作者：王玉荣
出版社：北京大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
流程革命2.0：让战略落地的流程管理(AMT流程价值系列)试读：
作者简介
王玉荣，西安交通大学计算机学士，上海交通大学管理学硕士，后师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授攻读博士学位；AMT咨询合伙人，2006年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号，曾经被很多企业称为“中国流程管理第一人”；带领AMT率先在中国进行变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，提出“流程管理5步闭环”、“流程管理咨询方法论的18个步骤”；目前正与AMT咨询的近千位顾问一起为中国的三类客户提供咨询服务（成长型民企、改制转型的国企和科研院所、政府和军工涉密单位）；出版的书籍有7本：《瓶颈管理》、《流程管理》（第一版、第二版、第三版）、《流程管理实战案例》、《别让会议控制我》等。
葛新红，现任AMT集团研究院院长。主要经历：在企业战略执行保障体系、流程管理、知识管理、项目管理、经营分析和会议体系、IT规划与治理等方面拥有12年咨询及实践经验。曾为华为技术有限公司、宝钢集团、青岛啤酒、黄金搭档、上海家化、万科房地产、瑞安房地产、特步（中国）有限公司等多家企业提供服务和咨询建议。与他人合作出版《用数据决策——构建企业经营分析体系》。Preface
序 新起点，新挑战——流程管理在中国调研报告
近二十年来，在流程管理的道路上，许多企业家／专业人士在勇于实践和探索，很多企业成功了，很多企业仍在不懈努力，这种精神令人尊敬。
近十年来，AMT咨询也在不断总结与创新，总结流程管理发展史，总结国内外企业的实践经验，探索一种适合中国企业的流程管理模式，用“管理＋IT”的方式帮助企业更好地长足发展。
近五年来，AMT咨询流程事业部一直关注国内企业的流程管理咨询实践，持续跟踪和分析企业在流程管理的实践中存在哪些问题，并谋求将共性问题抽取出来，加以总结和归纳，供更多的正在努力进行流程管理的企业参考和借鉴。
本次报告调研了国内113家企业，涉及IT、制造、服务、电信／通信等29个行业，我们希望这份报告能够从一个侧面来反映流程管理在中国的现状。我们也真诚地感谢百余位流程管理实践者们对本次问卷调研活动的支持，感谢他们慷慨地贡献时间与我们分享其流程管理的实践经验和感悟。调研背景
中国大部分企业都制定了宏伟的战略目标和举措，但这些战略目标和举措，只有真正落在流程上面，才能真正得以执行。中国80％以上的大中型企业都或多或少地已经在实践流程管理，但流程管理在中国的实践情况如何？从最初的流程管理扫盲阶段到今天究竟发生了哪些变化？流程管理实践者们遇到的困难与困惑是什么？基于对这些问题的疑惑，AMT. 咨询流程事业部对全国百余家企业进行了问卷调查，以期反映我国企业流程管理实践的具体情况。样本概述
本次报告采用问卷调研方式进行，样本范围涵盖29个不同行业，参与问卷调查的企业有113家，80％以上的企业为大型企业，50％以上的问卷填写人为企业流程管理的专职人员（见序图1）。序图1 参与本次调研的企业行业分布
本次问卷样本中，IT企业占20％，制造业企业占13％，服务业企业占11％，电信／通信企业占6％，快速／耐用消费品行业和运输业企业分别占5％，房地产、化工、医药和零售业企业分别占4％，印刷／造纸业和金融／保险业企业分别占3％，自动化、电子电器、纺织／服装、外贸和有色业企业分别占2％，其他行业涵盖了政府部门、航天、科技、烟草、监测、电力、环保、陶瓷、塑料等。调研结论
1．流程管理实践初获成效。
2．由关注个别流程优化向关注体系优化转变。
3．流程推进重策略，流程意识占首位。
4．流程应用重实践，业务人员挑大梁。
5．流程管理，知易行难。■ 流程管理实践初获成效
与过去大部分企业在流程管理方面所开展的工作多以失败告终的情况相反，如今大部分企业在流程管理工作的开展方面已取得了一些成效，从流程管理试点、关键流程优化，到流程体系建设以及IT手段的支撑，企业一直致力于对流程管理已有成果的不断完善。
调研统计数据显示，72％的企业在流程管理方面已经做了一些比较有成效的事情（见序图2），其中，以流程梳理与优化、流程管理体系建设、流程管理软件引入等三项工作为主，占到96％的份额，说明经过多年的尝试和探索，目前国内企业对于流程管理的认识已经逐步由“概念式”、“变革式”转向务实和追求流程管理的可持续性。序图2 是否已经做了比较有成效的事情
在已经实施一些流程管理工作并初见成效的72％的企业中（见序图3）：序图3 已开展的比较有成效的事情
● 58％的企业已经进行了流程梳理与优化工作；
● 23％的企业已经进行了流程管理体系建设工作；
● 15％的企业已经进行了流程管理软件引入工作，通过IT手段对流程管理工作进行有效支撑。
调研统计数据显示，73％的企业开始开展或仍在持续坚持流程管理工作（见序图4）。序图4 是否正在开展流程管理工作
对企业正在开展的流程管理工作的统计中，“流程梳理与优化”、“流程管理体系建设”、“流程管理软件引入”占据企业正在开展流程管理活动的92％（见序图5），并且，这些主要的工作内容与企业在流程管理方面已经开展的比较有成效的工作内容相同，说明企业目前正日益将流程管理的关注点聚焦到三个方面：
● 流程梳理与优化；
● 流程管理体系建设；
● 流程管理软件引入。序图5 正在开展的流程管理工作内容
同时，在AMT以往的流程管理咨询案例中，我们也发现大多数企业在进行流程管理工作时，一般会基于试一试的思想，首先对某些关键流程进行试点式的优化。因为流程管理会涉及组织、职责等资源匹配问题，流程重组式的流程管理，甚至会从根本上改变一个企业的组织架构。而企业不是实验品，企业高层领导一般不大可能在对流程管理还心存怀疑的时候就大刀阔斧地进行流程管理。
