重新定义创新(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：(美)谢德荪(Edison Tse)

出版社：中信出版社

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重新定义创新试读：

最近读了《重新定义创新》，颇受启发。作者谢德荪先生是斯坦福大学教授，也是著名的企业创新转型策划大师。他对中国企业创新和中国经济转型有着与众不同的观点，认为中国人不仅具有创新的能力，而且具有无中生有式的“源创新”天赋。“源创新”是谢德荪教授提出的新型创新理论，它与传统的基于竞争力理论的“流创新”明显不同。后者关注的是“流”，面对一个稳定不变的或缓慢改变的市场，从改善流程出发，致力于提高企业在现有市场的竞争力，价值链是流创新的关键；源创新关注的是“网”，面对一个不确定且常有变动的市场，从打造平台出发，致力于整合各方资源开拓新市场，新理念和关系网是源创新的关键。

你怎么理解创新，决定着你怎么去创新。我认为，理解创新要从理解企业发展现状入手。近年来业界有一种“企业成长曲线”理论，这种理论认为企业的成长是由内在努力和外在机遇共同造就的。信息技术的进步模糊了企业的管理边界，使得商业社会正在进化成一个个生态系统。企业不再是壁垒森严的个体，任何内外部变量的变化都会影响它的成长曲线，抛物线顶点的位置和曲线的走势不仅取决于企业内部流程和机制的改善，还取决于企业整合内外部资源重构行业生态系统的能力。从这个意义出发，信息时代的源创新，不是科技的创新，而是应用科技能力的创新；不是只解决单一问题的创新，而是要解决系统问题的创新；不是企业内部流程的创新，而是吸引上下游两面市场成员融入共建生态系统的创新。“己欲立而立人，己欲达而达人。”源创新战略始于理念的创新，却要以满足系统内其他成员的欲望和利益为基础。苹果公司打造了一个开放式的跨业界平台，数亿客户通过这个平台共享互联网应用，成千上万的软件开发者通过这个平台实现自己的梦想；联邦快递（FedEx）打造了一个产品和流程设计的平台，在实现传统的物流运输服务之外，还向客户提供整套的综合商务应用解决方案，帮助客户降低成本，提高效率。生态系统的“无中生有”归根结底是思维和眼界的创新，也是境界和胸怀的创新。序中国人该如何创新牛文文

中国人到底会不会创新，能不能创新？这在今天好像成了一个世界难题，或者说世界疑问。五六年前，《世界是平的》一书作者弗里德曼访问中国，在午餐会上曾经向我们几个财经媒体人提了这样一个问题：中国企业创新的因素到底有多大“比例”？有没有5％？当时在座的都无言以对。这件事后来被大家总结为“弗里德曼考问”——到底中国的企业有没有创新，会不会创新？如何才能提升中国人在商业上的创新力？有一种普遍的认识：中国经济30年的成功，主要还是建立在引进、复制、大规模制造上，建立在廉价劳动力和引进外资的结合上；这些年中国的企业、产品、技术，复制的多，原创的少，所以附加值低、可持续性差，中国经济的整体创新度不够。

中国人到底有没有创造力？是中国人本质上不善于创造，还是中国的社会环境制约了中国人的创造力？是中国的经济制度和社会环境对创新者的激励不足、对复制者激励过度，导致中国的企业家群体缺乏创新动力，还是中国企业家在实力上和意识上还没达到创新的阶段？近些年来，中国政府开始大力提倡建设创新型国家，大力鼓励创新、创业，力图提高中国经济的创新比重，企业界更是把创新当作竞争发展的第一要义。但是，目前看来效果还不是太明显。

美国斯坦福大学谢德荪教授的这本书对创新提出了一个创造性的框架结构。它最大的启发是，也许我们中国人对创新的理解太过狭隘，也许我们对创新的理解还停留在迈克尔·波特的价值链理论及五力模型时代，那是一种静态的、平面的创新（本书称之为“静态战略理论”）。而这本书告诉我们，创新不只是静态的，也可以是动态的；在信息时代，企业需要新的“动态战略理论”。在谢德荪教授看来，创新可以分为“流创新”和“源创新”这两种方式，波特的理论使企业家把战略思路都放在产品上即“流创新”战略上：降低生产成本、增加供应链效益、提高产品的质量、创造产品的差异化、设计产品来迎合细分市场的需求；而“源创新”的着眼点是开拓市场，是“无中生有”地去建立一个新生态系统，系统内成员通过相互之间的网络来提升各自的价值。中国的企业家们对基于竞争力理论的“流创新”更熟悉，但对与东方“无极”智慧暗合的的“源创新”还不太了解。这本书的价值在于，它构建了一种极具操作性的源创新模式，一种与波特的价值链理论相对的新型商业模型——“两面市场商业模型”。

你怎么理解创新，决定着你怎么去创新。解开创新困局的钥匙，也许就藏在我们的文化基因里。谢德荪教授的这个理论框架对苦陷于“弗里德曼考问”中的中国企业界和政府界来讲是一个很大的启发。从西方出发触摸东方的智慧，这本书实际上指出了中国人在商业创新上的一个理解误区。我们既要考虑自己创新得够不够，更要考虑自己对创新的理解是否太过狭隘、太过陈旧。如何来定义创新、如何来鉴定创新的方式，也许才是我们首先要思考的问题。中国人或者中国的商业，目前还主要是在产品技术竞争力等“流创新”方面下功夫追赶西方先进，反而忽略了中国文化蕴含的无中生有式的“源创新”天赋。中国企业可以换一种思路，从波特的价值链创新模式里走出来，从“流创新”过渡到“源创新”。

中国经济过去30年崛起的秘密，一直是国际学术界关注的问题。科斯、斯蒂格利茨、张五常、林毅夫、周其仁、钱颖一等经济学家，多年来一直在从不同角度研究这个问题。研究过去30年为什么成功固然很重要，但评定未来这种奇迹能否延续、中国人未来能否创新更重要。谢德荪教授的创新理论把这项研究又向前推进了一步。

