作者：杰克·韦尔奇,苏茜·韦尔奇
出版社：中信出版社
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赢(纪念版)试读：
编者的话
2001年，《杰克·韦尔奇自传》简体中文版的引进出版，在国内掀起了阅读热潮，至今已经多次再版重印，创造了200万册的销售佳绩。随后，中信出版社陆续引进出版的《赢》、《赢的答案》等优秀管理著作，延续着畅销神话，成为10年来读者心目中的管理经典读本。
这些年中国企业的发展和企业家群体的成长超过这个国家以往的任何时代。在这个世界的任何角落，企业家都不是“无土栽培”的。他们成长和发展需要社会环境、商业环境等众多外围条件，在我们看来，他们中的一些人如果生于战乱，也颇有成为将才的可能。而他们之所以成为企业家，首先是他们的性格、知识、能力等个人因素足以令其成为一个优秀的人，其次就是中国经济飞速发展提供的机遇与挑战的催化—所谓“时也，势也”。
如今将杰克·韦尔奇等名家的经典图书重装再版，不仅是因为这些书依然能够为今天的管理实践提供参考和借鉴，也是希望通过这些领军人物的经历，及其在所处时代中发挥的影响与推动作用，为中国的企业家和创业者提供更多关于市场变革、经济大背景与企业成长等层面的启发。
从蹒跚学步，到摸着石头过河，中国企业和它们的领导者正在从小学生，逐步向行业旗手的新征程开拔。如果说，我们出版这一系列作品是在坚持什么的话，那就是坚持着一份期盼，期盼中国企业的领导者，也能从中国经济奇迹中脱颖而出，成为世界级的商业领袖。而他们之中，也将有人登上企业管理者的最高峰，一如当年的韦尔奇，令世界为之瞩目。
我们诚挚地向您奉上这套中信十年以来最经得起时间考验的著作。中信出版社始终秉承的理念是：“我们提供知识，以应对变化的世界”，我们非常欣慰地看到不仅是众多商业领军人物正在阅读我们的出版物，更重要的是，在中国数以十万计的中小企业的创业者、经理人，甚至是那些身处规模庞大企业各个岗位的普通员工和广大高校学生，都在阅读和支持我们的图书。我们相信，如此庞大的智力资源才是中国企业，乃至中国经济最强劲的引擎。编者2013年5月我把本书献给那些热爱商业生活、渴望把事情做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。
前言 “每天都有一个新问题”
2001年，我利用工作的间隙完成了自传写作，那是一次有趣却[1]艰难的经历。那以后，我曾发誓，再也不写书了。的
但我猜，自己恐怕还会写。
如果需要为本书找什么借口的话，那就是创作的想法不是从我自己的脑海里冒出来的，而是别人给予我的。
可以说，这是一份退休礼物。离开GE（通用电气）以后，我遇到了成千上万了不起的人—他们有抱负、充满活力、富有好奇心、不满足于现状、热爱商业生活—是他们给了我这份礼物，向我提出了无数千奇百怪的问题。为了给他们满意的答复，我必须把自己所知道的梳理清楚，撰写出来，编辑成册，把故事讲给他们听—本书就是这样付梓，呈现在您面前的。
人们第一次向我提出那些问题是在2001~2002年，当时我正为自传的发行在世界各地作巡回宣传。看到很多人与GE有着深厚感情，我感慨万分。无论是在美国，还是在其他国家，人们告诉我许许多多关于他们，以及他们的兄弟姐妹、父辈甚至祖父辈在这家公司工作的故事。
在这些故事之外，我还非常吃惊地看到，人们是多么迫切地希望了解如何才能把生意做好。在电话讨论会中，有人要求我介绍一下GE的业绩考评体系，想知道我们如何把员工的工作划分为三种业绩类型，并给予相应的奖惩。而那些参加签名售书仪式的人则希望知道，我曾说过任何公司的人力资源负责人都应该至少与CFO（首席财务官）同样重要，我是否在夸大其词。（其实没有，我是发自内心的。）在访问芝加哥大学商学院的时候，一位来自印度的MBA（工商管理硕士）学员请我完整地解释，一个真正出色的业绩考评结果应该是什么样的。
巡回宣传之后，提问的狂潮并未消退。无论是在机场、餐厅，还是在电梯间里，各种问题继续向我涌来。比如，有一天，我正在迈阿密的海滩上小憩，谁知有一个小伙子从水里游过来，说他有个特许经营的机会，问我有什么看法。不过，大部分问题还是在我2002~2005年里所参加的大约150场讨论会中提出来的。从纽约到上海，从米兰到墨西哥城，这些会议的听众人数从30~5 000人不等。通常，我会和主持人—往往是某位财经记者—一起坐在台上，回答听众从四面八方抛来的问题。
这些提问可谓五花八门，包括如何应对来自中国的竞争，如何管理那些才华出众但爱惹麻烦的员工，如何寻找适合自己的工作，如何开展六西格玛品质改善计划，如何组建优秀的工作团队，如何在复杂的商业环境中担当领导职责，如何对付并购，以及如何设计“杀手战略”。
还有人问，如果我的工作业绩卓著，老板却总是熟视无睹，我该怎么办？如果整个公司只有我一个人认为有改革的必要，如果我发现自己公司的预算漏洞百出，如果我希望推动一种伟大的新产品的开发，但总部却不愿意提供足够的权力和资源支持……我又该怎么办？
有的问题是，如果我发现公司的经理们讲话并不实事求是；如果我喜欢某位员工，但他的业绩却始终不尽如人意，使得我必须解雇他；如果我需要领导自己的组织从持续一年多的危机状态中走出来，我能够做些什么？
另外，还有关于教育孩子的问题，有关于职业生涯规划的问题，以及其他一切可能的问题，例如打高尔夫球、装修房屋、通过步行马拉松来募捐等。此外，还有如何才能实现自己的梦想，又不至于让别人产生敌意的问题，关于宏观经济走势、新兴产业和汇率波动的问题等。
具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：怎样才能赢？
怎样才能赢？
这正是本书要谈的主题—赢。或许没有其他话题能让我有兴趣再写一本书了！
因为我认为赢不仅仅是“好”，而且是真正的“伟大”。
在商业生活中，取得赢的结果是伟大的，因为当公司赢利的时候，人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会，他们对未来更加充满自信，有钱送自己的孩子上大学，能得到更好的医疗服务，买得起度假别墅，退休生活也有了更好的保障。企业的赢利还让他们有机会回报社会，除了纳税之外，还有许多其他的方式—因为他们可以把更多的时间和资金奉献给慈善机构，比如到社区学校去当辅导员等。赢的结果可以惠及周围所有的人—让世界变得更美好。
相反，当企业亏损和失败的时候，每个人都会遭受打击。人们变得忧心忡忡，私人的财务状况更加脆弱，能帮别人做事情的时间和资金也更为有限。他们做的事情让家人感到担心和难过。还有，一旦失业，他们也很难再给国家缴纳更多的税款。
这里简单地谈谈税收，或者更普遍地说，谈谈有关政府的作用问题。
显然，政府是社会的重要组成部分。首要的一点是，政府要保护我们所有的人，因为不管是现在还是可预见的将来，那些对国家安全的恶意袭击有可能还会不断出现。政府要做的还远远不只这点，它需要提供司法体系、教育、治安、消防、公路、港口、福利和医院等，不一而足。而在念及政府的好处的同时，我们不能忘记，政府的一切服务都需要有某种形式的税收作为支撑。政府本身并不赚钱，它为经济增长的发动机提供帮助，但自己并不充当发动机。我认为赢不仅仅是“好”，而且是真正的“伟大”。因为当公司赢利的时候，人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会。
其实，赢利的企业及其员工才是健康的国民经济的发动机。他们为政府创造了税收，从而构筑了自由和民主社会的基石。
所以我说，赢是伟大的。
自然，不消说企业争取赢的手段必须是光明正大的—应该很干净、遵守规则，这是先决条件。那些用不公平的手段去竞争的公司和个人没有资格谈赢。同时，由于公司内部管理和政府监管不断完善，那些坏家伙通常都会被找出来，扫地出门。
不过，对于那些诚实的公司和生意人来说（他们是商界的主流），还必须找到怎样去赢的途径。
本书就是他们的指南。
顺便说一下，这个指南并不是为企业的高层经理人服务的。当然，如果他们也认为本书有所帮助，那我自然喜出望外。本书主要是为身处业务第一线的人们创作的，他们是小企业主、中层经理、车间主任、技术工人、正在找寻自己第一份工作的大学毕业生、考虑职业生涯的MBA以及新公司的创立者。我为本书设计的主要目标是帮助那些胸怀大志、热血沸腾的人们，不管他们在为何种性质的组织服务。
你会在书中看到很多人的故事，有的能让你看到自己的影子，有的可能让你感觉似曾相识。
有位CEO（首席执行官）为公司制定了一系列崇高的价值理念—高品质、客户服务、尊重个人等，却从来不曾解释过实践它们有什么现实意义。有一位中层经理在与本公司其他部门开会的时候大发雷霆，因为他发现，只要他的同事们少浪费点嘻嘻哈哈的时间，就能多完成很多工作。有的员工多年以来一直业绩低下，但待人很好，你无法下决心让他走人。有的同事让你无法直面他，因为他仿佛是“活死人”一般，动作迟缓，做他的上司真是让人痛苦。还有，那些每天都聚集在“幻灭团队”餐桌上吃午饭的员工，总是对公司和上司充满敌意。有位工程师在15年的职业生涯中兢兢业业，突然有一天认识到自己的生活和工作都是在自欺欺人，她让所有的人满意，只有自己除外，于是她决心全都推倒重来。
当然，你还会遇到另外的许多人，他们是创新、睿智和坚忍的典范。
比如百胜餐饮集团年轻的CEO戴维·诺瓦克，他把百胜公司超过33 000家连锁餐厅变成了新经营思想的实验室，让整个组织变成了学习机器。又如完美的革新者丹尼斯·内登，他从来不知满足，总是充满燃烧的激情。吉米·邓恩用友爱、希望和对任何事情都不放弃的态度，在世界贸易中心的废墟上把自己的公司重建起来。苏珊·彼得斯是一位上班族母亲、GE的第二号人力资源高层经理，有关她在工作与生活之间寻找平衡的传奇故事，完全可以写成一本书。克里斯·内夫塔是美国钢铁子公司科西策的CEO，他帮助斯洛伐克一个没落的城市成功实现转型，把破败的国有钢铁厂变成了蒸蒸日上的赢利企业。肯尼思·尤是3M公司（明尼苏达矿务及制造业公司）中国业务的负责人，他抛弃了传统的形式主义预算管理程序，代之以扁平式的关注发展机遇的直接对话，给公司业务带来了高速增长。马克·利特尔在GE虽曾受到降级的打击，却通过自己的勇气、坚持和突出业绩重新获得了晋升。
谈到赢的时候，人是决定一切的因素。因此本书要谈到许多关于人的故事，谈到他们犯过的错误，而更多的则是谈到他们的成功。然而，本书最主要的内容还是关于人的思想和把思想付诸实践的力量。
看到这里，可能有些读者会表示怀疑。他们在想，如何去赢的话题恐怕太微妙、太复杂了，短短20个章节能讲清楚吗？我才不在乎这本书里谈到了多少人和思想呢。
是的，如何去赢是微妙的、复杂的，不用说更是极其艰苦的。但是，赢是可以实现的，你能够赢。不过要想赢，你首先应该知道赢需要哪些条件。
本书并没有提供什么魔法，事实上也没有这样的魔法。
然而，通过本书的各个章节，我将给读者介绍一些需要遵守的原则、值得参考的规律、可以采纳的假设以及应该避免的失误。关于“战略”的章节推荐了一个“三步走”的程序，关于如何找到合适的工作的章节介绍了好工作的信号和坏工作的警告。还有一些主题，你会在书中反复看到：由最好的选手组成的队伍能赢，因此你要发现和留住最好的选手；不要思虑过头，以致延误行动；不管你处在什么业务部门，都要不断与别人分享自己的学习经验；保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当作受害者；还有很重要的一点，那就是保持快乐。保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当作受害者；还有很重要的一点，那就是保持快乐。
是的，保持快乐。
做生意不过是游戏而已，而赢得游戏就是最快乐的事！
准备工作
在进入正文之前，先谈谈本书的结构和内容。全书包括五个部分。
第一部分，名为“基础篇”，主要是概念性的内容。其中所包括的经营哲学，当然要比绝大多数商界人士在一天里可以消化的内容多，也显然不是我在自己的工作岗位上一朝一夕就能总结出来的。但是我发现自己的经营方式有四条最基本的原则，于是把它们放到了全书的第一部分中。
简单地说，这四条原则分别是：认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营和管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩评估的力量，建立精英化的组织；让每个人都得到发言权和尊严。
第二部分是“公司如何才能赢”，内容涵盖组织的内部结构和机制—包括人、办事程序和企业文化。其中的章节涉及领导力、招聘、人事管理、解聘、变革管理、危机管理等。
在“公司如何才能赢”之后是“如何赢得竞争”，涉及组织之外的世界。第三部分将讨论如何创造战略优势，如何设计有实际意义的预算，如何实现有机成长，如何通过并购去扩张，我还试图阐明一个长期以来困扰人们的问题—六西格玛品质改善计划。
第四部分是“个人职业生涯如何才能赢”，涉及职业生涯的艺术和质量。首先是关于如何寻找合适的工作，这不是单指找第一份工作，而是在职业生涯中的任何时候所需要的合适的工作。接下来的内容则是，如何能够得到晋升，如何应付艰难的环境—例如每个人都可能经历过的，如何在一个糟糕的老板手下工作。最后一章将探讨人类的奢望，那就是一切都能为自己所拥有—而且是同时拥有—但你也知道，那实际上并不现实。尽管如此，你可以知道自己的老板是如何考虑这个问题的，而且也应该知道—这正是该章内容的一部分。
本书的最后一个部分名为“有关赢的其他问题”，我在这里将解答一些与前面的内容有所区别的问题，包括如何应对“中国威胁”、[2]多样化经营，如何应对《萨班斯–奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）等新的监管措施所带来的影响，以及企业如何应对艾滋病这类社会危机等。还有关于我的继任者杰夫·伊梅尔特的表现（简单地说，就是“棒极了”）、我还打不打高尔夫球、我觉得自己能否上天堂等问题。
那可是个曾让我不知所措的问题！
但是与本书中所解答的其他问题一样，这些问题也没有真正难倒我，它们只是向我发出了挑战，促使我深思：自己信仰什么，以及为什么。
本书提供了许多答案，但并非全部的答案，因为商业生活总是在变化，世界也是如此。
就像一位荷兰企业家在2004年对我说的那样，“生活中的每一天都会有新的问题，这正是激励我们前进的动力”。
新问题出现了，也就出现了新的答案。实际上，与自己在GE工作的岁月相比，在离开GE以后，我所学到的东西同样很多。从人们提出的每个问题中，我都学到了新的东西。
反过来，我也希望自己的回答能帮助读者去学习。注释[1]《杰克·韦尔奇自传》中文版由中信出版社于2001年11月出版。—编者注[2]《萨班斯–奥克斯利法案》：2002年由美国国会颁布，旨在将公司治理正式纳入联邦法律的管辖。—编者注
第一部分 基础篇
第1章 使命和价值观——常被谈及却很现实的话题
我又要谈论使命和价值观了，读者们，原谅我吧。
之所以这样说，是因为这两个词已经被用滥了，成了商业生活中最抽象、用得最多，也最容易被误解的词汇。和听众交谈的时候，常有人问我有关使命和价值观的问题。问话中常带有某种程度的恐慌，从而掩盖了提问者的真实意图和中肯态度。（例如在纽约的时候，就曾有人问我：“你能够解释使命和价值观之间有什么不同吗？还有，这种不同又能造成哪些差异？”）商学院也是制造混乱的根源之一，它们经常让学生写文章，阐述使命的含义，然后对价值观进行讨论。这其实是一种极其无用的训练方法，毫无针对性。许多公司也这样来培训他们的高层管理人员，通常的做法是杜撰一条听起来很崇高的标语，并悬挂在公司大厅里。
这样做的结果往往是老生常谈，只会让员工感到无所适从，或者愤世嫉俗。他们实在搞不明白，使命为何那么伟大。大家都见过这样的口号：“本公司高度重视产品质量和售后服务”，或者“本公司顾客至上”。那么请告诉我，又有哪家公司不重视质量和服务，或者不以顾客为焦点呢？还有，谁都知道有许多公司把无数的时间花在动情的讨论上，只是为了总结出一套所谓的价值观。尽管很多人用意良好，但最后得出的结论却似乎都是从那些放之四海而皆准的大道理上抽取的说辞，例如“诚实、质量、卓越、服务以及尊重”等。其实，大凡正派的公司无一例外地都赞成这些品质！坦率地讲，所谓诚实是参与商业游戏的基本要求，如果你连这一点都做不到，恐怕早就被封杀出局了。
相比之下，良好的使命和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命将指引你前进，价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。在这里，我甚至宁愿放弃“价值观”一词，而使用“行动”来代替它。但是，由于传统的缘故，还是让我们坚持使用统一的术语吧。
确立企业使命
依照我的经验，对于使命的描述主要应该回答一个问题：我们的业务如何才能赢？
你需要回答的并不是在过去的辉煌岁月中我们有哪些优势，也不是我们该怎样描述自己的业务，以免招致某个单位、事业部或者高层管理人士的恼怒。
相反，“我们的业务如何才能赢”这个问题有明确的定义，它要求公司在人员、资金和其他资源等方面做出取舍、选择，避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争中赢得游戏。
是的，赢—这才是关键。即使是本捷利（Ben＆Jerry’s）这家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著称的冰激凌公司，也把“赢利增长”和“提高股东价值”作为公司的三大使命之一。因为公司管理层都明白，如果在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。
但这并不是说，使命就不能带有冒险精神或者理想主义色彩。例如，在本捷利公司的使命中，还包括出售“纯天然的冰激凌和令人愉悦的食品”，进而“提高本地区、全国和全世界人民的生活质量”。这类语言是极其崇高的，它能够让员工们振奋起来，产生催人上进的力量。
总之，有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间建立一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业中的一部分。
