一个争论不休的问题，那就是“胜任力是否具有通用性”？这里面又包含两个潜在的疑问：（1）胜任力的结构是否是固定的，即是否存在一组特定的通用胜任力？（2）相同或类似的工作岗位是否具有相同的胜任力要求，即胜任力是否具有情境的可迁移性？
早期研究者，如博亚特兹认为，既然胜任力是由个体的一组潜在特质构成的，那么我们可以像分析人格特质一样将所有可能的胜任力都识别出来，形成一个具有通用性的“胜任力辞典”（如图1-5），某一特定工作所需要的胜任力只要从这本辞典中进行抽取和组合即可。根据这一思路，他钻研并归纳出一组用来辨别优秀经理人才的胜任特征因素，这些因素能够同时适用于不同的公司和行业。图1-5 诺姆四达胜任力辞典样例
自1989年起，麦克利兰和斯潘塞便开始对200多个工作进行分析和研究，记录了大约760种行为特征。其中，与360种行为特征相关的21项胜任力能够解释每个领域工作中80％～90％的行为及结果，因此这360种行为特征便组合成了胜任特征辞典的基本内容，并按照相似程度划分为六个基本的特征族，包括成就与行动族、帮助与服务族、冲击和影响族、管理族、认知族和个人效能族。在这六个特征族中，又依据每个特征族中，对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分出2～5项具体的胜任特征，同时针对每一项具体的胜任特征，都有一个具体的定义，以及至少5级的分级说明和典型行为描述（如图1-6）。图1-6 胜任力辞典结构
在这一思路的指引下，基于咨询服务的需要，很多机构纷纷创建了自己的胜任力辞典。还有一些公司则更进一步，在进行大量的企业最佳实践研究后，针对不同职能建立了较为完整的胜任力数据库，从而在全球范围内实现了胜任力咨询和培训的高度标准化。
那么，胜任力真的具有通用性，真的可以实现完全的标准化吗？
美国学者费德勒（F.Fiedler）提出的领导权变理论（Contingency Theory）从领导力的角度对这一问题进行了解答。他深入研究了情境因素对领导效力的潜在影响，指出领导者的行为及其所要追求的目标是具有多样性的，所以并不存在一成不变的管理模式，有效的领导行为必须根据情境的变化而变化，按照我们通常的说法就是“管理无定式”。费德勒最早在管理研究中引入情境这一变量，为我们研究管理行为提供了一个非常有价值的切入点。
按照这一思路，胜任力之所以对高绩效具有很强的预测作用，正在于它具有高度的情境嵌入性，而不仅仅是工作职能的简单罗列，特别是对那些工作情境比较复杂多变的岗位更是如此，这也恰恰是我们应用传统的基于岗位职责的工作分析所无法做到的。比如，马云在阿里巴巴发展到一定规模的时候，认为和他一起打江山的兄弟姐妹们并不具备做高管的能力，于是顶着巨大压力从外部招聘了一批有大企业管理经验的职业经理人。结果几年后这些职业经理人一个都没留下，反而是那些原本不被看好的创业元老坚持了下来，最终成为公司的核心高管。为什么有经验的人反而没有为阿里巴巴持续创造高业绩？他们肯定不缺管理能力，不然也不会在过去的工作中取得成功，马云经过反复的思考后把原因归结为文化的适应性问题。
不可否认，文化融合的确是一个非常重要的问题，但近距离观察这种文化融合现象，我们发现其本质其实是一种行为模式的调试过程。也就是说，你所具备的管理知识和管理技能是否能够在实际工作中表现出来，转化为新岗位所需要的胜任力，最关键的地方就在于你能不能根据工作情境的变化，适时地调整自己的管理和领导行为。因此，我们在这里所说的胜任力并不是一个抽象的概念，它必须与具体的工作情境结合在一起才具有完整的价值和意义。这也解释了，之前阿里巴巴的那些创业元老可能的确不具备足够的管理能力，但他们对公司的环境和做事方式非常熟悉，一旦他们通过不断学习掌握了足够的管理知识和领导技能，且积累了一定的管理经验，就能够比那些“空降兵”具备更高的胜任力，能够创造更优秀的业绩。
