作者：本土管理实践与创新论坛
出版社：中华工商联合出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
互联网+“变”与“不变”：本土管理实践与创新论坛集萃·2016试读：
编者按
这本书非常特别！
博瑞森致力于本土原创管理图书的出版，接触了一大批深入实践、积极思考、可敬可爱的本土管理专家！
他们或者来自各行各业：快消品、零售、医药、白酒、工业品、家居建材、农业……或者专注于不同的领域：战略、企业文化、人力资源、组织运营……或者担任不同的职务：公司创始人、独立董事、品牌总监、区域经理、运营总监、人力资源经理……
如果能将这上百位专家汇聚在一起，写点儿什么、做点儿什么，该是多么令人兴奋的一件事呀！
今天，这个梦想实现了！
2015年春暖花开的一天，20多位专家汇聚在一起，共同发起成立了“本土管理实践与创新论坛”，孵化思想、促进实践、交流协作是论坛的宗旨。大家商议，每年要办好两件大事：出一本书、办一次会。
出一本书，汇聚大家一年的思考和实践，把最原创、最前沿、最实战的想法贡献出来，集结成册，贡献读者。
办一次会，作为本土管理专家一年一度的盛会，大家汇聚一堂，碰撞思想、交流切磋、回馈社会。
这本书，《互联网+“变”与“不变”》此刻就呈现在您手中！
这次会，“2015本土管理实践与创新论坛”于2015年11月20日在北京隆重举行！
能翻开这本书，您一定是本土管理的实践者或关注者，希望这本书能带给您启发和帮助！因书结缘，如果您觉得这本书值得一看，请推荐给您的朋友，让更多的企业管理者受惠，一起推动本土企业实践与管理思想的成长、成熟！论坛秘书处（博瑞森图书）上篇“变”：互联网+的新玩法“互联网+”营销新时代营销模式创新的原则与方向 程绍珊
随着85后、90后等新生代消费者成为消费主体，以及移动互联网的迅速崛起，企业营销的创新模式层出不穷，并被快速地迭代着。当前企业运用成功的营销模式，既有基于互联网和大数据的所谓颠覆性创新的营销模式，如雷军的小米手机；也有强调区域精耕和终端运作的传统深度营销模式，如长盛不衰的小方瓶劲酒和异军突起的六个核桃补脑饮料等。企业的营销模式创新处于一个百家争鸣的时代，几乎令人眼花缭乱的营销模式和套路在各自不同的领域和细分市场上，均有用武之地，竞相争奇斗艳。而并没有出现许多专家学者所预测的：只有互联网化营销模式才能“鸡犬升天”，做传统渠道和实体终端建设的营销模式都要淘汰出局。我们越来越肯定，决定一种营销模式成败的因素不仅仅是有无基于互联网。
那么决定企业营销模式创新成败的关键是什么？回到企业经营和市场营销的本质，其实我们最直接面对的问题就是：如何获得有价值的忠诚顾客？如何超越竞争对手？答案也非常简单，那就是只有为顾客创造价值才能赢得顾客，只有比对手更有效率才能超越对方！于是营销模式创新只能是围绕着增加顾客价值和提高营销效率这两个原则来展开，互联网时代更放大了这两个原则效应，而不是颠覆了它们。
在以互联网，尤其是移动互联网为特征的新时代，影响企业营销创新的有五个关键因素：一是新生代消费者的价值导向和行为模式的改变，二是大数据使得我们可以更准确高效地发现和及时满足顾客需求，三是新媒体使得企业可以低成本、高效率地进行营销传播，四是电子商务的成熟使得企业可以低成本地快速高效交易，五是企业功能社会化趋势使得我们可以低投入、高体验感地为顾客服务，还能几乎零成本地与顾客互动。这样，企业可以在更广阔的空间、更快速地进行营销模式的创新。基于我们近年来的成功营销咨询服务总结，至少有以下四大方向可以参考：
首先，企业必须保证消费者能够便利地购买和快捷地得到产品。这要求企业充分整合利用线上和线下的渠道，有效降低渠道交易成本，提高物流反应速度与效率。其策略要点是尽可能扁平化渠道，结盟优质经销商，实现厂商价值一体化的高度协同运作；强化终端建设，对贴近目标消费者的社区与商圈进行终端开发和维护；勇于尝试O2O模式，在利用天猫、淘宝和京东等电商平台的同时，适时开发公司品牌商城等垂直电商，并在价格、促销和服务等方面逐步实现同步，大力促进线上电商与线下渠道的联动。在国内竞争水平最高、力度最激烈的家电行业，我们看到，不但像美的、创维和海尔等一线品牌厂家大力打造线上、线下联动的立体渠道，而且京东、阿里和苏宁等线上、线下的渠道商最近完成的一系列并购整合的资本运作也是指向这个方向。
其次，要坚持产品为王的营销导向，致力于打造让顾客尖叫的产品。针对目标消费者的刚需与痛点，进行产品功能创新与品质提升，并提炼简明易懂的产品卖点；注重新品的全网推广造势，充分整合传统高空广告和地面广宣，同时借势各类互联网门户、论坛社群和微博、微信等自媒体，如以苹果和小米手机为代表的饥饿营销就是一种很好的创新；注重在实体终端展示化的消费情景和生动化的产品演示，设计超越消费者预期的产品体验内容和互动有趣的体验方式，如老板电器的大吸力吸烟机，终端现场用装有黄色和白色乒乓球的透明塑料桶来展示其龙卷风的大吸力机理，并当场演示吸上书桌大小的木板，确实能让顾客尖叫不已。
再次，企业要更加注重突出服务的专业性和信赖感，充分整合线上和线下的服务资源，能高效地为客户提供个性化的解决方案。在服务内容上，一定要是售前、售中和售后的全程顾问式专业服务，实效解决顾客的痛点和问题。如国内复合肥的领先品牌金正大就致力于打造基于O2O模式的贴近广大农户的普惠农化服务体系，高效整合社会各方服务资源，使得专业的农技服务变得更加便利和便宜。再就是服务的形式和手段的创新，超越顾客预期的服务体验，打造感动式服务。如现在有些品牌家电在售后送货环节，不仅能做到物流公司一般的快捷，而且还能在顾客小区门口放鞭炮，挂个大喷绘来祝贺顾客新婚或乔迁之喜，引来很多乡里乡亲的围观，这样不仅让顾客挣足了面子，同时也传播了自己的品牌。
