赢在上班时：27条实现个人跃迁的顶层逻辑(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：高城幸司

出版社：中国友谊出版公司

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赢在上班时：27条实现个人跃迁的顶层逻辑试读：

听到“职商”，你会想到什么？是职场漫画或电视剧中那种激烈的相处模式，还是对高层极尽谄媚之能事的上司？抑或是暗地里给对手使绊子的同事的丑恶嘴脸？总之，大多数人对“职商”这个词常存在不同的印象。

我在刚进入瑞可利工作时，也是如此。总是冷眼看着为了疏通关系而四处奔走的上司，以及消息灵通、对公司大事小情了如指掌的同事；心里想的是“干吗老在公司内部搞事情，我们的工作是面向客户的”“走后门之类根本就不地道嘛”。

于是，我完全不在意职场氛围，只是全身心投入眼前的工作。并且，作为业务员，我创造了6年蝉联销售冠军的纪录。不满30岁时，就已在公司奠定了一定的地位。

但是，好景不长，很快我就碰壁了。那是我升职为经理（主管职位）之后的事了。在此之前，我一直边磨炼技艺，边卖力工作，最后总能取得好的结果。但是，成为经理之后，我发现延续以前的做法无法顺利推进工作。

当时我所在的部门在讨论新企划案。经过一番缜密的逻辑推演，我们部门提出了一份颇具说服力的企划案。征求公司里几位相关人员的意见，大家都说“这个想法不错呀”。于是我很放心地等待决策会议的到来。

可是，当我在会议上小心翼翼地征求大家的意见时，有几个之前不怎么接触的人当即表示：“有没有其他方案呢？”而且，马上有人附和：“确实，现在就决定采取这个方案的话，未免太草率了。”于是，连原本赞成的几个人也开始唱起反调：“的确……”结果，事业总监下了结论：“下次多提几个方案之后再讨论。”我完全没有抗辩机会，转瞬之间形势发生大反转，我的企划方案被束之高阁了。

结果糟糕透顶。上司采用了其他部门的企划案，我的提案被驳回。我有种被背叛的感觉，同时也明白了自己做报告的能力有多差，还失去了一直以来和我一起挥汗拼搏的下属们的信任……真是一连串的打击！

这样的经历，已不止一次。

于是，不管是否心甘情愿，我都得开始认真面对“职商”这一课题了。

环顾四周，有能力的中层管理者总是懂得掌控下属，获取上司和高层的信任，织就一张公司内部的人际关系网。并且，他们会巧妙地调整公司内部的利害关系，达到令“大家都觉得他是对的”的目的。

公司内部经常有对立的利害关系。经营团队希望实现利益最大化；一般职员则追求工作价值；开发部希望有充足的预算来提高产品品质；财务部则盘算如何削减开支；自己部门的员工则是在有限的预算、人力资源和新颖的企划案中，进行拉锯式对抗。所谓“职商”，就是在巧妙协调这些复杂的利害关系的同时，提高自己部门的业绩，赢得表现的机会。我终于认识到，这种职商，对于管理者而言才是最重要的一种能力。

遗憾的是，我天生就不是具备职场敏感度的人。因此，我通过多观察上司和前辈、多读相关书籍，以及屡次失败的教训，逐渐掌握了这种“职商”。之后，我终于成功地由业务部转调到编辑部，完成了我进入公司以来的梦想：创刊新杂志。等编辑部业务步入正轨后，我又以事业总监的身份，挑战了更有难度的工作，积累了丰富的工作经验。

自我以人力咨询顾问独立创业后，在观察客户的职商的同时，也目睹了无数职场人在职商中的成功与失败，并得以从中汲取了许多教训。

近年来，年轻上班族，尤其是主管级别的上班族，找我咨询的机会多起来。其中，他们的烦恼大多与职场情商有关。但是，我寻遍书市，几乎没有正面探讨职场情商的书籍。

因此，我才写下这本书，将之前所学的“职场情商”精髓汇集整理成书。本书设定的目标读者群，是部门主管以上的管理者，以及想要成为部门主管的普通职员，尤其是没有职场敏感度，自认为社交方面比较笨拙的人。为了给曾经在职场中碰壁，并有幸成为管理者的自己一些鞭笞，我写下了这本书。

如果你能借助本书磨炼你的高情商技能，想必一定可以提升你在公司的形象，让大家认同你，并获得实现抱负的机会。

无论什么样的公司，都会有人际关系。如果没有职商，就无法做好管理工作。希望各位务必面对现实，通过提高自己的职商，度过充实的职场时光。高城幸司提高职商是上班时无法逃避的现实——没有职商的主管，无法胜任工作培养职商是现实

有人说在上班时，没有必要培养情商。但是，我不这么认为。

公司，是人的集合体。不同的人聚集起来，必然会产生人际关系。人际关系本身，既非善，也非恶，它可以通过情商来改善。培养高职商，是人们在集体生活中必然会遭遇的一种现实。

当然，像“1+1=2”这样，逻辑上可以得出明确答案的问题，通常没有职商介入的余地（有时候，也会被职商影响，而出现“白的”被说成“黑的”的情况……）。但是，人际关系中产生的问题，大多数都没有明确的答案。

举个常见的例子，比如午餐吃什么。

假如是跟同事两个人一起去吃午餐。你想去吃意大利面，而对方想去吃咖喱饭，到底去哪家店呢？这里，就没有逻辑性答案，而是职商问题。对于双方利害不一致的问题，就必须看各方表态了。

这种情况下，决定事件走向的往往是“力量关系”。

如果对方是前辈，拥有较强的发言权，你一定会做出让步，“那就去吃咖喱饭吧！”或者如果对方说“你想吃意大利面的话，也可以呀！”你也会遵从他的意思。如果言行中忽视了这种力量关系，则必然会产生摩擦。

不过，前辈也并不一定会更有发言权。假如你的业绩格外突出，前辈比较有威胁感的话，也许是你更有发言权。发言权并不是一成不变的，它会根据具体状况在双方之间游走。

总而言之，这种情况下，以双方的力量关系为核心来决定事物。我认为，这就是所谓的“职商”。一顿午餐都尚且如此，可以说，在上班时我们每时每刻都在过着这种“几乎每个场面，都存在着双方力量关系的拉锯式抗衡”的集体生活。集体中的人数越多，情况就越复杂，以力量关系决定事物走向的原理则永恒不变。

正是这样，培养高职商是集体生活中无法逃避的现实，是一种日常。事实上，没有任何一家公司不存在人际关系问题。有人认为这是日本企业特有的一种历史悠久的存在。其实，培养高职商技能在苹果和微软等欧美先进企业中也同样如火如荼，经常会听到相关消息。任何一家公司都有人际关系问题。回归正题，有意识地逃避职商的培养，就等同于逃避现实。