所以说，胜任力也是权变的，能够完全标准化的只有技能性的东西，我们称之为“管理动作”，其必须与具体的工作情境相结合，才能构成完整的胜任力。这就是我们所说的情境胜任力理论，可以通过下面这个简单的公式加以表述：
胜任力（行为）＝动作＋情境
目前大量的管理研究和企业实践都聚焦于对技能（动作）的分析，试图寻找一种所谓的最佳实践（Best Practice），并通过行为训练的培训方式推而广之。在这一模型中，管理和领导行为被看做是一种标准化的流程。举个简单的例子：比如我们做员工绩效反馈，会将其分为五个标准的互动过程（动作）：开启讨论——澄清问题——发展方案——达成共识——总结讨论，每一步又有一些关键的操作要领。值得肯定的是，这些标准化的管理动作都是经过大量研究总结出来的有效模式，从技能评价和发展的角度来说非常有价值，也比较符合西方人的思维习惯，因此在美国和欧洲风靡一时。
然而，我们发现这种分析模式并没有考虑情境的因素。就像我们在前面的分析中所谈到的，胜任力是由六个因素构成的“蜂窝结构”，技能只是其中的一环，并不是胜任力的全部。是否能够在不同的工作情境中有效地应用这些技能，才是创造高绩效的关键。而个性、能力、动机、经验这些因素都会在很大程度上影响个体对特定工作情境的适应能力，因此我们在分析胜任力时，必须将情境因素考虑进来。举个形象的例子，各种管理动作就像武术里的套路，一拳一脚都是总结大量的实战经验后凝聚而成的，但在实际对敌时，死打套路肯定是没用的，我们必须根据对手的拳法以及周遭的环境灵活应用这些招式，才能达到克敌制胜的效果，而功夫的高下也正在于此。二 影响胜任力的情境因素分析
那么我们应该从哪些方面去考虑这些情境因素呢？
我们认为可以从三个维度去结构化地思考情境问题：组织环境、工作特性和团队结构。其中组织环境又可以细化为战略定位、内部文化和权力结构三个子维度；工作特性包含任务结构、管控模式两个子维度；团队关系则可以分为团队状态和人际关系两个子维度（见图1-7）。图1-7 胜任力情境分析框架
通过上述七个维度的分析，我们就可以比较准确地定位研究对象所处的工作和管理情境（我们将其称作胜任力情境），进而更为准确地分析其取得高绩效的关键胜任行为。对不同层级的员工来说，我们在分析其所处的胜任力情境时侧重的维度有所不同。比如对高层管理者而言，最重要的情境因素应该是组织环境；而对普通员工来说，他们的关键胜任力更多取决于工作特性，其次是团队关系，而组织环境的影响作用则相对有限。
以下，我们给出这七个分析维度的具体说明（见表1-2）。至于具体如何应用这种情境分析法提炼特定组织和岗位的胜任力，我们将在后面的模型构建章节中再加以详细介绍。表1-2 胜任力情境分析维度详解
这种结构化的分析框架虽然不能非常精细地描述出工作和管理情境的全部，但能够有效帮助我们在纷繁的实际工作中较为准确地定位和解读特定层级和岗位的核心胜任力。情境胜任力理论是我们在长期研究和企业咨询实践中逐步发展和构建出来的，虽然目前还不成熟，但我们认为将情境因素纳入对胜任力的研究和考察是一项非常有价值的工作，也是进一步发展胜任力理论的必由之路。第三节 从胜任力到胜任力模型一 胜任力模型的类别
前面我们详细介绍了什么是胜任力，而在实际工作中我们接触更多的是胜任力模型（Competency model）的概念，笔者发现在很多时候我们并没有把这两个概念严格区分开来，由此引发了很多误解。
那么，到底什么是胜任力模型呢？