再以GE的使命为例。1981~1995年，我们提出的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。毫无疑问，这样的使命具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确，没有任何抽象的东西。同时，这个使命又是壮志凌云的，它表明了GE征服全球市场的雄心。
这样的使命以一连串不同的方式进入了我们的生活。首先，在当时的环境下，人们还习惯于把公司的商业战略封存在总部的信封中，而关于它的任何信息都来自公司上下的流言。但我们却决定公开讨论哪些业务已经进入市场头一二名的位置，哪些业务必须迅速补救，甚至放弃。如此坦诚的态度使整个公司大为震惊，然而，把公司的使命真实地呈现给全体员工却带来了良好的效应。在某些业务被出售的时候，尽管许多人可能并不希望如此，但他们至少明白了其中的道理。
此外，在公司大大小小的会议上，我们持续不断地重申有关企业使命的问题，每个决策或项目都要同企业使命挂钩。我们公开地奖赏那些表现出使命感的人，请走那些由于各种原因不能认同企业使命的人（通常，不认同的情况都表现为对老业务模式的怀念）。
回过头来看，在1981年时，为了给GE确立与以往完全不同的奋斗使命，我们曾进行了充分的准备，比方说，事前进行了大量的讨论，对技术优势、竞争对手以及消费者作了深入分析。在此基础上，我们决定成为世界上最具创新能力的电气产品设计商。或者说，我们最能赚钱的办法，就是把自己的各项业务尽可能快速和彻底地实现全球化，无论它们的市场在什么国度。
这些使命是革命性的，它们都可以把GE推到与过去完全不同的发展道路上。它们要求我们通过收购和出售来改造业务结构、招聘和解雇不同的人员等。表面上，把这些要求称为“使命”或许有些牵强，因为它们都过于具体和明确了。但是毫无疑问，把电气产品设计列入公司的使命会使大多数GE员工感到欣慰，符合他们长期以来的信念。而全球化的使命或许会及时唤醒一些人，迅疾的变革往往都能产生类似的效应。确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人之外，企业使命的确立既不可能，也不应该授权给其他任何人。
最后一个相关的问题与使命的创建有关：应该怎样确定自己的使命？
对我而言，这并不需要太费脑筋。你可以从任何地方得到有关的信息，你可以倾听各方精明人士的意见，但是，确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人之外，企业使命的确立既不可能，也不应该授权给其他任何人。
实际上，确立企业使命是考验公司领导力的关键时刻。
这是真正的挑战。
企业价值观的形成
如我先前所述，价值观乃是人的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行军事命令那样运用它们，只因它们是完成使命的办法、实现最终赢利目标的手段。
与企业使命的制定相比，在价值观的问题上，公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。是的，这将是一项棘手的任务。在一些小公司里，大家可以通过各种会议对价值观进行讨论。但在规模较大的公司里，听取多方意见就要困难得多。不过，你还是能够利用全公司大会、培训课程和其他类似的手段，尽可能多地让人们表达自己的见解，也可以利用公司内部网征求更广泛的意见。
让员工真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，使你更有想法。而且到头来，最为重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。
补充一句，价值观的形成应该是个反复实践的过程。公司的领导层可以就这个问题草拟出第一种版本，但那只不过是最初的版本。草案出来后，你需要把相关的文件分发给全公司的人，让大家公开讨论、共同切磋，并且反复多次。同时，企业管理层需要打破陈规，创造出一种氛围，让员工体会到，在探讨企业价值观的话题上，贡献自己的才华是每个人的责任。
如果你现在所处的公司没有这种氛围，在那里仗义执言往往会受到打击，那么以上介绍的推进价值观形成的方法就行不通了。我也知道存在那种情况，要想在那些公司继续待下去，你就不得不遵照公司大厅里悬挂的标语所规定的那样去做事。
但是，如果你所在的公司欢迎员工参与有关价值观的辩论（很多公司都是这样），而你却不愿意加入这个互动的过程，那你应该感到惭愧。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的价值观与行动纲领，那你就必须亲自参与全公司的讨论。
具体而明确地阐述价值观
在最初成为CEO的时候，我对自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。例如，1981年，我在年度报告中写道，GE的领导者应该“面对现实”、“实现卓越”、“建立主人翁意识”。这些陈词滥调听上去不错，但是却难以对行动纲领提供具体的描述。
到1991年时，我们已经取得了很大的进步。在此前的三年多时间里，有5 000多名员工花费时间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果是相当具体、实在的。后来，我们把这些思考印制在薄薄的钱夹卡片上，发给全体员工。上面的内容包括许多义务性的语言，例如“不拘一格的行动风格—不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自何处”、“抵制官僚主义作风”以及“关注变革带来的发展机遇”等。
当然，某些行动纲领还需要作进一步的解释和阐述。而我们也一直在为此努力，不论是在会议室、考评现场还是饮水机旁。
离开GE之后，我才认识到，有关推进企业价值观和行动纲领的讨论还有可能走得更远。2004年，波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建了一家新公司，我注意到杰米·戴蒙和比尔·哈里森联手出击，为企业创建了新的价值观和行动纲领。为了推动对话的展开，他们从第一银行借鉴了一套基础文案。那上面所列举的各种价值观念及其相应的行动纲领，其内容之详细、明确，是我以前从未见过的。
例如其中的一条“将心比心，竭诚为顾客服务”，就显得非常生动。但是第一银行并不满足于此，他们明确制定了大约10~12条行动纲领，让以上的观念进一步具体化，使之栩栩如生。在此摘录如下：
◎ 绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。
◎ 对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。
◎ 不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。
◎ 每天都要同顾客进行交流，让顾客一旦同我们建立了联系，就不需要再去寻找我们的竞争对手了。
◎ 不要忘记说“谢谢”。
另一条价值观显得有些含混，第一银行写道：“通过有效与卓越的运营，成为低成本的供应商。”接下来也作了很多具体阐述，举例如下：
◎ 虚心学习。
◎ 消除官僚作风。
◎ 无情地消灭浪费现象。
◎ 运营应当快速简洁。
◎ 珍惜彼此的时间。
◎ 对基础设施大力投资。
◎ 对自己的业务了如指掌，不需要顾问来告诉我们该怎么做。
如果这种细致入微的描述让你感到意外，甚至觉得有些教条主义，我是能够理解的。当我第一次见到杰米提交的密密麻麻、长达5页的关于价值观和行动纲领的基础文件时，差点晕过去。可是在仔细阅读以后，我看到了其中蓄积的能量。
在2000~2005年，我从世界各地公司的员工那里听到了该方面的各种故事。这使我深信，在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过的。
实践中的贯彻
价值观与行动纲领的清晰表述是重要的，但如果不能在实践中得到坚决贯彻，那也没多大用处。要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我，这有助于企业的成功。
之所以这样说，是因为我们曾多次要求那些业绩辉煌，但不遵守企业价值观的经理人离开公司，而且我们会对此尽量做出公开解释。每次发生类似的事情，都会给全公司带来意外的良好影响。在历次年度调查中，员工都反映，我们的公司正在日复一日实践自己所奉行的价值观。这种大环境也会使得每个人都更加忠实于企业的理念。随着员工满意度的提高，我们的财务业绩也同样稳步增长。
使命和价值观之间的联系
为企业制定明确的使命是很重要的，具体描述了行动纲领的价值观也同样如此。除此以外，公司的使命与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进的。最普遍的情形是，公司的使命与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机。
这是显而易见的，难道不是吗？公司的价值观理应支持其使命。但令人吃惊的是，使命与价值观的冲突在现实中屡见不鲜，并不是什么特例。公司各组成部分之间出现相互不配合的现象，可能更多的是由于疏忽所造成的，而不是有意而为之，但是出现的频率并不低。
最普遍的情形是，公司的使命与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机。比如，竞争对手进入我们所在的城市，并降低了产品售价，导致你不得不跟着降价，从而削弱了你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济低迷的冲击，你削减了广告预算，而忘记了自己当初制定的提高和传播品牌知名度的使命。
使命和价值观相背离的这些情况听起来也许是不要紧的、暂时性的，但如果撒手不管，它们会真正损害公司的利益。事实上，在最糟的情况下，这种背离完全可以毁灭我们的事业。
在我看来，著名的安达信会计师事务所与安然公司所发生的一切，就属于这类危机。
安达信会计师事务所是在差不多一个世纪以前成立的，它把成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司作为自己的使命。这是一家以有勇气说“不”为傲的公司，即使这意味着要失去客户也在所不惜。它成功地聘用了许多最能干、最正直的注册会计师为自己工作，给他们丰厚的回报，也获取了世界各地的企业与监管机构的信任。
接着，20世纪80年代的繁荣时期到来了。而安达信也决定进军咨询行业，这项事业让很多人感到新鲜、兴奋，不必说也将给公司带来巨大的利益。他们开始聘用更多的MBA毕业生，并不断地给这些人加薪，因为这是咨询业的规律。1989年，公司实际上分成了两个部分，一个是传统的审计事务所，名为安达信会计师事务所，另一个则是安达信咨询事务所。二者都在同一个公司品牌下运转—安达信全球事业。
与会计师行业崇尚的正直诚实不同，咨询公司更鼓励创新，大力奖赏积极进取的推销员精神，它的顾客类型也因项目的不同而变化。尤其是到了90年代，咨询部门的牛仔精神越来越旺盛，与此同时，安达信的审计部门也感受到了来自另一方的冲击。一些会计师显然是被新的商业机会冲昏了头脑，他们开始动摇了长期以来一直坚持的审计业务正直、诚实的使命，放松了对自己的严格要求。
在贯穿90年代的绝大部分时间里，安达信不过是一家自己同自己较劲的公司。咨询部门一直在补贴审计部门，当然他们并不乐意这样做。同样，你可以确信审计部门这边对于咨询部门那种虚张声势的作风也不感冒。面对如此矛盾的状况，大家该如何回答企业的根本问题呢？“我们的使命究竟是什么？”“什么样的价值观才是最要紧的？”“我们应当采取什么样的行动纲领？”根据员工们职位的不同，他们的答案也迥然相异。所以，安达信才会发生合伙人之间为了公司的利润分配而闹上法庭的事情。
终于到了2002年，事务所倒闭了。在这个过程中，公司使命和价值观之间存在的冲突扮演了十分重要的角色。
在许多方面，安然公司的覆灭具有跟安达信相同的特点。在早期的时候，安然是一家很单纯的、从事不起眼的管道和能源业务的公司。公司员工都把焦点集中在具体事务上，研究怎样能又快又便宜地把天然气从一个地方输送到另一个地方。他们的使命完成得非常出色，在能源采掘与输送领域占据了权威的位置。
后来的发展与安达信一样，安然公司改变了自己原来的使命。有人提出，安然应该向着贸易公司的方向发展。同样，其目标是为了实现更快的增长。
在安达信，那些辛苦核对报表的审计师们突然发现，自己要与一帮身着笔挺的阿玛尼名牌套装的MBA们分享公司的办公室。在安然公司也是一样的情形。
安然公司的新目标意味着，它首先会把精力集中在能源贸易方面，然后就会拓展到其他任何商品的贸易中。在当时，这种改变的出现可能是相当振奋人心的，但是除此以外，显然没有人停下来好好想一想，为了支撑这样伟大的新目标，公司应该树立和传播什么样的新价值观以及行动纲领。于是，贸易谈判桌成了公司一切业务的核心，而管道、能源生产业务则被挤到了次要的位置上。不幸的是，对于众多从事原来业务的员工，公司并没有采取任何措施来检查和处理他们的问题。就在这样的背景下，突然之间，安然倒闭了。
跟安达信的结局一样，公司使命和价值观的冲突最后让成千上万无辜的人丢掉了自己的工作。这是一出怎样的悲剧！在本章开始的时候，我们注意到，商业生活中的人们谈论了太多关于使命和价值观的事情，但结果常常是说得热闹，却没有什么实际行动。没有人希望得到这样的答案，然而，这两个术语显得既高深又含糊，导致那样的结局仿佛也是自然出现的。可是，如果不能为企业确定正确的使命，不能树立明确的价值观，要付出的代价将极其巨大。我不是说你们的公司必然会像安达信或安然那样，顷刻之间就土崩瓦解—它们是因为企业使命和价值观的矛盾而彻底坍塌的极端例子。但我要说，假如你们的公司除了悬挂在大厅里中看不中用的标语之外，并没有真正指导自己前进的目标，那就永远不能充分挖掘企业的潜力。诚然，我自己也知道，要明确一个好的企业使命，并建立支撑它的价值观，离不开时间和艰苦的努力。你会碰到漫长的、争执不休的会议，让人真想立刻起身回家。在你打算投入实际工作的时候，却有人发邮件来同你讨论工作方案。还有一些令人痛苦的时刻，有的员工你明明很喜欢，但他们恰好没能肩负公司的使命，或者遵循既定的价值观，因此不得不跟他们说再见。在那些日子里，你或许会希望自己企业的使命和价值观干脆变得模糊不定、毫无特色。那可不行。请付出自己的时间和精力吧，让企业的使命和价值观变得真实起来。
第2章 坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
我一直都是“坦诚”二字强有力的拥护者。实际上，这个话题我给GE的听众们宣讲了足足20多年。但是直到自己从GE退休以后，我才意识到自己低估了“坦诚精神”的罕见程度。事实上，我甚至想宣称，缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。
这是多么严重的一个问题！缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。
相反，假如你做到了坦诚—尽管永远不可能做到绝对坦诚—你就能发现，一切都会运转得更快、更好。
我在这里所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流或者无所顾忌地发表意见，以激起真正的讨论。他们不喜欢开诚布公。相反，他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服或者避免发生冲突；他们甚至粉饰坏消息，以维护自己的体面。他们把事情放到自己的背后，隐瞒了真实的信息。
所有这些都是缺乏坦诚的表现，其影响绝对是毁灭性的。
然而，缺乏坦诚的行为却渗透到了商业生活中的每一个领域。
在退休后的旅行中，我听到了来自数百家不同公司的员工们讲述的故事。他们说，自己日复一日地生活在缺乏坦诚的氛围中，尤其是在各种议题的会议上，从预算计划到产品审查，再到战略规划。大家谈到了官僚作风、层级制度、公司政治和虚伪的礼数，所有这些都是缺乏诚意的产物。大家都问，怎样才能使自己的公司改变模样，成为一个可以把问题摆到桌面上的地方，一个可以谈论世界的真实情况，可以从不同的角度来辨析各种观点的地方？缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。
我最常听到的情况是，业绩考评的过程尤其缺乏坦诚。
实际上，这样的提问出现得过于频繁了，以至于我会经常在讨论会上进行实地调查。我问听众们：“在过去一年里，有多少人接受过面对面的、诚实坦白的业绩反馈谈话？这些谈话的目的是让你弄清楚，自己还需要作哪些改进，自己处在公司的什么位置上。接受过的人请举手。”
运气好的时候有20%的人举手，而绝大多数时候，这个比例只接近10%。
有趣的是，当我再次反问听众，他们是否经常与自己的手下进行这种坦诚、公正的业绩讨论时，举手的人并没有增加多少。
因此，请先忘记来自外界的竞争吧，因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。
坦诚的作用
让我们来看看坦诚是怎样引导企业走向成功的，主要有三种途径。
◎ 首要的一点是，坦诚将把更多的人吸引到对话中。如果你使更多的人参与对话，那么显而易见，你能获得的想法也将变得多姿多彩。我的意思是，如果保持坦诚相待的作风，就会有更多的想法冒出来，并可以加以讨论、展开批评，进而得以改进。与人人都闭口不谈的过去相反，大家会敞开心扉、互相学习。任何一个组织、机构或者团队，如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。
◎ 其次，坦诚可以提高效率。大家一旦把想法开诚布公地表达出来以后，就能够迅速地展开讨论，进行补充和改进，然后予以落实。这一套快速落实的办法—表述、讨论、改进和决策—并不只是一种优势，还是在全球市场环境中生存下去的必要条件。要知道，在大街两旁、在上海、在班加罗尔，所有那些三五个人新创办的企业在采取行动时都比你的公司更加敏捷，要想跟上别人的步伐，坦诚是必需的方法。
◎ 最后，坦诚可以节约成本。虽然说，你可能无法精确地算出最终的数字，但可以想到的是，有了坦诚精神之后，我们可以少开多少形式主义的会议，少费多少精力去完成大家都已经知道结果的报表。再想一想，有了这样的精神，在探讨公司战略、新产品或者个人业绩的话题时，我们可以少做多少用心良苦的幻灯片，少作多少令人昏昏欲睡的演示，少开多少乏味的秘密会议，而用简单真实的对话取而代之。
