作者：方明 编著
出版社：人民邮电出版社
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管理上，你最不能犯的101个错误试读：
前言
对于从事具体管理工作的人来说，犯错误是在所难免的，然而，让人疑惑的是，很多管理者总在不断重复相同的错误。究其原因，主要是管理者缺乏可供借鉴的经验，不知道哪些管理行为是错误的，不能够合理运用各种成功的管理行为、方法和习惯。那么，总结这些颇具典型意义的错误管理方法、行为和习惯，对于改善管理和提高管理者自身能力来说，就显得尤为重要。
基于此点考虑，本书总结了管理者在具体管理过程中最容易犯的101个错误，专门从错误角度与管理者谈管理问题。
与目前许多采用教科书式的说教方式编辑而成的管理类图书相比，本书不仅生动形象，而且通俗易懂。它从制度制定、员工招聘、员工培训、上下级沟通、目标管理、员工激励、员工授权、绩效考核、团队管理、危机管理、经营理念、领导力塑造等各个方面，对管理者最容易犯的错误进行分析，使管理者能够有效减少管理错误，对已经发生的错误做出合理补救，并给管理者提供了明确的、操作性强的管理方法。对于管理者而言，本书具有很强的现实指导意义。
本书总结的101个典型错误中，每个错误都是由“情景式案例”、“管理者犯的错误”、“问题背后的问题”、“应对策略”四个部分组成的。“情景式案例”大多通过生动还原实地场景中的对话，将管理者常见错误形象地表现出来，让人产生直观和身临其境的感觉，你甚至会发现它就是昨天发生在你身边的事情，让你有一种强烈的熟悉感。“管理者犯的错误”这部分，主要是针对“情景式案例”进行分析，指出管理者的错误所在。“问题背后的问题”则是针对管理者的错误进行更深入、更透彻的分析，结合相关的理论和经验，从更高的层次把握和阐述问题，并提出管理者自身可以采取的解决方法。
最后，在“应对策略”部分，我们将视角定格在了宏观处，从整个企业的角度，阐述避免或解决管理者犯该类型错误的有效措施。
全书案例张弛有度，叙述简洁生动，措施全面且易操作，从微观到宏观，全面阐述、分析了管理者常见的这101个错误。当然，由于客观情况的限制，我们不可能全部概括出管理者可能犯的所有错误，不过，我们在尽力以展示、分析错误的方式，向管理者传递一些被证明是行之有效的管理理念和管理方式。希望管理者能够有所借鉴，从中受到启发，让管理者在管理的道路上，迈出的脚步能够更慎重、踏实与稳妥。第一章管理不能靠说教，而要“立规矩”——管理者在制定公司制度时不能犯的7个错误
错误01 制定制度先看老板满意不满意，一切都是老板说了算【情景式案例】
一家家政公司明确规定公司下班时间是6点，每到星期五的时候三个分公司的总经理都要去总部那儿开会。其中有一家分公司的总经理要求他的员工要等到他开完会回到分公司才能下班，这引起了员工们的强烈不满。有的时候，他们要等到8点多才能下班，尤其是外出做家政服务的员工，为了使当天的任务不拖到第二天，总经理常常要求他们当天做完，由于是按服务小时计算工资的，员工们并没有额外的加班费。
为此，员工们派了几个代表找了他们的管理者——大厅经理李素素，他们认为李素素作为大厅经理，理应代表他们向总经理提出建议。然而，李素素却以还没有想到更好的方法为理由对此事置之不理。后来员工们的抱怨越来越甚，李素素却生气地说:“这个制度又不是我定的，总经理觉得可行就好，在这里一切都是他说了算。”【管理者犯的错误】
管理者有时会出于自身的利益考虑，对于公司制定的制度，不以公司的实际情况、员工的实际情况为基点，而是以老板是否满意为标准，认为一切都是老板说了算，而不愿意就制度中存在的缺陷向老板反映，做出修正。然而，员工之所以会选择这个公司，更多的是看重这个公司的规章制度是否严格合理，是否有员工说话的余地，一个只是老板说了算的公司，是一个相对自私的，没有人情味儿的公司。
管理者制定出的制度要对管理有效，要注意团队成员的认同感。在制定制度的时候，是上级制定了下级无条件执行，还是在制定的时候大家一起参与讨论？这其中的区别很大。制度的制定是为了项目管理的效率，而非简单地制约员工。管理制度必须在社会规范、国际标准、人性化尊重之间取得一个平衡。【问题背后的问题】
每个组织都有其相应的规章制度，这些组织中的成员都是通过这些规章制度约束自身，完成自己的工作的，所以这些制度需有一定的说服力，是根据公司的发展制定的，如此，员工才能心悦诚服地去遵守，如果这些制度只是依照管理者的意愿而定，忽视了全体员工的实际情况，那理所当然会引起员工的不满，使管理者失去公信力。因此，管理者应努力做到以下几点。
1．善于自省，及时改进
管理者应善于观察员工状态，考虑是不是制度中存在问题，并及时采取措施，尽量使制度符合公司的发展，也给员工提供一个舒适的工作环境。
2．多走动，多倾听
只有接触基层，才能了解到公司的基本运转状态，这样在制定制度时，才会更加符合公司稳定发展的要求，而不是根据老板的意愿，不顾员工的抱怨，让老板一个人说了算。
3．严格要求自己
管理者也是公司制度下的一分子，公司的各项规章制度不是只用来约束和要求员工的，管理者自己也要严格遵守，给员工做好榜样，这样才是明智之举。
4．及时向老板反映情况
管理者在一定程度上是员工的代表，当老板制定的一些规章制度不合理，引起员工的强烈不满时，管理者有责任及时向老板反映情况，建议老板对不合理的规章制度进行修正。【应对策略】
一个企业的发展和壮大，是以公司完善的制度为基础的，不是管理者可以随心所欲的。没有规矩，不成方圆，要想公司能前进，不仅要有完善的制度，而且要严格遵守公司的规章制度。老板作为公司的高层人员，对于基层员工的情况不可能了解得非常清楚，所以在制度的制定上，不能是老板一个人说了算，否则将影响公司的发展。
为了避免上述案例中的情况，让公司严格按照规章制度运行，确保公司的稳定发展，人才济济，以下几个方法可供参考。
1．建立完善的规章制度并严格遵守
建立完善的规章制度是一个公司发展壮大的必要条件，完善的规章制度可以有效制约每一个员工的行为。严格遵守公司的规章制度，并不只是对员工的要求，管理者应该首先做到这一点，树立榜样。
