作者：朱书堂
出版社：知识产权出版社
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治之道：穿越时空的管理智慧试读：
前言
习近平在中共中央政治局第十八次集体学习时强调：“历史是人民创造的，文明也是人民创造的。对绵延五千多年的中华文明，我们应该多一份尊重，多一份思考。对古代的成功经验，我们要本着择其善者而从之、其不善者而去之的科学态度，牢记历史经验、牢记历史教训、牢记历史警示，为推进国家治理体系和治理能力现代化提供有益借鉴。”
中华民族是人类历史上文明发达最早的民族群体之一，治理能力和管理智慧最早达到人类社会新高度。早在四千多年前，华夏先祖就已经掌握了日月星辰运行、四季变换规律等天文知识。我国上古文献《尚书》记载：尧舜时代就设置了专职技术人员，负责掌管天文历法（“乃命羲和，钦若昊天，历象日月星辰，敬授民时”）；已经能够精确推算自然年的周期（“期三百有六旬有六日，以闰月定四时，成岁”），用于指导和管理华夏部落群体的农业生产；统一国家标准（“协时月正日，同律度量衡”），便于在广大区域内实施行政管理；大禹带领华夏各部落共同治理洪水，把天下分为九州，根据土地肥瘠情况规定贡赋（“别九州，随山浚川，任土作贡”）。深厚的天文、气象和地理知识积淀，使华夏民族成为农业最为发达的族群。在手工业领域，三千多年前的商代就已经掌握了高超的青铜冶炼和铸造技术，庞大的技工团队，分工协作，创造出众多精美绝伦的艺术品。所有这些文明成就，都离不开高超的治理能力和管理智慧。
春秋战国五百年里，华夏民族拥有过一段知识爆发、人性张扬、文明魅力四射的辉煌历史。在诸侯争霸、列国逞强的那个时代，知识和智慧成为“热销资源”，策士们“所在国重，所去国轻”。诸子各展才华、自创学说，百花齐放、百家争鸣，在大辩和大争中，初步构建了华夏文化知识体系，扎下了中华文明的根基。先哲们创造的博大文化，积累了从远古时代沉淀下来并得以凝练的智慧——包括管理智慧。这些智慧，穿越数千年时空，至今仍然闪耀着灿烂的光芒！以此为基础的形成的文化典籍，是我们取之不尽、用之不竭的宝藏。
然而，十七世纪中叶发生在地球东方的朝代更替，使一些落后于时代的思想主导了中华民族的发展方向。而此时，远在万里之外的欧洲一隅，工业革命正悄然兴起，生产规模、技术水平和质量效益等都有了质的飞跃。经过满清两百多年的闭关锁国和思想文化禁锢，中华文明的发展与世界主流渐行渐远，经济、文化、技术全面落后，最终陷入被动挨打的百年浩劫。
中华民族仁人志士们经过一个半世纪坚持不懈的民族解放斗争和国家建设，奋力追赶西方现代文明，努力学习舶来知识体系：从自然科学到社会科学，从医学到管理学。当我们终于跨越了农业文明、迈进工业文明门槛时，蓦然发现：第三次工业革命已悄然而至，西方发达国家正在进入信息化时代。这个时代以知识和智力为特质，国家的影响力、企业的核心竞争力，已经不再主要取决于对物质资源的占有和运用，智力资源的拥有和配置效率将成为决定性要素。知识的创造、传播和运用日益成为经济活动与社会发展的重要内容。
我国经历了三十多年的改革开放，在经济、政治、文化等各领域都取得了巨大成就，但在物质资源消耗、环境污染和社会矛盾等方面也出现了这样那样的问题。如何转变发展方式、实现社会与自然和谐发展？如何把中华民族物质文化、精神状态和文明水平推进到一个新的高度？党和国家审时度势，提出“创新、协调、绿色、开放、共享”发展理念，把创新作为引领发展的第一动力，摆在国家发展全局的核心位置。贯彻落实创新驱动发展战略，需要实施全方位创新：技术创新、体制机制创新、商业模式创新、管理创新。
中华文明的底蕴从来都不缺创新智慧。三千六百年前商朝开国之君商汤，在沐浴用的青铜盘上铭文：“苟日新，日日新，又日新。”时刻惕厉自己“涤旧生新”。《诗经》“大雅”赞美周文王“周虽旧邦，其命维新”，周国虽然是个几百年的老邦国，但传到周文王，却能够“革旧鼎新”。今天的管理者，徜佯于博大精深经典宝藏中，遨游于中华文明知识海洋里，可以尽情地撷取创新思想和管理智慧，更应以创新发展为己任，勇当创新发展的“弄潮儿”。
美国著名管理学家德鲁克在其管理学经典著作《管理：使命，责任，实务》一书中提出：“如果管理不能使一个国家或一个民族的特殊文化遗产发挥作用，那么社会和经济发展也就不可能实现。”
过去三十多年，我们在管理领域有时习惯于“拿来主义”，引进了几乎整个体系的西方管理理论，而对我国传统文化和经典中的管理智慧发掘和应用远远不够。不可否认，西方管理理论对我国经济社会发展起到了促进作用。但是，管理的核心是“人”，要通过“人”来发挥作用；管理理论、方法、措施如果不能和“人”所在的社会文化紧密结合起来，那也只不过是华丽的摆设而已。一百多年前的“洋务运动”，旧时代官僚们尚且提出“中学为体，西学为用”的指导思想，二十一世纪的管理者们，更应该将西方现代管理理论与我国传统管理智慧有机地结合起来，用以指导经济活动和社会发展各领域的管理实践。
本书选取管理学中三个最活跃的管理领域：团队管理，沟通管理，风险管理，立足我国管理前沿最新实践，以现代管理知识体系为纲，融汇我国古代管理智慧，将西方现代管理理论与我国传统管理智慧有机地结合起来，形成三个相对完整的部分。本书目的不是提供管理者“操作手册”，而是提供可资汲取的营养、可供借鉴的智慧。
本书由以下既相互独立又相互联系的三篇构成：
第一篇，《“师克在和”与团队管理》。团队管理是组织成功的基础，是实现目标不可或缺的管理措施，更是管理者必备的能力之一。本篇以“师克在和”历史典故开篇，结合古今中外众多经典案例，阐述团队管理精髓和要义。第一章《团队管理模式及其优势》介绍团队的起源、特征、优势及适用范围。第二章《团队管理的精髓》阐述团队构成的多样性、团队成员的互补性、团队运行的平衡性及团队文化的影响力。第三章《构建优秀团队》包括如何确定团队目标，组建适用的团队，致力建设团队，建立有效的管理机制。第四章《打造高绩效团队》从领导力、领导者的品德、管理措施及管理艺术等方面，阐述如何打造高绩效团队。第五章《团队管理问题探讨与案例分析》探讨可能问题，分析经典案例。