对于无法逃避的现实，方法只有一个，即接受这一现实，有所准备，推敲对策，并付诸实施，除此以外毫无办法。在台风登陆这种无法逃避的状况下，依然选择悠闲地钓鱼，那就只能接受遭遇狂风骤雨袭击的现实了。对于主管而言，高职商是最重要的一项技能

话说回来，其实年轻的时候，员工并没必要过于关注情商问题，而是应该一心扑在眼前的工作上，不断磨炼业务能力，专心致志地创造业绩。这也是公司对你的期望。

但是，成为主管后，这份期望会截然不同。有人认为，主管的工作，位于迄今为止工作的延长线上，这是区别所在。有必要认识到：当上主管之前的工作和当上主管之后的工作，从根本上就是不同的职务。

确实，近年来，很多公司不得不面临主管既是领队又是运动员的窘境，很多主管不得不兼顾实务工作。但是，这不是主管工作的本质。

主管的工作，是分配工作。必须通过安排下属工作、请求上司支持、调动组织，以促进整个部门取得工作成果。

然而，每个人的价值观不同，利害关系也不尽相同。比如，高层为了实现业绩、利益最大化，一定希望下属们全身心投入到业务中。但是，下属们则不一定仅仅为了实现业绩、利益最大化而工作。他们应该更加重视家庭生活和工作的意义。

与其他部门的关系也同样。公司内的各个部门，或多或少都会有一些利益冲突。研发部门追求的是最佳品质，哪怕超出预算；财务部追求的则是尽一切可能削减预算；生产部门追求的是制作生产性高的产品；销售部追求的则是满足客户需求，推出多样化的产品。

公司中经常会存在诸如此类的利害关系，各自的诉求，在各自的立场上也大多是“正确的意见”。因此，很难去协调这种利害关系。仅从道理上去说服，几乎不可能。工作上必须讲道理，但它只是说服对方的必要条件，并不是充分条件。

解决这种难题，正是主管的职责所在。经理揣度双方之间的力量关系，在讨价还价的同时驱动对方，就是“职商”。经理必须具备这种高职商技能。产生人际关系问题的两个源头

那么，产生人际关系问题的源头是什么呢？

公司里面，左右人际关系的因素有两个。

第一个因素是“权限”。所谓权限，是指挥命令权、职务权、人事权等，可以强制别人做某件事且不容辩解的一种力量。也可以说为了使当事人履行被赋予的职责，而分配给他的“武器”。为了履行主管的职责，必须最大限度运用赋予自己的权限。只是在职商这一课题上，这种权限并非那么有力。

主管的权限影响到的只有自己的下属。位于公司权力机构最末端的主管，对上司自不必说，可以对其他部门行使的权限更是微乎其微。非但如此，如果对自己的下属行使权力过于露骨，也不是什么明智之举。原因在于，虽然权限具有强制性，但也容易催生反叛和摩擦。

职商是“影响力游戏”。于是，影响力就显得尤为重要了。它也是左右人际关系的另一个因素。

所谓影响力，正如社会心理学家罗伯特?B.西奥迪尼在《影响力的武器》一书中所述，让别人说“是”的能力，是一种有意识地让对方往自己希望的方向行动的引导能力。

影响力产生于多种因素。

首先，重要的是信赖关系。这一点理所当然，任何人都不可能听信不值得信赖的人并按他说的去做。肯定会疑神疑鬼，他会不会在背后撤掉梯子，会不会是设下了陷阱让你去跳。

讨对方喜欢也会产生影响力。比如，讨上司喜欢的话，当你卷入麻烦时，他会伸出援手拉你一把，“我来帮你”。或者，给你安排一个前景好的项目也未尝不可。

实际业绩也很重要。取得卓越业绩的人和业绩平平的人，发言权当然会有差别，这一点不难理解。

稀缺性专业知识也同样有力。在这一领域拥有较强的发言权不言而喻，组织中重视你的存在的力量无疑也会起作用。

这里列出的，只是其中一小部分。各种各样的因素，会强化你的影响力。

不过，影响力具有自我繁殖性。

一个影响力形成之后，它会帮助强化其他影响力。例如，你赢得了下属的信任，将整个部门管理得井井有条，把这些看在眼里的总监也会给你好评。说不定因为跟你建立了良好的关系，还能在此基础上与你的下属建立起良好关系呢。当下属认识到你对总监的影响力增强后，追随你的动机会更强。

或者，当你成功地在高层那里树立起良性认知后，与你有利益冲突的部门看到你背后高层的“影子”，态度也会软下来。这样一来，你就能在关于利害调整的谈判中占据有利地位。当高层看到你能顺利协调公司内部事务时，对你的信赖会更多一分，从而更加认可你的价值。

提到职商，很多人都会抱有诸如“阴谋诡计”和“内幕交易”等负面印象，事实并非如此。你要做的是，利用一切可以利用的机会去打造自己的影响力，并且打造出影响力不断增强的良性循环。

所谓职商，其实就是一场“影响力游戏”。拒绝处处逢迎——培养高职商的不变法则处处逢迎的人，反而会将自己置于尴尬的境地

也许有人会说，职商不就是指“在人际关系中，处处逢迎、游刃有余”嘛。

看清公司里面的力量关系，采取明智的行动当然必要。但是，这与“处处逢迎”一词所蕴含的含义截然不同。确切地说，目光短浅地钻营，反而会恶化自己在公司的作为。

最容易理解的是“八面玲珑”。对谁都一味附和，从不得罪任何人。

诚然，“多交友，少树敌”是职商的不变法则。所以，跟任何人打交道都带着善意这一点非常重要。但是，与任何人打交道都带着善意，和对任何人都曲意附和，是截然不同的两码事。

打个比方，上班时有两个人意见相左。

如果两个人都强有力，那么周围的人就要好好考虑一下如何站队了。倘若轻易赞同了其中一方的意见，势必会导致与另一方之间关系的恶化。这种情况下，如果分别对双方都表达了赞同意见，那么就要设法保证自己当时的“人身安全”了。

然而，无论周旋得多么天衣无缝，也难逃被发现是“两面派”的命运。在场的其他人，肯定会发现你对不同的人说不同的话。这话还会传到对立双方中势力较强的一方。这样一来，所有人对你的信任都会一落千丈。无论你怎么解释，别人都不会再相信你，你在职场的影响力也会随之跌入谷底。于是，“八面玲珑”势必会变成“四处碰壁”。

结果，“八面玲珑”的人为了保护自己，陷入欺骗对方的尴尬境地。这与带着善意和他人打交道截然不同。况且，这种一时的场面应付，也许当时成功了，但过后必定会败露。培养高职商技能是一场持久战

在上班时，有一点必须意识到，即“培养高职商技能是 一场持久战”。

一个人从初入职场到退休，有近40年时间在同一家公司工作。近年来，中途跳槽的人有所增加，但如果不在同一家公司坚持3~5年，恐怕也不会有什么像样的业绩。在这么长的时期内，要在一定的固定人际关系中度过。