2．加强制度建设
任何制度不是先看老板满不满意，而是要根据公司的具体情况制定。加强制度建设，就是要广泛听取员工的建议，不断改进制度中不合理的元素。
3．加强对管理层的有效监督
制度和监督是相辅相成的，而越是高层领导越需要监督，这样可以有效防止“老板说了算”这种情况的发生。
4．规章制度要经过民主程序
一些企业在制定规章制度时，往往都是几个高层人员说了算，然而，越来越多的实践经验表明，通过民主形式制定，经过员工代表同意，被多数员工所认可的规章制度，才更能持久有效。
错误02 以为“严刑峻法”就能管住人，制度严厉却没有效果【情景式案例】
F公司是一家中等规模的企业，发展一直很平稳，但这两年受大环境的影响，业绩一直在下降，F公司的各个部门都在苦思对策，希望可以化解目前的危机。但就在这时，F公司的老板却宣布了一项新的制度。“为了鼓舞士气，从即日起，各部门开始做业绩评比，到月底交财务部结算统计，落后的部门全部减薪一半。”
新制度的颁布引发了员工的激烈讨论，但大家内心都还抱着一丝希望，以为老板在故作声势吓唬人，所以也没太在意。可是一个月之后，当员工们看到绩效较差的那个部门真的被减薪一半的时候，公司中下层便开始出现一些不满的声音，工作上也普遍出现消极怠工的现象，到最后，连老板“没钱发薪”的谣言也出来了，有些消息还传到竞争对手那里去了。
F公司的老板发觉事态发展越来越严重了，他不得不开始重新思考对策，最后，他只能收回自己的决定，恢复原来的制度，如此一场风波才平息下来。【管理者犯的错误】
管理者想要通过严厉的绩效制度来实现公司业绩的提升，这显然是不可行的，员工并没有因为制度变得严厉而提高工作积极性，反而因为这过分苛刻的绩效制度而心生不满，最后弄得消极怠工，甚至谣言四起。如此一来，造成了制度虽严厉却没有达到预期的效果的境况。由此可见，“严刑峻法”并不能管住人，更不能提高公司的业绩。【问题背后的问题】
我们要知道，执行任何规章制度，目的都是为了维护良好的秩序，而不是处罚本身。制度是用来在特定环境中约束人的，但如果制度严厉甚至过了头，会使员工产生这样一种抵抗心里：“反正我也达不到要求，还不如就这样”，或者“严厉是吗？我看你能严厉到什么地步”。因此，管理者应认识到“严刑峻法”可能会带来的反效果，在制度受到类似“威胁”的时候可以从以下两方面展开管理工作。
1．换一种角度看待问题
如果一种制度虽然颁布了，而员工总是违反，那么问题不仅是出在员工身上，管理者可以换一个角度考虑，是不是制度本身的问题，然后根据问题所在，加以修正。
2．处罚应以理服人“严刑峻法”不能管住人，就在于其太过严厉，容易激起员工的逆反心理。因此，管理者在处罚时更应该与员工真诚沟通，以理服人，而不是使制度越来越严厉，越来越苛刻，激起员工的抗拒心理。【应对策略】
既然“严刑峻法”并不能管住人，那么当员工违反了制度，而且不仅一次违反，你不得不以更加严厉的方法处罚的时候，有没有更好的解决办法呢？这里有几种简单的方法可供管理者参考一下。
1．制定制度要以人为本
管住人是表面的，管住人心才抓住了实质，因此，企业中制度的制定和执行，必须要以人为本。考虑到大多数员工的实际情况，制度只有使员工从心底里去遵守，才能有更好的效果，而“严刑峻法”只能适得其反。
2．制定制度要宽严相济
在制度、程序上坚持人人平等、赏罚分明是严格管理的体现，但严格管理与宽严相济并不矛盾，为避免制度在执行过程中因宽严问题出现矛盾，管理者不如防范在前，在设计制度时就考虑周全，做到宽严相济。
3．形成企业文化
一个企业，需要有软实力作为这个企业的灵魂，这就需要形成企业文化，满足员工的精神追求，抵制不良习惯，这样制度有了灵魂，自然深得人心，“严刑峻法”也不会出现了。
错误03 制度看上去很完美，执行中却屡陷困境【情景式案例】
在一家网络科技公司的规章制度里，涉及出差的制度时，有这样一项规定：员工在参加会议或参展时，须提前一个星期以上提出参加的目的并拟订方案，经部门领导审核方可执行。这项制度是为了督促员工在参加会议或参展前做好充足的准备，就其目的而言，它是好的，然而，在实际的执行过程中，效果却并不尽如人意。
比如有一次，几家公司联合召开网络发展会议，开会时间改了又改，参会员工提前写的会议目的和方案也改了又改，不仅增加了员工的工作量，还造成了一定的混乱。
由于这一个看似完美的制度，每次员工们要去参加会议或者参展的时候都会手忙脚乱、不知所措，目的不明确，方案也无从下手，因此，许多员工纷纷对这项规定表示不满。【管理者犯的错误】
我们知道，参会、参展本身就不是范畴内的业务，不是提前计划好就可以实施的。参加会议有很多临时的变动无法预料，它的临时性和机动性很强，没有人能够提前那么长时间就能够报申请；而参展是一项大型活动，即使提前10天，时间也不充分。将这样截然不同的两项工作规定在同一个制度中，就显得更加不合理。
管理者在制定这项制度的时候，没有考虑实际情况，致使这项规定看起来很完美，但实际上员工难以执行，便会影响员工的工作效率。【问题背后的问题】
制度重在落实。制度就是用来遵守和执行的，如果颁布出来的制度执行起来很困难，那这项制度就是一纸空文，形同虚设。规章制度是员工做好本职工作的必要条件，不是看起来很完美就可以了，还应注意它的可执行性，确定让员工能够顺利执行，否则容易陷入难以执行的旋涡，严重影响公司的发展。所以制度的存在，最重要的因素是落实到位、彻底执行。对此，管理者需要做到以下两点。
1．考核新制度的执行情况
一般新制度的执行需要一段时间的考核，在此期间，管理者应当做好跟进工作，了解新制度在实际操作过程中是否具有可行性。
2．及时反馈意见
当发现企业制定的规章制度不尽合理的时候，企业管理者要及时向高层领导提出自己的意见，然后重新审视原有的不合理制度，同时制定一整套更合理的、更符合企业发展的规章制度。【应对策略】
要让“制度”真正起到其应有的作用，不仅是看上去这项制度很完美就够了，关键是执行。那么，如何让企业的制度能够具有较强的可行性呢？
1．结合公司的实际情况
制定制度不能只追求表面上的完美，更要结合公司发展的实际情况，以能够顺利执行为主要目标，以执行效果为标准，实事求是。
