作者：（美）乔治·安德斯
出版社：机械工业出版社
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门口的野蛮人Ⅱ：KKR与资本暴利的崛起(珍藏版)试读：
前言
1989年，我正忙于本书的前期工作时，接到了姐姐打来的一个非同寻常的电话。南希正在去巴尔的摩出差途中，她告诉我她已经和Maryland Cup Co.的高管见过面，该公司正要招募新的经理人。这份工作听上去很有意思，但是姐姐顾虑重重。Maryland Cup Co.刚刚经历了一次杠杆收购，她想知道的是，给一家从事杠杆收购的公司干活儿，算是个好主意吗？
好问题。从1982年以来，我已经为《华尔街日报》写了很多有关杠杆收购的文字，记录了这种新型的高债务收购的发展和波折。当初本是偶然的兴趣，到了1989年已经变成了专注，甚至到了痴迷的程度。我已经研究过杠杆收购的融资手法，也知道哪些大公司已经以这种方式被买下来了；我跟进了各种争议、优点和缺陷以及杠杆收购对美国经济影响的各种考量。然而现在这个时候，背景的财务数据无所谓了，中立的新闻分析也不足以回答这个问题：南希是否应该接受这份工作。
经过大约一天的努力思考之后，我给了姐姐这样的意见：“你看看你是否能进入顶级经理人的小圈子，这帮人能拿到被收购公司的股权。如果是的话，就马上同意。这份工作会令人兴奋不已，有可能让你赚到很多钱，但是最重要的是，你会感到你能在一家公司的生命中一个非常激动人心的时段内掌控你自己的命运。如果你无法获得股权，就别要这份工作，你肯定会当牛做马，拿到手的微不足道。更糟糕的是，以效率提升之名，你随时可能会被开掉或者转到其他工作上。”
我们和这家被杠杆收购公司的直接接触很快就结束了，毕竟Maryland Cup Co.的这份工作不那么有吸引力，但是那些话始终萦绕在我的脑海中。随着我对杠杆收购业务有了更多的了解，本书涉及的范围也开始扩大了。我真正想叙述的是在一个高债务融资的时代，人们形成的罪性与激情——还有在寻求不同类型的美国公司的运行模式时，那些努力工作的、善良的人们是怎样不断发生冲突的。由于我一直在《华尔街日报》上写这方面的报道，单纯的杠杆收购的财务方面内容都是我再熟悉不过的了，这些固然重要，但是在一个更为宏大的叙事之中不过是一小部分。在我奔走于银行和工厂、法院和公司董事会之时，我采集了很多人的故事，他们深受KKR的操作的影响，或者是更为受益，或者是更加凄惨。
这些叙事并不是想嘲弄或奉承亨利·克拉维斯、乔治·罗伯茨和杰罗姆·科尔伯格，只不过是实事求是地描述他们而已。这三个人都有复杂的人性，他们的一些特性，例如罗伯茨恶作剧式的幽默感，或者克拉维斯在其职业高峰时的脆弱，在我开始实施这个项目之时从未预见到。
一旦确定了我这个题目的性质，就遇到了好坏掺杂的祝福：很多人都迫不及待地要分享他们的观点和偏见。杠杆化运动所引发的经济和道德考量实在是太意义深远了，在过去两年中既有赞同杠杆收购的经济学家获得诺贝尔奖，也有反对杠杆收购的记者获得普利策奖，这当然没有什么好奇怪的。和双方阵营进行清晰的辩论，讨论杠杆收购的功过带来了非常多的刺激和思想火花，也有很多亮点。有很多次我认为回答一个简单的标准非常有帮助：“我会让我的姐姐去那里工作吗？”
在这些争议之外，很多朋友和同事的帮助让这本书变得更有价值。在过去10年中，《华尔街日报》的编辑们在无数方面给予了我帮助。Dick Rustin教会我如何了解华尔街的工作：基本上是带着怀疑主义的态度，但也始终坚持公平对待。John Prestbo和Alfred Malable促使我从1986～1988年更加深入地观察杠杆收购业务。更近一段时间，即便我正在写作本书期间，市场编辑Dan Hertzberg也鼓励我为《华尔街日报》撰写关于KKR的文章。Dan的判断力、才智和新闻感无论对我为报纸所做的工作还是本书都有巨大的帮助。《华尔街日报》的执行编辑Norm Pearlstine尤其值得赞扬，他鼓励我写作本书，给予我时间让我全身心地研究此事，在远比我们预期长久得多的写作时期，始终做我的坚强后盾。
