作者：钟金,杜俊鸿
出版社：电子工业出版社
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华为文化密码：核心价值观的演变与传承试读：
前言
在华为工作期间，我深受华为企业文化的熏陶，不得不说华为企业文化在潜移默化中对员工产生了巨大影响。在华为工作的多年里，我早已将工作中的一些不良习气改正过来，即使在我离开华为后，在华为的工作经历依然使我受益良多。
我对华为企业文化的理解，既来自在华为时受过的培训和指导，又来自在工作实践中的领悟。华为的企业文化虽然不是一两句话可以描述的，但是也没有多么深奥的道理，每一点都是华为人在奋斗中积累的，并且将继续指引着华为人前进的方向。
对外界而言，华为企业文化一直以“狼性文化”著称，这是因为华为能够像狼群一般，瞄准猎物后就决不放弃，在团队的合作下，坚持将其拿下。华为人极其重视团队的合作精神，这是华为人能够拥有强大战斗力的基础。但是读者应该明白的是，“狼性文化”并不能代表华为企业文化的全部，它只是其中的一部分。
华为企业文化的核心是其价值观，而其价值观的核心则是以客户为中心、以奋斗者为本、持续艰苦奋斗。华为的核心价值观贯穿华为发展的始终，并且成功转化为员工行为，帮助华为积极进取并树立良好的企业形象。我在接受华为企业文化的过程中，被华为人敬业和专业的工作态度深深感动，同时也发现这种企业文化并不是完美的。和世界上任何一个企业一样，华为的企业文化在30多年的发展中是一个不断完善的过程，这也是华为强大的地方，即它总是能够通过不断的自我批判找出自身的不足，并持续优化。
华为的企业文化非常具有实用性，至少对华为来说是这样的。为了便于读者对华为企业文化的发展脉络、传承及传播等方面有一个全面的了解，本书将从华为的文化演变、华为的价值观、华为的文化教育、华为的文化主体等9个方面来进行系统阐述。华为的企业文化以通俗易懂的文字的形式展现出来，即便没有在华为工作过的人也能从中清楚地了解其内涵，但如果想学习华为的企业文化，还要在实践中去体会和感悟。实践出真知，只有通过实际行动的检验，才能真正明白华为企业文化促使华为取得巨大成绩的原因。
我曾与杜俊鸿老师在企业内训服务中有过深度合作，也曾将华为的一些企业文化理念进行过实践演练。我们确信这样的课题写作和出版是一件意义重大的事情。我们将对华为企业文化的理解与实践经验记录下来，希望能够为对此感兴趣的读者朋友提供参考资料，也希望能够与读者朋友一起探讨华为的企业文化。在撰写本书的过程中，我们还与其他诸多研究华为的人士及曾经的华为人有过不少交流，在此一并表示感谢。钟金第1章 华为的文化演变
华为的企业文化经历了从“土狼”到群体奋斗者的转变，华为早期的个人英雄主义为华为奠定了发展的基础。随着华为的壮大，个人英雄主义显然已经不适应公司的发展需要，处于行业领导者地位的华为，必须不断汲取外界能量，构建强大的、有活力的组织。遍地英雄下夕烟
企业的发展需要英雄，且最好能英雄辈出，因为企业除了有制度保障，最终要靠人去实现目标。企业文化中应该包含选拔英雄的标准，让员工能够按照这个标准去做，甚至做得更好。企业发展的每个阶段对人才的需求可能会有所不同，但是要求员工能坚苦奋斗、有上进心是不会变的。在学习世界优秀企业文化的过程中不难发现，那些能够几十年甚至上百年屹立不倒的企业，在每个阶段都会出现众多能为企业做出重大贡献的英雄人物。
华为作为一个已经成立30多年的企业，在其发展历程中培养了无数的英雄，正是这些英雄的艰苦奋斗，才有了华为今天的成绩。在华为发展的初期，面临着重重困难，华为人在没有任何优势资源的情况下，全靠自己的双手一点点去打开市场。
2016年10月，任正非在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会上说道：
在当前行业数字化及网络转型的时机，我们从研发部门集结了2000名高级专家及干部，奔赴战场，与几万名熟悉战场的前线将士结合在一起，形成一股铁流。在“机会窗”开启的时刻，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。
华为在发展过程中，就是这样一次又一次将成千上万名员工派往一线，开拓市场，攻克难关，并在国内外市场中稳稳站住脚跟的。当然，华为如今仍然强调全体华为人要不忘最初的艰苦奋斗精神，但是如今的发展条件比以前好太多了。任正非在2016年研发将士出征大会上还说过这样一段话：
我印象深刻的、像这样的誓师大会，还有2000年五洲宾馆的出征将士送行大会。“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”的大标语充满了一种悲壮的情怀，其实我们那时连“马革”也没有。为了证明身份，我们需要在世界市场上成功。我们在完全不了解世界的情况下，就踏入了茫茫的“五洲四洋”，那时非洲还在战乱中……风萧萧兮易水寒，在那个外汇管制的时代，我们的员工常常遇到在麦当劳刷不出卡来的窘境。
任正非这两段话说的是华为的奋斗史，而华为文化就是在这个奋斗的过程中逐渐形成的。从当初走出国门、证明身份，到如今继续呼唤英雄儿女到有需要的地方去，华为的英雄遍布世界的各个角落。从中可以看出，华为会继续发扬华为的企业文化，并以此鼓励华为人为公司创造更美好的明天。
华为早期的发展非常艰难，为了发现市场，攻下市场，最初走的是“农村包围城市”的路线，并逐渐从个人英雄主义、孤军奋战向群体奋斗演进。
走“农村包围城市”的路线
很多企业在发展的初期，面对一些大企业的竞争，只能在夹缝中求生存，能够存活下来的，都是找到了一条适合自己的发展道路，不管当时的路多么艰辛，只要坚持下去，就迈出了企业成功的第一步。
华为进入电信领域时，也同样面临这样的境况——国内各大城市的市场早已被几个国际电信巨头占据。当时华为刚成立不久，想要从这些电信巨头手中抢占部分大城市的市场几乎没有希望。华为并未因此放弃，而是改变策略，走出了一条“农村包围城市”的路线。当时，中国的中小城市还有很大的市场空间，很多大公司不愿意派过多的人驻守，华为抓住这个机会，在这些市场上获得了丰厚的利润，为“反攻”大城市打下了基础。
