作者：李海峰,张莹
出版社：人民邮电出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
管理学——原理与实务(第3版)试读：
内容提要
本书主要介绍了管理的概念与性质、管理理论的演进、计划、决策、战略管理、组织、领导、激励、沟通、控制，以及管理伦理与社会责任等内容，注重基本原理、基本知识在本土化案例中的应用。
本书广泛采用案例导入、小提示、管理实践、思考与讨论、视野拓展等形式向读者展示文字或视频案例、理论解读、管理实践经验等辅助性学习内容，帮助读者学习管理学基本原理和基本知识；以二维码的方式拓展阅读空间和内容，增加本书的“厚度”；章后设置小结、知识巩固与思考实践题目，帮助读者深入掌握管理学基本原理与基本知识。
为方便教师授课和读者学习，本书提供教学（学习）资源包，主要包括课件、教案、重难点处理及教学体会、实训说明、补充教学案例集（含视频案例、文字案例）、习题答案、补充习题集、模拟试卷等，索取方式见本书“更新勘误表和配套资料索取示意图”，本课程教学博客上有更丰富的信息。
本书针对应用型本科经管类专业的特点编写而成，可作为其核心基础课“管理学”的教材。
第3版前言
本书第2版出版不足两年，也就是去年夏天，编辑建议提早修订，时至今日又过去了一年多。3年来，无论是应用型本科的教育教学改革，还是教育信息化技术的应用推广，都发生了很多变化。特别是我国经济运行进入新常态，管理实践中出现了一些新的现象、新的案例，需要我们运用管理学理论加以解释和说明，同时这也推动着管理学理论的创新。这些自然而然就成了本书改版修订的依据和动力。
本次修订未改变第2版教材的主体内容、结构和体例，修订工作主要集中在以下几方面。
一是进一步明确本书是为应用型本科经济管理类专业学生编写的。读者对象明确了，知识体系的深度和宽度针对性更强。应用型本科对知识系统性的要求高于专科层次，对应用专业知识解决实际问题的实践能力的要求又高于学术型本科。因此我们在讲计划、组织、战略、领导、激励、沟通、控制等职能时，不仅试图讲清楚“是什么”，还较多着墨于“为什么”，就是为了满足本科教育对知识体系的要求，为后续学习打好基础。此外，在本书内容和本书配套资料中我们通过案例解读、思考与讨论、体验式培训等形式突出“怎么做”，以帮助读者提高管理理论、原理、技术和方法的应用能力，满足其职业性要求。
二是牢牢把握管理的生产力属性和生产关系属性的辩证统一。管理有共性，所以相互之间可以借鉴学习，但管理又与生产关系、社会制度相联系，因此，不存在古今中外普遍适用的管理模式。在学习和运用某些管理理论、原理、技术和手段的时候，必须结合本国、本部门、本单位的实际情况，因地制宜，才能取得预期的效果。所以，我们在介绍古典管理理论、行为科学理论、激励理论、领导理论等西方管理理论的时候，并不只是介绍理论本身，而是既介绍基本原理，又指出存在的人性论、认识论的局限性，同时还强调如何同我国的传统文化、当今的国情相结合，突出管理理论在国内案例中的应用。为此，本次修订后的教材，绝大多数节前导入案例都采用了国内案例。
三是充分发挥“管理学”作为哲学社会科学类课程的育人功能。“政者，正也。子帅以正，孰敢不正？”（《论语·颜渊》）“苟正其身矣，于从政乎何有？不能正其身，如正人何？”“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”（《论语·子路》）正直是管理者的首要品质。所以，本书基于“人人都是被管理者”“人人都是管理者”“人人都可成才”的理念，结合具体的知识点告诉读者，要成为合格的管理者，就要树立正确的权力观、道德观、价值观、职业观。例如，在讲计划、决策、战略时，强调企业管理要以实现可持续发展为目的；在讲领导、沟通、激励、控制时，强调公平公正、责任心的重要性；在讲管理伦理与社会责任时，从法律与道德的关系出发，用实实在在的案例告诉读者，人和企业都要守法律、讲道德、承担社会责任。而且，我们还专门将近年来国内学者的最新管理学研究成果引入教材，让读者知道，国内学者从国内的管理实践出发，提出的一系列管理思想完全能够指导我们的实践，从而增强读者的文化自信。
四是进一步增强了本书的可读性和内容的丰富性。本次修订，导入案例尝试性地选取了一些与刚毕业的大学生相关的案例，以更加贴近学生生活。对举个例子、打个比方就能说清楚的知识点我们尽可能用举例或“小提示”来通俗化；对一两句话就能讲明白的地方则尽可能精简，如目标的性质、组织职能的作用、战略管理的重要性、激励的简单模式、控制的目的和重要性等知识点，讲概念时就能说透，没必要再赘述，所以修订时删除了这些内容；对于需要读者重点掌握但本书又不可能长篇论述的知识点、案例，我们借助二维码展现了更丰富的辅助性学习资源（含短视频），以帮助读者做更深入的学习；编者将管理学经典著作的学习心得或相关内容摘要放进教学博客（seahighl.blog.163.com），在本书相应知识点旁以二维码链接的形式呈现给读者，学有余力的读者借这些内容可做拓展性学习，也许还能为读者未来进一步学习指引方向，使读者少走弯路。本次修订后，看似篇幅有所减少，实际上内容的丰富性大大提高，需要读者思考或讨论的问题也更多。
五是在“方便教”上做了更多努力。本次修订把原本是编者个人理解、带有编者个人授课风格的一些知识点解读、导入案例解析、体验式培训说明等不宜让学生课前知晓的内容从本书中删除，其内容并入“教学资源包”（含课件、教案、重难点处理及教学体会、实训说明、补充教学案例集、习题答案、补充习题集、模拟试卷等），方便采用本书授课的老师进行更灵活的教学设计并形成自己的教学风格，体现“教学有法、教无定法、贵在得法”的理念。
本次修订由李海峰、张莹担任主编，杨维霞、武永生担任副主编，团队其他主要成员还有王霞、夏春燕。
感谢为本书修订提出宝贵意见的同行和读者！感谢网络资源的分享者！感谢所有关注过本书的人和帮助过我们的人！
我们知道，由于水平有限，本版教材还有一些不足，如教材的立体化资源建设上，我们自己都未觉十分满意，望诸位同仁和读者继续批评指正！有大家的支持，一定会有将来更好的第4版、第5版……李海峰2017年11月
第1版前言
应用型本科有自己的特殊之处，那就是理论上强于高职高专，实践上强于普通本科，本书在内容取舍和编写方式上着重突出这一需求。
与大多数教材不同，本书由既有企业管理工作经历，又有学术型本科、应用型本科及高职高专3种类型教学经历的教师担任主编，能够在保证本科教学内容体系完整性的同时体现培养目标的实践性要求。