很多《华尔街日报》的同事也以其他方式做出了贡献。无论草稿好坏，Bernie Wysocki和Roger Lowenstein都孜孜不倦地阅读，鼓励我充分发掘很多关键阶段的素材。John Hinge提供了关键的研究上的帮助。Ron Suskind、Kevin Helliker、Jim White、Connie Mitchell、Bryan Burrough、John Helyar、Michael Siconolfi、Laurie Cohen和其他很多记者慷慨地分享了他们的信息和观点。
Basic Books的编辑Steve Fraser优化了这一项目，不断提出好的建议。他知道如何让我集中于主题，帮助我更好地描写一则轶闻，让我尽可能地把复杂的故事讲得简洁明了。最重要的是，Steve不断促使我通过KKR的冒险经历来叙述宏大得多的背景。Basic Books团队的所有人——Martin Kessler、Lois Shapiro、Amit Shah、Michael Cain、Helena Schwarz和Gary Murphy在本项目中所负责的部分展现了其一流的职业素养。David Brecher也对本书的完成大有助益，他的果断和良好的幽默深富感染力。
在手稿成形过程中，很多外界读者和顾问都提供了极有价值的意见，包括Jack Corcoran、David Golub、David Salzman、Michael Schrage、Bill Comfort、Peter Truell、John Quigley和我的父母：Joan和Edward Anders。
最后要提及Elizabeth Corcoran，要是列举出她对本项目的细心呵护，非得单独写一本书不可。她是无数草稿的第一位读者、淘气的“钱眼太太”，在研究旅途中传真给我各种文件，在她实现自身职业成功的同时，坚定地给予我鼓励，在我们的家庭生活中不断地为本书的各种需要挤出时间。没有她，本书无法写就。引子
第二次世界大战期间的通讯记者、平民主义者厄尼·派尔（Ernie Pyle）在1941年夏天最生动地描绘了平民的生活，那时他参观了俄亥俄州托莱多的玻璃制造企业欧文斯-伊利诺伊公司。在这里，来自瑞典和捷克的移民站在离敞开的窑炉几英尺远的地方，干的活儿在派尔眼中简直就是巧夺天工。“奇迹就发生在你眼前，”派尔写道，“一车沙子、石灰石和火山灰被加热到1400℃，变成糖浆一样的流体。然后，当它冷却下来的时候，并没有像人们想的那样又变回灰尘，而是形成一种透明、干净和易碎的东西，就像玻璃一样。这就是玻璃啊！”
大约45年之后，欧文斯-伊利诺伊玻璃公司又一次成了公众谈话的话题。这一次是在20世纪80年代股票市场大繁荣的最高峰，整个公司都被扔进了债务的熔炉，这是一种叫作杠杆收购的新奇的收购模式。几年之后，人们看到该公司的主席获利1000万美元，安排这次收购的很少几个人获得6000万美元的奖金，而公司则荒芜、萎缩。大约4.7万名雇员比以前更加辛苦地工作，以便提升利润、保住自己的岗位。对掌控整个进程的寥寥数位幸运的股东来说，杠杆收购把普通股和银行贷款转换成了大笔的现金，正像派尔当年曾经注视过的玻璃那么奇妙。
然而，这一财务上的点石成金并不都是那么奇妙。企业进步的标准不再是评估美国的工厂制造更好产品的能力，这些新转变中的赢家既不是工匠也不是美国消费者，甚至不是出售产品的企业家。相反，20世纪80年代的美国正处于一个传奇般的不受制约的暴利时代，相[1]当于19世纪80年代的强盗式资本家时期或是20世纪20年代疯狂的股市投机时期。在收购战中攫取了美国最佳企业的金融家们挣到了快钱，华尔街自身的繁荣越发诱人，1980~1989年股市平均价格上涨了3倍，10年的大牛市给美国增加了2万亿美元的账面财富。巨型公众公司成了收购者的私人财产，只要能让新主人们更富有，不管用什么方式运作或解体出售都行。
这是一个债务攻城略地的时代。在这过去的10年中，美国的金融系统以及更高层次上的整个经济，被肆无忌惮地运用信用所推动，让一小群人变得富有。这些人很少在意这些新财富是否对社会有所贡献，是否应与更多人分享。重要的是掺和进来获取利益的过程，致富无须内疚，反是骄傲所在。
在这个赌场资本主义的时代，遥遥领先于任何其他竞争对手的是买下了欧文斯-伊利诺伊和超过30家其他企业的公司：科尔伯格-克拉维斯-罗伯茨公司。这家紧凑、神秘而具有不可思议权势的公司运作了有史以来最大型的收购，强占了最高的投资收益，组织起庞大的支援队伍，包括愿意为其收购提供服务的律师、收购顾问、咨询师和工业界领导人。华尔街圈子之外的人几乎到了20世纪80年代末期才知道KKR的经济力量有多么强大：会计师事务所的领军企业——德勤在1989年清点了一下其最大的客户，KKR名列第一，通用汽车名列第二。
