企业顶层设计 战略转型与商业模式创新(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：吴越舟

出版社：人民邮电出版社

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企业顶层设计 战略转型与商业模式创新试读：

序言

这是一个巨变的时代，信息技术的快速发展和供需关系的逆转正在不断冲击和颠覆着原有工业体系的经营理念和经营思维，企业原有经营理论的适用性和企业经营的适应性受到了来自于多方面的挑战，在新思潮不断迭代创新和旧思维苟延残喘之间的灰色地带，动态的商业世界蕴含着极大的商业机会和风险，创造着一个又一个刷新我们世界观的商业传奇，同时也在不断演绎着商业巨子们的悲壮离歌。

顺应潮流  应需而动

信息技术尤其是互联网技术的发展，让商业世界的沟通变得更加便利和低成本，这是时代的潮流、历史的潮流，互联网技术让商业世界变得更加透明，这将打破了原有商业体系的平衡，让很多不对称信息所带来的收益变得无处躲藏，这必将促进商业社会的进化和升级。

特别是在WEB3.0时代，伴随着客户端和互动平台的崛起，无差异且沉默的用户现如今变得越发个性和强大，他们掌握着商业世界的主导权和主动权，用户的评价和认可变得不可忽视，用户的好评如潮可以将企业推上时代云端，成为万众瞩目的商业明星，用户的差评不断亦可以将企业打入时代的冷宫，成为商业社会的弃子，可以说，用户正在逐渐掌握着企业生杀予夺的主宰权。

互联网的技术特质决定了社会资源配置的结构特征，去中心化的概念源自于互联网设计的理念，逐渐成为商业社会的核心理念。互联网技术的这种技术特征，让资源的整合呈现全新的网状结构，改变了以往资源整合的线性法则，企业的商业触角变得异常灵活和多变，跨界竞争和跨界打劫的一批新模式的出现，随时可能颠覆一个强大而历史悠久的品牌，原有核心技术随着全新商业模式的开启，极有可能会成为一种历史的产物，时代的车轮就是这么无情和残酷，也带来的很多混沌之中所不为人知的全新机会，这种机会属于有思想、有胆略的企业家，属于那些思路清晰、应变敏捷和善于动态调整的企业。

在互联网时代的商业剧变中，企业并没有成熟的模式和经验可供借鉴，我们深知以某个案例或者某个企业来诠释互联网时代都是有所偏颇的，因此，我们力图通过多个案例，通过点滴的成功，运用结构化的手段来阐述和揭示互联网时代成功的密码以及提供一套应对新时代的全新思维利器。

放弃概念  回归能力

经营如逆水行舟，不进则退。面对外部大动荡和内部复杂巨系统的双重夹击下，形成了一个产能过剩、认知盈余和信息泛滥，同时伴随着精力稀缺、专注不足和创意匮乏，多重困境在折磨着企业和考验着企业家，企业经营的复杂度以往任何时代都难以比拟的，企业要想在这样的环境下成长与成功，面临的挑战也是巨大的，企业如何保障能力跟得上时代的步伐，成为左右企业生死的核心。

很多企业家试图回归理论寻找答案时，发现工业时代的理论不再那么奏效，全新的商业生态正在不断冲击和挑战工业时代经典理论的权威，我们能够清晰的感知到“接受的不再有效，而有效的尚未被接受”，同时全新的热词不断涌现，诸如颠覆、无边界、去中心化、共享经济、价值网络、工业4.0和工业互联网以及智能制造、互联网+等一系列新名词让人眼花缭乱，企业迷失在这些自成体系又相互关联的新概念中，何去何从成为诸多企业主心头的痛。

应对激荡的外部环境，是所有企业面临的共同难题，如何在动荡的格局中探寻企业经营的本质，很好的利用外部的条件，抓住机会，实现企业的涅磐重生，成为关键。抓住经营的关键，需要企业在已知的现在和未知的未来之间架起一道坚实的桥梁，让企业平稳安全的驶向成功的未来。我们相信，通向未来的这座桥梁应当是企业自身所不断发育出来的全新能力。

未来存在着太多的可能，在可能之中，企业不可以盲目追求新概念，还需要能够理性的、清醒的认识到，只有回归能力，找到可行之策，不随波逐流而是能够以最大的能力把握住经营的主导权和经营的方向。

面向系统  顶层设计

无论处于哪个时代，增长都是企业的永恒话题，在工业时代，获取企业的增长主要依靠营销策略的灵活性，策略制胜让营销部门的地位在企业各个部门中处于龙头地位，身为一名营销负责人，甚是清楚营销人员在企业中的话语权、特殊地位以及特殊使命。然而，在互联网时代，营销的重要性受到了极大的挑战，需求和竞争的变化，需要企业调动起更强大的力量才能更好的应对变化，体系的重要性日益凸显，也只有将营销策略和体系能力有机结合起来才能够将新时代的成功主导权牢牢地把握在企业自己手里，系统制胜时代已经到来。原本获得增长所依靠的关键成功要素发生了根本性改变，规模、角色的清晰性、专业化、控制的工业时代的成功要素开始逐渐让位于追求速度、灵活性、整合、创新的信息时代的经营法则，强调通过创新快速整合资源，以最为灵活的方式为客户创造价值，实现资源的快速变现。然而，完成这一转变绝非易事，需要建立一整套全新的思维。