只有当关键流程优化结果初见成效，试点成功后，企业高层才可能逐渐树立大刀阔斧进行流程优化的信心，开始从体系的角度对流程管理进行整理等比较系统的工作。
为了防止企业流程管理成为一纸空文，随着流程管理工作的深入，企业对系统的需求会日益强烈。所以，很多企业在流程管理工作到达一定阶段后，都会或多或少的引入流程管理软件，通过IT手段对其流程管理工作进行支撑。
同时，一些企业已经意识到了流程培训的重要性。为了让员工更好地了解流程管理、使用流程管理，以及遵循企业的流程管理制度等，通过有效的流程管理培训，可以起到较好的思想传达以及方法传授效果。■ 由关注个别流程优化向关注体系优化转变
在流程管理的具体实践与推进的过程中，通过调查，国内许多企业仍存在较多困难与困惑，其中，如何构建良好的流程体系是企业在流程管理开展及推进过程中的最大难点。
调研统计数据显示（见序图6）：
● 24％的企业反映如何构建良好的流程体系是其在流程管理工作开展及推进过程中的难点；
● 16％的企业反映流程的梳理优化是其在流程管理工作开展及推进过程中的难点；序图6 流程管理开展及推进过程中的难点
● 13％的企业反映如何保障流程的执行力是其在流程管理工作开展及推进过程中的难点；
● 13％的企业反映如何有效协调各部门间的资源是其在流程管理工作开展及推进过程中的难点；
● 10％的企业反映如何促进企业各层级对流程管理达成共识是其在流程管理工作开展及推进过程中的难点；
● 6％的企业反映如何实现流程管理与企业管理和业务的匹配是其在流程管理工作开展及推进过程中的难点；
● 6％的企业反映领导对流程管理工作缺乏重视是其在流程管理工作开展及推进过程中的难点，领导对流程管理知识的掌握程度会直接影响到领导对流程管理工作的支持度。
工作的难点往往也正是工作的重点。问卷统计数据显示，在先期已开展流程管理工作的企业中，其最先开展的两项工作就是流程管理体系的建设和流程的梳理与优化。
直至今日，许多持续开展流程管理实践的企业把流程管理体系的建设工作作为流程管理工作的最大重点在持续开展，这充分反映出，在当下，企业对于流程管理的工作重点已经由关注个别流程优化向关注体系优化转变。
此外，通过调查，缺少公司高层领导的支持、相关部门的不配合等因素，也常常导致流程管理工作在企业中推行困难，执行效力大打折扣。在流程管理工作的开展和推进过程中，高层领导的支持与示范带头作用往往会起到决定性的作用。
如何通过流程管理实现部门资源的有效协调、实现流程管理与企业管理和业务的紧密结合也是困扰企业的一大难题。需要指出的是，在企业中，一般公司高层领导会对企业整体运作情况比较有感知，而部门级领导看问题时难免会有一定局限性，会不自然地将注意力关注于自身所属部门的相关职责，从部门角度出发来进行流程优化的结果会带有比较浓重的本部门色彩，从而与其他部门相脱节，容易形成“局部最优而非全局最优”的问题。因此，流程管理的“局部优化”问题也是企业在流程管理工作开展过程中需要注意的事宜。■ 流程推进重策略，流程意识占首位
针对流程管理开展及推进过程中的难点，流程管理实践者们给出了不同的建议和意见。根据调查统计，加强流程管理知识的学习、树立流程管理意识、促进企业内部达成共识占到了改进建议63％的份额。
调研统计数据显示（见序图7）：序图7 对流程管理工作难点的改进建议
● 38％的企业对于流程管理的工作难点提不出比较好的改进建议；
● 16％的企业建议可以通过树立流程管理意识帮助企业解决流程管理工作中的难点问题；
● 9％的企业建议可以通过进行流程管理的相关培训帮助企业解决流程管理工作中的难点问题；
● 8％的企业建议可以通过进行流程体系建设帮助企业解决流程管理工作中的难点问题；
● 分别有6％的企业建议可以通过寻求领导的重视与支持、实施电子化管理帮助企业解决流程管理工作中的难点问题；
● 分别有5％的企业建议可以通过进行流程优化、加强流程管理知识的学习、进行流程咨询帮助企业解决流程管理工作中的难点问题；
● 2％的企业建议可以通过设置流程管理专职人员帮助企业解决流程管理工作中的难点问题；
其他建议包括流程管理知识的普及、流程管理经验的交流与分享等。
与过去简单地强调“一把手工程”相比，许多企业开始注重流程管理的推进策略，如营造相应的氛围来加强流程管理意识的养成，加强培训来达成共识等。流程管理的物质基础即企业的流程体系建设，包括流程体系结构、具体流程、表单手册、相应的组织架构、制度规范等。同时，流程管理的物质基础还包括IT手段的支撑等。流程管理的上层建筑指企业员工对流程管理的共识以及企业良好的流程管理文化等。树立流程管理意识、参与流程管理培训、加强流程管理学习，最终目的都是想让企业领导以及员工了解流程管理的内涵，理解流程管理工作对企业的重要性，并在企业内部对流程管理达成共识。只有思想统一才能行动一致，才能真正促进流程管理工作的顺利开展。共识的达成、文化氛围的形成是一个过程，不可一蹴而就。在这个过程中，企业领导的推动力以及宣传教育的作用力不可小视。术业有专攻，很多人遇到自己熟悉领域以外的事物时，往往第一反应就是希望可以向相应的专家求教，希望可以学到一些概念和方法，如果这个专家还能够亲自帮助自己解决问题就更好了。正因为如此，在现实生活中，我们看到很多大企业最终都会选择请管理咨询公司帮忙。通过向相对独立的第三方进行流程管理咨询，可以帮助企业从比较客观的角度对企业的流程管理现状进行评估并改进，因为企业有时会出现“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的困境。同时，企业也可以快速地了解到许多先进的理论和方法工具，避免从零摸索而导致的浪费，少走一些弯路，避免重蹈一些企业的覆辙。■ 流程应用重实践，业务人员挑大梁
经过调查，AMT项目组发现流程管理概念扫盲阶段已经过去，如今企业更加关注流程管理实效；如何实现流程与业务紧密结合，通过流程管理为企业业务运作提供有效支撑日益成为企业流程管理关注的重点。
调研统计数据显示，在有明显流程管理职责承担部门／人员的企业中（见序图8）：
● 54％的企业流程管理负责职能由从业务部门调配的人员承担；
● 32％的企业流程管理负责职能由从职能部门调配的人员承担；
