作者：富强,康健
出版社：安徽人民出版社
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大胜局试读：
绪论
从一个生命成长的视角来看，中国企业正在从孩童时期步入青年时代。在全球化的背景下，中国企业必定要登上世界舞台迎接国际竞争的挑战，这是不容回避的，也是无可逃避的。这是中国企业的宿命，因为战火早已烧到了自家门口。中国企业的经营管理智慧已经在实战中慢慢被“训练”了出来，已经在尝试着与国际知名企业同台竞技了。中国企业家的精神气质逐渐被锤炼成可登大雅之堂，应对诸侯，与巨头们一起坐下来畅论天下。
中国企业最需要的就是创造力。创造的真义是什么呢？一个企业的创造力可以体现为从无到有、从想法到行动到成果的思想和行动，可以表现在最终推向市场的最新鲜、最时尚、最实用、最物廉价美的产品，也可以体现为可观的经济效益。
对于中国的标杆企业联想而言，创造、创新就是这家企业的灵魂。正是依靠无所羁绊的创造力，天马行空的创新精神，联想才从中关村的一个不起眼的小厂商逐渐发展成为一个世界消费电子行业的巨头。一个企业的创造力不是从天上掉下来的，也不是无缘无故从地上长出来的，它需要经营者去作育培养，积淀而成企业创新的基因。创新和创造不是模仿，需要时间和等待，更需要决心和耐心。模仿可以很快，但都是飞鸿雪泥不可能长久，不是正道。
联想集团的掌门人杨元庆曾经强调，真正具有创新技术的中国产品是能够得到国际广泛认可的，他以Idea Pad U1为例，说联想的这款产品非常有创意，短期内难有第二家厂商推出类似产品。有创造力的企业基因可以让企业自身开怀自信，踌躇满志。虽然与欧美、日本和韩国一些消费电子巨头相比，联想等中国厂商的品牌知名度和美誉度确实略逊一筹，但作为赶超者，以联想为代表的中国企业是大有机会的："我们的劣势就是品牌问题，这个要慢慢弥补，聪明地弥补。我们的策略就是创新，通过创新打动市场、打动客户，让它们帮助联想提高知名度和美誉度。"这是杨元庆的自信，也应当是中国企业的自信。
请相信，创造力是可以感染感化周围的人和企业，它的魔力会在不知不觉中传递给下一家，直至周边的人和企业都在谈论创造，比拼各自的花样翻新。
创新最需要的是想象力。那就要充分挖掘东方元素、中国智慧，同时又不排斥“世界智慧”——他山之石，可以攻玉。一边创造，一边快乐；一边流汗干活，一边扑棱想象的翅膀。靠网游发家的盛大本来立志要做“网上迪斯尼”，立足互动娱乐媒体却又打起旅游业的主意。旅游业是传统大产业，在今天全球化进程中又是发展最快的新兴产业之一。
盛大的陈天桥自认为是“文化”的，而文化与旅游有着天然的内在联系，文化是旅游的灵魂，旅游是文化的载体。只有两者结合，才能放大旅游的载体作用，拓展文化的传播渠道，对内可提升国民素质，传承中华优秀文化；对外可传播中国文化，增加中国的影响力。而要加快旅游产业的升级换代，就要把文化和旅游产业相结合，真正达到水乳交融的境地，这需要通过新技术的注入，通过新兴技术手段来实现文化旅游的互动性和娱乐性。
一番周折之后，盛大的文化和娱乐就派上了用场，"目前我国走在世界前列的软件、互动娱乐甚至物联网的技术和模式，几乎没有在传统旅游业落地，更谈不上发挥作用。"于是陈天桥创造性地加以设想，希望把互动娱乐的媒体平台与传统旅游业对接起来。如果多样化的投资主体入场，新技术与文化旅游衔接，以金融资本的力量推动文化旅游产业大发展就并非纸上谈兵，而是一种莫大的创新性思考。
应该说，如何加快转变经济发展方式是中国企业和企业家们的一场“世纪大考”，是一道大坎。转变经济发展方式，看似一个大叙述、大论题，其实对于企业的管理经营和生产运营而言一点儿也不空泛迂阔。各行各业的企业有大有小，有强有弱，总体发展方向是一致的、极其明确的：大力发展现代服务业，先进制造业，改造提升传统产业，发展战略性新兴产业等。
考出好成绩，迈过这道坎，中国经济就可以在健康的轨道上上一个台阶，正步向前走昂首挺胸，雄赳赳气昂昂。中国企业必须要有自己的知识产权、品牌和核心技术，有了这些就不会再过分担忧什么经济波动或者危机。即便如今还是力所不能，但心向往之，有朝一日就一定能达到一览众山小的高度。
但打造品牌是需要创造力和想象力的，单纯的模仿性生产制造是不可能孕育出品牌的。制造也好，创造也好，终归要由中国的企业和企业家自己来进行。
中国的本土品牌面临跨国大公司的压制，直至被边缘化然后是沉没消失，企业由此在生存问题上都遭遇到困境。尽管与国际品牌合作，也引进了大量的先进技术，但合资道路很难让中国企业从血脉深处滋生出自生自新的肌体和能量。例如，轰轰烈烈的中国汽车市场看似风光无限，其实90%的份额都是外资品牌的身影，中国本土汽车企业在切蛋糕、分利益时明显处于劣势。
今天的经济生活，品牌就是竞争力，品牌就是高利润，品牌就是高附加值。过去的钱庄、商店、客栈等都有自己的“品牌”，不过那时不兴叫品牌而叫字号。百年老店不是没有，只是大部分在历史进程的颠簸下散了架、失了魂，没有了往昔的风采。字号或者说品牌需要在新时代的天空下重新立起来，还要在世界范围内。
唐代诗人李咸用《送人》诗有："眼前多少难甘事，自古男儿当自强。"同样，这份自立图强的信念，中国企业必须有。从中国制造到中国创造是一个既定的国家发展战略，一方面要改造传统产业，一方面要发展新兴产业。
中国的企业家们都意识到了：没有中国创造就没有出路。创造，是企业求得生存永续发展的应有之义。如果说中国制造是救急，是猛药，是迫不得已的权宜之计，那么创造就应该是缓过神来后的一个理性抉择。
从20世纪的70、80年代开始，中国以改革开放之名打开了大门，笑迎天下客商，通过大量吸引外资，引进先进的技术和管理经验，让我们的经济规模得到了快速发展。我们主动出让市场，希望换取技术，但与我们做买卖的绝非善类，一个个都在算计着如何放长线钓大鱼，吃着嘴里的想着锅里的。他们并没有什么错，只是按照既定的游戏规则在走而已，因为最核心的技术掌握在手里，他们可以有恃无恐名正言顺地挤兑剿杀中国企业。中国大多数企业只能依赖廉价的劳动力，消耗大量的资源参与国际竞争。世界经济一旦有风吹草动，中国大地上的那些从事加工、贴牌生产的企业只能缴枪屈膝，甚至是关门倒闭。从“中国制造”到“中国创造”势必会关系到每一个劳动者和消费者的切身利益，关系到大企业、小企业的生死存亡，关系到中国经济的前途和命运。