第二篇，《“郢书燕说”与沟通管理》。沟通是人类的一项基本需要和技能，是实现社会、组织机构及团队良善治理的关键途径。沟通是现代管理的核心与本质，管理的四大职能：计划、组织、领导、控制，每一项都必须通过有效沟通来实现。有效沟通是组织和团队凝心聚力、激发创新精神的有力工具。本篇以“郢书燕说”历史典故开篇，结合古今中外众多经典案例，阐述沟通的功能和过程、目的和方法、原则和技能；分析可能存在的问题和障碍，帮助读者提高沟通的有效性。第一章《沟通的基本功能和方式》介绍沟通的功能、作用和常用方式。第二章《沟通的基本过程和模式》介绍沟通的过程和常见的沟通模式及现代组织的沟通渠道。第三章《沟通的基本原则和技能》阐述沟通的基本原则，有效沟通需要的基本能力和技能。第四章《剖析可能问题，消除沟通障碍》分析可能存在的问题和障碍，阐述如何提高沟通的有效性。第五章《借鉴古人智慧，熟谙沟通艺术》撷取精彩沟通故事，结合古代沟通理论，剖析成功案例。
第三篇，《“曲突徙薪”与风险管理》。风险客观存在，相伴人类社会的所有活动，不以人的主观意志为转移。能否正确认知并成功管理风险，决定个人生活质量及财富消长、组织事业成败、政治团体兴衰，乃至国家民族的存亡命运。在经济全球化浪潮中，个人和组织面临的环境日趋复杂。管理者必须具备风险意识，掌握风险管理的知识和技能，驾驭风险，避害趋利，保护财富，创造价值。本篇以“曲突徙薪”历史典故开篇，借鉴我国古代经典精华，探讨风险认知和管理的智慧。第一章《人类对风险的认知和管控》介绍人类的风险认知历史。第二章《现代风险管理过程和方法》介绍现代风险管理发展历程，风险管理的过程及常用技术方法。第三章《有效实施组织的风险管理》阐述组织风险管理的动因、风险管理框架和企业全面风险管理及实施案例。第四章《风险认知和管理问题探析》探讨风险认知和管理中常见问题。第五章《借鉴古人智慧，成功管控风险》分析几位历史人物风险管理故事，总结风险管理的三种境界。
后续正在撰写的其它管理领域，完稿后将另行组织出版。
作者有机会在华东理工大学、清华大学、香港大学、荷兰代尔夫特大学、美国麻省理工学院斯隆管理学院、浙江大学管理学院等接受教育和培训，在清华大学、国家核电技术公司、国家电力投资集团公司等参与科技创新管理工作。在上述单位不仅学到了知识、拓宽了视野，也逐步加深了对管理工作本质的认识。正是上述经历使作者拥有了深厚的科学理论基础和教学研究经验、丰富的管理理论基础和管理实践经验。在此，谨向我学习和工作过的上述单位，传授给我知识的老师们，一起切磋的同学们、同事们、朋友们致以衷心的感谢！也感谢知识产权出版社的编辑们为本书付出的心血，正是由于你们卓越的见识、深厚的学识、严谨的态度，本书才有机会与读者见面。
本书所引资料已尽可能注明出处。鉴于客观原因，如有个别资料引用时没有找到出处，首先向被引用者表达诚挚的歉意，烦请您联系责编说明，我们承诺在重印时补充注释。朱书堂2016年8月1日第一篇“师克在和”与团队管理导言
现代社会主要构成形态是各类组织。组织中管理者的职责是：通过组织、协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。这决定了管理者不能单打独斗，必须依靠众人的力量。
为了提高运行效率，组织架构趋于扁平化；分工越来越细，专业化程度越来越高，多数工作需要协作完成。团队工作模式应运而生，已经成为组织的有机组成部分，发挥着越来越重要的作用。据统计，约80%的《财富》500强企业采用团队工作模式，一半以上的员工在团队中工作。团队管理已经成为组织成功的基础，是实现目标不可或缺的管理措施，更是管理者必备的能力之一。
实施团队管理，管理者必须清楚团队的特征与优势，认知并理解团队管理的精髓，明确团队目标并根据目标确定适用的团队类型，根据需要组建（或重建）团队。管理者有责任发挥领导作用，将团队成员凝聚在一起；还要善用领导艺术，调动每个人的积极性和创造性，更好地实现团队目标和个人发展目标；预防和解决可能遇到的问题。
中华文明经典宝库中，积累了从远古时代沉淀下来并得以凝练的管理智慧——包括团队管理智慧，这些智慧穿越数千年时空，至今仍然闪耀着灿烂光芒。这是我们取之不尽、用之不竭的宝藏。据《春秋左氏传》“桓公十一年”记载：公元前701年楚国与郧国在“蒲骚”作战前，楚国大夫斗廉向军队主帅（莫敖）屈瑕阐述了军队战斗力的决定性因素“师克在和”。
莫敖曰：“盍请济师于王？”对曰：“师克在和，不在众。商、周之不敌，君之所闻也。成军以出，又何济焉？”
斗廉提出的“师克在和”理念，成为我国古代统军将帅们凝聚军队战斗力的信条，对今天的团队管理仍然具有借鉴意义。
本篇结合古今中外众多经典案例，阐述团队管理精髓和要义。第一章《团队管理模式及其优势》介绍团队的起源、特征、优势及适用范围。第二章《团队管理的精髓》阐述团队构成的多样性、团队成员的互补性、团队运行的平衡性及团队文化的影响力。第三章《构建优秀团队》包括如何确定团队目标，组建适用的团队，致力建设团队，建立有效的管理机制。第四章《打造高绩效团队》从领导力、领导者的品德、管理措施及管理艺术等方面，阐述如何打造高绩效团队。第五章《团队管理问题探讨与案例分析》探讨可能问题，分析经典案例。第一章团队管理模式及其优势
作为一位管理者，当你面对一项仅靠个人的力量无法在限定的时间内按照规定质量完成的任务时，你该怎么办？这时候，你脑海里就会闪现“依靠团队力量”。
那么，什么是团队？团队有哪些特征？与传统管理模式相比，团队管理有哪些优势？团队管理适用于哪些领域？
本章将重点阐述这些问题。□ 团队协作，人类智慧结晶
团队协作精神是人类智慧的结晶。团队形态的活动模式几乎与人类社会形成的历史一样古老，是人类创造的精神财富。我国最早的史书之一《国语》“周语下”提出“众志成城”“众口铄金”，就是赞颂团队的力量。
且民所曹好，鲜其不济也。其所曹恶，鲜其不废也。故谚曰：“众志成城，众口铄金。”
人类的团队协作精神经历了漫长的历史演化过程。■ 狩猎采集团队