● 14％的企业流程管理负责职能由外聘进入企业的人员承担。
这里需要说明的是，职能部门和业务部门是按照对外职能和对内职能进行划分的，主要为公司外部资源提供服务或支撑的部门定义为业务部门，主要为公司内部资源提供服务或支撑的部门定义为职能部门。序图8 流程管理的负责人或专职人员从哪个岗位调配而来
调研统计数据显示（见序图9）：
● 34％的企业反映在其流程管理工作推进过程中没有明确的工作重点；
● 12％的企业反映正在对其生产部门的流程进行梳理优化工作；
● 10％的企业反映正在对其市场／销售部门的流程进行梳理优化工作；
● 9％的企业反映正在对其运营部的流程进行梳理优化工作；
● 8％的企业反映正在对其采购部的流程进行流程优化工作；
● 8％的企业反映正在对其开发部的流程进行流程优化工作。序图9 企业正在对哪些部门重点推进流程管理
同时，通过调查，AMT项目组惊喜地发现近四成的企业选择由相对较熟悉公司业务的员工承担流程管理负责人／专人的职责，意在通过让比较熟悉业务的员工将其已有的业务感知同流程管理工作相结合，从而在一定程度上实现流程管理与业务运作的紧密结合，实现流程管理工作对公司业务运作的有效支撑，而不是为了流程管理而流程管理。
在流程管理推进有重点的企业中，几乎所有企业的流程管理工作重点都是对业务部门的流程进行梳理。流程其实就是工作流转的过程，需要多个部门、多个岗位的参与和配合。流程管理的目的就在于怎样让企业更好地实现这种业务流转，通过进行流程梳理与优化，去除不增值环节，降低流转成本，实现企业的高效率运作。■ 流程管理，知易行难
调查发现，83％的企业在推进流程管理工作前期缺乏系统规划（见序图10），加之缺少组织支撑等因素，导致企业在流程管理过程中，常常是为了解决问题而解决问题，缺乏前瞻性和整体性，导致流程管理工作事倍功半。序图10 流程管理是否有规划
在被问及企业中流程管理工作的牵头／负责岗位时（见序图11）：
● 23％的企业由公司高层领导牵头负责；
● 18％的企业由部门级领导专职负责；
● 18％的企业由部门级领导兼职负责；
● 14％的企业由专职的流程管理岗位对应人员负责；
● 4％的企业由项目经理根据每个项目的情况逐一负责；
● 1％的企业由第三方人员负责。序图11 流程管理的牵头／负责岗位
在被问及企业中流程管理工作的牵头／负责部门时（见序图12）：序图12 流程管理的牵头／负责部门
● 仅有11％的企业有专门的流程管理部门；
● 20％的企业由企业管理部负责；
● 13％的企业由IT／信息部负责；
● 10％的企业由质量部负责；
● 8％的企业由行政部负责；
● 4％的企业由生产技术部负责；
● 2％的企业由研发部负责；
● 2％的企业由审计部负责；
● 2％的企业由供应链管理部负责。
在流程管理工作方面，有对应组织支撑的企业不足五成。个人精力是有限的，虽然很多企业非常重视流程管理工作，但缺少组织架构的支撑，部门／员工首先需要完成本职工作，对流程管理工作常常会有心有余而力不足的感觉。
在实际操作过程中，很多企业常常是出现一个问题解决一个问题，为了解决问题而解决问题，感觉像是在救火；没有时间，更没有精力去思考问题表象之下的深层次的原因，导致问题总是层出不穷。而某些问题其实可以同属一类，通过建立机制的方法是可以一并解决的，同时可以避免类似问题的反复出现。
需要注意的是，有近三成的问卷填写人反映不清楚企业的流程管理工作由哪个部门负责。同时，有两成以上的问卷填写人反映不清楚企业的流程管理工作由哪个岗位负责。这反映出一些企业虽然在艰苦地开展流程管理工作，但工作内容、进度等，只有参与了相关工作的人员知晓，其他员工可能全然不知，也就不可能很好地配合流程管理工作。流程管理在中国的“昨天、今天、明天”
经AMT项目小组研究发现，根据流程管理在不同时间管理关注重点的不同，可将流程管理划分为六个主要阶段，包括：流程管理概念的引入—孤岛式的流程优化—系统性的流程体系优化—流程管理与业务运作的有效结合—促进流程管理共识的达成—流程管理文化的形成（见序图13）。序图13 流程管理的六个阶段■ 流程管理在中国的“昨天”
流程管理思想大规模进入中国不过短短十余年的历史，但流程管理思想已经深入人心。很多流程管理的先行者基于先试点再推广的思路，在流程管理方面初见成效。
阶段一：流程管理概念的引入
流程管理（Business Process Management, BPM），是在20世纪90年代中后期形成的一种以规范化的、构造卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为主要目的的企业管理方法和技术。
阶段二：孤岛式的流程优化
孤岛式的流程优化是指在企业有限的几个部门间，针对某一个局限于企业内部的流程进行优化，如文档审批流程等。它与我们如今所提的以客户为导向的端到端流程大相径庭。
随着流程管理实践经验的不断丰富，很多企业逐渐由对某一关键流程进行梳理与优化转向对企业流程体系的搭建和完善，企业流程管理工作逐渐由点到面进行扩展，由孤岛式的、对单一流程的优化向端到端式的、系统性的流程体系优化进行转变。■ 流程管理在中国的“今天”
流程管理概念扫盲阶段已经过去，如今企业更注重的是流程管理实效。如何建立良好的流程体系，系统地推进流程管理工作，实现流程与业务的紧密结合成为当今企业思考的重点。
阶段三：系统性的流程体系优化
系统性的流程体系一般包括流程体系结构、流程、手册以及流程管理体系四个主要部分，同时还需要通过IT手段的有效支撑，帮助企业流程管理成果有效落地。
● 流程体系结构：反映分类分级的企业流程全貌；
● 流程：包括流程图及相关配套说明等；
● 手册：是指与流程相关的操作规范等，流程手册的编制过程往往也是企业最佳实践的提炼与知识化的过程；
● 流程管理体系：包括流程的管理组织、制度、规范、责任矩阵以及流程评估体系等。
阶段四：流程管理与业务运作的有效结合
从理论性的流程管理到理论与实践相结合的流程管理，部分企业选择调用业务人员进行流程管理工作，以期实现流程管理与业务运作的有效结合。
