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作者：读书堂

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拓展营销渠道试读：

内容提要

本书从理论与实践相结合的角度，以客户为导向，以满足客户金融需求为宗旨，对商业银行营销策略的制定、营销渠道的拓展、产品和服务的定价、分销和促销的开展以及企业文化建设和形象塑造等一系列问题，作了系统的理论分析和实务介绍。

1　TCL种下幸福树连锁电器：一场美丽的风花雪月

第一次听说TCL开了幸福树连锁电器，正逢笔者在浙江出差。当时的感觉很新奇，也很兴奋，毕竟，TCL是中国家电业的著名品牌，而且在国际化进程中迈出了重要一步。很多媒介朋友来信来电，或邀采访，或约稿，以求将TCL幸福树事件传播开来。笔者因当时工作忙、了解不深而婉拒。现经月余，搜集资料、拜访厂商、实地探查，终决定将TCL幸福树事件真相“还原”出来，以供同行和读者相互交流。

幸福树事件

幸福树家电连锁（以下简称幸福树）是由TCL出资40%控股，由拥有众多日本品牌销售代理权的香港新星贸易公司和另一家国际风险投资公司参股而构成的所谓咨询管理公司。6月4日，幸福树在河北沧州开出第一家分店，计划3年内达到3000家。今年年底前，TCL幸福树计划开店500家，一期目标集中在河南、河北和湖南三省。目前上述三省都有电器零售店与TCL签约，其中河北签约20多家。据了解，三省门店的面积大小不一，其中河南门店面积最小，大多只有200多平方米，目前门店面积最大的是湖南常德一家4000平方米的卖场。

幸福树定位是以特许加盟为主要形式、面向中国三、四级市场的家电零售企业，具备家电连锁企业的特征；同时也是一家咨询管理公司。幸福树的管理人员由TCL和乐华以及国美、苏宁的部分卖场管理人员构成。

目前，幸福树提供给加盟店的仅是统一的VI、SI，卖场管理的培训、销售策划，但其中长期目标是对其旗下的门店进行统一采购和物流配送，终极目标是夺取其在三四级市场绝对的话语权，最终实现工业资本和商业资本的糅合，获得超额利润并且垄断市场。

幸福树出台背景

据相关媒体报道，TCL研究三四级市场开发已经有三年多的时间，并且做了充分论证，关于这点，我们可从TCL幸福树的出炉背景资料看出端倪。

TCL推出幸福树，其实抓住了一个很好的市场契机：

1、中国国内家电连锁市场规模高达5000亿。其中，家电零售业53%的市场是在一级和二级城市，47%在三级和四级城市，也就是说，幸福树所要进入、乃至占领的市场是一个拥有2350亿元消费金额的庞大市场。

2、三四级市场客户经营规模较小，中小农意识严重，管理不科学，缺乏培训，制度不完善，信息不畅通，在做大做强方面存在发展瓶颈，迫切需要先进的卖场管理、制度建设和人员培训的机会。

3、TCL幸福树的出炉，一方面缓解了三四级市场客户惧怕国美等大连锁进入当地市场的恐慌心理；另一方面迎合了三四级市场客户急切需要先进的卖场管理等心理，以更高的利润和渠道控制为目的，创建幸福树电器加盟连锁。

4、TCL幸福树采用加盟的方式切入三、四级市场的家电销售，资金压力很小，风险几近于零。

5、TCL具有一定的品牌合作基础。2002年8月，TCL独家代理飞利浦在广西、贵州、江西、安徽、山西五省区的彩电销售；2004年底，TCL又负责东芝在中国的所有冰洗产品销售。

6、TCL开展国际化业务以来，原有盈利的主线业务相继产生巨额亏损，迫切需要新鲜利润来维持其正常经营。

2　TCL种下幸福树连锁电器：一场美丽的风花雪月（2）

TCL幸福树的如意算盘

TCL推出幸福树，绝不仅仅是TCL正式介入商业渠道领域那么简单，事实上，通过各种途径，整合各方面素材，笔者分析认为，TCL幸福树的推出，隐含的如意算盘颇为复杂、精妙：

1、与国美、苏宁等家电连锁巨头多集中在一二线城市开业不同，幸福树只选择在三四线城市开店，充分把握住了国美、苏宁等连锁巨头留下的巨大市场空间。目前，这些城市中只有传统经销商代理模式的销售渠道，而没有一家全国性的连锁电器卖场。TCL可以借幸福树在这一市场内迅速扩张成长起来。

2、幸福树实行全品类产品销售，在销售TCL产品之外，同时经销其他家电厂商的产品。通过吸纳更多的家电品牌，TCL幸福树可以通过扩大销路分摊销售成本。

3、幸福树销售的一线家电品牌国内只有TCL一家，其他都是二线产品；加上TCL是幸福树的大股东，控股幸福树电器连锁，因而TCL可以通过幸福树吸纳更多的家电品牌，使TCL在短时间内获取大量流动资金。国美、苏宁等电器零售企业通常采用的都是一般2-3个月与供应商结算一次，由于有时间差，这些企业账上便有大量可供支配的流动资金，足够支撑零售企业的扩张。TCL通过幸福树，同样可以在短时间内掌控几亿、几十亿乃至上百亿的资金，为TCL造血，弥补TCL因收购阿尔卡特和汤姆逊所出现的巨大资金缺口。