把以上各种益处和效率结合起来，你将认识到，失去坦诚精神的代价是令人难以接受的。
所以，为什么不坦诚一点呢？
既然坦诚能带来各种优势，那么人们就不免感到疑惑，在现实生活中，我们如此缺乏坦诚精神，又是为什么呢？
其实，这个问题从人们很小的时候就产生了。
实际情况就是如此。从儿童时代起，我们每个人就开始学得世故起来，我们要知道如何掩饰不好的消息，在令人尴尬的场合装得若无其事。无论是在哪种文化背景、哪一个国家或者哪一个社会阶层中，这个道理都是相似的。不管你身处冰岛还是葡萄牙，情况都没有什么不同，你不能讥笑自己的妈妈做的饭菜不好吃，不能管最好的朋友叫胖子，也不能告诉自己的姑姑，你不喜欢她送的结婚礼物。你就是不能这样做。从儿童时代起，我们每个人就开始学得世故起来，我们要知道如何掩饰不好的消息，在令人尴尬的场合装得若无其事。
我们在一场乡村鸡尾酒会上就遇到了类似的事情。在白葡萄酒和寿司卷上过之后，有五个人开始围在一起聊天，其中一位女士说，当地的小学里有位音乐老师正承受着可怕的精神压力。其他客人也随之附和，大家一致同意，给那帮调皮的四年级小学生们教课，足以将人送进精神病院。幸好，就在音乐老师将继续受到过分赞扬之前，另外一个客人加入了谈话，她说：“你们这些人都疯了吗？那个老师一年里休假的时间长达15周啊！”接着，她指向一位站在人群里一直唯唯诺诺的医生说：“罗伯特，你每天都要为病人的生老病死做出判断，你应该不会相信这个悲惨的故事，是吧？”
她的话毁掉了这场优雅的聊天。这位新客人把大家驱散了，人们纷纷向着吧台走去。
坦诚会使人感到紧张。
当然，这是一个相对来说比较轻松的例子。但是当你探索坦诚的含义时，你实际上是在设法了解人类的本质。数百年来，无数的心理学家和社会学家都在研究，为什么人们所说的与他们真正所指的存在区别；而哲学家思考同样的问题已经有数千年的时间了。
我有一个很好的朋友叫南希·鲍尔，她是塔夫茨大学（Tufts University）的一名哲学教授。当我向她请教关于坦诚的话题时，她告诉我，对这个课题，大多数哲学家所得出的研究结论，与绝大多数普通人随着自己年龄和经验的增长而得到的认识，并没有太多的不同。最终，你会认识到人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。如果实话实说，你很容易制造混乱的局面—人们会为真相感到愤怒、痛苦、糊涂、悲伤或憎恨。事情弄糟之后，你可能不得不自己去平息这场混乱，而这可是件可怕、艰难和费时费力的事情。因此，人们会自觉或不自觉地为自己的不坦诚寻找理由，比如这样做可以不使别人难过或痛苦，或者说一点没有恶意的谎话是友善而得体的行为等。但实际上，南希说，古典哲学家伊曼纽尔·康德早就曾雄辩地证明过，不坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让你“自己的”生活更加轻松。最终，你会认识到人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。
南希告诉我，康德还有一种观点。他说，人们往往容易掉入掩盖敷衍的陷阱，也是因为大家都缺乏远见。很多人担心，如果把自己的真实想法或者不好的消息说出口，就要冒得罪别人的风险。可是，他们并没有想到，不坦诚其实是最糟糕的得罪别人的做法。“康德认为，这是一个巨大的讽刺，”南希说，“他相信，如果为了拍别人的马屁而不坦诚做人，那将毁掉彼此的诚信，而且也将由此把整个社会都腐蚀掉。”
我告诉南希，那也会腐蚀公司的事业。
从过去到现在
实际上，在美国的商界中，坦诚精神的重要性是一种新的认识。在20世纪80年代初以前，像GE这样的大公司并没有在自己的经营中推崇坦诚精神，其他成千上万各种规模的企业也同样如此。那些庞大的公司都是第二次世界大战后成长起来的军事与工业的联合体，它们基本上没有面临世界性的竞争。还有，同一个行业内部的工业企业都非常类似，它们之间的关系更像有合作关系的寡头，而不是彼此竞争。
以钢铁产业为例。大约每过三年，几家大公司的工会就会提出增加薪水和福利的要求。各大公司则会满足那些要求，并把增加的成本转嫁给汽车工业，而后者又把增加的成本再转嫁到消费者头上。
这是一个不错的游戏，直到日本人来敲门的时候。最初，日本人带来的是一些质量一般、成本低廉的进口汽车，几年之后，又变成了质量上乘、成本同样低廉的汽车，并且许多都是在美国本土的工厂制造的。不过在日本企业的工厂里，并没有工会。
在外来威胁蔓延开来之前，大多数美国公司依然循规蹈矩，既没有实事求是讨论问题的习惯，也未表现出与坦诚作风一致的快速反应。在这方面，它们似乎没有什么迫切的需求。于是，企业仍然被重叠的层级制度和旧式的行为规范所累，与绝大多数组织一样，束缚在强迫式的礼仪和规范当中。很少有人公开挑战公司的经营战略或价值观，几乎所有的决策都是关起门来搞定的。等到进行业绩评价的时候，公司里同样表现出一种彬彬有礼的冷漠气氛。业绩突出的员工能得到表扬，但同时，由于公司的经济实力十分雄厚，那些表现不佳的人也可以安全地留用在各个部门中，直到退休。
没有了坦诚之后，人人都可以保全面子，公司则笨拙地向前发展。这种现状被大家接受了。办公室的每一天都充满了伪装的举止。相反，那些有主动性、进取精神、不满足现状的人却会被贴上标签，甚至有更糟糕的后果。
你也许会预言，既然坦诚精神能够给企业创造那么多的竞争优势，随着日本人给美国企业带来的竞争压力，众多公司必然会热心接纳它。但是，来自日本的竞争没有产生这样的结果，国际市场上现有的几个新兴势力，例如爱尔兰、墨西哥、印度或者中国的竞争也都没有导致变革的发生。相反，在全球化的压力面前，大多数公司仍然依靠常规的手段来应付，例如大规模裁员、压缩成本，在最好的情况下，会想办法促进创新。
坦诚精神尽管已经被一些企业注意到了，但仍然是个小角色。
坦诚是能够做到的
现在我要说一条真正的坏消息。那就是坦诚精神虽然是取胜的关键因素，但要给任何一个组织灌输这种精神，无论该组织的规模如何，都是一项艰难而费时的工作。
说艰难，是因为你要同人类的本性作斗争，同公司里根深蒂固的传统作斗争；说费时，是因为需要年复一年地坚持下去。在GE，我们花费了将近10年的时间才使得坦诚精神成为一件理所当然的事情。但即使在整整20年之后，这种精神也不能算得到了普及。
但它仍旧是能够做到的。在推行的过程中没有太多的科学规律可言。要普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。最主要的是，你自己还要活力四射，甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看—哪怕你并不是老板。要普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。你自己还要活力四射，甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看。
设想你正在参加一个会议，主题是关于某个老生产部门如何实现利润增长。大家围桌而坐，有礼貌地逐次发言。他们说，要在这个特殊的市场或者行业中取得胜利是多么艰难。他们谈论了严酷的竞争，列举了同以前一样的理由，说明自己为什么难以实现增长，为什么现有的业绩在这种环境下已经算非常不错了。实际上，到会议结束时，他们已经给自己贴上了“在这种情况下”取得了“成功”的标签。
你在内心里真想爆发一番，你对自己说：“事情又是这样。我知道，在这间屋子里，鲍勃和玛莉同我有类似的感受—骄傲自满的态度将毁灭我们的公司。”
但是在表面上，你们三个人都在做敷衍了事的游戏。你们都点头同意了会议的决定。
现在再想象一个场景，你们担负起了坦诚的责任。你、鲍勃或者玛莉会提出这样的问题：“难道在这个产业里面，就不存在某种我们未曾想到过的新产品或新服务的创意吗？”“我们能够通过并购来推动这项事业的发展吗？”“这个业务占用了如此多的资源，我们为什么不干脆放弃它？”
那会是多么不同的一个会议啊！它能带来更多的乐趣，对每个人都更有好处。
另一种情形是，有的业务正处于高速增长的态势中，其负责团队也表现出一种自鸣得意的满足。在一些长期规划会上，这种事情是常见的。经理们在炫耀高达两位数的业务增长率—比如，达到了15%—他们播放一张张幻灯片，说明自己的工作做得有多么好。公司的高层管理者坐在旁边，点头表示赞许。但是你深知，这个产业还有更加广阔的发展机会。另外，为了加大问题的难度，我们再假设，正在进行业务介绍的人是与你职位相同的同事。还有，公司里有一个秘而不宣的传统：你不要挑战我的业务，我也不会给你制造麻烦。
老实说，我只知道有一个办法能带你走出这样的困境，同时又能弘扬坦诚精神，那就是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来：“杰西，好样的。多么了不起的一件事情，这是我们所有业务中做得最好的。那么为什么不投入更多的资源，争取更好的业绩呢？”“以你现在的出色团队的实力，再收购10项业务应该是没有问题的。你不想把业务推向全球市场吗？”
这些问题和其他类似的问题将发挥作用，它们将把会议从自我夸耀中挽救出来，变成实实在在的工作讨论。
真理和后果
现在，你可能在想，我可不能提出这些问题，我不想自己被看成一个性格古怪的人，我希望继续成为团体的一员。
的确如此，在最开始的时候，开诚布公地直陈己见将被别人视为异类。实际上，你所在的组织越有礼貌、越是官僚气或者循规蹈矩，你的坦诚精神就越容易让人感到害怕和不安，而且，那的确有可能毁掉你自己。
那是一种冒险，只有你自己才能够决定是否真的愿意那样做。
不必说，如果你处在企业高层领导的位置，那么在组织里开创坦诚作风，日子应该会好过一些。但如果不是这样，在公司里缺乏坦诚气氛时也没有必要责备你的老板或者CEO—公开的自由对话在任何地方都能开始。我最早开始倡导坦诚相待的管理风格，是在自己负责[1]Noryl事业部的时候，那是公司里最小、最年轻的部门，只有4名下属。而它上面是完全没有开放气氛的庞大层级组织。我本人那时也非常年轻，没有任何资历。但由于我们部门的业务取得了飞跃式的进步，我得到了认可。的确如此，在最开始的时候，开诚布公地直陈己见将被别人视为异类。
虽然说我们希望做到坦诚，但当时的想法却没有如此明晰—我们并不知道所谓的坦诚应该包括哪些内容。我们只是觉得，开诚布公地交谈、辩论、讨论，尽快地把需要做的事情落实，这应该是很自然的。如果说我们有什么过人之处的话，那就是疯狂地创造竞争力。
每当我得到晋升之后，在第一次开业务讨论会时—不管是作预算计划，还是业绩评估—常常都感觉很尴尬，很不愉快。绝大多数我所接管的新团队对我的要求还不习惯，他们没有自由开放地探讨一切问题的传统。例如，我们曾经对某个直接下属进行业绩考评，在大家口头交换意见时，我们都认为那个人的表现很不理想。然而，书面上的评语却把他变成了一个王子。当我对这种弄虚作假的风气提出质疑的时候，同事们的解释是：“是的，是的，可是我们究竟为什么非要把那样的话写下来呢？”
我会给他们解释为什么，那就是要做到坦诚正直。
这样到下一次讨论会上，我们就会看到，坦诚精神产生了正面影响，塑造了一个更优秀的团队。如此循环往复地坚持下去，就会有越来越多的人站过来，支持我对坦诚精神的理解。
尽管如此，我还是感觉到自己的追求在公司里缺乏共鸣。从我加入GE的那一天，一直到被任命为CEO的时候，在整整20年的时间里，我的老板们经常告诫我不要过分直率。我被归入粗暴无礼的类型，总有人警告我，过分直率很快就会妨碍自己的事业。我的老板们经常告诫我不要过分直率。现在，我在GE的生涯结束了，但我要告诉你，是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。
现在，我在GE的生涯结束了，但我要告诉你，是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。是这种精神把更多的人、更多的声音、更多的活力吸引到了GE的事业中来。我们相互鼓励，让每个人都能更开放、做得更好。在这一章里，我们围绕着一个词做了很多文章。其实道理是非常简单的—坦诚精神能行得通，就是因为它有化繁为简的力量。是的，我们都要承认，坦诚精神与人的本性存在冲突。同样，为了每天能乘上6点10分的地铁，你必须在早晨5点就起床。为了不错过下午1点钟召开的重要会议，你需要在办公桌旁边对付着吃午饭。所有这些，都是违反人性的。但是，为了你的团队和你的公司，你必须完成许多并不容易的任务。幸运的一点是，坚持坦诚精神虽然有违自然倾向，却是一件值得做的事情。要想把这个世界变得彻底的坦坦荡荡，让每个人在任何时候都能自由地表达自己的思想，恐怕是不可能的。而且你也不见得希望那样—因为那要处理的信息就太多了！但假使我们能朝着这个方向走上一半的距离，那么缺乏坦诚的问题就不再是商业生活中最卑劣的秘密了。那将是最大的改善。
第3章 考评——力求公平和有效
如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的考评。
有的人热爱这种做法，他们发誓要依靠它来经营自己的公司，而且要告诉你，这是他们取得成功的根本。另一些人憎恨它，说它是低劣、残酷、不切实际、消极、政治化或不公平的，或者以上全部。有[2]一次，在我为宣传自己的第一本书做广播谈话节目时，一位洛杉矶妇女把自己的车驶下了高速公路，她打进电话，指责我介绍的区别考评制度是“残酷无情的、达尔文主义的”。那仅仅是她一连串批评的开始！
显然，我是一个区别考评制度的狂热支持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。
公司的经理人面临这样的任务：他们要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的结局。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不作区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只会让公司遭受损失。公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。
归根结底，所谓的区别考评制度不过是指资源配置而已，这正是企业领导者要做的事情，而且也是他们得到自己报酬的首要原因之一。公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。
如果有人把这也叫作“达尔文主义”的话，那么我想补充说明一点：我深信，区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出。
我在GE的时候，区别考评制度曾经是公司争论的焦点之一，但几年过去以后，绝大多数人都成了它的热烈拥护者，愿意把这种制度作为我们开展工作的方式。到我退休的时候，区别考评制度已经不再是热门话题了。但在我们公司之外，话还不能这样说。毫无疑问，当我在世界各地巡回演讲和参加会议的时候，区别考评制度是听众们问得最多的问题。我曾说过，有很多人热爱它，也有很多人厌恶它，但还有相当大的一部分人被这个问题搞糊涂了。如果我能够对自己的第一本书作一点修改的话，那我一定会在区别考评制度上面花费更多的笔墨，阐明它的内涵和外延，并且强调，这个制度不可以，也不必过快地实施。在GE，我们首先花费了大约10年的时间来建立坦诚和信任的企业文化，为实施区别考评制度打基础。
但是，本章的主要目的不是说明这个制度的实施，而是阐述我为什么信任区别考评制度，你为什么也应该相信它。
定义
对区别考评制度的一个主要误会是以为它只同人有关，那样会漏掉另一半的内容。其实，区别考评制度既是对人的管理，也是对业务的管理。
大体来说，这个制度把公司分为两个部分—软件和硬件。
软件很简单，就是指你的员工。
硬件要视情况而定。如果你是一家大公司，那么硬件就是指公司资产组合中的各种具体业务；如果你是一家规模比较小的公司，那么硬件就是指你的生产线。
让我们首先来看对硬件方面的区别考评。相对而言，这要简单、直接一些，不容易引发激烈的冲突。
每家公司都有优势业务、拳头产品，弱势业务及产品，以及其他介于两者之间的业务或生产线。区别考评的目标是让经理们对此有透彻的了解，并决定相应的投资规模。
要做到这样，当然，你得对“优势业务”有一个鲜明的定义。在GE，“优势业务”意味着某项业务在其市场上占据第一或第二的位置。否则，经理们就要改进它、卖掉它，或者在无可奈何的情况下，关闭它。其他公司也依据各自不同的体制来作投资决策。例如，有的企业只把资金和时间投入到能够保证两位数的销售增长率的业务或生产线中，或者，只投到能保证15%以上的贴现利润率的业务或产品线中。
其实，我并不喜欢以财务数据作为投资决策的主要依据，像贴现利润率等，因为在一项投资计划中，通过改变设备残值或任何其他假定的数据，投资分析的结论可以非常容易地被改动。然而我的观点是一致的：要对企业的业务领域或生产线实施区别考评制度，就应该建立一个公司里人人都能够理解的透明的体制。大家可能不喜欢它，但是他们必须了解它，并根据它来指导公司的运作。
实际上，对业务部门和生产线的区别考评制度是总体性的、至关重要的管理原则。在GE，我们制定了“达到行业里数一数二”的目标考核体制，从而终结了几十年以来四处撒钱的恶行。过去，大多数GE的经理人虽然明知投资过于分散是没有意义的，却很容易重复这样的错误，因为公司里总是有这样或那样的压力—为了分到投资的蛋糕，经理们搞欺骗、进行政治游说。为了避免冲突，你分给每个人一小块蛋糕，希望能带来最好的结果。
公司有时还会出于感觉或情绪的因素而平均配置资源。例如， GE就曾在一项利润微薄的中央空调业务中坚持了20年，只是因为大家都认为，我们的家电部门应该拥有产品比较齐全的生产线。事实上，公司总部恨死了空调业务，因为这个业务的成败非常依赖安装人员。而那些独立承包商常常是马马虎虎地把我们的空调机搬进顾客家里，然后就一走了之，让GE完全失去了对品牌的控制。更糟糕的是，我们占据的市场份额很小，不能在这个领域有太多发展。在确立了“数一数二”的标准之后，我们终于可以把这部分业务卖出去了，买方是一家在空调行业里游刃有余的成功企业。工厂转手之后，原来为GE服务的那些雇员发现自己到了一家令人自豪的公司！此外，我们自己的管理层不需要再为效益不好的空调业务发愁了，我们的股东也得到了更好的回报—人人都成了赢家。
在面临的竞争压力比较小的时候，对自己现有的产业部门或者生产线不加区分是有可能让业务继续运转下去的。但是伴随着全球化和数字化时代的来临，就请忘记这种可能吧。任何级别的经理人都必须对自己的业务做出艰难的选择，才能保住参与游戏的资格。