最后，企业的营销推广要从单向的高空轰炸转向贴近目标消费者的情感沟通和互动活动，融入其日常生活形态，获得其情感共鸣，不断深化其关系。我们必须把顾客当朋友，真诚与之沟通，尤其是在信息对称的互联网时代，要努力让消费者成为公司品牌的粉丝。近年来小米为何能不断地跨界营销成功？其根本的支撑点就是那几百万个铁粉。还要多开展一些消费者喜闻乐见的“小而美”的互动活动，如从高端深度调整下来的地方性白酒品牌，从以前“高大上”大手笔投入的公关活动，纷纷转向小投入、高频次，以健康生活为主题的大众活动，例如组织年轻人的“彩跑”活动、亲子休闲旅游和大妈广场舞赞助等。还有要做好粉丝的组织和有效激励，鼓励顾客积极参与各项活动和服务项目，从而既能有效回馈忠诚顾客，又能激发他们参与产品推广的热情，达到口碑传播的效果。如国内最大婴童零售品牌“孩子王”，就将热心忠诚的妈咪顾客组成“准妈妈”后援团，成为新妈妈们的知心大姐和育儿顾问。
市场营销是一门知易行难的学问，需要我们敢于创新，并在市场实践中不断地试错和迭代，才能形成成功的模式。但现在竞争节奏的加快和营销失败成本的提高，使得营销学者有责任为企业营销创新总结出基本原则与大致方向。希望本文提及的两大原则与四大创新方向对企业有所帮助。程绍珊，著名营销实战专家，华夏基石集团业务副总裁、高级合伙人，北京迪智成管理咨询有限公司董事长。也是北大、清华、人民大学特聘教授，美的集团、中化集团、中国南方航空、中国国旅、中钞集团、欧普照明等知名企业特邀高级讲师，《销售与市场》、《创维营销》的专栏提供者和高级顾问，《销售与管理》、《中国企业家》、《糖烟酒周刊》、《营销学苑》等杂志撰稿人。他带领“迪智成创业深度营销管理咨询团队”专注于“深度营销”模式的研究和实践。
著有《变局下的营销模式升级》《升级你的营销组织》等。共享经济冲击波：六个领域将被Uber+逻辑颠覆 史贤龙
在我眼里，Uber是一个新模式的代表符号，虽然优步（Uber）这家公司在中国的营销算不上成功，但这里不是讨论这家公司的成败，而是讨论Uber开创的模式与商业逻辑。什么是Uber模式
Uber模式的本质，是“供应+”与“需求+”的跨时空、无缝、实时的高效连接，进而创造出新价值。
1. 跨时空连接：这是移动互联时代的特点，是MI（移动互联）相对于PC（互联网）的革命特点，也就是万物进手机。这一点大家都体验到了。
2. 无缝连接：也就是去中介化。Uber让供应方与需求方直接对接，使用的是基于LBS（地理位置定位）+抢单+推送条件（派单）等混合而成的算法逻辑，这就避免了淘宝等靠实力（花钱买位置获得流量）的商业逻辑。Uber是一个相对公平的、分布式的供需对接平台。
3. 实时连接：不管是马上使用，还是预约使用，都实现了订单的无人化、实时化，方便了用户，也方便了供应方。
Uber逻辑，或者说其技术先进性，就体现在上述三种连接方式的叠加——也就是说，是不是Uber模式，可以用上述三个连接特点去考察。
4. 什么是“供应+”与“需求+”呢？这是个更本质的问题。
观察目前Uber+的各行业、各品类，可以发现几个规律：最成功的都发生在“供应+”领域，也就是过剩产能与产品。车辆、房屋（Airbnb）等率先成为被Uber整合的资源。
为什么Uber司机里有开奔驰、宝马、奥迪各种车的有钱人——这些人真的缺钱吗？他们不是缺钱，缺的是有趣的生活。那些买得起奔驰的人，也会成为Uber司机。
其次，Uber要成功，还得有一个“需求+”，也就是未被满足的、高频的需求。如果是刚需，那就更容易成功，这也是打车为什么比Airbnb更成功的原因：打车更高频！
Uber模式小结：
充分条件，有供应+与需求+；必要条件：连接方式是去中介化的。Uber模式的行业逻辑是什么
我想了半年，还是觉得只有经典经济学原理可以解释Uber行业逻辑：优化资源配置效率。Uber降低了三大成本：渠道成本、传播成本、组织成本。简言之，交易成本大幅降低，而且明显与电商1.0（淘宝代表的）、电商2.0（微信代表的）有显著不同，是个新的、分布式生态体。所以，我们说Uber是革命性的，会引发新一轮互联网革命。实际上，这个革命已经开始。Uber+冲击波
Uber+逻辑，将在六个层面对以下六大类领域（行业）产生冲击：
第一，手艺人的价值变现。
手艺人，就是所谓的“自我雇佣的专业人士”，包括厨师、手工艺人、按摩师、设计师、咨询师等类别。这里面有实体产品，有服务产品，这些领域都会被Uber逻辑击穿：智能链接将对这些行业的“中介组织”进行去中介化的“外科手术”式打击。
说Uber逻辑适用服务不适用于实体产品，是不对的，Uber逻辑的适用范围，没有实体与服务的分别。从趋势看，实体产品的Uber+会比服务更猛烈，因为千百万专业人士（手艺人）一旦获得直达用户的智能链接，因此而爆发的商业革命、社会革命，会比我们今天能想象的更大。
第二，垄断行业被瓦解。
出租车行业是首当其冲的，因为这是刚需，也有足够的“供应+”。还有多少垄断行业？航空、电信、电力、金融、证券……以金融为例，众筹就是Uber逻辑对传统融资的颠覆。
众筹是什么？众筹就是绕过银行、投行、风投、证券交易所等中介的直接融资。虽然现在有些乱象，但众筹本质代表的是革命性的趋势：相信自己熟悉的人，把闲置资金投给他。这难道比银行信贷、民间高利贷、风投等更差？实际上银行、风投等的投资并不一定是合理的，他们的钱常常投给不需要钱的组织。
第三，过剩产能（冗余价值）再利用。
Airbnb，闲置住房的短租。在中国，最闲置的产能是什么？第一是劳动力，第二是生产厂。只要智能链接解决了闲置产能与需求的柔性交易问题，就会创造出巨大的社会价值——也就是说，未来会有越来越多的产品出现，因为理论上，做产品的门槛在降低。不能说人人可以做产品，但可以明确地说，有专长的人做自有品牌产品并拥有自己的用户，这是大趋势。设计师、咨询师、营销人员，未来不再以卖身为赚钱的出路，专家式产品会大量出现——实际上，已经在大量出现。设计师产品是比大工业、标准化产品品质、颜值更高的产品，即有更高的性价比或体验值。
第四，兴趣社交聚合。
私厨分享，我有饭，Enjoy等，这些属于典型的兴趣型社群，却更有商业价值。斗客、雪茄会等，都是这种兴趣（特别是嗜好类）社交聚合的形态。现在还兴起了骑车族、旗袍会、跑步族，Uber+逻辑可以改变这类社群组织的连接方式。