人类在原始狩猎与采集的旧石器时代就广泛地以团队形态开展活动。狩猎者和食物采集者通常成群地自发结合成“团队”，应对自然灾害和大型动物袭击等不可预测的事件，成员大约20人至50人。
原始人的狩猎和采集团队还比较初级。以团队为主要形态的社会组织的实质是协作，家庭和部落都是相互协作的团队；人们为了生存这个共同目标而进行艰苦奋斗；在团队的集体活动中，自然涌现出体力和智力优于常人的团队核心人物。■ 农耕文明团队
随着人类文明从狩猎采集发展到农耕阶段，劳动生产率有了很大提高，劳动协作的团队缩小到以家庭为单位。
每个家庭，基本上可以独立开展农业生产活动并存在和发展。家庭有着权威的团队领导——家长；有着明确的分工，多数情况下每位家庭成员会承担多种任务；成员之间很自然地协作；团队目标很明确，尽可能多地获得收成，以便在缴纳赋税后可以过上较为丰裕的生活。
在农耕文明的中早期阶段，就已经孕育出了需要一定程度分工合作的手工业。我国三千多年前的商周时期，社会就已经分化出了“工”这个特殊阶层，主要是为统治阶级服务。复杂而精美的青铜器、贵族们出行和征战用的车辆，都需要一定规模的团队共同协作。战国晚期的秦国，建立了组织程度和专业化水平相当高的手工业体系，用以支持其持续数十年的统一战争。大规模的兵器制造，需要分工协作的团队来实现目标。
关于三千年前我国手工业的组织体制及有关工艺，经典文献《周礼》“冬官·考工记”中有较为详细的记述。
农耕文明中农业耕作和手工业团队模式持续了数千年，直到近代工业文明出现之后，才逐渐退出历史舞台。■ 工业文明团队
肇始于工业革命的近现代工业，规模和技术水平都有了质的飞跃，使得个体匠人生产模式在绝大多数领域遭到了无情淘汰。制造业机械化催生了组织体系的工厂制，复杂工序和批量化生产，要求一定数量的工人按照工作逻辑组成班组，并以班组为单位进行绩效考核。一个班组就是一个团队，具有共同的绩效目标，成员之间互相协作，由班组长负责领导和管理。
二十世纪早期，福特公司率先掀起了以制造业自动化为标志的第二次工业革命。流水生产线使得大规模生产成为制造业的主导生产组织方式，每条流水线都是一个互相协作的团队。
自20世纪70年代起，以美国为首的西方发达国家萌生以“劳动者知识化”“生产智能化”为标志的第三次工业革命，再次孕育生产组织方式变革，团队组织形态变得越来越重要。■ 现代管理团队
尽管人类以团队形态开展活动的历史悠久，但从现代管理学意义上对团队进行理论化，并将其运用于组织管理实践中，却是近半个世纪的事情。从20世纪60年代起，为了适应新技术的快速发展并提高管理效率，宝洁公司、通用汽车公司、商用机器公司（IBM）、波音公司等一批美国公司开始管理模式探索。
宝洁公司在1960年代最早开始团队管理实践，并取得了巨大成功。为了保持竞争优势，宝洁公司甚至把团队工作的组织管理模式视为其商业秘密，采取各种措施加以保护。美国通用汽车公司紧随其后，探索和制订了一系列团队管理方案，在公司内部大范围推动团队管理模式，极大地提升了竞争力。IBM公司为了开发360系统，组织了一个“特别任务工作组”，成员来自于不同部门，不同技能的人互相协作，成功地完成了360系统开发目标。波音公司在其客机研制过程中，组建了由生产、计划、质量、加工、工程设计、信息系统等职能部门人员组成的团队，极大地缩短了研制周期、降低了研制成本。
随后的20～30年里，很多世界一流的大公司都开始学习和实践团队管理；20世纪80年代，在所有重要的汽车公司中得以普及，成功协调和完成了一些特别复杂的汽车开发项目。美国约有80%的公司在不同程度地实施团队管理。□ 团队理论，融汇实践特征
管理领域每一次新理论的出现，都是基于长期的社会实践。大规模团队实践蕴育了现代团队理论。■ 从管理实践到团队理论
现代团队理论融汇了管理学多个领域大量研究和实践成果，主要是人际关系学、个体行为学和团体行为学领域。
在人际关系学领域，支持团队理论的是哈佛大学梅奥教授在20世纪20～30年代组织的“霍桑实验”；在个体行为学领域，支持团队理论的是马斯洛的需求层次理论：人的需求是有层次性的，可以针对不同需要实施相应的激励措施；在群体行为学领域，支持团队理论的是勒温的“群体动力论”：群体所处的状态不是静止的，个体之间处于相互作用、相互适应的过程。群体动力来自于行为的一致性，表现为群体成员有着共同的目标、观点、思想认识、兴趣、爱好等。群体动力影响群体成员及群体自身的行为效果。
团队管理代表着一种全新的管理模式，工作方式方法产生了根本变化。团队管理的价值在长期实践中得到验证，逐步成为管理学研究的焦点。专家学者们将实践升华为理论，于是，管理学发展出一个新的领域——“团队管理”。《财富》杂志甚至在1990年5月刊把团队管理作为其封面故事。
在众多研究和实践的基础上，学者们提出了团队概念：
团队是由来自不同部门的具有互补技能的个人，为了实现某项阶段性目标而组成的一种管理模式。团队中所有人承诺遵守规范并愿意共担责任。
目前，团队管理广泛存在于各类组织机构中，越来越成为现代组织机构的主流管理模式，发挥着越来越重要的作用。
团队之于组织，就像生物体的有机器官：不同的器官各自发挥其特定作用，共同实现生物体的功能。有些团队就像神经系统，指挥和控制组织的运作；有些团队就像肌体，执行神经系统传递的命令，完成组织的某项动作；有些团队就像生物体的造血器官，为组织源源不断地输送有生力量。■ 团队关键属性
以团队形态开展工作并实施管理，具有一些关键属性，包括：“共同目标”“技能互补”“共担责任”等。☆ 共同目标
什么是目标？美国管理学大师德鲁克在其管理学经典著作《管理：使命，责任，实务》书中提出：
目标不是命运，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不能决定未来，而是为了创造未来而配置组织资源和能量的手段。
共同目标是团队的奋斗方向，是团队存在的核心特征。