这一点非常关键。原因在于，长期一起共事，周围的人全都能看清一个人的人品。爱耍小聪明、见风使舵等习惯，即使一时奏效，有朝一日终会被识破。

这个代价太大了，将彻底失去别人的信赖。

所谓职商，就是能用得动别人的能力。并且，需要尽最大可能，使别人自发地行动起来。为此，就要在双方力量关系的背景下，采取各种各样的心理策略。但是，大前提是必须有信赖，否则无从谈起。

本来，没有获取周围信任的人就没什么影响力。这样被大家轻视，也理所当然。如果需要别人办事，对方会觉得“那个人的话不能信”，即使你的要求完全合理，人家也根本不予理会。

经常有人说“重点在于说了什么，而不是谁说的”，对此我表示强烈怀疑。现实世界中最常被问到的，是“谁说的”。只有先解开这个疑惑，人们才会去仔细揣摩“说了什么”。

因此，信赖是职商的基石。没有信赖，职商就无从谈起。积攒了足够信赖的人，才能长期立于有利地位

那么，要想赢得信赖，应该怎么做呢？

答案非常简单，即诚实，除此之外别无他物。

有礼有节，谦虚，不说谎话，遵守约定和规则，对任何人都一视同仁，态度不因人而异，认真地听人讲话，犯了错误敢于承担并道歉……我们要忠实地遵守这些从幼儿园就开始学习的做人的基本道理。

此外，还有作为职场人的诚实。所有的职场人，都背负着这样的期待：通过满足客户需求，与社会和谐并进，为公司做贡献。这是一切工作的基本要求。只有忠实地遵守这个基本要求，才能逐步建立起自己作为职场人的信赖关系。

只能通过平时的一点一滴，在所有场合保持自己的诚实性，才能积攒起周围人们对自己的信赖。信赖的储蓄量，正是你职商基础的牢固度。

任何人在工作中都可能出现失误。失误一次，信赖就减少一分。这时，保护你的就是“储蓄的信赖”了。只要储蓄得足够多，就不至于一次失误后信赖就跌入谷底。只要不是致命的失误，周围被影响到的人也会原谅你。即使公司内部有人把你视为眼中钉，也自会有信赖你的人来力挺你。

但是，如果平时就不实诚，则会让周围的人产生“那个人的确差劲”的印象，并在心里打上这样的烙印。这样一来，则万事休矣。你在公司内的地位将全面坍塌。

此外，职商并不全是漂亮话。

有时，你会面临不得不与人为敌的局面。也许会遭受一部分人背地里的毁谤，或者被强加诚实或不诚实的苛刻判断。

这种情况下，保护你的也是信赖储蓄。当对立方的“信赖储蓄”少于你的“信赖储蓄”时，周围的人支持你的可能性应该更高。反之，当你的信赖储蓄较少，对立方巧妙地拉拢了周围的人，无疑会让你跌进不利状况。

所以，要在“枪林弹雨”的职场中生存下来，首先要做的是把诚实贯彻下去。诚实地做事，可能会从两面三刀的人身上吃些苦头。但是，时间会证明一个人的真正价值。

先不要被眼前的事务迷惑，而把平时的信赖储蓄放在第一位。

培养高职商技能是一场持久战。

只有为职商打好坚实基础的人，才能永远立于不败之地。向他人传达“你很重要”的信号——在上班时提高职商的重要战略给予对方真正需要的东西，是发动别人的唯一方法“职商方面最好的参考书是什么？”

当被问到这一问题，我会推荐《影响力》（戴尔?卡耐基著）。原因在于，当深究“何为职商”，我发现正是影响别人，使他们按照自己的意图行动起来。这本书总结了影响他人的原则，是提高职商技能方面绝对不可错过的必读书目。

这本书中总结了很多重要精髓，其中我认为尤其重要的一项，是“给他重要感”。在这里，卡耐基做了一个这样的设问。“要想影响别人，唯一的方法是给对方真正想要的东西。对方想要的是什么呢？”

答案在这里。

优秀心理学家威廉?詹姆斯曾说，“人类性格中最强烈的，是渴望得到别人认同的心情”。请注意，在这句话里，詹姆斯没有用到希望、盼望、期望等温吞的词语，而是用了“渴望”一词。

这才是一直扰乱着人心的灼热渴望。能够正确满足他人这种心灵饥渴的人少之又少，只有能做到这一点的人，才能笼络住人心。

这与我个人的实际体验完全一致。

的确，回过头去看我的个人经历，业绩上不去、无人认同、没有人愿意跟我合作时，最为痛苦。愿意为了取得好的结果而拼命努力时，只是因为一心想要得到别人说“你很重要”的认可。并且，把认可自己的人当成“自己人”，并希望为他出一份力。我真切感受到，这些其实都是再自然不过的心理活动。

因此，我意识到，要向每一个人传达“你，对我来说很重要”的信号。我认为，这是增加同盟的最佳方法，也是高职商的根源。抓住一切机会，告诉对方“你很重要”

打招呼是基本。

打招呼，是传达“我认识你”的暗号。可以说，它是向对方传达“你很重要”的第一小步。然而，总是有人会忽视它。

例如，有人在公司走廊里擦肩而过，却一个招呼都不打，这简直太恐怖了。原因在于，不打招呼，其实相当于向对方传达了“你对我来说不重要”的暗号。相当于每天都在为自己树立“敌人”。

叫得出对方的名字也很重要。

有一个非常有趣的心理测试。有人做过调查，关于对方说什么话时，人们最高兴。直觉上大家会以为是“谢谢、你真厉害”等话，其实不然，而是本人的名字。

理所当然，无论是谁，都不会刻意去记自己毫不关心的人的名字。也就是说，对方会把你是否记住了他的名字，作为判断你怎么看待他的标尺。要向对方传达“你很重要”的信息，首先要记住对方的名字。并且，打招呼时说出对方的名字很重要。

其实，成功人士中的大多数都践行着这一点。一位在某大型企业中做到董事级别的朋友，从他当上主管开始，就坚持在笔记本上记录大家的名字和履历，并努力背诵下来，记录对象上至高层领导，下至自己的直属下属，甚至还有部门的新员工。他说：“其他部门尚未熟悉公司情况的新员工，被叫出名字后百分之百会神采飞扬哟！而且，会变成我的拥护者。”

此外，尽量用有针对性的话题搭话，效果会更好。

例如，早上到公司时跟下属打招呼，不用通常的寒暄语，而是用“××，昨天的会，结果如何？”或者“这个周末，你们全家出去旅行了吧？玩得怎么样？”等跟对方密切相关的话题。