华为曾经的海外市场副总裁、华营导师范厚华于1996年12月加入华为。当时，华为的客户主要是农村电话局和中小企业，主要面向国内农村市场。1997年，华为开始将目标转向城市。华为作为一家民营企业，没有任何背景，当时面临的情况正如范厚华所说：“国际供应商的产品质量和合作环境比我们好，国内的公司有技术和市场优势。”
在这样的背景下，1997年年初，范厚华被派往广西壮族自治区办事处，在偏远的河池市工作。华为当时在此没有客户基础，华为人就去拜访地市局，到各个县去拜访客户，努力寻找客户需求。后来，河池市进行电源招标，为了证明华为能满足客户需求，华为人几乎跑遍了各个县和农话局，最终得到客户的理解和认可，获得了一笔300多万元的合同。
广西壮族自治区电源市场打开了，华为的业务也逐渐扩展到自治区其他城市。经过几年努力，华为的交换机于1999年真正进入广西壮族自治区市场，2000年进入广西壮族自治区国际交换局市场。
对于华为人来说，只要有信念和决心，任何事都难不倒他们。在困难面前，华为人越挫越勇，促使华为最终走向强大。在开拓市场时，华为人相信只要坚持奋斗，就能看到市场一天天壮大。今天，华为不忘那些为公司立下汗马功劳的华为人。
在国内市场被其他企业控制时，为了生存，华为人早早地就到海外开辟市场。华为在海外市场上取得的成绩是很多企业无法企及的，但华为在海外市场的发展并非一帆风顺，尤其是在最初的几年里。
华为刚进入俄罗斯市场时，其产品在俄罗斯市场一度遭遇冷落。甚至在展览会上，俄罗斯人听闻华为是中国企业，就立即从展位上走开了。
即便如此，华为始终坚持用实力说话，靠着一股不服输的精神，慢慢打开了俄罗斯市场。2010年，在华为上海世博工作组座谈会上，任正非回忆起华为人进入俄罗斯市场的情景。他说：“1998年，我们在海外市场上卖不出任何产品。徐直军有篇文章说，他在莫斯科转了一个月见不到一个客户。我们在莫斯科换了四任总裁，第四任总裁李杰签了第一个合同——36美元，这就是我们海外市场的起步。”
华为的早期奋斗史是艰苦的，也可以说是伟大的。没有规范化的管理，华为的企业文化雏形才刚显现，而华为人有的是激情和勇气，还有不怕困难的精神。可以说，华为的企业文化就是在奋斗过程中一点一滴积累而成的。
华为以“狼性文化”著称，但华为并没有说过自己的企业文化是“狼性文化”，只是它的奋斗精神与狼的行为特质太相似了。华为人在“攻城略地”的过程中，训练并培养出了敏锐的嗅觉以及为达目标不顾一切的决心，后来也慢慢有了集体奋斗的意识。
当国内外市场大部分被同行占据时，华为能够迅速发现“猎物”的存在，并集中团队力量将其攻下来，市场才得以越做越大。华为人从不放过任何一个机会，不管这个机会出现在哪里，只要有需求的地方就会有华为人。华为人在奋斗中，将“狼性精神”充分发挥出来，时刻都在准备着战斗。
有人的地方就有英雄
在为民族解放奋斗的过程中，毛泽东在诗词中写道：“遍地英雄下夕烟。”这些英雄可以是农民、工人，也可以是知识分子，只要能为革命做出重大贡献，不论出身，都是英雄。
打仗需要英雄在前方冲锋，企业在市场中发展也是如此。不管什么岗位、在什么地方工作，都需要英雄，也需要培养英雄的环境。华为通过多年的发展造就了无数的英雄，有华为人的地方就会出英雄，正是这些英雄奠定了华为发展的基础。在企业中，什么样的员工才算得上是英雄呢？任正非给出了答案：
谁是华为的英雄，要看是谁推动了华为的前进。不是一两个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄。
不少行业巨头对华为都很忌惮，将华为视为主要的竞争对手，不仅是因为华为的产品物美价廉，还在于华为有一群争当英雄的员工。这些英雄敢于去其他企业员工不敢去的地方奋斗，敢于突破一个又一个技术难关。任正非对华为人的要求是，只要有华为人的地方就要出英雄。他说：
国家可以“六亿神州尽舜尧”“遍地英雄下夕烟”，我们为什么不可以英雄辈出？对于做出优秀贡献的员工，给他发“金牌”，人人都可以争当英雄。有人的地方就有英雄。
企业要创造英雄，更不能忘了英雄。华为鼓励多出英雄，并且以各种方式来表彰英雄，让这些英雄为其他员工树立榜样，以激励更多人争当英雄。
华为为了鼓舞士气，让英雄辈出，并以此吸引千军万马上战场，设立了“金牌奖”“明日之星”评选活动等来表彰为华为做出了突出贡献的英雄。“明日之星”评选面向全体员工，自2014年开始试行后，于2015年在华为全面展开。每一次评选都按照公平、公正、公开的原则进行，由各部门自行讨论评选标准，采用民主投票的方式，每个部门至少有20%的员工可以被评为“明日之星”。评选结束后，各部门会举行隆重的颁奖仪式，对获奖者进行表彰，并记入员工荣誉档案。
员工的眼睛是雪亮的，由员工评选出的英雄才能服众，才能起到激励其他人的作用。华为每年选出的英雄都很多，在“遍地英雄下夕烟”的鼓励下，人人都争当英雄，营造了一种群体奋斗的氛围。
为了永葆英雄本色，任正非鼓励华为人要多学习，荣辱不惊，不断超越自我。为此，华为为员工提供了很多培训机会，让员工能够提高自我。床垫文化：先生产，后生活
创业之路是艰辛的，很多创业者都熬不过最初的几年，熬下来的人大多数都牺牲了个人的生活。很多成功的创业者即便在企业发展壮大后，仍然比其他员工的工作时间要长。华为能熬过最初的几年，靠的也是比别人更加勤奋、更能吃苦。“大庆精神”在华为早期发展中的体现
华为当初选择了通信行业，公司一成立面对的就是一些国际通信业巨头在国内如火如荼发展的态势。所以，尽管当时华为为了吸引人才，给员工开出的都是高工资，但是华为的工作环境是相当艰苦的，大部分员工没有房子。即使在这种情况下，大家也愿意在华为干，而且内部很团结，群体奋斗的氛围感染着每一位员工。华为从“大庆精神”中学习到了“先生产，后生活”，条件再艰苦也要投入研发和人才培养，这为华为后来在市场取得巨大成功奠定了基础。可以说，没有当时华为人的无私奉献，华为很难熬过艰难时期。任正非后来回想起这段岁月时，也说过：