团队组织者和领导者的使命之一，就是为团队提出一个团队成员愿意为之奋斗的共同目标。毛泽东1944年在张思德同志追悼会上发表了《为人民服务》的著名演说：“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了。我们还要和全国大多数人民走这一条路。我们今天已经领导着有九千一百万人口的根据地，但是还不够，还要更大些，才能取得全民族的解放。我们的同志在困难的时候，要看到成绩，要看到光明，要提高我们的勇气。中国人民正在受难，我们有责任解救他们，我们要努力奋斗。”
毛泽东用通俗易懂的语言，阐明了中国共产党这个“大团队”在那个时期的使命与目标，起到了凝心聚力的作用。☆ 技能互补
团队需要的不是具有相同技能的人，而是技能互补的人。具有不同类型技能的成员之间是协作关系。这种协作关系是在工作过程中自发形成的，目的是为了更好地实现团队目标。
通常，一个团队需要以下三种具有不同类型技能的成员：
第一，具有技术专长的人；
第二，具有解决问题的技能和制定决策能力的人；
第三，具有善于处理人际关系技能的人。
关于技能互补，《吕氏春秋》“慎大览·不广”篇讲了一则动物之间取长补短、协作共存的有趣故事：
北方有兽，名曰蹶，鼠前而兔后，趋则跲，走则颠，常为蛩蛩距虚取甘草以与之。蹶有患害也，蛩蛩距虚必负而走。此以其所能，托其所不能。“蹶”前腿像鼠而短，后腿像兔而长，快走时前后脚相绊，跑起来会自己跌倒。而“蛩蛩距虚”（见《山海经》“海外北经”），善于奔跑而不善于取食。蹶平时总是采集甜美的草送给“蛩蛩距虚”，遇到危险时，“蛩蛩距虚”就背着蹶逃走。
多数中国人熟知的三国故事里，刘备、关羽、张飞、赵云就是技能互补型团队，后来又吸纳了足智多谋的诸葛亮，推动事业迅猛发展，很快实现了建立割据政权的阶段性目标。☆ 共担责任
所谓“共担责任”，是指团队成员要对团队成功承担责任。正是团队的共同目标决定了所有团队成员必须共担责任。“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”不是团队模式；共担责任要求所有成员自觉考虑团队的整体责任并积极为之做出贡献。
明朝开国军师、民间传为神奇人物的刘基（刘伯温）在其《郁离子》“豺智”篇中讲了一则群豺猎取老虎的故事。
故豺之力，非虎敌也，而独见焉则避。及其朋之来也，则相与犄角之。尽虎之力得一豺焉，未暇顾其后也，而犄之者至矣。虎虽猛，其奚以当之？
俗语云“饿虎难敌群狼”。群豺之所以能够战胜体型大得多的老虎，靠的就是互相协作。我国华为公司创始人任正非，在经营管理中倡导“狼性精神”，深谙刘伯温用兵之道。
共担责任还要靠团队规范和规章制度。俗语云：“没有规矩无以成方圆”，团队没有规范就会出现混乱。
我国经典文献《周易》“师”卦的初六爻辞是“师出以律，否臧凶”，告诉我们：军队要有纪律约束，失去纪律约束，无论是胜利还是失败，都是凶险的。
中国共产党领导的中国工农红军，在成立之初还特别弱小之时，毛泽东就为其制定了“三大纪律，八项注意”。这支队伍在铁的纪律约束下，在中国共产党的正确领导和毛泽东的英明指挥下，由弱到强，不断发展壮大。■ 团队的组织要素
团队是由人组成的，是一个充满生机的有机体。这个有机体由一系列组织要素构成，主要包括：团队目标（Purpose）、团队定位（Position）、团队人员（People）、团队权限（Power）、团队计划（Plan）。通常称为“5P”模型。这五个要素以目标为核心，其他要素都是为了实现团队目标。☆ 团队目标
确立团队目标之目的，是让团队中的每个人以及利益相关方都清晰地知道团队要向何处去，通过相互协作，高效地完成组织赋予的任务，同时达成组织的意图和个人发展目标。
团队目标必须服务于组织目标，才能赢得组织支持，争取所需资源。组织在设立团队时，就应明确团队目标。☆ 团队定位
涉及团队在组织中的定位和个体在团队中的定位：
第一，团队在组织中的定位。团队对谁负责？在组织中处于什么位置？由谁选择团队组成人员？采取什么措施激励团队成员？只有找准了在组织中的位置，才能做出其应有的贡献。
第二，个体在团队中的定位。我是谁？我在团队中扮演什么角色？我的职责是什么？团体的成功离不开每一位成员发挥作用，个人作用发挥的好坏直接影响团队目标的实现。☆ 团队成员
人是生产力第一要素，是构成团队最核心的力量。团队目标通过成员合适的角色分工得以具体实现。
只有选择技能互相补充、具有合作精神的合适的团队成员，才能凝结成团队整体力量，最终实现团队目标。☆ 团队权限
所谓权限，就是组织赋予团队的任务和与任务匹配的权力。团队权限涉及以下三个方面内容。
第一，团队在组织中拥有的决策权限。比如：在财务、人事、信息等领域有什么样的决定权？
第二，由组织决定的一些约束。比如：团队的规模，成员数量，组织对于团队的授权，组织给团队规定的业务类型。
第三，团队内部不同角色的权限，尤其是团队领导的权限。☆ 组织计划
团队计划包含两方面内容。
第一，团队的组织计划。涉及团队的人数，团队成员的职责和权限，团队的领导模式及领导者职责和权限的界定，团队会议模式；预期每位成员投入的时间和精力。
第二，实现团队目标的工作计划。团队目标的实现需要具体的行动方案和工作程序，把行动方案和工作程序编制成相应的工作计划，按计划推进并进行适当的领导和控制。□ 团队管理，凸显竞争优势
社会上有一句流行语：“组织的竞争是人才的竞争”。这种观念通常被认为是正确的，但深入分析发现，并不完全正确。
为什么说这种观念是正确的？因为这种观念“原则上”是正确的，放之四海而皆准：任何一个组织都离不开优秀人才。然而，在专业分工越来越细、竞争越来越激烈的环境中，仅凭优秀员工个人能力的模式已经成为过去时。
拥有人才并不代表核心竞争力。只有把人才组织成团队，实施适当管理，充分发挥团队作用，才能形成核心竞争力。■“人才”不等于竞争力
设想一下：由众多明星演员组成一个剧团，每位演员都很出色，但演员们不能按照角色分工互相配合与协作，而是各自按照自己的风格行事。很难想象这样的演出会有好效果。