只要有对手，有竞争，有战斗，有比拼，世界格局中的中国企业的面目就会是日久弥新的，前方就不会是断流绝港。应该相信，中国创造的胜利不在小处而在大势，不在昨天、今天而在未来。应该有信心，在大格局上，浴火重生的中国企业会从一个创造走向另一个创造，生生不息壮心不已，从一个辉煌走向另一个辉煌。第1章比亚迪电池大王的新能源汽车梦
2009年9月28日，胡润中国百富榜发布，王传福排在第一位，从第103位到名列榜首，王传福只用了1年的时间。2009年11月5日，美国《财富》杂志中国富豪榜发布，王传福同样居首。王传福是深圳这座年轻的城市诞生的第一位中国首富，从白手起家到身价百亿，王传福只用了14年。
比亚迪在中国是独特的，一家企业横跨三大行业：汽车、电池和IT业。比亚迪的竞争对手都很强大，似乎个个都不可撼动，但王传福掌控的比亚迪总能用最快的速度做到大规模生产，并获取高额利润。目前比亚迪的IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额都已做到第一。在汽车领域，王传福提出比亚迪要在2015年做到中国第一，2025年做到世界第一。好多人听了之后都笑了，王传福郑重其事地说："比亚迪和别的公司有很多不一样的东西。"第一节 造物先造人日本人不干，我们干
在全球电池行业，比亚迪本来是一只羊，后来慢慢变成了一只狼，最后强大到赶走了三洋、索尼等一群日本狼。
王传福是中国电池行业的专家，享受国务院特殊津贴，在比亚迪没人比他更懂电池。正是在技术上的极度自信，王传福的眼光一次又一次地穿透迷雾，捕捉到战机。
1993年，北京有色金属研究院在深圳成立比格电池有限公司，王传福任公司总经理。此间，王传福在一份国际电池行业动态中了解到日本将不再生产镍镉电池。这一则消息让王传福立即意识到这将是中国电池企业的一个机会。此时的王传福的身份是北京有色金属研究院总院301室副主任、高级工程师和副教授。
充电电池在20世纪90年代是热销产品，广泛应用在各个领域。充电电池的市场前景非常可观，利润率极高。日本公司控制了全球90%以上的电池市场。为了保持技术优势，维持自己在电池行业的垄断地位，日本禁止出口充电电池技术和设备。“日本人不干，我们干！“瞅准了机会，王传福决定自己单干，尽快上马生产镍镉电池。为此，王传福辞去比格电池有限公司总经理的职务，放弃“铁饭碗”，自己下海创业。1995年2月，29岁的王传福拿着从表哥那里借来的250万元，和几个创业伙伴一起创立了比亚迪科技有限公司，注册资本450万。
最初，比亚迪的业务主要方向是二次充电电池的研究、开发、制造和销售，主打二次充电电池的委托加工（OEM）市场。人+夹具=机器人
时至今日，创建一个公司并不难，生产制造出一个产品也不难，难的是如何用尽可能小的投入得到尽可能大的产出。要想在生产制造领域大有作为，必须在生产模式上有所创新，有自己的独门秘籍，在生产效率上优于所有的竞争对手。
今天的比亚迪拥有所有产品的自主知识产权，还有就是一个独创的生产流程。这两者是比亚迪战无不胜的核心竞争力。在最初进入电池产业时，比亚迪是一个先天不足的新手——一、没有充足的资金，二、没有具有竞争力的核心技术，但它后来却成为了全球电池业的老大。这多少有些让人感到不可思议。
刚开始涉足生产镍镉电池时，资金有限的比亚迪还买不起进口设备，拿不出足够的钱建设一整套生产线。王传福干脆凭借自己的技术，亲自动手制造关键设备，他带着自己的员工在深圳莲塘的旧车间里敲敲打打，创造性地组建出一套人力流水生产线。王传福把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，关键的生产设备只要认为自己能造出来，都用自行研发的机器来代替。
仿佛只有神奇的王传福才能把制造过程中的每一个环节摸透，找到一种方法把成本压到最低。日本生产制造商的生产线是全自动化，大量机器人分布其间。工业机器人，是在既定的程序下工作，只要不是人为因素，很难出现技术型误差。但是比亚迪买不起也用不起机器人，只能另辟蹊径就地取材——中国的劳动力便宜，且基数庞大。
比亚迪通过观察发现人手做大范围的移动，误差不会很大，真正的误差是最后把零配件装上去的误差。于是比亚迪在最后的环节设计了很多简单实用的夹具——不符合它的标准就装不上去。这样，比亚迪用简单的人力加夹具，模拟出比较低端的工业机器人的工作原理。这样，在比亚迪的电池生产线上，那些不必要的自动化环节统统换成一个个人工。比亚迪制造流程分解为很多个具体的细节，每组工人只需要做一步很简单的工作就可以。比亚迪就是通过这样的“人海战术”打败日本、韩国那些自动化生产的电池企业的。
这是一个“奇怪”的组合：自动化和人工化掺杂在一起，最后居然融汇为巨大的生产能力。生产线具备的成本优势，成为王传福日后拼杀市场所向披靡的利器。比亚迪成立的当年，就成功售出3000万块镍镉电池。
王传福对高科技生产线向来不迷信、不盲从。王传福不是学院派学者，不是哲学家，没有格套，不玩虚的。他是一个企业家，一个工程技术人员，一个实干家，很会算账。同样，在比亚迪的IT业务中，生产线上的设备60%都由自己开发，模式也是将每一道工序分解成若干个工位，用大量人工代替机械化生产，借此降低生产成本。
王传福带领比亚迪直接介入供应商的材料开发环节。比亚迪有强大的研发能力，它和供应商共同制订降低成本的方案，让自己的原材料比直接从国外进口原材料的成本至少低40%。
亚洲金融风暴的来袭，全球电池产品价格暴跌20%~40%。日系电池生产制造商大都陷入亏损的泥沼不能自拔，而比亚迪凭借成本优势，迅速抢占了镍镉电池全球近40%的市场份额。名不见经传的比亚迪迅速把年销售收入提升到近亿元。90%零部件自己产