简单说来，胜任力模型就是某一类特定工作所需胜任力的有机组合。在实际操作中，每个模型一般包含7～11个核心胜任力指标，并通过行为化的方式加以展示，从而实现将抽象的胜任力具体化表述的目的，以便于理解和应用。图1-8是美国管理协会（AMA）在全球研发成果的基础上，结合长达10年的管理培训实践总结而成的中国职业经理人卓越领导力模型，具有一定的代表性。图1-8 美国管理协会中国职业经理人领导力模型
我们选取模型中的“经营企业”这一组指标来看一下AMA是如何定义胜任力行为的。表1-3 “经营企业”的胜任力及行为要求
细心的读者可能会发现，美国管理协会给出的模型是针对中国职业经理人这一广大群体的，“镜头”拉得很宽，在情境上显得不够聚焦。所以我们能够看到其给出的行为要求也仅仅是一种模式，不够具体化。因此，美国管理协会的这一模型更多地应用于通用的管理者培训，而直接应用于特定组织的高管选拔则并不十分合适。换句话说，放之四海而皆准的“通用模型”是不存在的，这也从一个侧面印证了组织建立适合自身特点的胜任力模型的必要性。
同时，在组织中根据建模对象的不同，我们又可将胜任力模型分为三种类型：（1）全员通用模型
全体员工都必须具备的核心素质。一般包含5～7个左右的胜任力指标，集中反映了企业战略、文化以及核心价值观对员工的行为要求，这就像组织的DNA一样，具有强烈的独特性和排他性。需要指出的是，全员模型并不只是针对普通员工而言的，上到企业高管，下到基层员工，都必须以全员模型的要求作为自身的行动指南，这一点在实际操作中经常容易被忽略或误解。
图1-9是诺姆四达为国内某国有保险公司构建的全员通用模型，包括5个指标，其中一些指标比如诚信正直、服务意识等都带有典型的企业文化特点。图1-9 全员通用胜任力模型样例（2）专业岗位模型
在特定岗位上创造高绩效所需胜任力的有机组合，与传统基于工作分析的任职资格不同，专业岗位胜任力模型关注的是个体在工作中表现出来的高绩效行为，而不是某种专业知识或专业技能。麦克利兰一开始提出胜任力模型的思想就是针对一些特殊岗位而言的。根据我们的情境胜任力理论，岗位越明确则其工作情境越容易聚焦，胜任力模型的效度和精细化程度也越高。
然而在实际工作中，由于资源上的限制，我们不可能针对每一个岗位都专门构建一个胜任力模型。更多时候，我们会采取一种变通的方式，将一些工作性质比较类似的岗位组合在一起，针对某一岗位序列进行建模。
在针对岗位专业序列建模的时候，一般采取“N＋X”的方式，也就是：先行确定多个岗位专业序列的共性胜任力要素（N），然后确定各专业岗位序列的差异化胜任力要素（X）。这种建模方式及其产出的结果既能满足基于企业文化、价值观、战略要求及岗位要求形成的共性胜任力要求，又能体现不同岗位专业序列的差异化要求，可谓“统——分”结合。
由于每个企业的具体情况不同，专业序列的划分并没有严格的依据，一般只要和内部管理条线保持一致即可，划分的方式也有粗有细。比如我们给某保险公司构建的岗位序列模型就简单地划分了前台业务、后援支持两大条线，因为这就是保险公司最为核心的业务板块，也最能反映出对员工的不同能力素质要求，同时也能与该公司的内部管理模式相匹配。相反，我们给某大型通讯企业做的专业序列模型则要细化得多，在研发、销售、物流、生产、职能管理五大系列的基础上，又对具体的职能领域进行了细分，以研发为例还进一步划分了构架、测试、开发等六个不同的专业岗位族（见表1-4）。这样做虽然需要进行大量的调研工作，但由于该企业业务和人员规模非常庞大，涉及很多个业务板块，所以有必要根据职能差异对人员的胜任力要求进行较为精确的界定和区分。
因此，我们在构建专业岗位序列模型时，一项基础性的工作就是要把该企业内部业务和职能管理的构架梳理清楚，从而基于实际情况确定如何划分职能条线，以保证既能体现对员工胜任力的差异性要求，又能提高模型的应用价值以及建模工作的投入——产出效用。表1-4 某大型通讯企业研发条线职能序列模型结构