美国每年都要举行职业篮球比赛。赛事结束后，总有好事者从各胜出队挑选优胜球员，组成一支“梦之队”进行轮回表演赛。统计表明，这样的“梦之队”表演赛败多胜少。原因可能有多个方面，但其中最重要的原因就是：“梦之队”只能算是一个明星大杂烩，而不是一个真正意义的团队。球员来自于不同的球队，各有自己的风格和目的，互相不熟悉，所以也谈不上协作与配合，彼此之间也不需要共担什么责任。
管理工作也是一样的道理。一个团队，即便每一位成员能力都很强，但如果各行其是、不能互相协作，那就和上述明星大杂烩球队一样，没有共同目标，也不可能共担责任。
我国历史上不乏拥有优秀人才却不能很好发挥作用的团队。东汉末年的袁绍集团人才济济，在林立的军阀集团中，以文臣武将个人才能而论，不亚于任何其它集团。但该集团领导袁绍缺乏将其优秀人才整合为一个高效团队的能力，成员各行其是，甚至互相倾轧。袁绍本人优柔寡断、外宽内忌、刚愎自用，在官渡之战中，不能采纳正确意见而被曹操集团打败；失败后不仅不吸取教训，反而杀掉了与其意见不合、但观点正确的谋士田丰。袁绍集团最终在很短时间内被曹操集团消灭。这是一个典型的优秀的个体未能组成优秀团队的案例。裴松之在《三国志》“袁绍传”评注中提出：“观田丰、沮授之谋，虽良、平何以过之？故君贵审才，臣尚量主；君用忠良，则伯王之业隆；臣奉暗后，则覆亡之祸至；存亡荣辱，常必由兹！”■ 高效团队的竞争优势
在竞争日趋激烈的经济全球化时代，组织中人才固然重要，由多种技能的人才构成的高效团队才是组织真正的核心竞争力！仅重视个人能力，而不能构建高效团队、培育协作精神，这个组织的生命力就会逐渐枯竭。
很多组织经常说：调动员工的积极性，充分发挥其潜能，让员工众志成城，为组织创造高绩效。但如何才能做到？在组织中打造一批协作团队，才是实现组织目标的可靠保障。
英国学者霍尔姆斯和李奇将团队管理的优势归纳为：
◇ 互相协作。
◇ 效率提高。
◇ 使命感强。
◇ 技能与技术的使用更充分。
◇ 决策更合理。
◇ 适应性强。
◇ 整体协调性强。
任何一个组织要想在竞争激烈的现代社会经济环境中生存下去并获得发展，靠的必然是组织内部的团队力量。
美国微软公司创始人比尔·盖茨就认为：“微软的成功，并非某个人的成功，而是我们团队合作的成功。”
马云的阿里巴巴18人团队，在创业时期无论遇到任何困难，始终没有放弃对团队的信心，没有一个人从阿里巴巴流失。正是这种团队精神，造就了阿里巴巴成为美国纽约股票交易所市值仅次于谷歌的第二大互联网公司。□ 团队应用，适于多个领域
如果工作任务需要多种不同技能及过去的经验，并需要快速做出决策，采用团队的管理形态将会取得更好的效果。
团队规模的局限性决定了这一组织形态的适用范围。实践表明，以下工作领域适合采用团队管理模式。■ 高层管理工作
高层管理工作的特点是：经常重复出现，却很少有连续性；要求具有多种能力及多种人格气质：思考型气质，行动型气质，善于与人相处气质，代表型气质。这些气质几乎不可能同时集中在一两个人身上，所以，高层管理工作必然要求由一个团队来共同承担并协作完成。
德鲁克认为，团队管理模式可能是唯一适用于高层管理的组织原则。■ 创新活动管理
当今世界处于快速变革与创新过程中。创新不仅限于科技创新，还包括管理创新、商业模式创新、体制机制创新。对创新进行有效管理，日益成为组织管理的挑战。与传统管理模式相比，创新管理具有不同的管理目标及衡量标准，需要更大的自主性和更多的灵活性，应该优先采用团队管理模式。
组织的创新活动，初始阶段都带有尝试性，通常不会直接应用于整个组织，而是将创新在小范围内应用，积累经验并控制可能的风险，取得成功后再向整个组织推广。团队管理模式是新思想、新模式、新方案的理想试验载体。
创新团队管理中，突出的是科技创新团队的管理。这是由学科带头人和技术骨干及科研人员组成的一种有效的科技创新组织形式，传统的组织管理模式无法适应快速发展的创新环境，只能采用团队管理形态。团队管理在科技进步中发挥着越来越重要的作用。
中国商飞公司上海飞机设计研究院“千人计划”特聘专家丁伟对科技创新工作中团队管理重要性有着深刻的感悟。“一个团队的每个人都很聪明，但不一定能把事情做好。因为需要一个良好的系统，包括数据、技术、设备管理等，这些比技术攻关难。”■ 知识型组织
我们生活的时代已经成为知识时代，知识时代的特征之一就是社会的各类组织已经或者正在快速转化为知识型组织。
知识型组织的主要管理任务，是根据组织的发展规划和战略目标，对知识资源进行统一管理，更强调基于创新知识的生产和基于共享知识的交流，最终目标是，生产出最具有市场竞争力的智力产品。这些特点决定了知识型组织不能照搬传统管理模式，团队管理的组织形态是其最佳选择。■ 跨组织合作
经济全球化拓展了组织之间合作的范围。对于跨组织合作，长期固定合作通常会以合资公司的形式存在；而短期临时性合作，最佳管理模式就是团队。
国际上跨组织团队广泛存在。美国洛克希德·马丁公司在研制F35隐形战机过程中，充分运用了全球性的跨组织合作团队。多个国家、不同组织的设计师和工程师共同参与了这个超过2000亿美元的超级项目。美国波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，大部分团队都是跨组织合作团队。美国西屋公司在开发小型模块化核反应堆“国际反应堆创新与安全”系统IRIS时，来自于10个国家的20个国际合作伙伴组成了设计、制造、建造服务等技术领域的跨组织团队。第二章团队管理的“精髓”
没有完美的个人，但有完美的团队！完美的团队需要优秀的管理。优秀的团队管理通常包括：团队构成的多样性，团队成员的互补性，团队运行的平衡性，团队文化的影响力。
团队管理的精髓是什么？导言中引述的“师克在和”历史故事告诉我们：军队的战斗力在于“和”。一个“和”字，体现了团队管理的精髓。□ 美味“和羹”，团队构成多样
我国数千年的饮食文化中，特别重视“和羹”的调制。南方人现在还传承着“煲汤”的习惯：多种食材，经过一定温度、一段时间的融合，就会成为一锅美味“和羹”。■ 商王武丁的“和羹”
调制“和羹”的传统有其深远的历史渊源。《诗经》“商颂·烈祖”是殷商后人颂扬商王武丁的，其中提到：
亦有和羹，既戒既平。鬷假无言，时靡有争。