比亚迪当初从事的IT业，多么时尚光鲜，如今梦想着制造汽车——这个有着百余年历史的传统产业。一般人看来，这是多么愚蠢的举动。
上海的二月，阴雨绵绵，有丝丝寒意，天空灰蒙蒙的。刚刚一个猛子扎到汽车制造业的比亚迪正在开经销商大会。见面会本来应该是喜庆欢快才对，可惜天公不作美，上海这样的天气会让人感到压抑。刚出炉的样车要展现给人看了——一款命名为316的新产品，其实也就是老车福莱尔的加长版，摆在了经销商面前。几乎所有的经销商都请了过来，让他们品评鉴赏，但看完车之后，很多人一句话没说就回房休息了。
这个新车见面会让所有的人都很沮丧，经销商百分之百不支持，其中60%不看好，40%不表态。这一晚，王传福没有睡好觉。这是发生在2004年的事情。
但三年多后，待比亚迪高调宣布打造电动车时，连太平洋彼岸的股神巴菲特都来捧场了。要知道巴菲特此时带来的还有留有体温冒着热气的美金——这太重要了——因为弥漫全球的金融危机已经让大企业小企业们在寒风中瑟瑟发抖多日了。
2009年，全球汽车市场普遍不景气，中国汽车行业却一枝独秀。比亚迪第一季度销量多达近8万辆，同比增长近1倍。比亚迪公关部负责人自豪地说，金融危机对我们比亚迪汽车业没有什么影响。
比亚迪汽车奉行的是低价策略。外形、尺寸酷似丰田花冠的F3只卖5万多，非但远远低于合资品牌车型，也明显低于奇瑞A3等国产车型。
呵呵，10月我买了比亚迪F3豪华款的，听说很多工薪层都比较喜欢，配置还不错，用了几天了，感觉不赖。
这是汽车论坛里一个网友的一条留言，是笔者随手摘取过来的。这位消费者说的话很随意，没有什么修饰，直接把自己买车后的喜悦说了出来。
A00级小车，比亚迪可以卖到两万多，而奇瑞、长安的则在三万多。汽车的品牌、性能和品质在二三线市场的吸引力，显然不如价格一个因素引发的效应大。当别人试图急于甩掉低价车帽子的时候，比亚迪汽车的营销策略则逆势而行，从其他自主品牌车企业中大肆抢夺市场份额。
这一切都归功于超强的成本控制能力。比亚迪汽车为了更好地压缩成本，零部件很少从外边采购，除了轮胎是必须订购的，螺丝钉是没必要自产的，其余的90%以上的零部件都由比亚迪自己生产。
能够产生规模效应的零部件都由比亚迪自己生产。汽车工业是一个模具工业。一辆汽车有一万多个零件，也就是有一万多个模具。如果你要做一个，贵一个，那么汽车做出来就成了天价了，谁都买不起。
手机模具是比亚迪的主要业务，做手机模具的研发人员同样能做汽车零部件模具。比亚迪内部各业务之间有很好的协同效应，所以能把零件的成本一个个给降下来，降到最低，不能再低。这是比亚迪的本领。一个认认真真的队伍
2000年9月，比亚迪迁入位于深圳市龙岗区葵涌镇的新工业园，占地面积达37万平方米，那时的员工人数已达1.7万多人。比亚迪公司的产品广泛应用于移动电话、电动工具、无绳电话、电动玩具、应急灯、笔记本电脑等领域；客户群包括所有这些领域的知名品牌，在短短两年时间里，电动工具、无绳电话和电动玩具领域的全球市场份额已达39%，72%，38%。比亚迪成为中国最大和全球领先的移动能源供应商。
比亚迪不但要制造产品，还要自己造设备、造工厂，同时还要“造人”。生产制造企业的管理最后就是对人的管理，无论什么制度，最终还是要落实到人。于是，王传福认为应该——造物先造人。比亚迪就是靠着对人的管理，生产出好产品，直接叫板各大代工企业的。
王传福曾骄傲地说，比亚迪之所以能做这么多的产品，就是因为比亚迪有这么多的人，有这么大的一个团队，有一个认认真真做事的队伍。
比亚迪有14万人的队伍，我们是一个认认真真的队伍，我们并不比谁聪明，但是我们认真，把每件事做好，这就形成了核心竞争力。核心竞争力就是无数个你看不起的东西集成在一起。
比亚迪有数量众多的工程师和操作工。企业对工程技术人员一定要有耐心，不能今天投入，明天就要看到成果。工程师会有很多自己的见解和想法，要想管理好、形成力量并不容易。
因为技术人员有很多缺点，不会拍马屁，经常给你挑毛病，不会受压，你给他高压，他说我在哪儿找不到饭碗，为什么一定要在你这儿做？但要是认同你这个人和公司的理念，钱再少也跟你干。
而对于普通的操作工，主要就是加强培训，让他们认可比亚迪的企业文化，认同比亚迪是一个大家庭。比亚迪针对每年多达10%~20%的现场作业员工的流动，提出很多增强员工稳定性的方案，例如加强对多能员工的培养力度，优化基层管理者的选拔晋升程序，鼓励员工参与公司活动等。通过细分工艺流程，简化手工作业以及设置防呆装置，力求把人员对产品质量的影响降到最低。王传福式管理
比亚迪在管理制度的设计方面绝对是中国式的，王传福式的。王传福对坊间所谓的规则之类的东西不甚在意。在介绍比亚迪的商业模式创新时，王传福直言："ISO 9001这种质量管理体系太虚。"
熟悉王传福的人都说，王传福很像个孩子，努力、勤奋，而且家庭观念很强。这直接影响到了比亚迪的企业经营方式。比亚迪汽车销售公司副总经理王建钧说：
比亚迪拥有国企抛弃的一切东西。只有让员工不断跟比亚迪发生各种联系，而不是仅限于上班时间，才能让员工产生认同感。这种做法也是总裁倡导的“家文化”的体现。
在比亚迪的组织架构上，技术和市场管理始终由王传福一人掌控。再没有比这种集权更简单更有效的方法了。但人的精力毕竟是有限的。让人感到庆幸的是，王传福还不算老，只是刚过不惑之年还不到知天命之年。但一个人不能强大到不衰老，把一个公司的整个组织和运转都负起责来。已经有业内人士在积极建议王传福，应当集中精力建立一个更强有力的管理团队，这样才能持续推动公司向前发展，发展，再发展。
王传福对公司高层还是非常倚重的，重奖之下必有勇夫。王传福在比亚迪的持股比例只有28%，而其他34位高管共持有22%的股份。稳住高层，就等于稳定了比亚迪的根基。曾经他在比亚迪推出过一个一次性股权奖励计划，把比亚迪电子公司9%的股权以馈赠方式转让给比亚迪电子35名高级管理层及核心业务部门全职雇员，约8600万元。第二节 可怕的铁电池“你敢做汽车，我就抛光你的股票”
在深圳不会开车的老板很少很少，王传福就是其中之一，并且他最初还对汽车没有多大兴趣。但经过一番分析和盘算，在瞅准汽车市场的机会之后，这个不会开车的老板却要宣布自己制造汽车。这就是企业家的魄力。