创业之初，我们没有资金，创业者们把自己的工资、奖金投入公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，发工资经常打白条，绝大部分干部、员工长年租住在农民房中，用有限的资金购买原材料、实验测试用的示波器。正是老一代华为人“先生产，后生活”的奉献，才使公司挺过了最困难的岁月，支撑了公司的生存、发展，才有了今天的华为。一直到2001年，我们才拿出了所获得利润的一部分来改善我们员工的生活，为我们的一部分员工解决了基本生活上的后顾之忧。
当初坚持“先生产，后生活”的一批华为人，现在很多都走上了领导岗位，在他们的领导下，华为人的奋斗意识从未减退。“床垫文化”的出现是为了生存
在华为创业初期，加班加点是家常便饭，使得“床垫文化”在公司内盛行。早期的华为人夜以继日地工作，累了就在办公室铺张报纸，席地而睡。条件好转后，公司给办公室配备了一些床垫子，以供长时间工作的员工休息，任正非自己的办公室中也有一张简易的床，可以说华为现在的领导层，大多数都经历过早期的“床垫文化”。华为的研发人员在工作繁忙时，几天甚至十几天不回家，整日整夜守在办公室，累了就在床垫上休息一会儿，醒来继续工作。多年后，华为人对“床垫文化”仍念念不忘。
华为在发展初期这么做，是因为要生存就要先生产，公司如果不能按时完成任务，就无法获得维持生存所需的利润。任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中写道：
当我们走上这条路，没有退路可走时，我们付出了高昂的代价，我们的高层领导为此牺牲了健康。后来的人也在不断地消磨自己的生命，目的是为了使公司达到业界最佳。“床垫文化”是华为早期为了发展所形成的，当然这种文化也饱受诟病。华为人注意到了这一点，此后规定员工加班必须进行登记。但是这并不意味着华为要求员工放弃“床垫文化”，而是要求员工在保证健康的基础上，将这种精神继承下去。
王海杰是最早加入华为上海研究所的研发人员之一，1997年他从上海交通大学硕士毕业后便加入了当时还只有几个人的华为上海研究所（简称“上研所”）。
刚进入上研所时，人员很少，队伍还在扩充当中，办公室在一个厂房的三楼，很破旧。领导给了他一台二手计算机和堆积如山的材料，许多新技术都是他从未接触过的。上班的第一天，王海杰就碰见了从深圳总部“学艺”归来的几个人，他们个个意气风发，对GSM（全球移动通信系统）的研发充满信心。
当时，上研所的员工每天都在学习、做测试。上海的夏天天气炎热，大家就光着膀子在实验室里调试，累了就铺个床垫往地上一躺，早晨醒来跑到卫生间冲个凉。办公楼的保安都议论，这家公司怎么老有一群“民工”在地上睡觉。“床垫文化”为华为早期的发展做出了重大贡献，那时公司条件虽然不好，但是华为人都充满干劲，对未来充满希望。就像案例中上研所在最初的发展阶段一样，虽然条件艰苦，但是员工个个意气风发，这就是企业发展所需要的活力。
发扬“床垫文化”
如今，“床垫文化”已不仅仅是指在办公室铺着垫子睡觉，它还有了延伸意义，那就是强调华为人艰苦奋斗的精神会一直延续下去，并始终保持对工作的热情。不管华为取得了多么大的成就，这一点永远都不会变。任正非也经常用“床垫文化”来鼓励华为人不要放松警惕，要持续奋斗，发扬吃苦耐劳的精神。多年来，“床垫文化”一直存在于华为人的心中，激励着一批又一批华为人继续创造辉煌。
任正非曾在对华为人的讲话中，说过一个故事：
沙特阿拉伯商务大臣来参观时，发现我们办公室的柜子上都是床垫，然后他把所有的随行人员都带进去听我们解释这些床垫是干什么用的。他认为，一个国家要富裕起来就要有奋斗精神，而奋斗需要一代代人坚持不懈地努力。
这是任正非对华为“床垫文化”的认可及其对华为人的鼓励，这也说明华为的“床垫文化”所创造的价值得到了很多人的肯定。
2014年8月，华为与埃塞俄比亚运营商E签订了N＆E区域搬迁和新建项目，要完成1500多个土建站点的交付。客户高层要求该项目必须在2015年5月完工，因为该国将在2015年6月举行新一轮大选。根据当时的情况来看，这样的工期要求根本不可能实现。李书磊作为PD（项目经理）与负责土建的客户G沟通多次，希望能够从客户内部推动将项目延期，但客户G基于项目的官方压力，表示延期是不可能的。
第一次接手这样大规模的项目管理任务，李书磊除了每天工作到凌晨，还承受着巨大的心理压力。他每天都要跟客户“赛跑”，因为不能赢过客户，就可能会被换掉。2015年3月到6月，资源全部准备就绪，进入海量交付、海量产出的实施阶段。6月底，项目组完成了90%站点的施工，客户G逢人就夸华为的土建交付创造了历史纪录。
2015年9月，暴雨肆虐，该国政府高层要求关闭项目。虽然项目已进入收尾阶段，但还有10%的站点需要安装，而且都属于超级道路接入困难站，客户也在投诉项目组进展缓慢。李书磊每天跟客户高层汇报进展，当客户看到每天每个站点都在艰难地往前推进，慢慢地也就不再投诉进度了。到11月底，仍有15个站点没有交付，连客户都认为这些站点是无法靠人工搬运完成的。虽然项目组无法在2016年上半年100%完成项目，但是李书磊依然为团队在困境中的表现及其取得的成绩感到无比骄傲和自豪！他们从不轻言放弃，因为他们知道，只有坚持，才能每天都距离目标近一点点。
面对困难，不轻言放弃，不管任务多么艰巨，也要加班加点完成，这就是“床垫文化”在新时期的延续。华为的“床垫文化”早已不是狭义的“铺着床垫在地上睡觉”，而是精神的传承。华为人明白，只有努力，目标才有实现的可能。从口号文化、工号文化到知识管理
企业提出的口号是企业文化的体现，企业通过这种方式将其倡导的价值理念形象化，潜移默化地影响员工的行为。很多企业的员工在工作中经常可以接触到口号文化，有些企业甚至将口号做成标语张贴在车间、办公区域。员工在工作时，就会不自觉地将企业文化牢记于心。
一些形象的标语可以振奋人心，激励员工奋发图强。但企业需要明白的是，口号文化不能等同于企业文化。口号文化只是从企业文化中提炼的一些便于员工理解又精简的语言，企业文化涵盖的内容要丰富得多。学术界给企业文化下的定义是：