这本书讲的是KKR及其两位核心合伙人的故事：表兄弟亨利·克拉维斯和乔治·罗伯茨，不过也让人能一瞥整个时代的行为和特性。干劲冲天的年轻银行员工们不再给公路或工厂融资；相反他们提供贷款支持KKR主导的收购。众多华尔街最知名的顾问成了收购艺人，走遍美国为KKR扫清下一个收购的障碍。焦虑不安的首席执行官担心在恶意收购中失去他们的工作；一旦危机来临，这些CEO所能做的无非是或者选择热情洋溢的克拉维斯，或者迎合冷静思辨的罗伯茨作为自己的拯救者。
整个美国范围内，KKR吃下了他们的公司之后，千百万普通工人和中层经理人的生活也完全改变了。
尽管这一故事的某些端倪远在第一次世界大战前就已显现，但大多数的投机活动还是发生了当代。杰拉尔德·福特总统任期的最后几个月里，科尔伯格-克拉维斯-罗伯茨公司在1976年5月1日开张营业，其合伙人的最初总资本只有12万美元，还有一些办公室前租户遗留下来的廉价金属家具。很快，KKR发展成为一部收购机器，其胃口令美国企业界闻所未闻。在20世纪80年代期间，该公司完成了大约600亿美元的收购，买下的公司五花八门，有萨夫韦商店、金霸王电池、Motel 6、Stop&Shop、安飞士租车、纯果乐和倍儿乐。在1988年后期，克拉维斯和罗伯茨在一场乱纷纷的收购战中胜出，赢得最大的战利品：雷诺兹-纳贝斯克公司，这是奥利奥饼干、乐之饼干和云斯顿、萨勒姆和骆驼香烟的制造商，他们拍出264亿美元完成了历史上这宗最大型的收购。
这两位表兄弟收购公司的时候出手敏捷而雄心勃勃。有一次，KKR正在同时操作4桩收购案，每个案子所涉金额都有数十亿美元，联邦储备委员会银行监管部门主任威廉·泰勒（William Taylor）罕见地去KKR曼哈顿的办公室做了个私人拜访。泰勒问，全世界的银行系统加起来还有足够的钱为该公司的收购提供融资吗？回答是：有，不过已经所剩不多了。
比其无尽的欲望更加胆大妄为的是KKR买下这些公司所采用的方法。几乎用于收购的每一个铜板都是借来的，来源有银行、有被称作垃圾债券的风险较大的新型证券的买家，或者养老基金，这些基金在被买下的企业中占有部分股份。KKR的合伙人们自己口袋里只掏出来微不足道的一点钱，就掌控了大批企业，而这些企业雇用的总人数接[2]近40万，足以填满两个国会选区。常用的语言都不够用；必须得创造一套特别设计的词汇才能描述KKR所做的工作，其中第一个词就是杠杆收购，这是KKR收购的一个新条款。在这个新天地里，让一个企业背负巨额债务不是糟糕透顶的事，反而是有意为之。
短短时间里，对待债务的这种大胆的态度广为蔓延。与沉重借款伴生的所得税减免的好处一向被忽视，现在整个美国企业界都开始运用了。1982~1990年，在第二次世界大战后最长的经济上升周期里，数以千百计的美国企业借入了巨额债务。就在稍早的时候，人们还相信这些债务足以摧毁整个资产负债表。一家顶级金融杂志在1986年宣称，大型企业正在“开始偏好杠杆借款”。KKR精彩绝伦的成功先是激起十多家、后来又有多达400家的模仿者竞相涌现。商学院开始教授杠杆收购案例，向新一代的学生们展示如何用借来的资金买下企业。凭借个人电脑进行财务分析和愿意贷款的一小批银行家的共谋，即使是新出道的MBA也能掌控规模不小的企业。
被收购企业的新股东们是怎样在背负沉重债务情况下还能赚钱呢？所得税的减免起到了重要作用，原因是利息支出是可以作为成本抵扣的。效率提升和成本缩减有助于提高毛利率，至少在一定年限内是这样的。而一个长期的大牛市让几乎任何企业都随着时光流逝显得更有价值。
由于杠杆收购是一小群人策动的，他们扭转了美国近50年的倾向于经济平均主义的趋势。突然间一小群精英分子攫取了权力和财富，他们利用借来的钱和管理技能，使得在杠杆收购舞台上的一小撮乐队[3]指挥们能够控制巨型公司，更少的人承担了更多的风险和责任。
作家威廉·格雷德（William Greider）曾经评价说在美国的民主资本主义体制中，“‘民主’和‘资本主义’这两个词汇之间存在天然的对立关系”。大部分美国企业史都反映了这种无止无休的拉锯战。历史最悠久的企业结构——例如拥有成千上万股东的公众公司，或者是致力于为本地建设融资的社区银行确保了追逐利润和平民主义能切实可行地共生共存。然而杠杆收购则是完全不同的体制，它体现的是20世纪最精妙的资本主义思想，同时又是美国历史上空前的意义深远的反民主冒险。