对人员的区别考评
现在让我们转到更有争议的话题—对人员的区别考评。它是这样一个过程，要求经理人根据业绩把自己的员工划分为以下三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。接下来，关键的问题是经理人需要采取相应的行动。我强调“行动”这个词，是因为所有的经理人都会很自然地对手下作区分—只不过是封闭在自己的头脑中，而很少落实到行动上。
如果把员工的区别考评政策落到实处，那么最拔尖的20%就应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。在公司的区别考评中，绝对不能把明星员工给怠慢了。他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。
对中间的70%，应该采取不同的管理方法。
这群人对任何公司都有巨大的价值，如果离开他们的技能、活力和责任心，经理人恐怕难以履行自己的职责。毕竟，他们是整个员工队伍中占多数的群体，在20–70–10的比例划分中，他们构成了对经理人的主要挑战和风险—保持中间70%的能动性和工作激情。
因此，对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的业务或职位上，以增进他们的经验和知识，并检验其蕴藏的领导才能。
要明确的一点是，管理这70%的员工不只是把他们与最差的10%区别开来，也不是要庇护那些表现差的员工，那将是错误的投资决策。其实，区别考评制度要求经理人认真考察这70%的中间人士，分辨出哪些人有提升的潜力，并进行栽培。当然，在这70%的人中，人人都需要被激励，需要有真正被接纳的感觉。你并不希望失去作为中间70%的大多数人，而是愿意提高他们。
对考评结果最差的10%，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离开。说要比做容易多了，解雇员工其实是非常可怕的—我甚至憎恨“解雇”这个词。但是，“如果”你有一支坦诚的员工队伍、有明确的工作期望和科学的工作评价程序—在这里，“如果”是个重要的前提条件，但显然这也应该是每一个人所追求的目标—那么表现最差的10%的员工通常都会有自知之明。当你找到他们的时候，往往不需要开口，他们就会主动要求离开，因为没有人希望待在一个不被别人认可的组织里。考评政策有一个最好的优点，那就是团队中最差的10%的员工在离开之后，常常能找到自己真正归属、真正擅长的公司或者事业，从而获得职业生涯的新生。
简而言之，这就是区别考评制度发挥作用的基本原理。人们有时会问我是怎么想出这个主意的，我的答案是，区别考评制度并非我自己的发明。当我还是个孩子的时候，我就从操场上学到了这一切。那时，我们要组织一个棒球队，最好的选手往往会被放到显眼的位置上，比如第二垒或者右外场，而运动天赋最差的孩子只能在场外做观众。大家都知道自己的位置在哪儿。那些最好的运动员总是渴望保持自己的主力位置，以享受观众的尊敬和胜利的欢乐。水平中等的孩子则要改进自己的弱项，前进一步，有时候他们做到了，并且提高了整个球队的水平。而那些不能入选的孩子通常会转移到其他的运动、嗜好之中，寻找自己喜爱和擅长的别的项目。不是人人都能够成为伟大的棒球手，也不是每个伟大的棒球手都能够成为著名的医生、计算机程序员、木匠、音乐家或者诗人。我们每一个人都有自己所擅长的方面，而我也坚信，当我们找到自己最适合做的事情时，将是最快乐、最满足的。区别考评制度并非我自己的发明。当我还是个孩子的时候，我就从操场上学到了这一切。
在体育竞技场中是这样，在商业竞技场上也同样如此。
憎恨以及不憎恨该制度的原因
我可以在下面几页中详细解释很多人喜爱区别考评制度的各种原因，可是恰恰相反，我将要列出对这个制度提出的最常见的批评。在这里，我会把对“硬件”因素的区别考评放到一边，因为人们最主要的攻击对象是人员考评方面的“20–70–10”原则。
下面有许多对员工区别考评制度的批评，其中有一些是有道理的，但更多的情况则是无理取闹。请看后面的解释。区别考评制度是不公平的，因为它总是被公司政治所腐蚀：“20–70–10”原则的结果，就是把那些拍老板马屁的人与不会阿谀奉承的人区别开来。
毫无疑问，的确有这种情况。在一些公司里，区别考评制度被任人唯亲和偏袒照顾的风气所腐蚀了。最好的20%是老板的密友和对他点头哈腰的人，最差的10%是那些直言不讳、提出尖刻问题、挑战现状的人，中间的70%则躲躲闪闪、得过且过。这种情况是有的，而且臭名远扬，它证明领导层缺少智慧，或者缺乏正直，或者二者兼而有之。
对于这种丝毫不重视基本价值的体制，我唯一能够说的好消息就是，它往往会走上自行毁灭的道路。它会因为不堪重负而崩溃，或者被变革所清洗。只不过，缓慢的自杀对企业来说并不是什么好事。
幸运的是，“腐败的区别考评制度”通常是可以避免的，这要依靠坦诚的业绩衡量体系—有清晰的期望值、目标和时间表—以及一个稳定可靠的评价程序。实际上，只有当这样的一个体制到位以后，区别考评制度才能得到良好的贯彻。我们将在“员工管理”那一章里对这个体制作更细致的讨论。区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场—弱小的孩子被当成傻子排斥在外，成为受嘲弄的对象。
这样的抱怨我听过至少100次。这真的把我憋疯了，因为区别考评制度最显著的一个优势就是它的善良和公平—对每一个人都是如此！
当区别考评制度发挥作用以后，大家对自己所处的位置就能有自知之明。你可以知道，在下一次重要的晋升机会面前，自己有很大的成功机会，或者自己需要到公司内部或外面另寻发展。最开始，某些消息可能很难被人接受，而且是的，“坏”消息经常会伤人。但是很快，就像所有的知识一样，这些信息也会发挥自己的力量—实际上，这是解放你的力量。只有明白了自己所处的位置之后，你才能够掌握自己的命运，还有什么比这种结果更公平的呢？
有趣的是，当人们在演讲会上向我提出这一批评时，我通常会反问他们一个问题。我问大家：“你们在上学的时候是否得到过评分？”很自然，大家都说“是的”。然后，我再问道：“你们认为，这种评分制度过于刻薄了吗？”“当然不是。”他们通常这样回答。有时候，评分的标准是非常严格的，但孩子们却必须在这种考验中成长起来。评分、评级的好处都是把问题说清楚。有的人在毕业之后当上了宇航员、科学家或者大学教授，另一些人成了销售经理、广告经理，还有一些人成了护士、厨师甚至职业冲浪运动员。实际上，考评引导了我们，把很多需要知道的东西告诉了我们。
那么，为什么我们应该在成年以后停止这种考评、评比呢？是为了免得大家尴尬吗？请不要这样！我为人太好了，没有办法推行“20–70–10”制度。
通常，对区别考评制度持批评态度的人会断言，作为一种管理体制，区别考评制度没有重视那些给企业增添无形价值的人，比如，它没能带给员工一种“家的感觉”、“人性化的感受”，或者创造一种“历史感”。我们都知道，有的公司会长期雇用那些表现不佳的人，主要是因为这些人的性格都很友善。
我完全理解这种心情—人们难以下狠心解雇那些好人。
但事实是，保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。首先，他们不能做出足够的贡献，却把每个人能分到的馅饼变小了，这足以引起企业中的怨恨情绪。这也不能算是真正的公平，而一种不公平的文化绝不能帮助公司取得成功，它只会极大地破坏内部的信任和坦诚。保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。最糟糕的事情是保护那些表现不佳的员工反而会使他们自己受到伤害。
其次，最糟糕的事情是保护那些表现不佳的员工反而会使他们自己受到伤害。在很长的时间里，他们都会被别人“另眼相看”。每当评议的时候，他们都会被含糊地告知，自己的表现很“杰出”，或者“做得不错”，大家会感谢他们对企业的贡献。
最后，当经济形势发生逆转之后，大规模裁员成了必然的选择。那些“友善”而表现不佳的人几乎总是第一个要离开公司的，也总是最感到吃惊的，因为在此之前，从来没有人告诉过他们，他们在企业里的真实表现如何、有哪些缺陷。可怕的事情在于，当这种情况发生时，那些表现差劲的员工往往已经40多或者50多岁了，在自己大部分职业生涯中，他们得到的都是赞许。然后突然，在一个从头开始将非常困难的年纪，在毫无准备或计划的情况下，他们被辞掉了，这种打击恐怕永远也恢复不过来。他们感到自己被出卖了，而且也的确有理由这么想。
相反，区别考评制度虽然一开始看起来可能很无情，但却可以阻止这种悲剧的发生，因为它实行的基础是真正有意义的业绩标尺。所以，当人们说自己无法推行“20–70–10”原则时，我认为他们绝不是“为人太好了”，而只是太怯懦了。区别考评制度挑拨人们之间的斗争，削弱了团队精神。[3]
把这个观点告诉乔·托尔会怎么样呢？
纽约扬基棒球队在这一点上做得非常好，作为一个团队来说，他们有非常得体、高度透明的考评制度。（不得不承认，对于像我这样的波士顿红袜队的许多球迷而言，那是令人感到沮丧的。）明星们可以得到丰厚的酬劳，不能达到标准的球员只好走人。如果说这还不足以建立一套完全清晰的区别考评制度的话，那么该队另有一记撒手锏—球员们的薪水是公开的！有一些队员可以拿到1 800万美元的年薪，而其他穿同样球衣的队员只能拿全美棒球协会规定的最低年薪—30万美元，其中的区别就毋庸置疑了。
当然，需要所有队员的共同努力，球队才能走向成功。亚历克斯·罗德里格斯可能非常喜欢打出一个痛快的本垒打之后兴奋的奔跑，但是我相信，如果扬基队能够取得胜利，他会感到更加高兴。2004年7月，德里克·杰特成了那一年最抢眼的人，他撞到架子上，眼睛青肿，脸庞都变了形。一时之间，他成了纽约各大报纸的风云人物。然而，当扬基队历经13局的艰苦鏖战，赢得了有史以来最伟大的比赛时，他感觉到自己的伤痛都减轻了很多。
毫无疑问，这两位明星都喜欢由于自身的出色表现而受到奖赏的感觉。但是我敢打赌，当球队获胜后，他们获得的快乐和兴奋会更多。
他们的团队表现还为另外两件事情提供了证明。
第一，杰出的领导能力。乔·托尔显然善于对球队进行区别考评。
第二，扬基队以及其他许多运动队所表现出的凝聚力证明，建立在坦诚的业绩评价和相匹配的奖罚基础上的开放而诚实的管理体制可以给团队建设带来积极影响。因此，区别考评制度并不会削弱团队精神，而是会加强它。
在商业生活中，如果某个公司要公布所有员工的薪水，那可能会引起天下大乱，而我在这里也并不提倡那样做。然而，人们其实知道自己的同事工作干得怎么样，难道不是吗？所以，当他们发现，自己部门里的工作只有少数几个人在干，所有的人却得到了同样的奖励时，他们一定会愤怒，感到自己受了欺骗，并惊讶为什么管理层就不能够看见明显的事实—在团队里，并不是所有成员都是平等的。区别考评制度只奖赏那些值得受到奖励的团队成员。
区别考评制度只奖赏那些值得受到奖励的团队成员。顺便说一下，对这样做感到不满的只有表现不佳的人。对其他的任何人来说，这个制度都是公平合理的。一个公平的环境能够提升团队精神。更好的一点是，它可以激发人们在工作中尽其所能，而那正是你所希望的。区别考评制度只在美国才可能被执行。虽然我也希望让它得以实现，但由于不同于美国的文化价值观，这里的人们不会轻易地接受它。
区别考评制度最早在GE推行的日子里，我就听到过这样的评论。我们的一个经理人认为，“20–70–10”原则不可能在日本顺利落地，因为在他们的文化传统里，相互客气要比坦诚相待更有价值。此后，我又听到了来自许多国家的好几百家公司的言论，都是以民族文化为借口。例如，一些丹麦的经理人曾经告诉我，在他们国家，平均主义的价值观根深蒂固，因此区别考评的观念很难被广泛接受。我们也听到了从法国传来的类似说法。还有，2004年在阿姆斯特丹举行的一次会议上，某位经理人告诉我们，荷兰人的骨子里有太多“加尔文主义的影响”，因此区别考评制度是行不通的。我猜，那位经理人应该相信，全部的奖赏都只能来自天堂，如果你能有幸被选上的话！而在中国，我们得知，区别考评制度需要很长的时间才能被大家普遍接受，因为在大多数国有企业里还不能够完全做到按能力考评，而会受到各种因素的干扰。
但大致来说，我认为我们所听到的所谓文化障碍都仅仅是借口而已。在GE的时候，我们知道，不能只在美国的业务部门推行区别考评制度。首先，我们坚信区别考评制度可以带来的显著效果。其次，我们也非常清楚，只在美国推行该制度将是不公平的，会使员工们感到迷茫，尤其是在那些既有美国业务，也有全球业务的事业部，以及对那些在世界各地流动工作的人员。我们很早就下定了决心，要在自己所有开展业务的地方推行区别考评制度，不管碰到什么样的文化问题，都要予以解决。
接着，令人惊奇的事情发生了。并没有那么多的文化问题阻挠我们的前进。一旦我们引进了区别考评制度，并且建立了相应的有坦诚精神的业绩评价体系，则不论是在日本，还是在美国俄亥俄州，事情都进行得同样顺利。实际上，许多起初对该制度的推行感到怀疑的人，在看到这个制度的诚实、公平以及透明之后，都成为了它的热烈拥护者。一旦我们引进了区别考评制度，并且建立了相应的有坦诚精神的业绩评价体系，则不论是在日本，还是在美国俄亥俄州，事情都进行得同样顺利。
我曾提到过，许多经理人提出“区别考评制度不能在我们的国家里推行”，而这些人自己往往是支持这种做法的。他们之所以“抗拒”这个制度，是因为他们常常“假定”自己的员工会产生抵触。我对他们提出的建议是：慢慢地前进，但在大方向上要坚定不移。他们很快就将吃惊地发现，自己并不孤独。因为区别考评制度一旦得到推行，无论在什么样的语言环境里，它都可以为自己产生前进的推动力。区别考评制度对于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因为他们都明白自己将向何处去。但是，这种制度会使中间70%的人失去动力，他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中。
可以说，这种抱怨里也包含了某些真实的成分，中间70%的人确实是考评制度下最难管理的一个类型。而且最大的问题出现在70%的最上层，因为他们知道，同最好的20%的人相比，他们的差距并不大，而同自己的同一个“等级”中最差劲的人相比，自己又要优秀得多。因此，的确有这种情况，区别考评制度会产生消极的影响—有时候，在中间70%的人员里，那些比较有能力的人会因此离开公司。
要处理这种棘手的问题，一个重要的原则就是：庞大的中间层次的员工将迫使公司提升自己的管理水平。具体来说，它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别，并提供更始终如一、积极的反馈。还有，它要求公司建立能真正产生效果的员工培训中心。例如，在20世纪70年代，推行区别考评制度以前，我们在纽约的克罗顿维尔所设立的培训中心经常成为大杂烩，各个业务部门都把自己表现不佳的员工送到这里来。这个中心就像是设立在提前退休大道上的一个休息站。“20–70–10”原则的严格推行帮助我们改变了这种现象。我们把克罗顿维尔变成了一个交流平台，把全公司最好的20%的员工和中间70%里最好的员工集中到这里，让他们谈论观点、商讨工作方法，让他们相互认识和了解。来自公司最高管理团队的人也要在每个培训班上作几个小时的交流，这给了我们一个大致的概念：区别考评制度在下面的各业务领域里是否正得到严格的实行。虽然划分中间70%的做法可能使某些人变得消极，但对于其他许多人来说，却增加了前进的动力。
另外一个优点是，虽然划分中间70%的做法可能使某些人变得消极，但对于其他许多人来说，却增加了前进的动力。例如，对最好的20%的员工而言，中间70%的庞大人群给了他们巨大的压力。为了保持自己所处的高位，他们需要在每天的工作中开足马力，必须不断做得更好—那将是多么紧迫的事情啊！终究，大多数人都希望自己每天有提高，每天能成长。
对中间70%的许多人来说，做得更好也是一种激励。他们有了一个看得见的目标—进入最好的20%。这能够使他们工作更努力，想法更有创造力，更能与别人分享观点—总之，每天争取打一个漂亮仗。这可以使工作更具挑战性，也更有乐趣。区别考评制度偏向那些积极向上和性格外向的人，轻视了那些害羞和内向的人，并忽略了他们的其他才能。
我不知道这是件好事还是坏事，但一般来说，这个世界总是偏爱那些积极向上、性格外向的人。人们从很小的时候开始，就应该有这样的印象。无论是在小学、教堂、大学、俱乐部，甚至通常是在家里，这样的印象都会不断得到加强。到你参加工作的时候，如果你仍然害羞、内向、缺乏活力，没关系，要知道在某些专业和岗位上，性格内向的人反而是有优势的。如果你有自知之明，你是可以发现那些机会的。对区别考评制度的这种批评，我经常能够听到，但这种批评并不是针对考评制度的，它所涉及的话题其实是我们这个社会的价值观。
我还想补充一句：在商业生活中，积极向上和性格外向的人通常能做得更好。但是，在区别考评的时候，所有的人都是靠业绩说话的，在这方面人人平等。如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知，还没有哪一种人事管理制度能做得更好—有更高的透明度、公平性和效率。这个制度并不是完美的，但就像坦诚精神一样，它可以使商业生活变得更清晰，在各方面都运转得更好。注释[1]Nory1：GE开发的一种工业塑料。—译者注[2]此书是指《杰克·韦尔奇自传》。—编者注[3]乔·托尔：1996~2007年纽约扬基棒球队的教练。—译者注
第4章 发言权和尊严——关注企业中的每一个人
前纽约市市长鲁迪·朱利安尼有一句名言：“要明白你的信仰是什么。”我认为他是对的，因此，在结束本书第一部分的时候，我想谈谈自己的一个信仰。提到这个信仰的原因是，它将是一条纽带，可以把你在此前阅读到的全部内容—使命和价值观、坦诚精神以及区别考评制度—都贯穿起来。
这个信仰就是：世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且也应当得到。
所谓“发言权”，我是指人们希望有机会说出他们的思想，拥有自己的观点、看法，获得被倾听的感受，无论他们的国籍、性别、年龄或者文化背景如何。
所谓“尊严”，我是指人们本能地和自发地希望由于自己的工作、努力和个性而得到尊重。