第五，培训教育去中介化。
专家与碎片化需求的智能链接。培训这个行业恐怕最需要去中介化。当下教育培训行业的痛点是：真正的智慧供应者，在价值链里只获得很少的价值；最大的价值被销售、中介瓜分。所以怎么可能买到货真价实的智慧？必然是形成劣币驱逐良币的柠檬市场。
第六，体验交付代替实物买卖。
越来越多的产品进入“一键约X”模式：茶，酒，服务（家政、家装）。“京东到家”这个APP，现在还不成气候，但头角已崭露出来：没有什么不可以直接到家。其实，到酒店、到办公室，还不是一样？这意味着什么？意味着整个零售市场流通格局一定会被Uber+逻辑改造！
有人说Uber没有创造新价值、新事物，只是做了价值连接，我不同意。我认为，以Uber+逻辑在零售行业的效果看，如“京东到家”这样的产品，要想做好，绝不是简单链接，同时也担负着品质责任。所以会促进供应链的专业化（筛选、考评等管理手段），也就是反向推动零售商甚至生产供应商的改变。
上述六大Uber+冲击波，已经够我们去想想如何找到自己的位置，如何进入这一波共享经济（暂且这么称呼吧）的权力与财富再分配。
我确确实实感觉到，Uber+是移动互联的落地版，所有的移动互联新玩法，要在Uber+逻辑的行业运用上再提炼。互联网+的落点，可能就是Uber+；移动互联新玩法的最新进展，可能就是Uber模式。史贤龙，上海博纳睿成营销管理咨询有限公司、上海怪咖网络科技有限公司董事长。2014年创立“商业智慧创新联盟（BiiA）”、私聊会、怪咖爆品智造局。2008年创立博纳睿成营销管理咨询公司，服务客户包括喔喔、金丝猴、江西农信社、维珍移动、贵州醇、嘉士伯、三鹿（同福）碗粥、星火传媒集团、雪花纯生啤酒、茅台不老酒、金士百啤酒等。
著有《产品炼金术》《老板如何管营销：高段位营销的16个关键点》，2015年增订再版《产品炼金术Ⅰ：如何打造畅销产品》《产品炼金术Ⅱ：如何用产品驱动企业成长》等。“中国式营销”为何失效了 刘春雄
要讲清为什么放弃中国式营销，就要讲清当初为什么主张中国式营销。
中国式营销能够成立有两个内在原因：一是中国太大了，仅仅中国市场就能够培育出世界级规模的企业。规模太小，这个说法就不一定成立。二是中国消费者整体上与西方国家差别太大，可以培育出独有的产品体系。非洲有些国家也很穷，但规模太小，西方国家拿高端产品卖给低收入人群，他们也没办法。
可以说，中国企业不是在与跨国公司进行对抗性竞争，而是在与他们周旋。在周旋过程中越做越大，后来事实就是如此，各个行业的龙头几乎都是中国企业。弱者打败强者，这也是中国式营销很重要的一点，并且是以战养战。在实操中，中国式营销与跨国公司对比，最主要的差别就在于是“渠道驱动”还是“品牌驱动”。
跨国公司是品牌驱动，中国企业多数是“渠道驱动”，最经典的做法就是“深度分销”。试问哪家成功的中国企业没有做过深度分销？中国式营销有一个天然避风港，我称之为“渠道红利”。中国的渠道是碎片化的，跨国公司很难办，宝洁“三次下乡”，都没搞定渠道。所以，中国宏观经济的发展是“人口红利”，微观营销的发展是“渠道红利”。
如果用一句话总结，那就是：中国企业利用了中国市场的“原始”和“原始”所产生的复杂，以及跨国公司对“原始”的不屑和不适应，并最终取得了成功。
因此，当市场不再复杂和“原始”，中国式营销就失效了。
2008年之后，我为什么不提中国式营销了呢？要寻找答案，问两个问题就行了。第一，中国市场还“原始”吗？中国企业还需要利用“原始”为武器吗？第二，中国企业还不敢与跨国公司直接对抗、竞争吗？
中国市场的变化，我大致用三个方面概括：一是产品体系与跨国公司同级；二是渠道空间没有了，“渠道红利”没有了，丧失了中国式营销的生存空间，娃哈哈是个标杆；三是社会从工业文明进入了信息文明，传播方式发生了变化。
放弃中国式营销，不等于进入跨国公司的营销体系，而是开创全新的营销体系。开创中国式新营销
第一，产品“新主流”。没有经济危机是消费品质的上升，中国目前面临的情况恰恰就是这样，所以不是经济危机，而是结构调整。具体表现为：一，所有实体产品行业，只要以数量计算，都是“数量封顶”，数量不能再多了。但是，品质在上升，毛利在上升。二，品质上升到与西方国家同级的水平，所以中国出现了第二次“崇洋”潮。很多人批评中国的“崇洋”潮，比如，到日本买个马桶盖。
品质上升到什么程度呢？我称之为“新主流”。中国的“新主流”就是西方的老主流，就是中国游客到西方国家买回来的那些东西，当然不是指奢侈品。“新主流”的标准是什么呢？除了前面讲的与西方主流质量差不多外，还有三个标准。
1. 口碑型。首先是自己满意，其次是口碑具备传播特征，向他人真诚地推荐，而不是基于商业目的的推广。
2. 魅力型。一见就喜爱，发自内心地喜爱。如果说口碑型是对内在品质的要求，那么魅力型就是对外在品质的需求。
3. 价值型。也就是附加值更高，毛利更高。
口碑型、魅力型、价值型，新产品开发必须围绕这三个方向。比如，统一在做“5元+战略”，就是5元以上的产品战略。以前一碗面才5元，现在袋装就要5元，否则肯定不好吃。乳制品都要模仿光明的莫斯利安，送礼都送莫斯利安，送优酸乳就丢人了。啤酒要喝原浆，连生啤档次都低了，回归到德国没过滤的原浆啤酒。这些都是新主流。
第二，定价体系、销售队伍都要调整。“新主流”产品做出来了，业务员、经销商一看，价格这么高，怎么卖得动？再好的产品都被否决了。因为业务员和代理商已经习惯了低价产品，特别是通路，只要价格稍高，不管产品好不好都会否决了，好产品都做不成。因此，这批队伍要换，或者要改造。所以，新主流产品出来后，不要找业务员和经销商问，直接找消费者，不要告诉他们价格，只问体验后的感觉如何。现在的消费逻辑发生了变化，先体验再传播。要是真对产品有信心，敢让上万人体验，传播效果一定好。