在王传福看来，创业的根本是要有眼光，敢于冒险，敢于挑战。除了工程师应有的严谨之外，王传福身上有不羁的丰富的想象力，他喜欢反着来，和别人玩的东西和路向刚好相反。这正是企业家精神的体现。
比亚迪进入汽车领域是一个百分百的“外行”。就在比亚迪进入汽车领域的前后，另外的几个外行兄弟如奥克斯、夏新、波导等，它们的造车之路最后都不了了之。
巴菲特说：不懂的东西坚决不碰。可是他看好的王传福却不是这样，他不懂汽车，却要坚决扎进去，谁都劝不住。这就是企业家和投资家的差异。两个人都是理性的，都是行内的高手，但做事情的出发点不一样，归宿也不一样。造汽车对王传福而言希望是一辈子的事业，而对巴菲特来说是一项投资，赚钱就是一切。
在打算进入汽车制造业的关口，王传福已经有一个心理准备：愿意拿出比亚迪一两个季度的利润——也就是一两个亿“覆盖”玩汽车可能产生的亏损。别人削尖脑袋挤着想进IT产业领域，而王传福却逆势而行进入了汽车业。
汽车是传统产业，中国有的是制造优势，但中国的汽车产业为什么在世人面前抬不起头？这是王传福的一个困惑，曾让他百思不得其解。就在2001年前后，比亚迪在电池行业已经做到了世界第二。但胸怀宽广眼界高远的王传福在思考，企业未来的发展空间在哪里呢？这是一种危机感。
2002年7月31日，比亚迪公司在香港主板上市。王传福心里算过一笔账，认为自己在电池领域的成功也许是偶然的，但在汽车领域的成功则是必然的。因为中国在制造业方面有不可替代的人力优势。
众所周知，汽车行业的门槛实在太高，全中国没有多少人能玩得转。正因为玩家少，王传福才动了进入汽车业的念想。中国的电池大王高调宣布，愿拿出真金白银2.7亿元人民币，决意收购陕西省西安秦川汽车77%的股份。此时，几乎没有人愿意相信这家全无汽车制造经验的民营企业，甚至有的基金经理“恶”语相向："你敢做，我就敢抛光你的股票！"
其实很多人包括比亚迪的高层管理人员在内，都曾在试图劝阻比亚迪进入泥潭一般的汽车制造领域。但王传福认定了的事情，九头牛也拉不回来。比亚迪一头扎进汽车领域，而投资者却是望风而逃。就是在这一天，香港股市的比亚迪这支股票玩了一个高台跳水：在一两个小时的时间内，从20港元左右一路向下直到10港元左右。股价可谓一泻千里，不可阻挡，比亚迪公司的市值一下子缩水50个亿。看来，那个曾经说：要抛光王传福股票的基金经理的话不是用来吓唬人的，而且想这么做的人不止他一个。
这真是触目惊心、惊心动魄——造汽车，可不是闹着玩的。汽车界最牛的豪言壮语
2009年11月20日，比亚迪举行自己的15周年庆典。面对着台下众人眼中期待的目光，掌门人王传福发表讲话再次强调："比亚迪两个第一的目标始终不会改变：2015年比亚迪汽车销量全国第一，2025年世界第一。"
王传福最初发出两个“第一”时，很多人是把王传福的话当成笑话来听的，媒体则冠之以”汽车界最牛的豪言壮语”。人们对比亚迪多少有些不信任，甚至还有讥讽和挖苦在里边。
其实，一个人说话可以愣一点儿，但必须表达出一些“真东西”来，只要分寸大体能把握住，还算得体就算可以。
王传福的名片，冠之以“中国电动汽车之父”、“中国电动汽车的启蒙者”丝毫也不过分。巴菲特曾经说：“比亚迪董事长王传福才是真正的明星，同时比亚迪定会成为中国最著名的公司。“王传福之所以敢放出那么“牛”的豪言壮语，也并非没有一点儿道理。
人们都说，一个成功的王传福背后有一个身价不菲的大贵人在鼎力相助，为他的比亚迪保驾护航。2008年，股神巴菲特开始关注这家靠电池起家的汽车制造商——比亚迪。无论从哪个角度而言，这对王传福和他的比亚迪而言都是幸运的。
电动汽车是王传福吸引美国老头儿巴菲特的一张王牌。王传福与巴菲特会面时，递上的“大礼”是一辆比亚迪F6DM双模电动汽车模型。老巴菲特回敬见面礼是一只钱包。这是高手过招，只是拈花一笑，相视不言，自了于心：这次投资能否赚大钱，让彼此的钱包都装得满满的，就看车造得怎么样了。“绑架”巴菲特
2008年9月27日，股神巴菲特旗下的中美能源控股公司宣布以每股8港元的价格总额2.3亿美元（约合18亿港元）认购比亚迪2.25亿股股份，约占比亚迪本次配售后9.9%的股份。巴菲特成为比亚迪最大的海外股东，也是仅次于王传福和吕向阳的第三大股东。这是巴菲特首次对中国企业进行长期战略性投资。
最初，巴菲特对比亚迪主动示好，王传福竟然没有接招。巴菲特的团队对比亚迪调研过后，第一次开出的价码是投资5亿美元，占20%股权。没想到，比亚迪拒绝了，称自己不能接受这么大笔的投资。更没想到的是巴菲特竟然妥协了，答应减半投资。王传福其实也需要巴菲特和他手中的资金以及他本人的影响力：
比亚迪本身也非常想寻找一个长期的战略合作伙伴。电动车的商业化是我们长期以来的追求。在北美，依托中美能源的帮助，比亚迪能更快地实现这个愿望。“股神”巴菲特在中国有让人难以置信的名人效应。就在巴菲特认购比亚迪的股权后，比亚迪首先得到了机构投资者的青睐。比亚迪汽车也很快成为普通大众津津乐道的汽车品牌，股神都看上了，能有错吗？比亚迪的知名度仿佛是坐着火箭往上蹿的。
巴菲特有意无意地为比亚迪在全球做了一个无形的大广告。
比亚迪的双模电动车还没有推向市场时，因为有了“股神”的投资以及后来德国大众汽车的牵手，“比亚迪”三个字俨然已成普通民众眼中新能源汽车的代表。“股神”投资比亚迪的由头，据国外媒体的报道，并不是因为看好比亚迪的电动车技术，而是比亚迪赖以起家的电池技术。
人们都说巴菲特是一个“先知”，因为他总是有意识地去辨别公司是否有好的发展前途，能不能在今后25年里继续保持成功。通过研究公司和未来经济的发展趋势，巴菲特选择的是“未来的交易”。应该说“绑架”巴菲特的，不是汽车制造业务，而是比亚迪电动环保汽车方面的核心技术——电池技术。比亚迪并非传统意义上的汽车公司，它的定位是将新能源技术应用于汽车行业。未来在汽车行业的变革中发挥领导作用的还是它的电池技术。