谢德荪教授能够提出这套理论，一方面是源于他在斯坦福大学多年的研究、积淀，另一方面也是他多年来频繁奔波于太平洋两岸，与中国沿海各地有创新想法和困惑的政府官员、企业家深度交流的结果。作为斯坦福的教授，他主持了很多面向中国企业和官员的关于创新的研修课程，在中美两国之间架起了一座关于创新交流的桥梁。这本书应该是谢教授多年沟通中美的一个理论收获，也是迄今为止国际学术界对中国商业创新体系框架的一个全新的研究成果。我们在这本书里，既能看到一个极具启发性的理论框架，也能看到基于西方经济史、商业史的大量案例分析，还可以看到对中国企业、中国区域经济以及中国式创新的评价和思考。我相信，这本书一定会受到中国企业界和经济界的欢迎。2012年2月12日（作者为《创业家》杂志社社长、创办人）再版序《重新定义创新》（原书名为《源创新》）在2012年5月由五洲传播出版社出版发行，当年11月第2次印刷。这书在中国出版后得到很多中国主流财经商业媒体及管理学界的关注及鼎力推介，其中包括《中国企业家》《第一财经日报》《清华管理评论》《哈佛商业评论（中文版）》《财经》《21世纪商业评论》《财富（中文版）》《理财周刊》《商界评论》《中国改革》《经济观察报》《创业家》《麻省理工科技创业》《商业价值》等等。这几年来，中国很多大型央企及国企的领导层高管，以及中小民营企业的董事长及总经理，都来到斯坦福大学，参加高管培训班，听我讲解源创新及如何将源创新应用于中国传统企业，以寻求突破及升级。听完后大多数都会买几本《重新定义创新》，发给公司内的高级员工学习，也有些企业组织内部研究小组，努力研究如何把源创新落实到公司的战略中。他们都常与我联络，在看《重新定义创新》有不明白的地方或不同见解之处，都会与我通过电邮沟通。2014年12月，很多上过我的源创新班的高管告诉我，他们买不到《重新定义创新》，市面断货。我就觉得奇怪，一本在市面有需求的书，为什么出版社不加印？我问代理出版这书的何江涛先生，他也没细说理由，只是说“因为出版方京华鸿越公司发生变动，书的合同没法继续执行”，愿意解除关于《重新定义创新》一书的合同，这使我可找另一出版社，再版及发行《重新定义创新》。从2014年1月开始，我便不断从多方面收到再印《重新定义创新》的要求，尤其是听过我讲解源创新的高管，他们都想买本书以便随时参考。2014年3月开始，我便四处找合适的出版社，再版及发行《重新定义创新》。最后幸得USCEC（美国美中交流协会）的伍微娜理事长、葛滨博士帮助，找到中信出版社再版及发行本书。

自从《重新定义创新》面世后，中国的经济有很大的变化，很多生产行业面临产能过剩，很多消费品行业及零售行业也受到互联网电商的打击。2014年，中国互联网公司阿里巴巴、腾讯、百度、京东，市值排名都在全球互联网公司10强之内。小米在2011年进入已很拥挤的智能手机市场，但以全新的商业模式，应用互联网技术，颠覆了中国智能手机市场。可以说小米是应用互联网于硬件产品行业而取得突破的全球第一案例。这几年中国也掀起互联网浪潮，大家都谈论互联网思维，视之为拯救传统行业的法宝，但对很多传统业务的企业家而言，最困扰他们的是不知如何让互联网思维落地。2015年3月5日在第十二届全国人大第三次会议上，李克强总理提到制订“互联网+”行动计划。但对于各行业尤其是传统行业来说，关键是行动计划如何落地。

我这几年来很关注中国企业发展情况，现时中国的互联网热，与我在本书第六章提及中国的经济发展，应如何跨越式地走信息革命之路，不谋而合。这几年我也很重视如何让源创新理论落地，帮助中国传统行业构建两面市场商业模型，再结合互联网及其他最新信息科技，以求达到突破及升级。但每次实行时，开始建立两面市场常有困难，多次之后，我发觉主要原因是，传统企业家的思维是围绕产品：产品的功能、外观、成本、定价、渠道、供应链等等，而且着重占领现有市场，这是流创新的思维。而源创新的思维是围绕着人：源创新理念价值的受益者，以及这一理念价值的实现者，重点是开拓新市场。这两种完全相反的思维，会导致很不同的战略布局，因此先让领导层深入了解源创新的思维，然后再建立两面市场来实现源创新，效果会好很多。我尝试过几次，都很有效。所以这次再版时，除了把原版的内容加以编辑性修改外，我总结这三年来的经验，加写了关于“源创新思维、如何按照这一思维策划使企业突破升级的源创新战略，以及如何发挥源创新思维，打造可持续发展的创新企业”等内容。谢德荪2015年6月10日作者的话“源创新”这个名字的来源有段故事。在我打算把我十多年研究有关中国创新及转型战略的成果以中文在中国出书时，我与何江涛便一直在找寻合适的书名。我人在美国，何江涛在中国帮我策划这书出版的事。当时我们有很多不同的想法，如“动态战略”、“中国创新”、“为中国制造”（Made for China）等等，但都觉得太普通、深度不够。而且江涛觉得我描述的两类创新，需要合适的中文名称。第一类创新是提升现有价值链的价值，第二类创新是创造新价值链系统来提供新理念价值。我们经过多次头脑风暴，都未能找到描述这两类创新的合适的中文名称。有一次我们在北京我住的酒店谈了一个多小时，仍未有所获。当时夜已经很深了，我们预约第二天再会面，江涛开车回家，我也回房间休息。我刚进入房间，我的手机便响了，我接听，是江涛在开车回家途中打来的。他很兴奋，第一句话便是：“源创新！源创新！”

我细想这“源”字与中国商业界常用的“开源节流”的源字吻合，那么最自然的选择是把第一类创新称为流创新，第二类创新称为源创新。我觉得这两个名称很贴切，而且与中国的文化吻合，所有中国商业人士都很容易理解，因此我决定采用这两个名称。事实证明，当我用“流创新”与“源创新”来描述两类创新时，所有听我讲课的中国官员、企业家及高管经理都能很快理解。但当我同系的教授问我这两个名称的英文翻译是什么时，我却找不到适合西方文化思路的单词翻译。这也说明一点，创新思路很有可能与文化有关，适合西方的创新思路不一定适合中国人，同样，适合中国人的创新思路不一定适合西方人。在本书中，我提炼了硅谷创新思路的精髓，以适合中国文化的思路表达出来。

本书每一章都是围绕着源创新：很多创造辉煌的企业都是因为源创新，很多成功实现转型突破的企业都是因为源创新，企业通过源创新可有更大的发展空间，后来者可用源创新与先行者分庭抗礼。硅谷的崛起是因为源创新，源创新将会是中国转型的关键。

我计划本书在中国出版后，再以英文版本在美国出版。问题是这英文版本的书名是什么呢？引言

1955年的世界500强企业，到了2008年仍在世界500强的只有10％左右了。

美国匹兹堡曾被誉为“钢城”，但现在它已完全失去了在钢铁行业的竞争力。在汽车业，通用汽车曾经雄霸美国汽车市场几十年，但现在也己失去它的领袖地位。在20世纪80年代，摩托罗拉是全球手机市场的领头羊，90年代诺基亚取而代之，而今两巨头皆面临困境。从1980年到2000年，苹果公司在个人电脑市场的份额一直徘徊在2％左右，但到了21世纪，苹果公司以iPod转型，随着iPhone、iPad的持续创新，苹果终于在2011年成为全球市值最高的企业。人们熟知的通用电气（GE）也与其20年前完全不一样了。