本书凝结了作者多年的企业管理工作及研究成果，并经多轮教学实践检验，具有以下特色。
1.在内容取舍上，一般原理与实践应用并举，体现学科性和应用性的结合
首先，本书结构紧凑，体系完整。在内容的取舍上，严格按照《中华人民共和国高等教育法》对本科生毕业的要求，做到理论体系完整、内容全面。全书分为12章，比较全面地概括了管理学的主要内容。
其次，本书捕捉前沿，突出应用。书中尽可能吸纳近年来管理领域发展起来的新理论、新方法，以引导学生捕捉本学科的前沿理论，同时，结合应用型本科对职业能力的要求，坚持实用性、针对性的原则，大多选取本土化案例，重点突出基本理论的实际应用，将实际管理工作中经常用到的基本思想、基本原理和基本方法讲透。
2.在形式上，案例导入，活泼生动，思路流畅，可读性强
在形式上，打破大多数教材一章一个案例的局限，大部分节设置案例导入，提出问题、引入知识点，同时在正文中独具匠心地设计了“知识点”“示例”“补充说明”等栏目来增加信息量，图文并茂、思路清晰、行文流畅，大大提高了本书的生动性、启发性与可读性。
为了方便学生学习，在每节后或节内恰当的地方针对节前的导入案例设置了“本节导入案例解析”栏目。此栏目的设置只为引导学生学习，并非标准答案，读者还可根据所学知识进行更深入的分析，以加深所学知识的理解和掌握。
3.在结构上，重点突出，注重知识的巩固
本书每章开篇指明了“学习目标”，这样不仅告诉读者在学习完本章后应掌握哪些要点，还指明了这些要点应掌握到什么程度，非常有助于读者在学习时将注意力集中在主要问题上。与此对应的每章结尾的“本章小结”旨在提醒读者从本章中学到了什么，它是一个围绕学习目标的简短总结。开篇的“学习目标”，结尾的“本章小结”，一前一后，将每一章的重点勾勒得一览无余。
与此同时，本书在每一章的结尾都安排有练习题和课外思考实践题，它需要读者综合运用所学的管理学知识、在课堂的讨论或联系实际，甚至进行一定的实践之后才能回答。其目的就是希望通过讨论和实践，加深读者对所学知识的理解。完成这些习题，表明读者不仅理解了本章的内容，还能够运用它们去解决问题。
4.在理念上，注重联系实际进行讨论和思维方式的训练
本书还在部分章节中，尝试性地增加了一些课堂训练及体验式培训内容，如头脑风暴、动机练习、单向交流和双向交流、对指示的不服从与服从、聆听训练、人际沟通训练等。这些课内实训环节，突出思维方式的训练，既能活跃课堂气氛，增强授课效果，又有助于读者在教师的指导下对管理职能有进一步的理解，甚至会对如何做人、如何做事有新的启迪。教材中课堂训练及体验式培训的安排基于作者多年的教学实践，为了不影响学生阅读，其主体内容放在教学资料包中的教案和课件内，用书教师可根据授课情况灵活运用。“人人都是被管理者”“人人都是管理者”“人人都可成才”是贯穿本书的理念。从这一理念出发，我们在教学内容和练习题中有意将管理学的知识与大学生的学习与生活相结合，以提高他们对学习管理学这门课的重要性的认识，使之自觉地从日常的学习、生活中培养自己的管理意识和能力。而对于刚刚接触管理学的读者，可完全不必担心自己的知识背景，编者深入浅出、通俗易懂的笔触足以使你在读完本书后顿感学到了一些有用的管理知识。
本教材建议学时为64～72课时。为方便教师教学，本书配有内容丰富的教学资料包（包括精致的电子课件、教案、教学体会、实训说明、案例集及案例分析、习题集及参考答案），索取方式见“更新勘误表和配套资料索取示意图”。
为方便读者学习，本书提供的补充阅读资料可通过扫描封底左下角二维码后下载，或在作者教学博客（http://seahighl.blog.163.com）直接下载。
由于编者水平有限，不当之处在所难免，敬请广大读者不吝赐教，欢迎发电子邮件至电子邮箱llhhff0791@sina.com与编者进行交流。编者2009年12月第一章管理与管理者学习目标
学完本章，您应该能够清楚地知道：
● 管理的内涵。
● 四大管理职能的基本含义。
● 管理者履行的管理职能所要扮演的十种角色。
● 在履行职能和扮演角色的过程中，管理者应具备的三项基本技能。第一节 管理的内涵与性质
案例导入
七个和尚分粥
有七个和尚曾经住在一起，每天分一大碗粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是几乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
直到现在，那七个和尚还在为吃粥的事情头疼不已。
请问：为什么会这样？各位读者有什么好的办法帮助这七个和尚吗？
自从有了人类就有了管理。原始人在狩猎时，往往由一群人来捕杀一头猎物。这是由于他们认识到单个人没有这种能力，只有众多人同时从事这一活动，才能既保护自己，又能捕杀猎物。在这种情况下，需要大家配合行动，一些人举火把，一些人抛掷石块，还有一些人拿着木棒……组织这种相互配合的活动实际上就是管理，尽管当时他们还没有创造出“管理”这个词。
现代社会，大到国家治理、国民经济的发展、国家大政方针的制定，中到城市规划建设，小企业的兴办运营、项目施工，甚至家庭、个人的生活安排，都离不开“管理”这种活动。
那什么是管理呢？一、管理的概念
要回答什么是管理，首先要分析一下组织的活动。
不难发现，当人们组成一个组织之后，组织中的活动基本上可以分为两类：作业活动与管理活动。作业活动是直接服务于组织目标的业务活动，如工厂车间的生产活动、学校的教学活动、医院的诊治活动等。组织是直接通过作业活动来完成组织目标的。然而，并非所有的作业活动都能按照组织目标的要求来进行，如果作业活动与组织目标的要求相差甚大，那么组织目标则无法实现，组织就将不复存在。因此，为了保证作业活动有序地朝着组织目标进行，还需要进行专门的计划、组织、领导、控制等活动，这就是管理活动。
视野拓展
关于什么是管理，也就是管理这一概念的定义，历来就是仁者见仁、智者见智。读者可自学编者所总结的中外学者对管理的定义，从中形成自已的理解：
那么，什么是管理呢？关于这个问题，实际上至今仍未得到公认和统一的答案，长期以来，许多中外学者从不同的角度出发，对管理做出了不同的解释。
综合国内外学者的观点，我们给管理下了一个较通俗的定义：管理，就是管理者在特定的环境下，为了有效地实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行计划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。简单地讲，管理就是计划、组织、领导和控制这一系列活动的过程。