初次拜访KKR的人刚一步入KKR装修奢华的办公室，就马上能感受到其贵族气质。整个氛围（大理石地面、油画、鲜花和柔和的声音）让这里看上去更像是奢华的瑞士酒店，而非忙乱的金融清算所。KKR的纽约办公室归克拉维斯掌管，其合伙人和助理从未超过14个。罗伯茨负责的旧金山办公室就更小了，只雇了6个人。根本用不着用全名称呼，每个人都知道谁是亨利、谁是乔治。算上少数秘书、前台、会计和厨师，KKR的总员工数也就是50个人左右，在KKR曼哈顿中城的办公室旁边那家咖啡店雇的人都比这多。
克拉维斯和罗伯茨每个人都积聚了超过5亿美元的财富，他们精明地让其合作伙伴们也分享到一点KKR的巨额财富。只要是有可能帮助KKR实现其目标的人，都能享受到高雅、友谊和亲密的私人关系。建设伙伴关系几乎和所有金融手法具有同等重要性，这正是该收购公司成功的核心，是其立足商业世界的根本。克拉维斯和罗伯茨总是让其他人感到能进到这个圈子里做事极有诱惑力。只有一次，当他们的导师和前合伙人杰罗姆·科尔伯格不再能发挥其作用时，他们展开权力斗争踢开了他，留下了一位失意的失败者。其他时候，这两位表兄弟总是以其魅力和礼貌与他人分享财富和成就感，成功买下某家企业的光荣则人人有份，那些握有权力的人们总是会找到他俩，再去重复一遍成功的故事。批评者攻击KKR的合伙人，说他们是掠夺者，可这岂不是忽视了导致这家杠杆收购公司获得成功的基本特性？克拉维斯和罗伯茨之所以拥有权力，并不是通过竞争和对抗，而是信任。
就像求婚者讨好对方一样，克拉维斯和罗伯茨在数十家工业公司的首席执行官身上实践他们的做事之道，KKR的人一次次地奉上极有吸引力的条件。只要同意把公司卖给KKR带头的一群新主人，CEO就可以让公司现有股东们拿钱走人，但是会为现有的管理层留下充足空间。新的股东团伙虽然会承担很多借款，但是他们总是力图尽快清偿债务。KKR的人们暗示，如果这桩杠杆收购运作恰如预期，那么在今后5年中，新的股东们就可以挣到初始投资5倍的回报。在20世纪80年代狂热的恶意接管的大气氛中，能获得这么好的条件，经理人和公司股东们自然一次次地投赞同票。面对被接管威胁时，有时看起来无路可逃，这时对于高层管理人员来说，杠杆收购是挡住那些并购狂们最好的方式。
在华尔街，克拉维斯和罗伯茨以其大都市领主式的精明招募他们需要的合作伙伴，他们几乎所有工作都聘请顾问来干，用KKR的支票（或者是威胁撤回支票）把他们管得服服帖帖。20世纪80年代后期，KKR每年都要负责分配2亿多美元的顾问费。美林、第一波士顿和所罗门兄弟公司的并购顾问们对此垂涎欲滴，自然为KKR这个华尔街头号金主提供最好的服务。美国顶级的律师事务所之一、WLRK的合伙人们干的工作从实质上说，本来是“防止”那些巨型公司被恶意接管，但随之却赞同把这些公司卖给KKR。给合作伙伴们都分点钱是“非常重要的工作”，克拉维斯曾经解释道，“我们希望我们在每一家的客户名单上都列在首位，它们要是有了什么好想法，那就会先来和我们说说。这其实是最省钱的方式。”
搞定贷款人要有另一套做派，不过到了20世纪80年代中期的时候，全国范围内人们都热切地引入债务，这让KKR的工作越发容易而已。KKR的运气实在是不错，它需要贷款的时期，正是一个联邦政府每年都在1500亿美元赤字下运作、万事达卡问都不问就定期提高消费者信用额度的年代。银行家们热切地希望在每个借款人那里都得到最大的回报，KKR自然就是最理想的企业客户了。有人批评说这些贷款未能创造经济价值，这些话无人在意，这家杠杆收购公司始终能按时还款，也就总是能借到更多的钱。
在KKR的合伙人里面和银行打交道最多的人是乔治·罗伯茨。他充分地利用了这种自然的逐利动机，就像汤姆·索耶骗小朋友们心甘情愿帮他刷了栏杆还倒贴了玩具那样，他以类似的方式搞来了贷款。罗伯茨穿得比那些银行的人好，挣得比他们多，很少直接提出要为KKR的收购借款。相反，他把传统的借款人/贷款人的关系翻了个个，搞得谁能贷款给他的收购公司就像是一种特权一样。盲从的银行家们开心地屈服于他的条件，把数十亿美元送到KKR的手里。