武丁是个治国能手，在位五十九年，商朝因之中兴，历史已有定论。这位帝王也许还是个烹饪高手？有待于历史学家及考古学家进一步研究。
先哲们很早就把烹饪道理应用于治国。商朝开国功臣伊尹就是一位烹饪能手。《道德经》更是提出“治大国若烹小鲜”。■ 伯硕父的“和实生物”
据《国语》“郑语”篇记载，西周晚期的王室史官伯硕父（史伯）提出了“和实生物”的理念：
夫和实生物，同则不继。以他平他谓之和，故能丰长而物归之；若以同裨同，尽乃弃矣。故先王以土与金木水火杂以成百物。
这段话告诉我们：和才能够成就世间万物，同一就不可能持续。把不同的成分（事物、观点、意见）有机地结合在一起并进行平衡叫做“和”，所以能够使事情顺利发展，有利因素就会归附。如果只是添加相同的成分（事物、观点、意见），添加完了便会被抛弃了。所以，古代圣王用土和金、木、水、火相互结合形成万物。
现代热力学的“熵”理论与史伯阐述的哲理有异曲同工之妙：一个热力学系统只有存在差异才能保持活力；随着差异的缩小，系统的熵便增加；一旦系统没有了差异，其熵就达到了最大值，系统便处于死寂状态了。“和实生物”的精神实质，值得今天从事团队管理的研究者和实际工作者认真学习和领会。■ 贝尔宾“团队角色理论”
在我国提出用多样性食材调制美味和羹概念数千年后，英国剑桥大学贝尔宾教授将这一概念应用于现代团队管理理论中，提出了著名的“团队角色理论”。☆ 协调者-C （Co-ordinator）
协调者有一种总揽全局的天赋，具有认知他人的能力，善于将团队任务委派给合适的团队成员。能够阐明决策，帮助每个人聚焦于他们的任务，能够引导不同技能和个性的人向着共同的目标努力。这类人有个人魅力和感召力。☆ 执行者-IMP（Implementer）
执行者善于把计划转化为行动，具有很好的自律性及效率，计划性强，总是能够按时完成任务。对团队和组织的忠诚就是其激励动力，通常为团队或组织的整体利益着想而较少考虑个人利益，他们经常会承担其他人回避或不喜欢的工作。☆ 推进者-SH（Shaper）
推进者是任务聚焦型的，能够精神饱满地追求目标，确保团队活力，挑战现状以提高绩效。这类人通常干劲十足，把消除障碍看作令人兴奋的挑战，当其他人想要避开时他们有勇气去推进，遇到困难时他们总能找到解决办法。☆ 创新者-PL（Planter）
创新者富有想象力，有高度的创造力，思路开阔，观念新颖。如果问题需要创新性解决方案，这类人就是很好的咨询对象。创新者既聪明又有自由思想，通常会成为团队和组织的创始人，或一个新领域的开创者、一项新产品的发明者。☆ 资源调研员-RI（Resource Investigator）
资源调研员是天生的交流家，喜欢聚会和交友，在交往中获取信息并加深友谊。通常表现出高度热情，在一项任务开始阶段，他们精力充沛地追求联系和机会。对外界环境十分敏感，像组织伸出的触角，牢牢地把住外部世界的脉搏。☆ 监督者-ME（Monitor Evaluator）
监督者是公正的观察员，是判断团队发展方向的法官。这类人严肃、谨慎、理智，远离偏见，与团队其他人保持一定的距离，能够以最大的透明度和公正性看到可用的选项。解决问题时，综合考虑各方面因素，几乎总是能够达成正确决策。☆ 凝聚者（团队工人）-TW（Team Worker）
凝聚者就像齿轮间的润滑油，保证团队这部机器平稳运行。这类人是团队中的积极分子，是优秀的沟通者，处事灵活，善于化解冲突，帮助团体互相理解。形象低调，把自己同化到团队中，可以不受注意地开展工作。☆ 完成者-CF（Completer Finisher）
完成者通常是完美主义者，做事注重细节、力求完美，追求“完全正确”。完成者的工作动力源于内心的渴望，他们交付的任务项都是经过自己反复核对过的。一个彻底的完成者对“准确”的需要有很强的内在感觉，设置其个人的高标准。☆ 专业师-SP（Specialist）
专业师在自己的专业领域具有学习激情。他们可能是知识的源泉，并乐于把知识分享给团队其他人。他们努力提高自己的专业知识和专门技能，并因此而自豪。专业师将高水平的专心、能力和他们学术领域中的技能带给团队。
并不是所有的团队都必须拥有上述九种角色。团队角色的多少，应视其目标和任务而确定。很多情况下，成员可能要承担多种角色。团队中不同角色优势互补，才能组成有效的团队，个人的弱点才有可能被克服，优点也就能充分发挥出来。■ 高绩效团队需要多样性
一个高绩效的团队，其构成必定是多样性的。成员来自不同部门，具有不同的性格特征、不同的知识结构和技能、不同的工作阅历。多样性对团队具有决定性作用。
在多样性团队中，成员各抒己见、充分发扬民主，自然会增强团队间的信息交流，决策信息更为充分；建设性争论增多，必然能够集思广益，产生更多备选方案，提高决策质量。
任何事物都存在一个度，团队的多样性也是一样。多样性太强的团队容易出现较高的离职率，内部交流也会减少。团队的组织管理者要把握好多样性与稳定性之间的平衡。□ 择能而使，成员技能互补
团队的关键属性之一，就是团队成员技能互补。只有技能互补才能够形成良好的协作关系。
我国先哲们对团队成员互补性的认知和实践，早在两千六百年前就已经成熟。■ 管仲的执政团队
春秋五霸之首的齐桓公，以管仲为中心建立了一个近乎完美的执政团队。据《吕氏春秋》“审分览·勿躬”篇记载：
管子复于桓公，曰：“垦田大邑，辟土艺粟，尽地力之利，臣不若宁速。请置以为大田。登降辞让，进退闲习，臣不若隰朋，请置以为大行。蚤入晏出，犯君颜色，进谏必忠，不辟死亡，不重贵富，臣不若东郭牙，请置以为大谏臣。平原广城，车不结轨，士不旋踵，鼓之，三军之士视死如归，臣不若王子城父，请置以为大司马。决狱折中，不杀不辜，不诬无罪，臣不若弦章，请置以为大理。君若欲治国强兵，则五子者足矣。君欲霸王，则夷吾在此。”桓公曰：“善。”令五子皆任其事，以受令于管子。
齐桓公向管仲请教如何构建齐国的执政团队，管仲提出了团队的构成，并推荐了合适的人选。包括以下互补型人才：
◇ 大田，负责农业生产；人选：宁戚。
◇ 大行，负责外交礼仪；人选：隰朋。
◇ 大谏臣，负责纠正国君的错误；人选：东郭牙。