企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。
从中可以看出，企业文化是一个更加系统、复杂的工程。如果一个企业只将口号作为自己的文化，而不花精力总结出一套系统的内容，那么这个企业的文化是不健全的。要想形成真正的企业文化，企业就要从口号文化向知识管理转变，因为没有企业文化作为基础的口号也是空洞的。
华为奋斗的初期，为了管理并激励员工前进，提出过不少口号，如“胜则举杯相庆，败则拼死相救”“烧不死的鸟是凤凰”“板凳要坐十年冷”等，有些到现在仍然是华为的口号。但是华为人知道企业的管理不能仅仅依靠口号，还要有科学的管理体系。华为的口号不是凭空想象出来的，而是从华为的每一次实践中总结出来的。
1996年，华为面临市场部干部“集体大辞职”。由于华为对干部的要求发生了变化，因此很多干部在“集体大辞职”中被降职。华为以此来要求干部能上能下。当时为了鼓励这些员工，任正非对他们说：“要在新岗位上振作起来，不能在自怨自艾中倒下，应该努力爬起来。”“烧不死的鸟是凤凰”的口号就是此时提出来的。
华为在实践中提出过很多口号，而提出这些口号的初衷都是为了鼓励员工克服困难、不断成长、团结起来、多做贡献，这些口号也在当初发挥了积极的作用。一直到今天，这些深入华为人心中的口号依然发挥着重要作用。华为的口号是富有内涵的，每一个口号都是华为企业文化中某一内容的浓缩，因此这些口号才能延续下去。
没有工卡，只要有贡献就能获得报酬
最初，华为的发展受到工号文化的制约，在技术上很难达到世界级的水平。这一方面体现在，华为刚起步时条件不成熟，对人才的管理缺乏科学性，在华为，没有工卡就领不到工资，使得很多具有创造力的人才无法为华为所用。任正非早就意识到了这一点，并且一直在努力打破这种局限，实现公司向知识型管理转变。
2016年5月19日，任正非与华为俄罗斯研究所专家举行座谈会，在华为“心声社区”刊出的《任总与俄罗斯研究所专家座谈纪要》中，就有人对华为的工卡管理提出了问题，任正非也给出了清晰的回答。
问题：“当前华为在俄罗斯的合作项目更多的是基于合同的合作，或者说主要是基于产品的合作，我们缺少科学家的投入，或者说缺少忠诚度，想进一步延伸合作是很困难的，原因有两个：第一，我们很难找到了解我们产品的人；第二，很多科学家是纯科学家，他们对产品缺乏一定的认知度，所以会造成一定的局限性，我们怎样来克服这样的问题？”
任正非：“我觉得你问的这个问题太伟大了，这就是华为公司落后的原因。我们已经在文件上规定了，外研所的拨款不完全由产品线的预算来解决，将来我们会给外研所另外一部分脱离产品线的预算。科学家是为理想而奋斗的，如果用产品线来管理的话，就不会有爱因斯坦了。爱因斯坦如果是一个小小的办事员，怎么会提出相对论，怎么会说光线是弯的，又凭什么预言引力波？如果用华为公司的管理模式，爱因斯坦早就被消灭了，幸亏人类社会不像华为公司这么短视。我们有没有这样的胸怀——以后跟科学家合作时，只要科学家研究的大概方向跟我们是一致的就可以。比如，某位科学家在生物科学方面可能跟我们不一致，但是在量子通信方面可能跟我们一致。我们现在有钱了，只要跟我们的研究方向一致的科学家，我们就支持他，别指望这些科学家都能佩戴我们的工卡，因为他有他的理想，他不想戴我们的工卡，即使戴上我们的工卡每天去打A、B、C（考核KPI），科学家一定是会被打C的。“如果我们知道谁是科学家，那这个科学家就没有意义了。科学家不就是在某个方面自己最懂，别人都不懂吗？科学家到我们华为公司来，戴上工卡还要考核KPI，就会泯灭了创新性，科学家就是科学家，纯科学家就是纯科学家，你怎么会知道刚进来的那个数学专业的人是一定能为我所用的呢？当然我们在和好多科学家合作的过程中，越来越感觉到他的脉搏跟我们相近了。所以我们可以把他的博士招进来，博士和他的老师如果在研究同一个课题，那我们可以给老师多拨一点款，让老师工作得更自由一些，这样我们就建立了一种联系。即使没有工卡，只要他能给我们做出贡献，就应该获得报酬，我们也应该给他们报酬。“华为今天的文化是没有工卡就领不到工资，我今天把丁耘和周红带来，就是想从欧洲的研究所包括俄罗斯研究所改革做起，看我们能不能在公司里有一点创新，所以你刚才的问题太伟大了，这正是我们要改革的方向之一。”
正如任正非所说，只要为华为做出贡献，没有工卡也应该获得报酬，这是华为对工号文化的突破。华为的管理创新，就是要吸引来自全世界的人才来提高华为的创造力，让华为的技术走在行业前端。对于不同的人才要有不同的管理方法，就像任正非说的，有些科学家如果每天都戴着华为的工卡，为了KPI耗费时间，就可能磨灭了创造力，发挥不了自身的价值。所以，华为才要逐渐淡化工号文化，探索新型管理方式。
建立全球研发机构，打破工号文化的局限性
任正非说：“未来世界一定是跨学科创新的，但是华为不可能拥有这么多跨学科的人才，所以胡厚崑提出淡化工号文化。”任正非还表示，要将不同文化背景下的、具有不同思维方式的科学家的思想聚在一起，碰撞出更加绚丽的火花。这是未来发展的趋势，因为一个人的能量是有限的，要将知识集合起来为华为所用。
事实上，华为早就这样做了。华为早就与国内的各大高校联合进行研发，近些年来还在海外建立了多个研究基地，就是为了用全球的科学技术人才不断实现新技术的突破，将知识转化为技术和产品。
华为正式发布的2016年度财报显示，华为在2016年的研发费用高达110亿美元。也就是说，华为每年要给产品开发拨付80亿～90亿美元的经费。
此外，华为对基础科学研究领域的投入每年超过30亿美元，而且是面向全球学术界进行开放式的创新合作。华为在1999年就发起了高校科技基金，也就是后来的华为创新研究计划。该计划现已在全球20多个国家、300多所高校资助了1000多个创新研究项目，有两位诺贝尔奖获得者、100多位IEEE （电气和电气工程师协会）和ACM（美国计算机协会）院士及数千名专家学者参与。在海外的研究机构中，外籍专家占比超过90%。同时，华为还在国内8个城市建立了研究所。