与此同时，每个企业中都有一些直接关系到组织整体绩效的关键岗位，就此类岗位而言，还是非常值得投入时间和精力进行精细化建模的。而且从企业建模实践来看，很多情况下都是从关键岗位建模切入的，比如图1-10中展示的我们专门给某电力企业配电工构建的模型。图1-10 配电工岗位胜任力模型结构
从图1-10中可以看出，岗位胜任力模型比前面介绍的全员通用模型要聚焦得多，也更能体现岗位的独特要求。比如安全意识、程序执行这样的指标很难在一般的模型中见到，却恰恰反映了配电工这样一个特殊岗位所处的工作环境对从业人员的胜任要求。（3）领导力模型
虽然有些企业也有“全员领导力”的说法，但一般情况下，领导力主要还是针对管理者而言的。关于领导力的定义很多，将其放在胜任力的框架内，简单说来就是指管理者（并不一定是职位上的）在给定的资源条件下，带领团队取得高绩效所表现出来的一系列行为特征。前面我们介绍过的美国管理协会中国职业经理人领导力模型就是一例，不过它的目标对象过于宽泛，在具体应用中还需要进一步细化。在实际操作中，领导力模型一般是根据管理层级来构建的，这样既能关注到同一层级管理者在领导力方面的共性要求，也能够体现出管理层级上的领导力差异。图1-11就是我们给国内某著名汽车企业构建的三层级管理者领导力模型。图1-11 某汽车企业管理者领导力模型结构
观察我们给出的三类模型样例，细心的读者可能会发现它们在胜任力指标上有很大差异。领导力模型更多聚焦于管理者的管理和领导行为，而专业岗位胜任力模型在指标的设定上则更偏向个体的行为特质。在图1-11给出的例子中，我们看到三层级管理者在某些指标上是共通的。比如在人际管理版块，所有的管理者都需要具备“团队建设”能力，但并不是说对他们的胜任要求是完全一样的，这种差异会在模型的行为等级要求上体现出来，这一点我们后面谈到模型的内部结构时会做详细介绍。二 胜任力模型常见结构和表现形式
根据笔者的实际经验，一个胜任力模型所包含的指标保持在7～9个比较合适，太少难免挂一漏万，太多则显得重点不够明确。当然，全员通用模型的指标个数要相对少一些。为了便于理解，我们一般会把内涵相近的指标归为一类，比如图1-11中，任务管理、人际管理和自我管理就是比较常见的一种分类形式。图1-12 常用的胜任力模型表现结构形式
几种常用的胜任力模型表现结构形式比如：
下面，我们一起看一下几个常见胜任力模型及其指标的具体界定形式：（1）某航空公司建立的管理者素质模型：表1-5 某航空公司管理者素质模型表1-6 某航空公司管理者素质模型指标解释（2）某大型国有企业党组管理干部胜任力模型（示例）：
如下图所示，素质模型结构是对优秀绩效者应当具备的各项能力素质指标集合的结构化表达。它的作用就像能力素质的“地图”，帮助我们一目了然看清一个管理者要达到高绩效应当努力的方向和重点。图1-13 某大型国有企业党组管理干部胜任力模型（示例）
该结构图以圆环方式表达，内圈指向党组管理干部的核心职能，外圈则是为圆满完成相应核心职能所需的关键能力素质。例如，定方向这个核心职能，与之相对应的是战略导向、着眼全局、科学决策三项关键能力素质。
胜任力模型中的每个指标具体结构如下：
◇ 每个能力素质指标都包含：指标定义、指标理解和指标分级行为描述三大主体部分。
◇ 指标定义是该项能力素质指标指向的核心行为特征的简洁表达。
◇ 指标理解是对该项能力素质指标定义内涵中需要强调的关键点进行着重说明。
◇ 指标分级行为描述是该项能力素质指标所指向的各种典型行为的归类与分层级描述。它源于企业绩优人员的关键事件（这些事件出现在该类岗位的各类典型活动中）的提炼、归纳、分层。