4、幸福树采取加盟店形式，这点与国美、苏宁采取直营店的形式完全不同；而且，TCL幸福树不会自己开店，而是通过输出品牌、管理等软件投入，获得经销商加盟幸福树所必须缴纳的加盟金、商标使用费、管理服务费、信用保证金等很大一笔现金，这样能够快速解决自己在资金上的困局。

5、建立新的渠道模式，自己掌控自己的命运，将制造与销售（渠道）融合在一起。对幸福树旗下加盟的客户实现统一采购和物流配送，从而为TCL在三四级市场获得绝对的话语权。控制商业流通渠道，攫取更对的利润。

知易行难

TCL推出幸福树，把握住了三四级市场发展的良好契机；TCL对幸福树的期望值也是非常高的，但是具体到实践中，TCL幸福树还面临一系列难题。

首先，三四级市场经销商大多素质不高，容易受利益驱动而“喜新厌旧”。

其次，三四级市场的物流成本高，前期投入巨大，信息反馈慢，这些因素都将直接导致幸福树电器连锁在三四级市场客户中信誉度不高。

第三，家电连锁业竞争非常激烈，进入家电零售连锁业对企业的资金、人才、品牌和技术要求都非常高，这些都将成为新入者难以迈过的门槛，TCL匮乏这方面的经验积累。这就类似于一个服装加工厂要进入飞机制造业一样，或者是一个刚出生的小孩要和一个长跑冠军比赛跑一般。

第四，苏宁、国美等连锁卖场发展较为强势的地方，已经开始向三、四级市场扩张（如苏宁已基本在江苏乡镇市场奠定基础；国美最近计划在福建全省的二三级市场重点投入；浙江不少三级市场都有国美、苏宁、永乐等连锁巨头进入），未来两年这一趋势将越来越明显。TCL幸福树所冀望的广阔市场越来越被连锁卖场所蚕食。

第五，从长远来看，在三四级市场，幸福树必然会与苏宁、国美等连锁卖场相遇，很难想象那些离心倾向严重、各自为战的幸福树加盟店能抵抗这些连锁巨头的冲击。

幸福树难逃“圈钱”的嫌疑？

对于TCL幸福树来说，它还面临一个极大的难题：如何逃避“圈钱”的嫌疑？

由于国际化战略出现重大问题，TCL的彩电、手机这两大利润源均被逼背上沉重的亏损包袱。在收购汤姆逊之时，李东生保证要在18个月内扭亏为盈，后来李东生专门请教通用前CEO韦尔奇扭亏之道，但是也无果而终。今年年末便是18个月的最后时限，TCL彩电业务依然看不出丝毫扭亏的希望。

雪上加霜的是，TCL的另外一条腿——手机业务也因为收购阿尔卡特而亏损，今年5月，阿尔卡特更是退出合资公司，包袱留给了TCL。原本打造TCL通讯（手机）神话的万明坚团队集体跳槽，TCL手机业务一下子从顶峰跌入低谷。

2005年4月28日，TCL集团发布一季度报告承认亏损3.27亿元人民币。之前，TCL多媒体与TCL通讯也相继公告巨亏信息。中信证券预计，TCL集团在2005年将出现亏损，每股收益为——0.075元。尽管前期公司股价大幅度下挫，仍难以止跌，维持弱于大市投资评级。

在这种背景下，TCL进军流通渠道的三四级市场，其意图让人很明显感觉到，就是为了吸纳资金。

3　TCL种下幸福树连锁电器：一场美丽的风花雪月（3）

我们可以算一笔很简单的帐：TCL计划建设3000家加盟店，如果每个加盟店支付保证金10万元，那么就是30000万，也就是3亿元；如果只算加盟金、商标使用费、管理服务费，那么一共是3000*5万=1.5亿元。而这些，还不包括加盟店预先支付给TCL的货款，算上这些，那么，TCL凭空就可以得到4.5亿到几十亿的“无息巨额贷款”，这样可以大大“减轻”TCL国际化的资金压力。

幸福树究竟是不是TCL借以“圈钱”的工具？幸福树如何规避这个“圈钱”的嫌疑，将在很大程度上决定TCL的幸福树模式能否真正成功，并普及到每个乡镇上。

幸福树：水中花镜中月

TCL推出幸福树，其勇气可嘉，而且——在事实上，也彰显了其对整个家电市场的战略前瞻性；但是，就目前的情况来说，TCL推出幸福树，时机尚未到来。“领先半步是创新，可以抢占先机；领先一步是脱离实际，过犹不及。”TCL在现阶段大规模推出幸福树，是不合时宜的；幸福树也将变成真正的空中楼阁。

首先，幸福树采取加盟形式，资金压力虽然较小，但其采购能力、品牌影响力、物流配送能力和人才素质将决定其能否成功。上述这些因素，TCL并没有什么优势，说到底，TCL只是一个制造型企业！

其次，家电业内其他同行对幸福树不感兴趣，甚至会采取相应的打压策略。幸福树的大股东为TCL，因此在采购方面，国内一线家电品牌将只有TCL一家，康佳、长虹、创维等家电巨头不大可能会进入，这样一来，消费者可选择的机会将会大大减少，从而极大地削弱幸福树对经销商、消费者的吸引力。