从这些历史事实，我们看到，如果一个企业只关注它在原有市场的竞争力，而不寻求开拓新市场，必定难以持续发展。因为一个企业的竞争力只能保证它在原有市场的地位，然而或因科技的进步，或因需求和政策的改变，原有市场会消失或被替代，所以如果企业只在原有市场发展，最后必然面临停滞或被淘汰。

在迈入21世纪前，商业学者、专家及企业界关注的焦点都是企业的竞争能力，所有有关商业战略的文献，都聚焦于建立公司的竞争能力，而影响最深的是著名管理学教授迈克尔·波特的价值链理论及五力模型。迄今为止，许多企业领导者都还没有注意到，过分注重价值链理论，也是造成历史上很多企业不能持续发展的原因之一。波特的理论及其延伸，都基于一个稳定不变（或缓慢改变）的市场，我称之为“静态战略理论”。近几十年来，随着信息技术的快速发展，市场的改变越来越快。在网络时代，市场的生命周期甚至可能少于5年。在这种巨大的变化面前，波特的静态战略理论己无法作为企业持久发展的根基。在信息时代，企业需要全新的“动态战略理论”，这理论必须根植于不确定而且常有变动的市场实际。我从20世纪90年代后期开始从事动态战略理论的研究，我将在这本书中向读者揭示这些研究的成果。

动态战略理论的核心是：在信息时代，如能善于利用信息，它能提供的价值，会远比具体产品提供的多。具体产品能提供的价值只会随着时间的推移而减少，但随着时间的推移，信息在增加，我们可以从中提炼的价值也在增加。所以重点不是在原有的市场竞争，而是随着信息的增加，有效地组合各种资源，创造新价值。这会吸引更多参与者加入，而形成一个有生命的生态系统。我把它命名为“动态生态系统理论”。在本书中，我把我自创的创新概念与动态战略理论结合，也特别解析了适应这一动态战略理论的、与价值链相对的一种新型商业模型——两面市场商业模型。

自2003年我到中国授课开始，我的创新概念与这一动态生态系统理论已经为许多中国学员所了解与认同，许多拥有丰富商业实践经验的企业家和政府官员与我产生了强烈共鸣。这也促使我最终决定将这一理论完整展现出来，并首次以中文写作出版这本书。我希望通过对这一新的商业理论的研究和应用，帮助中国的企业家和政府的经济管理者，在信息时代的跨越式竞争中赢得主动。第一章创新之论

·对一个企业而言，到底什么是创新，是不是制造新产品便是创新？

·那些不能使企业得到净效益的企业创新活动都是浪费。

·只有很少的专利能给公司带来财富，大部分专利都不能为公司产生价值。

·创新的确有可能给企业带来好处，但关键不在于谁是始创者，而在于企业是否有能力应用始创新来创造最大价值。

·源于生活上的某种欲望，通过新的理念组合现有资源来满足这一欲望，我们称之为“源创新”。

在过去的30年里，中国的经济发展一直是以制造业为主要推动力，我们可称之为制造经济。中国的发展速度超出大多数经济学家的估计，根据中国国家统计局的数据，以现时价值为标准，1980年中国国内生产总值为4 510亿人民币，而2008年总值为314 050亿。也就是说在28年内，中国平均国内生产总值增长率为16.3％。而中国也以“中国制造”（Made in China）而闻名，是全世界各地价值链的上游，也是全世界的工厂。一直以来，中国制造的产品以出口为主，随着中国经济发展，国内市场也随之扩大，但中国大部分的制造业仍然主要是供应国外市场。

现在，“中国制造”面临着几个严重问题。第一，随着工资增加，竞争也越来越激烈。第二，能源消耗大，引起了一些环境问题。如果我们将环保消耗算进成本，可能总利润是负数。中国的制造经济不可能长久地这样不计环境成本。第三，国际上对中国的产品有一些不好的印象，认为中国制造业不负责任，如玩具、奶粉事件。我曾在美国看到一则广告语，“我们不卖任何中国制造的产品”，商家以此来吸引顾客。第四，来自国际的压力。有些国家起诉我们倾销，如轮胎事件等。其实我们的出口并没有对其他国家工人就业产生很大的影响，但是很多人觉得我们的出口太多了，因而产生了反感。第五，世界经济萧条。2008年以来的金融危机、欧债危机，使欧美消费市场萎缩，中国很多地区在2008年已经深有感受。第六，规模越大，面临的危机也越大。那么多的厂房与机器在没有生意的时候就是一个很大的负担。2009年，中国很多工厂都因世界金融风暴而倒闭。

事实上，以上提到的不是制造业独有的问题，也不是哪一个单一行业的问题，而是整个行业以及整个中国面临的问题。解决个别企业的眼前困难并不能解决根本问题，而是需要有系统性的措施，才能使大家转危为安。

很多学者与专家都认为创新能使中国走出面临的困境，但我们究竟应该如何理解“创新”，尤其是中国的创新呢？

欧美的企业创新通常是由个人开展而后带动他人加入，所以一个企业的创新能力大都以其员工的创新能力为基础。欧美人普遍认为，一个人如果要有创新能力，他必须有远见，有热情，敢想他人不敢想的事，不墨守成规，能向传统智慧挑战，有勇气承担风险，有能力说服他人。因为中国企业有员工服从领导的文化，有很强的执行能力及模仿能力，却并不习惯向传统智慧挑战，所以很多欧美学者都认为中国企业的员工缺少创新能力，中国企业在现状下也难以进行创新。

有一次，我带一个中国企业家团体到一家美国公认最有创意的公司考察。这家公司名叫IDEO，位于斯坦福大学附近，它的创始人是斯坦福大学的教授，其主要业务是为很多大公司设计创新产品及提供创新顾问服务。这家公司的战略是聘请一批很有创意的员工，然后让他们自由发展，公司只提供信息及设计上的支持，例如一个很丰富的产品资料库或实验室。企业家团体成员看到这家公司所完成的各种各样的创新设计产品，都感到惊讶和钦佩。其中一位用普通话问我：“谢教授，它的经理们如何给员工定指标？如何对员工进行考核？”我把问题翻译为英语向该公司的一位经理请教，这位经理回答说，他们对员工没有指标也没有考核，公司只看员工的成果，经理的主要工作是做员工的指导，引导员工的思路。提问的企业家说：“这怎么可能，那公司不是乱套了吗？在中国肯定不行。”