第三，渠道变化。中国的渠道红利没有了，但渠道多样化仍然存在。中国现在至少有通路、终端、电商三大渠道体系，这些都要加以利用。相比而言，西方是终端多样化，中国是渠道多样化，从而引申出很多差别。比如，终端体系现在受电商影响很大。电商对小终端影响小，对大卖场、百货商店影响非常大。那么怎么办？对于传统终端来说，因为价格敏感型消费者都到网上购物去了，所以剩下来的终端消费者价值提高了。苏宁做电商，销量增加了，但亏损了。国美的电商稍差，但专注终端调整产品结构，反而赚钱了。所以，越是终端销量下滑，越要坚定地做新主流产品。
通路系统在产品结构调整时，通路会变成阻路，越是好市场，新品做得越差。怎么解决？我的体会就是“倒着做通路”：先做消费者体验，体验好再做终端，终端好再拉动代理商。工业文明进入信息文明
社会从工业文明进入了信息文明，我判断这是最大的变化。营销的本质是信息不对称，现在信息越来越对称了。我们获取信息的方式，就是营销传播的方式，所以，营销也从4P变成了4E。一是体验（Experience），二是花费（Expense），三是电铺（E-shop），四是展现（Exhibition）。这就是新的消费逻辑，但传统营销人不一定接受。
一家大企业的市场部经理对我讲，他们新品很好，广告投放也很大，但卖得很差。我告诉他：“你的这点广告费，可以让几万人体验一次，这么好的产品还不卖疯了！”但老板就是相信历史经验，这是可悲的。
中国式营销失效了，但新营销是什么，我还在琢磨，肯定不容易琢磨透。信息文明刚开始，怎么可能就琢磨透了呢？我只能分享到此了，后面很多没想通，还要研究。刘春雄，郑州大学管理工程学院硕士生导师、副教授。曾任“双汇发展”公司副总经理、《销售与市场》杂志社副总编。主要研究方向：营销管理、营销企划。出版专著十余部，发表论文数百篇。下一站，消费者营销为王 李政权“终端为王”、“渠道为王”……类似这样的观点，早在十几年前就开始在企业界流行。作为笔者来讲，也未能免俗。在2001年后的最初几年中，我在《销售与市场》等刊物发表过不少与此相关的观点，以至于到2004年的时候，四川大学商学院的教授牛永革等人，在《弱势品牌的成长路径研究》一文中，直接用这样的表述“国内以李政权为代表的学者提出了‘渠道为王，决胜终端’的想法”，将“渠道为王”的提出者安在了我的身上。
时至今日，前述观点依然被为数众多的企业奉为圭臬。但最近一两年，我开始唱“反调”，因为渠道的推力正越来越多地让位于消费者营销的渗透力。更直白地说，渠道的推力相对于之前的十几年，正变得越来越不重要，属于消费者营销渗透力的营销新时代正在来临。
我之所以这样说，只因天变，道亦变。天变，道亦变
所谓“天变”就是企业营销的大环境已经变了。
过去消费者要了解某件商品的信息，就得看电视，就得看报纸，而现在，一些大中城市的电视机开机率已经下降到了30％，一座城市又一座城市的传统纸媒停刊、关门；过去，消费者要购物就得出门、上街、逛门店，而现在，消费者们坐在家里就能把购物的事情搞定……消费者消费行为的变化是营销环境大变化的最主要致变因素，受消费者就是一切商业及营销的源头、活水观念的影响，从终端到经销商、到营销团队及企业的一切营销与营销管理行为，都在消费行为互联网化、碎片移动化、去中心化等新环境之下发生重构。
也就是说，营销的“道”也得并且也在跟着改变了。
过去，我们谈企业的营销，会经常谈到两个词，一个是“推力”——通过给经销商、二批商、终端商更多的毛利及费用支持，或者是给这些渠道商相应工作人员更多的利益刺激，让他们主动向下游的客户和消费者推广自己的产品；另一个是“拉力”——通过各种品牌宣传及消费者促销行为，提升自己产品在消费市场被认知、被接受和被选择消费的机会。
现在，渠道的推力正在被无可阻挡地弱化。因为“推力”更多是建立在“信息不对称”的基础之上的，对下游的客户及消费者们来讲，你给我推什么，我才知道什么和有可能选择什么。日益进化的互联网正在让这个现象成为过去——在PC端、移动端浩如烟海的网络数据中，我们想找什么产品都可能找到对应的供货厂家及商家。也就是说，在信息对称的互联网新环境之下，上游的厂商对终端客户及消费者的营销渗透力可以通过线上、线下直达这两个环节，而下游的终端客户以及消费者们则可以更多地通过自己的主动，了解到更多、更好、性价比更高的商品。
终端商与消费者已经越来越不需要上游的渠道商了，尤其是不需要那些二传手、三传手性质的经销商、批发商了。只不过，相对已经非常成熟的淘宝、京东们来讲，一个针对终端商家的经销、配送平台及相应的商业配套力量，还远没有消费者互联网这么成熟。
顺着这样的变化，我们在消费者营销之道、营销组织架构及渠道建设之道、营销团队及市场管控之道等方面，也都面临着因应趋势而变的挑战！渠道推力越来越多地让位于消费者营销的渗透力
上述情况，正在成为现实。在这个巨变之中，那些具有敏锐意识和善于将商业思想、商业策略结合新的商业技术落地开展消费者营销的企业，将会率先受惠。
2015年的年初，江苏的一家大健康企业向我们提出了一个非常具体的需求：这家企业想规划、设计一套基于移动端的线上消费者闭环营销系统——把他们在线下的成千上万的消费者引导到线上平台，围绕这些消费者的多元化需求，定制开发、定向促销、精准传播，线上下结合销售对应的多元化品类的产品。该企业的董事长曾经给我讲起过上马这个项目的缘由：他们在河南市场，仅仅是结合对微信公众号的二次开发，以及要求代理商将消费者的数据收上来，围绕消费者数据做文章，在短短的两三个月之后获得了超过50％的销量增长。
尽管这个增长离不开代理商对消费者数据收集的基础，但是，高达50％的增长，并不是受惠于传统意义上的渠道推力，而是主要得益于企业基于消费者数据信息的消费者营销。
类似这样的事例将会越来越多。因为当我们掌握到了消费者所在的城市、街道乃至社区信息，掌握到了他们的通讯号码或者是微信等其他即时性的联系信息，掌握到了他们的消费偏好、消费频率等数据信息，我们就能更多地实现企业和消费者之间的“零距离”，在产品开发、包装设计、代言人选择等方面让他们参与进来共创、共享，让企业的产品变成由消费者共同参与开发的产品，让企业主动、消费者被动的营销行为变成消费者和企业共同发挥主观能动性的营销行为。