第三，TCL并没有多大把握成功地劝说其他二三线品牌进入卖场。TCL非常清楚，幸福树连锁卖场内将只有TCL一家国内一线家电品牌，其他都将是二三线品牌，因此，二三线品牌的多少将直接决定幸福树能否开得成功。但是，由于TCL的家电产品线相当丰富，白电、黑电种类繁多，其他品牌很难占到主要位置。若幸福树不能采购更多的家电品牌进入卖场，无异于TCL多开了——家销售公司，其作用除了增加TCL销售成本外，再无其他意义。

第四，幸福树能够笼络到的品牌，都是一些实力不强、知名度不高的二、三线品牌。由于缺少实力强大、知名度高的同行捧场，幸福树不但不能快速在消费者和业界打响品牌，反而连原来的知名度都减弱了，因为长虹、康佳等品牌都会退出，并且还联合其他商家攻打幸福树，参加幸福树连锁的商家是得不偿失。在“品牌消费”日益盛行的今日，缺少品牌影响力的商家也难以覆灭的结局，这是参加幸福树连锁的商家必须盘算的问题。

第五，幸福树的加盟店形式太容易复制了。国美、苏宁等同样可以在三四线市场如法炮制，长虹、创维、康佳对自己的客户改头换面，同样也是连锁企业。

最后，TCL如何向业界和公众解释“幸福树=TCL专卖店”的置疑。

专卖店曾经在中国风靡一时，但是，很快就沉寂下去，因为专卖店只卖一家企业的产品，消费者可选择范围很有限，没有比较，所以无从选择。海尔是专卖店的信徒，但是现在也被迫放弃专卖店模式，说明专卖店模式已经不适应现在的市场环境。现在专卖店的销售功能都很弱，主要是展示功能。

而卖场和专卖店的差异就在于品牌的多与少，但是长虹等其他家电知名品牌均表示不会加盟。因为对于长虹等知名品牌来说，只要投入一定的资金把自己的渠道商改造一下，同样可以号称自己拥有家电卖场连锁，根本不需要给竞争对手捧场。而TCL也表示不会选择一线品牌，而会选择地方品牌，这或许可行，但是TCL的产品线齐全，在促销等活动中如何做到一碗水端平很难让人信服，最后最有可能出现的结局就是应者寥寥。

一旦幸福树变成TCL的专卖店，结局会怎样？关于这个答案，笔者认为，经销商是最清楚的；实际上，这个问题也是许多经销商对加入TCL幸福树连锁的最大困惑和疑虑。

TCL该如何回答这个问题呢？

TCL是国内家电业的三大巨头之一，它在中国市场经济发展历史的进程中曾起到过非常重要的作用，现在亦然；但是，此次TCL推出“幸福树”，笔者只能用“仓促”和“不合适宜”来作为答复。

TCL幸福树真要变成TCL的“幸福树”，还需要TCL做出更多的努力，同时必须获得经销商和业界其他同行的支持与配合，这样才可能将“空中楼阁”变成实实在在的“幸福树”！隐藏的弊端和矛盾：从营销计划来看企业成长

不同类型的企业在制定营销计划的时候应该注意哪些问题、避免哪些问题？在营销计划成功与否的背后，隐藏着哪些深层次的弊病和矛盾？

企业成长阶段与年度营销计划

对于比较大的公司，年度营销计划一般包括公司总体的计划、各个品牌的计划以及各销售区域的计划，制定总体年度销售计划也就是讨论怎么去设定全年的目标。具体来说，首先要进行以品牌研究、战略发展规划、各区域销售数据、上年销售成本核算等六大方面为基础的trackingstudy，即品牌跟踪研究。进行调研之后就要制定目标，目标最好体现为占有率，也可以用销售额和利润指标。在确定目标多少的时候，可以通过ADP模型来估算下一年销售能否增长以及增长的来源。

即：全年销售额=客户态度（A）×渠道状态（D）×价格指数（P）×当量单位（su）。

根据这个公式，可以算出上年的ADP，然后估算出下一年A、D、P三个参数的增长率。行业不同、企业不同，三个量的变化特点也不相同。一般来说，在市场已经比较稳定的情况下，价格和渠道往往没什么变化，主要看客户态度的变化；对于新产品和刚刚开始的企业来说，渠道的增长潜力很大，增长幅度也会比较大。但总的来说，影响销售额的因素很多，如员工态度、机遇等等，因此一般都会根据经验给出一个近似的增长率，这个增长率总是与公司总体战略目标相对应的。事实上，年度销售目标往往都是从战略目标推出来的，计算主要用于研究实现目标的方法。

以一个生产杀菌产品的日化企业为例，在其产品刚上市的时候，D值只有对手的1/10，一年中需要把一半的精力放在这方面；客户指数只有4%左右，其竞争对手却有20%-25%。于是企业将目标定为A增长1倍，D增长4倍，即销售额增长5-6倍。而对于一个成熟的企业来说，要达到这样的增长幅度难度就很大了。

以南孚为例，电池属于做到一定规模就非常稳定的行业，作为国内最大的电池厂商，南孚在与夸克合作的之前，企业已经3年没有明显增长。对于南孚来说，渠道已经做到满分，价格也不会对销售额有明显影响，因为价格指数（P）是以自身价格除以市场领导者的价格，而南孚本身就是市场领导者，P值永远是1。因此，要提高销售额只有从消费者态度上下功夫。经过调研发现，消费者的核心需求主要体现在三个方面：希望电池的耐力进一步增强、久置不漏液，并且有明显的防伪标志。结合这一分析结果和总体销售目标，南孚决定首先形成一个开发新产品的项目。经过企业和顾问公司的通盘考虑，南孚选择将防爆环技术作为项目的突破口：一方面，将电池后面的防爆环做大，向电池后部推，可以防止漏液；另一方面，让防爆环从底部露出塑料圈来，起到防伪作用。此外还要把钢壳做薄，多加原料，以增强电池的耐力。这样一来，消费者的三个需求都被满足了，南孚也通过这一名为“聚能环”的新产品实现了销售的增长。