我认为中国要形成创新能力，虽然不一定要做到与IDEO一样，但也必须从根本上有思路的改变。中国企业创新不一定要走欧美企业的道路，而是应该跟中国的传统、文化结构与社会环境相结合。

让我们来认真分析一下“创新”和“创新活动”。

在很多人的观念里，创新几乎等同于高科技，认为生产高科技产品便是创新。现有的评价体系也通常以一个企业或一个国家一年内获得专利的数量来衡量它的创新程度。一个新产品可以因为它的特殊设计异于当前产品而获得专利，一项新科技可以因为它异于当前的科技而获得专利，一道新的生产流程可以因为它有一些新的、特殊的程序而获得专利，它们的共同点在于都异于现状，而且可增加价值。因此，很多欧美学者认为创新是开发新产品、发明新科技或建立新生产流程。

我认为，以企业一年内获得的专利数量来衡量它的创新程度不仅太过狭隘，而且还是错误的。据统计，只有很少的专利能给公司带来财富，大部分专利都不能为公司产生价值。这不是说专利完全无用，而是说明公司市值高低不能用专利多少来衡量。

那么，对一个企业而言，到底什么是创新？是不是制造新产品便是创新？如果一个企业开发了新的产品，但是产品投入生产后发现没有市场，这是不是有意义的创新？我的意见是，对一个企业来说，那些不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费。这里给大家讲几个案例，我们可以看看谁是创始者，谁又是比较大的获益者。

火药是中国人发明的，但中国把火药应用在烟花、鞭炮、传统军火上。而西方国家将其用于开山、建铁路来支持工业革命，用于制造先进军火来加强军队战斗能力，所以西方从火药发明中获得的收益远远超过中国。

印刷术也是中国人发明的，当时中国应用这项技术来方便信息的传播。但西方应用该技术来促进商业发展，进而成为工业革命的推动力，所以它们得到的好处也远比中国多。

第一台个人电脑是施乐公司做出来的，它只将其看作电脑的新种类。而苹果电脑及很多硅谷的高科技公司利用施乐公司的个人电脑技术推动了个人电脑革命，从而改变了整个计算机行业，并且现在市面上已经看不见施乐公司出品的个人电脑。

共产主义是马克思于1845年创立的，在德国他应用其理论帮助工人阶级成立工会组织。但经过70多年后，俄国和中国以他的理论为根基推行革命，最后都成功建立新国家。因此马克思的名字不只为哲学家、历史学家、政治家及经济学家所熟知，全世界都家喻户晓。

创新其实可以分为两类，一类是科学创新，另一类是商业创新。科学创新是指有关自然规律的新发现，包括新科学理论、新产品及新科技，本书称之为“始创新”。这也是很多西方学者所指的创新，或者中国许多人常提到的“自主创新”。而商业创新是指创造新价值，在本书中我把它分为“流创新”与“源创新”。

我们先来分析“始创新”及如何应用其制造价值。同一始创新（如火药、印刷、施乐个人电脑技术、共产主义），应用在不同的创新活动中可以产生不同的价值，因此始创新本身没有价值，它的价值基于我们如何使用它。对企业而言，创新的确有可能给企业带来好处，但关键不在于谁是创始者，而在于企业是否有能力应用始创新来创造最大价值。

我们可以把应用始创新来创造价值的创新活动分为两大类。第一类商业创新活动是用始创新来改进现有的产品，或者找出互补性产品、降低成本的新生产流程及进行更有效的供应链管理。我们把这一系列创新活动称为“流创新”，这个“流”字是我们常说的“开源节流”一词中“节流”的延伸，不仅指减少开支或成本，也包括所有能改善现有理念价值的活动。所以“流创新”是指能改善现有价值链的创新活动。

西方学者也有一个类似概念，称为连续性创新（continuous innovation），意思是这类创新会连续性地增加价值。一个产品的价值链是流创新的重点，参与流创新的成员大多是这个价值链中的成员，而且主要的市场是现有市场。无论这个价值链中哪一个环节的成员进行流创新，其增加的总净利润分配仍是下游取得最高、生产环节取得最低。在价值链某一环节的企业可用流创新来维持它的竞争能力，它的净利润也会因创新而增加，但它的竞争对手也会很快跟上并使净利润随之下降。所以不论在哪一环节，流创新所产生的优势都是不能持久的，要维持竞争优势，企业需要频繁地进行流创新。但这不仅会增加创新的成本，而且在同一环节经常进行创新活动会造成收益递减，即由此所获的净利润率逐渐降低。所以在这一价值链中，不论哪一环节的企业，即使经常进行创新活动，也会面临发展停滞和净利润下降。处于生产环节的企业，巨大的竞争压力很可能会导致净利润率下降至接近于零，从而面临很大的危机。

第二类商业创新活动是指通过一种新的理念来推动对人们日常生活或工作有新价值的活动，这种新理念很多时候是被新产品或新科技（始创新）所激发，但也可以是源于生活上的某种欲望，通过新的理念组合现有资源来满足这一欲望，我们称之为“源创新”。这个“源”字是“开源节流”中“开源”一词的延伸，寓意全新的开始，从无至有。正因如此，源创新活动需要触发、引导其他的经济参与者联合起来，共同提供这种新理念的新价值，同时它也必然会开拓新的市场。“源创新”在西方学界没有一个适当的翻译，但有比较接近的概念，称为破坏性创新（disruptive innovation），意思是这类创新会产生新价值并破坏现有市场，但更主要的是指新科技带来的破坏性。例如硅芯片的新技术触发“每个人一台电脑”的新理念，破坏电脑主机市场，从而产生个人电脑的源创新；汽车的诞生使人建立“汽车是一种比马车更方便的交通工具”的新理念而破坏马车的市场。但我所指的源创新所推动的新理念不一定由新科技触动，也可能是基于人的新欲望。

不论新理念是如何被激发的，开始时大家对它不甚了解，而且很多人都看不到它的好处，因为体验这种理念价值的很多条件尚不齐全。例如，我们以前没有汽车，当汽车诞生后，汽车制造商便创造一个新理念来推动汽车市场。“汽车是一种比马车更方便的交通工具”，这一新理念有价值吗？汽车刚发明的时候并没有很大的使用价值，因为没有公路。后来很多公路建起来了，但汽车作为交通工具的价值还是有限的，因为没有加油站。后来石油公司建立了加油站，汽车可以从A地开往很远的B地了，但是司机在中途需要休息和吃饭，于是快餐店发展起来了。所以，汽车作为一种交通工具的价值并不仅在于车本身，因为要实现作为一种方便的交通工具的价值，它的运行需要多个方面的配合，我们称这些配套体系为汽车充分实现其价值的生态系统（简称汽车生态系统）。