电动汽车的核心是“电动”，而不是“汽车”。电动汽车目前最大的瓶颈是电池技术，如果谁能够在这个领域有革命性的突破，撬动的将是汽车和传统能源两大产业领域。比亚迪正是依靠自己在电池技术上的优势来实现汽车的电动化。
比亚迪在电动汽车业务上，技术走在前列，但电动汽车实现大规模产销并取得利润还是遥遥无期。由此来看，比亚迪就是要把巴菲特的长期战略投资绑在自己的战车上一起闯未来。
巴菲特花大价钱认购了比亚迪的股权，他本人也承认自己对比亚迪从事的业务几乎是一无所知。这无疑违反他多年以来的投资准则——不熟不做。不熟没关系，关键是前景好："他们做得非常出色……如果比亚迪不成功，我将非常惊讶。"巴菲特对比亚迪的未来毫不怀疑。
比亚迪吸引巴菲特的是什么？作为当事人，王传福心里可能最清楚：
实际比亚迪的价值有很多，你今天看到像巴菲特投资比亚迪，他看中的不是说比亚迪财务报表上的这点儿资产，他是看中比亚迪有1万名的工程师的团队，有13万名训练有素的操作工；能看到1万名工程师团队所研发出来的每时每刻的技术，这个价值是他能够看到的。1万名工程师，他每天琢磨很多技术，这种技术的集成，这种技术创新，技术上面又衍生出很多种产品，这种产品如何达到改变人类生活，直至达到改变世界，来实现梦想。这是我经常想到的。充电一次跑100公里
普通的汽油汽车不是比亚迪的最终目标，但在这个领域截至2009年年初比亚迪已经投资了10个亿。在王传福的视野里，今天全球的三大问题——石油能源的短缺和衰竭，全球变暖，尾气污染，都是汽车惹的祸，但是又不能没有汽车，而大力发展电动汽车是解决这三大问题的根本。比亚迪发展电动汽车有天时和地利：天时就是大环境的需要，地利就是比亚迪的技术加团队。
电动车是一个效率的变革，汽油的能源转化效率，只有17%，大功率汽车还要低，可能是12%。而电动车是90%以上。双模电动车推广以后，电动车时代就到来了。
比亚迪在2008年12月15日发布了全球领先的双模电动车F3DM。为什么称之为“双模”呢？因为比亚迪的主营业务是做手机，手机里经常用到“双模”这个概念，比亚迪借用双模这个概念就是为了让中国老百姓容易理解。王传福是这样介绍自己的产品的：
双模电动车就是一个可充电的汽车，一次充电可以跑100公里。一部私家车一年行驶里程是2万公里不到，一般可能就1.5万公里左右，一个月在2000公里左右，日行距离在30~60公里。因此我们的100公里里程基本可以覆盖你的活动半径，这意味着对上班族来说，买了比亚迪双模电动车，实际上就进入纯电动车时代。
这种全球最先进的DM双模系统，将控制发电机和电动机两种混合力量相结合的技术，用户通过按键，就可以使车辆在纯电动和混合动力这两种模式之间自由切换。当今世界掌握双模技术的只有包含比亚迪在内的三家企业，但另外两家生产的电动汽车一次充电只能行驶25公里。
2009年8月，日产公司发布NissanLeaf——据说这是全球第一台可交付正常使用的纯电动车。所有的国际汽车巨头都在发力，豪赌电动汽车。但比亚迪的第一款纯电动车还养在深闺人未识，还在反复试验中。王传福曾多次表示，他的比亚迪能在电动车技术上超越通用、丰田等全球性汽车厂商。
显然，留给王传福和比亚迪的时间已经不多了。
2009年12月3日，王传福代表比亚迪与中国银行在深圳签署了”战略合作框架协议”。比亚迪从中国银行获得授信150亿元，中国银行全力支持比亚迪在IT、汽车、新能源三大支柱产业和新能源技术的发展。但愿这个良好的开端能够助推比亚迪走得更快些。比亚迪的“核武器”
以电能驱动汽车好像就万事大吉了，其实不然，如果大家都用电动汽车，电的能源问题就会出现。汽车排放的尾气是没有了，可是在产生电的过程中，污染还是很严重。现在的电绝大部分都由煤碳燃烧而来，烧煤烧碳照样会污染环境，并且煤炭终会有用完的那一天。有人说，氢能源电池环保，可是氢能源照样消耗很多其他能源——首先就需要用电来分解出氢。
真正的使用太阳能这种可再生能源发出的电的比例还很低，占整个世界用电量的比例不高。比亚迪是个企业，它要让你建造自己的梦想。
以前做企业是为了生存，坦率点儿说，不垮掉嘛，挣一点儿钱。到了后面，对个人来说，钱已经没什么意义了，企业更应该有一些责任，特别是社会责任。我们的地球，我们的环境，因此我们产生一个新的梦想，就是用比亚迪的技术，怎么来改变这个世界，让世界变得更好，让空气变得更干净，让我们的能源结构更合理，让我们的战争更少。
一个有梦想的企业才有可能是一个伟大的企业，才有可能是一个有力量的企业。比亚迪在王传福的领导下，梦想很高远、很伟大，也很有力量。
就现实世界而言，必须减低人类对石油资源的依赖。今天，全世界已经患上了一种病，那就是石油依赖症、煤炭依赖症，我们的地球已经不堪其重，蓝色星球已经不那么蓝，空气已经变得不那么干净，弥漫着污染的阴霾。这些大是大非的问题，有社会责任感的人必须面对，必须拿出方案来。比亚迪在这方面走在前面，电动汽车就是比亚迪的一个切实可行的梦想，一个可以付诸实践的事业。
据说，王传福拥有改变世界汽车领域乃至人类活动方式的“核武器”——铁电池。这是王传福今天为什么那么牛、那么风光的主要原因。直到今天，比亚迪的铁电池依然还“藏”在实验室里，很神秘，令人恐惧的神秘。即便从未露面，也丝毫不影响铁电池在业界的影响力，虽然它现在还只是一个传说。《经济观察报》的记者在采访汽车界里的另一位“狂人”李书福时，问道，王传福的观点很有意思，他说如果我们造车以电作为驱动力，等于所有汽车公司站在新的起跑线上。作为汽车界里的同行，李书福的回应很有意味，他没有直接说王传福的观点如何如何，而是说共产主义非常好，全世界人民都说好，按需分配，不要劳动。问题是现在实现不了，你还得劳动，而且还得把账算清楚。
在李书福看来，一项新的技术还是要通过实践的检验，而且还要不断地总结和完善，慢慢地，才能够形成商品，被用户所接受。无论是电动，还是内燃机都离不开汽车工业。汽车是一个工业，它并不单纯就是发动机或者电池，这就叫汽车工业，不对，发动机和电池只是汽车工业中很小的一个部分，只是一个组成部分。汽车工业是一个技术、资金、人才高度密集、高度竞争的产业。所以，必须要综合、系统、全面、客观地去认识和研究汽车工业。
