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作者：大前研一

出版社：中信出版社

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专业主义试读：

在亚洲，真正称得上管理学家，真正对企业管理思想有贡献的，大概就只有大前研一了。这不仅是因为亚洲优秀公司的崛起，也就是20世纪70年代之后的事，而且在于日本与韩国都是重经验轻逻辑的国家，当日本、韩国公司在国际上异军突起的时候，这两个国家的企业家，并不相信什么商学院，甚至直到今天，日本、韩国也没有什么像样的商学院。这与今天中国企业家热衷于EMBA（高级工商管理硕士）形成了鲜明的对比。

但大前研一是个例外，我在美国哥伦比亚大学商学院学习的时候就听教授说，日本企业家很尊重一个名叫大前研一的管理专家，他也是唯一赢得西方企业家与管理学界尊重的亚洲专家。他的优秀不仅在于他精通西方管理理论，因为他本身就是麦肯锡公司的咨询专家，更在于他是真正懂亚洲企业特殊性的管理专家，就这个意义而言，他更像一个有着社会学家视野的管理学家。

我的导师是一位研究日本企业的世界知名专家，我能够从她的眼神中感受到她对这位叫大前研一的专家的尊重。我相信，如果你读了这本《专业主义》，你就会懂得这种尊重从何而来，因为我们这些中国大陆的读者，身处中国企业热火朝天的发展中，更加懂得这本书的深刻与价值所在。当大前研一强调“希波克拉底誓言”对于企业职业价值的意义时，我们仿佛又回到了“非典”时期，多少医护人员在这个誓言下献出了生命？而当时，也恰恰正是红包在医院流行的时候。

当有一种誓言，让人从“红包世界”中重新唤起职业尊严，甚至有人为此献出生命的时候，我们仿佛也看到了中国企业的未来——我们多么渴望中国企业家与企业员工们也能够找到一种誓言，让他们恪守诚信，让他们崇尚公平竞争，让他们永不放弃对客户价值的追求呀！

由此我们也就懂了这本书对于中国企业的现实意义。因为大前研一在对专家的定义中强调的是，我们并不是因为专业技术成为专家，而是因为“向上帝发誓，以此为职业”——把顾客作为出发点而成为专家，所以，人人皆可以成为专家！

就是说，专家是以专业为前提，而专业是以业为前提，不是以专为前提。什么是业？我们常说“成家立业”，在这里“业”指的是某种成就或结果。比如，做事是为了立“业”，所以叫事业。事在前，业在后，做事如果无业（没有结果），就等于白做。同样，行业也是行在前，业在后，但如果某一行不出结果，即无“业”，这个行业就不再存在。

既然专业强调的“专”是为客户创造价值，为客户创造价值就是业，那么把客户价值当成前提，就使业绩获得了独立——业绩价值并不因为老板的不同而不同，无论谁是老板，创造的业绩都是由市场制度与客户决定的。

这种独立性是现代职业经理人的根本支柱。所谓职业经理人，就是以市场制度与客户价值为行动准则，通过管理创造价值的那一群人。如果没有市场制度与客户价值的独立性，就不可能有职业经理人的独立性，这是为什么职业经理人宁可冒着被老板开除的风险，也要誓死遵循商业规则与捍卫商业道德的原因。

由此看来，在现代商业文明中的专业、敬业、职业等概念里，“业”是根本。我们从大前研一对日本的分析中可以看到，日本不具备“现代职业”传统；中国同样也不具备。传统的中国社会是一个以小农经济为主体的社会，小农经济最大的特点就是没有社会分工，大家守住一亩三分地，各做各的，老死不相往来。据说，有中国人曾经迁移到寒冷的某个岛上，以打鱼为生，但他们总要在山上敲开坚硬的冰层撒下种子，看是否能种出点什么，由此可见农业文化的强大。

既然没有分工，也就没有大范围或大规模的交易，有的只是自给自足。在一个自给自足的环境中，“业”没什么固定的规则，没规则，就只好用道德调节。

中国文化这种对职业的定义，与现代商业文化的定义有着本质的不同。现代商业文明中，业是清楚的，是第一位的，这才有对事（业）不对人（职）。而在传统中国文化中，业不清楚，但人却是清楚的，这就是权谋思想的来源：对人不对事，没有一个客观的标准，那就只好用道德或权谋来调节。这就是为什么即使是今天充分竞争的市场，仍然有相当多的中国企业家在管理中，把“专”放在第一，把“业”放在第二。因为在他们看来，没有对个人的忠诚，“专”就毫无意义。所以，我们大可怀疑目前相当一批强调以“德”治理公司的企业家，他们对德的解释多半就是对他们的忠诚。

所以，在接触了太多企业家的造神运动之后，我提出了一个概念，叫“企业家第一推动”。企业家的自我革命，是“上帝之手”，是企业职业化的第一推动力。但难也就难在这里，你要企业家革别人的命，这不难，但革自己的命，那就难了。可做企业如同跑马拉松，哪一个优秀运动员不是赢在对自己极限的突破上呢？

所以，我宁愿大家把我这段提醒，作为研读大前研一这本书的一个注解，这样你会发现这位天才管理大师的思想智慧，对我们今天的企业有着莫大的帮助。比如当我读到，他强调没有纪律前提下的管理教育是无用的教育，我就对目前企业家们热衷EMBA现象有了新的认识。

如果这种认识让我们对中国企业的未来感到悲观，那我们也能够从大前研一的预言中找到安慰——任何人都能成为专家。是呀，既然人人皆可以为专家，那么，我们为什么不可以预言“任何人都可以成为企业家”呢？

这个预言至少使我们不再相信那些当红企业家的总结，因为我们知道了决定成败的不是权势金钱，而是“业”——现实中活生生的客户价值！

现在的书太多了，真的是看不过来。如果你今年下决心只读一本书，那就选这本吧！前言预言将自我实现

我想做出这样的预言：“专家阶层的势力迟早会增强，并动摇日本的产业界。”

在职业化的时代，资本主义越来越纯粹，自由竞争越来越健全，真正拥有实力的人越来越受到推崇。企业家无处不在，他们根据问题、情况和优先顺序，利用知识与技能解决问题。努力钻研、力求在更高水平上解决问题的专家不断增多，这正如电脑处理信息的能力在不断提高一般。如今，这样的时代正在到来。

各位读者，你们听说过“预言的自我实现”这种说法吗？这是美国社会学家罗伯特·K·默顿提出的一个概念，他是罗伯特·C·默顿的父亲。罗伯特·C·默顿曾经与迈伦·斯科尔斯共同获得诺贝尔经济学奖，是1998年破产的投机性投资集团——美国长期资本管理公司（LTCM）的创始人之一。这种说法指的是以没有确凿证据的预言为契机，唤起一种新的行动，这种行动最终使起初的预言变为现实。基于此，我做出了文章开头的预言。