但是，我们企业往往擅长静态的看待问题，沿着过去的成功路劲在攀爬前行，却忘记了道路已然发生变化，平坦的道路上运行良好的车子驶进了高低不平坑坑洼洼的山路，变得颤颤巍巍，如果不能够动态的调整方向和速度，整个车子可能随时分崩离析。按照原有的思维和既定的模式，费了九牛二虎之力做出的战略，可能会陷入难以自拔的误区，目标与实际之间的鸿沟似乎越来越大，一切并没有按照企业自己设定的路线在发展，此时，企业往往陷入一个更加麻烦的境地就是进一步接着优化管理来强化管控，往往适得其反，越陷越深，企业在存量市场上不断失守，却又很难在增量市场上寻求突破，在存量市场和增量市场的不同玩法，造就了诸多企业不同的命运。

我相信思路决定出路，在我看来，面向新环境和新问题的系统性思考能力不足是制约企业持续发展的最大障碍。企业也就只能亦步亦趋中艰难前行，难以找到经营的内在灵魂和破局之道，只能在不断追逐利润的奔跑中，逐渐迷失了方向。

顶层设计就是要企业能够放眼产业生态，以更大的视野，充分利用设计思维，以系统化、结构化的思维模式将各种要素在新环境下进行有机组合以达到某种目的的一套方法论。本书强调以产业的视角，从供需两侧来思考商业规律，充分解读信息时代的商业环境，找到经营的主线，凝练出企业在特定时刻经营的核心命题，并以此为中心来构建一个完整的体系的过程。

面向未知  勇于探索

在研究了近百个成功企业案例后，我们发现没有一个是在最初就完成了所有的构想，形成完备的剧本，而是在不断挑战不确定的过程中，持续修正和调整完善，找到一条适合自己的成长道路。因此，我深信商业模式是长出来的，按照管理学家西蒙的观点，人是有限理性的。没有人是先知，可以预言未知，预知未来。在海量的信息世界中，人的有限理性决定了我们只能不断的试探，在掌握有限信息的前提下，通过顶层设计的方法论体系结合摸着石头过河的勇气和胆魄，勇敢的去创造，从已知走向未知，并追求持续的成长。

企业只有保持创新创业的心态，并且将这种持之以恒的心态贯彻到底，并且深刻理解企业转型升级是一场艰巨而影响深远的系统工程，而不是简简单单的一场运动，需要企业家有一个强大的心智和稳健的心态，领导力在这个时代至关重要。

没有成功的企业，只有时代的企业。一切都是动态的，企业只有在外部找到机会点，能否持续的获取盈利和收益，在很大程度上取决于企业自身能力的强弱，一方面企业需要树立起外部主导内部，内部支撑外部的经营观念，还需要持续的打造属于自己独特的核心竞争力。

本书的特点

本人作为一名具有一定理论偏好的实践者，深知没有理论支持的实践无异于盲人摸象，而没有实践的理论也是隔靴搔痒、似是而非。因此，寻求理论与实践的结合一直以来都是自己不懈的追求。本书试图通过解读诸多企业成功的案例，结合自身的理论认知和实践感受，进行结构化整理和梳理，找到一条能够帮助处于迷茫中的中国企业的方向。作为一名有所追求的经理人，不愿意东拼西凑和粘贴复制，而是在做了大量深入思考后，一字一字敲击出来，形成自己的一套思路，精细加工决不添加防腐剂，以最原生态的思考，以飨读者。如果能够如我所愿，哪怕只有一点点启发和启示，便深表欣慰！

本书的基本原则为：

▶以积极的姿态寻求成功企业可借鉴的经验

▶以企业经营的实际环境来提出清晰的路径

▶以简约的风格抓住要点来陈述系列的话题

▶以简单的概念为牵引描述事情的来龙去脉

▶以问题导向层层推进的方式阐述各个环节

▶以可靠的案例和详实的数据清爽风格亮相

▶以图文表相结合的文风全面展示事情真相

▶不追求花哨，追求实效

▶不追求形式，追求实质

在互联网时代经营企业，无异于一次惊险的漂流，需要应时不断调整和快速决策，在时空上进行优化和布局，以更广阔、更深远的思想影响着组织前行。那就让我们一起，以开放的思维和开阔的视野来开启这场惊险的漂流之旅！

本书的读者

本书不是一本纯粹的快餐类商业读物，也不是一本深奥晦涩的管理学著作，而是一本有着一定理论解读的心路体会，要想更好的品尝到本书的美味，需要读者有一定的理论功底和职业想法，希望能与君在书中产生共鸣共振！