当银行的钱也不敷使用时，KKR找到了20世纪80年代凶猛的金融公司——德崇证券公司以及它的垃圾债券负责人迈克尔·米尔肯。这种伙伴关系很奇特：拘谨的KKR人连在拉斯维加斯的Motel 6旅店大堂摆上老虎机都不愿意，生怕和那些品性不良的人们沾边；德崇的垃圾债券团队则以其放荡的舞会、抢劫式的交易战术和目无法纪著称。然而这次KKR的执行官们把他们通常的顾虑弃置脑后，1984~1989年，KKR是德崇最大的客户。“这是一种最为共生的关系，”一位最高级别的德崇交易中介后来说，“他们支持我们，我们支持他们。”
KKR的经理人们自己也承认，他们对感兴趣的收购对象或买到手的公司的日常管理所知甚少。不同寻常的是他们把这描绘成优点而非缺陷。“我们是搞金融的人，不擅长做日常运营，”克拉维斯总是这样对首席执行官表示，“我们不懂怎么运作一家公司，如果硬要上手只会搞得一团糟，我们就指望你们了。”这种时候，克拉维斯显得非常清醒、谦虚。但是他的谦逊掩盖了该杠杆收购公司对其拥有的公司殖民式的掌控。在KKR的世界里，几乎任何工作都要让别人来干，不管是给合伙人擦鞋，还是运作雷诺兹-纳贝斯克。
KKR体系的精英主义在被其收购的那些公司里面充分体现出其力量。在萨夫韦、金霸王、雷诺兹-纳贝斯克和所有其他被收购的公司，高级经理人可以买下大批本公司的股票，然后他们明白或者将会变成巨富，或者就要全部损失掉自己的钱，这完全取决于他们是否能巧妙地增加运营利润和降低债务。“捏住了一个人的钱袋子，你就俘获了他的心灵。”一位KKR的助理曾经嘲讽道。果然，在被收购后的前一两年里，高级经理们把自己的公司折腾得天翻地覆，连匪夷所思的手段都使出来，就为了能提高企业的经济价值。几乎任何节约举措——包括关闭工厂、解雇工人或整体卖掉某个业务部门都饱受赞誉，只要能给企业的新主人们赚到钱就是好样的。
产业工人和低级经理们远远地被隔离在这幸运的股东圈子之外，沮丧地眼看着收购之斧腰斩了他们的人生。在萨夫韦，亏损的达拉斯分部很快就被关闭了，8600名工人失去了工作。在欧文斯-伊利诺伊，提高生产力的改革运动过于极端，一位低级别的经理竟然同时担负5个不同类型的全职工作。在一家KKR拥有的机械工具企业，按小时挣工资的工人们6年中工资都没有增长。被收购企业的效率成了传奇，普通人们的痛苦也变得不可思议。
KKR的经理人完全不介入辛苦的运作企业的琐碎工作，他们监控财务报表、协助设定董事会的业务策略，并随时打算再把公司卖掉。通过几年的时间，大多数企业的资产负债表就能从当初收购后的巨额债务中迅速恢复正常。一旦借款额大大减少，收购的巨大赢利潜力就完全释放出来了。一到这时候，不管前景有多么阴暗或诱人，KKR的经理人都会把公司一一卖给新的主人。“永远不要爱上任何东西，除了你的妻子和孩子。”罗伯茨曾经评论道。KKR严格的财务纪律要为他们的被动投资人赚得40%以上的年度利润，KKR为此而骄傲，锁定一家公司太长时间则有损于这一回报。这样一来，就像KKR的人风一样地卷入一家公司的生活，他们又风一样地撤出去了。
到1989年为止，巨型的新交易总是不断召唤着人们。杠杆收购席卷整个美国企业界，其迅猛程度让一位哈佛的学者预言“公众公司将黯然失色”。然而在每一次资本主义大繁荣中，崩盘之前正是最疯狂的时期。19世纪强盗式资本家的大掠夺被1893年的大恐慌击垮，自1890年的《谢尔曼法》开始，各类托拉斯面对解体压力，20世纪20年代的股市投机终结于更加戏剧性的崩盘，此后在30年代初期的[4]佩科拉听证调查对投机大加指责，导致大范围的证券立法。1989年年末、1990年年初这段时间里，高杠杆时代在翻天覆地的变化中终结。部分原因可以归结于债务周期自身——一心攫取高酬金的交易中介们安排了风险过大的交易以及债务违约、破产和财务亏空剧增。然而更加本质的是，公众对过去十年中不法暴利的愤慨已燃起平民的怒火——所得税法得以修正，犯罪的金融分子被送进监狱，对高额债务及其后果的反感充斥于整个国家。
如果历史就是这么简单的话，KKR公司也许已经因其自我造就的逆势而崩盘，与高杠杆时代一同消失了。在1990年春天，除了几个内部人士之外人们都没有意识到KKR的确已经近乎完蛋了，他们最大的收购案——雷诺兹-纳贝斯克已经在摇摇欲坠的边缘挣扎了3个月，因其垃圾债券陷入深深的财务困境。这一金融危机的故事，以及KKR发动的近乎绝望的拯救行动，曾经是华尔街保守最严密的机密，在本书中第一次得以呈现。