被称为“专家”的这个社会阶层并非与生俱来，而是由真正拥有实力的人们组成的。我之所以做出这样的预言，是因为我非常希望这个社会阶层的势力增强，能够有越来越多的人才挣脱羁绊，提高效率，为21世纪的日本开辟道路。

例如，参议院准备在日本国会召开第162次定期会议时通过邮政民营化法案，自民党的执行部门要求各家媒体在审议还没有结束时不要报道说“难以通过”。正如他们所担心的那样，“难以通过”的预言最终实现，对此人们依然记忆犹新。

众所周知，我一直毫不客气、锋芒毕露地表明自己的意见，因此被认为“蛮不讲理”或“性情乖僻”。为此，那些旧秩序的守护者们多次批评我说：“你那么说，真的就会变成那样。”的确如此，回顾过去的1/4个世纪，尽管并非百分之百准确，但我的发言与构想有不少都变成了现实。

但本书写作的目的并不在于做出预言，而在于强调培养专家的方法。我从对专家的体会谈起，对成为专家的理性的平台（基本条件）做出详细的论述。因此，不要期待我会告诉大家如何成为专家。不经过思考便想成为专家，这不是专家应具备的态度。学习当然必不可少，但真正的专家首先要理解专家的基本条件，然后再去思考如何成为专家。

因此，我在归纳总结本书时，对当时自己连载于《哈佛商业评论》上的文章内容产生了怀疑。最终我重新确定了写作的理念，删掉了大部分内容。

我以前是一名核工业工程师，进入从事商业咨询的麦肯锡公司工作，也许是缘分所致。我没有上过商学院，作为一名商务专家，只能靠自己独创的一套，在失败中不断摸索。因此，我希望通过本书，向此后肩负日本社会重任的各位商务专家介绍自己成长过程中的体验，也就是专家所要求的最低限度的思考方式。不过请大家切记，一定要用自己的头脑思考，而不要囫囵吞枣地阅读我的文字。

本书的底稿是2004年7月开始连载于《哈佛商业评论》的文章。在三四十岁的那段异常忙碌的岁月里，我经常阅读这本杂志的英文版。因为我的大部分客户都阅读这本杂志，我想与他们就杂志中出现的见解和组织框架进行一番讨论。既然是商务专家，那么不熟读《哈佛商业评论》恐怕不太合适。在熟读这本杂志的基础上，还可以发表文章，与那些作者就某些观点相互切磋。事实上，与其按照杂志上所写的内容进行“空拳攻防练习”，倒不如实际参加拳击比赛，或怀疑，或反驳，或颔首，这样做将更有意义。

最后，我再提出一个预言，那就是：“任何人都能成为专家。”第一章你够专业吗？

专家要控制自己的情感，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的理念，而且无一例外地以顾客为第一位，具有无穷的好奇心和永无止境的进取心，严格遵守纪律。以上条件全部具备的人才，我才把他们称为专家。专家的定义

专业技术人员与专家看似相同，实际上却并非如此。

经常有人问我：“近些年来总是听您在谈专家，那么，您是怎么定义专家的呢？”泡沫经济崩溃之后，也许是由于我对大家的提醒多少起了些作用，在商务人士中，一种健康的危机感正在蔓延，大家感到“国家和社会已经靠不住了”，提升自身价值的现象正在萌芽。与此同时，对于“专家”这个看着爽目、听着悦耳的词，大家使用得越来越频繁了。

我认为，在重新认识自身市场价值的过程中，“专家”这个词是象征性的；对于激励自己向更高的境界迈进，它只能起到一个升压器的作用。我们不得不认为，正是由于大家随便使用，这个词已经远离了其核心意义。例如，企业的领导者经常在迎新会或是员工大会上发布指示，说“请大家成为这方面的专家”，这显然是错误地运用了这一概念。这种情况下的专家指的是专业技术人员，专业技术人员与专家看似相同，实际上却并非如此。

追根问底是了解某个事物本质的捷径。那么，在我宣布我所认为的“专家”的定义之前，请先看看我“搜索”到的人们的一些普遍认识：·“凭借专门的知识和技能获得报酬的人。”（的确如此。）·“不仅是在公司内部，从公司外部来看，也具备第一线通用的专业知识和实际业务能力。”（有道理。）·“能够发挥应有作用的人。”（当然如此。）·“对自己的工作怀着理想和自豪感，并且不断努力。” （这一点很重要。）

除此之外，还有“道德感强”、“具有坚定的自信心”、“贯彻自己的信念”等各种认识，总而言之，大家对“专家”的共同看法是“具备较高的专业水平”、“自立和自主”以及“高绩效”。以上任何一种理解都没错，但又都不够准确。

我进一步考察了美国移民局在为非本国居民发放签证时设定的职业类别。从适用于外交官的A类到从事宗教工作的R类，签证共分成18类。我们来看一下适用于专业技术职位的H–1B类。

要想申请H–1B类签证，必须满足以下条件之一：在可获得签证的专业范围内，获得学士以上学位；拥有前往就职州的批准文件；拥有与以上两点相当的专业知识和经验。职业范围为建筑学、工学、数学、自然科学、计算机、生命科学、社会科学、医学或保健学、教育、博物馆学或图书馆学、法学、神学、写作、艺术、音乐或演艺、时装模特，此外还包括企业的经营者和管理者。总而言之，以上分类几乎相当于企业中所有的白领职位，因而无法参考。被遗忘的“对顾客的誓言”

专家的词源本是“profess”，意思是“向上帝发誓，以此为职业”。

大家看过美国非常流行的电视剧《急诊室的故事》吗？这部电视剧是以芝加哥的一家综合医院为背景拍摄的，即使大家没有看过，恐怕也听说过，它是由迈克尔·克莱顿和史蒂芬·斯皮尔伯格联袂制作的，他们曾以《侏罗纪公园》而闻名于世。从1994年开始，这部电视剧曾108次获得艾美奖提名，21次获奖。

我不是华纳兄弟公司或日本广播协会的宣传负责人，详对于从事各种专业技术工作细的信息由他们来提供，在此的人，区分出哪些人是专业的，我想提及的是在《急诊室的故哪些人只是徒有虚名，这才是事》中出现的“Oath”（誓“顾客至上”。言）这个词。它的准确说法应该是“The Oath of Hippocrates”，在医学界被称为“希波克拉底誓言”，是在医神阿波罗以及埃斯克雷彼斯等诸神面前宣读的誓言。希波克拉底誓言的具体内容有9条，在医学院中，立志成为医生的学生们要依照这一誓言宣誓。