以上述胜任力模型中的“战略导向”为例，具体如下：图1-14 “战略导向”指标解释语
如上图所示，从1级到3级逐级上升，行为层级的上升代表了绩效水平表现的提高。图1-15 “战略导向”指标等级划分第二章胜任力模型构建的准备第一节 构建以应用为导向的胜任力模型
随着中国的改革开放和市场化进程，国外的管理知识和经验也被引进到国内。胜任力模型也是这样的“舶来品”。胜任力模型在中国的应用最初是在一些在华投资的外资企业中，后来一些具有前瞻性眼光和经济实力的国内企业开始效仿，在自己的企业里建立起胜任力模型。但是，这个时期国内企业构建的胜任力模型更多的是一种对国外管理模式和方式的学习与尝试，对胜任力模型应用价值的认识并不是非常清晰。随着国内企业界和学界对胜任力模型认识的深入，很多企业已经不满足于仅仅构建起胜任力模型，胜任力模型的应用也越来越受到重视，以应用为导向的胜任力模型逐渐成为国内胜任力模型构建的主流思路。以应用为导向的胜任力模型构建思路不仅将胜任力作为一种区别绩优员工与普通员工的标准，更关注如何将这一标准与企业的经营发展相结合，将其应用于与企业战略相适应的人力资源管理当中。一 什么是以应用为导向的胜任力模型？
以应用为导向的胜任力模型指的是胜任力模型的构建从企业的实际需求出发，将解决企业具体的管理问题作为展开胜任力模型构建活动的前提，构建出的胜任力模型的价值需以解决相应的企业管理问题为衡量标准。以应用为导向的胜任力模型的模型构建思路与传统的胜任力模型的建模思路不同。前者从企业亟待解决的问题出发开展模型的构建，而后者则是构建了模型再考虑模型的应用。因此，两者有着较大区别。表2-1 不同思路构建的胜任力模型对比
通过对比，可以看出以应用为导向的胜任力模型的实用性更强，与企业的实际情况结合的程度更加紧密，构建的胜任力模型更能为企业带来实际价值。二 胜任力模型的应用价值和应用范围
既然构建的胜任力模型要注重其实用性，那么就得了解胜任力模型的应用价值和应用范围，即胜任力模型可以怎么用？
胜任力模型的应用价值主要包括四个方面：
第一，帮助企业实现企业战略的落地。企业战略是指企业根据环境的变化，整合自身资源，选择合适的经营领域和产品，形成自身的核心竞争力，帮助企业在竞争中脱颖而出。企业战略制定好后，需要落实为行动才能切实发挥作用。胜任力模型采用行为的方式描述绩优员工所需具备的关键能力。在构建素质模型时，可以将企业的战略通过演绎法融入到素质模型当中，将企业的战略落实到具体的行为中，防止企业的战略沦为空中楼阁。
第二，帮助企业提炼、宣传贯彻企业文化。企业文化是在一个企业中形成的特有文化形象，包括企业的价值观、仪式、信息传递的方式等。企业文化对企业的生存发展有着重要作用，是企业的“基因”。但是，有的企业虽然切实感受到了企业文化的存在，但却不能清晰地描述或者概括自身企业文化的核心内涵；有的企业虽然将企业文化的标语挂在工作场所，却没有得到员工的认同；有的企业宣传的企业文化与企业的实际文化不相符……胜任力模型在模型构建的过程中通过各种调研，对企业文化进行研究，帮助企业对企业文化进行梳理。另外，胜任力模型将企业文化落实为一种行为标准，结合具体考核制度，引导员工行为，起到宣传贯彻企业文化的作用。
第三，帮助企业建立统一的人才标准。人才是推动企业发展的源动力之一，因此，选好和用好人才就显得特别关键。选好和用好人才的前提是“什么是人才？”即需要确定人才的标准。当企业的管理者在评价一个员工时，有时会出现这样的尴尬场景：他们会评价某个员工“表现挺好”，但是却无法说出“哪里表现得挺好”；一个管理者认为某个员工“表现挺好”，另一个管理者则认为该员工“表现平平”。这些场景的出现往往是因为企业没有建立起统一的人才标准，没有同样的“尺度”，自然无法进行有效测量和评价。胜任力模型实际上是通过行为化的方式描述了胜任岗位的榜样，通过可以观察的行为为企业评价人才提供统一标尺。