如果你读过上面的内容之后说，“啊，这是顺理成章的事情”，那么很好，我也希望绝大多数人都会有这样的反应。而且，对发言权和尊严的信仰也许不需要这样郑重地声明，因为它已经被人们广泛地接受了，并且其重要性简直可以说不言自明。但是令我自己感到惊讶的是，过去，在谈到“赢”的时候，我无数次地回到这个价值观上面来。
2004年在中国的时候，观众中有一位年轻女性站起来，流着眼泪问道，在“只有老板才有发言权”的情况下，又有哪个商业人士能够实践坦诚精神和推行区别考评制度呢？“我们这些在基层工作的人有非常多的想法，但很多人甚至想都不敢想能把它们讲出来，除非自己成为老板。”她说，“如果你是一名企业家，并创办了自己的公司，那是没有问题的，因为一切都是你说了算。但是，还有许多人是不可能做到的。”我在中国的时候，观众中有一位年轻女性站起来，流着眼泪问道，在“只有老板才有发言权”的情况下，又有哪个商业人士能够实践坦诚精神和推行区别考评制度呢？
我告诉她，当GE早年在中国开展业务的时候，在我们设立于上海和北京的工厂里，我都曾看到过她刚才描述的那些难处。然而，随着这些工厂的发展和业务的推进，我看到了巨大的进步，那些为GE工作的中国经理人开始学会倾听雇员的意见。我说，自己是有信心的，随着中国市场经济的发展和管理实践的成熟，一套更有包容性的经营管理方法将会得到传播。
实际上，虽然这位女士在提问的时候显得非常情绪化，但是她的感受是普遍性的，在我访问过的所有国家里，人们对这个话题都有类似的忧虑和关切。
请设想一下，有的人正在管理一家公司或者某个部门，他很少会想到，员工们没有大声说话的机会，或者没有得到应有的尊重。因为我们这位经理人感觉到周围的人都特别积极，他的时间也被各种强势人物的访问、电话以及字条挤满。可是，这位经理人所得到的是一种被扭曲的感觉。在绝大多数组织里，绝大多数员工都不会说什么话，因为他们觉得自己不能说—或者也没有人来征求过他们的意见。
对我来说，这个事实是在20世纪80年代末期变得更明朗的，几乎每次都是在克罗顿维尔培训中心举办的马拉松式的培训课程上。通常，作为公司的CEO，我会被各个业务部门提出的五花八门的具体细节问题所淹没，而所有这些问题原本都应当在他们自己的会议上得到解决。例如，“洗衣机业务正处在困难之中，为什么所有的新设备全都给了电冰箱部门？”或者，“GE90引擎生产线在美国埃文代尔运转得好好的，突然要搬到英国达勒姆去干什么？”
在对付了几个这样的问题之后，我总是会把培训停下来，反问台下的学员们：“为什么你们不向自己的老板提出这些问题？”
答案是：“我不可能提这样的问题，我会被开除的。”“那为什么你们就敢跟我提呢？”我问。“因为我们感到在这儿我们是匿名的。”
在这样的意见交换进行了一两年之后，我们认识到，恐怕不得不做一些事情，给自己的企业创建一个更宽松的环境，让各个层级的人们都能够像在克罗顿维尔那样，大胆说出他们的想法。
我们制定了以下的操作办法：世界各地的GE机构都会举行两到三天的讨论会，仿效我们在克罗顿维尔的培训形式，员工们组成30~100人规模的团队，再配备一名外来的辅导员，一起讨论如何改进做事的方法，如何消除妨碍日常工作的官僚作风和其他障碍。老板会在讨论会开始时出席，讲清楚开这个会的积极意义，同时还要做出如下的两项承诺：对于讨论会最后提出的75%的建议，要在现场给出“行”或“不行”的回答；对于剩下的25%的建议，要在30天之内回答。做出承诺之后，老板将会消失，以免影响公开的讨论，直到会议结束他才会回来，以兑现自己的承诺。我反问台下的学员们：“为什么你们不向自己的老板提出这些问题？”答案是：“我不可能提这样的问题，我会被开除的。”
在接下来的几年时间里，这样的讨论会召开了好几万次，直到它们成为公司生活里自然而然的一件事。此后，这种讨论会就不再是什么大事了，而是成了GE解决实际问题的一个普通的办法。
在肯塔基的路易斯维尔制冷机工厂，我们的雇员们讨论了更快、更好的喷漆作业程序；在佛蒙特的拉特兰县喷气机引擎工厂，我们的雇员们提出建议，缩短了引擎叶片的制造周期；在辛辛那提的信用卡处理中心，员工们想出了提高清算业务效率的方法……在所有这些地方，业务讨论会都带来了生产力的激增。
因为我们使企业里的每一个头脑都融进了事业中。
在一次讨论会上，有位中年仪表工人告诉我：“25年来，公司一直为我的双手支付报酬，但实际上，公司完全可以用上我的头脑—而且什么钱也不用花。”他的话代表了成千上万人的心声。
最终，都是因为有了上面的业务讨论会，我们才拥有了员工的头脑。事实上，我相信自己在任期间，GE之所以发生了那么深远的变化，这样的讨论会是一个主要的原因。对绝大多数员工来说，“一切由老板说了算”的企业文化已经一去不复返了。
像GE这样庞大的机构，的确需要一些经过系统组织的业务讨论会来打破坚冰，让人们自由表达。但是，要想为你的团队或者企业创造自由交流的气氛，这并不是唯一的办法。请大家摸索适合自己的具体方法。当然，我不是说每一个人的意见都应当被采纳，每一个抱怨都需要被满足，这正是管理者需要判断、决策的内容。显然，有的人比别人有更好的主意，有的人更聪明、更有经验或者更有创造力，然而，每一个人都需要被倾听、被尊重。人们希望得到发言权和尊严，而企业也将从中受益。
第二部分 公司如何才能赢
第5章 领导力——不只是你自己的事
有一天，你成了领导者。
星期一，你还在做那些自然而然的事情，享受工作的乐趣，推动项目的进展，与同事们笑谈生活和工作，讽刺公司的管理层是多么愚蠢。然后，星期二，你也进入了管理层，成了一名领导者。
突然间，感觉一切都不同了，因为一切确实不同了。作为领导者，需要有不同的行为和态度；而且对许多人来说，他们还是初次接手这样的工作。
在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。
当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。
毫无疑问，你有很多途径可以成为一名领导者。现实生活中有许多不同的例子。比如，赫布·凯莱赫是个潇洒随意、做事直截了当的人，他执掌西南航空公司的帅位长达30年之久；而微软创始人比尔·盖茨是个温文尔雅的人。由此你就能明白，领导者有各种各样的类型。在政治上，丘吉尔和甘地迥然不同；在橄榄球界，则有隆巴迪和贝利奇克的区别。
所有的领导者都会给你列出一长串有关领导力的“准则”。
如果有人问我的话，我会给他们列出8条来。但在我把它们付诸实践的时候，感觉上它们并不像是什么准则，而只是关于如何带领别人做事的正确程序。
另外，本书中有关领导力的内容并不是仅此一章而已。事实上，对于这个话题，每一章都会有所涉及，从“危机管理”到“战略”，再到“工作与生活的平衡”。在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。
不过，我还是决定用单独的一章来专门探讨关于领导力的问题，因为这方面的思考总是萦绕在人们的脑海里。过去三年中，我在与学生、经理人和企业家们交谈的时候，总会被问到有关领导力的问题。例如，“什么是一个领导者真正需要做的？”或者，“我刚刚得到了提拔，但我以前从未做过管理。我怎样才能成为一个好的领导呢？”微观层面的操作经常是人们所关心的领域，比如，“我的老板觉得什么东西他都必须亲自控制，这是领导还是保姆？”与此类似，有关领导的魅力也是很受关注的，人们会问，“如果你比较含蓄、不爱说话，或者比较单纯、比较害羞，那还能从员工身上得到自己想要的结果吗？”有一次在芝加哥，一位观众说道：“我手下有两名直接下属，他们都比我精明。我是否有资格去考评他们呢？”
这类问题迫使我思考，从自己40多年的领导经验中寻找答案。几十年来，我经历了千差万别的各种情况，从负责3个人组成的团队，到领导有3万人的部门。我执掌过奄奄一息的业务，也驾驭过高速增长的业务，遇到过无数并购与分拆、组织危机的时刻和时来运转的光景，以及起起伏伏的经济状况。
可是在这些情况下，某些领导方法总是能发挥效用，也就成了我的“准则”。
日常的平衡
在我们具体阐述每一条准则之前，我想说几句关于“自相矛盾”的话。实际上，做领导总是要碰到许多自相矛盾的情况。
很古老的一个矛盾是长期与短期之间的矛盾，就像我经常遇到的一个问题：“既要保证每个季度的业绩，又要去做5年以后对公司的事业有利的事情，这样的领导该怎么当呢？”
我的答案是：“欢迎你来当！”领导者应该做些什么1. 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。2. 让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它。3. 深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。4. 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。5. 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定、说出得罪人的话。6. 以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。7. 勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。8. 学会庆祝。
请看，任何人都能够处理好短期的问题—如果不断地提升公司现有业务的话；任何人也都能处理好长期目标的问题—如果坚持自己梦想的话。而你之所以被选为领导，就是因为有人相信你，认为你既能处理好现有的业务，也能为将来的发展打基础。他们认为你有足够的智慧、经验和毅力，能很好地平衡短期利益与长期利益之间的矛盾。
领导力就是处理好每天的平衡问题。
以上述第3条和第6条准则为例。一条说，你应当展示出积极的活力和乐观主义态度，用“我也能做好”的信念感召自己的员工；但另一条说，你应当不断地质疑自己的人，不要把他们说的话太当回事。
或者以第5条和第7条准则为例。其中一条说，你需要表现得像个老板一样，维护自己的权威；而另一条却说，你需要承认自己的错误，支持敢于冒险的员工，特别是在他们遭到失败的时候。
是的，如果领导力只是一串简单的规定，那么事情将变得容易很多。但是，这些自相矛盾的情况是商业生活中的必然。
而这正是领导工作中有趣的一面—正是由于艰难，所以每天都是新的挑战。这将是一次全新的机会。在担任领导者的时候，你无论如何都不可能做到尽善尽美，而只能争取做得更好。
你只能把自己所拥有的一切都投入领导工作中。
办法如下：准则1 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
当波士顿红袜队终于打破了86年的魔咒，赢得职业棒球联赛的冠军时，随便打开电视或者翻开报纸，你都能看到关于为什么2004年是“红袜年”的事后分析。到处都充满了预示，从中场外野手约翰尼·戴蒙的发型到月食的出现！
然而，大多数人却一致认为，赢得冠军的理由一点都不神秘。红袜队有最好的球员，投手们是所有球队中最棒的，接球手和击球手也非常优秀……总之，他们都很了不起。另外，这些优秀的选手都被一种全力夺冠的氛围笼罩着，你非常容易就能感受到这种氛围。
无论哪个赛季，都有幸运的突破，也有倒霉的时刻，但是通常来说，那些拥有最好球员的球队会赢得最终的胜利。原因非常简单，这也就是为什么作为一个领导者，你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上。
◎ 必须作评估—让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不适合的人员调开。
◎ 必须提供指导—引导、批评和帮助下属，提高他们在各方面的能力。
◎ 必须树立员工的自信心—向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气，是胜利队伍的助燃剂。
很多经理人认为，关注员工的成长是一年一次的行动，是业绩考评时才需要做的事情。这根本没有说到点子上。
员工的成长应当是每天都要关注的事情，包括日常工作中的方方面面。
例如，预算讨论会就是一个理想的关注员工表现的时机。对，员工的表现。在预算讨论会中，你要讨论的对象是业务及其目标，但是通过这样的会议，你能够真正看到团队的运转情况如何。如果在会议中，只有领导者严肃地训话，其他人只能围着桌子静静地僵坐，那你就需要做一些费劲的指导工作了。相反，如果大家都能参与讨论，整个团队非常活跃，那你就该抓住这样的良机，表达自己的认同，说你非常喜欢看到这样积极、团结的情形。如果团队中有一个人的表现非常出色，或者有一个人毫无作为，那么你应该尽快把自己的印象告知他们的领导。即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地鼓励他们。要毫不吝啬地加以表扬，越具体越好。
在工作中，你随时随地都有促进员工成长的机会。
用户来访可以给你提供检验自己销售队伍素质的机会。到工厂参观时，可以接触那些有前途的新的生产经理，看看他们是否有能力担负更大的责任。会间休息时，可以抓紧时间对某位即将首次作重要报告的团队成员进行指导。
记住，每次与员工面对面时，评估和引导都是重要的，但帮助下属树立自信心可能是你应该做的最重要的事情。即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地鼓励他们。要毫不吝啬地加以表扬，越具体越好。
除了对提升团队素质的巨大帮助外，利用这种日常的会面帮助员工还有一个最大的好处，那就是它本身是件非常有趣的事情。无休无止的会议会让人感到麻木呆滞，走马观花的工厂参观只能让你看到一大堆不明所以的新设备，相反，如果把每天都看成培养人的过程，那又该是怎样一种心情？实际上，就把自己当作一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要除草，但是大多数时候，只要浇水施肥、细心呵护就可以了。
随后，你就能看到满园花开。准则2 让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
不必多说，领导者需要为团队描绘一个梦想，而且也应该这样做。但是除了拥有一个梦想之外，还有更多的事情需要做。作为领导者，你必须让大家的梦想变得真实、鲜活起来。
那么，怎样使大家的梦想真实起来呢？首先，不要用术语。目标不能听起来很崇高，其实很含混。靶子不能模糊不清，以致无法击中。你指引的方向必须具体、旗帜鲜明。要做到即使你半夜叫醒一个员工，问他：“我们的方向是什么？”他也能够迷迷糊糊地回答你：“我们要不断地提高对零售顾客的服务质量，并争取吸引更多的小批发商，扩大我们的市场。”
2004年，我就有过这样的经历。我在克杜瑞公司（Clayton, Dubilier&Rice）做顾问，为他们发起建立的一笔投资基金作宣传。在芝加哥的一次晚餐会上，房间里挤了大约12位投资商，所有人都非常关心我们的投资准则和预期回报。
西北纪念医院的首席投资官史蒂夫·克里姆考斯基也是其中的一位。就在大家关于投资业务的聊天中，他还谈论起了自己所在的医院。他说，他们医院的使命是提供“卓越的医疗服务—要设身处地地为病人着想”。他举出各种例子说明，有了这个梦想之后，各个层级的员工—包括他本人，一位负责投资的人士—都开始转变自己的工作方式。例如，他就接受了这样的培训：在医院里碰到来问路的病人时，不能给人家指个大概方向就完事，而是要亲自把他们带到要去的地方。在自己的业绩考评会上，大家要求史蒂夫列出几件他亲身参与的、改善了患者在西北纪念医院就医体验的事情。可以说，史蒂夫对于自己在实现企业梦想的过程中需要扮演的角色既有充分的理解，也有激动人心的热情，以至于在同他交谈了15分钟以后，如果你在半夜叫醒我，我也能把那些目标说得一清二楚！有些时候，我自己也曾在一天之中无数次谈论关于GE的努力方向的问题，以至于再听到那个话题时都感到恶心。
很明显，西北纪念医院的领导者把自己组织的梦想以令人惊异的清晰度和一致性传递给了全体员工，这就是问题的要点。你必须坚持不懈地谈论自己的梦想—脱口而出，简直要说到被别人当成废话的地步。有些时候，我自己也曾在一天之中无数次谈论关于GE的努力方向的问题，以至于再听到那个话题时都感到恶心。但是我认识到，这个信息对周围的某些人来说依然是新鲜的。因此，你需要不断地重复，而且要对每一个人谈。
组织中最普遍的一个问题是，领导者只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想，没有把影响扩大到基层的员工中。我们也许都有过这样的经历：在某家高档次的百货商店，你会碰到一位粗鲁无礼、喜欢闹事的职员；或者在一家以速度和便利为承诺的公司，你的宝贵时间却被呼叫中心的接线员肆意浪费。
不知何故，他们并没有听说过公司有那样的使命。这可能正是因为企业的梦想没有面向他们进行传达，或是传达的声音不够大、次数不够多。
也有可能是，员工的酬劳没有和实现企业的梦想挂钩。
这也是这条领导力准则最后的一个要点。如果你希望自己的员工能拥抱公司的梦想，那么在他们采取行动之后，就要“拿出真金白银来”，可以是薪水、奖金或者其他某种有意义的认同。我有一位朋友叫查克·埃姆斯，是瑞恩电气（Reliance Electric）的前董事长兼CEO。他说：“把一个公司的各种薪酬计划告诉我，我就能知道他们的员工会有怎样的表现。”
梦想是领导者工作中的一个基本要素。但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进行交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才会从纸上跳出来—进入企业的生活。准则3 深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
我们知道有句古语：“上梁不正下梁歪”。它主要是指政治斗争和腐败怎样从上至下地渗透到组织中，也可以用来描述，在任何团队中，上层人士的不良作风可能产生或大或小的影响，最终，每个人都会受到感染。
不客气地说，领导的作风是有传染性的。大家都看到过无数次这种活生生的例子：一个整天都保持着积极、乐观态度的经理，不知何故就带出了一个散发着……对，进取、向上精神的团队或组织。相反，一个悲观的、让人讨厌的家伙也莫名其妙地带出了令人不愉快的团队，里面全是他那种类型的人。你要走出办公室，深入大家中间，真正关心他们在做什么、进展如何，带领大家一起翻越高山。
令人感到不愉快的团队要想获胜是很艰难的。
当然，有时候，意志消沉能找到很好的理由。经济糟糕、竞争残酷—无论什么原因，工作都会很困难的。