即便比亚迪真正有启动汽车业“核武器”的能力了，还要从长计议，或许李书福的话有相当道理。异类营销
比亚迪的销售渠道做得还是非常出色的，如果差的话是支撑不了比亚迪现在的生产效率的。不过在圈里人看来，比亚迪卖汽车的方式在国内汽车界绝对算一个“异数”。
2005年，比亚迪汽车投放第一款自主研发车型F3时，上市发布会的第一站选择在了山东省的济南，接下来在全国十多个二线城市一站接一站地分站上市。在大半年之内，一款新车的上市活动在大江南北不停地上演着，真是你方唱罢我登场。
业内都在疑惑这种不按常理出牌的营销方式：比亚迪搞分站式营销，是不是缺钱花了？制订的营销方案是不是太没气魄了？新车F3避开北京、上海、广州等一线城市的上市方式的确有些“不正常”，但似乎可以理解，毕竟这是比亚迪在汽车领域营销的第一次，是不是带有试探的意味呢？
其实，比亚迪对自己产品的定位非常清晰，走的是“基层路线”。基于“精准营销”的理念，比亚迪决意在卖车时剑走偏锋，主攻二三线城市的消费人群和目标顾客，争取在恰当的时间、恰当的地点，把F3的性价比充分地展示给恰当的受众。
比亚迪不走平常路的营销方式很见效。F3迅速在最广大的二三线城市打开销路，一经上市就出人意料地一炮而红，让还是“新手”的比亚迪汽车彻底成为中国汽车业的一匹黑马，令世人侧目。
比亚迪汽车卖得好，销售网络的高覆盖率功不可没。有人在感慨说，为什么比亚迪汽车的经销店可以多如牛毛。在汽车销售领域，比亚迪走的还是人海战术。虽然比亚迪汽车还没有出世几年，但它的销售公司的规模已经是全国最大的汽车销售公司，人数在千人以上，并且还在不断扩充队伍。
比亚迪在销售时总是眼光向下，瞄准自己的目标市场，让自己的销售渠道网络下沉到位，然后迅速扩张铺开。比亚迪提出一个名为“千店工程”的渠道建设目标：网络覆盖率省会城市达到100%、地级市达到80%以上、县级市达70%以上、总网点达900个、客户服务中心8个，并提供配件配送和技术支撑。比亚迪采取分网销售的方式，已经建成的有A1网、A2网、A3网，2010年将启动A4网，销售网点很快就会突破1000家。
汽车企业一般会在全国设几个大区，一个大区经理管理一个省或几个省。但比亚迪依靠众多人力基本在每个城市或每个地方都有一个区域总监。区域总监的下面是区域经理，一个区域经理只管4家左右的店。销售主管人员可以通过最原始的眼盯、腿跑、嘴说的方式盯紧每家门店。为快速扩张，比亚迪汽车主动降低经销商进入的门槛，并以高返利的方式吸引经销商加盟。
当然，网络快速扩张给比亚迪汽车带来了管理上的难题，经销商们私下也抱怨比亚迪的支持力度太小，以至于对经销商有放任自流的倾向。另外，经销商利润低、进入容易退出难等也是比亚迪需要面对的。无论如何，快速铺网的做法，让比亚迪抓住了二三线市场汽车消费崛起的机会，实现销量快速攀升。
正是独特的营销理念和销售网络支撑起比亚迪庞大的汽车销量。第三节 爱迪生和韦尔奇的混合体技术为王
比亚迪非常强调技术，因为王传福认为一个企业最顶层的东西就是技术，“技术可以改变世界、可以改变国家，也可以改变企业”。比亚迪有一个理念就是：技术为王、创新为王。在王传福看来，产品只是一个表现技术的手段，一个企业关键是有没有技术，有没有真正掌握技术。
2000年，王传福再一次力排众议，投入巨资研发锂电池。锂离子电池领域本来是日本企业的天下。有人说，比亚迪做镍镉电池可以，那是因为日本人放弃了。锂电池技术都在日本企业手上，王传福凭什么和那些大跨国公司对决？
王传福还是一以贯之的魄力和毅力走下去。比亚迪在锂电池技术领域取得一系列核心技术，都一一申请专利。最终，比亚迪成功跻身锂电池制造领域，并在这一年成为摩托罗拉在中国的第一个锂电池供应商。一进军国际市场，就把价格从日本人垄断的8美元拉低到2.5美元，在两年时间内迅速取得全球23%的市场份额。
不仅仅在电池业，比亚迪追求技术第一，在进入汽车业的时候也是如此。王传福自己也说，比亚迪做汽车跟别的公司不一样："比亚迪进入汽车产业，首先想到要拥有自己的技术，造自己的终端线，造自己的设备，例如我们的组装线、焊接线和模具。"
比亚迪的“技术为王”还表现在它庞大的工程师队伍。比亚迪在深圳龙岗区长大成人，并很快就步入高速发展期，13年，比亚迪的员工队伍就已经接近14万，其中有一半是工程师。王传福说，这一工程师团队放在全中国也是不可忽视的开发力量。
工程师团队绝对是中国优势，我们1万工程师团队，顶美国2万工程师。中国人是工作第一、生活第二，国外是生活第一，一到假期什么都不管了。特别是欧洲，就是这样。在中国，你放假了，出了事，把你叫回来，你会抱怨吗？这就是文化。至少我们这一代是这样。公司有事，肯定要去，手机总要打开。我们现在1万名工程师，都是这种文化。因此我们作为企业家，感到很幸运。
巴菲特的搭档查理？芒格形容王传福是发明家爱迪生和经营圣手杰克·韦尔奇的混合体。王传福似乎只喜欢技术型的人才，希望一个个“小王传福”按自己曾经走过的路线成长起来——从技术型向管理型逐渐转换，直至二者完美结合。低调的中国首富
王传福的低调，是一以贯之的。除了特别重大的活动场合，王传福一般露面不多，接受记者采访的次数也并不多。王传福成为新首富的首次公开场合亮相，是在2009年11月举行的第十届高交会的中国创业家论坛上。因为预先得知王传福会现身，会场的媒体记者首先开始骚动起来。但入场后的王传福很沉默，一直在婉拒众记者的采访要求。
演讲结束后，王首富像逃兵一样走得飞快，记者们在后面却追得也紧。王传福示人以招牌式的微笑，在一大帮记者无奈的注视下乘电梯离开会场。跑在最前面的记者一脸无奈，或许还有点儿怨气："知道他低调，没想到他这么低调！"
对待各种媒体记者，王传福总是拒“敌”于千里之外，但对待同事那可是亲密无间。王传福的平易近人，是比亚迪员工印象最深刻的。除了他的技术和智慧，王传福一点儿也不搞神秘主义，他和员工住在同一栋家属区的楼房里。如果在机场偶遇一起抵达的比亚迪同事，他可以在那里“恭候”，然后一起坐车回公司。