从自我独立解决到寻求外界帮助，部分企业选择向独立的第三方管理咨询机构进行咨询等方式，以解决由企业某一部门开展流程管理工作可能带来的局限性弊端。部分企业选择直接聘用流程管理高级人才，以节约企业自己从零开始导致的成本浪费。
在不断丰富与巩固企业已有流程管理基础成果的同时，如何保障流程管理执行效力成为困扰流程管理实践者们的主要困惑之一，树立流程管理意识的重要性日益凸显。■ 流程管理在中国的“明天”
企业流程管理从无到有，可以说是一个变革的过程，变革必然会引发工作习惯的改变，习惯的改变会引发员工的焦虑感，导致一些不配合行为的出现，降低了流程管理的执行效力。为了让员工适应并遵循这种变革，除制定流程管理激励与约束制度外，只有让员工接受流程管理思想，达成流程管理共识，才能从根本上解决问题。
阶段五：促进流程管理共识的达成
促进流程管理共识的达成，一般需要综合考虑以下四个方面的因素：
● 一个具有说服力的事例。它让员工看到变革可能带来的成功效益，从感性上对流程管理有所认识。
● 领导的示范带头作用。当领导严格执行流程管理的要求与制度时，会促进员工对流程管理的重视与尊重。
● 宣传引导。通过对流程管理先进部门／人员事迹的宣传，可以增加被宣传部门／员工的荣誉感，也可以提升其他部门／人员对流程管理的关注度与参与感。
● 培训与学习。让员工从理性上了解流程管理，熟悉流程管理，增加对流程管理的认同感。
阶段六：流程管理文化的形成
企业某一文化的形成，都需要一个长期的过程，在这个过程中需要企业各级，特别是高层人员和老员工的不懈努力与推进，通过文化的作用，让按照流程办事成为员工的一种习惯。
促进企业各级对流程管理达成共识，形成良好的流程管理文化，从硬性强迫到员工自发地进行流程管理，是流程管理实践者们追求的目标。
通过调查，AMT项目组认为经过近十年的流程管理实践，流程管理在企业的实践已经站在了新的起点，由概念引入、孤岛式流程优化向关注与业务的融合、企业流程体系的建设进行转变；同时，企业的流程管理实践也面临新的挑战，包括推进策略、流程体系建设等问题。
本次调查，AMT项目组也发现，流程管理的实践之路是艰苦的，企业所付出的努力也是卓绝的，我们也想借助这份来自企业流程管理实践第一线的数据分析报告给更多的持续开展流程管理和即将准备开展流程管理的企业以帮助，从而帮助企业正确理解流程管理在“今天”的实践难点和要点，少走弯路，最大限度地发挥流程管理的效用。致谢
我们衷心感谢全国113家企业的CEO、总经理、流程部门的高级主管及相关员工，感谢他们慷慨地从繁忙的工作中抽取几个小时的时间来与我们分享各自企业多年来在流程管理实践中的经验。他们填写问卷的认真态度和及时反馈的高效率超乎我们的想象，结果也让我们振奋，使得我们能在报告中对“流程管理在中国的昨天、今天、明天”进行深入而贴近实际的分析。Foreword
前言 流程革命2.0——让战略落地的流程管理
如《流程管理在中国调研报告》所述，企业的流程管理已站在新的起点上，面临新的挑战。这表现在，企业不再满足于通过单个流程实现局部优化，而是关注于流程如何和战略、业务紧密结合，如何通过整体优化和执行到位，让战略落地；谈到流程管理，企业领导者更多考虑的是“落地”、“见效”，流程成为战略实现和管理提升的重要工具。
针对流程管理发展新阶段面临的这些新问题和新困惑，我们提出流程革命2.0，从而使流程管理的关注点集中在：
● 从单个流程的价值实现到企业战略目标的实现；
● 从流程的梳理优化到流程执行落地见实效。
我们希望继续同流程管理在中国企业的实践与时俱进，和老朋友、新朋友分享交流“流程管理”发展新阶段的新变化和新问题，以及AMT咨询在流程管理领域咨询的最新研究成果。本书重点围绕以下问题展开：（1）流程管理如何和企业战略、业务紧密结合；（2）如何从单一流程优化向系统性的流程体系优化进行转变；（3）如何进行流程变革推动，保障流程执行效力等。本书在《流程管理》（第三版）的基础上进行了全面的修订和扩充。
本书主要内容和特点如下：
1．流程管理如何和企业战略、业务紧密结合
如调研报告所述“流程管理概念扫盲阶段已经过去，如今企业更加关注流程管理实效。如何实现流程与业务紧密结合，通过流程管理为企业业务运作提供有效支撑日益成为企业流程管理关注的重点”。流程管理的主要目标即促进企业的业务改进和保障企业战略执行落地。本书首先（第一章）从流程的本质谈起，提出流程是业务的载体，介绍如何通过对各管理体系的集成形成一套统一的指导企业业务运作的流程体系，通过流程体系的“运营全景图”实现企业战略执行的落地；接下来（第三章、第四章）提出基于战略目标分解形成流程的KPI和指导原则，在流程优化过程（第五章）围绕流程KPI的提升切实推动业务改进；最后（第八章）形成面向流程KPI的持续评估和改进，使流程从建立—优化—持续改进围绕KPI进入量化管理阶段。
2．如何从单一流程优化向系统性的流程体系优化进行转变
企业运作是一个整体系统，企业针对关键流程优化试点往往出现“局部最优而非全局最优”的现象，因此“系统性的流程体系优化”是企业在流程管理开展及推进过程中面临的新挑战。流程浮现（第二章）介绍了如何从一个端到端流程到构建企业全面的流程体系，通过流程间的相互协同，形成企业的整体系统，支撑企业战略的实现；流程细化和优化（第五章），使流程的优化从线拓展到面，从提升单个流程效率到提升流程整体效率。
3．如何进行流程变革推动，保障流程执行效力
流程体系需要系统化的优化，同样流程的执行落地也是一项系统性工程。基于IT的岗位标准化工具箱（第六章），通过表单模板，使流程落实和精细化；流程的变革推行，涉及目标规划、组织支撑、项目推动、IT实现、流程培训、流程文化意识形成以及持续的评估改进等诸多方面。在流程变革推行方面（第七章），从变革发起到流程的执行落地，提出流程变革推行和保障流程执行刚性的具体措施及实例，并对流程持续评估和审计方法等重点内容进一步扩充完善（第八章），提出可操作化的方法，从而保证流程管理在企业的可持续性开展。
与《流程管理》（第三版）相比较，本书在“流程管理落地见效的六层深入模型”基础上进行了全面的扩充和改进，形成“流程管理落地见效的系统方法论”（见前言图1），将全书内容串联起来。