这是对传统营销的颠覆。在这种颠覆之下，过去那“浪费的50％的广告费”将会减损到最低；对消费者定向、精准营销的渗透力，将会让传统企业从传统的“区域深耕”、“通路精耕”向消费者深耕、消费者精耕升级与进步；而我们与新老零售渠道商创新合作模式的可能、到户配送或自提商品的商业配套力量及模式的成熟、线上与线下开放式商业闭环生态的形成等因素，更会让传统的渠道商及渠道的推力变得越来越不重要。
即是说，针对商业及营销本源——消费者的营销，不仅是我们营销进步的趋势与方向，同时，以此为发端的一切变革，更会使传统的商业秩序与渠道伦理产生翻天覆地的变化。
消费者营销的能力，将会决定我们的未来兴衰和生死！现在，就让我们围绕消费者及消费者营销的渗透力，创新调整我们的模式、修炼我们的能力、优化配置自身的资源吧！李政权，著名营销管理专家、商业趋势专家，传统企业互联网化转型践研者。著有《弱势品牌如何做营销》等。“互联网+”企业转型人力资本增值是我国经济转型的主线 施炜
目前，上上下下都在谈“转型”：宏观经济要“转型”，企业要“转型”，个人也要“转型”。而“转型”的方向是什么？“转型”的动力是什么？“转型”的评价和衡量尺度是什么？这些问题需在“转型”破题后进一步深入思考。
我认为，宏观经济、企业组织及员工个人三个层面“转型”的关键都在于“人力资本”。说到这个从外部引入的经济学概念，引发了我的点滴回忆。20世纪80年代中期，我在人民大学读研究生。经彭剑锋介绍，认识了一位出版界的朋友。这位朋友想翻译出版诺贝尔经济学奖获得者的著作，嘱我去找一些原著。我跑到人大图书馆，毫不费力就找到两本：一是西奥多·W·舒尔茨著的《人力投资》，二是阿瑟·刘易斯的《二元经济论》，后来这两本书经由我和几位当时的同学翻译后都正式出版了。“人力资本”是西奥多·W·舒尔茨对资本理论的丰富和延伸。在“人力资本”概念出现之前，“资本”通常指物质形态的资本，而物质资本有一个动态规律是报酬递减。舒尔茨发现：许多经济体的长期投资回报并不是递减的而是递增的。原因何在？舒尔茨的假说是：人的知识、技能也是一种资本；对这种资本的投资，可以获得递增的回报，这是人力资本和物质资本的差异所在。他认为，人力资本增值是现代经济增长的基本动力和源泉。“人力资本”理论和“知识型社会”等理论，从一个侧面解释了社会经济发展的趋向和规律，得到了实践的验证，在宏观经济、企业组织和员工个人三个层面均产生了重大的影响。从社会角度看，人力资本的壮大和知识型员工的增加，使得社会跳出了“中等收入陷阱”，形成了高比例的、稳定的中产阶级；从经济角度看，人力资本增值促进、支持了低层次经济体的转型，并推动了经济长期增长。从企业角度看，人力资本成为企业成长的牵引和基石，是管理的重心和中心环节；从员工个人角度看，人力资本是我们自身安身立命的保证和“幸福人生”的主要依托。“人力资本”理论不仅有“实证”上的意义，也有“规范”层面的意义。利用人力资本获取收益，相比利用物质资本或者其他什么资本获取收益，显然要平等得多、进步得多。每个人自主、自为地开发、利用自身的人力资本，是个人权利和经济自由的体现，也是将效率和平等有机结合起来的桥梁。阿马蒂亚·森的“以自由看待发展”理论对此作了进一步阐释和证明。从一些发达经济体近几十年的实践看，由于人力资本作用的增强以及参与收益分配，一方面高新技术企业迅猛发展，另一方面收入差距并未恶化甚至有所改善。
我国未来3个层面的转型，均需以人力资本增值为主线。就国家而言，需进一步加强和改进教育，提升全体社会成员的知识素质和劳动者的技能；同时，需打破社会流动的藩篱和障碍，真正让人力资本流动起来，使人力资本的分布更加合理，为人力资本的提升提供更多的机会和途径。就企业而言，需开放利益结构，通过多种形态的分享机制，使更多的员工凭借人力资本获得收益；同时注重知识型员工的管理，增强文化的包容性和组织的参与度，系统开发员工的技能。就员工个人而言，需基于外部市场对人力资本的要求以及自身的禀赋条件，主动、积极地开发、提升专业技能，为组织绩效做出贡献，为自身成长添加动力。
人力资本增值是未来我国经济转型的一条主线。专业化的员工队伍支撑着知识型企业，而知识型企业则是经济增长方式转型的中坚力量。施炜，管理学博士。现任华夏基石管理咨询集团合伙人，北京可思企业管理顾问有限公司董事长，中国人民大学金融与证券研究所研究员。长期从事企业管理咨询和培训工作，擅长于企业战略、市场营销、组织文化等领域。四维度三步骤，解惑传统企业互联网转型 葛新红面向互联网+的转型，大部分传统企业目前处在两种状态。一种是有向往，找思路，具体表现为：无法确定转型的方向，目标不清无处着手，或者多种转型可能性无法内部达成共识。另一种是有思路，难落地，具体表现为：企业内部对转型信心不足，缺乏合适的资源配置，缺乏相匹配的组织机制，导致转型进展缓慢。
结合传统企业互联网转型的痛点及难点，以及众多企业转型的创新实践，我们总结出“转思维、创模式、改机制、建平台”四个维度和“找准转型方向、明晰转型路径、保障转型落地”三步骤的转型方法论，帮助传统企业进行互联网转型的规划和落地。互联网转型四维度示意图1. 转思维
传统企业互联网转型，最难也是最关键的首先是理念思维的转变。一方面，过去越是成功的企业思维转型的阻力越大；另一方面，各种所谓“互联网思维”的炒作也让人难辨真假。因此，转思维中有几个关键点：
● 企业需要结合自身的行业及业务特性与互联网的新基因相结合，建立起适合企业发展转型要求的新型文化理念。
● 企业转型落地管理层的共识是基础，因此需要通过各种培训研讨宣导、行动式学习引导，帮助企业管理团队突破思维禁锢，统一思想，建立共识；
● 企业往往只有部分高管有居安思危的意识，因此需要在整个管理团队中树立转型意识，为转型变革推动做好铺垫。2. 创模式
传统企业互联网转型必须基于对用户需求与市场环境变化的深度洞察，从而对企业的业务价值链和盈利模式进行根本性的再思考和再设计。
我们简单归纳了以下三种“互联网+”转型的模式：