视野拓展“在管理活动中，效果与效率都很重要”这句话在本书之前的版本中的表述是“在管理活动中，效果与效率同等重要”。为什么这样修改？这涉及如何正确认识管理活动中效率与效果的重要性，编者就此还专门和一位老师进行了讨论，讨论的内容可供读者参考：
对于这个过程，我们可以这样来理解。（1）管理的对象（或客体）是完成活动所必需的各种资源，如人、财、物、信息、时间等。其中，人是最重要的资源，是管理的主要对象，所有的资源与活动都是以人为中心的。管理，最重要的是对人的管理。（2）管理的目的是为了有效地实现组织的目标。所有的管理行为，都是为实现目标服务的。世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无目标的管理。有效，指的是一切活动既要有效率，还要有效果。效率是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。管理就是要使资源成本最小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。在管理活动中，效果与效率都很重要。（3）管理的主体是管理者。配置资源、组织活动、推动整个系统运行、促进目标实现等所有这些管理行为都要靠管理者去实施。管理者是整个管理系统的驾驭者，是发挥系统功能、实现系统目标最关键的力量。作为管理的主体，管理者既可以表现为单个管理者，又可以表现为管理者群体及其所构成的管理机构。（4）不同的环境，需要采用不同的管理方法。管理环境是指管理活动实施过程中的各种内外部条件和因素的总和。管理行为依一定的环境而存在，并受到管理环境的影响。管理环境变了，管理的方法也应该随之改变。（5）在管理的定义中，计划、组织、领导和控制是核心。这是因为实现目标的手段是计划、组织、领导和控制。也就是说，要实现管理目标，就必须实施计划、组织、领导和控制等管理行为与过程。因此，计划、组织、领导和控制是一切管理者在管理实践中都要履行的管理职能。
视野拓展《如何定义并理解管理》可帮助读者进一步理解管理的定义：
实际上，尽管人们至今对管理还没有一个统一的定义，但管理却是伴随着人类社会活动的产生而产生，又伴随着人类社会活动的发展而发展的。作为一种社会活动，它是在协作劳动过程中产生的一种社会性职能，是协作劳动的客观的、内在的、本质的要求。而且，随着生产力的发展、生产社会化程度的提高、企业规模的扩大，资源配置越来越复杂，生产各环节的相互依赖性越来越强，对管理的要求还会更高。二、管理的职能
管理的职能就是管理者为了有效地管理所必须具备的功能，或者说管理者怎样进行管理，它包括管理者的基本职责和实施这些职责的程序或过程。（一）四大管理职能
关于管理应该具有多少种职能，目前管理学界普遍接受的观点是[1]管理职能包括计划、组织、领导和控制。也就是说，任何管理者，为了实现目标、实施有效管理，都要履行计划、组织、领导和控制的职能。
1.计划
通常认为，计划是管理的首要职能，是制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动，是管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动，也就是“找到要做的事”。[2]“凡事预则立，不预则废。言前定则不跲，事前定则不困，行[3]前定则不疚，道前定则不穷。”任何管理者都有计划职能，而且，要想将工作做好，无论大事还是小事都不可缺少事先的筹划。
2.组织
制订出切实可行的计划后，就要安排必要的人力和资源去执行既定的计划，也就是要进行组织。所以，组织职能就是确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何协调这些任务的过程，是为了有效地实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分、权力分配和工作协调的过程，也就是“把事情交给合适的人去做”。
合理、高效的组织结构是实施管理、实现目标的组织保证，因此，不同层次、不同类型的管理者总是或多或少地承担不同性质的组织职能。小提示控制的诀窍是在一切顺利的时候，根本不必行动，但在不正常时，就应该尽早察觉，尽快采取应对行动。
3.领导
人是组织活动中唯一具有能动性的因素，管理的领导职能就是激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献，也就是“让做事情的人会做、愿意做”。
凡是有下级的管理者都要履行领导职能，不同层次、不同类型的管理者领导职能的内容及侧重点各不相同。只有通过卓有成效的领导，组织的目标才有可能实现。
4.控制
在实现目标和计划的过程中，总会遇到意想不到的事情，使得实践活动偏离原来的计划或目标。为了保证事情按照既定的计划进行，保证既定目标的实现，就必须对实际工作进行监控、比较和纠正，使实际与目标保持一致，这就是控制，也就是“确保事情按要求进行”。
工作失去控制就要偏离目标，没有控制就很难保证目标的实现，因此，控制是管理者必不可少的职能。当然，不同层次、不同类型的管理者控制的重点内容和控制方式是不同的。（二）各管理职能的表现形式及相互关系
管理的四个职能各有自己独特的表现形式。计划职能通过计划的制订表现出来，组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来，领导职能通过领导者与被领导者之间的关系表现出来，控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来。思考与讨论请回答以下活动体现了管理的什么职能？● 学校组织人力于开学初对食堂卫生进行大检查，及时发现并解决存在的卫生问题。（ ）● 公司领导班子共议“五年规划”。（ ）● 公司制定从总经理到基层员工全部岗位的岗位职责。（ ）● 公司总经理在大会上鼓励新聘员工要“爱岗敬业”。（ ）
但是，管理的四个职能之间不是孤立的，而是相互联系的，管理正是通过计划、组织、领导和控制这四个基本过程来展开和实施的。为了做好组织的各项工作，管理者首先要根据组织内外部环境条件，确立组织目标并制订出相应的行动方案。目标明确之后，就要组织力量去完成，进行组织工作。由于目标的完成有赖于组织成员的共同努力，为了充分调动组织成员的积极性，在目标确定、计划落实下去以后，管理者还要加强领导工作。在设立目标、形成计划、建立组织、培训和激励员工以后，各种偏差仍有可能出现，为纠正偏差，确保各项工作的顺利进行，管理者还必须对整个活动过程进行控制。管理就是这样一个不断循环的过程，如图1.1所示。