2．完善公司制度的合理性
在执行一项制度时，如果受到阻碍，不要只考虑员工的问题，也不能只看到监管的力度不够，更要从制度本身出发，思考是不是制度的问题，从而及时修改。
3．形成企业执行力文化
执行力文化的核心是员工的观念和行为，管理者要通过强化手段营造一种有利于公司目标实现的环境和氛围，让员工变被动为主动。主动参与执行，可以有效提高管理者制定制度的质量，从而避免制度难以执行。
4．形成良好的管理机制
管理者要在管理模式和管理机制上多下工夫，夯实制度管理的基础，形成“制度管人”，而不是“人管人”。
错误04 执行制度因人而异，不能做到“一碗水端平”【情景式案例】
小张和小黎是同时进入公司的，在同一个部门工作。刚来的时候，公司就非常看好小黎，总是有意无意地表扬、提拔小黎，为此，小张感到非常不满意。例如，公司规定在上班期间严禁吃零食，如果小张违反了该制度，就会受到严厉的批评，甚至可能会被严厉处罚，而如果是小黎违反了该制度，经理就会假装没看到而不了了之。不仅如此，小张每取得一定的成绩总是被经理抢去。
时间久了，小张觉得这样下去，不仅自己的工作效率不高，而且在这家公司也没有发展前途，便有意要辞去工作。【管理者犯的错误】
管理者在员工管理工作中因一些个人的原因而有失偏颇，没有清楚地认识自己与员工之间的关系，不懂得在制度管理上要做到公平公正，才能最大限度地使员工发挥其能量。
其实，有时管理者并不是有意这样厚此薄彼，但可能受个人主观本能的影响，在实际工作中更愿意与自己脾气相投、爱好相似的员工接触。跟自己相处甚佳的员工即使违反了某些规定，也睁一只眼闭一只眼，而对自己看不惯的员工，即使是一点点的失误，也要狠狠批评。这就要求管理者在管理工作中格外用心，在制度管理上尤其要把握好“度”的问题，力求做到一碗水端平。【问题背后的问题】
在管理工作中，对员工伤害最大的往往有两点，一是当他工作取得一定成绩时没有得到相应的表扬，二是当他违反制度时却受到了格外严厉的批评。每个员工都希望自己处在一个公平公正的工作环境中，这样不仅有利于自身的发展，而且能给公司带来最大化的效益。
管理者不能“一碗水端平”的做法，久而久之，会严重损坏员工工作的积极性，最终不利于公司的发展。因此，管理者要注意以下几点。
1．学会肯定和欣赏每位员工的不同之处
每位员工在工作中都有自己的特色，管理者如果能正确认识这些特色，注意以客观的态度对待每一位员工，不仅能够提升自己在员工心目中的形象与魅力，还能有效提升员工的工作效率，有效防止在管理工作中“一碗水端不平”的现象。
2．处理事务对事不对人
管理者在处理公司各项事务的时候，要对事不对人，以制度中的各项规定为准。同样一个规定，这个人违反和另外一个人违反，在处理上是一样的，不能因为某些原因而做出不一样的处罚。
3．有恩于人，莫以恩人自居
肯定一位员工的工作业绩，要及时表扬，增加他的信心，激发他的工作热情，不能因为受到个人主观影响而对员工的工作成绩表现出冷热不同的态度，更不能因为表扬了员工而试图从他那儿获得好处。【应对策略】
为了能不断激发员工的工作热情，促进企业的发展，企业管理者应公平公正，一碗水端平，做到对下属一视同仁，只有这样，才能让员工心服口服，把全部精力投入工作中，推动公司的发展。以下几点可供管理者参考。
1．优化部门管理，各司其职
明确每个管理部门，甚至每个管理者的分工，在制度面前避免交叉管理，严格按照制度规定去执行。
2．建立严格的执行机制
要增强执行力，必须建立严格的保障执行的制度。将相关的制度建设贯穿于增强执行力的各个方面和各个环节当中，求真务实。
错误05 处罚员工夹带私情，制度面前讲交情【情景式案例】“经理……学长，看在我们师出同门的份儿上，您就松松口，咱们平常不都是哥们儿吗？”徐强在卢经理的办公室里苦苦哀求。“你看你这事儿做的，咱们公司明确规定，员工是不准泄漏在编视频资料的，否则……”卢经理无奈地摇摇头。“我再也不把资料带回家了，其实我也是想回家好好看看，剪辑起来比较容易啊，没想到朋友来了喝了点儿酒就把资料丢在饭店了……您就放过我这次吧。”“好吧，下次记得别再犯了。”卢经理看到自己的学弟如此哀求，也就没有多加责罚。同时，抱着侥幸的心理，卢经理也没有让徐强及时找回丢失的材料。结果过了几天就传来了坏消息，另一家传媒公司上传了本应该属于他们公司的视频，由此引发了版权纠纷。【管理者犯的错误】
管理者卢经理碍于同门师兄弟的情义，对于学弟在工作中违反了规章制度的做法却没有按照制度处罚他，讲哥们儿义气，讲交情，结果给公司造成了不必要的损失。实际上管理者应公私分明，讲清楚制度背后的利害关系，如果是跟自己关系要好的员工，会理解你的处罚只是遵守了公司的规定，避免公司出现损失而做出的，跟交情和义气没有关系。【问题背后的问题】
其实我们身边常常会遇到类似的事情。去某部门办事，碰到陌生人，常常会看到他打官腔。可是一旦遇到熟人就讲交情、讲哥们义气，制度和规矩就在“交情”和“哥们儿义气”面前有了弹性，丧失了权威性，这也是制度变形的负面表现。
三国时期，诸葛亮挥泪斩马谡的故事人尽皆知，虽然诸葛亮十分爱惜像马谡这样的人才，但马谡触犯了军法，军法无情，不能徇私，只有挥泪斩之。这个故事虽然略显偏执，但诸葛亮的逻辑是：马谡被斩虽然让蜀国失去一员干将，但是军法一旦被视同儿戏，所造成的后果将更恶劣。制度如同诸葛亮的军法，必须被严格执行。制度一旦不被重视，很可能会一步一步走向失控的边缘。
对此，管理者自身应当严于律己，不为交情所奴役，努力做到以下两点。
1．明确公私之间的关系
管理者在制度管理上要明确工作是工作，不能把私人的交情带到工作中来，否则容易将自己陷入两难的境地，在处罚与自己有一定交情的员工时，要严正态度，说明其中的利害关系，引导员工理解自己的处罚决定。
2．严格执行制度，强化公信力
管理者对公司制定的规章制度要严格执行，从一而终，让即使与自己有交情的员工也自然而然地遵守制度，在工作上不敢懈怠。【应对策略】
在执行制度时，如果管理者掺杂一些主观因素，在制度面前讲交情，就可能导致制度不能彻底执行。这样不仅会产生纠纷，还会影响工作效率，降低领导及管理部门的公信力。所以，制度必须严格执行，不能走样，不能变形。为避免在管理中出现这样的情况，给公司造成损失，管理者要注意以下两点。