其中，也有人用“今天状态怎么样？”“今天就拜托你了”等搭话，但是这样效果不明显。因为这些话对任何人都能说。相比之下，还是个别而具体的问候效果更佳。原因在于，这样相当于向对方传达了“我很关心你”“在我心里，你不同于其他人，你是很重要的”这样的信息。倾听对方，等于表达敬意

倾听也很重要。

认真倾听对方讲话，相当于向对方表达敬意。

首先，需要注意的，是要有认真倾听的姿态。我也经常会犯这样的错误，忙的时候如果有人跟我讲话，回答时会眼睛都不离开电脑屏幕。其实，这样的行为，相当于向对方传达了“你说的话，根本不值得一听”。一定要采取与对方面对面的姿势，或者告诉对方“我现在正忙，待会儿再去找你”，这样也不至于伤害对方的自尊心。

另外，听对方说话时，要真诚地倾听，努力理解对方的真实想法。

这相当于向对方传达“你说的话，很值得听”。泛泛听一下立刻表达自己的意见，打断别人的话是大忌。因为这相当于说“我说的话比你说的更有价值”。对方会受到伤害，觉得“自己的价值被贬低了”，内心对你的排斥一定会继续加剧。

商量、征求意见也比较有效。

打个比方，你有一个希望能够实施的企划案。这时，一定要去找对是否采用企划案有决定权人谈一谈。不但能从他那里获得一些有益的建议，还能让他知道“你很重视他的意见”，所以才特地去找他谈，有双重意义。人们总是对认可自己重要的人产生好感。因为很容易结成同盟。当然，企划案本身的质量也很关键，但是，真正决定是否采用你的企划案的，是能不能获得对这一判断有绝对影响力的人物的支持。

高明地求人，也相当于向对方传达了“你很重要”。

重点在于，要了解清楚对方的专长领域。几乎所有人都有这个倾向，当有人来请教自己专长领域方面的问题，自尊心都会得到极大满足。

例如，当电脑出故障时，去请在电脑操作方面自信满满的人来帮忙；碰到英语文章中不理解的部分，去找自认为英语很好的人来翻译。大多数情况下，当对方发现“这个人很了解我”，会大大提高对你的好感。比夸奖更重要的

夸奖对方，也是告诉对方“你很重要”的一个妙招。

但是，如果夸得不恰当，反而会产生负面效果，所以需要格外小心。这里的关键是要具体。

经常会看到有些人，只是一味地说些泛泛的恭维话。“你真能干”“你好努力”等这种抽象的夸奖，无法打动对方的内心。说不定反而会弄巧成拙，让对方觉得“只是嘴上说说罢了！根本就不了解我嘛！”，反而对你产生不信任感。

高明的人，夸奖对方时则一定会穿插一些具体的场景。

例如，对乐于帮助后辈的下属，只说“你很乐于助人呀！”和“昨天你在指导A时，目光那么真诚。能够自然而然地做到这一点，其实非常难得呀”这两种说法中，哪一种更让人开心？显然是第二种。

原因在于，他因此知道“你认真观察了我的一举一动”。人们在感受到对方“在看我”“在关心我”时，会极大地满足自己的重要感。

通过观察幼儿，可以清楚地发现当父母在关注自己时，他们会哭泣、说俏皮话、调皮捣蛋。至于接下来是得到父母的安抚“好了，好了”，还是会被责备“你在干吗”，其实不那么重要。总之，他们希望父母的目光集中在自己身上，希望自己的重要感被满足。而且，在父母的注视下，他们更容易安心入睡。

这一点，在成人身上也不会改变。让对方知道“我一直在关注你”也很重要。从这个意义上来看，可以说，在本质上满足重要感的并不是夸奖。人们常说“夸奖八分，责备两分”，重点不在于“夸奖还是责备”，而是“是否认真关注了”。其实，受到带有具体场景的严肃训斥后，反倒能从中捕捉到“对方在关注自己”的信息，会感到喜悦。

总而言之，要让对方知道“他很重要”，需要从平时的一点一滴做起，最重要的，是让每个人感受到你在真诚地关注他。“现在在做什么工作？”“有什么烦心事吗？”“爱好是什么？”“最重视什么？”……带着这样的关心细心观察对方，是你迈向把对方变成“同盟”的第一步。赢在上班时，要先付出——不能做老好人建立互助关系网的方法“报答性原理”是商务类书籍中频繁使用的术语之一，在职商方面，同样也是一个尤为重要的课题。

众所周知，所谓“报答性原理”，是通过提供对对方而言有某种价值的东西，让对方觉得有强烈必要对自己有所报答。这是影响力的源泉。原因是，以对方“必须有所报答”的心理为杠杆，对方自发地按照自己意图行动的可能性会大大提高。

归根结底，职商的高低，与让多少人感受到报答性直接相关。

因此，从一开始，你有必要向尽可能多的人提供有某种价值的东西。上班时，这种机会成千上万，只需最大限度地加以利用即可。

比如，有人遇到困难了，帮他一把。哪怕很小的事也没关系。有人用复印机遇到困难时，教他怎么使用；下属在工作上遇到难题了，一起商量解决办法；其他部门解决问题时，伸出援手……

平时脚踏实地地做好这些事，万一有一天你遇到了困难，一定会有人伸出手去帮你。或者当你有事求助于别人时，对方也一定愿意提供帮助。

当然，当别人向你提供了某种有价值的东西，与此相对，你必须有所回报。这样，彼此利用“报答性原理”，不但深化了良性的人际关系，还能同时建立起信赖关系。

如果能在公司内部广泛建立这样的互助关系网，你就拥有一定的职商了。归根结底，人是无利不起早

不过，在利用“报答性原理”时，需要注意以下几点。

首先，需要明白“报答性”麻烦的一面。即“你帮了我，我必须有所回报”的想法，出于义务感，很可能给对方造成强烈的思想负担。

即使出于义务感，也有可能采取对你有利的行动，但是，一旦成为负担，这种互助关系必将无法长久存续。因为对方会开始害怕面对你。

所以，冷不防向对方提供过大价值的行为，并不受欢迎。先从提供微小价值的事情开始，然后双方开始利用“报答性原理”，并逐渐加大彼此提供的价值，才是明智之举。

其次，对报答性不能抱太大期望，这一点也同样重要。

想必大家在这方面都或多或少有些惨痛经历。比如，对新来的同事曾不胜其烦地帮忙，有事想找对方帮忙时，却被一口回绝的经历。如果是令对方很为难的事也就罢了，但远远没到那个程度，感觉就像遭受了突如其来的背叛。工作中最大的打击，莫过于求助无门。