本书在充分解读环境下，为企业提供方向性指引，以及提供思考企业运营的系统性框架，以便更好的应对这个多变的时代！

第一章 互联网时代，传统企业的经营困局

一、传统企业的面临的五大困境

经营如逆水行舟，不进则退。2008年是全球经济的风水岭，但是2012年才是中国经济的拐点，自从2012年开始，中国企业的日子变得不那么好过，在产能过剩、环境污染、成本上升、结构调整等一系列外部环境的影响下，企业经营面临前所未有的严峻考验。

1.挣扎于过去的成功经验中

彼得·德鲁克认为：“只有摆脱过去才能走向未来”。张瑞敏说过：“没有成功的企业，只有时代的企业。”可以说跟上时代、走向未来才是企业的主旋律，然而难以摆脱的过去是企业走向未来最大的障碍，过去的成功经验会形成一种组织惯性和定向思维。

一般而言，成功的企业都会有自己的情节，习惯性地把优秀的人才以及重要的资源，配置在过去的事情上，并企图通过追加投入来挽救已经成为过去的事情，或者使过去的事情获得重生。这些企业最喜欢说的话就是进行二次创业。最喜欢喊的口号就是，发扬二次创业的精神。这种“老瓶装新酒”的做法，难以根治企业走向衰败的命运。我们不能因为眼前的困境，而否定了历史的成功，也不能因为历史的成功，固化了未来的方向，很多时候恰恰是因为历史的成功导致了整个体系的衰败，一旦经营体系形成，管理体系会不断加固原有的运营模式，这种加速能力一方面提升企业在原有环境下的竞争力，同时也在形成变革壁垒，形成一种抗拒变革的经营惯性。

经营惯性表现为路径依赖，而路径依赖的本质是能力依赖，我们往往会发现企业老板宣称的和企业实际运行的是完全不同的两套，甚至是毫无交集。其宣称以客户为导向，按照客户价值来指导经营，企业内部依然按照制造导向，推行计划经济的管理模式，强调稳定与控制，并没有实现面向客户需求的横向综合集成能力，专业人才不足或者文化与制度等的不支持，导致企业仍然在原地蹒跚。

当严峻的外部环境形成倒逼机制，逼迫企业走出原有的舒适区时，很多企业原有的经营管理体系已经是陋习已成、积重难返了。诺基亚帝国倒下之前，面对不断创新的竞争对手（苹果、三星等）以及消费者消费习惯的改变，诺基亚依然顽固的坚守着他们的塞班系统、对消费的诉求漠视以及采用过去僵化的绩效考核制度等举措，最终加速诺基亚曾经的帝国走向衰败。福特汽车在长达19年（1908年-1927年）的汽车行业霸主地位，一方面得益于福特汽车生产制造体系的科学管理以及精细化管理，然而，当福特的“纵向一体化”模式大放异彩之时，这种主要为T型车服务的运营管理系统，左右着公司整体的经营理念和经营战略，在面对消费者需求变化和竞争对手（主要是通用汽车）反攻时，显得僵化笨拙。可以说，亨利·福特在大批量汽车制造上取得的成功，有效的解决了生产问题，使得不熟悉的市场顾虑取代了熟悉的生产顾虑，企业成功的关键从制造环节向设计环节和营销环节转变，获取更快的产品上线时间、更低的盈亏平衡点、更丰富的产品以及更快的市场响应速度成为企业获胜的关键。

与其挣扎于现实的经营泥潭和历史的成功经验，不如跳出约束，以全新的经营理念动态的审视企业，这需要企业管理层从历史的成功经验中提取方法论，上升到理论的高度，知其然更要知其所以然，让经验模式化、可复制化，在变化中掌握不变的内在规律，才能走出成功经验的桎梏。企业当自以为非，不固守过去成功的旧法则，勇于自我革命，能够以创业者的视角，将企业目前的经营体系视为一种资源，重新进行顶层设计和系统规划，回归商业的本质，回归客户价值，去思考企业走向未来的全新蓝图，在现实资源基础上，有选择的扬弃，重塑企业在新环境下的适应力，扔掉过去那种单打独斗的玩法，放弃过去那种以低价恶性竞争的极端做法，抛弃那些令你沾沾自喜的制造能力，否定那些假大虚空的宣传口号，认清大环境变化趋势，找到企业经营的成功密码，找准企业经营与管理升级的牛鼻子，才能牵动整个组织进行转型升级。