4　找出隐藏的弊端和矛盾：从营销计划看企业成长（2）

产品开发周期与营销计划

这里以保健品和手机为例，谈谈营销计划与产品开发之间的关系。不可否认，保健品是一个带有较多投机性的行业，很多企业抓住一次机会赚了钱，但机会一过就束手无策，甚至倒闭。原因在哪里呢？

夸克总经理王磊先生认为，无论是保健食品还是保健药品，产品改进都比较慢，一个新产品报批要半年到一年时间，因此今年研制的新产品往往不会出现在下一年的营销计划中。对于这类企业来说，最重要的是如何长期地、更好地满足消费者需求，而不是一味去寻找新的投机机会。与其相对，手机则是一个更新换代非常快的行业，永远要推新产品出来。对于这种行业，营销的关键在于建立一个非常敏锐的洞察消费者的机制和一个标准清晰、环节完整的新产品研发流程，在科学的运作模式下不间断地开发新产品。很多企业认为是竞争、流行导致了新产品的问世，因此往往在预见的基础上制定营销计划，这实际上已经比别人慢了一步。回顾手机的发展不难发现，正是消费者的需求推动了手机功能的升级，因此只要能准确地找到消费者需求，就会成为流行，营销计划自然也应该根据消费者的需求来制定和调整。

对比很多仍在摸索中的企业，宝洁的做法或许可以给我们一些启示。事实上，宝洁做的洗发水只是一种很普通的日化产品，并没有太多独特性，但为什么总可以不断地丰富、不断地吸引人们来购买呢？这是因为宝洁有一整套量化的研究消费者的体系，可以不断地为上百个品牌提供有效的数据。通过这个体系，宝洁总能及时发现消费者需求，然后通过产品的设计和改进去更好地满足这些需求。对于宝洁来说，新产品的研发是没有间隙的，绝不会因为现在销售情况很好就不去升级产品。可见，无论是一年以上才能推出新品的保健品，还是三个月一代的手机，只有把对消费者的关注通过科学的管理体现在每一个工作流程之中，才能做出有效的营销计划。

营销计划所暴露的问题

通过以上对不同类型营销计划的分析，王磊先生认为，企业营销效果不理想主要是由以下几个原因导致的：

原因一：不少企业过于迷信营销的作用，往往投入了巨大的财力和精力却收效甚微。实际上，营销只能推动产品的增长，而不可能把坏的产品变成好的产品，产品对不对路、好不好用，消费者自有评断。因此，从企业的长远发展来看，经营取决于科学的管理，而不是一个两个营销招术。

原因二：不注重对消费者的调研，甚至想当然地认为只要打上“时尚”的、“有品味”的标签就一定有销路。很多企业的营销人员从来没有拜访过客户、看看客户怎样使用他们的商品。这样制定出来的营销计划，自然很容易出现问题。

原因三：有进行市场调研的愿望，但缺乏一套科学有效的方法，导致数据处理不当、看不到调研的实质性成果，或是得出错误的结论。

原因四：在意识到自身调研能力有限的情况下，很多企业求助于广告公司、调研公司或顾问公司，但由于企业自身知识水平较低或对这些机构的功能缺乏准确认识，常常在合作过程中出现种种误会、矛盾，最终造成双输的局面。王磊先生认为，顾问公司的职责主要在于培训和监理，即在实践过程中帮助企业建立起一套科学的、量化的管理机制和解决问题的模式，同时协助企业与广告公司、调研公司达成高效率的合作，而不是提供现成的点子或具体的营销方案。

原因五：一些改革开放之后白手起家的企业领导者崇尚个人英雄主意，不能用长远的眼光去看待感性和理性、个人价值和企业价值的关系，这使得许多改进经营、科学营销的机会都因为个人的武断而丧失了。

原因六：由于时代原因，很多中小企业在较短时间内成长为了大规模企业，却仍然沿用管理小企业的方式来运作，只讲投机、炒作，不讲战略、不讲方法。对于一个拥有多个品牌的大型企业来说，营销计划的制定是一个复杂的工程，需要有一个稳定、成熟的模型来指导。在操作过程中，每个环节的工作都应该围绕着消费者需求扎实、科学地开展，每个核心任务都应该被量化地固定下来。这不仅关系着一个个具体的销售计划能否成功，而且关系着企业的前途。

明白了为何失败，才能明白如何成功。让我们期待更多的企业能够从营销计划的得失中悟出持久健康的发展之路。

5　初出茅庐企业英雄们，是如何打响“第一枪”的？

一个初生企业的未来发展轨迹，既暗含着历史的宿命，又变化莫测。它如同清晨荷叶上的一滴水，微风吹来时，不知会往荷叶的哪边滑落。风、叶、水，不断变化的合力，使水滴的去向成谜。但结果只有两个：蒸发或者滑落。换句话说，初生企业的未来，是个混沌状态。