我本人，迄今为止也有过多次类似经历。所以，我一直告诫自己，“不对报答性抱太大期望”。当有事需要请别人帮忙时，必然让对方觉得有利可图。

毫不含蓄地讲，人都是无利不起早。“报答性原理”的确有效，但不得不承认，与眼前利益比较一下还是略显薄弱。倒不如说，对报答性的期望过高，在为对方利益考虑方面难免略有不足，反而会产生负面影响。想让别人为你办事，那就得给他利益。不妨冷静地看待这个问题，即“报答性原理”只能作为后援。人情洒在水里

此外，对于不遵守“报答性原理”的人，还要注意控制自己的负面情绪。世界上确实有不报恩的人。对于这样的人，产生负面情绪从情理上来说也是理所当然。

但是，切忌把这种情绪表现出来。

曾经发生过这样一件事。

几位经理在一起喝酒。酒过三巡后，其中一位经理开始抱怨自己的下属。这个下属在其他部门评价不好，转到了自己的部门，自己想办法让他升上了组长，对他说：“恭喜你，好好干吧！”结果对方不但没感谢自己，还撂下这样的话：“有什么好恭喜的！跟我同期的早就当上组长了……”

他对这个缺乏自知之明而又嘴上不饶人的下属，当场就想痛骂一顿。不过，当时还是劝住了自己，只能在酒桌上一吐为快。

当然，这种心情可以理解。但是，作为听的一方，我觉得很无聊。不仅如此，内心对这位经理的评价也会降低，感觉气量真小。打量一下除他以外的几位，无一不在苦笑。

长野县上田市的前山寺里，有一句刻在石头上的名言：

人情洒于水中，恩泽刻于石上

这句格言，对于职场人也非常有效。

有意识地运用“报答性原理”，向他人提供有价值的东西固然是重要战略。但与此同时，还有一种悖论存在，也是对不知恩图报的人产生负面情绪的原因。要想从这一悖论中抽离出来，就要常用“人情洒人水中”的格言劝慰自己。并且，把自己受到的恩泽刻在石头上。这是最大限度活用“报答性原理”的关键所在。不要做老好人，一定要检验对方的言行

当然，最为理想的状态，是不求回报，无私地付出。但是，在我看来，在公司这种现实世界里，没必要去做那样的老好人。不，更准确地说，根本不应该去做老好人。“人现实地活着，与人应该如何活着，是相差甚远的两个命题。因此，关于人应该如何活着，现实中忽视人活着的姿态的人们，不仅无法自立，反而会落得对方想要把他毁灭的下场。原因在于，做了好事后喜欢说大话的人，在大多数的人群中，注定会被毁灭。”

以上是马基雅维利的《君主论》中的一节。

受到不少诋毁的《君主论》，在这里却凝结了在现实社会生存下去的智慧。

的确，正常公司里面，“真正的恶人”并不多。但是，人类是一种自私的生物。这一点，扪心自问，应该任何人都能觉察到。

假如你是个老好人，也只不过是被利己主义的人们巧妙利用了而已。而且，你在上班时一定难以生存。

所以，有必要经常检验对方的言行。为了让“报答性原理”奏效，首先，你要向他人提供有价值的东西。也许，可能会没有回报。这种情况下，就让人情随水流走好了。但是，需要经常检验对方的言行，看对方是否只是在利用你的善意。

并且，假如对方是纯粹的利己主义者，最好跟这样的人保持适当的距离。但是没必要指出对方的缺点，刻意树立一个敌人。不声不响地拉开距离就可以了。这样的人，会被逐渐孤立起来，所以与他疏远一些也不会对你带来负面影响。

反之，重视“报答性原理”的人，则可以逐渐扩张互助关系网，将来在公司内发挥影响力的可能性会很大。与这样的人建立起良好的人际关系，有朝一日他会成为你强有力的后援。

首先，要给予。

但是，不要做老好人。

这是职商的不变法则之一。把私心打造成大义——如果没有强烈的欲望，无法在上班时制胜

没有人为了私心提供帮助“动机为善，则不会有私心。”

据说，稻盛和夫先生就经常这样鞭策自己。

举着“为了实现电话费降价”的大旗，成立了日本第二家电话公司（现KDDI）时，他也自问自答“自己想做的事情，真的是为了国民的利益，还是出于自己想出名的私心呢？”据说，他是在做到心无旁骛后，才开始付诸实施。

正因为如此，第二电话公司才取得了成功。而且，还是在与压倒性强者NTT的竞争中。没有人会为了某个人的私心而提供帮助。正因为受到稻盛先生的大义感召，员工才齐心协力，在与NTT的残酷竞争中赢得一席之地。而且，正是因为这份大义中不存在虚假，第二电话公司才能最终获得国民的支持。

舍弃私心——这是主管实现高职商技能非常重要的一点。

我还是在瑞可利就职时，深切感受到了这一点。

当时，我担任事业总监。事业总监的工作中，大多数都是职场人际关系管理。领导下属们完成工作，进行部门间调整。为了得到高层的支持，进行事前疏通。有时，还要暗地里与利益冲突部门开战。这份工作尽管总是要恶战苦斗，但是能在完成一项重大工作后收获强烈的成就感。

但是，我有一个梦想，就是希望有朝一日独立出来。而且，我相信自己可以利用之前建立起来的人脉，从事人力资源咨询师这样一份有社会价值的工作。于是，做出了一年之后离职、独立创业的决定。我没有在公司内透露消息，秘密开始进行独立准备工作。

当然，对瑞可利的工作我还是全力以赴，可以说是所谓的身兼多职吧。虽然有一定的压力，但是朝着自己的梦想努力，再苦都不觉得。数月后，我竟然有了一项不可思议的发现。

在瑞可利的工作，比之前进展得顺利了。与上司、下属、其他部门之间的关系也越来越好了，冲突减少了。之前经常在会议等场合唱反调的人，也莫名其妙地开始对我的提案投赞成票。

当时感觉很不可思议，后来才发现原因所在。即产生了退意的我，不再有私心。

在此之前，“在瑞可利大有作为”“提高业绩”的想法很强烈。但是，决定离职以后，所有的一切都变得无足轻重了。正因如此，在面对“对公司而言最好的选择”“对客户而言最好的做法”这样的判断时，才不再受到私心的影响。所以，赞成我的提案的人才会增多。我这样反思。

因为决定离职，我在公司的影响力才有好转，其实是一个无比讽刺的事实。不过，这时我才得以深刻体会到舍弃私心的重要性。私心是最强动力

然而，对普通人而言，舍弃私心很难。

我本人，也不过是在决定离职以后，无意识中舍弃了私心而已。绝不是私心本身消失了，而是有了独立创业这一更强烈的私心，这才是最强大的动力。关于应该如何应对私心，这个问题，我也答不出来。

有一天，我有幸读了松下幸之助的著作《决断的经营》（PHP研究所），并且从这本书中收获了重要发现。

这是很早以前的一件轶事。松下电器（现为Panasonic）在创立一年后的1936年，想进军电灯泡市场。问题出在价格方面。当时，T公司的电灯泡处于一流地位，售价最高，36钱。三流、四流的电灯泡，售价低于它的一半。而松下先生，想把售价定为36钱，为此他遍访了全国各地的代理商。