这9条誓言对于思考职业化问题也有着深远的意义，在此我想介绍一下。请大家在阅读过程中把医生作为“职业”，把患者作为“顾客”来考虑。1. 请允许我行医，我要终生奉行人道主义。2. 向恩师表达尊敬与感谢之意。3. 在行医过程中严守良心与尊严。4. 以患者的健康与生命为第一位。5. 严格为患者保守秘密。6. 保持医学界的名誉与宝贵的传统。7. 把同事视为兄弟；不因患者的人种、宗教、国籍和社会地位的不同而区别对待。8. 从受孕之始，即把人的生命作为至高无上之物来尊重。9. 无论承受怎样的压力，在运用自己的知识时也不会违背人道主义。

专家的词源本是“profess”，意思是“向上帝发誓，以此为职业”。希波克拉底誓言正是如此。

医生、药剂师和护士要对人的生命负责；律师要对人类行为的善恶做出判断——从事这些职业的人自古以来被视为专家，后来专家的范围扩大到会计师、税务师、大学教授和普通教师等取得了国家资格认证的人，并且作为普遍的认识而被人们所接受。不过显而易见，人们对专家的这种认识并不适应时代的发展。从某些事例中，我们也能看到专家的作用并非如人们所认为的那样。

例如，有些医疗事故让人怀疑医生是否真正具备行医资青木利晴先生从1996年到格。一旦发生医疗事故，医院2002年担任NTT数据公司的社院长和医生们只好召开记者招长，他有一句名言是“对顾客信待会赔礼道歉，医生的体面荡守誓言，自己则严守规定”。然无存；“等候3个小时，看3分钟病”——每当耳闻目睹医院的此类做法毫无改进，我便不由得怀疑希波克拉底誓言究竟在起什么作用。此外，在背后操纵着华尔街的大型法律事务所，以及为了金钱而歪曲事实的律师也让人感到面目可憎。从某种意义而言，法律是一个非常可怕的领域，它有可能仅仅依靠不同的解释而改变我们的人生。

此外还有会计师。安然公司爆出丑闻，西武铁路集团和日本钟纺株式会社伪造财务报表，在此类事件中我们显然看不到专家的身影。在美国，开始出现以Quicken为代表的家庭账簿软件，会计师和税务师等专业人员提供的大部分财务服务转化为商品，像洗衣粉和牙膏那样无处不在。日本早晚也会出现这种情况。总而言之，专家已无法再根据职业的种类而定义。有专业的医生和律师，也有只通过国家资格认证的徒有虚名的医生和律师。反过来说，资格只不过是一张纸片而已，如果不成为真正的专家，便如“脚底的米粒”，捡起来也不能吃。

对于从事各种专业技术工作的人，区分出哪些人是专业的，哪些人只是徒有虚名，这才是“顾客至上”。几乎所有针对专家的定义都把焦点对准知识和技能，而忽略了顾客的存在。我认为那些定义都不够准确，其原因正在于此。

1990年，在出版《无边界的世界》这本书之前，我在《哈佛商业评论》杂志上发表了一篇论文，名为“在无国界世界中的管理”（在欧美有一个惯例，就是作者在自己得意的著作出版之前，先在杂志上发表文章，以吸引读者注意），当时该杂志的总编、哈佛商学院的塞奥德尔·莱比特教授对我非常关照，他一语道破天机：“企业通过商品与服务销售其誓言，那是百分之百地让你满意，顾客购买的就是这种誓言。”青木利晴先生从1996年到2002年担任NTT数据公司的社长，他有一句名言是：“对顾客信守誓言，自己则严守规定。”

麦肯锡公司的价值观是“把客户的利益放在第一位”，无论是有经验的人还是新人，都要彻底贯彻这一价值观。严禁从个人或公司的利益出发而做出决策。如果打破这条戒律，不管你是多大规模工程的负责人，都会失去周围人的信任，不仅会受到轻视，还会因此被解雇。顾客无处不在

官僚就是公仆，所谓“官僚主义”，应该可以理解为为社会和他人而献身。这个词被赋予贬义，真是一种讽刺。

以前经常能听到上司对下属，或者老员工对新员工说：“你的工资是顾客给的。”这种说法非常正确，但最近已经不常听到了。那么，这里的“顾客”究竟指的是什么人呢？对生产消费品的厂商而言，毫无疑问，顾客指的是终端顾客，他们最终消费厂商所提供的商品和服务，而与这些终端顾客有着直接联系的零售企业也可以称之为顾客。

但在此有一件事会令人进退两难。满足终端顾客的需求却不一定能满足零售企业的需求；反之，满足零售企业的需求也不一定能满足终端顾客的需求。因此，能够满足终端顾客和零售企业两方面需求的东西也许可称之为畅销商品，不过厂商不一定能生产出这种商品，而且即使满足了这两方面的需求，也可能是非畅销商品。

那么，如果顾客是企业，也就是所谓的B2B（企业对企业）的情况，又如何呢？一般人会把提供商品和服务的部门当作顾客。然而，从半个世纪以前开始，在B2B的世界里，便有人指出思考“顾客的顾客”的重要性。以IT厂商为例，信息系统部门为直接的顾客，顾客的顾客是公司的社长，有时则是全体员工。对医疗器械厂商和制药公司而言，医生和医院的事务部门为直接的顾客，顾客的顾客则是患者。顺便提一句，如果是前面提到的生产消费品的厂商，消费者则成为直接的顾客，同时也是零售业这个顾客的顾客。

不过，经常有人说在B2B的世界里没有市场销售，反过来说，几乎没有任何一家企业看到顾客的顾客的需求。事实上，企业的负责人只考虑如何让直接的顾客满意，如果出现了竞争对手，便想方设法消灭竞争对手。既然有这么充沛的精力，真应该认真地做点儿别的事情。边打高尔夫球边进行商业谈判，这种行为在一流企业的管理中是被禁止的。有些人认为这种做法理所当然，但如果这样的人身居高位，那么他很容易犯下过错。

由此导致的不当行为之一便是“事前协议”。有些管理通过考虑顾客的顾客，可以者经常谈到双赢（也就是互把目标领域扩展到其他行业，这利）的关系非常重要，对此他就为重新审视现有的方法提供了们毫无异体。这种“事前协议”契机，并且有可能赢得机会，为的目的便是双赢。直接的客户提供独特的价值。

毫无疑问，“事前协议”是违犯反垄断法的。然而，对于作为订货方的顾客而言，与新加入者相比，他们要向有经验的行业成员支付更高的成本，但这样做能够进一步加深生意上的关系，容易预测对方的实力，从而降低风险。不过，正如我在前面所提到的，这种做法不仅与反垄断法相抵触，而且与职业道德相抵触。这是因为这样做不仅没有考虑顾客的顾客，而且还妨碍了顾客获得最大价值。如今，依然存在“事前协议”的行业无一例外都很封闭，没有产生良性循环，因此竞争原理无法发挥作用，这些行业便与竞争原理作用下的产物——技术革新无缘。