华为在全球范围内广泛吸收优秀的思想，对知识的重视程度在国内的企业中是首屈一指的。华为通过产品赚取利润，然后将利润投入科学研究，推动华为在未来技术、基础科学上的突破。简单来说，就是将钱变成知识，再把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品，最后又让知识变成钱。这是一个良性循环的过程，让华为具有持续的市场竞争力。
华为投入研究是需要耐心的，有时候“板凳要坐十年冷”才能出成果，但是华为仍坚持投入，这表明了其对知识的重视程度。任正非早就说过：
华为要越过工号文化，大量支持全球同方向的科学家。华为的投资不具有狭义目的，华为支持科学家是无私的，投资并不占据科学家的论文，不占据其专利和成果，华为只需要有知晓权，不光是对成功结果的知晓权，也包括对失败过程的知晓权。像灯塔一样，你可以照亮我，也可以照亮别人，而且灯塔是你的，完全不影响你进行产业化。
承认和重视知识的价值
要想向知识管理转型，就得先从承认和重视知识的价值做起。华为在创业初期什么都没有，但是任正非重视人才，始终将人才的发展放在优先位置。华为几乎每年都会去各大高校招聘人才，华为的高管团队也大部分是由改革开放早期从名牌大学毕业的一批硕士、博士组成的。也就是说，华为从一开始就重视与这些人才共同成长，并分享成功。
在华为的18万名员工中，80%以上是知识型员工，全球研发人员接近8万人，占总人数的45%。华为将这十几万名知识型员工组织起来，通过各种方式激发他们的内在价值和创造潜能。在实战中，华为让华为人都变成能征善战的将士，并且采取合理的管理方式防止企业“山头主义”的出现，发扬群体奋斗精神。
华为重视知识，就必然要进行知识管理，但是知识分子并不好管。如果管理不好，员工价值得不到体现，人才就会流失。为此，华为在对员工灌输公司核心价值观的同时，也注意与员工分享利益。
为了留住人才，华为早在1990年就推出了内部员工持股计划，给员工分股票，既解决了公司在成长过程中的资金紧张问题，又避免了人才流失。在创业初期，任正非就意识到要与当时的电信巨头们抢夺市场，就要先抢到人才，然后与之一起打拼。得到股份后的知识型员工，不仅是在给华为打工，也是在给自己打工。在利益的驱动下，华为人更乐于奉献，用不断增长的绩效证明自己的能力。
为了鼓励员工持续为华为做贡献，1997年华为又进行了股权改造，实行员工持股分红机制，若持股员工离开华为，则要交回股权，华为会将收回的股权再分配给新员工。
华为现在能够在技术上取得众多突破，是其承认和重视知识价值的结果。早在2008年，华为就成为全球最大的专利申请公司，近些年，其专利成果仍然稳居全球第一，这就是华为重视知识的回报。从“我不懂管理”到“基本法”
企业刚创立时，是没有什么企业文化可言的，很多时候只能靠创业者的能力活下去。随着企业的发展，员工逐渐增多，就需要建立一套管理体系来维持企业的正常运行。所以，企业的文化积累到一定程度，通常就会以一种形式确立下来，以便将企业发展过程中积累的文化，以及对企业发展的要求、对员工的规定等都有条理地记录下来。
像一般刚起步的公司一样，华为最初也没有什么企业文化可言，后来的企业文化都是华为人在实践中一点点摸索、在专业人士的帮助下逐渐形成的。华为的管理体系经历了从没有规章制度可循到各项工作都有制度保障的转变过程。
任正非说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引。而进入发展阶段，就必须靠规范的管理。”华为管理规范化的历程，就是从一无所知到专业化的过程。
不懂管理，可以借助专业的管理人士
不懂管理可以学，没有哪一个管理者天生就知道怎样去管理一个企业。许多大学开设有专业的管理课程，那些成功的企业也有可供借鉴的经验，关键是看企业有没有向专业化管理转变的决心。
任正非经常说自己不懂管理，华为能发展得那么好，全靠那些专业的管理人才。这不是任正非谦虚，他的领导能力和个人魅力不用多说，但是在管理上可能还真是个“门外汉”。但不可否认的是，任正非善于用人，并且能保持清醒的头脑，知道什么时候应该进行改革，为华为的发展扫清障碍。因此，任正非才会说：
我个人谈不上伟大，我是个普通人，什么都不懂，也什么都不会，只能借助比我更专业和更有能力的人。我们不懂管理，就花钱请IBM公司来帮我们做流程和供应链管理，请Hay公司来做职位评价体系与任职资格体系，我个人能力不够，只能靠团队智慧来决策、机制和制度来管人，所以我们推行轮值CEO，形成适度民主加适度集权的组织决策体制。我对具体业务不清楚，日益远离经营，甚至远离管理，变成一个头脑越来越发达、四肢越来越萎缩的人。华为发生的很多事我都不知道，直到看了田涛和吴春波写的《下一个倒下的会不会是华为》这本书才知道华为曾经发生过这么多事。我什么都不懂，我就懂将一桶糨糊倒在华为人身上，将十几万人粘在一起，朝着一个大的方向拼命地努力。
或许有人会对这样一个成功企业的领导者说出这样的话感到不可思议，但华为在任正非的带领下就是这样走过来的。任正非既非做管理工作出身，也非做通信技术出身，能够带领华为取得如此大的成绩，原因在于他肯学，并懂得如何将华为凝聚成一股巨大的力量。
华为的管理制度是边发展边摸索出来的
华为是一家快速发展的公司，1996年员工就已经达到1000多人。公司的快速扩张使管理成为一大难题，因为人员增长速度快，如何对员工进行公平、公正的评价经常难倒当时的人力资源部人员。后来，为了解决这个问题，华为引进了多家咨询公司。
张建国于1990年研究生毕业后来到华为，当时华为的工作环境还相当艰苦。他是学通信专业的，后来才进入人力资源部成为华为首任HRD（人力资源总监）。
最初，华为的人力资源管理工作是从市场部考评办公室开始的，当时遇到的难题就是怎么分奖金。如果分不好奖金，就会影响员工的工作积极性，而张建国被调来，就是要做好奖金分配工作。当公司发展到1000多人时，发工资成了难题，一到发工资，每个部门都在申请给员工调薪。问题是大部分员工任正非都不认识，他不知道怎么发，没有一个系统的评价标准。