亨利·克拉维斯和乔治·罗伯茨的成交力量暂时地受到抑制，他们两人把其原因归结为“政治”，而几乎所有其他人都认为这种原因应该叫作公共利益。他们原来打交道的很多贷款机构因四处蔓延的企业违约而失去了提供资金的能力，但是KKR掌控的公司正在冒险回到公共舞台：在纽约证券交易所上市，扩大其运营，重新雇用工人。伴随高债务时代的破灭，克拉维斯和罗伯茨已经实现了最艰难的转变：生存下来，等待机会重新出击。
固然有非凡的悟性和非凡的好运，但这表兄弟俩在他们追求财富的过程中，运用的远不止金融手段。克拉维斯和罗伯茨还依靠着两个最悠久、最有生命力的美国人的品性：握手和微笑。
1990年年末KKR的合伙人和助理们。从左到右：凯文·布斯凯特、佩里·高尔金、鲍勃·麦克唐奈、内德·吉尔胡利、斯科特·斯图尔特、理查德·柯雷德、萨尔瓦多·巴达拉门蒂（靠后）、亨利·克拉维斯（前）、约翰·格尔森、保罗·雷切尔、乔治·罗伯茨、泰德·阿蒙、克里夫·罗宾斯、汤姆·赫德森、索尔·福克斯、迈克·托卡兹（靠后）、迈克尔·朱（前）、杰米·格林、迈克·米切尔森。（Mary Hilliard友情提供）[1] Robber Baron，指的是那个年代道貌岸然的企业家们主要以各种非法或不道德的手段获取巨额财富。——译者注[2] 美国众议院议员名额按人口比例分配，一个国会选区会选出一位众议院议员。——译者注[3] 但是由于公司体制的有限责任设计，所谓风险对这小群人来说永远是有限的。——译者注[4] 佩科拉领导的美国参议院银行货币委员会对1929年股市大崩盘的调查听证。——译者注 第1章 取悦CEO
这是1973年秋天，北卡罗来纳州格林斯博罗。几乎没人觉得当1地的大商人、46岁的比尔·琼斯（Bill Jones）能有什么困扰缠身，看起来，他的生活一切都不错：他是陶瓷制品公司的主席，利润颇丰，而且业务不断扩展；他也越来越像个社区领袖——加入了格林斯博罗学院的董事会，领导童子军的筹款活动；和该公司前主席女儿的婚姻也挺美满；美国的这个地区习俗视讲故事为高超艺术，琼斯是个编故事的好手，总能让他的好友们或大笑或气急败坏，或是不可置信地摇头。
但这个秋天，比尔·琼斯确实是苦恼不已。因为和年事已高的公司所有者之间长期不和，他所掌控的博仁陶瓷制品公司（Boren Clay Product Co.）正处于分裂边缘。不管琼斯做什么决定，控制博仁公司的家族里总会有人跳出来反对：如果他扩张到新的销售地域，那必然会被指责为太操之过急，或者太行动迟缓，或者是选错了地方；如果他提拔一个能干的经理，那肯定是看错了人。带头反对的人是琼斯的岳父沃腾·博仁（Orton Boren），公司前任主席，琼斯从来没有见过这么强的敌意。一次争吵过后，博仁威胁要从遗嘱里去掉女儿和女婿的名字，另有一次他威胁要把公司卖掉，找更懂行的人来运作好公司。
终于，爆发点到了：沃腾·博仁毫无缘由地开车跑到公司里，跳出车来，在琼斯的办公室旁边挥舞手枪。在博仁公司600名雇员面前，琼斯表现得若无其事，对他的妻子则吐露了实情：“我已经实在是受够了。”
博仁公司的可能买家一个个地来到格林斯博罗会见沃腾·博仁，他给自己的股份标了个高价；买家们也会见琼斯，听他解释公司的运营。大多数潜在买家都是大公司，但一位洛杉矶的并购经纪建议琼斯和一位30岁的年轻人见个面，这年轻人来自一家华尔街小公司，可能有办法安排一种不同类型的收购。2
他就是亨利·克拉维斯。那时他刚开始自己的华尔街生涯，来到格林斯博罗时毫无名气。他不过是个强壮、卷发的年轻人，身高5英[1]尺7英寸，有着运动员的体魄，说话能听出来带着俄克拉何马口音，脸上则透出中部美国人的精神头儿。他就这么过着一个小城市到另一个小城市的旅行生活，寻求小型收购项目，他的雇主贝尔斯登公司（Bear，Stearns&Co.）能从收购中收取可观的酬金。他的行程包括了普罗维登斯、罗得岛、芝加哥、匹兹堡和一些其他城市，格林斯博罗只是其中一站。每到一站，克拉维斯带着温和的微笑，充满信心地问候忧郁的首席执行官们，不管他们有什么想法都热心地探讨一番。