● 第一种是“以用户为核心”的内部组织和供应链流程重构，即从传统的以厂商为核心的B2C模式，转变为以用户个性化需求为中心的C2B模式，并建立供应链，全程使用户参与互动，典型如海尔模式和红领模式。
● 第二种是对原有价值链的延伸，更紧密的整合产业链上、下游，减少交易环节，降低多方成本；或者制造业服务化转型以向用户提供更多增值服务等。如米其林通过在轮胎上安装传感器，并运用大数据分析技术，从而可以为司机提供驾驶方法的改进建议和培训，帮助其降低油耗。
● 第三种是从整个行业的格局来考虑产业链的重构，以及通过跨界将相关联资源间建立连接，打造新的平台生态圈。如滴滴打车，首先是整合各出租车公司的调度系统，建立行业化的新平台，继而进一步激活专车等社会闲散资源，彻底改造了原有的生态系统。3. 改机制
新的商业模式落地实现必须匹配相应的组织机制改变，如美的讲的：“组织改造不了，互联网改造都是空的！”
互联网给了人们更大的自主权。在互联网的影响下，整个社会朝去中心化、多元化的方向发展，参与感、自我成就感、价值认同成为最大的动力。在这种社会趋势下，组织机制变革出现几个大的方向：
一、组织边界模糊化。如管理大师查尔斯·汉迪提到的联邦制和三叶草组织、各种异业联盟、跨界合作和平台型企业的出现，小米的粉丝员工化和社会化供应链等，这些实践都在强调去除组织藩篱，通过互联网更有效地整合资源，共享共赢。
二、组织内部划小经营单位，管理去中心化。如海尔进行的“企业平台化、员工创客化”改造，华为的“缩小经营单位，让前方听得见炮火的人指挥战争”等，其核心是激发组织活力，提升对市场环境和用户需求的响应能力。
三、人力资源价值管理和利益分享机制，如万科推行的事业合伙人机制、阿里巴巴的人力资本合伙人制度等，充分提升每位员工的价值创造和创新创业能力。4. 建平台
无论是商业模式还是组织机制的落地实现都需要基于移动端和PC端的IT平台支撑。对于全方位用户互动、良好的用户体验、全流程的高效支撑，持续的用户数据资产积累等是关键。如AMT与伙伴安客诚一起帮助海尔建立基于大数据的全方位用户互动平台，从而提升对用户的洞察能力，实现基于大数据的精准营销和满足用户个性化需求的及时交付。
互联网转型需要通过“找准转型方向，明晰转型路径”做好顶层设计，需要各种转型落地保障机制来推动小步快跑，不断夯实转型成果。传统企业互联网转型三步骤示意图（来源：AMT研究院）1. 找准转型方向
找准转型方向需要以外部环境分析、资源和能力现状评估、利益相关方价值诉求为基础，以标杆及技术创新趋势研究为引领，结合行动式、学习式的充分研讨，促成管理团队的群策群力，从而对未来的转型方向和商业模式达成共识，并树立紧迫感，增强行动的信心。
其中对资源和能力现状的准确评估是确定转型方向非常重要的一环。当外部环境对所有人是均等的时候，企业自身掌握的“资源和能力”就起到重要的作用。企业需要认真思考：如何将多年在传统领域积累的优势与核心能力，嫁接到新的互联网商业模式。2. 明晰转型路径
转型变革的有序落地，需要将转型目标分解落实到业务发展策略、资源配置策略、组织管理机制优化、运营及IT平台搭建等具体的行动计划中；同时充分考虑各项任务之间的优先级以及关联依赖关系，保证转型变革中的协同有序，形成清晰的转型实施路径图；最后通过落实阶段目标、责任主体，切实推动行动。3. 保障转型落地
在转型的具体推进实施阶段，需要建立转型落地保障机制。具体包括常设的转型变革项目办公室，根据外部环境的变化及时对实施路径图进行调整优化，推进转型中的问题解决等，从而实现转型变革的迭代式、常态化管理。
未来将不再有“互联网+”或者“传统企业”，因为所有行业都将被互联网“润物细无声”地渗入和重构。如何从互联网转型困惑走向未来，在这个过程中，速度制胜！AMT致力于成为客户“互联网+”的“使能者”（英译Enable：使能够，使实现），切实帮助企业成功转型！葛新红，AMT研究院院长、AMT大学执行校长。带领AMT各专业研究团队，长期致力于企业转型升级和战略落地的前沿理论和最佳实践研究与培训推广。著有《低效会议怎么改：每年节省一半会议成本的秘密》等。从破坏性创新看传统行业“互联网+”：灾难下的商机 刘红明“互联网是在创造连接，而互联网+则是要在连接的基础上，实现融合与跨界。对于大多数传统企业而言，它带来的是摧毁与颠覆，对大企业，它基本是灾难，对中小企业，它可能是一线生机，对国家与社会经济而言，它是神癨！”
比如Uber，一开始就颠覆了用户和出租车的连接。你不再需要站在路边，去招那些空车驶过的出租车，你只需要通过手机，用移动互联网连接一部来接你的车。同时Uber改变了所有开车司机的业务连接，Uber让每个人都有机会成为“出租车司机”。最后，Uber改变了出租车平台与消费者的连接。交易完成后，平台（Uber）与消费者的连接仍然存在，最终形成的大数据将极大地优化出租车资源，甚至可能减轻长期形成的出租车紧缺与拒载问题。
你只有理解了这种融合式或跨界式的连接，并意识到它是一种对原有行业的破坏式创新，才会理解为什么很多行业会被颠覆，为什么很多传统企业的出路就是倒闭！
或者成为“互联网+”的平台式企业，或者融入某个平台。
真正的“互联网+”企业，就是掌控“互联网+”的平台企业，我认为每一个领域细分行业，不会超过5个，它们像一只巨大的章鱼一样，紧紧把握着这个领域的消费者用户。大多数企业能成为一家“互联网+”企业的附庸，但是没有机会成为一个“互联网+”主体平台。当然从这个意义上讲，这些企业也是“互联网+”企业。如何成为“互联网+”平台式企业1. 大数据
一幅画面可能是毫无意义的，但无数胶片画面集合起来，通过剪辑组成了一部电影，大规模数据影像本身就拥有了巨大的意义。这就是大数据（bigdata），它指不用抽样调查与随机分析方法，采集巨量规模数据进行分析处理、运用。它是基于全体数据而不是基于随机样本。