◇ 大司马，负责领军作战；人选：王子城父。
◇ 大理，负责刑狱治安；人选：弦商。
管仲作为团队领导，负责整个团队的领导与管理。
齐桓公根据管仲的建议，任用上述五人，服从管仲的领导。正是这个互补型团队，支撑齐桓公“尊王攘夷”“九合诸侯、一匡天下”，成就了齐桓公春秋第一霸业。■ 子产的执政团队《春秋左氏传》“襄公三十一年”记述，郑国子产的执政团队就是一个成员互补、积极协作的高效团队：
子产之从政也，择能而使之。冯简子能断大事；子大叔美秀而文；公孙挥能知四国之为，而辨于其大夫之族姓、班位、贵贱、能否，而又善为辞令；裨谌能谋，谋于野则获，谋于邑则否。郑国将有诸侯之事，子产乃问四国之为于子羽，且使多为辞令；与裨谌乘以适野，使谋可否；而告冯简子，使断之；事成，乃授子大叔使行之，以应对宾客，是以鲜有败事。
子产的执政团队包括以下五位互补型人才：
◇ 冯简子，能决断大事。
◇ 子大叔，美秀而有文采。
◇ 公孙挥（子羽），了解诸侯国政令并掌握各国大夫家族姓氏、官爵职务、地位贵贱、个人才能，又善于辞令。
◇ 裨谌，善于出谋划策，在野外谋划就能获得正确结果，在都市谋划就不行（这个人可能喜欢清静，而喧闹的都市会影响其思维能力）。
子产本人，是整个团队的领导。郑国有与诸侯国交往的事务，子产就向子羽咨询诸侯之信息，并让他拟几份外交辞令；与裨谌乘车到野外清净的地方去谋划；把几种方案告诉冯简子让他决断；然后交给子大叔去执行。郑国与诸侯国交往应对，很少出现把事情办砸的情况。
对郑国的政务来说，这几乎是一个理想的执政团队。□ 和而不同，把握整体平衡
孔子提倡“和而不同”。《论语》“子路”篇记载：“子曰：‘君子和而不同，小人同而不和。'”孔子认为，君子可以与他人保持和谐关系，却不愿盲目附和；小人没有自己的独立见解，不讲原则地一味盲从，却不能与他人保持和谐关系。“和而不同”对今天的团队管理仍然具有指导意义。■ 不同观点的平衡
贝尔宾的团队角色理论只考虑了角色的多样性，并没有考虑人际关系。实际上，团队中很可能存在互不喜欢、互不买账的团队成员。他们个人也许很难和睦相处，但不同观点和意见却是一个高效团队必不可少的。这就需要领导者在团队管理中，兼听不同意见，平衡不同观点，做出优化决策。
我国先哲们很早就对平衡团队不同观点的重要性有深刻的认知和精辟的诠释。《春秋左氏传》“昭公二十年”记载，齐国著名政治家晏婴，用羹汤和音乐做类比，极富哲理地向齐景公阐述了如何平衡团队中不同观点：
齐侯至自田，晏子侍于遄台，子犹驰而造焉。公曰：“唯据与我和夫！”晏子对曰：“据亦同也，焉得为和？”公曰：“和与同异乎？”对曰：“异。和如羹焉，水、火、醯、醢、盐、梅，以烹鱼肉，燀之以薪，宰夫和之，齐之以味，济其不及，以泄其过。君子食之，以平其心。君臣亦然。君所谓可而有否焉，臣献其否以成其可；君所谓否而有可焉，臣献其可以去其否，是以政平而不干，民无争心。故《诗》曰：‘亦有和羹，既戒既平。鬷嘏无言，时靡有争。’先王之济五味、和五声也，以平其心，成其政也。声亦如味，一气，二体，三类，四物，五声，六律，七音，八风，九歌，以相成也；清浊、小大，短长、疾徐，哀乐、刚柔，迟速、高下，出入、周疏，以相济也。君子听之，以平其心。心平，德和。故《诗》曰‘德音不瑕’。今据不然。君所谓可，据亦曰可；君所谓否，据亦曰否。若以水济水，谁能食之？若琴瑟之专一，谁能听之？同之不可也如是。”《春秋左氏传》给我们留下了晏婴调制美味羹汤的“秘方”和演奏美妙音乐的技巧。然而，晏婴的本意却不在羹汤和音乐，而是借以为喻，君臣治国理政要“和”不要“同”。“和”就像烹制羹汤，用水、火、醯、醢、盐、梅来烹煮鱼和肉，用柴烧煮，厨师加以调和，淡了就加料，浓了就加水，使得味道适中。君子食用羹汤，内心平静舒畅。而“同”就像用水去调剂水，谁能喝这样的羹汤？就像琴瑟只发一个音，谁能够听？
晏婴认为：治理国家也要像烹制美味羹汤和演奏美妙音乐那样，追求平衡与和谐。国君决策的事情，如果其中有不合理之处，臣子就应该指出不合理的地方，使得国君的决策更完美；国君否定的事情，如果其中也有合理之处，臣子就应该指出合理的地方，故而政治平和而不违背礼仪，百姓没有争心。
我国古代很多政治家都精于烹饪，可见烹饪与管理有异曲同工之妙。■ 能力与任务之平衡
管理心理学把人们能够顺利完成某种活动的心理特征称为“能力”，包括：基本能力、特殊能力和能力倾向。基本能力是以人的基本智力为基础、在各种基本活动中表现出来的能力，诸如：观察能力、记忆能力、思维能力、认知能力等；特殊能力是从事专业活动的能力；能力倾向反映潜在的能力素质。
人们进行具体活动时，通常需要综合运用多项能力才能获得成功。这种能够把知识转换成获取绩效所需要的应用领域的深层综合能力，通常被称为“胜任力”。胜任力是用外部标准衡量的综合性能力，主要包括三个方面：
◇ 技术能力。是从事某一职务或工作时应用专业知识的能力，包括熟练运用专门的方法和程序去完成任务。
◇ 人际能力。是工作中与人共事的能力，包括高度的自知之明和理解、同情他人的能力。
◇ 概念能力。是指管理者整体分析、判断和解决复杂的情景问题和捕捉机遇的能力。
能力应与任务平衡。通常情况下，高能力团队比低能力团队有优势，但也不尽然。实践表明，高能力团队执行简单任务时，其表现反而不如中等能力的团队。
不同的团队有不同的任务，选择团队成员时，应该确保必需的角色。团队结构实际上是如何平衡的问题。团队需要的不是平衡的个人，而是组合起来能够平衡的集体。■ 领导与团队之平衡
团队领导的作用对团队成功至关重要。正所谓：“大海航行靠舵手”,“羊群走路靠头羊”。
团队领导负责建立和维持愿景、战略与沟通，培育信任和开展团队建设，影响、指导和监督团队工作，并评估团队绩效；通过分享权力和使用人际关系能力，发挥影响力，使团队成员为了共同目标而相互合作。在团队建设和运行过程中，不断处理并解决遇到的困难和问题；在实现团队绩效目标的同时，使团队成员都能够提升自己的能力、实现个人发展目标。
现代管理学意义的团队领导者，其职责应包含以下方面：
◇ 明确团队的总体目标和阶段目标。