2.问题错综复杂，成长乏力

列夫·托尔斯泰说过：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。” 中国企业出现经营困难的原因很复杂，比如，缺乏系统的战略思考，盲目跟风，生搬硬套，别人成功了就模仿抄袭，这种投机心理最终会导致资源浪费，功败垂成；缺乏完善的人才梯队，尤其是中高层职业经理人，关键时刻无人可用；缺乏强大领导力的管理层，找不到变革的路径，难以打破僵局；缺乏关键命题的把握能力，不具备在混乱复杂的组织体系中快速准确的抓住经营要领，只会低头拉车，不会抬头看路，更不会仰望星空；低价值生存，低利润竞争，服务意识有，但服务能力弱；分工与协作不合理，管理粗放，难以驾驭多业务、多模式混合运作；跨部门合作困难，本位主义和山头主义明显，营销试图拉动，但是策略创新不够，研发试图推动，产品创新能力有限；企业综合创新能力严重不足，创新投入少，缺乏核心竞争力，产品的结构性过剩现象严重；依靠某个人或某个小团体的特殊能力存活，没有组织与体系能力发育意识；业务与管理脱节，传统的管理思维越发难以应对新业务模式，应对动态环境的应变能力不足等等。在我服务的企业当中，各种问题可谓不胜枚举，这不是个例，而是目前中国企业的普遍现象。

这些问题的指出，只能是将表面问题阐述，并没有抓住关键问题，或者说没有形成模式化思考方式，问题的罗列并不能帮助我们很好的解决问题，只有抓住主要矛盾和矛盾的主要方向，才能更进一步指向问题核心，在我看来阻碍企业成长与成功可归纳为四大关键问题。

决策层问题

决策层的问题主要体现在三个方面，第一是创业者情怀，企业家过去的成功，形成了根深蒂固的创业者情怀，自己就是企业帝国的土皇帝，延续家天下的治理模式，根据个人好恶定夺公司一切，公司的管理层都是亲信，成了引进职业经理人的盐碱地，难以存活下来，另外与治理模式思维相匹配的商业模式，也是以自我为中心的思考，交易思维贯穿经营的整个过程；第二是企业家精神缺失，有部分企业家，在获得一些成绩后，感觉身心疲惫，尤其是在面对新挑战时，深感能力不足，萌生退意，小富即安的心态促发不思进取的变革惰性，在努力维持现状中一步步走向衰亡，还有的就是持续沿用过去简单粗暴的赚钱方式，急功近利，追求一招制胜，结果是怪招频出，却收效甚微，创新求变和开拓进取的企业家精神的缺失，让很多企业风雨飘摇；第三是决策团队不团结。一旦公司决策层不团结，那么员工摇摆不定，不知道该听谁的，员工面临的不是做好事情，而是站好队，导致企业执行力大打折扣，令行禁止不见了，政令不通、犹豫不决成为常态。

历史遗留问题

企业经历岁月的磨砺，变得厚重，同时也积累了一些不良的风气，容易形成三座大山。第一座大山是强人主义，这些公司的功臣逐渐开始形成自己的圈子，影响或阻碍公司的进程。这些强人可能在后台，比如经营管理部门、研发部门，也可能在前台，比如营销部门或市场部门，形成一些无视公司制度的独立王国和山头，造成各种无形的内耗和扯皮；第二座大山是本位主义，擅长专业思考的部门负责人，会形成自己部门的方言，习惯于从上至下贯彻命令，而在横向协同上却困难重重，举步维艰；第三座大山就是保守主义，一些既得利益全体，对于公司的变革往往持否定态度，努力在捍卫自己或小团队的利益，即使迫于压力暂时妥协，一旦机会出现，立刻出现如浪潮般的反扑，导致很多变革只要出现颠簸，就会有一些站在“稳定”大义下开始复辟之旅。

经营与战略问题

很多企业发展到一定阶段后，会发现能力有限，动力不足，究其原因大多是由于战略问题，一来是战略方向模糊，大框架和大格局没弄明白；二来是战略路径不清晰，企业推进的节奏出现了问题。另外就是企业不擅长借力，在商业模式和治理模式上缺乏系统思考，以至于在战略上停留在依靠一己之力，苦苦支撑。

企业管理问题

管理是因业务需要而产生，但是当业务习惯于一路狂奔，管理问题就会凸显，形成两种典型的业务与管理矛盾。一种是管理不足，即业务快速发展与管理系统滞后之间的矛盾，产生经营与管理的撕裂感；另一种是管理过度，即业务增长减速与管理过渡之间的矛盾，产生经营和管理的压迫感。管理不足问题很多现象，有些企业有些某些特殊原因（政策因素或者宏观经济因素等），突然间业务爆发，业务快马加鞭，一骑绝尘，管理就显得稚嫩和柔弱，另外的一种典型就是源于逐利的观点，即企业认为业务问题才是关乎企业生死存亡的关键问题，管理问题并不重要。这两种情况，无论是主观问题还是客观问题，久而久之，管理问题会出现拖累企业的发展，过多依赖人治的公司管理，会出现一些简单粗暴的管理方法与手段，拉帮结派、明哲保身、人心浮动、留不住人才等问题。而管理过度的问题同样问题很大，比如行政审批流程繁琐，行政管理人员编制庞大，业务部门受到管理部门过多的管控和管理，业务部门要分担大量的时间和精力来应付管理部门的无效管理，制度繁杂却缺少人性关怀，管理部门主导公司业务，外行指挥内行现象普遍等等。管理过度看似管控住了风险，但是却在打击业务发展的积极性，挫伤业务体系的锐气。