可是，作为领导者，你的工作就是同消极的力量作斗争。这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰巨挑战，而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。这意味着你要走出办公室，深入大家中间，真正关心他们在做什么、进展如何，带领大家一起翻越高山。
现在，你可能会想：“与下属建立这样的感情纽带，恐怕不适合我吧。”
有些人的确做不到。我曾见过几个非常有能力的经理人，在管理公司时，他们与自己的员工保持着足够的距离。这些经理人展现出正确的价值观，既有坦诚精神，又能严格要求，并取得了出色的业绩。但是，他们不曾真正深入员工的内心，由此也失去了一些东西。他们为工作而工作。
如果有更好的态度，他们本来可以得到多得多的收获。
但愿你能有。准则4 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
对某些人来说，成为领导意味着开始了自己的权力之旅。他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法掩藏起来。
这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在了团队之外。
什么是信任？我可以给你从词典上搬来一个定义，但我知道，你心里明白那是什么。当领导表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就这么简单。
你的员工始终应当知道，自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。有时会有不好的消息—比如，马上就要裁员等—而且一般人都不愿意去揭开它。可是，作为领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能失去自己团队的信任和支持。
要想获得员工的信赖，领导者还应该赏罚分明、以身作则。他们绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。他们应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，因为他们清楚，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。在艰难的时期，领导者需要对做错的事情负责；在收获的时期，他们会慷慨地赞扬部下。担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责—使其他人身上最好的潜质发挥出来。
当你成为一名领导以后，有时不免会感到这样的冲动，你想说：“请看看我做出的成绩。”当你的团队表现出色时，你希望把功劳都归到自己头上。
毕竟，是你导演的这出好戏。你发了薪水，因此员工会听你的每一句话（或者他们会假装听），他们为你的幽默而发笑（或者假装笑）。在有的公司里，作为老板意味着有一个特殊的停车位或者出行时能坐头等舱。这些都会在你脑中形成印象，你可能真的感觉到自己是个什么人物了。
千万不要那样想。
请记住，担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责—使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。假如你能表现出坦诚、守信、实实在在的品质，那么他们会的。准则5 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定、说出得罪人的话。
有些人是天生的和谐主义者，他们希望自己能被所有人喜爱。
但如果你是一位领导，这样的倾向却会给自己带来麻烦。因为不管你在什么地方工作，或者具体在做什么业务，都有需要做出艰难决定的时刻—让某位员工下岗、削减一个项目的投资或者关闭某家工厂。
显然，过分强硬的要求会招致别人的抱怨和反抗。但是在充分听取意见，并把自己的想法解释清楚的基础上，你必须向前走。不要踌躇徘徊，也不要欺瞒哄骗。
这是因为，作为领导，你的目标不是赢得竞选，而是做好自己的工作。你不需要去竞选自己的职位，你已经被选为领导了。
有时，作决定的困难并不是因为它不受欢迎，而是由于它违反你的直觉，与所谓的“技术上”得到的结果并不相符。
有很多书写到有关直觉的话题，但那只是一种“模式识别”现象而已，不是吗？有的事情你已经多次遇到了，因此这次再发生的时候，你能感觉到会产生什么后果。你掌握的事实并不完整，数据资料有限，但是周围的环境你却非常熟悉。你的目标不是赢得竞选，而是做好自己的工作。
领导者总是会感到直觉的作用。例如，你正在考虑投资于一幢新的写字楼，但是参观那个城市的时候，你看见四处吊车林立。别人告诉你，这个项目的各种投资测算结果都是绝对完美的，但你经历过类似的场面，你知道，很快就会出现办公用房的过剩，这个“完美”的投资至少要打6折。你并没有确实的证据，但你的本能告诉你的确如此。
那么你就必须取消这项投资，而不惜得罪其他人。
有时，在进行人员挑选的时候直觉也会发挥作用。你遇到了一名候选人，他拥有所有正面的评价：他的履历是完美的—名牌学校毕业，阅历丰富；他的面试让人印象深刻—有力的握手、坦率的视觉接触、巧妙的回答等等。然而，有些说不清楚的事情让你不放心。可能他跳槽的次数太多了—在短短几年时间里，他换了太多的职位，却没有提供让人可以接受的解释：或者他似乎有点儿精力过剩；或者以前某个老板对他说了些好听的话，但是听起来仿佛有点儿言不由衷。
此时，你的直觉又在说话了：不要雇用那个人。
你被选为领导，是因为你阅历丰富，做对事情的时候更多。因此，要学会倾听自己的直觉，它会告诉你某些东西。准则6 以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。
当你独立承担任务的时候，你需要自己去寻找全部答案，那是你分内的工作—成为内行，尽自己的全力，甚至要做整个部门中最聪明的人。
而如果你是一个领导，那么你分内的工作则成了提出各种问题。你必须作好思想准备，要显得是部门中最无用的人。每次对一项决策、一项提议或一条市场信息进行讨论时，你都要一个劲地提问：“如果……会出现什么情况呢？”“为什么我们不……呢？”“怎么样才能……”
1963年，我第一次成为部门经理，负责经营一种刚推出的产品，其销售是通过公司的总分销渠道进行的。我知道，自己的产品并没有引起销售部门的足够注意。因此，每个周末，我会把每次用户回访后整理的销售报告档案带回家—足足有一大堆。到星期一的时候，我就会把自己变成一个讨厌鬼，到处给别人打电话，请销售人员或者工厂经理解释我搞不明白的所有事情。比如，为什么我们卖给一个小批量用户的产品要报大宗买卖的价格？为什么另一个用户得到的产品上有黑色斑点？
这些问题引起了销售团队对我们的产品应有的注意，也让我更全面地了解了产品的销售状况。
然而，只会提问还是远远不够的。你必须保证自己的问题能引发争论，并且让大家采取相应的行动。
要记住，虽然你是一位领导，但说过的话并不意味着自然就能够实现。
这里有一个案例。在20世纪90年代后期，我对一种设计了更大通道的核磁共振成像仪产生了浓厚的兴趣。如果你曾做过核磁共振检查，你就会知道我在说什么。你脸朝上躺着，被机器慢慢带进一个通道里，可旋转的磁体将对你进行扫描。
在当时，这些机器中的通道—或者说“孔道”—设计得非常狭窄，在40分钟的核磁共振扫描过程中，患者会产生得了幽闭恐惧症的感受。有消息称，日立公司正在生产孔道更宽的设备，但我们医疗设备行业的人不愿意理会这种产品。他们说，医院永远不会接受这种孔道虽然宽敞，但成像质量却比较差的设备。
可是，我自己有过做核磁共振的经历，所以我并没有那么容易被他们说服。那个仪器真的能使人产生窒息的感觉！一有机会，我就会请医疗业务部门的人再次回去考虑一下，难道医院就不愿意牺牲一点点成像质量，换取患者的舒适感受吗，尤其是做那些比较简单的检查，如手肘和膝盖检查的时候？同时，难道成像技术就不能得到改进吗？
面对我的质疑，医疗业务部的反应是商业生活中最常见的敷衍态度：“我们会认真考虑这个问题的。”他们向我保证。当然，他们并没有认真对待。我是个无知的外行，爱管闲事罢了，他们只需要稍微抚慰我一番。
一年后，日立公司生产出了宽孔道的扫描设备，并夺取了大量的市场份额。我们花了整整两年的时间才赶上他们的脚步。“我们会认真考虑这个问题的。”他们向我保证。我是个无知的外行，爱管闲事罢了，他们只需要稍微抚慰我一番。
我绝对不想通过这样一件事情来把自己描绘成一位英雄。
完全相反。
我非常后悔，为什么自己没有付出更大的努力，对下属提出更严格的要求。我原本应当坚持，要及早投入财力开发自己的大孔道设备。可是到最后，留给我们的只有无奈，“我早就知道这个结果”，并且还想说，“我早就告诉过你们，事情会改变的”。
以上两种表态都毫无价值。这或许是显而易见的，然而，我却看见过很多领导者的拙劣表演。在把事情弄糟之后，他们就用事后诸葛亮的态度为自己开脱责任。曾经，我常遇到一位有名的CEO，他为人非常随和，好打交道。但是，每当有消息传出他的公司遭遇某种挫折之后，他总会这样说：“我早就知道下面的人不应该那样做的。”由于某种原因，这样的说法或许能让他有更好的感觉，但这究竟有什么实际意义呢？
在我们所有人的职业生涯中，都有扮演事后诸葛亮自吹自擂的经历，这都是自己犯下的罪行。
这是可怕的原罪。
如果你提出的问题和关心的事情没有让员工采取相应的行动，那将依然没有价值可言。
我很清楚，大多数人不喜欢被别人审查和监督。如果你大力推荐某种产品，或者为某个项目作了漂亮的计划演示，却被老板以各种刁难的问题作为回应，那将是令人愤怒的。
但这就是工作。你需要找到更多、更好的解决办法。而提出问题、开展有益的辩论、采纳决策和付诸行动，才能使大家达到这样的目的。准则7 勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。
成功的公司都信奉冒险和学习。
但是在现实中，这两个概念经常是空头支票，而没有其他的内容。有太多的经理人极力主张自己的员工大胆尝试新东西，可是等项目失败之后，便把尝试者骂得狗血淋头。于是，有太多的人会选择生活在自己营造的因循守旧的世界里。
如果你希望自己的员工大胆试验、开拓思路，那么你应该自己做出表率。
例如承担风险。在创建一种鼓励勇于创新的企业文化时，你可以讲讲自己曾经发生过的失误，以及从中学到的教训。
已经数不清有多少次了，我总会告诉周围的人自己曾犯下的第一个严重错误，而且是非常严重的错误。1963年，我们在马萨诸塞州匹兹菲尔德镇的一座试验工厂发生了爆炸。爆炸发生时，我正在马路对面的办公室里。一个小火花引燃了一大罐挥发性液体，随即发出巨大的爆炸声，接着，房顶的木板和玻璃碎片四处飞散，烟尘遮盖了整个车间。不过感谢上帝，总算没有人受伤。你是老板，但并不意味着你就是全部知识的来源。
尽管我犯下了极大的错误，但我老板的老板，一位前麻省理工学院的教授，名为查理·里德的经理人，却没有痛斥我。相反，他对事故原因作了细致入微的科学调查。他为我树立了榜样，使我不但知道了应该怎样改进生产工序，而且更重要的是，我学会了在员工处于困难境地的时候应该伸出鼓励的双手。
那可不是我职业生涯中犯下的唯一错误，后来我还犯过很多。例如，我买下了投资银行基德尔·皮博迪公司（Kidder Peabody），结果引发企业文化冲突的灾难，我聘用了许多不恰当的人员，等等。
这些经历并不让人感到自豪，但我还是愿意公开地谈论它们，就是为了说明出现失误或偏差也可以是好事，只要你能从中学到东西。
对于自己的错误，你没有必要念念不忘，或者感到伤心郁闷。实际上，你越是幽默、无忧无虑，就越能够从中吸取教训。犯错误不是毁灭性的。
至于学习，同样要带头。你是老板，但并不意味着你就是全部知识的来源。当我在其他公司了解到令人惊喜的先进经验后，我一回到GE就会当众宣传。可能我经常会夸大别人的优点，但我希望大家都知道，对于新的观念，我是如何充满热情—因为我的确充满热情！
作为经理人，你们能够，也应该向自己人学习。还记得芝加哥的那名观众吗？他问我：“对于比自己更优秀的下属，我是否有资格管理他们呢？”我给他的答案是：“要向他们学习。如果所有的下属都比你本人更优秀，那其实是最好不过的，但这并不是说你就不能领导他们。”
在这世界上并没有什么法令规定人们必须去承担风险，或者必须花时间去学习。在大多数情况下，人们表现出惰性的原因是他们的风险与报酬不成比例。
如果你希望改变这种情况，那就把自己树立为榜样。对于自己即将创建的振奋人心的企业文化及其结果，你会感到欣慰，你的团队也一样。准则8 学会庆祝。
为什么庆祝活动会让经理人感到不安？可能开庆祝会显得没有职业风范；或者它会让经理人失去权威性；或者，如果办公室里的气氛过于欢快，人们干活的时候就不会那么勤奋努力了。
无论人们有多少借口，其实工作中的庆祝永远都不嫌多，任何地方都如此。近些年，在外出作报告的时候，我总会问那些听众，在过去的一年里，他们的团队是否为自己所取得的业绩举行过或大或小的庆祝活动。我不是指那些大家都讨厌的、非常拘谨的全公司大会，它把整个团队拉到当地的一家饭店，让大家强颜欢笑，其实人们宁可回家自己去庆祝。我要说的庆祝活动是很随意的，例如请团队成员带着自己的家人去迪士尼乐园，给每个人发两张去纽约看著名演出的票，或者给每个人发一台苹果公司的数字音乐播放器（iPod），或类似的什么东西。工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的庆祝呢？你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。
我问大家：“你们进行了充分的庆祝吗？”几乎没有一个人举手。
即使GE也不例外。我对举办庆祝活动的重要性嚷嚷了20年，但作为一名CEO，在我到克罗顿维尔培训中心参加最后一次讲座时，我问在座的大约100名经理人：“你们在公司里进行充分的庆祝了吗？”即使知道我希望听到他们说什么，仍只有少于半数的人给了肯定的回答。
失去这样的机会是多么可惜呀。庆祝能让人们有胜利者的感觉，并且营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？你可绝对不能够那样！但是在现实当中，许多公司在取得重大胜利时，都忘记了击掌相庆这个仪式。
工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的庆祝呢？你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。这样的事情如果领导都不去做，那就没有人会去做了。要想成为一名出色的领导者，并没有现成的公式，即使有，也绝不会轻松。做领导就是要面临各种挑战—作好各个方面的平衡，肩负各种责任，承受一切压力。然而，生活中还是有优秀的领导者—各种各样的类型都有：有默默无闻的，有爱唱高调的；有充满理性的，有容易冲动的；有的人对于自己的团队非常苛刻，有的人则喜欢细心照料。从表面上，我们很难看出这些领导者有些什么共同的品质。然而在更深的层次上面，你会看到，卓越的领导者总是满怀热情地关注自己的员工—关注他们的成长和成功，他们自己总是表现得充满信心。作为领导者，他们要展示真实的自己，满怀坦诚、正直、乐观和友善的心态。经常有人问我领导才能是与生俱来的还是后天培养的。当然，我的答案是兼而有之。有些特征，如智商和精力，似乎是天生的。而另一些则是在人生的各个阶段逐渐培养的，例如自信心，它在自己母亲的膝盖上、小学、大学和体育运动当中都可以学到。在工作以后，人们又能学到其他的东西—通过反复尝试，我们学着去做一件事情，结果失败了，然后从中积累了教训；如果获得了成功，则增添了自信心，再次去做时便会做得更好。对我们大多数人来说，一旦自己成为老板、游戏规则改变之后，领导才能的培养就开始了。以前，你只需要做自己的工作。现在，你要学会做别人的工作。
第6章 招聘——赢家是这样炼成的
当我出现在商界人士面前时，偶尔也会遇到把自己完全难倒的问题—几乎是完全束手无策。例如，几年前，在加利福尼亚州圣迭戈的一次保险业经理人聚会上，一位妇女站起来问道：“在面试中，您可以提一个什么样的问题，以帮助自己决定到底雇用谁呢？”
我摇摇头。“一个问题？什么样的问题？”我说，“我答不上来，您有什么主意吗？”“这正是我向您请教的原因！”她答道。
观众们大笑起来，当然是因为我被考住了，此外，也因为这个话题让他们产生了共鸣。
招聘到好的员工是件困难的事情。
招聘到优秀的员工更是难上加难。
要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。
找到合适的员工是非常重要的事情，同时也极具挑战性，因此这一章包含了很多方面的内容。
首先，在考虑某人有没有应聘资格之前，你需要让他通过三个严格的考验。
然后，我要介绍一套有关人员招聘的办法，即所谓“4E（和1P）计划”。这套办法我使用过许多年，以其所包含的4个特征来命名。巧合的是，这几个特征的英文名都以“E”开头，另外还有一个特征以“P”开头。
接着我们会探讨招聘领导者的时候需要寻找的4个特征。前一章的内容主要是，在你自己成为领导者的时候应该做些什么，即领导者的准则。本章的内容则是关于怎样招聘领导者。
最后，我要回答关于人员招聘方面的6个常见问题，这些问题都是在我作巡回报告时听到的。此外，我还要回答自己在圣迭戈的保险业经理人聚会上被问到的那个“答不上来”的问题。毕竟已经过去了几年，足够我仔细思忖的了！
严格的考验
在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须让他们通过三种考验。请记住，这些考验应当在招聘程序开始之前就进行，而不是等到你最后准备签字的时候。
第一种考验—正直。“正直”是一个含义有些模糊的词汇，首先让我来讲讲自己的理解。具备正直品行的人要说真话、守信，要对做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业规范以及公司制度—既包括书面规定，也包括法规精神—而且自觉遵守。他们尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利。