对比尔·琼斯来说，克拉维斯的一举一动都既吸引人又引人发笑。这个从俄克拉何马来的纽约人实在太有活力了，一刻也坐不住，他一边谈着正事，一边站起、坐下、又站起来，在琼斯的办公室里来回打转。终于他坐在椅子上歇会儿了：“这是我们的想法。”他解释道，如果博仁陶瓷制品公司的财务状况很稳定，那就有种办法了：可以安排琼斯和一些贝尔斯登的管理人员一起，从闹意见的家族成员手中买下这家公司的控股权，只需付点首付就行了。其余的价款得去借，不过克拉维斯说他可以从银行和保险公司搞到贷款。
不管琼斯提出什么问题，克拉维斯总是令人惊诧地抛出胸有成竹的解决办法。有一次，琼斯谨慎地试探克拉维斯对沃腾·博仁未来角色的看法，琼斯解释道，这公司可不够大，不可能琼斯和老沃腾都有适当的位置。“我明白，”克拉维斯冷静地回答，“这种情况我可碰到不止一回了。”他说，沃腾·博仁不会成为新团队的成员，相反，大约花上100万美元的首付，克拉维斯、琼斯及他们的盟友就可以拿下公司控制权，业务上的管理几乎完全让琼斯负责；克拉维斯解释说他和他的团队不怎么懂销售陶瓷制品这种事，不想多管闲事。但琼斯和他手下的经理们得拼命干活去还新借的债，不过只要能还上债，他们的初始投资的价值就会暴涨。
稍后不久，克拉维斯被带去见沃腾·博仁，老头一直瞧不上这个华尔街来客，瞅了克拉维斯一眼，开始称呼他“小孩”，等问了他的宗教信仰后就改口叫他“犹太小孩”了。博仁的意见不变，他只要能把自己的股份卖出大价钱，才不在乎是谁拥有这家公司呢。想到当时克拉维斯是一个认真的潜在买家，琼斯和博仁带着他参观了烧砖窑，地下布满了湿乎乎的黏土，克拉维斯穿着锃亮的正装Gucci皮鞋，不得不小心地迈着步子，免得毁了他的鞋。紧接着却是更恶劣的侮辱，博仁和克拉维斯走过一口炽热的窑炉时，一股热风扑向他俩，博仁转[2]向克拉维斯嘲讽道：“这些炉子和德国人的炉子是一样的。”克拉维斯战栗了一下，快步走到前面去了。
不过克拉维斯把愤怒掩饰得太好了。多年以后，一位当时在场的人不觉得这话对克拉维斯有什么影响。这位目击者说：“亨利若无其事地听完了事，他来这儿只是为了做生意的。”沃腾·博仁要价每股310美元，总额高达400多万美元，克拉维斯说他可以弄到这笔钱。
随着购买陶瓷制品公司的事儿稳步推进，在尽可能地避免和沃腾·博仁谈话的情况下，克拉维斯安排与琼斯有更多的会面，这是他必须取悦的人。他们的友谊愈发深厚，一起在琼斯家的后院做烤牛排，谈起琼斯最好的朋友和克拉维斯的父亲曾同时就读里海大学。在第三或者第四次见面时，他们就介绍各自的妻子互相认识，把她俩送去北卡罗来纳的乡村小镇买古玩，好好玩了一整天。多年以后琼斯回忆起：“亨利是个有魅力的小伙子，自控力极强，其雄心是慢慢透露出来的，真是个不可抗拒的人。”
6个月之后，克拉维斯和贝尔斯登的同事落实好了当初与琼斯所谈收购的每一个细节，新的投资人团队用1800万美元买下博仁公3司，其中1700万美元都是借来的。沃腾·博仁拿走了他的400万美元。1974年7月，公司出售正式完成，这位老创始人的愤怒也平息了。他因一次轻微的心脏病发作而入院，有所缓解后，他说自己想回到农场过退休生活，花掉赚来的钱，彻底忘掉这个公司和他那个傻瓜女婿。克拉维斯和琼斯留下来为乐观的未来折腾，克拉维斯因安排这一收购给贝尔斯登赚了32.5万美元的收入，琼斯放开手脚运作公司，操心怎么偿还那1700万美元的债务。
克拉维斯结束了在格林斯博罗的工作，准备去做下一单了。他让琼斯深信，他们两个在将来会赚到巨额利润。克拉维斯说如果这桩收购操作得好——他也深信必然如此，也许有一天博仁公司可以用高溢价公开上市。“能看见你有一天变得富有，是我最开心的事。”克拉4维斯告诉他的新朋友。
而琼斯也完全相信克拉维斯的话。[3]
在过去20年中，数以百计像比尔·琼斯这样的CEO都面对过类似的场景，他们突然间被亨利·克拉维斯这样的华尔街中介所打动。起初一个CEO的生活充满权力、特权和安全感，然而很突兀地一场危机袭来，威胁到公司领导人的职位，他在公司里的一切影响都将被清除。剧变可能出于家族股东的矛盾、企业狙击手恶意收购的威胁或是董事会的内部纠纷等。不管什么缘由，被踢出公司的前景对一个CEO来说完全痛苦不堪，这意味着突然被剥夺了头衔、工资和朋友，一帆风顺的人被当众羞辱。