当推动一个新理念的时候，可能这个生态系统是不完整的，我们需要激励并引导其他参与者进入这个生态系统，越多参与者参与，这个生态系统越完整，越多人可以感受到新理念的价值，这又会引导更多参与者进入，这个系统便好像有了自己的生命，变得越来越强大，这也是我称之为生态系统的原因。当这个生态系统比较完整时，它内部的多条相关的价值链也相继建立起来：汽车价值链、道路工程价值链、汽油价值链、连锁快餐价值链及修车价值链等。这时跟随市场需要，每一价值链的参与者都会各自通过流创新来增加价值，而一条价值链的流创新又会引发其他价值链的流创新。这会发展成一连串相关价值链的流创新，从而加强整个生态系统。所以，源创新通过建立一个新的生态系统使新理念的价值不断增加。另外，同一理念可在不同地区推行，例如汽车在德国发明后，欧洲各国及美国都相继推动这一理念，而各国也相继建立各自的汽车生态系统。

由这些案例我们可以看出，新科技及新产品不是触发源创新的唯一诱因，很多时候了解消费者的欲望也可以成为激发源创新的原动力。我们可以看到，源创新与流创新的最大区别在于：流创新以自身资源和力量来满足现有市场的需求，从而达到增加价值的目的；而源创新则通过推动新理念价值，引导其他相关经济参与者加入，并组合大家的资源与能力来满足人的欲望，以此来开拓一个新的市场。

以下我用几个案例来帮助大家进一步了解创新。在下列案例中，可以看到创新的魔力是如何让一个公司或重现生机，或陷入阻滞的。案例1-1 Verity vs 雅虎：技术更好的公司为何没能成功？

Verity公司拥有当时最先进的搜索技术，但技术相对落后的雅虎却成为市场上最风光的公司，这似乎与技术决定企业命运的传统智慧相矛盾。

20世纪80年代，随着信息技术的快速发展，越来越多的企业用电脑来存储电子文件，当电子文件的数据库变得很大时，要从中找到你想要的文件并非易事。最早是通过关键词搜索软件来帮助查找，例如你想在一个电子文件数据库中找一些有关足球比赛的文件，你可输入“足”字或“球”字，而关键词搜索软件便把所有文件内有“足”字或有“球”字的文件都找出来，但其中可能有很多文件与“足球”全无关系，只不过这些文件中有这两个字在不同的句子中。而且可能很多有关“足球”的文件无法被关键词搜索软件找到，因为文件内容写的是一些足球明星，而全文并没有“足球”这两个字。

在搜索引擎的学术界中，一个搜索引擎的效能是以它的“搜索速度”、“关联率”及“覆盖率”来衡量的。80年代，很多软件公司纷纷引进效能较好的关键词搜索引擎来争取企业用户，这些搜索引擎都基于某些数学优化模型，这些数学优化模型是始创新，而这些搜索引擎都是流创新。

在80年代初期，我与三位人工智能技术专家创办了一家科技咨询公司，该公司取名Advanced Decision Systems（翻译为“先进决策系统”，简称“ADS”）。ADS内一个部门开始研究智能搜索引擎技术，将人工智能及优化系统组合技术应用于搜索新闻媒体电子文件。经过5年的努力，我们成功地创造了一个比所有关键词搜索引擎更有效的智能搜索引擎。1988年，我们决定以这个智能搜索引擎产品的知识产权为资产成立一家子公司，取名Verity，致力于该产品的商业化，而且由ADS派出重要管理及科技人员来运营这家子公司，团队在硅谷内找到风险投资家出资来推动业务发展。初期，Verity的主要客户是拥有大量电子文件的政府机构、媒体公司及大企业，它们都有关键词搜索引擎，但因为觉得效果不好，所以尽管Verity的产品比较贵，它们也愿意用Verity更先进的搜索引擎，这是流创新。Verity很快便开始赢利，但大客户不多，而且其他同类的智能搜索引擎也在市场出现，竞争慢慢增加，所以Verity发展得很慢，而且到1993年从赢利变为稍有亏损。

Verity的前任首席执行官于1993年辞职，新首席执行官上任后改变了战略，转移目标，希望开拓比较低端的客户。但开拓这个市场，必须调低产品的价位，并且需要对原先产品进行大幅度的简化，同时由于很多支持低端智能搜索引擎的配套产品还未到位，Verity需要大量投资来支持这个战略。从1994年起，我代表ADS成为Verity的股东董事。当时我们在董事会议中讨论企业的战略，大家都觉得风险很大，因为不知道要投资多少才能建立支持低端市场的生态系统。但大家也都认为这是大势所趋，公司要有前途只有走这条路。但这一公司战略需要金融方面的配合，早期注资的风投四处寻找相熟的同行加入，但因其他风投对公司的估值太低，大家都有些犹豫。Verity在低端市场的开拓速度很快，但亏损也越来越大。幸运的是，当时正值互联网泡沫初期，网景（Netscape）宣布采用Verity的智能引擎，网景在亏损的情况下于1995年8月火爆上市。Verity也随之在几个月后上市，从股市上集资4 000万美元，是原来预算的两倍。Verity成功上市，风投得到10倍的回报，ADS股东也获得大量财富，Verity也得到了它需要的资金来开拓大众市场。这是源创新。

1995年3月，两位斯坦福大学电机系准博士生大卫·费罗与杨致远成立了雅虎（Yahoo！），提供互联网网站搜索服务。当时互联网开始盛行，很多企业不论大小都开始建立自己的网站，但要在成千上万的网站中找你想找的网站并非易事。大卫·费罗与杨致远提供了一个很简单的解决方案：他们把所有网站以树状层次结构分类，然后建立了一个网站用树状层次来引导想找某类公司的用户找到目标网站。这种方法虽然很简单，却很有效，因为很多人对树状层次结构已有认识。随着互联网的快速发展，越来越多公司建立了网站，而上网找公司以及信息的网民也越来越多。因为大家都了解雅虎的搜索方法，所以雅虎的点击率也以指数级增长，雅虎在一年后（1996年）便上市了。当时很多专家都把雅虎归为搜索引擎公司，但就搜索引擎技术而言，Verity的智能搜索引擎技术远比雅虎的搜索引擎高明得多。雅虎上市后不久，其股价快速上涨。互联网泡沫破灭时，它的股价大跌，但之后回升。2010年7月，它的市值约为210亿美元（见图1–1）。但Verity上市后，股价不断波动、市值上升缓慢。在刚迈入21世纪的那几年间，其市值始终停留在几亿美元，并于2005年以5亿美元市值与英国某智能搜索引擎合并。图1–1　雅虎上市后的股价走势图