第四，通过应用胜任力模型，全面提升人力资源管理水平。胜任力模型的本身只是提供了一种标准，但是将其应用于人力资源管理的过程中，其价值就不单单是一个标准，在应用的过程中会产生大量的附加价值，从而全面提升人力资源管理的水平。比如，将胜任力模型用于员工的培训当中。胜任力模型告诉企业具有什么样行为的员工才是高绩效的，从而企业在培训中可以做到有的放矢，就这些关键行为进行培训，可以节约培训成本，提高培训效率，为企业培养更多的绩优员工，提升企业的总体绩效水平。
就胜任力模型的应用范围而言，其范围较广，可以贯穿于人力资源系统的各环节中。通过确定有效的完成工作所需的胜任能力，组织可以把员工招聘、培训与发展、绩效评估以及后备干部培养的重点集中在与组织目标和高绩效最为相关的行为和能力的提升上，从而大大提升人力资源管理效率。表2-2 胜任力模型在人力资源管理各环节中的应用
在了解了胜任力模型的应用价值和应用范围后，企业需要结合自身所需解决的管理问题，去进行胜任力模型的构建和应用，以免构建的胜任力模型成为“空中楼阁”，因缺乏针对性而无法有效落地。三 胜任力模型在实际应用中的问题
胜任力模型的使用改变了传统的人力资源管理模式，为组织带来了巨大价值。但是，在现实中，国内不少企业虽然花费大量的人力物力建立了胜任力模型，但是却没有投入使用或者使用效果不佳。造成这一现象的原因主要有三类：
第一，企业在构建胜任力模型时，并未真正做到以应用为导向。组织社会学的理论认为组织具有趋同性，其中模式机制是造成组织趋同性的原因之一。由于环境具有不确定性，组织通过对成功组织的模仿，采取与其他组织相类似的做法，从而减少自己所需承担的风险。这个理论可以对一些企业建立胜任力模型的原因进行解释。一些企业构建胜任力模型的逻辑是这样的：由于市场竞争激烈、风险大，那么企业需要增强自身的竞争力以保证生存和发展。企业的竞争力可以来自于人力资源，因此需要对人力资源进行管理和开发。人力资源的管理和开发的效果最后要体现到员工个体的绩效上，因此，要提高员工的工作绩效。不少成功的企业都通过建立胜任力模型，提高了员工的工作绩效。因此，本企业也可以构建胜任力模型试一试，看能不能解决自己的问题。这样的逻辑思路与以应用为导向的胜任力模型的构建思路是不符的，企业对自身问题的认识是非常模糊的。因此，这会导致后续的一系列问题，比如企业只是抱着试试看的心态，因而对构建模型的重视度不够，资金和人力投入不足。但是构建以应用为导向的胜任力模型对构建模型的精度要求比较高，因此，企业提供的资源不能满足构建胜任力模型所需要的资源。这导致构建的模型质量不高，不能很好地解决企业的问题。
第二，胜任力模型在构建过程中，建模的技术不到位。胜任力模型构建对模型构建者有一定的技术要求，要求模型构建者受过相关的训练。另外，因为构建胜任力模型中有大量的技术细节，所以模型构建者的经验也非常重要。模型构建者即使掌握了构建模型的基本理论，但是在实践中仍会遇到各种细节性问题，从而导致构建的模型质量不高，企业无法使用。常见的技术问题主要有：高绩效的标准确定不准，高绩效的影响因素挖掘不够，行为事件访谈法获取的信息不够客观，胜任力模型的指标表述含糊等。