反之，通过考虑顾客的顾客，可以把目标领域扩展到其他行业，这就为重新审视现有的方法提供了契机，并且有可能赢得机会，为直接的客户提供独特的价值。不过，任何人都会受到组织常规的束缚，倾向于遵守行业习惯，不去打破常规，这些人就像山崎丰子的《白色巨塔》和手冢治虫的《怪医黑杰克》中塑造的医务室工作人员一样。

此外，总务科、人事科、财会科、经营企划科、法务科以及宣传科等部门不直接生产产品，但它们也有自己的顾客。在这些部门工作的人被称为职能部门的员工，他们对经营者而言有着举足轻重的作用。因此，他们的顾客也可以说是经营者，或者说是经营者指定的董事会，甚至可能是选出这些董事的股东。

事实上，由于和经营者距离较近，他们容易像高级官员那样指手画脚。他们依仗自己经营者代理人的权力为所欲为，监视普通员工，有时像法官那样对事物进行裁决，有时在组织内部暗中活动，这就是官僚主义。他们以普通员工无从知晓的公司内部消息以及条文烦琐的规定为盾牌，扩大自己的势力，管理并控制别人。

然而，官僚就是公仆，所谓“官僚主义”，应该可以理为了保障安全，必须有人能解为为社会和他人而献身。这够在意外事故发生的瞬间做出果个词被赋予贬义，真是一种讽断的处理，这样的人正是专家。刺。

我曾经是核工程学的工程师。人们恐怕没有忘记1979年3月的三哩岛事件和1986年4月的切尔诺贝利事件，在进行安全教育时，我们总是举出核爆炸事件的实例引以为戒。基于以上经验，我认为虽然我们依然要按照规则和规定进行安全教育，但一定要注意不要在不知不觉中把遵守这些规则和规定作为一种目的，否则容易滋生官僚主义。

如果管理者认为“注意安全是理所应当的”，就容易对逆趋势而动的倾向与错误视而不见，只依靠手中的鞭子进行管理。我们无法想象原子堆可能发生事故的所有情况，几乎所有的事故都是在未曾设想到的情况下发生的。也就是说，为了保障安全，必须有人能够在意外事故发生的瞬间做出果断的处理，这样的人正是专家。

忠于职守并为担任组织重要职务的经营者提供价值——这种说法听起来非常动听，但不直接生产产品的部门却不应该是“企业内部的官僚”，而应该被称为“公司内部的服务部门”（“service”这个词的本义为“侍奉上帝”）。总之，经营者自身就是顾客，而其他员工也是与经营者地位平等的重要顾客。话虽如此，大家却还是看职位高的人的脸色行事。

不过，这也是合乎情理的。普通的董事在自己的部门颐指气使，但在掌握着生杀予夺大权的社长或会长面前却以“沉默是金，雄辩是银”为座右铭，摇身一变，成为忠实的良犬。

然而，如果要求普通员工也对高高在上者察言观色，可以断言，这样的组织是缺乏职业精神的，而且有时还可能出现利益冲突的现象。这是一个严峻的问题。

首先解释一下什么是利益冲突。那些被称为首席执行官或首席财务官的经营者，他们或者是股东，或者负责公司的经营，如果他们有损害股东利益的非法行为，则被视为未能履行“受委托者的义务”（所谓经营者，是指由股东委托其经营的人，是受委托的角色），这就是利益冲突。

被视为利益冲突的范围非常广泛，无法一概而论，但仅就这些年发生在美国的诉讼案件与司法交易来看，我们可零散地看到一些严峻的事例。总之，那些仅仅按照公司的规定采取行动的人，不仅无法称之为专家，而且也不利于公司的发展。因此我们应该铭记，从事任何工作都要首先确定自己的顾客，并发誓为顾客做出贡献。

例如，葛兰素史克公司由于不想消费者知晓，而没有公布该公司抗抑郁药的临床试验结果，因此支付了250万美元的和解金。世界上最大的保险经纪商马什麦克里安公司由于给大型保险公司的商品提供了一些优惠而被起诉。更有甚者，日本美林证券公司内部的证券分析师和投资银行部门由于被怀疑相互勾结，而不得不支付了1亿美元的和解金。

以上几个案例都是由斯皮策裁决的，他是纽约州的总检察长，在2004年年底成为纽约州州长的候选人。我们在深感“法律要看如何解释”的同时，以斯皮策的标准来衡量，几乎所有的日本企业都是利益冲突的巢穴。因此如果在日本进行司法交易的话（在日本，司法交易尚未得到认可），很快便能筹集到1万亿日元。关于授权的误解

被授予权力、行动获得自由后，人们容易任意行事。这一现象的出现是由于只强调授权的一面，专业主义这辆车的两个车轮未能同时运转。

管理者一般认为，在培养下属方面，与其手把手去教，倒不如“授权”，也就是扩大他们的权限，让下属凭自身的能力去解决问题。的确，要想使下属潜藏的能力得到释放，与其频繁地下达指令，倒不如相信他们潜在的能力、发挥他们的主观能动性产生的效果更好。每个人都愿意按照自己的意志，而不是他人的意志行事，这两种情况产生的干劲儿是截然不同的。

的确，日本的组织中长期以来形成了一种上情下达的文化，上司下达命令，下属服从命令，如今这样的企业依旧很多，而且这种情况并不仅仅局限于企业范围。我们每个人可能都曾经被上司的错误判断或心血来潮的决定搞得不知所措，有的企业由此导致事业走下坡路，有的企业则陷入生死存亡的危机。

当今时代，无论是怎样的超人，独自一人都无法处理全球范围内的信息和知识，如果不授权给下属，不仅上司会不堪重负，还会给事业带来恶劣的影响。因此，授权已成为时代的需求。

IBM 2002年上任的首席执行官山姆·帕尔米萨诺指出：“依靠组织结构以及经营者的指示，最大限度地发挥IBM的实力是不太可能的（IBM在全世界共有20多万名员工）。这就要求我们必须在支持每一位员工通过正确的方法做出正确判断的同时，把权力交给他们。”

那么，把授权作为下属的权利（得到授权）与上司的义务（做出授权）来考虑又如何呢？请从职业化的角度重新审视一下被授予权力的人以及授权的人。

倾听关于授权的讨论，我们会发现其中缺少了“顾客的情况”。换言之，大家讨论的仅仅是上司和下属的关系，或者是公司与员工的关系，比如有人会说“不让我做这项工作”，或者是“不让我自由地去做”。姑且不去考虑上司愿意授权给谁的问题，我倒有几个问题想问问这些人。·“权限扩大了，你能够给顾客提供怎样的价值？”·“你自身具备使用新权力的能力和技能吗？”·“能力和技能不足，无法熟练运用新的权力时，你该怎么办？”