怎样考验一个人是否正直呢？如果应试者来自你的公司内部，那就相当容易。你曾在工作中看见过他的实际表现，或者知道该通过什么人去了解他。如果是从公司以外来的，那就需要参考他们的名声以及别人的推荐。但那些材料不是万能的，你还必须依赖自己的直觉：这个人看上去诚实吗？他愿意公开承认自己的错误吗？他在谈论自己的生活时，是否显示出了与工作中同样的坦诚精神和谨慎态度？随着生活经验的累积，我们中的许多人逐渐培养出了对正直的本能反应，在需要使用它的时候请不要犹豫。
随着生活经验的累积，我们中的许多人逐渐培养出了对正直的本能反应，在需要使用它的时候请不要犹豫。
第二种考验—智慧。
我不是说，应聘者必须读过莎士比亚的作品，或者能够解答复杂的物理学问题，而是指他们有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。
有时，人们会把智慧和学历混淆起来。在自己职业生涯的初期，我也同样如此。但随着经验的增长，我发现了许多优秀的人才，他们来自各种不同的学校。我认识许多来自哈佛和耶鲁等名校的聪明人，但是其他一些同我合作的杰出的高层经理人则来自不太知名的地方，例如罗得岛州普罗维登斯镇的布赖恩特大学（Bryant University）、艾奥瓦州的迪比克大学（University of Dubuque）等。
GE很幸运，它拥有具备各种背景的人。
我要强调的是，应试者的教育程度只说明了一部分问题，尤其在智慧方面。
第三种考验—成熟。
顺便提一句，任何年龄的人都可能很成熟，也有可能还不够成熟。但无论怎么说，都有些可以标志一个人是否长大的特征：能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼。
实际上，成熟的人通常都有一种幽默感，特别是对自己！
与正直的品行一样，我们并没有检验一个人是否成熟的简单办法。因此，你需要参考推荐材料、名声，以及最主要的—你的直觉。“4E（和1P）”计划“4E（和1P）”计划是我花了好几年的时间才确立下来的。毫无疑问，其他人也有自己打造成功团队的好方法，不过我发现自己的计划是非常有效的，年复一年，它经历了不同行业和国别的考验。
第一个“E”是积极向上的活力（Energy）。
在关于领导力那一章里，我们就谈到了这一特点，它是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的，他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作，也喜欢享受。充满活力的人热爱生活。
总之，充满活力的人热爱生活。
第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）。
这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。
激励别人并不是只会作慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。
我知道的一位出色激励者的例子，那就是沙琳·贝格利女士。1988年，她以财务管理实习生的身份开始了在GE的工作。在从事各种工作几年以后，沙琳被选拔出来，负责管理GE交通运输产业的六西格玛品质改善计划，从此她的领导才能真正开始展现出来。在她的热情激励下，该部门的六西格玛计划得以顺利开展，受到了公司各方面的关注。
很难详细拆分沙琳的激励能力包含哪些具体因素，这是一种综合能力，混合了各种技能。她是一位出色的交流者，能够把各种目标清晰地表达出来。她对工作绝对认真，但是并不过分在乎自己。实际上，她还有一种不错的幽默感，善于与别人建立互信。她的态度总是乐观向上—无论工作有多么困难，都能做好。
对六西格玛项目团队的出色激励，是沙琳表现出的杰出才能之一，也使她从众人当中脱颖而出，登上了GE的人才快车道。在负责了六西格玛以及其他几个项目之后，她被任命为GE总部审计部门的领导者，并最终成为GE自动化事业部的CEO。如今，38岁的沙琳成了有30亿美元销售额的GE铁路事业部的董事长兼CEO。
第三个“E”是决断力（Edge），即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。
请看吧，这个世界充满灰色地带。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够，也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出果断的决定。
在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人，他们总是说：“把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。”还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们的房间以后，他们的想法又改变了。我们把这些缺乏主见的人叫作“首鼠两端的老板”。有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出果断的决定。
即使是我雇用的最精明的人，其中的一些在作决断时仍遇到了较大的困难。对他们很多人来说，这是个致命伤。
在多年的管理实践中，我也用过一些非常精明的人，其中许多人是从咨询业过来的。不过，我发现有的人在作决断的时候遇到了较大的困难，尤其是在他们进入业务部门以后。因为在许多情况下，他们都能想到太多的备选方案，这反而妨碍了他们下决心。这种优柔寡断的性格把他们的团队带进了不安定的状态，最后甚至成了自己的致命伤。
上面的问题自然把我们引导到第四个“E”上面，那就是执行力（Execute）—落实工作任务的能力。
第四个“E”似乎是显而易见的，但是多年以来，我们在GE只关注到了前三个“E”。我们以为，具备前三个“E”的人就已经不错了，由此选拔出了几百名员工，并把大多数人归为“很有潜力”的类型。然后，很多人走上了管理岗位。
在那个时期，我常到业务现场去参加人事评议，同行的还有GE的人力资源管理主管比尔·康纳狄。在评议会上，我们会查阅一张单页资料，那上面有每一位经理人的照片、他的上司所作的业绩评定，此外还有三个圈，分别代表前三个“E”。这些圆圈会被涂上一定面积的颜色，以代表该员工在相应的指标上所展示出来的实力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半个圈，在“激励”上面得了一个圈，在“决断力”上面得到1/4个圈。即使是我雇用的最精明的人，其中的一些在作决断时仍遇到了较大的困难。对他们很多人来说，这是个致命伤。
然后，在为期一周的中西部地区视察结束后，乘着星期五晚上的月色，比尔和我飞回总部。他一页页翻看那些“很有潜力”的员工的资料，发现它们大都有三个被涂满的圆圈。于是，比尔转向我。“杰克，我们肯定遗漏了某些重要的指标，”他说，“以现有的指标来看，这些人都非常出色，但他们中的一些人业绩却很不好。”
被我们遗漏的东西正是执行力。
结论出来了。你可以拥有积极向上的活力，懂得激励周围的每一个人，能够做出明智的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终实现目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。
如果某位应聘者具备了以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那个“P”—激情（Passion）。
所谓激情，我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人—发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。
有趣的一点是，那些富有激情的人并不是仅仅对工作感到兴奋，他们常常对周围的一切都充满激情。他们是体育比赛的忠实观众，是母校的狂热拥护者，或者对政治充满兴趣。
无论怎样，他们的血管里奔流着旺盛的生命力。
招聘高层人士
前面介绍了三个严格考验及“4E（和1P）”计划，它们对于招聘一个组织里任何层次的人都是适用的。但有时候，你还需要招聘高层领导者—将要负责一个主要部门或整个公司的人。在这种情况下，还有4个特征需要考虑到，它们也都是非常关键的因素。
第一个特征是真诚。
为什么呢？很简单，一个人如果没有自知之明，没有强烈的自信，那他恐怕难以做出强有力的决策、出任不受欢迎的职位，或者坚持自己的主见。我所指的真诚是有关自信和信念的品质，它能使一个领导者变得勇敢而果断，这在那些需要采取快速行动的时刻是必不可少的。
同样重要的是，真诚可以使领导者显得和蔼可亲—姑且这么说吧。他们的“真”体现在同别人的交流过程中，体现在他们的感情里。他们的话语令别人感动，他们传达的信息能够触动人们内心深处的某种东西。
我在GE工作的时候，偶尔会遇到一些非常成功的高级经理人，可是他们到达一定层次之后便很难被提升到更高的职位。起初，我们也对此感到迷惑。这些经理人表现出了正确的价值观，拿出来的报告也无可挑剔，但是手下的人却常常同他们缺乏交流。是哪里不对呢？最终，我们发现这些经理人的行为总是带有一定的虚伪成分。他们装出不符合自己本色的模样—与他们的实际水平相比，他们表现得更有控制力、更乐观向上、更机智聪明。他们不愿意让别人看见自己冒汗，也不愿意声张。他们扮演着自己虚构的角色，内心局促不安。那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。
领导者不能够有一丝一毫的伪装，他们必须保持自己的本色，从而直面众人，激励自己的追随者，以真诚带来的威信去开展领导工作。
第二个特征是对变化来临的敏感性。
每个领导者都应有远大的目标以及预知未来的能力，不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。在商业生活中，那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。
GE的前副董事长保罗·福雷斯科先生是一位天才的国际象棋手。30多年来，他把自己的棋技娴熟地运用到自己经手的每一项全球业务中。不知为何，凭借自己的直觉和机智，他总能从对手的角度去思考问题，这让他在每次谈判过程中都占尽了先机。令人惊异的是，保罗总能够看到下一步会发生的事情。没有人能比他做得更出色，因为他知道自己的“敌人”在思考什么，甚至比对手本人都要先想到。
可以说，这样的敏感性就是想象出不可想象的事物的能力。
第三个特征是爱才，这是一种强烈的倾向—领导者希望周围的人比自己更优秀、更聪明。
每当GE遇到危机的时刻，我都会迅速召集一群最精明、最勇敢的人，我会从公司内部的各层级发掘他们，甚至有时从公司外面去请，然后充分利用他们的知识和建议。我要确定，房间里的每个人都会从一个不同的角度来看待需要解决的问题，接着，大家会了解所有的相关信息，并就解决方案展开热烈讨论。这样的会议几乎总是争执不休，给我提出的意见都很有说服力，又各不相同。可正是从这些争论中，我找到了最好的决策。争论可以使有意义的问题浮出水面，迫使我们挑战之前的假设。在经历了这样的辩论之后，大家都长了见识，等下一次危机来临的时候，我们的准备就更加充分了。
一位优秀的领导者就要有这样的勇气，他敢于把最优秀的人集中到自己的团队里，而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人！我知道这听上去有点违背常理。人们都希望自己的领导是会议室里表现最出色的人，但如果他真的是那样表现的话，他就不能得到做出最佳决策所需要的员工支持。
第四个特征是坚韧的弹性。
每一位领导都会犯错误，都会跌倒、摔跤。对于高层领导者而言，一个重要的问题是，他能从自己的错误中得到教训吗？他能否重新振作起来，以全新的速度、理想和自信心继续前进？
我把这种特征称为弹性，它非常重要。作为一个领导者，你必须学会把它贯彻到自己的工作当中，否则，到危机来临的时候再去领会就太迟了。也正是出于这样的考虑，在任命新的领导者时，我总是愿意找那些有过一两次挫折经历的候选人。我特别喜欢那些曾经被完全击倒，却又能站起来，并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。我特别喜欢那些曾经被完全击倒，却又能站起来，并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。
今天，全球化的商业形势已经如此严峻，每个企业领导者都有可能不止一次地滚鞍落马。但他必须知道，自己怎样才能重新扬鞭前进。
有关招聘的常见问题
最后，让我们来看看过去几年里我听到过的有关招聘的6个常见问题。在本章的最后，我会试着来回答圣迭戈那位保险业经理人所提出的问题，即在面试中最应当提的一个问题是什么。如我先前所说的那样，对于她的疑问，我已经考虑了很长一段时间。1. 在招聘时，您是如何进行面试的？
我会立即回答：永远不要完全依赖一次面试！
不管你的时间有多紧迫，或者不管某个应聘者的表现有多么积极，你都应该多安排几名公司的人与每一位候选人进行多次接触。随着时间的推移，你会发现在自己的组织中某些人具有识别明星和假货的特殊才能，那么招聘时就要更多地依赖他们。（例如，我的人力资源负责人比尔·康纳狄就是这方面的能手。不论是通过应聘者的一次握手、一个微笑，还是关于自己家庭的一段谈话，应聘者的情况都会一目了然地展现在他面前。）还有，如果某位值得信赖的同事告诉你，他对某个应聘者有不好的直觉，那你应该认真倾听。通常情况下，这种说不清楚的感觉会是一种信号，它告诉你那个候选人其实并不是表面上那样。
在面试过程中，轮到你提问的时候，你可以试着夸大招聘职位的挑战性，描述出最糟糕的情况—艰苦、充满争议、有政治斗争和所有不确定的因素。当你加快语速以后，看看这个应聘者是否不停地说：“是的，是的，没有问题！”如果这样，那么这个应聘者恐怕没有其他更多的选择，你可能是他被雇用的唯一希望。
如果这位应聘者开始以尖锐的问题向你反问，例如，“你指望在多短的时间内必须完成任务”，或者“我有充足的人员来展开工作吗”，那就要提高注意了。如果应聘者向你提出有关公司价值观的问题，则更需要对他另眼相看。在面对工作的困难时，优秀的应聘者会激动起来，表现出很强的好奇心和坚定的自信，而不是过于热心地对你所有的话都表示顺从。
最后，在谈话结束后，不要只看应聘者给你的个人资料。你需要给了解应聘者背景的人打电话—这你是知道的。不过，在通电话的时候，千万不要把这样的交谈变成例行公事。你要强迫自己做与本性不符的事情，不能只拣自己喜欢听的好消息。如果对方的回答总是像律师那样平铺直叙，那你一定要向他挑战。准备一个问题清单。在交谈中，不要附和对方的话。如果这样做的话，也许你会像我一样，无数次得到下面的回答：“你被那个家伙愚弄了！我们很高兴摆脱了他！”2. 我只需要招聘有技术专长的人，对方是否具备“4E”的品质重要吗？
显而易见，如果能找到一个既是技术明星，又能具备“4E”品质的人，那将是非常令人开心的！但如果你只是迫切地需要得到某种专业人士—比方说，一位计算机程序员或者研究人员—那么他只需要具备部分的品质就足够了，这包括活力、激情，不用说还有出色的智慧、漂亮的履历以及正直的品格，其实这也是招聘任何人都必须考虑的要素。3. 如果有人不具备上述的一个或者两个“E”，那该怎么办？是否可以通过培训来弥补这些缺陷？
在招聘管理职位的时候，所有的候选人至少应该具备前两个“E”，即积极向上的活力和激励别人的能力。我认为它们都属于个人的本性，很难通过培训来弥补。坦白地说，在招聘任何岗位的时候，无论是不是经理人，你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。
另一方面，决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。在自己的职业生涯中，我就曾多次看到，经理人学会了作艰难的决定，以及关注最后的结果。
GE的审计部门就提供了很多这样的例子。他们每年会吸收大约120人，主要是来自公司的财务管理培训班的学员，剩下的大约1/4是从其他部门调过来的，例如工程部门和生产部门。新加入审计部门的人员通常都已经在公司里有了大约三年的工作经验。
在加入后的第一年，这些新兵会被编入3~6人的审计小组，到GE设在世界各地的机构中工作。
在经历12周左右令人筋疲力尽的财务分析后，他们会带着刚刚完成的工作返回每个事业部的总部，向CFO和CEO们汇报自己发现的问题。通常，他们有许多要说的事情，其中的一些会是严重的问题。
在早些时候，这些年轻的审计员都比较保守。在更高层的审计人员作报告的时候，他们会保留自己的意见。但随着时间的推移，通常在3~5年以后，我会看到某些审计员取得了明显的进步，变得如剃刀般锋芒毕露。这种进步来自对更富有经验的队友的观察、大量的训练和许多的实践。另外，他们也逐渐掌握了让人难以置信的执行力和技巧。这是因为，对于自己所提出的各种建议，他们都需要亲自关注有没有被下面的部门所采纳。如果他们不对自己负责，那么此前的工作就等于白做了—失败会是一位好老师。
这种决断力和执行力的培训效果是明白无误的。如今，GE规模最大的几个事业部门的CEO以及一位副董事长，都是在审计部门培养出来的。4. 不具备“4E”品质和激情的人能够在事业中获得成功吗？
当然可以。
有的人只是依靠自己的绝顶聪明，或者不顾一切一意孤行的作风，就可以达到了不起的高度。我们都能够想到这些个人的例子，在他们当中，大多数人都是世界知名的发明家或创业家，他们的表演往往是独舞。
但是在一个组织中，那些缺少“4E”品质和激情的人，尤其是领导者，能够持续取得成功的却并不多见。5. 我喜欢雇用那些工作马上就能上手的人。您认为这是一个决定性的因素吗？
进行人员招聘的时候，往往需要作一些权衡。你是希望找到很快就能把任务完成的人呢，还是更愿意发现有长远成长潜力的人？我的建议是，可以选择第二种类型。
但我自己以前也并不这样认为。
我第一次负责经理人招聘是在28岁的时候，当时我需要建立一支能够拼搏的团队。我雇用了一位博士—此前是我的同僚—当任产品研发经理。在产品销售方面，我找到了一位聪明人，也是该部门的老手。在生产经理的位置上，我的选择同样是一位有丰富经验的人，他在同一事业部的另一个部门有过出色表现。