视野拓展
读者可参阅《如何理解管理的四大职能》，以加深对管理职能的理解：图1.1 管理基本过程示意图三、管理的性质（一）管理的两重性
管理的两重性是指管理所具有的合理组织生产力的自然属性和为一定的生产关系服务的社会属性。
1.自然属性
管理的自然属性，指管理是一种不随个人意志和社会意识的变化而变化的客观存在，是社会劳动的必要要求，任何组织资源的整合利用与人的分工协作都离不开管理。因为管理也是一种生产力，故管理的自然属性也称为管理的生产力属性。
管理的自然属性告诉我们，任何组织都需要管理。不同性质的社会、不同性质的组织，只要是按照社会化大生产的客观规律来组织的，其管理工作相互之间就可以借鉴学习。因此，认识管理的自然属性，有助于我们及时吸收和借鉴先进的管理经验和管理知识。
2.社会属性
管理的社会属性，指管理活动是在特定的社会生产关系下进行的，这种活动的中心问题是一个“为谁管理”的问题，它体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志。因为管理必然地要体现一定社会生产关系的特定要求，为特定的社会生产关系服务，从而实现其调节和维护社会生产关系的职能，所以，管理的社会属性也称管理的生产关系属性。
管理的社会属性告诉我们，任何一种管理方法、管理技术和管理手段的出现，总是带有时代的烙印，都是与人们所处的社会性质、生产力发展水平相适应的，因此不同的社会、不同的国家、不同的组织，情况不同，对管理的要求也就不同。实践证明，一个普遍适用于古今中外的管理模式是不存在的。因此，在学习和运用某些管理理论、原理、技术和手段的时候，必须结合本国、本部门、本单位的实际情况，因地制宜，才能取得预期的效果。小提示虽然管理的自然属性告诉我们不同性质的组织的管理工作具有相通性，可以相互学习借鉴，但管理的社会属性则告诉我们，不同性质的组织具体情况有所不同，在这个组织成功的管理方式到了另一个组织就不一定能取得成功，因此管理工作要结合实际有的放矢，就像我们可以学习借鉴西方的管理理论却不能照搬，而必须与我国的文化传统、价值理念相结合一样。（二）管理的科学性和艺术性
管理的科学性是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。承认管理的科学性意味着人们可以发现、探索、总结并遵循客观规律，可以学习并在管理实践中应用管理原理与方法，用管理理论来指导、规范管理行为。如果不承认管理的科学性，不按规律办事，违反管理的原理与原则，随心所欲地进行管理，必然会受到规律的惩罚，从而导致失败。
所谓管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要掌握和灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。管理活动是复杂的，在管理实践中， 解决具体管理问题时还需要管理者具有对管理理论和方法加以灵活运用的经验、技巧和诀窍。承认管理的艺术性，意味着管理者在实际工作中，面对千变万化的管理对象，必须因人、因事、因时、因地，灵活多变地、创造性地运用管理技术与方法，解决实际问题。小提示管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。在管理实践过程中，既要用管理理论来指导、规范管理行为，但又不能照搬原理，死扣规章制度，而要根据实际情况灵活处理。例如，企业根据管理的基本原理建立了员工行为指南和奖惩制度，但对不同岗位的员工要求不能一概而论，而应根据岗位实际，对行政人员、财务人员、生产人员、研发人员等施行分类管理，这就体现了管理的科学性与艺术性的统一。对违纪员工需要依据单位的规章制度予以批评教育，但在具体实施时，有的人需要用激将法，有些人却需要耐心正面的引导，这就是管理的科学性与艺术性的统一。第二节 管理者的类型及其角色
案例导入
李莉是某市有名的女强人，典型的职业女性，今年46岁，担任某宾馆的总经理已经10年了，在此期间，她曾四次被评为全省“三八红旗手”，多次被评为省级劳动摸范。该宾馆为商务和旅游旅行者提供高质量的旅馆服务，现在该宾馆拥有150名员工，四个部门，每年上缴国家利税2 000多万元。
李莉信奉“业精于勤”这四个字。3月12日这一天，她早上5:00起床，穿衣，洗脸，化妆，吃饭。5:30上路，16分钟后到办公室。坐下后开始浏览桌上的报纸，今天的日程已经安排好了：6:00准时召开高层领导班子碰头会；上午视察第三分部；下午写一篇10分钟的演讲稿，以便在明天的旅游业协会上致辞。
5:58，高层领导班子碰头会时间。会议的议题是由运营副总经理汇报全面质量管理计划的进展情况，讨论年度资金预算情况，解决第二分部春节期间由于供热系统出现问题而引起的顾客投诉等。李莉对会议的内容和结果基本满意，因为大家发言踊跃，对备选的解决方案准备得都很充分。会议用了1小时20分钟。
7:30，公司雷打不动的早操、早歌时间，“一日之计在于晨”，李莉认为这是企业文化的一项重要内容，早操锻炼身体，早歌凝聚人心。10年来，她基本上就是利用这个时间和这种形式激励员工，使每位员工一天都有好心情和奋斗力。她也以身作则，带领大家不断向前进步。
7:50，李莉登上了前往第三分部的汽车。虽然总部有一个计算机决策支持系统，可以帮助她根据各分部的入住率、客户投诉次数和其他的服务质量指标来评估业绩，并在问题出现时做出快速的反应，但她仍然坚持每月一次的实地考察。她说：“走动管理至少有三个好处，一是可以直接获得计算机不能提供的、更可靠的信息，有时这些信息非常重要；二是可以激励员工，振奋人心；三是可以拉近与顾客的距离，使我更加准确地知道他们想要什么样的服务。”
8:40，到达目的地，她走访了每一位员工及一些顾客，与他们进行了亲切的交谈，对于他们提供的一些问题，她都记录在笔记本上，以备改进。后来她又看了每一处地方，如餐厅、客房、游艺厅等。
11:30，视察结束，简单的工作午餐后，她于13:00回到办公室，沏上咖啡，铺开稿纸，准备写讲稿。