1．加强公司内部组织结构的有效调节
对于公司内部的组织结构，公司高层人员、管理者等要及时进行有效调节，确保各部门各司其职，避免管理者直接领导与自己有交情的员工。
2．加强监督机制的建立
人情关系不可避免，而监督机制是避免因人情关系而出现管理失误的有效方式。因此，企业在制度建设上应注重监督机制的建立，通过有效监督避免管理者在处罚员工时夹带私情。
错误06 有制度没监管，制度执行常走样【情景式案例】
林某是一家水泥厂的搬运工，厂里规定，员工工作期间不得擅自离开工作岗位。一天，他和另外5名工人在仓库里搬运化肥。在这个过程中，他们缝补破损的化肥袋。林某突然发现地上的插座没电，他就去检查线路，不知何因，便突然倒地。在场的员工发现后，立即叫了救护车。林某被送到医院后，已是重度烧伤。
事发后，家属赶来处理，该厂表示，他们将依据我国相关法律进行理赔。如果家属愿意协商解决此事，他们可一次性赔付30万元。当地安监局也对此事进行了调查，并给这家公司下发《责令限期整改指令书》。安监局指出，出事仓库没有建立健全的管理制度，现有制度执行也不到位。员工擅离职守无人监管，且存在电源线路漏电等问题，导致工人触电重伤。【管理者犯的错误】
上述案例中，工厂虽然有明确规定：员工在工作期间不得擅自离开工作岗位，但由于管理者只制定了制度，监管不到位甚至没有监管力度，不仅给公司造成了严重的经济损失，最重要的是让员工受到了严重的伤害。
可能此类事件的发生概率很小，但以小见大，便是很严重的管理失误。【问题背后的问题】
人的本性向往轻松和自由，没有人愿意被束缚，这也是人类不断发明新技术、新产品用来简化工作的原因。不幸的是，制度又是用来束缚人的，它强制人们在一个环境中不能做什么或者应该做什么，怎样做，这种矛盾导致人们往往不按照制度要求的来做，致使工作中出现错误，给公司造成严重的非预期影响。制度的执行大大打了折扣，而这归根结底就在于缺少长效的监管机制，缺乏监管人员。因此，管理者要想避免制度执行走样给企业带来不利的影响，必须做好监管工作。管理者可以借鉴参考以下几个简单的方法。
1．建立监管小组
管理者的事务一般比较繁忙，很多时候难以监管那么多的员工或者项目，尤其是在大型企业中的高层管理人员。因此，监管小组的存在就显得尤为重要，管理者可以委任较为可靠的员工参与日常监管工作。
2．分工明确
管理者必须对员工的各项业务活动进行明确的分工，让员工间保持良好交流的同时，也要督促监督人员做好监督工作。
3．定期检查、监督
管理者应当对自己所主管的业务非常熟悉，明确自己的职责和权力，定期对各个部门、项目进行监督管理，了解企业的日常运营情况，了解规章制度的执行情况。【应对策略】
为了使公司制定的制度能够顺利执行，彻底解决监督不到位的问题，这里提出几点建议可供参考。
1．建立长效监管机制
长效的监管机制建立的目的是解决执行力度不够的问题，它的作用主要包括两个方面：一方面是通过监督员工执行制度的情况，确保不发生大的错误；另一方面是及时发现员工的小错误，按照处罚条例的规定进行处罚，确保小错误不再发生进而酿成大错。
2．建立独立的监管执行机构
公司应设立监管部门，专门负责检查公司制度的执行情况，直接对公司经理负责，工作时拥有绝对的权力，代表公司全权监督。
3．建立分类监管的联合监管机制
分类监管是指每一项制度都要有监管人员负责，防止监管不到位或监管越位。联合监管机制，防止监管手段落后，可以让监管更加全面，不出现遗漏。
4．不断优化监管机制，充实监管力量
根据公司发展的需要，结合实际情况，不断优化监管机构，充实监管力量，促进各个监管部门、各个环节紧密衔接，形成监管合力。
错误07 制度制定一成不变，不能及时改进过时、不合理的制度【情景式案例】
王鑫是一家电器制造厂的厂长，他制定的规章制度中有这样一条：完成一个周期的生产后，生产组组长要统计员工的生产数量，及时上报计件会计。随着公司业务增加，员工人数越来越多，上报的工作变得越来越困难，生产组长的压力越来越大，从而影响了员工生产的积极性，公司业绩不断下滑。
过了几个月，几位生产组的组长向厂长提出了建议，增加一个职能部门，提高工作效率，进而挽救了公司。【管理者犯的错误】
管理者没有及时更新公司的规章制度，导致原本蒸蒸日上的发展势头又迅猛下滑。“国有国法，家有家规”，一句话道出了规章制度对于组织、单位的重要性。但制度的制定一定要在结合现实情况的同时，顺应时代的发展，否则，将无法起到约束人、管好人的作用。如果一个公司的制度不能随着时代的发展和自己发展的需要及时改变，就有可能会在这种一成不变的模式中逐渐走向衰退。【问题背后的问题】
从哲学的角度来看，任何事物都处在不断的发展变化中，我们也应该以变化的眼光看待问题，这就需要我们不断创新，尤其是在这样一个高速发展的时代，创新显得尤为重要。
习惯的力量是可怕的，人在适应了的环境下容易产生一种舒适感，对于已经适应在旧有体制和管理模式下工作的员工而言，要改变可能有一些困难，但是管理者应及时发现问题，根据公司发展的需要，改变原有制度中过时的、不合理的、不符合发展规律的制度。要知道，企业发展是动态的，决不可一成不变，对此，管理者应当做到以下几点。
1．及时沟通
及时沟通是防止制度一成不变给公司带来消极影响的诀窍，是制定合理制度的有效方式。管理者应当经常交流，和不同的人沟通，开阔眼界，跟进时代的潮流。
2．勇于提出意见
当管理者发现可能是因为制度的原因导致公司发展不畅，要勇敢、及时地向公司领导人提出意见，交流并重新审视原有的制度，同时制定出一套更加合理、更加符合公司发展要求的制度，确保员工以积极的姿态投入到工作中去。【应对策略】
任何制度都无法达到完美无缺的状态，每一项制度在刚制定出来的时候都有一定的合理之处，但随着时间的推移、时代的变化，就会出现偏差，这就需要管理者适时变通并完善原有的制度，制定出相对合理的制度。为了及时发现制度中存在的不合理现象，从而做出相应的调整，适应公司发展的需要，管理者可以参考以下几点建议。
1．提高制度实施的效率