但我那时并没有想到，这几位经理人除了完成我布置给他们的工作以外，并没有更大的培养前途。我们的业务在迅速成长，可他们却没有显示出同公司一起成长的才干。实际上，当我们的业务运转到第四年的时候，他们全都离开了，我们只好补充更强的人手。一条简单的法则是：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。
在初次招聘经理人的时候，我没有更多的经验，只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事后我开始明白了，努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长，或者能在公司其他部门得到更高职位的人才是合算的。雇用一位技能水平高但没有潜质的人—他们虽然能脚踏实地达到目标，但除了现有的职位以外不会有更多发展—可能是有诱惑力的，因为那可以满足你的现实需要。然而，这些人很快会失去活力，他们对太熟悉的工作感到厌倦，但是又像我原先遇到的情况那样，不能接受新的挑战。这些人不但自己没有发展前途，还会让手下的员工感到气馁，因为那也妨碍了部下的升迁。
那么，我推荐一条简单的法则：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。6. 需要多长的时间才能知道你选择的人是否胜任？
通常是在一年以内，最多不超过两年，你挑的人是否能够取得预期的成绩就应该相当明了了。如果你有时候用人不当，不要太为难自己。可是要记住，每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。
一个人是否缺乏活力和执行力，相对来说是比较容易发现的。但是，想在一个新环境中判断某个人是否具有足够的激励能力和决断力，则需要花费更长的时间。在激励自己的团队，或者做出艰难的决定之前，人们往往希望能作更充分的准备。但是，如我所说，最多不能超过两年，如果某位仁兄仍旧辜负了你的期望，那就该承认自己的错误，并且开始作让这个人离开的准备。如果你认真履行了自己的领导职责，不断地给他提供反馈，那么该员工应当不会对此感到太吃惊。另外，一个比较公平的了断措施也可以帮助你平息人事变动的影响。
找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%，30年后，也仅仅提高到了大约80%。
我的观点是，如果你有时候用人不当，不要太为难自己，尤其在你刚刚起步的时候。
情况是会转变的。员工在变，你也在变。
可是要记住，每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。你一定要亲自把这件事处理好，不能把后果推到公司人力资源部门身上。你应该担负起责任，妥善而公平地安排好结局。
现在来回答在圣迭戈提出的问题。7. “在面试中，您可以提一个什么样的问题，以帮助自己决定到底雇用谁呢？”
如果在面试过程中我只能了解到应聘者的一个方面，那我希望知道他上一次离职的原因。
是环境？是老板？还是团队？到底是什么原因使他离开原来的公司呢？从那些答案中你可以发现非常多的信息，要不断地发现和挖掘其中的原因。可能是那个应聘者对自己的职位要求太高或者企业要求太高了—他希望老板对自己完全放手不管，同事们也完全赞同自己的意见。可能是他急于得到更高的报酬。或者说，他放弃自己原来的职位是因为他正好具备你所希望的那些东西：活力太旺盛，原来的企业留不住他；有出色的激励才能，渴望管理更多的人；锋芒太露，为老板所不容；以及强大的执行力，使他需要迎接更多的挑战。
最关键的一点是：仔细倾听，深入应聘者的内心。为什么一个人会放弃自己原来的职位将告诉你许多事情，这可能比其他任何数据都更为重要。招聘的目标是得到赛场上最合适的选手。幸运的是，出色的人到处都有，你只需知道怎样去挑选。要雇用你喜欢的人是非常重要的。毕竟，在自己每天醒来以后的大部分时间里，你需要与他们在一起共事。要雇用具备相应经历的人也是非常重要的，因为他们马上就能完成你所交代的任务。不过，仅仅能给人好感和具备经验还是不够的。你要招聘的每个人必须具备正直、智慧和成熟的品质。在考察了这些条件以后，再努力寻找那些具备“4E”品质和激情的人。除此之外，对于高层人员，还要期待他们拥有真诚、敏感、爱惜人才和能屈能伸的品性。把全部因素结合起来，你就会得到能“赢”的人。
第7章 人员管理——你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？
你已经得到了赛场上最出色的选手—很好，这是个重要的开始。现在，他们需要共同努力，稳步提高自己的成绩，得到激励，与公司一起发展，并且成长为未来的领导者。
换句话说，他们需要得到管理。
有关人员管理的书籍可谓汗牛充栋，商学院也开设了诸多课程，此外，还有培训计划、杂志、网站，许多都提供了合理的建议。另外就是经验的积累。
这就是本章涉及的主要内容。我在GE期间，自从离开塑料研究实验室以后，人员管理就成了我主要从事的工作。不得不承认，我并不具备设计喷气式飞机引擎、制造CT扫描仪，或者为NBC（美国全国广播公司）创作喜剧节目的能力。显然，作为CEO，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等。然而在这样的岗位上，我始终认为有关人员管理的内容是自己对GE最大的贡献。
人员管理包含许多方面的行动，大体上可以归结为以下6种基本实践。
没有人能够独自完成这些行动—完全不能，所以，我将把它们描述成整个公司需要采取的行为准则。要想把人员管理好，公司应当：1. 把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。2. 采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯–奥克斯利法案》要求的那样。3. 创立有效的激励机制—通过奖金、认同和培训机会来激励和留住员工。4. 积极对待与周围群体的关系—包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。5. 与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看作组织的心脏和灵魂。6. 尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。
在几年来的旅行中，我发现有些人可能知道这些准则，但他们怀疑，如果采纳这些办法，是否能把实际工作做好呢？
我一直以为，这些事情就是实际上需要做的工作！然而许多讨论留给我的印象却是，在许多公司里，只有时间非常富裕的时候，大家才会关心人员管理。
我希望这种情况能得到改变，下面是对各项准则更为详细的描述。准则1 把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。
2002年，我来到墨西哥城，在一次有5 000名人力资源经理人参加的大会上作演讲。与通常的讨论会一样，人们在舞台上放置了两把椅子。这次的会谈对象是丹尼尔·瑟维杰，他是墨西哥最大的食品公司宾堡集团（Grupo Bimbo）的CEO，表现得很有思想、风度翩翩。
丹尼尔和我用了开始的45分钟来谈论战略、预算、全球竞争以及其他商业话题，然后把麦克风转给观众们。第一个提问的人表明了自己的身份，她是巴西一家制造商的人事经理。她用一种急促的声音问我，在一家公司里，人力资源应该扮演什么样的角色—我的真实看法如何？
我马上就做出了回答。坦白地说，尽管我公开发表类似的观点已经很多年了，但是考虑到那次会议在座观众的人员构成，我还是认为它会使整个会场掌声雷动。“毫无疑问，人力资源的负责人应当是任何组织中的第二号重要人物。”我说，“从CEO的观点来看，人力资源负责人至少应当与CFO平起平坐。”
会场出奇的安静，甚至让我有些迷惑不解，我以为是自己浓厚的波士顿口音把翻译给难倒了。“你们公司难道没有那样做吗？”我问道，“我的意思是，让我们来个举手表决。在你们的公司里，CEO对人力资源负责人与CFO同等尊重的请举手。”
有50人举手—5 000人当中的50人！因此，没有一个人鼓掌也就不足为奇了！我不小心伤害了99%的人的感情。
后来，在讨论结束之后的招待会上，观众中接连有人来找我，告诉我在他们公司里人力资源部门是怎样不被重视的。总共有大约30人以同样的口气告诉了我类似的经历。假如说，让你来管理一支棒球队，你会更关心球队会计的汇报，还是人事经理的？
更糟的是，他们的报告后来证明这并不是一种例外。自墨西哥城那次会议之后，在大约75场其他演讲会上，我问过同样的关于人力资源部门地位的问题，结果总是令人不安的相似。
这个事实给了我深刻的印象。即使你的公司太小，没有专门的人力资源部，也应该有人做人力资源管理的工作。
同时，人力资源管理应当与公司里的其他业务同等重要。
那么在现实中，为什么人力资源管理没有受到如财务管理那样的重视呢？假如说，让你来管理一支棒球队，你会更关心球队会计的汇报，还是人事经理的？会计提供的信息当然很重要—他非常清楚需要给一名球员支付多少薪水。然而，他提供的信息显然并不比人事经理的汇报更有价值，因为这名经理知道每一位球员有什么样的水平。在CEO制定决策时，这二者是同等重要的。
不幸的是，在许多公司，人力资源管理并没有得到应有的重视。
我认为这里有三方面的原因。
第一，人力资源工作的影响很难量化。你能看见销售和研发对公司业绩的影响、财务拿出的确切数字，可是人力资源管理的对象是“无形的”—员工的技能。员工的技能不但是非常软性的，而且大多数人想当然地认为自己天生就具备它。想想看，有多少次你曾听到过：“我是个天才！”
第二，人力资源管理经常被归入员工福利的类别，例如管理保险计划、监督工作日程安排—休假和弹性工作时间等，还有职业健康、娱乐活动—筹办厂报、组织郊游等。必须要有人来经办这些事情，但如果人力资源部门把所有时间都花在这些工作上，它就不能得到自己应有的地位。
第三，人力资源管理被内部阴谋扭曲了。在20世纪60年代末和70年代初期，GE就经历了那样一个混乱时期，人力资源管理被流言蜚语、传闻和搬弄是非所淹没。一小撮可怕的人力资源负责人秘密对每一位经理进行评议，如果需要，他们足以把你整黑，叫你永远不能翻身。另一方面，他们也能够让你很快爬上去。他们认为自己是可以创造国王的人。
当那时的CEO雷吉·琼斯任命特德负责人力资源工作以后，局面彻底改变了。特德打开了紧闭的百叶窗，让阳光照了进来。人力资源的评议过程很快变得透明起来，而且更重要的是，开始变得有意义了。到1985年特德退休的时候，公司人力资源部门基本上已经回到了自己的正轨：倾听员工的意见、处理内部矛盾以及帮助经理人培养领导素质、发展他们的事业。牧师—父母型的人力资源负责人看得出，员工头脑中隐藏着某种等级观念—那是每家公司都有的无形的政治关系图。
因此我说，最出色的人力资源经理是各种角色的综合体：一种角色是牧师，他能倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳；另一种角色是父母，给你关爱和教育，在你脱离轨道的时候迅速提供援助。
在多年的管理实践中，我发现某些最出色的人力资源负责人在自己的职业生涯中有过直接的管理经验—他们负责过一家工厂、一条生产线或者其他的部门，当然，也有一些直接从人力资源部门提升上来的人。不管属于哪一种类型，他们都拥有超出自己头衔和职位的能量，他们懂得公司的业务—甚至清楚每一个细节，知道销售部门和生产部门之间的紧张关系，知道两位公司高层领导者曾由于角逐同一职位心存芥蒂；他们看得出，员工头脑中隐藏着某种等级观念—那是每家公司都有的无形的政治关系图；他们熟知各个员工及其经历。
除了这样的实力以外，那些牧师—父母型的人力资源经理还显露出了正直的人品，那是不屈不挠的坦诚态度和令人信赖的品质。他们以少有的胸怀去倾听，能大胆说出真相，有强烈的自信。
他们也知道怎样解决争端。
我们都愿意相信，好的公司并不需要调解员，可实际上它们都需要。有人失去了晋升的机会，部门之间的销售引起了利益分配的争论，奖金的发放也总会有人感到缺乏公平。
我很幸运，在自己职业生涯的不同时期，团队里都有几位牧师—父母型的人，最后一位就是比尔·康纳狄，我在本书的前面部分提到过他。比尔是从GE的制造业培训班起步的，后来成为位于宾夕法尼亚州格罗夫城的柴油机车发动机工厂的经理。然后，他放弃了机车业务，投身人力资源管理。他是个有天赋的人，不管面对哪一个人—高层经理人，还是一名小时工—也无论是好消息，还是坏消息，他都能有话直说。他又是一位出色的听众，却口风很紧，用上老虎钳也不能从他嘴里挖出任何一点秘密。
当比尔在飞机引擎事业部担任人力资源负责人的时候，我就非常欣赏他。1989年，该行业遭遇了一场空前的危机。我们的一名雇员为了得到喷气式飞机引擎的合同，向以色列空军的一位将军行贿，此事后来被曝光。给我留下深刻印象的是，比尔妥善处理了那次麻烦牵涉到的所有人员，有些还是他的同僚和朋友。他必须忍受让人难以置信的痛苦，建议那些人员离开公司。同时，他又能够用坦诚、同情和有外交智慧的手段去完成这项工作，这就是一个牧师—父母型人员最根本的特点。
如果你遇到了人事问题，那些“牧师”们可以随时出面去处理摩擦和危机—开导怒气冲冲的人，寻求妥协办法，或者在需要的时候，通过谈判争取体面的结局。
他们为经理人做好人员管理提供了有益的帮助。准则2 采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯–奥克斯利法案》要求的那样。
大家现在请好好牢记，2002年之前发生的公司丑闻是如何动摇整个美国经济的。政府迅速做出了反应，通过了《萨班斯–奥克斯利法案》，规定对任何一位存心发布虚假财务数据的CEO或CFO将实行罚款或者监禁。《萨班斯–奥克斯利法案》对于保证财务报表的可信度以及恢复投资者的信心是一项必要的举措。
我只是希望公司内部的考评体系也要获得同样的重视，得到严格执行。要说起来，违反财务制度的规定都是因人而起的。
然而，公司内部的考评体系很多时候都不过是纸上谈兵。
在这本书的开始，关于“坦诚”的那一章，我提到自己经常问观众：“在过去一年里，有多少人接受过面对面的、诚实坦白的业绩反馈会谈？这些会谈的目的是让你们弄清楚，自己还需要做出哪些改进，自己处于公司的什么位置上。接受过的人请举手。”只有极少的公司拥有真正有意义的考评体系。这不只是糟糕—而且可怕！
再重复一下，运气好的时候，将有20%的人举手，而绝大多数时候只有不到10%。
如果说这种不够专业的调查结果算是大致正确的话，那么可以说，只有极少的公司拥有真正有意义的考评体系。
这不只是糟糕—而且可怕！
如果没有一个正直的、能够给员工持续提供坦诚反馈的考评体系，你是不可能管理好自己的手下，带着他们做出好成绩的。
对员工作正确的评价并没有唯一的方法。每家公司都会创造出不同的形式和不同的方法，但是任何一种好的评价体系都应该具有如下一些共同特征。
◎ 简单而明了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章。如果对每个人的考评需要两页以上的文件，那你的评价体系一定有些东西弄错了。在GE工作时，我经常通过手写的字条来传递自己的评价，我手下的大约20位直接报告人接到的字条上一般只包含两条信息：我认为他哪些地方做得很好，哪些地方需要提高。
◎ 评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关。标准应当是可以量化的，其基准是员工在多大程度上达到了目标；也是定性的，其基准是他们表现出了什么样的行为规范。
◎ 应当保证，经理人对员工的考评每年至少有一次，最好是两次，采取正式的、面对面会谈的形式。非正式的评价应当随时进行。但是在正式会谈时，应当让员工知道，与周围的人相比，他们处在什么样的位置上。如果你的企业希望推行区别考评制度，那么一个良好的业绩考评体系将为其奠定坚实的基础。
◎ 最后，一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。经理人不但应当跟自己的人员谈谈未来的职业发展规划，而且应当提出两三个员工的名字，也就是他们认为在自己高升以后有可能替代他们的员工。
即使有了所有这些特征，一个评价体系还是不能堪称一流，除非它能够不断地接受适当的监督。必须有人来担负起这个义务，并且承担相应的责任，他要追问现有的评价体系是否反映了事实，像优秀的审计团队对待数字一样认真负责。
现有的评价体系是否真实反映了公司价值的提升，还是仅仅反映了财务指标？
这个体系能否被人们真心接受，还是被当成浪费时间的事情？
在业绩评价体系执行以后，员工们是否能明白，为了改进自己的业绩，他们都需要做些什么？
只有正直的品行才能使评价体系得到切实执行，而不是文件上的敷衍。我们并没有强迫式的法律，或者进行核查工作的审计组，因此，这个体系依赖每个具体执行评价体系的经理人—在人力资源部门的有力支持下—他们需要亲自承担起责任。
即使不好好执行评价体系，你也不会被投进监狱。但你无论如何也应该认真执行它，因为那将使你本人和自己的团队得到更好的发展。准则3 创立有效的激励机制—通过奖金、认同和培训机会来激励和留住员工。
我永远不会忘记那一次会议，主题是关于GE应当怎样奖励斯坦梅茨奖（Steinmetz Award）的获得者—这个奖每年颁发给我们公司最杰出的科学家。当时，我是集团的副总裁，在一位有钱又有地位的副董事长站起来发表意见时，我的耳朵都竖起来了。“这些人并不需要钱，”他说，“他们希望得到认同。”我想，他肯定已经忘记自己是从哪里成长起来的了。
人们当然希望自己取得的巨大成绩被别人认可，奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。今天，即便是诺贝尔奖和普利策奖都包含了现金奖励。
在人员管理方面做得好的公司总是把好的业绩与奖赏紧密联系在一起。你做得越好，得到的就越多—在物质和精神上实现双丰收。
相反，最令人感到灰心丧气的事情莫过于付出了艰苦的努力，达到或超出了公司的期望以后，却发现自己的成就没有引起公司的重视，业绩出色的人没有得到特别的奖励，或者大家都得到了同样的奖励。
要想激励人们上进，就需要在奖赏和认同上面表现出差别。同样，要想留住出色的员工，公司也不能在这两方面有任何吝啬。
以我知道的一位女士为例，她毕业于一所常春藤盟校，取得了编剧专业的学位，然后加入了纽约一家著名的零售店，从事采购工作。尽管工作很辛苦，报酬又低，这位女士却很快展现了自己的实力。她
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