可能有人会反驳说，这些问题在没有得到授权之前无从知晓，未得到授权，是无法掌握新的能力与技能的。的确如此，人都是在反复犯错中成长起来的，俗话说“失败是成功之母”。另外，被授予新的权力后，有的人会与以前判若两人，充分展示出自己的才能，这也是事实。尽管如此，我还是想说，对于你而言，失败是成长的食粮，而顾客却无法忍受你的失败。

被授予权力、行动获得自由后，人们容易任意行事。这一现象的出现是由于只强调授权的一面，专业主义这辆车的两个车轮未能同时运转。

授权的确至关重要，但是有一点希望大家扪心自问：你追求权力容易，要想保持权是否做好了接受权力的准备？力则非常困难。很多人一直吵嚷你能否以新的权力为武器，解着要得到授权，而一旦得到了权决顾客的问题，为顾客提供独力，便开始一味地埋头于工作。特的价值？你是否有为此而学习掌握必要的能力和技能的欲望？在不得不借助他人（如比自己年龄小的人或是与自己关系不太好的人）的力量时，你能否放得下自尊心？

追求权力容易，要想保持权力则非常困难。很多人一直吵嚷着要得到授权，而一旦得到了权力，便开始一味地埋头于工作。目的仅仅在于自我满足，这与专业主义的精神是背道而驰的，至少也应该利用得到的权力为顾客服务。

如果感到自己确实需要权力，并且能够运用手中的权力为顾客服务，我们就应该去争取权力，而不是等待上司授予自己权力。日本IBM有一位叫内永由佳子的专务执行董事，在她还是新员工的时候，《男女雇佣机会均等法》尚未制定，公司禁止普通的女性职员深夜加班。为了完成工作，她曾经躲在女厕所里加班，这件事非常有名。她向当时的上司仓重英树请求道：“我想多做些工作，请给我一个管理职位。”

小鸟张大嘴在巢中等待老鸟来喂食，而长大后就自己去觅食了。如果你为自己是专家而感到自豪的话，你该如何去做，答案已不言自明。这个答案也是对于“未长大成人和长大成人有什么不同”的回答。

另一方面，授权行动也要求授权者即上司同样做好思想准备。如果按照社会上普遍的做法或是为了讨好下属而轻易地授权，那么当给顾客带来麻烦或惹恼顾客的时候，授权者该怎么办？怪罪下属、佯装不知是非常荒谬的。至少应该在真诚道歉的基础上，弥补下属给顾客带来的损失。这是对上司最基本的要求，这样做理所应当。我认为正确的做法应该是这样的：授权者应在认清下属的能力和技能并考虑到此人今后发展的基础上，确定合适的权限范围；把握下属现有的能力水平。与权限所要求的能力水平之间的差距，做好亲自缩短这种差距的思想准备，然后再把权力交给下属。当然，切记不要连累顾客。

例如，综合考察某位人才的智力、能力和干劲儿，以5所谓授权，就是对下属进行分作为标准，给予他或她新的投资。如果仅从回报的角度，即权限，使以前想做的事得以实从对你和下属的回报角度考虑，现，使顾客获得新的价值。不那么你就与看股票行情时或兴奋过，要想熟练运用这一权力，或沮丧的业余投资者没什么两至少需要8分的标准。为了弥样。补所差的3分，下属当然需要努力，但上司也必须一起努力。如果下属在努力的过程中受挫，作为上司就必须负责弥补这一差距。如果已经做好这样的思想准备，就应该放手授权给下属。顺便提一句，很多人把强加工作给下属当作授权，这些人毫不在乎地把下属的功绩当作自己的功绩。

所谓授权，就是对下属进行投资。如果仅从回报的角度，即从对你和下属的回报角度考虑，那么你就与看股票行情时或兴奋或沮丧的业余投资者没什么两样。专业的投资者不仅考虑回报，也考虑风险。对于授权这一投资而言，同样必须考虑到对顾客的风险，也就是事业的风险。上司和下属都需要重新认识这一点。

如果把必须为顾客做的工作设定为100，下属能够达到的水平设定为X的话，懂得“100－X=自己的工作”的人才是真正的管理者。当X=100时，管理者便可以把工作全部交给下属，到高层任职或是离开，因为公司里已经没有非自己做不可的工作了。不过，专家能够不断创造事业机会，因此不会发生这样的事。我再重申一遍：对顾客而言，上司和下属的关系是无所谓的，专家必须经常考虑顾客的利益。不断学习，乐此不疲

我们需要的是这样的专家，他们从基础知识开始进行系统学习，亲身实践，对新事物反复消化并不断积累经验；经过持续的训练，他们能够把自己学到的知识提供给别人。

商务专家应该是这样的人：他们绝不认为自己的本领是绝对的，而是准备花费一生的时间去磨砺自己，并且乐此不疲。

我们在组织中诞生，在组织中生存，最终在组织中死亡。然而，很多人对组织却一无所知。这是因为大部分人并不去学习管理方面的专业知识和技能并付诸实践，而是按照学生时代“幼稚的组织观”来思考问题、做出判断并付诸行动。书生的看法有时会带来新鲜的视点，但总是像纪律监督员那样大肆宣扬规则和规定，奖励不符合时代精神的勇往直前、感情先于道理，是不能称之为管理的。

这种幼稚的组织观随处可见，日本的公司中处处体现着这种组织观。有的人过去曾经当过年级委员，有的人组织过学生会，有的人是体育协会的干将，便为此自鸣得意。这些人的协调能力的确非常优秀，但问题在于，他们把这些能力误认为是管理和领导的能力，稍微给予他们一些权力，便会发展为官僚主义；他们干事业，也只不过限于组织校庆活动而已，不足挂齿。出现了什么问题，他们只能简单地就是非做出判断，并采取临时抱佛脚的方法解决问题。

所谓组织（organization），是由各种因素错综复杂地交织在一起，并随环境而变化的有机体。仅凭年轻时浅薄的经验以及一知半解的理论行事，在组织中是无法行得通的。跟这些人讨论的结果只能使问题更加复杂。“愚笨的人是想不出好主意的”——这句话说的正是这种情况。我们需要的是这样的专家，他们从基础知识开始进行系统学习，亲身实践，对新事物反复消化并不断积累经验；经过持续的训练，他们能够把自己学到的知识提供给别人。

与管理有关的专业知识和技能以及在现实世界中积累的经验是必定要贡献给某一个组织的，可能是企业这样的营利性组织，也可能是政府机构、公共团体、自治体、大学、医院、公寓管理组织和居民管理委员会等非营利组织。事实上，麦肯锡、波士顿以及贝恩等世界性的咨询公司，不仅为企业，也为国家、自治体甚至是美术馆和管弦乐队等各种组织提供咨询服务，并且取得了惊人的成果。总之，我想着重强调的是，真正的专家是任何地方都需要的，并且这种需求今后会越来越强烈。“退休以后，想专心致志地做一些想做的事”，有这种想法的人多得出乎意料。这种想法当然无可非议，不过我看到过无数位好不容易迎来退休之日的经营者，他们的兴趣却无法长久，最后只得半途而废。事实上，虽说有财富、有时间，但也没有人终年外出旅行或是不停地收集古董——无论是谁，最终都会感到厌倦。于是，他们觉得下属还留在公司真好，开始在无人提出要求的情况下发表意见，插手企业的经营方针和人事管理，鼓动有些资历的员工组织起“影子内阁”。