管理者对企业的制度实施情况应当定期或不定期地进行检查，在审视公司出现问题的时候，要考虑是不是原有的制度出现了偏差，要注意制度实施的情况，一旦执行制度出现了较大的障碍，就要及时完善制度。
2．及时对制度进行修改、补充
市场不断变化，企业的规章制度也应及时被更新、修正，不断地推陈出新，制定适合当时情形下的规章制度。唯有如此，才能保证规章制度的合理性、时效性。第二章选人重在“识人”，用人重在“匹配”——管理者在选人、用人时不能犯的10个错误
错误08 明天用人今天招，没有明确的招聘计划【情景式案例】
一大早，赵总就被告知，他的一名属下因特殊情况而辞职了。他非常气愤，对那位员工大发脾气，而事实上，那名员工确实是不得已而为之。赵总也只好作罢，他只得马上在网上、报刊上登了一则招聘信息。好在应征者很快就纷至沓来，赵总这才松了口气。
他拟了一份面试的问题提纲。“你为什么要更换工作？”“我们的公司是不是比你们原来的有发展前途？”“你之前有什么样的工作经验？”“现在你期望得到的薪水是多少？”
可是几位应聘者的反问，把他弄得不知所措。“您能说一下公司这一职位具体要做的工作有哪些吗？”“公司的前景是什么样的呢？”“公司面临最大的问题是什么？”
几天招聘下来，赵总感到力不从心，没有合适的人选，那个职位还在空缺，临时顶替这个职位的员工不能完全胜任这项工作，已经影响到了整个公司的工作效率。【管理者犯的错误】
管理者赵总没有预见员工突然离职的情况发生，他在缺少工作分析和招聘准备的情况下，无法很好地回答招聘者的一系列提问，从而导致了招聘不能顺利进行，招不到合适的人员，进而影响公司的正常运行。
员工更替有时候是不可避免的事情，管理者要及早发现这种苗头，随时做好准备，以便能在短时间内组织好招聘的相关事宜，在接下来的招聘工作中做出良好的判断，从广泛的人才中发现适合自己这份工作的人。【问题背后的问题】
一个应征者在应聘的时候，往往关心的不只是自己能否胜任某一职位，他更关心的是他在这个职位上能够获得的待遇和他的前途。谁也不愿意让自己的未来越来越糟糕。因此，管理者有责任在人员招聘的时候，正确地为应聘者解答他们的一系列问题，为公司的发展招聘一批合适的人才。对此，管理者可以借鉴以下几个方法。
1．预计企业职位的空缺
在平时的管理中，管理者要时刻注意企业发展过程中的已有的或者可能出现的职位空缺，做好招聘准备。
2．明确空缺职位所需技能
管理者平时要对企业内空缺职位所需要的技能以及这些技能所值得付的薪金有大致的了解，在招聘前更要做好细致的了解工作，以便配合人力资源部门做好职位和相应薪资的规定。
3．做好人员的暂时填补工作
在找到空缺职位最合适的人选之前，管理者可以让同一部门或公司其他部门的某一职员暂时填补这一空缺，或者招聘一位临时职员，以便相应的工作能够正常进行，不影响公司的正常经营与管理。
4．积极配合人力资源管理部门
这一点也是非常重要的，管理者设了人力资源管理部门，而不与之配合，只听之任之，或者将招聘工作一推到底，这些都是不可取的做法。【应对策略】
为确保企业的招聘工作能够顺利进行，企业管理者要在招聘工作上做好充足的准备工作，企业本身也应有相应的规范，这是最根本的。这里有几个简单的方法供管理者参考。
1．重视在人力资源上的投资
当公司的规模较大时，就需要更加完善的人力资源制度。重视人力资源的投资以及对人力资源部门的充分运用有助于公司价值的提升和公司的稳定发展。
2．选择优秀的人力资源管理人员
管理者能够从公司的全局出发，选择一个优秀的人力资源管理团队，就能减少自己在人力问题上所消耗的时间。
3．制定详细的招聘规划
招聘规划囊括招聘人数、招聘人员素质要求、招聘对象、经费、招聘渠道以及人员需求计划报表等信息，它是在以低成本招收高质量、适合企业的人才为标准的基础上制定的。有了详细的招聘规划，才能对企业整体发展起到积极的配合作用。
错误09 对职位没有一个准确、清晰的定位【情景式案例】
某公司准备新招一批员工，龚经理专门针对此事写了一份对招聘员工的工作要求，该工作包括以下职责。
1．起草广告传单和商品目录。
2．分析并预测现金流量。
3．填补缺席的远程营销人员。
4．每周三打扫休息室卫生。
5．维护本公司与供货商之间的关系。
6．定期查看仓库内的存货。
结果，该公司招到的5名员工在这个岗位最长的干了三个月，有一名员工甚至只干了一个星期便辞职了。【管理者犯的错误】
我们很容易发现这则招聘要求存在的问题，这份工作各要素之间大大失衡，同时也要求多种不同的技巧和培训，因此没有一个人可能同时满足所有这些要求。管理者在对要招聘的职位没有明确认识的前提下就去招聘，会让应聘者感觉压力很大，即使应聘成功也不知道该从何下手工作，其直接后果是无论一位新雇员多有成就，他们很快就会感到大受打击，事实也确实如此。
聘用一位合适的雇员，首先要让他明确所做工作的具体职能，确定这些职能并非一系列不相关任务的集合。而上述案例中这种杂乱的组合甚至会让应聘者束手无策，导致公司留不住人才，然后又要招聘，成了恶性循环。【问题背后的问题】
每一个应聘者在去应聘前都做好了充分的准备，他们无不希望找到一份合适的工作。可是如果招聘公司对自己提供的岗位职能不清晰，应聘者会很难做出明确的判断。而提前了解某项工作所需要的技能和职责，将有助于公司获得这项工作最需要的人才。对此，管理者需要做好以下几个方面的工作。
1．弄清职位的工作要求
一位管理者要想招聘成功，首先要弄清楚空缺职位的工作要求。弄清职位的需要，管理者可以从前一任在这个职位上的员工的工作报告中了解，也可以从与这个职位密切相关的其他职位上的员工处了解。总之，不管什么途径，明确岗位职责是招聘开始前必须要做的工作。
2．拟定简报
招聘相当重要的一点是拟定一个对工作所需技能的简报，它可以为招聘人员提供一些用来提问应聘者的问题。试想你有几位候选人，如果你不向他们每个人询问同样的问题，那么这种挑选显然不够公平公正。制作工作技能简报的另一个重要原因是，你可能不需要一个最佳的人选，但他必须是一位最有可能将这份工作做好的人。
管理者在招聘之前，一定要有成文的、清楚的职位描述提供给应聘者，让他们据此确定工作的起点和职责范畴，否则，管理者可能就要长时间为人员问题伤脑筋了。【应对策略】