当时公司组建了一个工资改革领导小组，由各个部门的负责人和人力资源部员工等30多人组成。在三四个月时间里，每次开会讨论工资怎么发都没有结果，因为每个部门都觉得自己很重要。
张建国当上人力资源部总监后，任正非告诉他，不要每次都抱一大堆为员工加薪的资料去找上级签字，要有一套评价方法。张建国到香港特别行政区去考察，看中了两家不错的咨询公司。任正非表示两个公司都请，一个在华为总部做，一个在华为旗下的莫贝克公司做，两个公司同时开展工作，看哪个公司的建议更有效。通过咨询，华为人才知道什么叫人力资源架构体系，工资体系该怎样设计。
后来公司结构不断变化，员工职务也在变动，然而工资体系框架建立后仍然是有效的。张建国后来也回忆说：“如果没有这套体系，公司的制度就要经常变化，这对公司来说是一种致命的打击。”张建国还表示，华为的薪酬体系是“吵出来”的。
华为早期的管理就是这样摸索着进行的，慢慢变成如今其他企业学习的榜样。但是不管华为的制度怎么变，都离不开几大核心价值观，人力资源变革也一样。（1）以客户为中心。
不管组织结构多么庞大，都应对市场有敏锐的嗅觉和快速的反应能力，准确把握客户需求。（2）持续艰苦奋斗。
人力资源管理机制建立的重要目的就是不断激活人才，让华为始终保持发展的活力。（3）坚持批评与自我批评。
华为人从上到下都要有批评与自我批评的意识，不断改进。
创业初期华为主要面向农村市场，进入城市主流市场以后，要想跟中国电信、中国移动等大客户打交道，华为就必须在思想、能力上有所提高。
1996年，任正非对彭剑锋和孙亚芳说，公司进入城市市场之后，很多干部的思想观念和能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。当时孙亚芳提出，她先带着市场部所有干部集体辞职，之后由彭剑锋带着专家组对所有人进行测评。这就是当年华为市场部干部“集体大辞职”事件的内幕。
在测评中，被选下去的干部，不管职位高低都被派到基层，没有一个人闹事。在这之后，华为公司干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降的“四能”机制正式推行。之后，华为开始了一系列职能优化，以提高公司的专业化管理能力，为后来引进IBM公司搞客户化组织奠定了基础。
华为的改革始终不会偏离公司的核心价值观。在从不懂管理到管理专业化的过程中，华为始终坚持将客户放在第一位，并且将华为的奋斗文化发扬光大。华为市场部干部“集体大辞职”的案例，颠覆了当时的用人观念，但是却为华为提高客户服务能力做出了重大贡献。《华为公司基本法》：构筑华为的核心价值观
1996年，随着华为业务的继续增长，任正非对华为未来的发展有更长远的打算。但公司领导与员工就公司发展理念等方面的沟通并不顺畅，很多员工的思想无法跟上公司发展的节奏。为了能够让公司上下对未来有清醒的认识，统一内部思想，并建立良好的沟通渠道，任正非提出要对公司的发展进行系统的总结和提炼，建立一套对华为未来发展道路具有指导意义的管理大纲。为此，华为从中国人民大学请来了一批专家着手做这项工作。
1996年年初，彭剑锋、包政、吴春波3位中国人民大学的教授来到华为，为华为提供咨询服务。后来专家小组吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，并成立了华为专家顾问小组，小组成员近10人，彭剑锋为组长。
1996年3月，他们开始起草华为管理大纲。管理大纲起草小组一成立就驻扎在华为公司，与华为人一起做研究。当时，正值《中华人民共和国香港特别行政区基本法》在起草，任正非受到启发，建议将华为管理大纲改名为《华为公司基本法》。
经过一年多的写作，初稿完成。经过1997年一年的讨论、修改，基本法改到了第8稿。1998年3月，在《华为公司基本法》经过10多次的修改后，最终定稿，从开始筹备到成稿共耗费3年时间。《华为公司基本法》明确了华为的核心价值观，对华为未来发展的基本经营政策与管理规则具有指导意义，是华为公司价值观体系和管理政策系统。任正非说过：
我们配合缔造了《华为公司基本法》，固然基本法这个观念套在企业上有点大，但基本法辅佐华为明晰了方向，上下获得了共鸣，统一了思想，凝结了人心，使华为员工上下聚焦于方针，“力出一孔，利出一孔”。
有人曾经送给任正非一本19世纪的美国宪法，任正非当即表示，希望《华为公司基本法》能够像19世纪的美国宪法指导美国200多年的发展一样，即便多年后，也能够规范指导华为人的工作，能够将华为的经营经验和智慧传承下去。不依赖人才、资金、技术的大平台
人才、资金、技术对企业的发展起着决定性的作用，但前提是能对它们进行有效的管理。如果没有一套完整的制度进行规范，打造一个服务于整个企业的大平台，那么任何一项变动都会对企业造成不可估量的影响。
华为逐渐摆脱对人才、资金、技术的依赖，并不是说公司的发展不再需要这些，而是公司要依靠一套科学的管理体系来维持发展，不管谁离开公司都不会影响公司的正常运作，这也是华为在经过初期的个人英雄主义后强调群体奋斗的原因所在。
摆脱“三个依赖”，提高科学决策能力
华为在学习西方先进的管理经验时认识到，企业能够长盛不衰的根本原因在于管理和服务。任正非也认识到，未来华为能够与对手在竞争中取胜的法宝也是管理和服务，而不是人才、资金、技术。因此，华为逐渐摆脱这“三个依赖”，以便能够将更多的精力用于管理建设和加强服务意识上来，为华为在未来的发展保持核心竞争力。
任正非曾在《华为的红旗到底能打多久》中说道：
我们要逐步摆脱对技术的依赖、人才的依赖、资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于人才、资金和技术时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。只有摆脱“三个依赖”，才能科学决策。我们起草基本法，就是要构建一个平台，构筑一个框架，使人才、资金、技术发挥出最大的潜能。