第三，企业内部人力资源管理体制存在问题，模型不具备应用的基础。一些企业内的人力资源管理的各职能模块的协同性不高，而胜任力模型的应用往往需要多个职能模块相配合。比如，企业构建了全员胜任力模型，希望以此达到宣导企业文化、引导员工行为的目的。模型构建后，需要培训模块和绩效考核模块的相互配合来引导员工行为。如果培训人员根据胜任力模型对员工进行了相关培训，但在绩效考核时，对胜任力模型确立标准的考量不够，便会造成员工限于绩效标准的困惑，使得胜任力模型的使用效果不佳。另外，一些国有企业受到政策性的干预较多，部分职业和岗位的准入需要政府的审批，干部的提拔也受到政府规定的程序和政策影响，这也可能会对胜任力模型产生较大影响。
以应用为导向的胜任力模型能够为企业带来巨大的价值，包括帮助企业实现企业战略的落地，提炼、宣传贯彻企业文化，建立统一的人才标准，全面提升人力资源管理水平等。但是，胜任力模型的构建和应用并非易事，不少企业在构建了胜任力模型后不能使其很好的落地，这主要由于企业在构建胜任力模式时，并未真正做到以应用为导向——建模的技术不到位、企业内部人力资源管理体制存在问题、模型不具备应用的基础——所致。这些问题中，前两个问题的产生部分是由于企业构建胜任力模型的前期准备不充分所致，因此可以通过制定制度合理的胜任力模型方案来预防这类问题的发生，减少这类问题带来的影响。所以，我们在构建胜任力模型前的重要准备工作就是制定胜任力模型构建的方案。第二节 制定胜任力模型构建的方案
项目方案是对项目的总体性规划，是整个项目的指导性文件。一般而言，项目方案首先需要对项目的需求进行阐述，即回答“为什么做这个项目”的问题；其次，项目方案需要对项目的思路、方法、操作流程等进行说明，即回答“怎么做这个项目”的问题；再次，项目方案需要对项目的最终成果进行明确，即回答“项目做成什么样”的问题。当然，不同项目方案的具体结构不同，这需要根据项目的实际情况进行灵活安排。项目方案的制定一定要严谨科学，前期要做充分的调研和准备，以保证整个项目的质量。
以应用为导向的胜任力模型，其根本还是要应用于实践，因此，项目方案的出发点是企业的需求，其他活动都围绕此展开。为了使项目活动能够紧密围绕需求展开，在构建以应用为导向的胜任力模型时，可以通过以下5个方面的问题来帮助我们理清思路：1．构建胜任力模型的目标 ——企业为什么要构建胜任力模型？2．构建胜任力模型的对象——企业针对什么人群构建胜任力模型？3．构建胜任力模型的实施目标——企业构建胜任力模型的预期结果是什么？4．构建胜任力模型的计划——企业构建胜任力模型具体的实施步骤和行动是什么？5．效的标准——企业中哪些员工是符合高绩效标准的？一 企业构建胜任力模型的目标
在上述5个问题当中，第一问题——企业构建胜任力模型的目标——是构建以应用为导向的胜任力模型的根本出发点，整个模型的构建活动都是围绕这一根本点展开的。“企业为什么要构建胜任力模型？”尽管胜任力模型的应用价值高、应用范围广泛，但只有和企业的实际情况紧密结合时，才能发挥应有的作用。因此，在构建胜任力模型前必须要确定该模型的应用价值。这需要结合企业的规模、发展阶段和目前企业在人力资源管理过程当中遇到的问题具体分析。例如，国内某知名钢铁企业构建了胜任力模型，用于后备人才的选拔和培养。其目的是为企业业务向上、下游产业拓展储备大量的人才，帮助企业实现由“精品战略”向“精品＋规模战略”提供有力的人才保证。
另外，明确构建胜任力模型的目标一方面有助于构建胜任力模型的项目获得持续不断的支持；另一方面，可以使得所有参与者的工作焦点更为集中，从而保证项目的顺利进行。二 企业构建胜任力模型的对象