企业的管理者不能在主持面试的时候对招聘职位一无所知，必须做好一定的准备工作，要明确招聘的职位对应聘者的具体要求。因而，企业在招聘的过程中，最好有一个关于工作岗位的详细说明，对这个职位的描述可以参照以下几点。
1．这个职位需要的教育背景？
2．这个职位需要的计算机水平？
3．是否需要具备使用某一种特定的软件工具的技能？
4．应聘者是否需要具备实践经历，具体是怎样的经历？
5．需要具备什么沟通技巧和解决问题的技巧？
6．还需具备与该项工作相关的其他什么技术、技巧？
了解了这个职位的需要后，就要根据这个需要做一个有意义的描述说明书，这个职位说明书一定要面向有前景的应聘者，提高职位的重要性。
错误10 没有建立科学、严谨的招聘流程【情景式案例】
温顿公司是一家化学有限公司，公司的老板想要在生产部门设立一个协调生产部与人力资源部的职位，并决定由公司的总经理通过外部招聘的方式寻找人才。
在招聘渠道的选择上，总经理着力于在大众媒体上做招聘广告，虽然费用比较高，但它可以增强企业的影响力。
其招聘广告刊登的内容如下。
您的就业机会在温顿化学有限公司
1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管
主管生产部和人力资源部两部门协调性工作
抓住机会！充满信心！
请把简历寄到：温顿公司人力资源部
在一周的时间里，总经理收到了900多封简历。经过层层筛选，总经理最终决定从这两人中做出选择――李楚楚和王志。最后，因王志积极主动地打过两次电话询问情况，总经理决定录用王志。
总经理觉得这次招聘就招一个人，没有必要进行招聘评估了，于是，公司的招聘就这样结束。可是没过多久人们就发现，王志的工作能力远不如期望得那样好，还经常不能完成指定的工作。【管理者犯的错误】
此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个“失败”的结果。管理者也许没有想过：录用王志失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。而一个健全的、科学的、严谨的招聘流程对于最终能否找到一个真正符合岗位需求的工作人员来说是非常重要的。【问题背后的问题】
应聘者在投递简历时具有一定的选择性，温顿公司的招聘广告显然是很吸引人的，我们可以看到，其鼓动性很强，对应聘者有促进作用，因此可以收到很多简历。但是由于这则招聘启示中，对提供的职位没有明确的描述，最重要的是没有一个健全的、科学严谨的招聘流程。
这种粗糙的招聘流程首先导致了收到的简历和所需人员之间的比例严重失衡，给后面的筛选和面试带来了很大的困难。就像上述案例中，温顿公司要从900多个人中，选出一人来做这份工作，这对筛选人员的工作者来说，工作量是极大的。
其次，这样不科学、不严谨的招聘，也会导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理部门无法做适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是主动性反应，所以很难预防。
面对这样的问题，管理者应该做到以下两点。
1．做好工作分析
单独通过招聘广告带给读者一种应聘的冲动是不行的，冲动不能代表什么。求职者更需要了解的是关于具体岗位的详细信息。管理者如果没有要求负责招聘事宜的工作人员对招聘岗位进行详尽描述和分析，并标明胜任本岗位所需的知识、技能等各方面要求，就很容易在人员招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，从而给面试工作造成一定的麻烦。
2．监督好招聘过程中的各个流程
管理者需要对招聘过程中的各个流程，包括面试、筛选、评估过程等进行监督和管理，确保每一道程序的有序进行。尤其是招聘后的评估，它是不可忽略的一个重要流程。【应对策略】
因此，在招聘前，管理者应做好准备工作，建立一个科学严谨的招聘流程。如果是一个新的职位，就要对这个职位有明确清晰的认识。企业需要意识到，在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一道程序的失误，可能都会给今后企业人力资源管理工作带来极大的损失。企业如何在“招兵买马”中做好伯乐的角色呢？下面我们来看看这几条建议。
1．建立健全人力资源部
人力资源部门是一个企业中最重要的部门之一，企业与企业之间的竞争，最终是人才的竞争，而人力资源部正是引进人才的关键。人力资源部要在需求预测中预计到企业职位的空缺时间，用以前招聘的经验制定出新的招聘规划，为企业经营发展战略的实施做好前期准备。
2．建立科学严谨的招聘流程
一个科学严谨的招聘流程在人才引进上发挥着重要的作用。首先，管理者要做一个详细的招聘计划，对招聘岗位进行全面清晰的了解；其次，要慎重考虑招聘途径；再次，要对每一个应聘者做一定程度的了解；最后，要做出客观公正的决定。
3．做好人力资源规划和招聘规划
企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而被推迟或改变，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作被积压得越来越多。所以，在一般情况下，企业经常会出现人员不足的现象。因此，管理者要提前做好人力资源规划和招聘计划。
错误11 认为用钱就一定能找到自己需要的人才【情景式案例】
张田是一家民营企业的老板，他觉得现有的员工视野都太狭窄，水平太低，所以一直渴望引进一些高素质人才。在朋友的介绍下，张田认识了赵新。赵新是行业里的人才，很多同行老板都想招他，不过都没成功，目前赵新依然在一家外企工作。但张田信心十足，他觉得要想挖这位人才加盟，只要愿意付出赵新目前薪水的三倍甚至更高的薪水就完全没有问题。可惜，跟踪了三年下来，张田依然没能把赵新招进自己的公司。张田非常疑惑，他不明白自己愿意出很高的价格，别人为什么还是不愿意来。在多方打探下，张田终于从一位友人那儿了解了情况。