华为公司过去在发展中依赖个人能力的发挥，在多年的组织变革中逐渐明白，摆脱“三个依赖”，强化组织的整体能力，让组织能够一致对外，才能做出更大的成绩和维持长久的发展。
华为早已不是一个小规模的公司，要管理十几万名员工，就要逐渐向职业化管理模式转变。要做到这一点，就得淡化英雄色彩，淡化对领导者和创业者的个人崇拜。只有实现管理职业化才能真正提高像华为这样一个大公司的运作效率，防止管理内耗拖垮公司。华为引进优秀人才、创新技术，不是为了依靠它们，而是在职业化的管理下，用人才和技术等为公司创造最大的价值。
变革前，华为代表处在组织方面存在三个严重问题：第一，没有统一的解决方案销售部，只有独立的产品部；第二，代表处的用户服务部下面没有统一的工程交付部，网络的交付和维护都是由各个产品部独立进行的；第三，客户群系统部只有客户经理，当客户有需求时，就由各产品部派产品经理配合客户经理去见客户。这种组织形式虽然在华为已经存在20年，但华为变革的决心不会变。
针对以上问题，华为代表处做了三个改变：第一，设立统一的解决方案销售部，负责跨产品的综合解决方案整合；第二，用户服务部下设两个核心部门，一个是工程交付中心——负责网络部署和交付，另一个是维护中心——与客户的网络维护中心对应，负责客户网络的日常运维；第三，做好客户界面，加强客户群系统部的建设，保留客户经理（AR），并在客户群系统内部增加解决方案经理（SR）和交付经理（FR），组成“系统部铁三角”。当为客户服务时，AR、SR、FR就会成立临时的“项目铁三角”。
变革后的代表处能够对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目进行支持。地区部也能够集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。
华为代表处的组织变革是依托整个地区部，甚至公司的力量来达成目标的，这样有利于建立有效的运作平台，高效实施目标管理。与华为几乎同时期起步的公司，并不比华为差，但很多都没有发展起来，其中一部分原因就在于这些公司在后期没有变革管理模式，还是老一套，结果拖慢了公司的发展。
建立大平台，支持精兵作战
华为的发展不依赖人才、资金、技术，在先进的管理制度下，建立了支撑企业发展的大平台。通过大平台的不断完善，推行精兵化的战略，满足更大的业务需求。
华为的组织结构和互联网的组织结构一样，都是大平台运作，而且是功能平台的大规模运作。华为的每个体系都是一个大平台：产品的解决方案，是一个8万人的大平台；市场体系，也是一个大平台；交付体系，也是一个几万人的大平台；供应链体系，也要靠大平台才能承接下来。
华为组织结构主要包括产品线、区域代表处两个大的利润中心体系。产品线研发和产品线营销，没有采购、供应、交付及销售，但对利润负责。区域销售组织没有供应、采购、研发，但是要对收入、利润和现金流负责。这是华为公司在管理中的独特之处，在其他企业中是看不到的。
华为财务部每个月要出一万多张报表，也就是说有一万多个单位，不管是产品线、PDT（产品开发团队），还是代表处、系统部门，都是按照利润中心在运作。这说明华为既能在大平台上运作，又能够进行小单位核算。因此，华为既能发挥大平台的优势，实现资源共享，不断提高专业能力与核心能力，又能发挥前端业务组织、业务单位的精兵作战。
华为的管理结构是特殊的，是适应华为发展的。这是因为华为在学习西方先进企业管理经验的同时，又做了改进。华为认为，未来的竞争就是管理的竞争，只有管理做好了，人才、资金、技术才能发挥应有的作用。谁的管理更加专业化、更先进，谁就可能在未来的竞争中获得更多的优势，华为就是要建立一套无生命的管理体系来支撑它的发展。对此，任正非说过：
我们留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系；二是对人的管理和激励机制。人是有生命的，是会走的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年、千年的巨大财富。这个管理体系经过不断优化，你们说值多少钱？只要我们不崩溃，这个平台就会不断发挥作用。
任正非认为，华为公司最珍贵的就是无生命的管理体系，这种管理体系是一个大平台，不管公司内的人怎么变，平台始终会运转，华为也就会继续发展。这个平台也是华为逐渐摆脱对人才、资金、技术的依赖，将华为人紧紧凝聚在一起的基础。一杯咖啡吸收宇宙能量
未来有很多不确定性，企业在应对这些不确定性时，最关键的就是人才。适合企业的人才是需要发掘和培养的，因此很多企业都在探索该如何让员工在认可企业文化的前提下，发挥出最大的潜能。华为在这方面已经探索了很长时间，意在建立一套完善的人才激励机制为公司储备人才。
华为鼓励人才发展的方式之一，就是允许公司内有不同的声音存在。更重要的是，华为对人才的接纳不拘一格，只要能做出贡献，就能为华为所用。华为专门开设了心声社区，以供员工提出自己的想法和意见，让员工在交流中对华为的企业文化理解得更透彻。任正非希望华为的心声社区能成为“罗马广场”，使员工可以畅所欲言。他还说：
大家在上面“胡说八道”，针对我们说的评头论足。这些跟帖反映的就是未来闪耀的将星。我不需要知道跟贴的背后是谁，我只知道华为有人才。
任正非认为华为是一家全球化的公司，应该吸收全球的能量。因此，华为近年来在人才战略上积极寻求变革。
构建开放型人才“金字塔”
封闭的人才结构与外界缺乏交流，在经济全球化的今天，其局限性正日益凸显。在这样的人才结构中，站在顶端的只有少数人，不利于扩充人才的发展。
任正非在近些年的讲话中，就多次提及要炸开“金字塔”塔尖，用好“一杯咖啡吸收宇宙能量”的理论。华为认为传统的“金字塔”人才构架已经不能满足企业对人才的需求，构建开放型人才“金字塔”，集聚天才思想，为人才提供适合的环境来进行创新，是华为近年来极力推行的人才理念。华为在全球建立了26个能力中心，目的就是为全球科学家、专家提供创造的环境。
华为希望在开放型人才“金字塔”的发展模式下，能够让更多华为精英与外部专家、学者甚至产业组织进行交流，以开放的方式鼓励创新。