Verity上市前一个月，我便辞了董事职位，但我一直关注Verity及其他搜索引擎公司的状况。当时看到Verity与雅虎在股市表现的差异，我觉得很奇怪：一个技术比较差的产品反而比技术更好的产品更成功，这似乎与传统智慧有冲突。可以说这是我第一次对传统意义上的创新有所怀疑。我详细分析了这两家公司的商业规模及发展战略，终于解答了疑问。自此以后，我把研究兴趣转移到创业及创新战略领域。

Verity是一家搜索引擎公司，因为它以卖搜索引擎来维持公司的生存及运作；但雅虎不是一家搜索引擎公司，它用搜索引擎技术帮助网民在互联网上找到他们想找的公司，这是一项免费的服务。当雅虎网站的点击率越来越高时，它的网站便会收获很多“眼球”，因此很多中小型企业都想在雅虎网站上登广告。雅虎的主要收入是广告费，因此严格地说雅虎是一个互联网上的广告公司。当时只有大公司能付得起在电视台做广告的费用，而电视台则用电视节目来抓住观众的“眼球”。雅虎的商业模型与电视台的商业模型相像，只不过最开始时，它以网站搜索功能来抓住网民的“眼球”，但它的收费更加低廉，所以很多中小企业都付得起雅虎的广告费，这是源创新。

Verity源创新的新理念是向中小企业提供廉价智能搜索引擎，而雅虎源创新的新理念是为中小企业廉价做广告。很多中小企业不需要智能搜索引擎，因为它们没有很大的电子文件数据库；但所有中小企业都想做廉价广告，所以雅虎的新理念所创造的总价值比Verity的新理念所创造的总价值大得多。再者，一家企业买了一个智能搜索引擎后就不会再买同样的产品了，当有其他卖同类搜索引擎的公司进入市场时，Verity便要与其争夺搜索引擎的新客户，所以市场发展很快便会遇到阻滞。而雅虎的网民习惯了通过雅虎的网站找寻他们想找的公司，他们会继续上雅虎，所以雅虎会有越来越多的用户，能够抓住越来越多的“眼球”，也有越来越多的中小企业想在雅虎做广告，于是雅虎的市场能够以指数级增长。

Verity在1999年后主要以流创新改良它的智能搜索引擎，从而维持竞争力。但雅虎除了改进它的搜索引擎效能外，还不断以源创新发展，如引进电子邮箱、即时信息、新闻内容、股市、电视节目、天气预报、地图等。人们日常想知道或要做的事都可以在雅虎网站上完成，这增加了网民每天登录雅虎网站的次数，也增加了在雅虎网站做广告的效率。雅虎网站的很多内容如新闻、股市数据、电视节目、天气预报都由其他行业提供。雅虎的源创新是多次不断整合各行业的资源（网站、新闻、股市、电视节目、天气预报等）来给网民提供价值。越多网民上雅虎网站，便有越多企业要在雅虎网站上做广告，这也使得雅虎有更多收入来整合其他行业的资源，从而形成了一个有机的生态系统，我称它为雅虎的生态系统。Verity在源创新时也建立了一个生态系统，其中的成员是中小企业、软件开发商及软件集成商。但1999年Verity把主要精力放在流创新后，这个生态系统便不再增长了，而雅虎的生态系统则因不断进行的源创新越来越强大。结果是Verity发展停滞且最后与另一家搜索引擎公司合并，而雅虎则一直持续发展。案例1-2 谷歌启示录

当谷歌从搜索引擎公司的思维中摆脱时，它发现前面的路豁然开朗了。

1998年，斯坦福大学电脑系另外两位准博士生，拉里·佩奇和谢尔盖·布林以新科技创造了当时最好的网上搜索引擎，他们步雅虎创始人后尘，退学创立谷歌（Google）。谷歌的搜索引擎比其他所有网上搜索引擎都更快而且更准确，同时又开放免费使用。所以很多人都喜欢用它，尤其是做研究的人，可以很有效地在互联网上找研究资料及信息，因此觉得谷歌是必不可少的工具。创立两年后，谷歌的网民越来越多，但因为其服务是免费的，它赔的钱也越来越多。它尝试通过流创新把搜索引擎卖给当时比较流行的网站（如雅虎、微软网络等）使用，但这些网站都觉得不需要一个更好的搜索引擎，因为它们都不是靠搜索引擎来赢利，所以没有必要使用谷歌搜索引擎。

1998年，有一家名叫Overture Services的服务公司成功地创立了“拍卖关键词广告”的新理念。这家公司自己没有个人网民用户，所以它的商业模型是给所有拥有网民的网络平台提供服务。那时很多网络平台公司都买这项服务，雅虎是它最大的客户，这是流创新。眼看佩奇和布林这两个初出道的高科技创业家找不到可赢利的商业模式，投资过谷歌的风险投资家说服这两位创办人在2000年改变了商业模式。新模式是组合雅虎及Overture Services的概念而推动另一个全新的网上广告理念：当用户搜索资料时，显示与搜索资料相吻合的广告来提升广告效率。这样一来，谷歌从卖搜索引擎转为卖关键词广告服务。为提升广告效率，谷歌采用了一种与其他所有网络公司完全相反的广告设计理念：不在网页上放很多吸引人“眼球”的广告，而是维持一个整齐、简单的网页，当用户输入要搜索的信息时，该引擎可以很快在网上的有关资料中搜寻，然后以最快速度载入网页。谷歌把与搜索资料吻合的广告链接放在网页的右侧，很多人都不觉得这是广告，还以为是他要搜索的信息的链接，因为用户点击的广告都与他要找的资料吻合。一方面企业发觉在谷歌做广告的收效很好，另一方面对上谷歌找资料的网民来说，广告的增加也不影响他们用谷歌搜索做研究。所有登广告的企业都希望它的广告链接能放在网页右侧靠前的位置，于是谷歌根据价格竞标和点击率来安排广告的顺序。当用户输入相关词时，出价高的企业便会被排在前头，这样谷歌实现了对关键词广告的拍卖。转眼间，谷歌不只从亏损转为赢利，而且利润增长也越来越快。2003年，Overture Services被雅虎收购后，谷歌以270万股换取了这项关键词广告拍卖专利的永久使用权。

谷歌在2004年成功上市，上市后股价一直上升，谷歌也不断以源创新建立很多网上免费服务，如地图、电子邮箱、翻译、新闻等来吸引更多网民使用其网站。如雅虎一样，它不断的源创新及流创新使它的生态系统越来越大。由于很多中小企业发觉在谷歌做广告的效果比在雅虎做广告还要好，因此从2005年起，雅虎的股价阻滞而谷歌的股价一直上涨，不久谷歌的市值超过了雅虎。2010年4月23日，谷歌的市值已超过1 700亿美元（见图1–2）。图1–2　谷歌的股价走势图案例1-3 苹果崛起之谜