本书有1/3的内容是结合流程发展新阶段出现的问题所新增加的内容，有1/3的内容在第三版的基础上进行了进一步的补充完善，最后1/3保留了第三版的一些重点内容，以保证新的读者有一个完整的视角。不同的读者可以根据自己的需求选择相应的部分精读（见前言表1）。前言图1 流程管理落地见效的系统方法论前言表1 对不同读者的阅读建议
本书内容的形成，是我们与客户共同探索的结晶，也是笔者的很多同事尤其是流程管理咨询团队的同事努力探索和实践的结果。其中，AMT咨询的李彤先生、侯波先生、徐志科先生、金国华先生提供了不少企业关注的问题以及他们鲜活的实践心得，在此一并表示诚挚的谢意。
谨以此书，与读者共勉，期待您在阅读本书中后，在您企业／单位的流程实践舞台上，有更多的切实推动、深入行动、落地见效，推动流程管理进入新的成熟阶段。也欢迎老朋友和新朋友通过Luna.wang@amt.com.cn以及Rose.Ge@amt.com.cn告知作者您的反馈意见与建议。 第一章 Chapter One流程理念——从概念到本质阅前思考
不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？企业领导是强调部门垂直管理还是强调一体化、协同化、科学化、标准化？跨部门协同的理念在企业的核心理念中得到体现了吗？这种理念能否深入人心，能否得到大多数管理者的认同？在公司三年期规划或年度工作大纲里提到流程管理了吗？
如果以上问题触动你，那么请你从这一章开始阅读。阅后收获
了解流程管理的核心概念、理念的变迁，了解中国企业对流程管理理念的一些真实困惑，了解流程管理理念有了哪些新内涵。 1 流程的定义与组成要素
你说：什么是流程的本质？
我说：六个要素，以终为始。
流程（Process），也译为过程，是“工作流转的过程”的简称。这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。这里以三个不同行业的实例进一步说明（见图1-1、图1-2、图1-3）。图1-1 房地产公司的流程（看看其工作流转的过程）图1-2 电力企业的流程（体会这些工作会怎样跨部门、跨岗位流转）图1-3 服装企业的流程（体会其流程上的关键里程碑，所示）
关于什么是流程，不同的人和不同的组织从各个角度都给出了自己的定义，大同小异。我们来看看专家学者们给流程下的“枯燥”的定义。
● 迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
● T. H. 达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。
● A. L. 斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。
● H. J. 约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。
● A. W. 谢尔：业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户”所接受的产品或服务。
● ISO 9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
枯燥的定义就此打住，我们来听一听现实的抱怨，在企业中，流程在跨部门、跨岗位流转的时候，往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题。
来自某电力企业：技术支持部和物资采购部对煤场、煤沟的燃料都具有管理权，具体工作中它们经常发生摩擦，很容易使工作成为死角，最后大家都不管。另外，在生产现场整治、土建这项工作上，目前总经理工作部在牵头做，技术支持部也负责此项工作，但实际上总经理工作部只是负责外包方，具体工作是由技术支持部负责，运行部、维修部监督。外包方确定后，三个部门（维修部、技术支持部、运行部）都参与工程监督，都要承担责任。这样做，很容易扯皮，最后它们都不负责任，都推卸责任。
来自某电信运营商：集团采购这个流程有问题，这个流程要求业务部门在上一年年底提出采购需求，可在年中调整，如果采购需求与实际投资差异过大将被认为管理不到位。而投资计划一般在本年第一季度末才能下达，且基本要求当年的投资项目须在当年完成。因此，如果投资项目需要集团采购设备，基本上只能在年中调整时提出采购需求。这样就很难在本年年底前到货。
来自某上市公司：资本性支出流程（涉及规划、综合、工程、财务等部门）和存货管理流程（涉及综合、工程、行政、财务等部门）始终没有理顺，在SOX测试和专项审计中重复发现问题。思考一下、行动起来
流程是跨部门、跨岗位地流转，很多经理人抱怨说：“每天要花80％的时间进行部门间协调。”部门和流程的关系有两种：一种是重部门轻流程（见图1-4a），即企业把“部门”作为管理对象，一开会就说：“这个部门工作怎么样、那个部门有什么问题”，就连同事间打招呼也经常问：“你是哪个部门的？部门领导是谁？”很少有人问：“你是哪个流程的？这个流程由谁负责？”另一种是重流程轻部门（见图1-4b），即企业把流程作为关注和管理的对象，开会的时候说：“这个流程最终要实现什么目标？要怎么优化改进？每个部门在流程上要做到什么程度？”
请统计一下你所在的企业在进行工作交流会议时，有多少次提到部门、多少次提到流程。想一想，你所在的企业是把部门作为管理对象还是把流程作为管理对象。图1-4 把“部门”作为管理对象vs．把“流程”作为管理对象
前文所述的抱怨都是反面例子，如果能做到高效的流程管理，那么又能获得什么样的正面效果呢？国内某知名汽车集团的高管说：“流程就是业务的接力赛跑。”也就是说，业务流程按一个一个环节流转下来，就好像岗位之间进行接力赛跑：做好跨部门、跨岗位的协同工作，就会使流程顺畅，业务运作加快，市场冲刺更有劲头。