此外，他们非常愿意和人打交道，在参加地域共同体的活动以及志愿者行动时，会突然拿出名片，在无人询问的情况下开口便说：“我以前是某公司的董事。”顺便提一句，与商人相比，有此类行为的人以公务员居多。

这些人的确是成功人士，他们在竞争中获胜，作为公司职员已经出人头地。但这些退休后只能“插手”公司内部事务的人是称不上专家的。

另一方面，对能够称之为专家的人而言，是不存在退休对能够称之为专家的人而这个概念的。这是因为无论本言，是不存在退休这个概念的。人是否有要求，都会不断有人或组织来请求他的帮助。他们也会期待社会上所说的“退休后的晚年”，但是社会却不允许他们悠闲度日。通用电气公司（GE）的首席执行官杰克·韦尔奇由于情人问题和退休金问题，令自己的辉煌职业生涯蒙污，但他依然是各方面都争抢的人物。我经常在世界各地的演讲会上遇到他。2005年在墨西哥城和米兰我们也在一起。

此外，专家全身都浸透着职业化特性，他们讨厌马马虎虎地工作。因此他们对工作一如既往地勤勤恳恳，即使年事已高，也要亲临一线；即使报酬微薄，也会尽心竭力。在此，我想修正一下前面的说法，我在前面提到专家“准备花费一生的时间去磨砺自己”，准确地说应该是专家是“已经过不断磨炼的人”，他们的好奇心永不衰竭。

在重振雅马哈的川上源一先生以及索尼的创始人之一盛要想获得成功，先要企盼成田昭夫先生生前，我曾经与他功，对自己能够获得成功充满自们因公或因私有过很多交往，信。与此相同，如果在自信的背这两个人提问的方式就像放机后没有好奇心作为助推器提供动关枪一样。IBM的前首席执行力，是无法达到一流境界的。这官郭士纳曾经与我共事，他也一点可以说是区分非凡与平凡的是这样。决定性因素。

在郭士纳1993年受聘于IBM之初，对于电脑他是个外行。他曾就职于美国运通公司和RJR纳贝斯克公司，听到我来美国的消息后，他立刻打来电话，约我第二天共进早餐。第二天早上，我应邀前往，他省去寒暄，刨根问底地询问了一些问题，诸如“最近全球的货币动向有什么变化”、“韩国的饼干业在并购方面能做些什么”，等等。虽说请我吃了早饭，却问得让人感到有些厌烦，我甚至想：“仅仅花了20美元，竟然问了这么多问题。”

但我是个老好人，在不知不觉中还是回答了他的问题。郭士纳患有严重的“求知病”。由于我是麦肯锡的全球负责人，他早在刚任职时，就接二连三地问了我许多关于IBM以及行业动向的问题。那时我在日本工作，对他的问题无法一一解答，于是请纽约办事处的负责人组成了一个研究小组帮他解决问题。

要想获得成功，先要企盼成功，对自己能够获得成功充满自信。我见过成百上千位经营者，对他们而言，这种自信是必要条件，但仅有自信是不够的。在飞机起飞、上升、驶入航线的过程中，需要助推器不断提供动力。与此相同，如果在自信的背后没有好奇心作为助推器提供动力，是无法达到一流境界的。这一点可以说是区分非凡与平凡的决定性因素。保有好奇心

好奇心不足的人，也就是怠慢自己智慧的人，他们几乎无一例外地都属于自我防卫型，对变化采取抵制的态度。

一般人都会自己认定自己能力的极限。几乎所有人都把这种极限设定得离自己的实际极限尚远，这是因为他们是依照自己以往的经验设定的，以为这样就能避免失败，也不会惹恼周围的人，更不会被别人瞧不起。因此，不得不说这是一个现实而聪明的做法。不过，依我看这不过是一种小聪明，这样的人只要觉得“行不通”，便会立刻放弃。

此前我曾多次告诫大家不要怠慢自己的智慧。事业也是如此，适可而止的心态不仅对本人，对周围的人也是有害的。这样的人大多数都在就业排行榜上最受欢迎的前10名企业中工作。糟糕的是，他们对进入并从属于大家都认可的一流企业感到非常满足，把周围人对自己公司的评价错当作是对自己的评价。因此，当公司被迫变革或是必须改变事业的发展方向时，怠慢自己智慧的人必定会陷入困境。他们的工作态度和业绩也还说得过去，无法随便对他们做出安排，这样的人结局反倒更加不幸。全球产业界有一个共识，这就是“企业变革的敌人是中层”。当然，“中层”指的是中间管理层，在此我想提出一个新的概念——“好奇心水平居中的人”。

好奇心不足的人，也就是怠慢自己智慧的人，他们几乎无一例外地都属于自我防卫型，对变化采取抵制的态度。他们对新事物缺乏兴趣，更谈不上富有挑战精神了。对于全新的或自己不了解的东西，他们平时没有形成主动吸收的习惯，到了关键时刻，便如心理学中所说的，或是抵制，或是逃避。

怠慢自己的智慧所带来的恶劣影响并不仅仅局限于公司内部。商务专家总是优先考虑顾客，并强调必须给顾客带来最大价值。因此，浅尝辄止地完成工作，这样的人即使工作表现突出，恐怕也无法被称为专家，更不会受到顾客的欢迎，因为他们对顾客缺乏兴趣。

这种介于可与不可之间、只能达到平均水平的工作状态的人，是不可能为发展顾客做出贡献的。企业在竞争激烈与技术变革剧烈的市场中作战，缺乏好奇心的员工很可能会拖后腿。与此相比，倒是尚不成熟但是能够为顾客倾注全部心力的新手更值得信赖。纪律的力量

无论如何完善教育制度，如何增加报酬和改善福利，也不会产生大批的专家。只有纪律——或许称之为价值观更准确些，才能培养出专家。

怠慢自己的智慧，就是放弃自我成长，并放弃为顾客提供最大价值。如果这样的人不断增多，组织便会丧失活力，最终陷入困境。

因此，每家企业都在完善自己的培训和福利制度，以消除这种不良心理，并设法振兴企业。采取过去那种批评手段反倒会使员工丧失斗志，有可能被指责为以职权欺人或所作所为令人厌恶。近年来，让公司的各级管理者学习如何指导员工、用温和的方法使员工产生动力正在成为主流。