3.纠结于问题，而迷失方向

大前研一曾经在《思考的艺术》一书中说过：“事实上，很多案子的真正原因只有一个，而其他都只是这个原因所导致的现象。”如果不能够找到问题的根源，就没有办法追根溯源、对症下药。这是很多企业在转型升级过程中病急乱投医的关键原因，仓促上马各种变革，比如战略变革、组织变革、人力资源变革和流程变革等，不但没有解决问题反而让问题变得更加复杂。

在我咨询或培训过的很多企业当中，当被问及企业管理问题时，我常常会选择反问的形式，我发现这些企业的管理活动更多是围绕细枝末节进行修修补补，缺少对企业整体运营的系统思考，却浑然不知问题出在哪里。应了任正非的那句话“没有理论的突破，小改小革就是一地鸡毛。”大多数企业的管理层习惯于在既定的框架内低头拉车，按部就班的做好本分工作，忽视或者不愿意抬头看路，以至于公司各个业务板块之间的交流更多是停留在业务流程衔接上，而没有更高的视野或者更大动力来优化和重新布局，改善的更多是点效率，而不是系统效率。

忽视大环境的变化，无异于掩耳盗铃，用旧有思维处理新问题，无异于刻舟求剑。在互联网时代，快速变化与跌宕起伏的市场竞争环境下，企业变革必要性很容易达成共识，但是怎么变，往往是没有头绪的。工业时代所形成问题解决方法的合理性、有效性受到了质疑，尽管管理者们每天奔波劳碌，忙于处理各种问题，但是，最终效果往往是令他们深感失望的。虽说企业经营过程就是一个不断解决问题的过程，然而，对于那些缺乏顶层设计和全面统筹的企业来说，就会纠结于问题，而忽视整体方向，未能将多个问题“并案侦查”，难以造就一个完整的、满足时代要求的经营系统。

可喜的是，在我接触的一些优秀的高级管理者，懂得用力低头拉车，更开始懂得用心抬头看路，力求确保努力与目标一致，成果与付出成比例。首先，他们会站的更高、看得更远，在任何问题发生后，会清晰的了解问题以及问题的来龙去脉，深入调查和研究，并且站在高于问题产生的层面上思考问题，比如营销部门与财务部门的矛盾，优秀的管理者不会简单的站在营销部门的立场或者财务部门的立场，而是跳出来，站在战略的角度、经营的角度，思考问题产生的根源。其次，他们擅长分类管理，先定性后定量的解决问题，将问题归类，才能直指问题的本质，比如很多公司发年终奖，到底该给员工多一点还是少一点，优秀的管理者会清楚，这个问题其实是公司利益与员工利益平衡的问题，然后至于倾斜多少，既要考虑员工感受，又要考虑企业再发展的需要，也很容易得到员工的理解和支持。再次，他们会总结一套本土化的方法论。懂得博采众长，善用“他山之石”和优秀企业的“最佳实践”，以一种开放的心态，从中汲取营养，保持动态、灵活的解决问题，既要“多快好省”，又能够面向未来，与这类管理者沟通时，往往能够感觉到在碰撞中不断产生思想的火花，而这些火花却始终未脱离企业实际。

应对问题导向型管理问题，最佳的措施，我认为是“格物致知”，在产生问题的过程中提升解决问题的能力，解决问题但不拘泥于问题，多观察多思考，关注方案更关注方法。

4.擅长模仿抄袭，模式失效与品牌边缘化

有新生，必有淘汰，有创新，必有落后。在传统企业一直在去产能、调结构的紧要关头，凶悍的狼群从侧翼扑来，这群狼的名字叫互联网企业，借助于垂直电商、平台商、O2O、免费模式和共享经济等模式，冲击着经营上模仿抄袭、管理上粗放稚嫩的中国实体经济。

互联网冲击+同质化竞争，经营理念落后、模式失效

产品同质化和产能过剩的生存环境，造就了中国市场的超竞争状态，在这种环境下，企业陷入了“囚徒困境”的博弈境地，只有不断加仓制造与降低价格，试图通过体量优势，大打价格战，崇尚“剩者为王”，这种经营模式又在进一步加剧了产能过剩，形成了恶性循环，没有资金也没有精力用于产品研发或客户互动。然而，互联网企业另辟蹊径，天生具有整合和轻资产运营的特点，不是从竞争的角度思考，而是从需求的角度出发，比如小米手机出生之前，是先有客户互动平台米柚（MIUI），先跟消费者热乎起来，然后根据需要来定制开发，类似的还有海尔的HOPE平台和华为的花粉社区等等。在互联网企业的冲击下，传统企业的经营模式过去了，价格战、渠道战、广告战等一招一式失效了，更多是依赖于组织系统效能和客户认知体验来获取竞争优势。