13:30，秘书进来告诉她说装饰公司的胡经理来了。李莉想公司是胡经理的老客户，以前胡经理对公司非常优惠，而且他公司的装修质量也不错，但最近装饰材料价格上涨，公司若按以前的报价，胡经理肯定不会承揽即将进行的总部翻新工程。翻新工程不大不小，领导班子决定预算为30万元，假如胡经理不同意这个价格，公司将在全市公开招标，她知道胡经理也不想失去老客户。
15:00，送走胡经理后，李莉的注意力又回到了讲稿上。
16:00，讲稿完成。
李莉喜欢像今天这样紧张而有序的日子，她觉得这样才过得充实、有意义。每当总结一天的情况，进而看到公司在一天天地发展壮大，李莉浑身的疲惫就会烟消云散，取而代之的是全身的兴奋和喜悦之情。
李莉是不是管理者？管理者需要具备哪些特点？李莉在一天的活动中是怎样体现她的管理者身份的？
视野拓展
德鲁克先生在《卓有成效的管理者》一书中将“管理者”泛指为知识工作者、经理人员和专业人员。他认为，由于这些人的职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策，因此都可视为管理者。但他同时又提出：“不是所有的知识工作者都是管理者，只有那些‘对促进机构有效运转负有行动和决策责任的知识工作者’才是本书所指的管理者。”读者可以自行阅读德鲁克先生这本经典著作的第一章。
华为公司强调，员工不要把自已仅仅定位为员工，还应该是管理者，就是基于德鲁克先生的这一观点。一、组织中人员类型及管理者类型
要弄清楚管理者如何履行自己的职能，首先要分析一下组织中的人员。
与组织中的作业活动和管理活动相对应，组织中的人也可以分为操作者和管理者两类。
1.操作者
操作者指的是那些直接从事某项工作或任务，不具有监督他人工作职责的人，即具体的工作人员，如学校讲台上的教师、汽车装配线上的工人、保险公司的保险推销员、医院的医生等。他们只要干好自己的工作就可以，不需要对别人的工作负责。
2.管理者
管理者指的是组织中那些指挥别人活动或对他人的工作负有责任的人，如车间主任、部门经理、公司总经理等。这些人在组织中有下级，他们的工作拥有一个共同的特征：都是通过别人来实现组织的目标，并使组织的活动得以更有效地完成。
相比较，操作者只对自己的工作负责，而管理者还要为他的下属的工作成果负责。
3.管理者的类型
在一个组织中，管理者一般划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者，如图1.2所示。小提示有些人在组织中的地位很高，但是他们不指挥别人，没有自已的下级，这些人就不能称为管理者，如企业的法律顾问、管理咨询专家。有些人地位并不高，如车间工头，但他们的确是地地道道的管理者，他们有下级，并且要为其下级的工作成果负责。图1.2 组织人员分类示意图
基层管理者直接接触操作者，如工厂里的班组长、车间主任；学校里的教研室主任、学生科科长；餐饮服务行业的领班。中层管理者常常拥有项目经理、地区经理、系主任、部门经理等头衔。高层管理者的头衔通常有首席执行官（chief executive officer,CEO）、总经理、校长、厂长等。
以下两点必须注意：
一是有时管理者也从事具体的作业活动。例如，学校里的系主任，既要指挥其他老师的工作，也可能承担一部分教学工作；工厂里的车间主任，既要指挥工人的工作，自己也要参与车间的活动；企业里的业务经理，既要指挥其他业务员，也要承担一部分业务工作。思考与讨论蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B,B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。请思考他是应该亲自核对这批书，还是应该让业务员们来处理？
视野拓展
不同层次的管理者，工作中的定位和职责要求有所不同。推荐阅读《如何努力才能成为那个被提拔的人？》（刘娜、吴维库）一文，或许有助于读者明白不同层次的管理者应该做什么。
二是尽管任何组织的管理者，无论层次高低，都要履行计划、组织、领导、控制这四大职能，但是，不同组织、不同管理层次、不同管理类型的管理者，在具体履行管理职能时，又存在着很大的差异。例如，高层管理者由于侧重于宏观管理，因此较为关注计划和组织职能，而基层管理者则因具体业务的需要，可能更重视领导和控制职能。即使对同一管理职能，不同层次的管理者关注的重点也不同。例如，对计划职能，高层管理者更重视长远、指导性的战略计划；而基层管理者则侧重安排短期、具体的作业计划。二、管理者的角色
管理者合格与否很大程度上取决于四大职能的履行情况。为了有效地履行这些职能，管理者必须明确自己要扮演的角色。也就是说，管理者通过扮演不同的角色来履行管理职能。那么管理者的角色有哪些呢？
根据亨利·明茨伯格的一项被广泛引用的研究，管理者分别在人际关系、信息、决策三个方面扮演着十种角色。
1.人际关系角色
明茨伯格所确定的第一类管理者角色是人际关系角色，人际关系角色直接产生于管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际关系角色。管理者所扮演的三种人际关系角色是挂名首脑（或代表者）角色、领导者角色和联络者角色。（1）挂名首脑。作为所在单位的“头头”，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责，履行法律、社会性例行义务。例如，作为公司的代表出现在社区的聚会上或参加各种社会活动、迎接来访者、宴请重要客户、签署文件、主持公司庆典等。在这些场合，管理者行使着挂名首脑或者说代表者的角色。（2）领导者。由于管理者对所在单位的成败负有重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者的主要任务是雇用、培训、激励和惩戒员工。例如，带头参加集体活动为员工树立榜样、对下属发布指令、做出人事决定等。（3）联络者。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。例如，协调不同部门管理者的工作、与其他组织建立同盟。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。
2.信息角色