在接力赛跑中，专业运动员是怎么跑的呢？前一个运动员准确给棒，后一个运动员提前起跑、准确接棒，接棒时不用回头看，动作干净利落，一气呵成。不专业的运动员怎么跑呢？接棒的人总是回头找棒，结果看到给棒的人已经跑偏了，或者是给棒的人虽然准确到位，但是接棒的人没有提前起跑、没有并行加速，还在原地等，这样当然不可能拿到好成绩。更有甚者，连棒都掉了，等到捡起棒，一看自己已经被远远地甩在后面，于是士气低落，更没有心思冲刺了。而且失败以后，不会检讨问题，只会互相理怨，把责任都推给别人。值得注意的是，在接力赛跑中，能夺冠的队伍未必每个运动员都很强，因为能否夺冠，速度在其次，重要的是彼此的配合是否默契，整个流程的流转是否顺畅。
再次剖析业务流程的各种定义，我们发现，要把“流程”作为管理对象，而不是把“部门”和“个人”作为管理对象，关键在于利用一条“流转的线”，把一些基本要素好好串联起来：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用（例如串行还是并行、哪个活动先做哪个活动后做，即流程的结构）、输出结果、顾客、最终流程创造的价值，我们称其为“流程的六要素”（见图1-5）。图1-5 流程的六要素案例 在诺基亚修手机，体会流程的六要素
这是笔者的亲身经历。当笔者走进位于上海福州路诺基亚的服务点时，一眼就看到墙上的大字“Nokia Care”。
在流程的六要素中，有两个关键要素——客户和价值，即“流程的客户是谁”、“流程给客户创造的价值是什么”。Nokia Care就给出了简洁清晰的回答：这个流程的价值，不仅是修好手机，而且要让消费者感受到被关心、被呵护。
服务点中的一些具体细节如下：顾客在预检台简要说明故障现象；得到排队号；等候电子语音叫号；有充足的椅子供顾客休息；大厅中播放《憨豆先生》，帮助顾客打发时间；有饮水机，方便顾客饮用。
轮到笔者时，笔者不是直接和技术工程师打交道，而是向一位训练有素的小姐说明情况，她的职责是：听取顾客的故障表述；录入电脑；提示顾客进行重要信息备份；拆开手机；把故障部位交给里面的技术工程师；把非故障的芯片、外壳等放进一个小塑料袋里，交给顾客保存；告知顾客，技术工程师大概需要多长时间解决故障问题。
这里涉及流程的另一个要素，“流程的输出是什么”。用一个小小的塑料袋，把零散的东西装起来，而且是代顾客装好，就能给顾客提供方便。流程的输出，应该承载着流程的“价值”，让Care的理念成为可感知的具体的东西。
为什么不是顾客直接同技术工程师交流而要设置一个顾客服务小姐呢？不难体会这样做的好处：节省技术工程师的时间，让技术工程师的精力更多地用在“直接用技术经验解决故障问题”的“增值时间”上，而不是花在拆手机、录入客户的故障表述等技术含量低的事情上。这里就体现了流程的另外两个要素，“流程中的活动有哪些”、“活动之间的流转关系是什么”。服务小姐的岗位设置、她在流程中的活动，分担了技术工程师的工作，同时发挥了女性态度温和的优点。
流程的最后一个要素是“流程的输入”，即各种人、财、物、信息的投入。值得注意的是，Nokia并没有要求顾客提供发票，预检台的工作人员也只是问了一句“是否购机时间在一年内”。如果Nokia的工作人员可以凭手机的编号来确定手机是正宗的，那么就没有必要麻烦顾客提供信息。这是流程优化的重要思维模式——要“外不转内转”。
纵览一下Nokia的这个手机维修点的维修服务流程，有两点启示：
第一，流程的六要素是比具体流程图更为优先考虑的东西，是一个流程的基本骨架。现在很多企业由于“重视流程”，给各部门布置任务让它们画流程图，各部门也就按部就班地画。其实具体画图前，应该先填一个表格，把六要素说清楚。
第二，六要素如果表述为“流程的输入、活动、活动关系、输出、价值、客户”，那么应该从右往左逐一把这些要素弄清楚，而不是从左往右。Nokia的那个“Care”是灵魂，由此来反推其他具体工作应该怎么做。可惜的是，很多企业的管理者困惑于流程优化，面对着流程图为难，他们只知道流程的第一步是……第二步是……第三步是……只是按从左往右的顺序进行，即先看流程的输入，最后看流程的输出，价值和客户可能根本不提。结果，越看越觉得在用的流程图合理。其实，只要问企业：“这个流程最终是为谁服务的？”弄清这个问题才能画出合适的流程图，而很多企业从来没有思考过这个问题。
分析这些要素，我们可以发现流程具有以下特点：
● 目标性，有明确的输出（目标或任务）。这个目标可以是一次满意的客户服务，可以是一次及时的产品送达，等等。
● 内在性，包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值”。
● 整体性，所有活动的顺畅“流转”才能保证流程的最终输出和价值实现。因此，流程追求的不是个体的、局部的优化，而是整体的、全局的优化。
● 层次性，组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解为若干活动。
● 结构性，流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。这些表现形式的不同，往往给流程的输出效果带来很大的影响。
● 动态性，由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。思考一下、行动起来
下面是一家游戏开发运营公司的流程场景描述，阅读后请结合“流程的六要素”，回答问题。
以前，游戏版本更新流程单是由质量保证部（QA部）直接提交给运行维护部的。当时公司部门少、岗位少，游戏玩家也少，这样做不会有问题，一些紧急的更新也能轻松应付。但随着游戏玩家人数及游戏区的增加，现在的版本更新流程单由QA部提交后，经过产品部才能到达运行维护部，各部门的操作人员也较多，在实际操作中很容易因为沟通的问题造成一些失误。在游戏运行维护上，服务器上的任何一个操作都是直接影响游戏玩家的，任何一个失误都可能变成一个事故，所以充裕的时间和详尽的更新说明对运行维护部来说特别重要。
最近的两次更新都出了一些问题：
5月15日更新A、B、C、D四个区时，服务器没有按要求的时间开启，有两个区在游戏启动后发现一些配置还没有更新到版本中，必须再次停机。再有，这周的正式版的更新过程中，需要在4:05停机，但流程单4:00才送到运行维护部，短短的5分钟不足以关闭四十几个游戏区。