互联网传播+新消费行为，品牌加速老旧化或边缘化

传统企业做品牌传播怎么做呢？主要套路就两个，一个是高空轰炸，在央视或地方卫视上打广告，一个是地面推广，在线下搞活动。传统媒体受众越来也老年化，高空轰炸，难免投资高、见效慢、不精准，地面推广，围观的更多是一群跳广场舞的老人家在看热闹，年轻人似乎对又唱又跳的表演不那么感冒，消费主力军现在都活在网络世界了，玩游戏/微信、看直播/视频、听书/广播。比如罗辑思维成为了一个卖书的平台，每天一分钟的介绍，让其成为中国互联网时代的网络书店，PAPI酱的搞怪搞笑又感同身受的话题，让其一度获得2000万元的品牌赞助，很多微信商家开始直播消费自家产品的体验，打造一种场景化消费体验，这都得益于互联网时代低成本的传播模式。消费者时间和精力是稀缺的，这让缺乏互联网基因的传统企业，过去那种品牌传播的玩法老旧化，日渐边缘化。

互联网生态+系统化作战，组织能力滞后、力不从心

苹果的成功是生态的成功，小米的成功是生态的成功，乐视的成功是生态的成功，陕鼓动力的成功也是生态的成功，互联网企业或者是利用互联网转型升级成功的企业都有一个生态思维，而不局限于个人能力。这类企业与客户互动更为频繁，基于大数据的营销策略更为精准，这些都是传统企业望尘莫及的，组织能力难以满足市场的要求，竞争压力越来越大，很多企业即使有想法，却力不从心，不是没有看见机会，而是听到了、看见了，却动弹不得，能力跟不上。

5.组织运作简单粗放，企业获利能力薄弱

中国的大多数企业已经习惯了在政策红利、人口红利和环境红利等红利下经营，在没有原始技术创新积累和管理经验沉淀的情况下，依靠着模仿和抄袭等简单粗暴的方式，找到一个机会，整合一批产品，包装一下，砸向市场就可以获得巨额回报。然而，自从2008年金融危机之后，伴随着互联网经济的兴起，原有赖以生存的环境土崩瓦解了，传统企业盈利能力锐减，薄利经营成为常态，传统企业也成了经济结构中最尴尬的存在，变成了专家学者口诛笔伐的对象，时过境迁、峰回路转，过去经济中的中流砥柱正在演变成经济结构中最大的泡沫。

组织运作粗放，职能发育不均衡

在“抢钱”的日子里，企业会把大量的精力用于直接产生业绩的领域/职能，而忽视一些持续成长的职能发育。比如，销售部门强大，而市场部门薄弱，制造部门强大，而研发部门薄弱，财务部门强大，而人力资源部门薄弱，形成企业内部极其不均衡的发展状况，这种组织设置重点在于赚今天的钱，而对于明天如何赚钱，赚什么钱往往是不够重视的。另外，这种不均衡也导致了企业内部协同困难，在我看来，要想让多个不同部门协同起来，至少在能力水平上处于一个水准，然而，国内很多企业的运作模式还是作坊式的，看起来门面很气派，打开组织一看，虽不能说一地鸡毛，但是离现代化组织体系还有巨大的差距。

企业薄利经营，造血能力极其匮乏

企业薄利经营，带来了一系列痛苦的后果。企业没有资金用于研发创新，没有资金用于制造升级改造，没有资金用于营销推广，没有资金用于客户研究，没有资金引进高端人才，没有资金用于信息化改造，没有资金用于管理咨询服务……归根结底，是由于企业擅长的薄利经营模式下，企业自身的造血能力薄弱，难以形成足够的现金流来支撑企业做强，只能靠做大来获取规模优势。当规模已经不再成为优势之时，原有的优势就会变成历史的包袱。格兰仕的超低价模式让一个行业变得无利可图，也让自己陷入窘境，超低价抽干了企业利润，造成了恶性循环，低价模式带来了第盈利，第盈利造成企业低研发能力、低产品创新能力，企业无力支付高薪吸引高端人才加盟，最终导致企业在以创新为主导的互联网时代失去了可持续发展的能力。

另外，组织发育的不均衡，让现代化的管理体系失去落地生根的土壤。尽管积极向优秀公司学习借鉴，但是依然学不会，管理长期虚弱，低价竞争成为了看家本领，进一步削弱了企业自身的造血功能，难以从根本上改变薄利经营的窘境。比如，曾经拜访过山东某印染企业，年销售额40多亿，利润2000多万，利润率0.5%的水平，真是触目惊心。大多数老板会将这一切肤之痛归结为人工成本上升、政策监管以及税费水平等外部因素，归责于外因要远远大于内因。但是理性来看，人工成本上升是社会进步的必然，生态友好是社会发展的必然，正视现实，才能直面问题。