事实上，日本企业对员工的教育无论在硬件上还是软件上都非常充分，以至于有的企业以此作为卖点。我一直从事大学的管理工作，因此积累了不少经验，如果让我提出忠告的话，那就是在没有制定纪律的环境中，无论怎样教育都不会取得成果。在咨询实践中，在任何一所一流商学院学到的知识都可能行不通，这样的事情如家常便饭，有时人们会感到力不从心。

无论如何完善教育制度，如何增加报酬和改善福利，也不会产生大批的专家。只有纪律——或许称之为价值观更准确些，才能培养出专家。被誉为“麦肯锡振兴始祖”的马文·鲍尔对此深有体会。

我再重申一下麦肯锡的纪律，这就是“优先考虑客户，为客户提供最大价值”。咨询顾问们都在努力谋求自我发展，如果不这样做，咨询顾问就无法赢得客户的信赖，也得不到同事的好评。此外，如果提供的咨询服务非常平庸却不以为意，客户会感到失望，同事也会毫不留情地向其表达蔑视之情。

这一纪律称作“up or out”，也就是“得不到晋升与对专家而言，是不允许妥协发展的人，请你离开”。在解的。所谓“妥协”，指的是只考决问题的能力、团队管理的能虑自己的情况，而无视顾客与商力、使客户改变意向的能力等业伙伴的利益，凡事过于乐观。方面，麦肯锡针对不同员工的水平而有不同的要求。根据员工进入公司工作的时间定级，在所定级别的范围内，如果能力毫无提升，则劝其离开。每年有20%的人离开公司。同期进入公司的100人中，4年后只能剩下20人。这已成为惯例，因为麦肯锡知道这是不会给客户带来麻烦的唯一办法。

这种做法会使公司内部产生相当强烈的紧张感，大家都拼命学习。另一方面，经过这样的学习，员工即使在麦肯锡发展得不顺利，也会受到其他公司的邀请。因此，只要离开公司的人具备充足的活力，其发展前景也并不暗淡。

对专家而言，是不允许妥协的。所谓“妥协”，指的是只考虑自己的情况，而无视顾客与商业伙伴的利益，凡事过于乐观。无论对这种人进行怎样高水平的教育，学习效果都是可想而知的。有些日本企业被视为企业中的“大学”，他们采用的研修方法与商学院的课程相同，如果认为这样便能培养出专家的话，岂不是过于浪费投资？

我复制了当时在麦肯锡东京办事处采用的教育体系。因在无国界的世界，无法设想为当时接受过培训的年轻人后官僚与行业团体能够赶上网络经来的发展情况证明，这种方法济发展的速度。正因为如此，我在日本也是非常有效的。我开们才需要专家在“方向”与“程办了卫星电视节目《商业突度”方面给出恰如其分的建议。破》（bbt757.com），它提供的计划以及MBA课程，包括讲师在内，都与麦肯锡一样。由于有了宽带通信，各类企业还可以向派往全球工作的员工提供同样水平的严格培训。

美国的《财富》杂志曾经刊登过一篇令人感到非常好奇的文章，这就是“麦肯锡和通用电气，到底哪个组织更优秀”。文章比较了两家企业涌现出的优秀经营者，结论是精英汇集的麦肯锡和经营者多为地方大学出身的通用电气，在管理者的经营能力上难分高下。而这两家公司都制定了纪律，并对员工进行全面的公司内部教育。

通用电气以热衷于培育人才而闻名。它在全球拥有20多万名员工，同时开展几种不同的事业，因此与普通企业相同，具备面向各个阶层、各种职务的知识教育与技能研修体系，但公司最重要的目标是制定被称为“通用电气价值观”的纪律，这主要通过克罗顿维尔经营[1]培训中心完成。日本人认为通用电气这样做是为了取得成果而强调权力，对这种做法给予的评价并不高。无论取得怎样辉煌的业绩，违背通用电气价值观的人都不会获得较高评价，如果员工不能信守企业价值观，便只能离开公司。

2001年的“9·11”恐怖事件后，美国航空业整体呈低迷状态，只有西南航空公司一家扬眉吐气，这就是纪律的力量。京瓷公司的发展规模如此之大，它之所以没有丧失企业的精神，是因为稻盛和夫先生的经营哲学渗透到了组织内部。IBM的山姆·帕尔米萨诺继郭士纳改革之后，恢复了托马斯·沃森的“基本信念”，这是因为他相信纪律的力量。

在此我按照自己的理解对专家进行定义。前面已经提到，要从对顾客承诺的角度进行定义。思考以下事例，我们即可理解专业技术人员、多面手与专家的不同。

专业技术人员就是人们普遍认为的专家。如果是会计师的话，应该精通所有的规章制度，当然要能够处理会计方面的工作。不过，顾客来自不同的国家，需要在货币和税制不同的国家处理的工作越来越多。而法律虽由专业技术人员组成的团体不断更新，但也经常会落后于时代。边审视这种情况，边正确引导顾客，这就是会计专家的工作内容。专业技术人员只能按照规定进行电脑操作，而专家具备“洞察力”和“判断力”，能够使组织在没有既定方法与规范的情况下正常运转。这就需要对顾客有深刻的洞察力，并具备这方面的工作能力，也就是说，专家必须理解“Forces at Work”（工作的力量），在没有正确答案的情况下，能够设想各种情况并有可能采取正确的对策。

在21世纪的经济世界中，我们看不清前方的道路，几乎所有的情况都没有正确答案。在无国界的世界，无法设想官僚与行业团体能够赶上网络经济发展的速度。正因为如此，我们才需要专家在“方向”与“程度”方面给出恰如其分的建议。

那么，多面手为什么也不行呢？为什么他们的作用也不够呢？关于这一点，必须结合当下变化频繁的情况才能做出解释。多面手具备万金油般的技能，对任何工作都能胜任。这样的人无论是会计工作、销售工作，还是人事工作，都能毫无差错地完成。他们认为专业知识通过某种程度的学习即可掌握，更重要的是，他们对于组织运转必不可少的人才、业务流程和决策过程非常熟悉，有能力克服一个又一个障碍。

组织的“墨菲定律”（Murphy's Law）指的是，大部分人的能力在自己擅长的领域已达到极限，并逐渐落后，而超级多面手无论职位升到多高都能掌握相应的技能，解决问题的能力不见衰退。然而，因为企业周围的环境发生了变化，此类超级多面手如今也开始碰壁。放眼世界，巴西、俄罗斯、印度和中国的实力不断增强，对长期关注欧美世界和东南亚的人而言，他们无法察觉到其他地区的发展。

网络社会对不同职业的收益也有着巨大的影响。不仅银行贷款为市场提供直接融资方式，而且金融衍生产品以及套头交易等多元经济还突如其来地动摇了货币和股价。超级多面手无论怎样擅长组织的运营，在现有组织和现有技能的基础上也很难处理这些问题。