有时候，我们会发现王传福说起话来很含蓄，谦虚礼让，一派学者气象。在接受中央电视台采访时，他对主持人说："今天你只看到一点点的东西——比如我们做了一个电池产品，也做了一些手机零部件，也做了一部汽车或者几款汽车，实际上我们的技术还有很多，只是没让公众看到而已。"
大隐隐于市。王传福不是啸歌于林下水边的隐士，而是一个技术狂人。和诸多大大小小的富豪不同，王传福好像不怎么会享受生活：高尔夫球，现在还不怎么会打，身边的工作人员几乎没有见过他参加任何休闲娱乐活动。王传福最爱去的地方是比亚迪电池动力车的研发中心。这位国际知名的电池专家的80%的精力，都放到了自己的专业技术上。电池动力车的研发有时不我待的紧迫性，这一点王传福比谁都清楚。
或许自己是技术出身，王传福信赖中国的年轻的工程师，远胜过外面的和尚——那些资深的欧美技术专家。在自己的一亩三分地内，王传福认为可以一切自己造，并且相信自己可以造得出来，并且自己造的比高价买的更管用。这是王传福执拗的信念。
比亚迪的F3车型，就是由2003年毕业分配到比亚迪的大学生参与设计出来的。比亚迪的4000名大学生，一半分布在汽车，一半分布在电池。偏执者的力量
王传福说：“我的决策有98%以上是正确的！”
王传福最开始不懂汽车，也不会开汽车，为了造汽车，他通过大补汽车专业知识，水平已经达到能和比亚迪的汽车总工程师讨论专业技术问题的水准。王传福总是很自信，说自己懂汽车主要是通过看书来学习，“我本来就是理科出身，不可能看不懂汽车工程方面的书籍”。比亚迪有从日本汽车公司里聘请资深的退休工程师，但王传福更愿意相信自己，不愿意去“虚心讨教”，而是相信自己通过看书也可以造好车。
王传福总爱就比亚迪的理想“放炮”，其实他的很多话，在笔者看来是极为难得的。王传福在实战中有最新鲜的体悟和感想，又能真诚地毫无遮拦地表述出来——哪怕这些主张和看法是离经叛道的，哪怕会令所谓的行家里手掩鼻而走的。也许正因为贴切着一个具体的实体在搅动语言，反而让思想有浪花朵朵的活力。一个从商者能说敢说会说，在今天是难能而可贵的，因为听起来偏激且有些正确的语言很可能会滋生出市场号召力来。
在比亚迪，王传福就意味着一切，有毋庸置疑的权威，每一个重大决策都要王传福拍板，没有商议，不怕质疑，不屑外界说三道四。2003年，所有人都不看好比亚迪蹚浑水去涉足造汽车业，包括比亚迪的高管在内都有强烈反对之声，王传福力排众议坚持并购秦川汽车。
全球汽车业的分工越来越细化，整车企业大量外采外包，这一分工合作模式是经过百余年逐渐演变而来的，必当有其合理性、必然性。但王传福就不信这个邪：
我们这几年走的路跟别的企业完全不同。一开始我们受到很多质疑，别人都不相信。因为我们走的道路和传统行业背道而驰。这几年比亚迪创造的不仅仅是几部车，实际上我们还培养了整个团队，培养了产品制造所需要的核心技术。山寨精神的极致《礼记·中庸》："《诗》曰：周虽旧邦，其命惟新。是故君子无所不用其极。"
想当初，比亚迪只是一个小小的山寨版的电池厂。时至今天，它是一家技术创新龙头企业。比亚迪有属于自己的一座技术博物馆，里边展示的是各式各样的制造、创造、发明和创新。
比亚迪声名鹊起时，下定决心打造中国汽车的“创新”品牌。不少明眼人早看出来了：买了别人的东西，回来自己组装后，就说成是自己的，王传福的创新不是真正的创新。
王传福有自己的道道，在他眼中，创新是一种整合的创新，要想在技术创新领域走得更快，就要对技术进行整合。创新不是创造，不一定要自己亲力亲为去创造这个世界上还没有的东西。创新是可以整合出来的。拿来之后，自己加以组装，辅以新的创意，这是企业最方便的创新。
创新，是个时髦的语汇，在今天似乎是人见人爱。但一个人怎么可能一刻不停地去创新呢？现代化的专业生产，即便你是一个创新能手，也只能在树木这个单元内发光，整个森林系统的创新需要更高的智慧。创新可以不以个人或个体的面目出现，可以捆绑在一起创新，你中有我，我中有你。这，说的容易做起来难，因为捆绑就意味着束缚，意味着统一思想，统一步调，他，还有他，为什么要听你的，放弃自己的自由和想法。此时，再没有什么比一个优秀的管理者更值钱的了。
王传福说，集成创新也是一种创新。关键所在是，集成创新有助于企业在创新领域走得更快。何以见得？王传福说，比亚迪的诸多创新都是集成式创新。现在，比亚迪有一万多名工程师，有十三万名普通操作工，这是一个不可小觑的人力规模。比亚迪这一万多名工程师，考虑到成本，考虑到技术含量，放在世界范围内都是最具竞争力的。十三万名普通操作工，在全球也是非常具有竞争力的。比亚迪的整个成本控制都是最具竞争力的。这属于王传福的底气，是创富的巨大资源。
有媒体曾经发出这样的感慨，一个不显山不露水的王传福解决了中国企业教父柳传志的苦恼：
这是中国企业时刻思考的命题——如何在不掌握核心技术的前提下获得高利润？就连中国企业教父——联想的柳传志也苦恼于此。但王传福很好地解决了这个问题，表面看起来，解决思路就是懂得利用全球最便宜的研发人员。这个核心秘诀中国其他企业都能掌握，但问题是恰恰没掌握好。
那具体原因是什么呢？
因为利用全球最便宜的研发人员只是比亚迪的一个途径，而不是它的商业模式。比亚迪的竞争模式，套用管理大师彼得·德鲁克的话，就是创造性模仿。
创造与模仿，两者有明显的冲突，显然是在对立的。这两个词汇组合在一起是不是会让人觉得滑稽？但在王传福看来，创造和模仿之间绝不是白与黑的关系。既然自己做的事情都是别人已经做过的，那么自己的创造性就应该比最初从事这项创新的人更了解这一创新的意义。垂直整合
人们常说，无招胜有招。因为打小没经历过名师授受，家里的箱底没有独门秘籍，所以他才能经常会有出其不意的架势。王传福是做技术出身的，这一点他常常引以为豪，令人惊讶的是似乎是一根筋的这位工程师，却可以在激烈的商战中脱颖而出，一览众山小。比亚迪的很多招数都很新鲜，业内人士都不以为然。比如说，王传福逆时代潮流而行在推行自己的“垂直整合”战略。
上中学的时候母亲去世了，可能人很独立吧。独立的性格，让我在就业的时候、让我在创业的时候，什么事情都要自己掌握、什么事情都要自己来支配。从电池上也是，我们叫垂直整合，很多核心的零部件，都要自己来制造，不要受制于别人。