这种危机正是KKR公司几乎所有收购项目得以实现的前提。小型公司的CEO如比尔·琼斯在1973年感到非常焦虑，大得多的公司的无数执行官们在20世纪80年代也经常被恐惧所侵扰，两者实在是极度相似。每一次，KKR合伙人都端出一套方案来安抚CEO的愤怒：通过杠杆收购控制公司。亨利·克拉维斯、乔治·罗伯茨或杰罗姆·科尔伯格的角色是典型的、目标明确的华尔街访客，他们来到煎熬中的CEO办公室，端出解决方案：他们有借来的大笔的钱，让友好的团队能买下控制权。这样操作当然会让KKR的人从财务上控制公司，不过这些并购专家补充说，虽然如此，在收购完成后他们会区别对待公司的高层经理人，CEO可以有广泛的自主权按他认为合适的手段治理公司，同时CEO也将获得个人致富的机会，因为一旦达成收购，经理人个人也会成为公司的新股东之一。
他们较少提及收购的潜在风险，借来的债务将被KKR压到公司的账上，还债是经理人之后几年中最优先要考虑的事。管理层要比以前更拼命地工作，从公司运营中挤出现金还债，主要手段包括缩减企业规模、削减费用、以节约之名牺牲增长机会。许多情况下，该过程中高层管理者的职业生涯保住了，甚至更上层楼，但用借来的债务获取更大份额的所有权，不过是满足了这部分高管的需要，对该公司的中下级雇员、供应商、债权人或是所处城市并无好处，很多间接与该企业的财富相关的人们的利益缺乏保障，甚至可能被侵害。
即便如此，亨利·克拉维斯、乔治·罗伯茨和杰罗姆·科尔伯格还是非常投入地工作。他们充满个人魅力，即便一位CEO怀疑他被诱导了，即便他确信这帮华尔街人的唯一目的不过是采取这套手段，利用他的窘境来致富，即便他明白他应该谨慎，（无奈之下）他还是欢迎这帮玩金融的人来到公司，过上几年之后再自欺欺人地得意于当初的所作所为。
20世纪60年代早期，贝尔斯登是最不具备缜密的收购思维的证劵公司。它的很多合伙人高声大嗓，举止粗俗搞笑——而且毫不掩饰他们急于发财的嘴脸。他们都学到了该公司最大合伙人萨利姆·李维斯（Salim“Cy”Lewis）的风格，这家伙不喜欢角落里的精美办公室，倒是愿意坐到公司的股票交易大厅里，每天折腾股票交易挣快钱。贝尔斯登的窗户脏兮兮的，地板上只刷着油漆。合伙人们一点不在乎这些，他们没有什么外部客户，不需要做形象，与其花钱装修办公室还不如把公司收益给揣到包里，鼓动大伙儿赤裸裸地牟利。合伙人西格蒙德·瓦塞格（Sigmund Wahrsager）有次主持面试，他身子往前一5靠，直截了当地问一个求职者：“你有多喜欢钱？”
杰罗姆S.科尔伯格则与众不同。那时他快40岁了，秃头，拥有哥伦比亚大学的法律学位，生就一副友善、关心他人的长者面容。他1955年加入贝尔斯登，那时他已淡出法律职业，进入公司里较低调的企业金融部门。在这里，科尔伯格拜访中型企业的首席执行官们，6设法帮他们发行股票、卖债券或是谈判收购。和粗鲁忙乱的交易员工作相反，这个职责需要以绅士风度向客户推介交易，赢得信任。在比贝尔斯登声望更高的公司里，企业金融工作意味着迎合AT&T或是通用汽车这样的企业；在贝尔斯登，科尔伯格努力工作，争取到包括Saxon Paper在内的一些客户。它们定期听取他的建议，支付5万~20万美元不等的定期酬金。
科尔伯格从来没有完全融入贝尔斯登，不过他还是机智地谋求到有点权势的位置。1962年，他和瓦塞格共同担任企业金融部门的领导，并逐步地弄到了贝尔斯登排名第六的合伙人份额，远超过绝大多数嚣张的股票经纪。虽然时时也挑剔抱怨或犯点错，科尔伯格凭借其强硬的韧劲而非徒劳地谄媚他人，一步步往上爬。每天早晨他总是最早到公司的人之一，出差途中，枕边也总是放着笔记本和铅笔，要是半夜三点醒来，冒出来个好主意，就可以立即写下来，不会等到天亮的时候给忘了。同事们有时候简直觉得他不紧不慢的节奏让人恼火。“和他在一起你得把什么话都写成文件，”贝尔斯登前合伙人吉尔·马修斯（Gil Mathews）回忆道，“他理解东西很慢，看问题不是很机敏。”
不管他有多少缺点，科尔伯格拥有一个特长，让他远远领先于一般的华尔街交易中介：他总能展现其真诚。“咱们是在同一条战壕里的。”他总是这么向客户保证，其笨拙和羞涩实际上倒成了优势：执7行官不会觉得他是华而不实的华尔街骗子。不论何时总结他的工作，他总是藏起自我，表现出自己就是个想做些正当事情的人。后来有人问他，是什么因素把他吸引到企业金融工作中时，他回应说：“我喜欢放眼长期的思维，我喜欢和管理层共同配合，而不仅是耍点金融花8样。”
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