问题正在于此。在当今时代，即便是讲授经营的商学院与了解经营的人相比，不了的教授，也比不上在网络社会解经营的人对经济的影响更大。中成长起来的学生。与了解经营的人相比，不了解经营的人对经济的影响更大。不懂经营的人轻而易举地击败了以富士电视台的超级多面手而闻名的日枝久会长。在微软的比尔·盖茨击败美国计算机网络体制的同时，斯坦福大学研究生院的两名研究生创立的Google，作为网络界的领航者，成为一家市值总额9万亿日元的企业。

市值总额体现的不是企业的现有价值，而是“将来可能占领的领域所产生的总价值”。成立之初的企业与有着百年历史的企业相比，被赋予更高的价值，这意味着什么？在21世纪的经济社会中，我们要与“看不见的空间”作战。我们需要运作的不再是看得见的人或组织；我们的工作是占领看不见的经济领域，打败其中的人或组织（有时可能是自己公司以外的人或组织，有时可能是非特定的多数人或组织）。

顾客也许是触摸不到的。现有顾客的性质也许会发生改变。现有的顾客如冰雪般消融，始料不及的人、企业以及非特定的多数人或企业也许会成为顾客。要求专家加强对顾客的理解正是这种层次上的理解。

为此，洞察看不见的事物的能力、构思能力、分析能力、综合能力以及21世纪经济所需要的正确的理解力与洞察力必不可少。在《新·资本论》《无国界的世界》《21世纪维新》等著作中，我对这种新经济社会进行过论述。

如果你想成为专家，就必须与各种“力量”相抗衡：·“还是自己更可爱。”·“达到平均水平就可以了。”·“不想干辛苦和困难的事。”·“不想惹怒别人。”·“不想失败。”·“不想受束缚。”

恐怕这些想法是每个人都有的，我们不应被这些想法所束缚，而应该尽力把它们扼杀掉。的确，专家要控制自己的情感，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的理念，而且无一例外地将顾客放在第一位，具有永不衰竭的好奇心和进取心，严格遵守纪律。以上条件全部具备的人才，我才把他们称为专家。

这样定义是否过于严格？我并不这么认为。我甚至认为这些条件尚且不够。本书所要阐述的是活跃于社会上的专家所应具备的能力。

不论情况怎样变化，专家的作用是不变的。以棒球行业为例，一郎和松井秀喜可称之为专家，他们在美国这个自己并不熟悉的环境中，确立了一流运动员的地位。他们并不是简单地把自己在日本的技能带到美国，而是掌握了适应美国情况的新技能。另一方面，诸多的“日本英雄”在大联赛中败下阵来，这证明他们只不过是日本棒球的专业运动员而已。

专业技术人员与其他人相比，更能够适应所处的环境，无论前提条件发生多大的变在现有的环境中采用固有的方化，都能够认清深层变化的本质、法正确、迅速、出色地完成任比别人发挥出更大的能力，这样务。多面手完成任何业务的能的人才是专家。力都是出众的。无论是地位提高还是地点发生变化，超级多面手的能力都不会改变。而无论前提条件发生多大的变化，都能够认清深层变化的本质、比别人发挥出更大的能力，这样的人才是专家。从组织的长久性来看，他们能够带领该组织沿着正确的方向发展。

如今，所有的行业、所有的组织都处于过渡期。换言之，我们每一个人都需要一郎和松井那样面对新环境的气魄。·“在日本行得通即可。”·“不懂网络社会。”·“乔治·索罗斯是个恶魔。”·“中国不可忽视。”

以上想法对我们一点用也没有。在21世纪的社会中，我们无处退缩。胜利者与失败者的区分比以往更为清晰，这是21世纪社会的既定事实。

你是胜利者还是失败者呢？这取决于你今后的生活方式。我所论述的这种经济社会刚刚到来。如果你采取的方法正确，你便有可能最大限度地获得专业技能。那么从下一章开始，我们就来看一看怎样的方法才是正确的。[1] 1953年，通用电气以培养下一代领导者为目的，在纽约州克罗顿维尔开办的企业内部的大学。第二章先见能力

如今，我们轻而易举地推翻了以往的常识，正置身于全新的经济空间……推动未来世界运转的，是个体之间的竞争，而不再是国家之间或企业之间的竞争……今后的时代所需要的先见能力，是能够看清别人看不到的事物的能力。“看不见的新大陆”

眼睛看不见、手触摸不到的无形活动将成为主流。过去辉煌的成功经验不仅不再起作用，甚至会成为发展的羁绊。

新的“商业竞争领域”如台风般毫不留情地摧毁着旧的经济世界。让我们一筹莫展的是，我们无法用眼睛看清这块“商业竞争领域”，也感受不到它扑面而来的猛烈势头。这正是“看不见的新大陆”。

在旧的经济世界中，眼睛能够看到、手能够触摸到的在“看不见的新大陆”进行“有形”的活动可创造出财富。的生存竞争是毫不留情的。既没在工业化社会，制造商开发出有乞怜于人的时间，也看不见能新的技术并转化为商品，在工够接受乞求的人。厂生产，运到商店销售；服务行业利用建筑物或交通工具提供服务。日本在经济高速发展时期，起龙头作用的电机制造商和汽车制造商之所以能够取得成功，是因为他们迅速理解了工业化社会的规则，并将这一规则认真地付诸实践。

在“看不见的新大陆”中，以前起主要作用的有形的活动依然存在，然而，正如这一名称所透露的那样，眼睛看不见、手触摸不到的无形活动将成为主流。过去辉煌的成功经验不仅不再起作用，甚至会成为发展的羁绊。

事实上，全球化与数字化的大潮已经首先波及金融行业。继金融行业之后，IT产业从20世纪后半期开始不断发展；以染色体组为代表的生命科学领域也已经能够解决肉眼看不见的微观世界的课题。在这些领域，日本显然已经落后了。我们可以找到各种原因，诸如当时的大藏省和通产省的决策不够明智、没有领导者能够主持开拓此类新领域等等，但这些领域落后的一个根本原因在于，大家依然“以工业化社会的规则思考并行动”。

总之，工业化社会的经济是有形的，这种有形的经济虽然并没有被废弃，但已经不再是主流。事实上，很多人由于不断听到“后工业化社会”、“后资本主义社会”，甚至是“知识社会”之类全新的说法，或者通过阅读相关书籍，已经感觉到新的经济社会的到来，但对于无形经济取代有形经济的趋势，他们却依然无法理解。正如俗话所说的那样：“百闻不如一见。”他们没有亲眼看到，所以无法相信。

然而，微软、Linux、甲骨文以及SAP等软件公司又是如何取得成功的呢？这些公司的产品都是无形的。思科和戴尔没有工厂和仓库。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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