而实际上，大数据是一种新商业资本，拥有了大数据，企业可以依据大数据直接变现，进行数据分析的销售。大数据同样是企业核心资源，拥有了大数据，企业就拥有了用于分析用户、预测市场、把握趋势的一种资源。比如，在旅游业方面，通过数据分析，可以非常清楚地知道旅游行业的淡旺季，节点、热点在哪里，也知道各个季节的规律性变化。智能手机已经是人的器官的延伸，连接上每一部智能手机，自然就掌握了每一个人的大数据了。想一想海湾战争，美军打击伊拉克的情形，就可以明白掌握大数据的“互联网+”企业会如何消灭掉传统企业。2. 沉淀资金池
资金池（Cash Pooling），也称现金总库，就是把资金汇集到一起，形成一个像蓄水池一样的储存资金的账户。资金池最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金。现金池业务主要包括的事项有构成单位账户余额上划，构成单位日间透支，主动拨付与收款，构成单位之间委托借贷及构成单位向集团总部的上存、下借分别计息等。通常用在集资投资、房地产或是保险领域。
现在互联网金融领域，其实支付宝就是第一个沉淀资金池模式，更不用说余额宝、微信支付（财付通）等，大多数P2P金融公司采用完全的资金池运作，即将交易双方的钱用于其他投资，获取巨大收益。
对于“互联网+”沉淀资金池的收益及其业务模式已经是一个秘而不宣但世人皆知的事实了。3. 移动物联
未来的趋势是什么，当然是连接。仅就如此么？显然不是，还有融合，跨界，这都是互联网向传统行业延伸的必然，但是还不完全是趋势。万物互联，随时随地的连接，才是趋势。即一个移动物联的时代，互联网的本质“异种架构网络互联”将变成“异种物体随时随地互联”，而传统企业要加入这样一种互联，就只有三种方式：连接、跨界、融合。
连接就是直接试图去接入“互联网+”的体系，跨界则是利用“互联网+”的体系去连接别的行业，而融合，就是“互联网+”去整合或优化传统市场配置资源。无论是被融合的企业，还是去实施融合的企业，都将组建一个新的“互联网+”业态！如何创造增量市场，融入“互联网+”平台
那么对于大多数企业而言，是没有机会成为“互联网+”主体企业的，怎么办呢？也不是没有生机。这一线生机就是在《创造增量市场》一书中所说的：做互联网转型的连接，通过“产品”、“场景”或“社群”去连接消费者用户，然后通过以口碑为中心的社会化网络传播去巩固消费者用户，最后整个企业的价值链融合进“互联网+”主体企业的价值网络中。
由于“互联网+”是一种破坏性的创新，围绕这个“互联网+”主体企业的是一种破坏性的价值网络，这个网络只是对外界的企业进行侵蚀与破坏。而融入其中的传统中小企业，则相当于加入了“互联网+”企业的商业生态，不但不会受到影响，反而会随着主体企业一起成长，共同进步，因为商业生态的最大特点就是共同进化！
因此，把握“以产品、场景或社群为中心的万物互联”，把握“以口碑为中心的社会化网络传播”，将是绝大多数企业的一线生机。除此之外的企业，在近十年内，我们认为前景堪忧。
因为，“中国制造2025”，国家的“互联网+”战略行动计划，需要的是一种新的企业物种，即“互联网+”价值网络下的传统企业，而它将是将我们国家推向世界领先强国的巨大动力！刘红明，绰号互联网猫头鹰，资深的互联网从业人士，现任中国知名品牌营销策划公司互联网部负责人。互联网新媒体《电商报》特约自媒体人，第一届《赢在中国》全国选拔入围者。拥有12年以上互联网营销策划与电商实战经验。有过天山红纨雪菊、涪陵榨菜、疯狂田园、永川豆豉、江苏隆力奇果木肌密等“互联网+”项目策划与营销实战。对于互联网哲学与思维有深刻理解，并在实战中总结出一套行之有效的传统企业转型“互联网+”的策略与措施，得到众多客户认可。
著有《创造增量市场：传统企业互联网转型之道》等。我的“互联网+”转型经验 黄中强
最近有一篇文章很火：《淘宝不死，中国不富》，署名郎咸平，主要内容是把当前某些中小企业遇到的困境和部分零售业的萧条统统归咎于淘宝等互联网电商平台的冲击。当然，文章的署名可能是假的，但此文能流行起来，还是很能说明问题。相当一部分传统企业对互联网不了解，不会应用，且当自身业务受到互联网企业冲击时，不是反省本身的问题迎头赶上，而是对互联网采取敌视、回避的态度，甚至幻想某天国家一纸令下，彻底封闭互联网，以便自己能重新过上前些年的好日子。这种心态与当初火车、汽车刚出现时马车夫的心态一样，但是无论马车夫怎样嘲讽、诅咒、抗议，人们再出远门或者运输货物时，火车、汽车终究成为首选，而马车注定要被淘汰。
拿我们公司的发展举个例吧，我们公司最早接触互联网是在十几年前，当初百度、Google等搜索引擎刚刚问世没多久，一些比较前卫的公司开始有了自己的网站，由于行业的原因，我们接触互联网比较早，九十年代末搭建了公司自己的网站。为了增加公司网站的访问量，我们开始尝试着在各个搜索引擎进行关键词推广，结果发现由于搜索引擎关键词的精准投放，费效比很高，广告效果相当不错，渐渐地，我们不断地将线下的平面媒体广告转移到了线上的互联网广告。而当时随着报纸的增版及种类增多，线下广告效果逐步递减，最后竟然收不抵支，于是我们果断停了所有线下报纸广告。但当时很多同行由于没有及时调整广告策略，坚持只做报纸广告，业务逐渐萎缩，不得不转行或者关门。
随后的几年，我们的业务发展不错，公司规模逐渐增长。但在四五年前，我开始不断听到业务员和同行抱怨，说淘宝和京东的商品价格有时比我们低，抢了不少生意。通过调查我们发现，由于竞争激烈，搜索引擎的关键词排名点击价格大幅攀升，很多热门关键词的单次点击价格已经是前些年的百倍以上。通过搜索引擎获得用户的成本大大增加，而很多用户开始逐渐习惯于通过淘宝和京东等电商平台购物，看来又到了转变的时刻了。
很快，我们在淘宝、天猫上开了店，同时成为京东、苏宁、亚马逊的供应商。随着电商平台影响地逐渐扩大，我们公司的销售业务开始很快由自己的网站向电商平台转移，今年以来，我们在搜索引擎上的花费已减少到了前些年高峰时的10％以下，而在电商平台的销售额则已占整个公司销售额的40％左右。而且我们还发现，通过电商平台我们获得了许多原来没有机会接触的优质客户，在销售费用减少的同时单品利润率也有了显著增长，这两年在同行抱怨销售额和销售利润下降时我们公司的各项销售指标却在不断增长，员工的收入也迅速提高。