出现上面这些问题，运行维护部认为是因为时间不足、沟通不畅产生的。比如说正式版的更新，如果流程单能够提前半小时送过来，让运行维护部做一些准备工作，延迟停机、误停机的情况发生的概率将会大大减少。
另外，人员的增多、员工素质的良莠不齐、部门间有效沟通等问题的解决也迫在眉睫，这些都需要一个合理的流程或者制度来规范，以确保两个部门间的业务不会因为沟通问题而出现失误。再者，流程单上的有些内容比较凌乱，无法做到一目了然，在时间较紧的时候，容易出错。
以下是前几天出现的问题：（1）由于之前确定的更新前的沟通没有被执行，流程单送到运行维护部时，已经到了停机时间。（2）流程单没有经过整理装订就到了运行维护部，由于没有页码，运行维护操作人员在更新完成后校验比较困难。（3）QA部对版本所做的修改没有通知运行维护的相关人员，在版本更新时，运行维护部还是按最初给的版本安装，发现相关配置修改跟流程单不符，跟QA部沟通后才知道已经在版本中更新了配置修改文件。（4）运行维护部在发生紧急事件时没有足够的人手来处理，在着急启动服务器时没有按流程先对配置的修改进行校验，等启动服务器后进行检查时，才发现已修改的配置文件没有放到版本中。
● 在上述流程中，哪些确实是个人过失？哪些可以通过流程上的优化、严密、完善做得更好？
● 请描述该流程的关键要素：该流程的客户是谁？客户期望要从这个流程最终得到什么？该流程应该输出什么？该流程应该有哪些活动、如何流转？2 流程如何和业务紧密结合
你说：流程如何和业务紧密结合？
我说：流程就是业务运作的载体，从业务中来，到业务中去。
提到流程管理，我们在很多企业碰到这些困惑：“公司已经建立过ISO 9000、内控、HSE等多个管理体系，这些管理体系最终变成一个个手册、制度规范，放在不同的文件柜里。现在搞流程，是否又多了一套文件，以后维护起来就更麻烦了……”“公司已经做过一次流程制度梳理，各部门发布了很多的管理文件，这些文件看似都很工整完美，但由于各部门对流程的认识不统一、描述方式不统一、精细程度不统一，使得一些跨组织管理、跨部门协同出现了权力交叉或责任盲区，造成可操作性差，最终形成流程和业务‘两张皮’（见图1-6）……”图1-6 某企业流程和业务“两张皮”
迈克尔·哈默在他的《超越再造》一书的开篇，就提出了一个重要观点：“公司走向以流程为中心并不创造或发明它们的流程。因为流程本来就在那里，只是没有受到相应的尊重和了解。”
可见，流程本身是业务运作的载体。企业为了提升管理，引入了各种管理理念，建立了各种管理体系，而最终各种管理体系的要求要落实在一套业务流程中（见图1-7）。通过流程实现对各种管理体系的集成，从而形成一套统一的对实际业务运作的描述和指导。流程管理最朴素的原理：“让具体干活的人知道怎么干活。”图1-7 各种管理体系的要求落实在一套业务流程中
企业要形成一套和业务紧密结合、对业务能起到明确指导作用的业务流程，就不能“拍脑袋”，有以下三方面的注意事项：
第一，要用现场版一步步的流程来暴露问题，不要抽象、美化流程。
曾经有家企业画了一个物流入库流程，用文字描述即“申购—审批—下单—到货—验收—入库”。这家企业的困惑是：“怎样从这个流程中找到问题、分析优化、提升解决、指导业务呢？”
我们的回答是：流程描述到这个颗粒度，是发现不了问题的。
这个流程太标准和典型了，而我们要的是现场实际发生的情况：申购是否在电脑上误操作了3次，审批是否排队等了2天，是否反复找领导4次，下单是否和供应商纠缠2回，到货的时候在场人是否缺位，验收的时候是否敷衍结果埋下隐患，入库以后是否从台账到电脑上的信息反映延迟了3天。
也就是说，为了让流程描述贴近业务，就要带着笔和纸、照相机、录像机，到现场去，一个动作一个动作去跟，那个采购计划员一天8小时是怎么消耗的、结果又加班4个小时是为了什么，那个采购经理画的10个圈都画在什么单据上、为什么要画，这样才可能去发现问题、分析问题、解决问题，从而达到业务改进。
我们要的是“现场实录”版本的流程描述，而不是几个管理参谋人员在办公室里想象出来的、抽象美化过的简洁流程。
第二，不要流水账流程，通过使流程多一些维度和属性信息，集成各管理体系的要求。
我们来对比一下某房地产公司A的质量管理部自己绘制的流程，以及另外一家房地产公司B（业务与管理模式均和A类似）在顾问的辅导后描述出来的流程，看看它们有哪些不同（见图1-8、图1-9）。图1-8 某房地产公司A自己绘制的项目投资流程图图1-9 某房地产公司B的流程图
我们称第一种流程图（图1-8）为“零维度活动流转图”，它只描述了一个业务的流水账流转和主体的跟随标注情况；我们称第二种流程图（图1-9）为“跨职能的垂直活动流转图”，它不仅描述了流程的流转过程，而且能让人一目了然地看出这个流程涉及哪些部门／岗位（第三行）、这个部门／岗位在这个流程里一共做了哪些活动（按列看）、流程的协调统筹部门、流程的节点责任人、流程的执行要点等。这个流程具体描述的时候借鉴了很多房地产同行的好的管理经验，并对B公司的流程如何保证整体效果做了通盘思考。
在流程的每一节点，我们还可以附加以下属性信息：
● ISO 9000或者内控等管理体系的要求。将各管理体系的要求作为属性标签，添加到流程的具体活动节点上，一方面，使业务执行人员不再翻阅多个管理文件，也避免了各管理文件出现不一致造成业务执行人员的无所适从；另一方面，各管理体系的维护人员通过检索流程各节点附加的“标签”，也能更好地监控管理体系要求的落实。
● 时间要求。如流程活动中“采购申请提交”的执行时间应该在每月5号，某个环节的审核时间要求在1天内等，通过时间要素的明确使流程的运作形成固定节拍。
第三，跳出流程来认识流程，“见木也见林”。
更进一步，我们还可以分析上述流程在企业整体流程中的位置、和其他流程的接口关系，也就是说，跳出流程来认识流程，“见木也见林”，从企业流程总图出发来思考一个具体流程的描述（见图1-10）。
如果“只见木不见林”，一头扎进一个具体流程去描述，不能从整体上来认识流程的话，往往会导致三个方面的问题：
● 业务活动的切分不清晰，不知道哪些工作应该归入哪个流程，可能就会在流程描述的时候造成冗余或遗漏，不是两个流程彼此有重复的部分，就是两个流程都遗漏了一段；