◇ 对团队的整个工作过程进行监督。
◇ 对团队进行引导，但要避免强力支配。
◇ 支持整个团队及每一位成员。
◇ 引导团队建立有效的工作关系。
◇ 带领团队实现目标。
团队领导者的优秀品质之一就体现在知道应该支持什么、什么时候支持。当团队成员提出更好的建议时，他能够第一时间理解并以赞赏的态度接受，把团队成员的这种创意视为团队必须利用的一笔财富。□ 墨子叹染，团队文化熏陶
我们每个人都有自己独特的性格。性格特征影响我们的思维、言语及行为方式。不仅个人如此，凡是由人构成的团队、组织，乃至民族、政权、国家，也同样具有自己独特的性格，这种性格通常称之为“文化”。
文化一旦形成，其作用将是不可估量的。
20世纪有位华人作家，数典忘祖，极力贬低传统文化，把传统文化比喻为一个大染缸。实际上，这种比喻也只不过是在拾传统文化“牙慧”而已。《吕氏春秋》“仲春纪·当染篇”早在两千多年前就用了这种比喻：
墨子见染素丝者而叹曰：“染于苍则苍，染于黄则黄，所以入者变，其色亦变，五入而以为五色矣，故染不可不慎也。”非独染丝然也，国亦有染。舜染于许由、伯阳，禹染于皋陶、伯益，汤染于伊尹、仲虺，武王染于太公望，周公旦。此四王者所染当，故王天下，立为天子，功名蔽天地，举天下之仁义显人必称此四王者。■ 文化的实质
什么是“文化”?《周易》“贲”卦之彖辞有如下描述：
刚柔交错，天文也；文明以止，人文也。观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。
刚柔交错是天的文采，文明灿烂止于礼仪是人类的文采。观察天的文采，可以知晓四季转变的规律；观察人类的文采，可以推行教化促成天下昌明。
现代语境中的“文化”是一个有着丰富含义的词汇。从广义上说，文化是指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义上说，文化是指社会意识形态以及与之相适应的制度和组织结构。
美国学者沙因在其《组织文化与领导力》中给出的文化定义是：
文化就是某一特定的人群，在学会如何对付适应外界和整合内部过程中遇到的问题时，所发明、发现或开发出的一套基本性假设的模式，这套模式一直运作良好而被视为有效，因而把它当作感知、思考和感觉那些问题的正确途径而传授给该人群的新成员。
现代社会中，不同的组织在其运营管理过程中发展出专属于自己的文化，通常称之为“组织文化”。罗宾斯和贾奇在《组织行为学》中给出的组织文化定义是：
组织文化是指组织成员共有的一套意义共同的体系：价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，使组织独具特色，区别于其他组织。
组织文化不仅影响组织成员的行为方式，还会影响他们如何看待、定义、分析和解决问题。组织并不是仅仅依靠财务数字生存，优秀的组织都有充满活力的文化。
高绩效团队都有自己优秀的团队文化。团队文化是成员共同认可并遵守的基本信念、价值标准和行为规范。团队文化是团队的魂魄，支配团队成员的思想和行为。
我国古人很早就对团队文化实质有着深刻理解。本篇“导言”中引述的“师克在和”故事就是例证。斗廉提出的“师克在和”理念，对今天的团队管理仍然具有借鉴意义。
现代管理学通常从七个方面描述团队文化：一、团队导向；二、员工导向；三、成果导向；四、进取性；五、创新与风险承受力；六、稳定性；七、关注细节。如图1-1就是一个示例。图1-1：团队文化的构成要素示例
不同的组织和团队对每个方面的重视程度不同。■ 团队文化的影响力“文化”之于组织，就像空气之于生命、灵魂之于人类，不可须臾或缺。文化约束人们应该做什么，不应该做什么。
不同组织或团队的文化对其员工的影响力不同。文化影响力的强弱，取决于组织推行其价值观的强度和员工对基本价值观的接受及承诺程度。有些组织或团队强烈坚持并广泛共享基本价值观，其文化对员工的影响就更大。
组织或团队文化，对管理者的行为产生的影响更大。因为，管理者的职责，正是通过组织、协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成组织赋予的工作任务。文化将直接决定管理者实施计划、组织、领导和控制的方式。
培育团队文化不仅对团队自身，而且对整个组织的发展都有积极意义。在全球化、知识化、信息化的今天，组织之间的竞争根本在于文化竞争。☆ 优秀的团队文化孕育驱动力
单纯依靠物质和人力资源数量投入谋求发展优势的模式，已经或即将成为历史。华为公司任正非曾说：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”在知识经济时代，知识与文化将成为组织发展的驱动力，驱动团队追求目标、实现目标。☆ 优秀的团队文化激发创造力
文化能够把组织的愿景转化为团队成员个人努力的方向。这种转化一旦完成，就会对团队成员产生长久的激励，使其迸发出巨大的创造力。团队文化使成员有创造力的持久激励源，从而创造出超常的团队绩效和辉煌成就。☆ 优秀的团队文化增强凝聚力
这种凝聚力可以使团队成员具有正确价值取向、强烈的责任感和使命感；使团队成员凝聚在一起，紧紧围绕团队共同目标而努力奋斗，创造出高效率和最佳效益；使团队不惧任何困难和挫折，在竞争中立于不败之地。☆ 优秀的团队文化提高竞争力
独特的团队文化是其核心竞争力。团队文化是团队的无形资产，是取之不尽、用之不竭的智慧源泉。优秀的团队文化有利于团队成员之间加强协作，提高团队的整体竞争力。
好的团队文化能够激发出特殊的战斗力。《春秋左氏传》“成公十三年”记载了晋秦“麻隧之战”中孟献子对晋军的评价：
秦桓公既与晋厉公为令狐之盟，而又召狄与楚，欲道以伐晋，诸侯是以睦于晋。晋栾书将中军，荀庚佐之；士燮将上军，郤锜佐之；韩厥将下军，荀罃佐之；赵旃将新军，郤至佐之。郤毅御戎，栾鍼为右。孟献子曰：“晋帅乘和，师必有大功。”五月丁亥，晋师以诸侯之师及秦师战于麻隧。秦师败绩。
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