对企业发展道路的争论，很像对生物进化的争论，表面上看门派众多，但实际上逃不了两个流派。拿下文所举的四个例子——松下、东来顺、惠普、福特来说，一派是决定论者，他们认为，因为松下幸之助、丁德山、亨利-福特、大卫-帕克、比尔-休利特的几种“内在因素”在，迟早都会发展成今天这样，就象人类迟早会在进化中出现一样；另一类是随机论者，他们认为，这几家公司发展成今天这样，完全是无数偶然因素的共同作用。而如果生物进化史重来一次，人类出现的概率几乎为零。

就我个人而言，我倾向于后一派的观点。

一、松下的电灯插座和电扇底盘

1917年，当松下幸之助创立松下公司时，本来是打算靠生产插座来发展的。可是，当他们用几个月的时间，终于把插座做出来以后，市场对他们的插座非常冷淡，新生的松下公司陷入绝境。与松下幸之助一起创业的两位旧同事，也只能黯然离开。松下公司只剩下三个人，松下幸之助、他的妻子井植梅野、他的小舅子——年仅14岁的井植岁男（后来三洋SANYO的创始人）。

让松下公司起死回生的第一笔“大生意”，是生产1000个电风扇底盘的订单。为此，松下搁置了原本雄心勃勃、十分看好的电灯插座。这项单调、枯燥的劳动密集型业务，让松下公司活了下来。

此后，松下的自行车灯，让松下开始成长为大企业。后来的电灯、电熨斗、收音机、干电池等红极一时的产品，都是追随时代潮流的产品，与最初的松下“老本行”——电灯插座，相去甚远。

二、从东来顺粥摊到东来顺羊肉馆

东来顺最早的老本行，并不是“涮羊肉”。东来顺的创始人叫丁德山，是一个河北的回民。丁德山真正是小本生意辛苦起家，1903年（清朝末年），他在北京的东安市场内摆了一个小饭摊，开始时，只是卖一点熟杂面和荞麦面扒糕，但却经营得不错。1906年，略有发展的丁德山，在原来摆摊的地方盖了一个棚子，挂出了“东来顺粥摊”的招牌，增加了两项新产品——玉米面贴饼子、米粥，并雇了一名服务员。东来顺饭馆这就算开张了。

东来顺真正开始做“涮羊肉”生意，却和一次政治风波有关。1912年2月29日晚，为了和南方的革命党人争夺权力，袁世凯的部下发动了“北京兵变”，兵变的地方，就在东华门、东安市场一带。小小的东来顺粥摊，被付之一炬。1914年，从朋友那里筹到资金的丁德山，在被烧毁的“东来顺粥摊”的废墟上，建了几间灰瓦房，重新开张，改名为“东来顺羊肉馆”。从这时开始，东来顺才和“涮羊肉”划上等号。

三、惠普的音频振荡器

1939年，惠普（HP）公司开张时，还没想好自己做什么产品。两个创始人——斯坦福大学的大卫-帕克、比尔-休利特，一个擅长电路技术、一个擅长生产工艺，总之是擅长发明设计。他们的创业只是出于“也许可以将一两种设计，发展为成功的产品”的朦胧想法。连公司的名字都是掷硬币决定的：由于比尔-休利特赢了，所以，H放在了P的前面。

帕克和休利特在学校里时，曾经搞过很多实用发明。比如用电子脉冲刺激肌肉的运动器材、让天文望远镜更准确跟踪的多频马达控制器、甚至包括指示保龄球出界的信号器。

惠普真正的第一项产品，是比尔-休利特等一帮学生，一起发明的音频振荡器，型号为200A-—之所以叫这个型号，是因为他们两人当时觉得，这样听起来不象是一家新公司的产品。凭着这款音频振荡器，惠普做成了与迪斯尼的一笔“大生意”。至于计算器、计算机、打印机，那都是后来的事情了。

1939年，是惠普创办后的第一个完整营业年度，营业额为5369美元，利润为1563美元。

四、福特——美国惟一持有驾照的汽车司机

并非每家大公司都要不断变更“本行”。一百多年前，福特就在造汽车了。亨利-福特最先组装的，是一辆蒸汽汽车。1886年左右，他放弃了用蒸汽动力造车的思路，尝试用汽油发动机。不管是在农场、还是在底特律电器公司当工程师兼机械师，福特都如痴如醉地在一切业余时间，研制他的汽车。

1893年，福特制造了底特律第一辆“汽油车”。因为它的巨大的轰鸣声，常常惊吓到马车的马，还造成交通堵塞。不知是因为速度、噪声，还是别的原因，福特惹恼了警察。为此，福特专门向市长申请了驾驶他的汽车的许可证，由此成了美国当时惟一的持有汽车驾照的司机。福特开着这辆车开了1000英里，后来，卖给了查尔斯-安斯利，售价200美元。这是福特的第一笔汽车生意。直到现在，福特公司还在卖汽车。

6　拓展营销渠道新品牌如何能找到理想的经销商？

新品牌招商着实是件令人头疼的事情，很多新品牌都因为找不到合适的经销商而胎死腹中，渠道始终遏制着新品牌的咽喉，让新品牌不能顺畅的发展。那么如何找到理想的经销商就成为新品牌成败的关键。