明茨伯格所确定的第二类管理者角色是信息角色，指所有管理者在某种程度上都要从外部的组织或机构接受和收集信息。在信息角色中，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利地完成工作。管理者所扮演的信息角色包括三种，即监听者、传播者和发言人。（1）监听者。管理者首先必须扮演的一种信息角色是监听者角色，也就是寻求和获取特定的信息，了解组织和环境的变化。作为监听者，管理者要持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。例如，通过阅读报刊、与他人谈话、个人关系网、考察或与下属接触等方式获取信息。根据这些信息，管理者可以识别组织面临的潜在机会和威胁，从而有利于其做出正确的决策。（2）传播者。传播者就是管理者把自己作为信息监听者所获取的信息分配出去：把外部的信息传播给组织内部成员，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。例如，举行碰头会、电子邮件传达信息。作为传播者，管理者把重要信息传递给组织成员，但有时也会隐藏特定的信息，更重要的是，管理者必须保证员工掌握必要的信息，以便切实有效地完成工作。（3）发言人。管理者所扮演的第三种信息角色是发言人。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人，也就是向外界发布本部门公开的信息情报。例如，通过工作报告向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，通过新闻发布会、演讲向消费者说明组织在切实履行社会义务等。
3.决策角色
管理者也起着决策者的作用。管理者扮演决策角色与其所从事的战略规划、资源分配等工作密切相关。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织决策，让组织成员按照既定的路线行事，并分配资源以保证组织计划的实施。管理者扮演着四种决策角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。（1）企业家。管理者所扮演的第一种决策角色是企业家。在前述的监听者角色中，管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会。作为企业家，管理者要利用发现的机会，如开发新产品、提供新服务、发明新工艺等。作为企业家，管理者还要不断提出新思路、新方法来改进组织绩效，如制订战略、检查决议执行情况等。（2）混乱驾驭者。管理者所扮演的第二种决策角色是混乱驾驭者（或干扰对付者）。一个组织不管被管理得多好，在运行的过程中，总会遇到或多或少的冲突或问题。管理者必须善于处理冲突或解决那些未预料到的问题，如平息客户的怒气、调解员工之间的争端、处理突发事件等。（3）资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想到资源，就会想到财力资源或设备，但其他类型的重要资源（如人、信息、时间、权力等）也被分配给项目。例如，对管理者的时间来说，当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，他实际上是在分配一种资源。除了时间以外，信息也是一种重要资源，管理者是否在信息获取上为他人提供便利，通常决定着项目的成败。
视野拓展
不同层次的管理者，角色要求有所不同。建议读者阅读《管理者，要演好自已的角色》（周永亮）一文，从中思考高层、中层、基层管理者的角色要求有哪些不同。（4）谈判者。管理者所扮演的第四种决策角色是谈判者。对所有层次管理工作的研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。无论是何种工作小组，管理者都要进行必要的谈判工作，以确保小组朝着组织目标迈进，谈判内容包括与上级讨价还价、与下级谈工作条件和目标、与供应商谈价格、与合作伙伴谈合作条件和收益分配等。第三节 管理者必备的基本技能
案例导入
学工商管理专业的小郭大学毕业后就到某机电公司工作，公司给他安排的工作是液压装配车间主任助理，负责车间的质检和监督工作。由于小郭对液压装配所知甚少，在管理上也没有实际经验，所以他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，一方面，他仔细参阅部门所订的工作手册，并努力向书本、向工人师傅们学习有关的技术知识；另一方面，车间主任也对他主动指点，使他逐渐摆脱困境，胜任了工作。经过半年多的努力，小郭已有能力独担液压装配的车间主任工作。可是，当时公司并没有提升他为车间主任，而是在他工作刚满8个月的时候直接提拔他为装备部经理，负责包括液压装配在内的四个装配车间的领导工作。
小郭当车间主任助理时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强；而当装配部经理时，他发现不能只关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，协调处理四个装配车间之间的关系。他发现已经没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。当上装配部经理后不久，小郭发现，仅仅靠个人的力量是不够的，因为车间的工艺设备经常更新，于是，他开始把一些工作交给助手去做，教他们如何去完成，这样自己可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助下属把工作做得更好，让自己有更多的时间去参加会议、批准报告和完成自己的工作报告。
两年后，公司决定任命小郭为总裁助理，这是一个高级的职务。他知道，职位的提升，意味着对自己的能力提出了更高的要求，他不禁担忧起来，自己的未来究竟会如何？
导入案例告诉我们，管理者在履行管理职能、扮演管理角色的过程中，只有具备相应的素质与技能才能胜任工作并得到提升。小提示管理者的基本技能是指管理者把各种管理知识和业务知识用于实践中所表现出来的能力。一、管理者必须具备的三大技能
美国学者罗伯特·卡茨指出，无论是哪一层次的管理者，都必须具备三项基本技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
1.技术技能
技术技能又称业务技能，是指运用所管理的专业领域中具体的知识、工具或技巧的能力。例如，会计人员做账、查账的本领，中医号脉的能力，记者采访与撰稿的能力，营销人员市场研究和销售的技能，文秘处理文档资料的本领等。