二、传统企业转型升级的四大迷思

1.指数型增长的诱惑与线性型增长的困惑

何为指数型增长？即企业的经营以几何级数增长，增长过程中资源的投入增加有限。何为线性型增长，即业绩的增长与资源的投入正相关，而利润水平受制于规模不经济和管理复杂度提升，体量伴随着资源投入的增加而增加，但是利润水平增长缓慢。

指数型增长的企业很多，比如诞生于2009年的Uber，既没有像福特、通用、丰田那样去生产汽车，也没有向Zipcar、赫兹、神州那样投资建设租车服务网络，Uber不过是建立了一个简单的、可有效解决亿万打车难与打车贵等问题的新模式，便由此成为市值高达数百亿美元，力压索尼、雅虎等传统强者的明星型指数型企业。与之相类似的一个公司叫做Airbnb公司，Airbnb公司成立于2008年8月，总部设在美国加州旧金山市，是一个旅行房屋租赁社区，用户可通过网络或手机应用程序发布、搜索度假房屋租赁信息并完成在线预定程序。目前，其用户遍及190多个国家，数量超过5000万，被称为“住房中的eBay”和“全球最大的酒店”，美国第二大最具价值创业公司，仅位居Uber之后，目前市值已超过310亿美元。还有就是，2010年10月两名年轻的斯坦福大学毕业生，凯文•斯特罗姆和迈克•克里格创办了一个名为Instagram的公司，开发了一款用于捕捉和分享图片的APP，在成立短短的16个月，Instagram公司的市值就达到2500万美元，2012年4月，仅13名员工的Instagram公司被Facebook以10亿美元的价格收购了。既然这里提到了Facebook，顺便说一下这家传奇公司，Facebook创始人扎克伯格，一名斯坦福大学的学生，制作了一个在线分享交友平台，平台2004年2月份正式上线，在不到一年的时间里，活跃用户数量达到100万人，到2008年8月，Facebook公司共有1亿名活跃用户，到现在已经有超过10亿名用户，公司的市值也高达4200亿美元，另外，还有大家耳熟能详的小米手机、滴滴打车等指数型增长的企业，小米在世人眼里可谓是野蛮成长，其业绩称得上指数级增长。从0开始，实现了年产手机7100万部，15%的市场占有率；拥有全球过亿MIUI平台用户和开放的技术创新平台，数以千万计粉丝参与的技术创新迭代，打造了涉及硬件、服务、电子、生活、社交等二十余个行业和产业的生态链平台；实现了许多企业几十年发展才可能达到的盈收水平和企业规模。我们不敢确定下一个指数型增长企业会出现在哪个领域，但是可以肯定的是指数型增长的企业会越来越多，也会越来越凶猛。

世界市值排名前十的企业之中，2010年传统企业占据8位（中石油-1、埃克森-美孚-2、中国工商银行-4、必和必拓-6、沃尔玛-7、伯克希尔-8、通用电气-9、中国移动-10），互联网相关企业仅2席（微软-3、苹果5），而到2016年传统企业仅占5席（埃克森-美孚-4、伯克希尔-5、强生-8、通用电气-9、中国移动-10），其他位置被互联网企业所替代（苹果-1、谷歌-2、微软-3、亚马逊-6、Facebook-7）。都说预测未来最好的方法是创造未来，当一大批互联网企业或者传统企业互联网转型企业实现指数型增长之时，传统企业还在苦苦探寻出路，希望公司做大，一旦做大以后，随着而来的是庞大复杂的运营体系，即使强如万科这样的公司，郁亮也会发出“体系运营能力是万科最大的挑战”。一边是如火如荼的指数型增长的企业所带来极具诱惑的战果，一边是步履蹒跚、亦步亦趋的线性型增长，所面对庞大而复杂的经营体系的困惑；一边是轻松飘逸的轻资产运营，一边是负重前行的重资产运营，传统企业家渴望像小米、滴滴那样，轻松甩掉各种传统的管理手段，以一种超然的姿态面对市场，却无奈于当下经营与管理的桎梏，转型升级之路可谓是任重道远。