新品牌应该找怎样的经销商？

新品牌找经销商一般会面临两难的尴尬，下面就对三个两难问题逐一分析，看到底如何取舍。

1、找实力强的还是实力弱的？

有实力的经销商一般经营的产品较多，而且手上还有些大的品牌，可能很难把精力用到新品牌的身上，并且对新品牌各方面的要求都很高，一般的产品恐怕难以引起他们的兴趣。可另一方面有实力的经销商一般都有着强大的铺货能力，同各卖场关系密切，渠道资源和社会资源丰富，如果找到这样的经销商既能迅速作好产品的铺市工作，并且还能帮新品牌把进场费用降到最低。

F商贸公司是喜之郎的省级代理商，喜之郎对经销商的要求可谓苛刻，这个经销商为了代理喜之郎交了上百万元的保证金，如果出现任何违规操作或者未完成销售计划，喜之郎就直接从该帐户扣除罚款。由此能看出这个喜之郎的经销商实力的确不小。

一个牛肉干新品牌A厂家通过层层关系找到F商贸公司，F商贸有着自己的原则，每年新代理几个新品牌都是严格限制，而且要考察对方的实力，考察产品的市场前景以及利润额度等。通过层层关卡后这个新品牌终于被F商贸公司所接受，F商贸凭借卖场、二批、中小店立体渠道体系很快将A厂家产品铺到全省各级渠道及终端，A厂家配合广告促销等推广手段3个月就取得了不错的销售业绩，成功打入该省市场。

对比另一个食品企业B品牌，开始招商工作进展不顺利，有实力的经销商谈不下来，为求尽快铺货B品牌转而找一些愿意接手但实力不强的经销商合作，由于该经销商以前属于二批，因此对于大卖场都不是很熟悉，还必须一个一个对大卖场开始谈判，铺市进程可想而知。

由此，我们可以看出新品牌想成功的进入市场必须依靠有实力的经销商，借助经销商的渠道网络及各种社会资源关系能迅速并最小代价的（大经销商在各卖场已经有户头，只需交纳新产品进场费、新产品条码费等而不需要再逐一交纳厂家进场费用。）将产品推向终端市场，而且大经销商能帮助厂家以更优惠的价格，获得更好陈列宣传资源，这些都是实力较弱的经销商无法比拟的优势。

其实关键问题不是新品牌找实力强还是实力弱的经销商，而是新品牌应该怎样达到实力强的经销商的要求，并且成功的说服这些大的经销商。

2、找有行业经验还是没有行业经验的？

是找有经验还是没经验的经销商？新品牌在这个问题上一般也是处于两难。有经验的经销商对行业非常熟悉，所以你很难用自己精心准备的计划“打动”他。例如某国际品牌做洗化产品，用非常高的利润额度作为吸引经销商的诱饵，可是做过洗化产品的经销商知道厂家的原料价格、包装成本等，他能把你的利润空间算的清清楚楚，所以你所谓的“让利”被他一下就识破了。而没有做过这个行业的就会被你所说的高额利润所迷惑。没有行业经验的经销商因此更容易被新品牌所鼓动，并且在整个经营过程中比较能遵从厂家的意见。

可我要奉劝新品牌的厂家还是不要找没有相关行业经验的经销商，否则有诸多的麻烦。刚才所提洗化品牌在招商时就认为经销商有没有经验不是主要问题，只要肯合作，愿意拿出钱来投到我的品牌上就是好的经销商。因此在C市找到一个经营文具多年的经销商合作。经营了一年以后不但市场没有做起来，问题接踵而至，这没经验的经销商他根本不知道这个洗化产品怎么做，理货、导购、促销等等工作基本没有开展。因为他以前卖文具是不需要这么“麻烦”的。

因此，奉劝那些新品牌的厂家还是老老实实找个有经验的经销商比较牢靠。

3、找稳健型还是激进型？

稳健型的经销商在前期新品牌的投入上显得“格外谨慎”，对市场预期也不会盲目乐观，更不会拟订让人“热血沸腾”的销售目标。而激进型的经销商一般都对新品牌抱有很大的期望，为此不惜“下血本”，当然目标也多半激进，半年就想达到百万甚至数百万回款。

作为新品牌当然希望经销商能“干劲”十足，一鼓作气帮他把品牌做起来。可是人无远虑必有近忧，光想着别人投入时的热情，没达到预期效果又将如何解决经销商的发难呢？

因此，一个品牌的建立不可能一蹴而就，需要有耐心、稳扎稳打的经销商长期的予以扶持，适度的目标及合理的期望值是稳健型经销商持续为新品牌付出努力的关键。而激进型的经销商尽管很“投入”，但如果短期内不见成效，势必和新品牌翻脸，这样新品牌在其所代理区域必将陷入全面瘫痪。

综合以上三点，我们可以将同时具备实力、经验、稳健型的经销商称为新品牌的“白金经销商”。找到这样的经销商新品牌上市就成功了一半。

7　拓展渠道新品牌如何能找到理想的经销商？（2）

新品牌找到理想的经销商的3种捷径

新品牌知道了该找什么样的经销商合作，接下来就是上哪能找到这些“白金经销商”。不要指望招商广告能给你找到什么好的“货色”，我接触的厂家中大多数都认为普通招商广告最多能捞到些“小虾米”，有时甚至连“小虾米”都没有，成为名副其实的垃圾广告。大鱼从来是不会随便被人钓到的，不如自己动脑筋寻找捷径，不但省钱，而且最关键的是能找到货真价实的“白金经销商”。