古人说得好：与其临渊羡鱼，不如退而结网。面对互联网的冲击，传统企业为什么要采取抱怨和回避的态度呢？线下和线上，传统销售渠道和网上销售其实都是一回事，仅仅是销售场所发生了变化而已。就像某品牌厂家原来在北京的王府井百货商场经营，后王府井百货不灵了，而西单商场经营很好，他只需将经营场所由王府井百货搬到西单商场即可，完全没有必要不断抱怨，诋毁西单商场，摆出一副誓与王府井百货共存亡的架势。发牢骚、嫉妒、将自己的失败归咎于他人、抱希望于种种非市场因素等消极心态并不能为摆脱目前的困境带来任何的帮助，经营之道在于变通。为什么不能投入互联网的怀抱呢？哪怕公司老板不懂互联网，他也完全可以找到懂得互联网的年轻人来帮助他，通过不断学习、提高，传统企业完全能在互联网时代获得加速发展。黄中强，1991年毕业于北京航空航天大学，于20世纪90年代中期开始创办自己的公司，二十年来基本只在一个行业上盈利：办公设备的销售及维修。其他行业虽有涉及，基本是屡败屡战。目前正积极介入医疗设备行业，致力于成为基于电商平台的品牌运营商。总的来说，黄中强不太擅于交流，他写的比做的好，做的比说的好，为人比较保守。
著有《边干边学做老板》等。中小微企业如何构建可持续盈利的市场运营系统 杜忠
常言道：春江水暖鸭先知。而中国经济新常态下，转型升级的压力却最先由中小微企业所感知：一，市场萎缩、产能过剩、回款困难；二，料工费上涨、同质化严重、新生代工人管理难度加大；三，互联网+、工业4.0、互联网思维新概念层出不穷，但无法落地却徒然困扰心智。这三座大山重压下的中小微企业无时无刻不在探求转型与升级之路。
就在刚刚过去的周末，一位来自河北博野的企业家专程来津与我见面：在小白楼一家僻静的咖啡厅，人尚未坐稳，就急不可耐地诉说起了自己满腹的担忧与困惑，当然，还有满脑子的问题和对企业未来经营的思索……我慢慢啜饮着手边的拿铁，认真聆听并不时插话询问和确认——渐渐地，其企业经营现状的轮廓越来越清晰。而我也越来越清晰地认识到，他所担忧和困惑的问题，不是他一家企业所独有的，而是一个产业、一个地区乃至大多数中小微企业都正在面对的困扰。
他告诉我说：他现在要求很低——加工费不敢要很高，只要有活，能让设备别闲着，让熟练工人能养住，不赚钱哪怕少赔点钱都行！再挺挺，过了这一段，形势好转，就又能干起来了！我特别理解他的心情，毕竟，从勒紧腰带攒钱买第一台设备，到赚点钱，又买更多设备，直到今年上半年还贷款200多万元新上一台日本进口全自动加工设备……可以说，工厂就是他的另一个孩子，就是他的命啊！
他或许认为：冬天来了，春天还会远吗？而我，只能冷酷无情地告诉他：断臂求生是必然选择，苦盼的春天永不会来了！当下要做的不是在三座大山重压下的泥淖里坚持苦苦挣扎，而是价值回归——回归中小微企业作为价值提供者的本分，赚自己该赚的钱，而不是延续老路贪大求全，规模至上！
经济新常态下，中小微企业升级转型之路本质就是价值回归之路。二次创业，构建可持续盈利的市场运营系统是中小微企业退而结网，走出泥淖的唯一出路！
那么，中小微企业该如何回归价值，构建可持续盈利的市场运营系统呢？用心塑造产品力
产品力是中小微企业价值之根本。近年来，我们常常听到：互联网思维、把产品做到极致、让用户尖叫的产品等说法，其实，从市场运营的角度来解读，并不难懂——互联网思维的精髓是对用户真实需求的洞察力。大多数时候，用户所表述的未必是其真实需求，作为专业服务商，应该比用户更懂其真实需求，从而才能更加清楚用户心里对产品的评价尺度。也是基于此，才会依托中小微企业长期积累的技术支撑力，生产出与用户真实需求点对点的极致产品，从而达到让用户为产品尖叫的效果！
举例来说：用户购买水杯，按照传统水杯生产商的思维模式，需要不断扩大产能，降低生产成本，通过规模化生产来获得竞争优势，最终促使用户购买；而互联网思维更能洞察用户真实需求，用户需要的根本不是水杯，而是喝水的能力，而2岁的孩子、80岁的老人、爱美的美女、耍酷的型男……对喝水能力的要求是不同的，杯子也可以爆发小宇宙哦！难道不是吗？
产品力由技术支撑力、价值塑造力、质量控制力三个力构成。系统提升销售力
其实，到目前为止，生产技术导向和销售导向一直是中小微企业管理的主流经营模式。为数众多的加工服务型企业，主要负责人往往是技术出身，活好、人厚道是竞争制胜的法宝。因此，长期借此制胜的负责人往往偏执地认为：酒香不怕巷子深，技术好才是王道，要靠生产管理要效益；更多的中小微企业是以销售为导向的，坚信：赚钱才是硬道理！但却发现这条“真理”也越来越不灵了！那么，是时候系统提升销售力了！要学会渠道布局：设目标、定绩效、搭班子、带队伍；要学会销售支持：育人才、给工具、搭平台；要学会销售管控：进行业务数据搜集和分析，要对业务人员的工作过程和效果进行监控并与个人收益挂钩，不断对销售系统进行诊断分析和优化。
销售力由渠道布局力、渠道支持力和渠道管控力三个力构成。专业营造品牌力
品牌即信任，品牌即承诺！而中小微企业往往被500强企业和传统的品牌专家合伙给骗惨了！他们总是用华丽的VI系统来衬托他们高大上的品牌形象，用让人瞠目结舌的推广费用和出手阔绰的公关行为来吓退行业里存在或潜在的竞争者，习惯于把品牌建设弄成土豪游戏。其实，品牌是个竞争概念，企业诞生那天就存在的，只是品牌认知度比较低、品牌认可度和忠诚度尚无从谈起而已，但这不妨碍你用真诚的服务和走心的价值不断积累。而且，如果借助专业的品牌塑造和传播手法，以相对低廉的成本，迅速扩大品牌知名度，增加品牌认可度，实现销售转化，并获得品牌忠诚度，让用户不但乐于重复购买而且主动将你的服务和品牌推荐给他的好朋友……并非难事！如果再能根据企业的市场运营实际定制品牌力管控系统，那更能实现周期性品牌诊断分析和优化，让品牌更懂用户！
品牌力由品牌塑造力、品牌传播力和品牌管控力三个力构成。
综上所述，产品力、销售力、品牌力构成了驱动中小微企业可持续盈利市场运营系统的三驾马车！
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