但是，得到的是悉数驳回，大家都说“松下简直是乱来！”松下电器的电灯泡没有任何业绩，不可能和T公司的价格一样，毕竟人家拥有行业一流的品牌，以三流的价格出售，估计还马马虎虎。当你把私心升华为大义，你就拥有了强大的影响力

貌似当时松下先生也大失所望，尽管这是再自然不过的道理。于是，松下先生改变了视角，想出一个新的战略，改为去全国的零售店游说。“这可不是关乎某个人、关乎松下电器一家公司的问题，而是关乎我们国家能否再打造出一个一流制造品牌的重大问题。相扑比赛中，如果只有一个横纲选手（日本相扑力士的最高等级）的话，比赛肯定不精彩。有两个人互相对立、竞争，比赛才有看头。电器行业也是，有两个横纲同时存在，这个行业才能继续进步。从这个意义来讲，为了把松下电器培养成横纲，我们的电灯泡也请以36钱的价格出售。尽管商业讲究现实，但是现实的商业，也需要对未来的憧憬。请大家把这只电灯泡当作对未来的憧憬！”

简而言之，他举起了“促进行业向上发展”这一大义的旗帜，并打动了全国的零售店，实现了以36钱的价格出售。当然，毋庸置疑，之所以能取得这样的结果，还是得益于松下先生迄今为止培养起来的信赖关系。在信赖关系的基础上，举起了为整个行业发展考虑的大旗，所以极大地打动了他们的心。

而且，这是创业一年后发生的事。松下先生，应该有希望事业成功的强烈私心。正因如此，松下先生顶着很大的压力，才能认真想出以大义之名的良策。只有当强烈的私心和大义相结合，才能催生出强大的动力。

所以，我认为，没有必要舍弃私心。

假装出一副舍弃私心的样子，周围的人还是会发现。倒不如说，因为私心是生存的原动力，所以私心越强烈越好。上班时是一场“战争”，如果没有强烈的私心，则无法在激烈的“战场”上生存下来。

不过，需要常常举起大义的旗帜，多用“为了整个公司”“为了整个部门”这种大义。要认真地思考这种大义，当你把私心升华为大义，你就拥有了强大的影响力。赢了争论，输在了上班时——避免争论，引导对方的技巧“评论家”中出不了出色的外交家

有人被称为“评论家”，指的是那些口若悬河地摆出理论，把对方说得哑口无言的人物。其中，或许也不乏有理想、有抱负的人物。我在职场电视剧中看到下属巧舌如簧地将上司做的坏事全盘倒出，令对方无言以对的场景，心里也无比舒畅。

然而，在现实公司生活中，那样做则一定会在职场上失利。因为，公司生活还要继续下去。被反驳得哑口无言，丢掉面子的对方会憎恨你。他心里会想“总有一天，我要报这个仇”。而这终会成为你前进的绊脚石。

不树敌，是在上班时不变的法则之一。“评论家”们的评论能力发挥得越是淋漓尽致，“敌人”就越多。所以，事实上，“评论家”一词绝不是褒义词。某词典上对它的解释是“第三人称，作为揶揄式表达方式使用”。现实生活中，他们会被别人在暗地里这样评论：“那家伙，倒是有两把刷子，不过……”“不过”后面，才是对“评论家”们真正的评价。

而且，即使对方输了这场争论，也绝不可能发自内心地接受你的意见。只不过在道理上输了，不得不表面上接受你的意见而已。人是感情动物，其实内心非常不情愿输。一旦形势发生变化，很有可能会揭竿而起。那么，这种做法，就谈不上有真正意义上的影响力。

这就是所谓的“赢了争论，输在了上班时”，同时也是职场中的现实问题。尽量避免争论

话虽如此，但想要推进工作，大多数情况下，都少不了让对方认可自己的想法。

这种情况下，该怎么做呢？

答案就是避免争论。

争论是一场必然会产生胜负的游戏。并且，在胜负之中，必然会附带负面情绪。要避免这种情况发生，最好的办法就是避免争论。

但不是逃避争论，也不是刻意扼杀自己的想法去迎合对方。而是在避免容易引发与对方对立关系的争论的同时，想办法让对方接受自己的意见。不是说服对方，而是促使对方发自内心地赞同自己的意见。

某上市公司的社长，曾经经历过这样一件事。

当时，他还很年轻。

好像是所任职的公司被竞争对手举报，说他们的营销手段有违法的嫌疑，该公司受到了政府部门的通报批评。当然，该公司在做出了不违法的判断之后才开始开展活动。于是，高层把向政府部门申诉本公司正当性的任务委派给了他。

他精读了法律条文和经典案例，还咨询了专业律师，再三确认了没有违法性。可是，有个比较麻烦的问题。从法律的宗旨来看，有一则细小的条文解读起来有歧义，可能会做出“灰色”判断。

尽管律师的判断是“审判下来能赢”，但在与政府部门谈判时，还是需要十分小心，以免落得个“自寻烦恼”。所以，在做好了理论武装的万全准备，保证即使与相关部门负责人争论起来也稳赢的基础上，他又去拜访了政府部门。利用对方的欲求，向自己想要的方向引导

他没有去和他们争论，而是采取了请教的姿态。“哎呀，法律这玩意儿实在太难了！我根本看不懂这条法律，您能不能指导一下……”

就这样，先从激发起负责人的自尊心着手。值得庆幸，负责人阴郁的表情上浮现出了一抹喜色。然后，开始提问。“这项法律的宗旨，可以这么理解吗？”

并且故意说错一点，负责人就开始打开话匣子了，“不对不对，不是这样……”，然后开始详细说明。接下来只需要……“噢！”“这样啊”“原来如此”，真诚地听他讲即可。虽然自己已经烂熟于心了，但是绝对要不露声色。让对方保持优越感，心情愉悦地与自己交谈下去。

并且，以“这么说来，这个条文可以这样理解吗？”等语句，借机为准备已久的道理添砖加瓦，把负责人带到自己的目标里来。这样迂回前进，最后对“灰色地带”的条文进行确认。“综合您刚才所讲，这个条文可以这样解释吧？”当然是对自己公司有利的解释。于是，负责人回答道：“当然了，你看起来都明白了。”到此，问题基本得到解决。

对他而言，这项工作到此就结束了，但是负责人还不离开。之后，又陪着对方谈了一会儿法律讲义。这一招确实很讨喜。负责人对他一见如故，甚至在他后来遇到什么困难时，也一直倾情相授。