1、可以通过参加商品交易会找到某些大品牌的经销商。

商品交易会、大型展会都是寻找到此类“白金经销商”的绝好机会，他们可能是以某些大品牌的地区（片区级、省级、市级等）总代理的身份出现在展会之中。一定要细心寻找那些与自己同一行业（或类似行业）的产品的展区，并且密切关注同行业的大品牌，（本人就曾采用这种方式搜索到品质优良的经销商）发现这些大品牌的展位后，就索要名片（名片一般都放在桌上让参观者随意留存的），看是厂家还是代理商，如果是代理商那就恭喜你找到了白金经销商。（提醒一句，有的大品牌也可能有差劲的经销商，那是少数情况，请酌情处理。）

2、在大卖场品牌代理商的导购处打听经销商。

没有展会怎么办？平时大品牌的产品不是一样要销售吗，就来个顺藤摸瓜。先想好与自己同一个行业（但不要同一种类型产品，经销商不会接竞争产品自己打架。）又销售得非常好的大品牌，然后到大卖场该品牌的陈列区找导购人员聊天，想办法问出她是哪个经销商管理下的导购，即便是厂家派来的管理上一般也是归属经销商，所以一般她都知道经销商的名称和联系方式、地址等，至于用什么招数让导购能从实招来，就看各人的本事了。

参考方法一、诚恳型。

说明自己是个新的品牌想找经销商，但自己的产品与她所销售的并不是竞争产品（打消导购的顾虑）。希望她能告诉你经销商的联系方式或地址。

参考方法二、聊天型。

这需要有比较好的沟通技巧，能迅速和导购员攀谈起来，以打听对方工作单位的方式套出经销商的名称和地址。（这是荤招，要让对方以为她自己很有吸引力，她就什么都说了。）

参考方法三、找茬型。

向导购反映自己买了该产品发现有质量问题，希望她能告诉向何处投诉，要强调自己不直接找厂家，必须先找到经销商，又经销商负责解决问题，让对方告诉经销商的联系方式。（这个方法不到万不得已，最好不用，诋毁别人产品不是特别妥当。）

3、找业内人士介绍成功率比较高

如果能找到业内人事介绍那就事半功倍了，一个做医药产品的G先生负责某产品的招商工作，一直找不到合适的经销商，突然有天想起现在正经营医药的老朋友H经理，忙打电话H经理，H经理尽管由于自己已经代理了一个同类产品无法再成为G先生的代理商，可是H经理推荐了当地几个经营得相当不错的大医药经销商，还提供对方负责人的联系方式，并且还帮助引见，以为平时这些经销商之间既是竞争对手也是朋友，互相都关注对方，有一定来往。这下可帮G先生省了许多的事，直接登门拜访，逐一洽谈，最后找到了合适的经销商。

8　反其道而行树立另类企业营销理念：淡季也是旺季

淡季与旺季相对应，是根据销量数字人为地将财务年度分为两季，但是就整个营销范畴而言，淡旺季之分是非常荒谬的，只是每个时节的重点不一样而已。

常言道，物极必反，否极泰来，威胁与机会总是相互转换的，如何变淡季的威胁为市场成长的机会点，关键在于如何重新整合企业的资源。

淡季其实也是旺季

多数企业在旺季会剑拔弩张，对市场拼死相争，到了淡季就悄无声息，因为市场的销量锐减，即使投入大量人力，最终对于销量也是无济于事，甚至是徒劳，而且在财务上看也是非常不经济的，通常会解聘大量临时人员。一些销售经理认为淡季是企业营销部门厉兵秣马，休养生息的大好时机，将淡季视作为销售人员培训学习的最佳时节。

如果大家都像这位经理那种逻辑去思考，不难推出，其实淡季恰恰就是企业抢占市场的最好时机。比如，统一企业在上市茶饮料和果汁饮料时，都选淡季时机切入市场。在饮料品牌导入期，上市时间常常在三、四月份，统一把上市定在十月份，是考虑到竞争品牌经历了旺季的拼杀，大多已经鸣金收兵，十月份切入市场，可避过锋芒而“攻敌所不守”，在展开营销攻势之时，大有“如过无人之地”的感觉，淡季往往是竞争对手懈怠的时候，此时的一些宣传举措，反而能给淡季的购买者以深刻的印象，也会强化消费者的品牌记忆。反过来，如果选在三、四月份，大多厂商开始启动市场，新上市的产品很容易在众多成熟品牌的激烈竞争中被埋没。

产品品牌效应是厂家决胜市场的“利器”，市场淡季应该成为厂家的品牌推广旺季。企业要组织技术人员、营销人员研究细分市场，根据消费者需求的差异，找出最有利的潜在机会，有针对性地调整和优化配置产品结构，争取在旺季到来时使销售有重大突破。

由此可见一斑，如果企业能在淡季的时候，依旧用旺季的决心去做市场，虽然绝对数量（销量指标）不能够有所突破，但是在销量上哪怕是小小的提高，在相对数量上（市场占有率指标）一定会将对手甩得更远。因为经过对渠道通路的挤占，只要相对对手取得一点优势，而且一路保持优势，也就是保持了淡季时的市场占有率，到了旺季，渠道中间商对自己品牌的信心会因为铺市率和曝光率的优势而促进形成对品牌的偏好，这对于在旺季跟对手拉开差距，形成市场马太效应有直接推动作用。形象地说，在淡季播种，到了旺季，自然就会丰收。