作为一名管理者，虽然不用亲自去从事每一项作业活动，但是这并不等于不需要了解下属在做什么。也就是说，作为管理者，不一定成为某个专业领域的专家，但必须懂行。很难想象一个不懂财务会计的财务主管如何管理、指导下属工作——下属做假账欺骗他他都不知道。因此，管理人员必须掌握此领域内最主要、最基本的知识。示例有一个木匠，拥有一把锐利的斧头与惊人的体力，一天可以砍下20棵以上的树，但慢慢地，他工作的时间越来越长，所砍的树却越来越少。他的朋友不忍心他日夜不停地砍树，建议他：“把斧头磨锋利一些再继续砍树吧！”他说：“我哪有时间磨斧头，我正忙着砍树呢！”这个故事告诉我们：没有结果的努力总是白费工夫和力气，休息是为了走更远的路。花点时间把斧头磨锋利，正如花点时间来学习新的技能一样，那是绝对值得的。
2.人际技能
人际技能又称人际关系技能，是指成功地与别人打交道并与别人进行沟通与合作的能力。具体表现为能很好地处理和协调组织内外的人际关系，与他人进行有效的沟通并能时常激励别人，使之具有工作积极性与创造性。
人际技能可能是一个管理者最为重要的技能。前面我们讲过，管理者就是要通过别人的活动来更有效地完成组织的共同目标，如果什么事情管理者都是自己来完成，那就不需要什么人际技能了。而组织中每一个人都有自己的头脑、需要、动机、个性、态度、价值观，如何保证他们都乐意听从管理者的召唤和指挥，这的确是一门艺术。中国有句老话叫作“朋友多了路好走”，虽然管理者不需要和组织中的每一个人都交朋友，但最起码得能赢得别人的尊重和理解。小提示弗雷德·卢桑斯（Fred Luthans）曾经考察研究了450多位管理者，总结了他们的日常活动，发现成功的管理者用在人际沟通、人力资源管理和人际交往上的时间占其工作时间的81%，这项研究结果给我们的启示就是人际技能的重要性。你想成功吗？没有处理人际关系的能力那就太难了。一名管理者由其工作的性质决定了他要和他的上级、下级、本部门的同事、其他部门，甚至是组织外部的形形色色的人打交道，没有一点人际技能恐怕做不好。
3.概念技能
概念技能是指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系时的抽象思维能力，也就是从宏观上对事物的抽象分析、判断、洞察、概括能力。
具备较高概念技能的管理者能够迅速地从纷繁复杂的动态局势中抓住问题的关键和实质，并能迅速地采取果断措施解决问题。具备概念技能的管理者还会将组织视为一个整体，了解组织内部各部门如何相互作用，了解组织与环境如何互动，了解自己所属部门在整个组织的分工协作体系中处于什么样的地位，而不是单纯地从部门的角度去考虑问题。
视野拓展
除了三大技能，管理者还必须具备一些基本的素质，其中正直是管理者的首要品质。建议读者在学习《合格管理者的基本素质》的同时，分析自身已经具备了哪些、哪些方面还需要提升，及早为自已制订一个提升计划。
推荐阅读《在职场的低处开花》这则案例，思考并总结要成为一名合格甚至优秀的管理者应该具备什么素质。二、管理层次与管理技能的关系
无论哪个层次的管理者，都必须同时具备人际技能、技术技能和概念技能。这是因为任何一个管理者，都必须与人打交道，必须善于调动别人的积极性来实现组织目标，因此必须具备与人打交道的能力——人际技能；同时，作为管理者，还必须熟悉其所管理的业务，否则无法指导、监督别人，也就是说他还必须具备一定的业务能力——技术技能；当然，作为一个管理者，还必须站在比较高的高度看待问题，从而指导局内的其他人，所以还必须具备宏观把握全局的能力——概念技能。
然而，不同层次的管理者，虽然在本质上讲他们从事的工作都是管理工作，但是由于他们所处的具体层次、职位不同，其工作的重点也就不同，因此，对技能的要求也就有所不同（见图1.3）。图1.3 各种层次的管理者所需要的管理技能比例示意图（1）对于高层管理者，概念技能尤为重要。高层管理者作为整个组织的舵手，其任务主要是确定组织的发展战略，他们处理的信息多来源于组织外部，他们要更多地考虑组织与外部环境之间的关系，并从宏观上把握整个组织的协调运行，这些都要求高层管理者必须具备很强的概念技能。（2）对于中层管理者，三种技能要求比较平均。因为中层管理者处在一个承上启下的位置，他们既要面对高层管理者，又要面对基层管理者；他们所处理的信息既有组织内部的，又有组织外部的；他们既是高层管理者的下属，又是基层管理者的上级，这就决定了他们既要具备概念技能，又要具备技术技能。（3）对于基层管理者，技术技能最重要。基层管理者由于工作在第一线，他们和组织的作业活动人员接触最紧密，他们的工作直接面向操作者，这就要求他们精通业务，否则就无法对作业人员的工作予以指导和监督。另外，由于他们的工作对象以及信息来源主要来自组织内部，其面临的工作具有例常性，大部分可以按照事先制定好的程序、规则来解决，这就决定了概念技能对他们来讲相对不是那么重要。（4）对于所有管理者，人际技能都很重要。如图1.3所示，大家可能发现了，不论哪个层次的管理者，对人际技能的掌握都是一样重要的。这是因为，作为管理者，他们都要通过别人的努力来完成组织的任务，他们都要获得别人的支持。这一点对不同层次的管理者来讲是共同的。小提示作为一个在校学生，毕业后踏上工作岗位，不是从事管理工作就是接受管理，这一现象表明学习管理知识是必要的。虽然所有学过管理学的人未必将来都会从事管理工作，但是不论怎样，学了管理学将对今后的工作和生活有所帮助。缺乏对管理原理和方法的深刻领会，要在管理上获得成功，是难免要落空的。即使不当管理人员，在一个组织中工作，管理知识也能使你对你上司的行为和工作方式有一个更深层的了解，并对组织的内部工作有更多的了解。这就是如今许多高校都把管理学作为通识教育必修课程之一的原因。当然，如果是经济管理类专业的学生，管理学则是一门专业基础课，是学习专业课程的前提和基础。必须指出的是，学习管理一定不能局限于课本和课堂，因为管理的艺术性决定了管理必须通过实践才能取得成效。因此，我们必须不断地将课堂中学到的管理原理应用于实际，或是带着实际问题来学习管理原理与知识。本章小结
1.管理就是管理者在特定的环境下，为了有效地实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行计划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。
2.管理的基本职能有四项，即计划、组织、领导和控制。
3.管理的两重性是指管理具有自然属性和社会属性，管理是科学性和艺术性的有机结合体。