国际数据公司（IDC）发布的全球智能手机销量排行显示，2016年全球销量比2015年增长2%。三星、苹果、华为的销售量仍然位列前三名，其中华为手机这一年共卖出了1.39亿部。
2016年，苹果手机销量首次出现下滑的情况，三星旗舰手机Note 7因为质量问题被召回。这似乎让华为看到了更广阔的市场空间。华为虽然在几年内就做到了全球第三，但是仍然想占有更多的市场份额。华为消费者业务CEO余承东曾公开表示，三星和苹果在2016年的事件为华为超越它们提供了契机。
华为的成功绝非偶然，当年华为正式投入生产智能手机的时候，也有不少手机生产商进入这一领域，华为甚至比很多厂商投入得更晚。之所以能够从中脱颖而出，挤进全球前三名，就在于华为能够以“全球创新蜂巢”的组织模式，让所有人朝着同一个方向去努力，而不是凭某位领导的一己之言来决定产品的方向。华为在智能手机的研发中，集合了全球科学家的智慧，聚焦于为客户提供便捷实用的智能手机，从而获得了巨大成功。
华为手机能够在短短几年内取得巨大成绩，很大原因在于其拥有来自全球各地的技术支撑，这是华为“吸收宇宙能量”创造出的成绩。
吸收人才还要有适合的人才机制，要鼓励人才创造出更大的价值。华为在吸收中外人才的过程中总结出几点经验。（1）炸开人才“金字塔”，与世界交换能量。
炸开人才“金字塔”，使内部产生领军人物，外部集聚天才思想，为华为在各方面培养更多的优秀人才，使公司永葆活力。鼓励华为人多与外部专家、科学家进行交流。（2）鼓励探索，宽容失败。
华为每年会将收入的10%～15%投入到研究和开发中。由于研究和开发都具有不确定性，华为为鼓励员工积极探索，针对不确定的研究和开发设定了一个收敛值——0.5，即给予这些工作50%的失败机会。（3）英雄不问出处，贡献必有回报。
华为的评价标准主要看责任结果，鼓励员工多做贡献，不管职位高低、学历高低，有贡献就会有回报。
华为曾经做过简单的统计，在市场体系担任各国代表处CEO的岗位中，30岁出头的年轻人超过了总人数的40%，这些人能够管理10亿～100亿元规模的业务。在从事研发工作的专家中，也有超过70%是“80后”。
任正非创立华为时，没有任何优势，但是他懂得通过分担责任、共享成果来激发员工的工作热情，这就是合理的劳动分配。
华为多年来人才辈出，为了不断满足市场的需求，它对人才的培养和接纳程度还在提升。华为能够从没有任何优势，到如今拥有技术、人才等多种优势，与其对各类来自不同地域人才的重视、包容有很大关系。华为认为不仅要用好中国人才，还要用好全球人才，作为一家全球化的企业就应该具有包容性。
多与外界的人“喝咖啡”，吸收“宇宙能量”
任何企业都有着对人才的渴望，像华为这样专注于一个行业的企业需要的人才也是多种多样的。但是人才的发掘与培养是有地域局限性的，比如中国的很多企业，其员工几乎都是中国人，如果国内在某些技术上没有达到领先水平，企业就只能从国外购买，而且不一定买得到。这就是本地企业发展的局限性。但是华为是一家在全球各地都有业务的公司，在海外多年的发展积累，让其可以吸收到更多的海外人才。
华为不仅吸引全球人才，也鼓励中方人才与外界多交流，那么如何才能使交流更有效果呢？在华为人看来，“一杯咖啡”所能带来的能量就是巨大的。在与全球优秀的人才“喝咖啡”、闲聊期间，就可能产生思想碰撞，激发出创造的灵感。任正非多次表示，要多与业界专家“喝咖啡”、交朋友，支持科学家的研究，吸收“宇宙能量”，力争对未来有结构性、思维性突破。他说：
创新的源泉来自“宇宙”。“宇宙”在哪？就在爱尔兰，就在美国东海岸。在研究探索领域，我们要更加开放。我们主要还是提供基础设备，跟亚马逊（Amazon）、谷歌（Google）、脸书（Facebook）、微软（Microsoft）这些公司本身没有利害冲突。应该把他们看作我们的客户，希望你们去和所有这些公司的优秀人员多交流、交朋友。
我们将增加在全球优质资源地的布局，会为相关的科学家提供支持。我们对科学家的支持是无条件的，不会谋取他们的专利，不会谋取他们的成果，只希望他们多和我们“喝咖啡”，告诉我们这些成果在未来有什么用。如果我们使用了，就会付费，让它帮助我们在未来的智能社会中做出贡献。
在华为人看来，任何对华为的发展有帮助、比华为优秀的企业都是值得学习的对象。华为人应该打破地域和文化的局限，多接触世界各地的人才，不做井底之蛙。此外，华为也在全球各地招募人才。为了吸引人才，华为在很多国家都设有研究机构，为的就是充分发挥当地的人才优势，让“宇宙能量”能为华为所用。
米兰的很多高校都设有微波研究专业，而且有很多的人才和很好的产业环境，在这样的条件下，微波技术研发更具有优势。华为当初为了研究微波技术，在米兰找到了全球顶尖专家，并决定将微波研究所建在米兰，还组建了一个团队。现在的华为米兰研究所已成为华为微波技术的全球能力中心。
这就是华为走出国门，到世界各地“喝咖啡”的成果，如果这样的技术中心建在国内，就会失去人才优势。从米兰当地员工的角度来说，华为为他们提供了一个施展才华的良好平台。
不可否认，咖啡是一个全球化的符号，华为的“咖啡文化”是随着公司全球化的过程盛行起来的。在华为，“咖啡文化”象征着开放、平等、包容，开启“宇宙能量”的秘密就在咖啡豆身上。
华为的“咖啡文化”也不是从一开始就有的，当初华为人连咖啡这种西式饮品都不怎么喝。当年IBM公司的咨询顾问来到华为时，在公司里找不到一台咖啡机，而现在咖啡机在华为随处可见。这对华为人来说，其象征意义不仅在于一种西式饮品已十分流行，还在于他们对不同文化、不同地区的人才已具有很高的接纳程度。“咖啡文化”的盛行，使华为在全球化的过程中具有更开阔的视野。
华为在全球各地都有业务，员工来自全球160多个国家。不同肤色、不同文化背景的员工在华为这个大集体中要相处融洽还真不是件容易的事。华为的“咖啡文化”，倒是一条让所有人都能融入集体的良好途径。
华为董事、高级副总裁陈黎芳曾经在一篇演讲中说道：“华为最
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