每个人都有炫耀自己学识和见解的欲望。巧妙地利用这样的欲望，不仅能在谈判中占据有利局面，甚至还能获得对方的好感。

他是这样说的。“当然，要想说服对方，逻辑道理很重要。然而，一旦搞成理论斗争就糟糕了。斗争中，对方也会拼命要赢。当时，我如果用理论挑衅对方，那位负责人一定会在“灰色地带”把我驳倒，那样就危险了。所以，我一直尽量避免讲道理，而是用请教、装傻等方式，类似的方法还有很多。总之，让对方心情愉悦很关键。在此基础上，再做好充分准备，就能把对方引导到自己希望的方向。是不是有点腹黑？”

把对方结为同盟，让对方按照自己的想法行动，这才是最明智的做法。

以上是公司外部的谈判轶事。这位先生，无论在公司内部还是外部都一律采取这种姿态开展商谈。后来，他升任上市公司总经理，由此可以窥见他那维持着坚如磐石的经营体制的职商能力。

人们常说，真正厉害的剑术师，不用拔剑就能把对方打倒。

所谓理论，其实就是一把刀。把刀磨得锋利无比，在商务中固然极其重要，但是，拔刀就意味着树敌。所以，要尽量想出不用拔刀就能获胜的方法。这就是职商。

通过花里胡哨的理论“把对方辩得哑口无言”，其实只能暴露出职商方面的不成熟。为什么话多的人容易输在上班时——了解对方，才是赢在上班时的最佳方法

一心要赢的人，反而会输掉争论

应该尽量避开争论，这是提高职商的基本姿态。

然而，现实生活中，事情往往不尽如人意。对方主动挑衅的情况并不少见，某些情形之下你不得不表明态度。这种局面下，必然或多或少与对方之间产生对立关系。问题在于，应如何消除这种对立关系，打开对自己有利的局面。

这种情形下，首先应该注意一点，即不要争强好胜。当然，最终必须把争论引向对自己有利的方向。但是，争强好胜做得太明显，只能激发起对方的反抗心理。

最糟糕的行为，莫过于否定对方的发言。

举个例子，假如你是制造企业的一名销售主管。由于新产品销路比较好，你认为应该大幅增产以占领市场，于是向上司提交了策划案。但是，却被上司拒绝了。对方认为还为时尚早，应该再看看销售情况，慎重行事。

但是，你对类似商品的历史销售数据进行了仔细分析，得出的判断是，如果此时不大幅增产，会有因此丢掉一部分市场的风险。与批发商的销售负责人直接对接的下属们，也大都支持这个判断。为了公司的业绩，也没有理由草率撤退。

这时，很容易产生否定上司判断的想法。“现在不大幅增产的判断是错误的，因为……”，然后列举一系列数据作为大幅增产的根据。然而，即使这些根据具有很强的说服力，状况也无疑会恶化。准确地说，越有说服力，反而越有可能带来负面效果。因为会愈发伤害上司的自尊心。

在交涉过程中，最愚蠢的事莫过于伤害对方的自尊心。对方为了保护自己的自尊心，反而会愈发坚持自己说法的正确性。况且，这个对方还是上司。如果旁边有其他人，他必然会拼尽全力保护自己作为上司的面子。这样一来，争论会陷入胶着状态。越是想着一定要赢，越容易陷入泥沼。

因此，首先应该表态“我明白总监您的判断了”，先这样说以表示接受相反意见。这不是全盘接受，而是在坚持自己立场的基础上，冷静地接受有相反意见这一事实。这是将事态向有利方向推进的第一步。左右争论结果的，不是道理，而是感情

总是有人立刻开始争辩，“可是……”，同样会产生负面效果。拼命想要在争论中抓住主导权，是最不高明的策略。

归根结底，话多的人都不擅长讨价还价。

为什么？因为仅此就给了对方反驳你的材料。

打个比方，你为了证明自己想法的正确性，一边展示各种数据一边解释说明。结果，反而可能会遭到对方的吹毛求疵，“这个数据太陈旧了，是以前案例很少的时候的东西了，你以它为参考做判断肯定会出错”“这个数据和那个数据，岂不是互相矛盾？”或者会拿出“仅凭数据就做判断妥当吗？”等这种“正统理论”。不把这样的“球”打回去，形势会渐渐陷入不利。

那么，应该怎么做呢？

先让对方说。

担任倾听者的角色，尽量引导对方多说。

通过听对方说话，可以削减对方的抵抗情绪。人类能够通过倾诉获得满足感，无一例外。而且，会对愿意倾听自己的人产生好感。这是把争论向好的方向转变的契机。决定着争论结果的，不是道理，而是感情。

尤其是发生了什么冲突，对方对你很气愤时，更是如此。当对方有误解或错误认识时，与其一针见血地指出来，不如先让对方把心中的不满一吐为快，反而效果更好。只需这样，对方的心情就能平静下来，敌意也会削弱很多。说不定，发泄完怒气后，对方还会产生抱歉的想法。利用这种心理，必然能促进谈话顺利进行。

此外还有衍生效果。看到这种一味坚持自我主张的人，周围人对他的印象会变差，同时，很有可能会对你产生同情。这样一来，你就更能在谈判中占据优势地位了。让对方说话，由此掌握谈判的材料

让对方说话，还能借此机会搜集谈判的材料。

总监为什么反对大幅增产？是对新商品的“商品力”持怀疑态度吗？原因是什么？是因为自己拿出来作为大幅增产根据的数据不全吗？是不是觉得商品的总库存量太大了？从各个角度探寻对方的真实想法。

真实想法摸清后，也就能找到对策了。如果是对“商品力”的评价不高，向总监传达认可商品优势的人物的评价，或许会有效果；如果是数据不全，那就强化一下数据；如果是担心库存过多，还可以提出同时能把“呆滞库存”消化掉的方案。通过这样的方法，一定能找到比强硬地坚持自己的意见效果更好的解决途径。

另外，从总监的话音中，推测出他持反对观点的强度也很重要。

争论，并非是应该以“10对0”获胜的东西。即使搜集了能百分之百驳倒总监的材料，也要表现出一定的让步，追求以“7对3”“6对4”获胜的做法比较明智。

当对方强烈反对时，追求“3对7”之下的决胜会比较安全。即使只有“3”，也是一种进步。死守住绝不让步的底线比例也很重要。总而言之，如果不能把握住对方观点的强弱，则会误判“底线的所在”。

不是非要当场争出胜负。首先，应将精力集中在搜集有利于谈判的必要信息上。然后，再采取行动。我个人的话，会当场示弱。“我会根据您的指示重新检讨一下，谢谢您的指导。”传达出这样的意思，总监也会认识到你并非要放弃，态度也会软下来。至少，相对于当场反驳，对你的印象会好一点。

在此基础上，重新制作一份容易让总监接受的策划案。这里关键在于，推测出“底线的所在”，清楚地知道“绝不能让步”的关键所在。此外，还要考虑好可以作为谈判材料向上司让步的东西。