加强对营销人员的激励

可见，淡季决不应该是养精蓄锐的时候，但是淡季不仅是市场最萎靡的时候，更是士气最低迷的时候，要抓住淡季的市场机会，最重要的是如何激励一线销售人员。

多数厂家的销售人员的考核当中，销量占据相当比重，如果在淡季时，要调动销售人员的积极性，不加以调整或者改善，销售人员怎么会有动力。

如前面分析的那样，淡季的工作在于市场占有率的提升，随之，对于销售的工作的考核就在于重点考核能促进市场占有率提升的几个关键因素，比如，新开客户的数目和新开客户的销量两个指标，相对而言，前者是淡季考核的重点，因为它能更合理地将员工的经济利益与企业的短期市场策略目标相统一，毕竟在淡季，销售人员可以在新开客户数量上作出成绩来，但在销量上却很难有所突破。

加强渠道网络建设

其次，在销售的旺季时期，渠道成员的矛盾冲突问题，通常会因为利润而被掩盖，淡季的时候，一些有潜在隐患问题的渠道中间商会因为在经营上和财务上的现金流或者利润等状况不满意，心态常常更加浮躁，自然更加容易将矛盾激化，因此，以前的隐患问题就逐个浮出水面。

再加上，在销售旺季中有的问题一直遗留下来，害怕因为渠道变动引发销量上出现问题，产生大幅波动，影响旺季销量。相反，淡季则正好有时间、有精力去搞市场建设，实施流程再造等变革，风险当然是降到了最低；更重要的是，比较惨淡的经营正好可以成为变革的推动力。

淡季时节，正好是对市场网络进行调整和变革的最好时机，厂家和商家可以有更多的时间投入到网络调整和建设方面。

做好市场基础工作

再者，在淡季，市场上的竞争相对而言，不是那么激烈，营销人员不必整日在市场上为了应对和打击对手疲于奔命，也就有空腾出手来，做好市场的基础工作，比如最终用户调查，淡季的购买者通常是产品的忠诚消费者，前期和消费者建立良好的关系，抓住这些消费者会使品牌维护得以进行，并对实现最终的旺季销售非常有价值。

淡季是盘点自己的客户的大好机会，营销人员最重要的一份任务就是建立客户档案，比如将现有的客户按在通路中的角色的不同进行分类，如分为批发、KA点及商场、零点以及特殊通路（学校、车站、码头等）然后在电脑里建档，定期盘点客户，加以增删。

通过客户盘点，还可以帮助销售人员发现机会，比如，学校边的终端行业也会有特别的淡旺季，掌握规律，即将开学之时，在对手还在犹豫的时候抓住机会提早卡位，先入为主，排挤对手，相信对旺季的销售更有帮促。

9　传统模式越来越受限，OTC市场出路究竟在哪里？

上篇：医药营销行业正经历“洗牌”痛苦

在对2004年的医药市场盘点时，大家普遍的感觉是“医药行业不象以前那样好做了”，也没有什么好的产品，好的方法，大家都有一个共同的愿望：那就是希望寻求新的方法，希望在现有的模式上有所突破。

医药保健品营销曾经作为中国市场营销中最活跃的一份子，创作出了无穷尽的辉煌！近20年的营销过程，造就了数以十万计的百万亿万富翁，传统的广告轰炸、终端无休止的疯狂拦截、屡试不爽的专柜促销、煽动力极强的会议营销等等曾经是蒙军为代表的北派营销乐此不疲的经营技巧，然而，这样的一切，在2004年2005年遇到了前所未有的冰冷境地。似乎在一夜之间，曾经最火爆的中国OTC、保健品市场就已经风光不再！

以2004年的北京为例，众多的医药保健品在北京的主流报媒以单品5——8个整版每周的频率狂轰乱炸，一时间，给医药行业表面繁华热闹/报社心里窃喜，盘算着来年广告一定涨价！然而，只有那些操盘人心里最明白，消费者根本是铁石心肠不动心，终端专柜销售一点也没有起色。事实也是如此，据笔者了解，2004年后半年北京报媒的几个医药广告大户销量并不是很好，广告投入和产出比严重不成比例。这样的现状给市场的恶劣影响直接体现到了2005年，在上半年，各大北京主流报媒广告量出奇的少，除了国家加大了对报纸广告的审批力度，众多的厂家也在掂量市场的水到底有多深而不敢轻易出手！

2004——2005年市场现状主要表现在：

频繁的危机事件透支着行业信誉；

国家的监管力度再次加大；

广告费用直线上升而广告的反馈率却在直线下降

终端费用不断上涨，竞争大

渠道利润越来越薄

好产品不多，包装严重同质化

终端顾客冷冷清清，每月销售额逐渐走低

各大媒体纷纷围剿；

好产品招不到商，经销商找不到好产品

消费者对医药保健品广告的信任度明显降低等诸多不利因素接踵而至。

从表面来看，好像只是市场遇到了一个低谷惨淡时期，其实纵观中国医药营销的20年历史，就能得出结论，2004年甚至更长一段时间是一个“洗牌”的过程。

中篇渠道面临变革

传统的渠道分级销售模式在以蒙军为代表的北派营销体系中曾风靡一时，企业通过招商，迅速建立以“大区——省区——地市——

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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