4.管理者分别在人际关系、信息、决策三个方面扮演着十种角色。其中，人际关系角色包括挂名首脑、领导者和联络者，信息角色包括监听者、传播者和发言人，决策角色包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
5.管理者要履行好管理职能，在具备一定素质的同时，还应具备三项基本技能，即技术技能、人际技能和概念技能。对基层管理者来说，技术技能最重要；对高层管理者来说，概念技能最重要；人际技能对所有层次的管理者同等重要。知识巩固与思考实践
一、单选题
1.当人们组成一个组织之后，组织中的活动基本上就可分为（ ）。
A.计划和控制
B.计划和组织
C.领导和管理
D.作业和管理
2.通常认为，管理首要的职能是（ ）职能。
A.计划
B.组织
C.领导
D.控制
3.员工因公出差，必须先由直接主管签字，再由财务主管签字后方能到财务报账，这属于管理的（ ）职能。
A.计划
B.组织
C.控制
D.领导
4.“凡事预则立，不预则废”，这反映了管理的（ ）职能。
A.计划
B.领导
C.组织
D.控制
5.“找到要做的事情”，指的是管理的（ ）职能。
A.计划
B.领导
C.组织
D.控制
6.“确保事情按要求进行”，指的是管理的（ ）职能。
A.计划
B.领导
C.组织
D.控制
7.“管理并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理者以管理理论和基本方法为基础，结合实际，具体情况具体分析，以求得问题的解决，实现组织的目标”。这句话表明（ ）。
A.管理应注重科学
B.管理具有二重性
C.管理的科学性和艺术性互相排斥
D.管理既是一门科学又是一门艺术
8.张宏是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，在助理岗位上工作得十分出色。他最近被任命为集团销售公司总经理，从而由一名参谋人员变成了独立的部门负责人。下面是张宏最近参与的几项活动，其中（ ）与他的管理职能无关。
A.向下属传达他对销售工作目标的认识
B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议
C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况
D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会，鼓励他们要克服困难，携手共进
9.管理人员与一般工作人员的根本区别在于（ ）。
A.需要与他人配合完成组织目标
B.需要从事具体的文件签发审阅工作
C.需要对自已的工作成果负责
D.需要协调他人努力实现组织目标
10.管理者是指（ ）。
A.组织的所有者
B.董事会成员
C.从事管理活动的人
D.组织的员工
11.管理对象是指（ ）。
A.组织中的人员
B.组织中的人、财、物
C.组织中的技术
D.实现组织目标所必需的各种资源
12.下列说法正确的有（ ）。
A.只有企业才需要管理
B.任何类型的组织都需要管理
C.宗教团体不需要管理
D.个体企业不需要管理
13.管理者应具备的最基本的技能中，对基层管理者尤为重要的是（ ）。
A.技术技能
B.人际技能
C.概念技能
D.分析技能
14.财务部经理审查财务报表的能力属于（ ）。
A.技术技能
B.人际技能
C.概念技能
D.分析技能
15.对管理者来讲，成功地与他人打交道并与他人进行沟通合作的能力是（ ）。
A.技术技能
B.人际技能
C.概念技能
D.分析技能
16.美国管理学家彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，那么你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备这个能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。这句话说明（ ）。
A.有效的管理者应该是既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力
B.是否掌握管理理论，对管理者无足轻重
C.如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者
D.有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注重管理理论
二、多选题
1.以下对管理的描述，正确的有（ ）。
A.管理的目的是管好人
B.管理的目的是实现组织的目标
C.管理的对象主要是人
D.管理的对象不仅仅是人
2.管理的二重性是指管理的（ ）。
A.科学性
B.自然属性
C.艺术性
D.社会属性
3.管理的四大职能中，基层管理者较为关注的是（ ）职能。
A.计划
B.组织
C.领导
D.控制
4.李总的半天：早上7:30进入办公室，开始浏览当天的报纸；8:00参加公司雷打不动的早操、早歌；8:30召开高层领导碰头会；9:30前往高新区管委会商谈一项合作项目；12:00谈判结束。李总在这半天时间里主要扮演的管理者角色有（ ）。
A.监听者
B.传播者
C.领导者
D.谈判者
5.管理者应具备的最基本的三种技能是（ ）。
A.技术技能
B.人际技能
C.概念技能
D.领导技能
三、问答题
1.什么是管理？谈谈你对管理的内涵和职能的理解。
2.谈谈你对管理二重性的理解，并简述生活中该如何把握管理的二重性。
3.本章第二节导入案例中，总经理李莉在一天的活动中扮演了哪些管理者角色？
4.本章第三节导入案例中，小郭职务的变化对其管理技能的要求发生了怎样的变化？
四、课外思考实践题
1.结合自身情况说明，作为一名大学生，你已经具备了哪些管理者的素质和技能？还存在哪些欠缺？应如何予以提高？
2.谈谈你对学习管理知识重要性的认识。
3.访问一位管理者，了解他的职位以及胜任该职务所必需的管理技能。
4.查阅资料，分别找出一个成功企业和一个失败企业的案例，比较两个企业在管理上的区别。课外阅读推荐
如何能让自已成为一个团队的成功的管理者，除了应具备前面所讲的素质和技能之外，还需要在实际工作中不断总结和学习。《给管理者的21条忠告》《带好团队的10条戒律》等4篇文章对于有一定管理实践的读者来讲，值得学习。建议感兴趣的读者课外阅读。
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