是什么使苹果摆脱了困扰多年的阻滞状态？

新加坡一家名叫“创新科技”（Creative Technology）的科技公司创立于1981年，而后在1987年以制造个人电脑内加插的声卡崛起，它的产品Sound Blaster声卡很快便成为IBM（国际商用机器公司）个人电脑的标准配置。这家公司当时在新加坡红透半边天，是当地的模范高科技企业，1992年在美国纳斯达克上市，1994年又在新加坡上市。这是源创新，也是对个人电脑源创新的一种支持。创新科技一直雄霸加插声卡市场，但从2000年开始，慢慢地所有新出的个人电脑主板都内置了声卡，在几年内创新科技的加插声卡市场从大众市场变为很小的市场，创新科技的收入及利润都大受影响。

经过对数字音频播放技术的多年研究，创新科技在1999年推出数字音频播放器MP3，2001年在美国申请这项科技专利，并在2005年获得专利。以此技术为基础，它随后推出了一系列轻便的媒体播放器。这都是流创新，这一系列流创新行为使创新科技获得了很多奖项，而且使它能够在便携式媒体播放器市场中维持竞争力，但创新科技始终未能突破它的阻滞状态。自2001年11月以后，它的股票在纳斯达克的交易量越来越少；2003年1月，公司董事会决定退出纳斯达克。一直到2010年，创新科技都在为生存而挣扎。

苹果电脑公司成立于1976年，可以说它首先成功地开拓了美国的个人电脑市场。但随后在20世纪80年代早期，这一市场的绝大部分（超过80％）被IBM、康柏、惠普等占有，而苹果的个人电脑只占到了低于10％的市场份额。从1985年到1997年，苹果电脑公司一直在个人电脑市场挣扎，到1986年，苹果始创者之一史蒂夫·乔布斯也因此被董事会解除管理权。他一怒之下辞职离开苹果，之后10年间，苹果换了三个首席执行官。他们都以流创新改进苹果的个人电脑产品，但都不成功，反而使它元气大伤。到1997年，苹果电脑公司面临危机，它的股价大跌，董事会邀请乔布斯重返苹果，其使命是重塑苹果。对乔布斯来说，他要以事实证明董事会在1986年解除他的管理权是错的，所以他乐意接受这一挑战。

乔布斯上任后，首先把全部力量放在个人电脑整合及外观设计上。苹果在1998年8月推出集最新科技及独特外观设计于一体的iMac个人电脑，一时轰动个人电脑市场。这为苹果打了一剂强心针，整个公司有如再生。它的个人电脑销量从下降转为上升，利润随之增加，苹果也因此脱离危险。但iMac在个人电脑市场的市场份额还是徘徊在2％左右。在此期间，苹果以流创新夺回了以前在个人电脑市场失去的地位，使它能够获得营运利润、恢复元气，但仍然未能突破它的阻滞。

苹果在2001年1月推出了iTunes，主要目的是支持iMac用户方便地下载应用软件。iTunes基于数字媒体平台，可用于下载不同的内容，如文档、音频、视频等。同年5月，苹果在美国弗吉尼亚州与加州开始经营苹果专卖店来支持iMac的销售。同时苹果与美国几家主要唱片公司签订了合约，使iTunes成为唱片公司的网上销售渠道，消费者可以在iTunes支付99美分后合法地下载一首唱片公司拥有版权的歌曲，然后由苹果向唱片公司支付版权费。

同年10月苹果推出了iPod，以源创新来推动一个新理念：随时随地享受你所有喜爱的音乐及读物。如果消费者拥有iPod，他可以通过iTunes很方便地购买并下载喜爱的音乐及读物到小巧的iPod内。之后他可随身携带iPod，通过耳机连接，在不影响他人的情况下，随时随地享受喜爱的音乐及读物。iPod的设计美观、轻便，可存入上千首歌曲，而且操作界面简单易用，所以一面世便有很多人到苹果专卖店抢购，存货一下子便卖光了。iPod的巨大成功吸引了很多生产商及服务商加入支持它的新理念，不仅所有唱片公司都与苹果签合约，一些出版社也与苹果签订合约使iPod的用户可以在iTunes下载有声书，使他们能够随时随地听他们喜爱的读物；很多高保真音响系统的生产商设计了可与iPod对接的音响系统，使拥有iPod的用户可以在家享受他在iPod内存储的音乐；很多消费类电子产品生产商也设计了可与iPod对接的汽车音响系统，使拥有iPod的用户可以在开车时享受iPod里的音乐；很多小商店开始卖与iPod配套的附件。这都增加了iPod对于消费者的价值，使iPod的销售量变得更大，而这又进一步吸引了更多生产商及服务商的加入，消费者与商家的正向互动产生商机，使得iPod的生态系统越来越强大。这是源创新。

之后6年，苹果主要是致力于以流创新改进它的iMac及iPod产品线，它的iMac销售量一路增加，但在个人电脑市场占的份额没有太大提升。但iPod在音频播放器市场则一枝独秀，远远超过竞争对手如索尼、三菱、创新科技等公司。这些竞争对手相继推出了类似产品上，但对iPod的市场扩张没有太大影响。要知道iPod的竞争力不只体现在产品上，也体现在背后支持它的强大生态系统上，要与它竞争，对手要建立至少与它不相上下的生态系统。要设计与iPod相似的产品很容易，但建立能与iPod相媲美的生态系统比较难，而且需要很长的时间。因为苹果有先发优势，很快建立了强大的生态系统，而苹果对iPod进行的流创新也使这生态系统不断加强、对手更难追赶。所以，在6年内iPod产品线的销量一直在上升，而苹果的股价也快速升高。创新科技在2006年5月控告苹果的iPod侵犯了其在用户界面搜索歌曲的专利。当年8月双方在庭外解决，苹果支付了创新科技1亿美元专利费，但创新科技在当年仍亏损了1亿多美元。

2007年1月，苹果推出了iPhone，以源创新推动了另一个新理念：随时随地与他人以电话或信息联络、听你所喜爱的音乐及读物、玩你喜爱的游戏。为实现这一理念的价值，苹果整合iPod的生态系统并引进无线运营商AT&T公司及游戏软件开发商来建立这一新理念的生态系统。大多数市场分析专家都把iPhone看成智能手机，这是产品中心化的看法。其实iPhone不只是智能手机，它是一部能满足消费者多种生活需要的手提终端设备。iPhone有如一台手提电脑，它的操作系统是开放式的，可接纳第三方根据它操作系统的规格而开发的游戏、软件等。用户可以通过iTunes将音乐和游戏软件下载到iPhone内。在推出iPhone前，苹果已挑选了很多大众都认识及常玩的游戏存在iTunes内，用户在付费后可以将其从iTunes下载到iPhone中。所以iPhone这一终端设备的拥有者常常可以与社交圈子里的人联络、在独处时可以听喜爱的音乐或玩喜爱的游戏，这使他觉得生活更丰富，这是用户中心化的看法。