在确定了企业构建胜任力模型的目标后，则需要围绕这一目标考虑到底对哪些工作、职能或者事业部进行改进，从而确定构建胜任力模型的对象。胜任力模型根据对象可分为三大类，分别是全员核心胜任力模型、领导力模型和专业能力模型。全员核心胜任力是指公司全体员工所需要的观念特征，包含企业所期望的员工品性特征、反映企业和组织的价值和文化。领导力反映了行业或组织的知识以及履行不同职能所必须具备的综合管理能力。专业能力是履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品、服务、流程和技术应用等专业的知识和技能，如销售、市场、财务、人力资源管理等。构建胜任力模型的对象的确定需要根据目标来确定。比如，企业在宣传贯彻企业文化时，常会选择全员通用胜任力模型；在企业战略落地时，常会选择领导力模型；在培养企业的关键岗位上的核心人才时，常会选择专业能力模型。图2-1 三种建模方式三 企业构建胜任力模型的实施目标
确定企业构建胜任力模型的实施目标实际上是对构建模型的结果进行预期，并告诉我们该如何判断是否已经取得了这些成果。一个好的构建模型的实施目标应具备以下的特点：首先，它必须是清晰、具体、明确的，它应当说明时间、对象和效果等信息；其次，它是现实可行的，标准的设定要符合企业的实际情况和构建模型的目标；再次，它是可以被衡量的。表2-3 某保险金融类企业构建胜任力模型的实施目标四 企业构建胜任力模型的计划
在确定了项目的目标和范围后，一般要按照项目管理的思路对执行过程中的各个环节进行细致规划，即在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。这需要制定出详细的项目计划。计划是通过文字和指标等形式确定在未来一段时期内工作的内容、方式方法和时间安排的管理，是控制工作量、评估项目进展和项目相关人员沟通的主要工具。不同类型项目的项目计划不同。就构建胜任力模型的项目而言，模型的构建模式主要有两类。第一类是“从零开始”的传统模式，这种方式需要通过归纳法及演绎法来收集、分析企业内部高绩效员工的行为案例，精细加工汇编，为企业量身定做，形成符合企业特色的胜任力模型成果。该种建模方式适用于企业内的任何工作、职能或者角色，且具有较高的针对性和企业自身特色，在后期的人力资源管理过程中的衍生价值更大，但是由于它的资料收集及分析过程较为复杂，因此较为浪费人力、物力。第二类模式是在已有模型的基础上进行改造和调整的简易模式，这种模式以经过验证的胜任力模型为基础，通过对企业的了解，在原有模型的基础上进行修改和完善。这种方式由于节省了大量的人力、物力和时间，因此效率高、成本低，但由于没有经过实际数据的收集、分析和论证，使得模型成果的针对性及组织特色不够鲜明，后期所衍生的使用价值不如第一种建模方式高。
由于第一类构建模型的模式所需的技术更为复杂，构建的模型的衍生价值更大，本书主要对第一类构建模型的模式进行介绍。该种建模方式的项目执行总体可以分为三个阶段，分别是：模型分析、初稿研讨、校验定稿。图2-2 建模项目执行流程
在模型分析阶段，项目组的主要工作是通过行为事件访谈、焦点小组讨论、高层访谈、战略文化演绎等方法，调研确定目标岗位的工作内容、岗位职责、工作要求和高绩效的行为事件；在初稿研讨阶段，主要是针对前期收集的数据及资料进行汇总整理，编撰具体指标内涵及行为案例，从而形成过渡模型；在校验定稿阶段，主要是通过专家研讨、预测效度调研（将胜任力转换成为360度反馈的调研问卷），确定最终模型结构及内容。
项目计划最终可以以列表的形式呈现出来，清晰明了且方便查看项目的进度。一般而言，项目计划列表的内容主要包括工作的具体步骤、每项工作的责任人、时间安排、工作产出等。
另外，制定计划的过程也是对项目的流程进行梳理的过程，可以对项目执行过程中潜在的问题和风险进行预判，以便提前做出应对准备。因此，除了工作计划列表外，为了保证项目的顺利进行，还需做
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