● 各人对业务颗粒度的理解不一致、流程描述口径不一致，有的流程描述得特别宏观粗放，把业务的颗粒度做得很大；有的流程则抠得特别细，甚至细化到岗位内部执行的逐个动作；
● 流程之间的关系不清晰，只注意了本流程的内部，难以把握流程的上家（内外部供应商）和下家（内外部客户）。
因此，流程不是对VISIO符号的简单引用，也不是对流程的很多底层细节进行100％的机械描摹，一套清楚描述的流程文件应有以下作用：
● 体现和落实企业战略的要求，明晰核心业务；
● 展现出每个流程上的跨部门、跨岗位的协同全貌和工作走向；
● 集成各管理体系要求和最佳实践，落实到具体的流程活动，为企业所有业务人员提供一套统一的工作指引；
● 帮助建立流程导向的组织架构，和人力资源部门维护的“部门职责”、“岗位职责”能够对应起来。图1-10 某房地产公司的流程总图思考一下、行动起来
请完成一个流程描述的练习：
在投资项目形成采购意向后，某电信公司本地网要对购销意向进行评估。
首先，确保销售合同能有一定的经济效益；其次，确定审核销售合同是否违反上级有关规定。如果没有问题，则采购员可以签署合同。其中，如果客户是国外的电信设备供应商公司并且（考虑“或者”时流程有何不同）采购金额超过100万美元，该电信公司的采购人员就要到省公司的计划建设部审批，并由省公司与供应商签署合同。但是省公司的审批权限只有1000万美元，高于1000万美元的合同需要集团公司总部的财务部和建设部会签，并由集团公司与供应商签订合同。集团公司总部的财务部和建设部的审批权限只有3000万美元，高于3000万美元需总经理办公会审批。但总经理办公会的临时召开需要综合办公室发文才能召开，否则只能等待每月的总经理办公例会。审批通过后，由上级人员签署合同，同时通知本地网人员执行。
● 请考虑并回答流程为顾客增加了哪些价值？流程的输入、输出、活动是什么？活动之间（活动的结构）是怎样相互作用的？
● 请自定义业务流程描述符号体系，绘制业务流程图。用流程图表达不清晰或不完整的可以使用活动附加的属性信息说明。3 流程如何实现企业战略落地
你说：流程和企业战略之间是什么关系？
我说：流程就是企业战略实施落地的作战图。
我们接触的很多企业人员都认为流程就是执行层面的事情，流程就是操作环节对工作流转的定义，和企业的战略完全是两回事。事实真是如此吗？让我们看一个案例。案例 某制造企业新产品流程缘何失败？
C公司所在的集团是国内有名的制造业企业，集团公司获得了持续的发展，管理水平也是行业内数一数二的，内部人士也以此为荣。但是与跨国公司比较起来，差距还是很明显的，跨国公司每年一到旺季，新产品一个系列接一个系列，组织得非常完善，但是C公司老是跟不上市场的节拍。从表面上看，C公司光新产品开发的流程就有一大本厚厚的流程手册，并且还请了日本的同行来优化自己内部的新产品开发流程，但是形势仍然不见好转，甚至连自己的主要竞争对手都赶上来了。尤其是新产品的市场表现，营销公司老总总结了八个字“高不上去，低不下来”：（1）“高不上去”是指价格上不去，最贵的产品也就刚刚达到跨国公司中端产品的价格；（2）“低不下来”是指成本低不下来，由于开发活动脱节，本来是想通过低价打压别人的产品变成了成本比对手还高；（3）新产品利润比老产品低、不同型号产品利润没有差别；（4）产能冲突、市场反应时间慢。
在C公司的邀请下，咨询公司的顾问开始进行问题的调研分析，顾问进入后发现了几个有趣的现象：
其一，“流程是多了还是少了”。
咨询顾问与运营管理部的张先生进行了非常多的交流，张先生一直强调的一句话是“我们C公司的流程不是太少了，而是太多了，问题就在于流程太多”。但是与企划部、研发部、销售部的人交流时，他们提出的观点是“M企业的流程不是太多了，是太少了，很多跨部门接口的地方仍然没有说清楚，存在大量的模糊地带”。
其二，“流程没有问题，是其他部门的执行出了问题”。
在讨论问题出现原因的时候，运营管理部和研发部、生产部、销售部等都一致认为造成新产品开发不成功的关键因素并不在于流程本身的问题，而在于流程执行的问题，其他部门没有很好地执行流程。
企划部说：“新产品表现不力，研发部和销售部要负主要责任，企划部已经做出了很好的方案，但是研发部1年、2年都做不出来，销售部老是更改产品的定位，造成新、老产品定位模糊，自己不同系列的产品在内斗。”
研发部说：“关键的原因有两个，第一是研发部人员太少，企划部、销售部也没有提供有价值的市场信息来指导研发部；第二是在产品设计的初期，邀请生产部、销售部的人来进行评审，他们都不认真负责，都不提修改意见，只说非常好，但是一旦产品快要上市了，他们就不断反映问题，把责任都往研发部身上推。”
生产部说：“生产部两头受气，研发部老说我们生产部不能有效实现他们的优秀设计，销售部又说我们成本太高，但是又提出了非常高的品质要求，研发部和销售部还总是不断更改要求，简直没法生产了。”
销售部说：“新产品没几个好卖，低端产品成本比同行的售价还要高（虽然质量好，但是消费者感觉不到差异，更看不到差异的价值），高端产品既达不到跨国公司的技术水平又没有好的概念来炒作。与此同时，销售指标却是一年一年的快速上涨，还是老产品比较保险一点。”
流程图已经有了，还借鉴了国外同行的经验，业务运作也是按照规定的流程来进行的，问题到底出在哪里呢？
经过仔细分析，顾问发现了一个深藏的症结：新产品开发流程中五个部门存在五种差异化非常大的思维（见图1-11）。图1-11 某公司新产品开发的几种思维
我们发现，从部门的角度来看：每个部门都是在按照公司的规定来进行工作的，而且都很努力，按照这种理解都可以称为是成功的，但是整个新产品却不是成功的。
企划成功＋研发成功＋生产成功＋销售成功≠新产品成功≠公司成功
问题出在哪里呢？对于新产品来说，各个部门定义的成功标准是不一样的。
● 企划部：成功的新产品是引领生活时尚、引领技术理念的产品；
● 研发部：成功的新产品一定要有技术创新；
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]