王传福在接受中央电视台著名的光头主持人王凯采访时，这样追溯自己做事风格的本源。
比亚迪制造汽车的一个最主要的关键词就是：垂直整合。
分工外包，是现代制造业的时代潮流，是大势所趋。但王传福宁愿做的是垂直整合，这样做很辛苦——因为每个环节的技术你都需要精益求精地去掌握，且悖于常理。在汽车业里做垂直整合，也是没有办法的办法，是逼出来的：
汽车这个产业，我们试图也想这么做，但一开始没有能力去做。后来也是没有办法，因为我们2003年进入这个汽车产业——买入秦川汽车以后，没人理我们，比如说我们去找空调配套商，他报出来价也是天价，他也不重视，因为他就认为我们做不成。那我们需要零部件，如果这些零部件不认真给我们做的话，不认真配合的话，谈何能做出整车出来。
如今在深圳，你可以看到一片移平了三十多个山头，填平了一百二十多个鱼塘，面积相当于二百六十座足球场大的汽车生产基地。这个生产基地里有比亚迪的五十多个生产车间，在这些生产车间之中，绝大多数生产设备是比亚迪自己研发成功的。很多业内人士，对比亚迪这种自给自足的生产方式产生了质疑，认为这不符合全球分工，日益细化的趋势。而恰恰是这种自己造工厂、自己造设备、自己造产品的生产方式，贯穿了比亚迪成长壮大的始终。
做垂直整合的过程中，你可能会走一些弯路，辛苦一些，但只要跨过了那个坎儿那个弯路——也就是技术上的壁垒一个个突破之后，后面的路就是阳光大道。
宁波北仑港保税港区，比亚迪宁波半导体公司所在地。2009年的一年内，王传福已经来过好几回了，他显然对这里寄予的期望很高。因为这个地方将要承载的是王传福的野心和梦想，这里极有可能成为比亚迪电动车驱动设备的新生产线。
为什么非得要在汽车领域进行垂直整合？王传福说，这是有汽车属于消费类产品的本质属性决定的：
电池是比亚迪最核心的技术，比亚迪的电机技术也非常强，电子控制系统也很强。我们2008年年底在宁波买了一个厂，做电机驱动模块，因为丰田不会卖给我们电机，我们可以进口一些，比如ABB的，但大量生产就必须要自己控制，而且ABB造的电机不太适合消费类产品。汽车是消费类产品，它的概念是大量、低价。因此我们要打造一个非常有竞争力的价格，就必须自己整合。
说到底，在中国做垂直整合有那个条件，王传福的比亚迪是一家地地道道的中国式企业，他是在充分利用“中国制造”的条件和优势，人力资源当然也包含在其中。在别的国家做，肯定是行不通的，只有走专业化分工才能降低生产成本，形成竞争优势。
什么样的土壤，种什么样的种子，开什么样的花，结什么样的果实。这是多么简单明了的一个道理。但不是人人都可以看到的，不是人人都敢于尝试着这么做的。这是王传福的过人之处。深度评析 【王传福和福特：关于汽车制造的改良和挑战】
早在1914年，福特公司便已用1.3万人的员工制造出了26.77万辆T型车；2009年，比亚迪对应的数据则分别为14万人和44.84万辆。相比于曾经的福特，比亚迪并没有在效率上发挥到极致，或许也因此，截至2009年年底，比亚迪投入自动化改造的资金，便达到了50亿元。
即便如此，王传福要走得更远一些。福特厌恶工会，为了排斥工会以提高生产效率，福特还成立了一个社会部，用来专门侦察工人的行为，凡是支持工会的人，都将被他解雇，而在王传福这里，他则用了“家文化”。
除了拥有汽车工厂，王传福还为工人们建造了亚迪村、亚迪宿舍和亚迪学校等，他也和普通员工一样，穿着普通制服按时打卡上班，并且有时会比员工晚走。此外，王传福对其高管团队的股权许诺，也在公司上市后兑现，同样也让公司员工和管理团队流动率极低。
相比于福特一直延伸到原材料的垂直整合，比亚迪的整合显得更为谨慎，其整合范围，仍多局限在汽车零部件领域，而在整车制造上，则配置了一套严密的质量控制体系。
就这些方面而言，王传福的做法更接近于福特后时代松下电器（PC，NYSE）的松下幸之助（1894~1989）和通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan，1875~1966）。
受到福特启发的松下幸之助，认为成功的产品必须要比对手产品质量高30%，成本低30%；他同时意识到，企业应当承担道德和伦理责任。几乎与福特同时代的斯隆，则将通用汽车组织化，设立了8个事业部来提高效率。
福特T型车的神话，在1922年达到了巅峰。后来因为过度垂直整合和粗放管理，它的成本优势不再，在1926年后长达60年时间里，福特公司的收入一直落后于通用汽车。而引入了斯隆科学管理思路的通用汽车，也最终未逃脱出组织过于庞大，反而丧失成本优势，最终2009年申请破产保护的命运。
那么，对于今天已经大举扩张至新能源领域的比亚迪，又将对此问题作出何解呢？（摘选自郭涛涛的《王传福的“福特式”路线》，《环球财经》2010-03）第2章腾讯企鹅帝国在行动
1996年，4位以色列技术人员研发出世界上第一个即时通信软件ICQ——“I Seek Y ou"（我在找寻你）的谐音简化。谁也不会想到，包括那几个以色列技术人员，ICQ一经发布会那么受欢迎，立即风靡全球，在全世界引发了一场即时通讯革命。
两年后，辞职下海的马化腾创立自己的公司腾讯，在工作之余偶然接触到ICQ，于是模仿它的功能和特性开发出中文界面的即时通信工具“OICQ"，即QQ的前身。这个聊天工具的图标是只可爱的企鹅，让人想不到的是，就是这样一个山寨版的即时通讯软件会在全球互联网业内成就了一个不可一世的企鹅帝国。曾有媒体这样计算过，如果以2009年12月21日个股153.4港元的收盘价计算，腾讯的市值超过2500亿港元。横向比较的话，腾讯相当于2个阿里巴巴，3个百度，三大门户网站（网易、新浪、搜狐）的市值加起来之后的2倍。2009年的腾讯已发展成为中国市值第一、收入第一、利润第一的综合互联网公司，在全球互联网公司中市值排名第三，仅次于美国谷歌和亚马逊。
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