原来在赵新看来，张田的民营企业虽然目前经营得不错，所提供的薪资水平也非常高，但对他没有太大的吸引力，其原因主要有以下两点。
首先是张田的民营企业职位专业性水平不高，专业水准存在降低可能。民企的职位所负的职责往往都很广，但与所负职责的丰富化相对应的是专业性不强。专业性不强，自然存在着专业水平降低的风险，那么专业价值就存在贬值的可能。
其次，张田的民营企业职位的发展空间有限。一个公司，最上面就是老板，你稍微努力一下就达到了天花板。达到了天花板，怎么办？跳还是留？不论跳还是留都会有许多困惑之处，转换成本自然是要考虑的。职位的长期资本收益看跌，自然要算一下减值成本。【管理者犯的错误】
人才市场爆满，求职者供过于求的局面使得一些企业管理者在招聘人才时变得信心满满，在他们看来，只要肯出钱，什么样的人招不来？然而，事实却并非如此。求职者渴望高薪，这是必然，但物质回报毕竟只是一种诱因，若从长远考虑，求职者更希望看到的是一个更有发展前景的企业和职位。可见，高薪招人，固然有诱惑力，但真正能称之为人才的，未必仅仅为钱而工作。【问题背后的问题】
古人言士为知己者死。有能力的人首先考虑的是企业是否给他提供良好的平台，在企业这个平台上能否实现自己的价值。企业所获取的人才与企业的发展状态是密切相关的。对于人才而言，物质回报只是一个方面的诱因，而包括组织赋予其职位的无形资产大小、职位本身的专业价值升值可能、职位发展空间大小等非物质因素，才是打动他们的根本诱因。
一个不懂得欣赏自己员工的老板，或者一个发展空间不大的职位，是难以留住人才的。哪怕是留住了人才，也未必能留住他们的心。这就像木桶理论，你的短板决定了你总量的基本水平。因此，管理者要想顺利找到需要的人才，这里有几个要点需要管理者注意。
1．摆正心态
即便现如今人才供大于求，但招聘到需要的人才并非只靠高额的薪资就能实现的。你是什么样的企业就只能找到什么样的人才，找到什么样的人才就是什么样的企业状况，这中间必然有一个相关性。因此，管理者应当先摆正自己的心态，别指望一下子找来许多高手，让企业发生翻天覆地的变化。
2．树立正确的人才观
人力资本对企业的增值有着不可估量的作用，高成本购入人才确实有一定的可行性，但更重要的还是为人才提供更多的发展空间，让他们有更多的机会充分发挥自己的潜在价值，实现自我提升。
3．重视现有人才
外部招人所需要的成本往往比内部提拔人才所需要的成本更高，因此，管理者别老把目光盯到外面，有时也要把目光向内移，转到企业内部，踏踏实实地挖掘自己现有的人才。【应对策略】
为了使公司能够顺利招到所需要的人才，让管理者改变有钱必能招到人才的错误观念，这里提出几点建议供管理者参考。
1．构建系统的人力资源管理体系
企业管理者要围绕企业发展的总体战略，分析企业所需人才的数量、质量等，制定出从选人、用人到育人、留人的人力资源战略规划。根据战略要求，进一步制定相应的招聘、培训、考核、薪酬、员工职业生涯规划等一系列规章制度并严格执行。总之，管理者可以通过构建完善、高效、系统的人力资源管理体系，实现人力资源的规范化和科学化，从根本上保证企业战略的实现。
2．促进人才优化配置
企业要树立人才储备意识，尤其是企业管理者们，更要有识才之眼、聚才之能、用才之道和容才之德，努力营造吸引人才的优异环境。另外，在建立公开、公平、公正的外部招聘制度的同时，在企业内部，也需要实现内部现有人才的优化组合，做到人员的最优化配置。
3．完善激励机制，充分调动员工的积极性
企业要在合理的组织机构和明确的岗位职责基础上，建立起客观有效的薪酬管理体系，把实现企业的生产经营目标和提高员工收入、改善劳动条件、增加福利要求等措施具体化，准确评价员工的工作表现，让员工的报酬真正体现其知识和劳动价值。
4．加强企业文化建设
企业文化是一股无形的力量，潜移默化地影响着企业中的每一个人，也影响着外部应聘人才的选择。构建稳定性、吸附性和包容性的企业文化，打造尊重人才、平等待人、沟通顺畅的企业环境，更能够吸引人才、留住人才。
错误12 以“貌”取人，凭主观印象衡量应聘者【情景式案例】
郑晓和她的同事在小声嘀咕：“老板的有色眼镜又看到一个猎物了。”“什么？”“你没看到，那个新来的张梓正合老板的胃口吗？”“是啊，这正是老板所喜欢的类型。”“老板每次招聘都要招这种类型的，说什么一看就是个会做事的，结果，没一个会做事。”“原来，聘她进来并不是依据其真实能力啊。”“有什么能力？你看，我上次交给她的那份材料调查表，现在还没给我弄好呢！”“那你有权力辞了她，或者直接向老板反映。”“没用，之前那个我不是已经反映了很多次了，毫无效果，最后是因为她自己出了错，老板才不得不将其解雇，就是这样，老板还将责任推到我的身上呢。”“难道老板还认为是你的错？”“老板认为是我故意在找茬，说我应该在她出错前给她警告。”“这真是荒谬！那你现在准备怎么办？”“我打算辞职，谁叫咱们和这位老板意气不相投呢！”【管理者犯的错误】
有些管理者不管什么原则不原则，我喜欢的，就是好的；我不喜欢的，就是不好的。因此，他们会凭主观印象来衡量应聘者，决定应聘者是否可以被聘用。然而把个人的喜好混入工作中有很多坏处。
首先，它会耽误工作，就像上面那位管理者那样，选择了自己喜欢的员工，而不是选择职位需要的员工，致使这个职位形同虚设，使得原本属于这个员工的职责没能被很好地完成，还加重了其他优秀员工的负担。
其次，这种招聘标准还可能导致员工之间不和，造成人才流失。管理者有失偏颇，那些工作出色的员工得不到应有的奖励，甚至还会受到惩罚，他们会心里不平衡，辞职就成了他们的唯一选择了。
最后，员工们可能有意阿谀奉承管理者，而不是努力工作，这样员工们就会尽量将自己往管理者的喜好上靠拢，将对工作的热情转移到对迎合老板的热情上，期望以这种方式讨得管理者的欢心。【问题背后的问题】
拥有真才实学的应聘者，往往对管理者在招聘过程中以“貌”取人，仅凭自己的主观印象来衡量应聘者的做法感到不能容忍，而一些善于钻营的人，反倒愿意投其所好。例如，管理者喜欢听吹捧，或喜欢饮美酒，于是就有能言会道、口若悬河者来；有拳高量大、一醉方休者来。这些善于钻营的应聘者会选择给他留下良好的印象，以求被破格录用甚至是重用。