由于iPhone对拥有者的价值远远超过当时的智能手机，加上iPod的空前成功及乔布斯在发布产品时演讲的魅力，在iPhone出售第一天便有很多人在美国200多家苹果店排队购买，很快iPhone便成为美国最畅销的智能手机。iPhone的用户越多，围绕在其周围的游戏软件开发商也越多。苹果利用它的iTunes平台来帮助这些个人游戏软件开发商通过iPhone获利，它于2008年在iTunes内建立了App Store（苹果应用商店），所有游戏软件开发商可把符合iPhone操作系统规格的游戏软件上传到苹果商店，也可以自由为该软件定价，当用户付费后，便可从iTunes下载该软件到他的iPhone内，苹果从中扣除30％而把70％付给开发商。这样iTunes成为iPhone游戏软件开发商便捷的销售渠道，于是购买iPhone的人越多，愿意为iPhone开发游戏软件的人越多，从而使得拥有iPhone的价值变得越高。消费者与游戏软件开发商的正向互动使得iPhone的生态系统越来越强大。这是源创新。

之后三年，苹果主要是致力于以流创新改进它的iMac、iPod及iPhone的产品线。iMac销量一路增加，但在个人电脑市场占的份额增加速度缓慢；iPod销售量上升，而且在音频播放器市场保持了领先位置；iPhone则后来居上，很快成为美国智能手机市场的领头羊。而正当其他智能手机生产商也效仿苹果建立与App Store相似的平台时，苹果于2010年推出了iPad（平板电脑），以源创新推动了另一新理念：在生活中可以随时随地得到个人文化娱乐的享受。为实现这一理念的价值，苹果整合iPhone及iMac的生态系统并引进好莱坞的电影及电视制作公司、媒体公司来建立这一新理念的生态系统。iPad是一台轻便的平板电脑，大小和重量都在智能手机和笔记本电脑之间。iPad用户可从iTunes下载喜爱的电子书、音乐、有声书、电影到他的iPad上，在独自一人时可以看想看的书或电影、上网查看邮件及新闻、听喜爱的音乐或玩喜爱的游戏，从而使生活质量得到了提升。iPad在面世80天内就卖出了300万部，苹果的iMac、iPod及iPhone的销量都保持了上升，这使得苹果的股价在2001年到2010年之间以指数级增加。通过数次源创新与流创新的互动，苹果彻底改变了它多年阻滞的情况，并且突破了个人电脑市场的限制，开拓了全新的电子消费市场。

从图1–3的苹果股价走势图中，我们可以很明显地看出源创新及流创新对苹果公司市值的影响。其股价在2008～2009年因受金融风暴影响而下降，但之后保持上升。2010年7月14日苹果的市值为2 313亿美元。图1–3　苹果股价走势案例复盘及启示

对一个国家、地区或企业来说，创新的意义不在于新科技、新产品或新服务，而在于创造新价值，因为没有价值的新科技或新产品不能带来利润，只是浪费资源。通过以上案例，我们可以对创新有更多的认识。基于科学知识、实验成果得到的新技术、新流程、新发现是始创新，企业可以根据始创新申请专利，但始创新本身没有价值，它带来的是触发流创新或源创新的机会。企业可利用始创新实现流创新，进而增加原有理念的价值，这是比较直接的应用。ADS基于人工智能及优化系统组合技术创造了一个比所有关键词搜索引擎更有效的智能搜索引擎，这是始创新；然后ADS以这一始创新的知识产权为资产成立Verity，致力于将这种产品商业化，卖给拥有大量电子文件的政府机构、媒体公司及大企业，来取代它们当时的关键词搜索引擎，这是流创新。Verity初期的成功很快使得其他同类的智能搜索引擎进入市场，几年后Verity的发展陷入停滞，而且公司也从赢利转为亏损。之后Verity改变战略开拓低端客户，但对这些客户而言很多智能搜索引擎的支持条件还未成熟，所以把智能搜索引擎简化再降价卖给低端客户的策略难以获得成功。

那时互联网刚刚兴起，网景及其他互联网公司在推动一个新理念：互联网是信息集成共享平台。将来新闻界会把信息上传到互联网、公司会把经营信息上传到互联网、政府会把信息及办手续流程上传到互联网，任何人都可上网获取这些信息。也就是说，将来互联网上一定存有大量电子文件，所以要实现这一理念的价值，用户需要通过智能搜索引擎在互联网上寻找想要的信息。如果Verity可以把智能搜索引擎技术与互联网相结合，不但能帮助网景实现它的新理念，而且也能通过这一理念的实现使Verity开拓大众市场，这是源创新。Verity也凭借此源创新成功地上市，之后以流创新维持它在互联网智能搜索引擎上的竞争地位。

雅虎的网上搜索引擎不是基于高科技，而只是整合有关电脑、互联网、分层树状结构及树搜索的基本知识，与人力资源配合来实现。雅虎本可通过对查找网站收费或者出售搜索引擎等传统的流创新方法获利，如果这样做雅虎将会是Verity的竞争对手。但雅虎没有这样做，而是以搜索引擎为根基建立雅虎网站来提供免费服务，以此吸引很多网民登录雅虎网站，然后推广一个新理念：通过网站吸引网民看广告来增加商家做广告的效率。所以雅虎的顾客不只是要找网站的网民，更重要的是愿意在雅虎网站登广告的企业。为实现这一新理念，雅虎以网上搜索引擎为源创新的第一步来吸引网民，之后不断通过引进电子邮箱、即时信息、新闻内容、股市、电视节目、天气预报、地图等源创新的方式来吸引更多网民，并通过增加每位网民访问雅虎网站的频率来提升企业在雅虎网站做广告的效率。谷歌在开始时也面临同样的决策问题，它先将由它始创的最好的网上搜索引擎用于流创新，因不成功才转为源创新，以此推动一个与在网上卖广告完全不同的新理念。

创新科技公司先以支持个人电脑的源创新起家，之后一直致力于始创新及流创新，它有过一段辉煌历史，但不久便陷入了阻滞局面，一直到现在也不能突破。苹果电脑原先是个人电脑源创新的先驱者，但几经波折，它在个人电脑领域的领导地位被IBM、康柏、惠普及微

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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