这样，在充分准备的基础上，“我按照您前天给的指示，重新检讨了一下”，重新提出策划方案，真诚地表达自己意见，这件事本身就能让上司为你贴上“勤奋”的标签。如果这样上司还是面露难色的话，只需考虑一下自己还能做出什么让步，与对方达成共识即可。上司认可你的可能性会大大提高。

越是拼命想赢的人，越容易输掉。

因为在你强烈表达自我主张时，对方会把心门锁上。

相对而言，采取“认输”的姿态，让对方畅所欲言的效果会更好。了解对方，才是在争论中获胜的最佳方法。信息是赢在上班时的武器——能更快获得重要信息的人会获胜能更快获得重要信息的人获胜

信息是一种武器。

在国际政治中，智慧（情报活动）左右着一国之力。同样，在商务世界中，信息敏感度更高的公司和商务人员能够更顺利地开展业务。在上班时，也同样如此。

提起职场中的“信息”“智慧”，大家脑海中可能会浮现出搜集不当经营的资料发给竞争对手，或者举报对立部门产品缺陷方面的不可告人的秘密等这种电视剧中常有的戏剧性情节。的确，这些隐秘信息，是职场中决定性的信息。

但是，作为一个小小的主管，其实很难得到这些信息，更何况这种信息连闻一闻都过于危险。这里要强调的，并不是那种只有极少数人掌握的隐秘信息，而是每个员工都能得到的开放式信息。

公司里面，每一天都流动着大量信息。

从向市场推出新产品的信息，到刊登在公司报上的公司新闻，以及部门内被抄送的业务邮件和会议记录等正式信息。此外，还有“听说员工大会上宣布要拓展新业务了”“正在探讨公司各部门共同参与的项目”等这种非正式信息，以及日常交谈中得知的“听说××先生要离职了”等，种类繁多的信息，常在上空飞来飞去。

重点在于，从这庞大的信息群中汲取“澄清后的清水”，并加以灵活运用。能做到这一点的人，才能在公司占据有利地位，否则，则会被迫陷入不利境地。

信息能力与政治能力紧密相关。

比如，是否获得“听说股东会议上提到要开展新的业务”这种非正式信息，就会产生决定性的差异。大多数情况下，当担当部门等细节问题定下来之后，这种信息才会被正式发布。提前获得信息，看看“这个业务跟自己部门有关系吗”“有没有间接影响”“有希望成功开展吗”“能不能把它争取到自己的部门”等，比其他主管先行一步，是否能提前探讨、准备、行动，决定着命运。

抑或通过互相交换信息，还能从中察觉公司动向。

比如，公布了负责B2B服务部门的人得到提拔的消息。仅从信息本身，可能会觉得仅仅是这个人比较优秀，本来就有被提拔的可能性。不过，如果把B2B 和B2C 部门在上层的对立这一信息考虑进来，结果如何呢？会不会这次的人事提拔，其实是B2B部门胜利的证据？如果是这样，就能推测出公司今后很有可能会更加重视B2B服务。如果这样，就要在确认真假的基础上，考虑一下可能会对自己部门带来的影响，提前做好相应的准备，就能适当地应对这一状况变化了。

辨别信息质量，只有一个办法。

那么，要想掌握信息能力，应该怎么做呢？

首先最重要的一点是，不要把自己淹没在信息中。每天都把流通的大量信息一一过滤会造成很大的浪费。比如，公司或部门的群发邮件和传阅资料。这些都全部仔细阅读就未免太愚蠢了。这些信息中绝大部分都是只需大致浏览即可。重要内容仔细阅读就够了。

这里需要重视的是，能够辨别何为重要信息的嗅觉。并且，要想锻炼嗅觉，需要有清晰的“问题意识”。“公司的发展方向是什么”“公司整体有什么问题”“对自己部门而言什么最重要”……有了这种清晰的“问题意识”，就能自然而然地养成辨别信息质量的嗅觉了。“经营方针、经营计划相关信息”“人事信息”“业务拓展、扩大、缩小、撤退等方面信息”“每个部门的营业额、利润方面的信息”等是绝对重要的信息，除此以外，还要时刻关注“问题意识”相关的信息。反之，除此之外的信息丢弃即可。攻下掌握重要信息的关键人物

只是，这些正式信息总归是二手信息。

商务中，报纸等媒体上报道的二手信息，价值并不高。胜负的关键在于，如何在媒体报道之前获取这些信息。经过自己确认的，以及听别人说的一手信息才有较高的价值。

某上市公司的社长，曾说过这样一段话：“当然，我每天都会看报纸和杂志。只不过，与其说是通过媒体得知信息，倒不如说是通过它们检验自己的信息灵敏度。如果已知新闻数量减少，就说明自己的信息灵敏度下降了。”

在上班时也同样如此。

很多信息都是公司内正式发布后才知道的话，说明自己的信息灵敏度较低。这时，要意识到自己被竞争对手甩在后面了。而且，需要优化自己获知一手信息的渠道。掌握高价值信息的都是关键人物，有必要建立起与关键人物沟通的渠道。

但是，建立起与关键人物沟通的渠道不是一朝一夕的事。原因在于，只有当你向对方提供了对对方有用的信息，作为回馈，对方才会给你高价值的信息。你两手空空地去讨要好的信息，关键人物绝不会理会你。这里，有一个悖论。要想获得高价值信息，你必须首先向对方提供高价值信息才行。利用公司内部的信息差

其实，这一点并不难。

因为公司内部存在信息壁垒。

比如，有因物理性距离造成的信息壁垒。总部和分部之间有信息差自不必说，不同的楼层之间，都不清楚其他楼层在开展什么工作。

此外，部门之间的壁垒也相当深厚。研发部门和销售部之间有未被共享的信息，财务部对生产一线的详细情况一无所知的情况也不罕见。或者，不同的职位级别之间也有壁垒。站在运营立场的人和守在生产一线的人，掌握的信息也截然不同。

只需利用好这些信息差即可。

在某部门“稀松平常的信息”，很有可能到了另一部门就变成“高价值信息”。比如，你在跟信息系统部门的熟人闲聊时，得知领导层们下达了为工作日报引入即时输入体系的消息。把这一消息传达给销售部的关键人物，说“最好尽早注明信息体系的订购要求，以免以后有麻烦”，对他而言就是有价值的信息；向财务部传达的话，就说“要花费很大一笔研发费，如果能同时配备信息终端就更好了”。

就这样，在某个部门稀松平常的信息，也能跨越壁垒，为信息牵线搭桥，就能创造出价值。通过提供这种价值，你可以成为各个部门关键人物眼中的重要存在。并且，以后肯定会向你回馈高价值的信息。通过这样的往来，你可以建立起公司内部信赖关系的大网。总之，他们一定会向你提供一些重要的非正式信息。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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