当然，如果管理者本身是正派之人，也就喜欢有真才实学的正派人，不喜欢搞歪门邪道的人，这就与群体的意愿是一致的。然而，绝大多数凭主观印象来衡量应聘者，而不是根据招聘岗位要求来衡量应聘者的管理者，最后招到的都不是合适的人才。对此，管理者应该做出以下努力。
1．将自身好恶与招聘的岗位要求相联系
管理者可以拥有自身好恶和倾向性，但这必须与公司人才招聘的需求相联系，与岗位的要求相联系，让自己的主观印象、主观好恶为招聘合适的人才服务。
2．全面衡量应聘者的各方面素质
整体印象并不能作为管理者招聘员工的衡量标准，对应聘者的考察，还需要从他们各个方面的素质着手，如应聘者的经验成熟度、解决问题的能力、团队精神、交际能力、组织技能以及工作热情和抱负等。【应对策略】
为避免管理者以“貌”取人，仅凭主观印象来衡量应聘者，企业在人员招聘上实现制度化和专业化是关键，以下几个方法可供管理者参考。
1．将招聘程序正式化
管理者对所有应聘者都要坚持正式聘用原则及程序，列出空缺职位的详尽资格列表，保持完全公正的评价，这样才能避免个人因情绪化的决定而产生所谓的招聘失误。
2．建立严格的应聘考核制
每个人心中都有不同的标准，管理人员认为好的，别人未必有同感。所以，在招聘人员时，管理者要从大局出发，从公司的利益和职位的需要出发，通过严格的考核来选择人才。考核的内容应是多方面的，除了必要的工作技能以及一些特殊的职位要求外，还应注重应聘者的学习潜力、道德秉性、名誉作风等因素。
错误13 害怕下属的才能超过自己，不愿录用比自己强的人【情景式案例】
李婷在员工休息室和同事张燕聊天：“这次招进来的新人能力都不怎么样啊，秦经理还让我带两个，太累了！”“是吗？不是说面试时有一个很不错吗？”“是很不错，各方面能力都很强，不过最后还是没被招进来。”“为什么啊？”“还能为什么，秦经理那人你还不了解，就怕招进来的新人能力突出，对他产生威胁。上一次招聘的时候不是也有一个能力不错的，结果他硬是说那人性格不好，就把他淘汰了。”“也是。”“唉，弄得现在都只能招些平庸之辈了，做起事来，太累人了！感觉公司已经没有什么发展前景了，我最近正考虑辞职的事情呢。”“现在好几个老员工都已经有这种想法了。”【管理者犯的错误】
尽管我们认识到了能人的重要性，但我们必须看到，在现代社会，确实有容不得员工比自己强的管理者存在，而且这些人不在少数。例如，有些管理者除了怕难以驾驭能人，担心彼此之间容易产生意见分歧，工作会受到影响外，主要还是嫉贤妒能的心理在作怪，总以为自己是领导，自然应该是佼佼者，各方面都应该比别人高出一筹。因此，遇上比自己能力强、本领大的人时，就会产生嫉妒心理，采取种种措施来压制这些优秀员工的发展，这样的人是无法成为优秀管理者的。
一个真正优秀的企业领导者和管理者，每天所想的不是要处心积虑地去压制他们手下有才能的员工，而是要想尽一切办法，让这些能力有可能在自己之上的员工对企业更加忠诚，以此来推动企业的跨越式发展。【问题背后的问题】
现在，有不计其数的优秀人才在寻找好工作。很多时候，他们的问题并不在于找不到工作，而在于找不到足够自信的管理者，可以欣赏他们的经验和才能。对于他们而言，那些强大的管理者，那些不害怕下属丰富经验和专业水准的管理者，是他们需要的合作伙伴，也是他们选择一个公司的重要因素之一，因为只有在这样有自信、大度的管理者的管理之下，他们才能充分发挥自己的才能。
广告业的教父大卫·奥格尔维曾经开过一场特别的董事会，他将俄罗斯套娃摆在董事们面前，当董事们打开娃娃时，惊奇地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃，再打开它，里面还有一个更小的……当开到最后一个娃娃的时候，里面放着奥格尔维写给每一位董事的话：“如果你永远都只启用比你水平低的人，我们的公司将沦为落后的公司。相反，如果你录用的人比你的水平还高，我们的公司将成长为巨人公司。”这就是著名的奥格尔维定律，正是在这个定律的指引下，奥格尔维的广告公司一路披荆斩棘，不断发展壮大。
因而，作为一个成熟的管理者，要注重以下几个方面。
1．要有宽大的胸襟
管理者必须有海纳百川的胸襟，在招募人才时要敢于和善于聘用那些能力远在自己之上的员工，只有这样企业才能够获得更大的发展空间。
2．提高管理能力，培养强大的自信心
管理者要树立自信心，不要用自己的弱点与别人的优势相比较，要重视提高自己作为管理者最重要的管理能力。
3．勇敢聘用能力强的人
管理者在从事招聘的过程中，发现比自己能力强的人才要敢于聘用他们。管理者可以先对这些具有实力的应聘者进行细致的考察，在发现他们确有真才实学时，就要毫无保留地留用，并将他们定位为未来的业务骨干，在工作中悉心教导。【应对策略】“在这个国家，我所更为需要的，不是核力量，不是空中力量，也不是金融或产业力量，我所需要的是脑力，是比我更高明的人才。”这是美国前总统肯尼迪曾经说过的一句话。在人力资源日益宝贵的现代社会，领导者和管理者们更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。为避免管理者因个人的嫉妒或担忧心理而不肯录用能力强的人，以下几个简单的方法可供企业参考借鉴。
1．加强管理人员的培训
企业除了加强普通员工的技能培训外，还应加强管理者的管理能力培训，强化管理者的自信心，培养强大的管理人才。
2．建立完善的激励机制
企业可以通过完善的激励机制吸引优秀人才的加入，为企业注入源源不断的新鲜动力，也可以利用这一激励机制，保障管理者的部分权益。
错误14 用人决策不慎重【情景式案例】
××公司的管理人员张经理向自己的同事赵斌抱怨：“赵斌，我的这次招聘工作做得非常失败。”“为什么呢？”“我们部门需要一个策划，我就想年轻人应该更有创新意识，所以就在众多应聘者中招了一个年轻人，本来是想让他给我们带来一些创新的思想，能够让我们的工作有一些新意，但是……”“结果怎么样呢？”
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]