2.工业思维的老化与互联网思维的体系化

正如杰弗里•L•桑普勒在《战略的回归》一书中描述的那样：“许多企业就像老式汽车一样——个头大、舒适、平稳，在平直路面上表现极为出色。然而一旦快速经过颠簸路段，变速器就会掉链子。灵活应变能力恰好能帮助企业杜绝此类现象的发生。”工业经济时代的思维正在老化和受到前所未有的挑战，最为显著的就是：第一、目标的合理性和合法性受到挑战，以前增量市场的背景下，增长是大趋势，目标的制定权在企业老板手中，与职业经理人们经过一番博弈之后，确定一个大家都能接受的目标，但是现在不是这样了，目标的决定权在客户那里，客户需求的流动性和非线性，以及行业生命周期的缩短，过分强调目标更多是一种制约，围绕目标制定考核越来越难；第二、剧本化的资源配置模式受到挑战，在工业经济时代，确定目标之后，就是从上至下，按照不同纬度（职能、产品、区域、客户等等）进行指标分解，然后根据指标分解配置资源，形成一个刚性有余而弹性不足的“剧本”，然后大家根据“剧本”演好戏即可，但是，在互联网时代，对于未来的不确定性，没有人可以预测未来，不确定性已经大到如此程度，以致众多公司仍然在运用的计划制定方法，也就是根据可能性做预测，已经变的无用，即使还不是起反作用。基于远景和使命下动态战略管理能力成为关键，而刚性的目标则更多会制约而不是促进企业的发展；第三、组织化的思维方式受到质疑，“大而全小而全”的组织建设思维正在被“不求所有、但求所用”的组织整合思维所取代，互联网经济带来最大的好处是企业之间的交易成本大幅度降低，企业更多是找到自己的核心竞争力和核心竞争优势，面向机会充分整合即可，而非完全拥有。换言之，当组织的经营理论已经失效时，它将无法对创造出来的机会做出建设性的反应。《无边界组织》一书中指出，工业时代的关键成功要素是规模、角色清晰性、专业化和控制，崇尚大批量、规模化、流程固定的生产运营方式，生产运营成败取决于哪家企业对市场需求“猜”的更准。而互联网时代的关键成功要素是速度、灵活性、整合和创新。互联网上大量分散的个性化需求正在以倒逼之势，持续施压于电子商务企业的销售端，并倒逼生产制造企业在生产方式上具备更强的柔性化能力，并将进一步推动整条供应链乃至整个产业，使之在响应效率、行动逻辑和思考方式上逐步适应快速多变的需求。这也带来了一系列全新的变化，比如：1）需求重于竞争：需求为主，竞争为辅，企业经营关注的重点不在是竞争，而是需求，竞争作为辅助的、次要的要素，企业要考虑的永远是差异化，追求的是新玩法和蓝海市场；2）速度重于规模：速度为王，小企业做大，大企业做小，虽然说规模大才能更好抵抗风险，然而速度才能赢得先机，必须要将规模和速度充分结合起来，并且将速度置于规模之前考虑，即使你是如海尔那样千亿级超级巨无霸，也要懂得化整为零，做足速度，比如传统企业要想把新品政策传达到终端，需要经历相当长时间和相当大的成本，但是在互联网时代，那只有一个按钮的时间，就可以让全国市场同步、精准获悉一个新产品的价格和政策；3）聚合重于整合：商业模式就是要聚合，战略就是要整合，企业成败关键正在从战略向商业模式转变，以产业的视野寻找产业的痛点，这个时代已经不是大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的时代，而是群鱼吃大鱼的时代；4）现金流重于利润率：企业不能受制于现金流，但是更不能局限于利润率，互联网时代，要先做势再做事，过去赔本挣吆喝是被诟病的，但是现在这种玩法却可以衍生出巨大的商业价值，就像滴滴打车那样，扛得住就是一片新天地；5）价值网重于价值链：未来的商业世界，解决方案才是答案，产品和服务真是没接，最终面向客户问题提供系统的解决方案才是企业整合商业世界的核心价值。

要适应这些变化，显然工业经济时代的那一套要打折扣，但是面向未来的新玩法，尚无一个可以完全借鉴的模式，即使有成功的企业，也是经过修饰和包装过的“成功”，正如海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏所说：“互联网工业之路，是一条没有路标指引的道路。海尔在这方面的尝试，与其说是实践，不如说是探索和试错。”互联网思维的体系化是需要不断摸索和创新，必定是一次艰辛之旅。

3.复杂巨系统的掌控与激荡大环境的挑战

巴纳德说过，管理的艺术就在于“外部的适应性和内部的平衡性”，也就是说企业一方面要能够适应不断变化的外部环境，又能够很好的平衡好内部各方面的关系。

听起来很简单，是吧？但是操作起来，难度会超乎你想象，任何一个企业老板面对这两个问题时，都不是那么从容和淡定。更何况，在互联网时代，多重工业发展阶段并存、多种业务运作形态并存的大背景下，企业所面对的运营系统，已经不再简单系统，也不是一个简单的巨系统，而是复杂巨系统，经营管理中生产复杂性、管理复杂性、技术复杂性和经营风险复杂性，都是前所未有的，大批量制造、大批量定制和个性化定制都会存在，权重不同而已，产品的层次、服务的层次以及产品与服务组合的方式等都在动态的变化之中，多种业务和多种生态交织，比如，企业至少要面对三种生态系统，企业小生态、价值链中生态和价值网络大生态。单单面对企业小生态里面错综复杂的多元文化、多种职能、多种业务模式、多种客户业态以及不同年龄结构等等问题，已经困扰很多企业管理者，更何况要应对更大中生态和大生态系统，难度不可同日而语，然而，这些问题又是不可回避的。另外，面对客户需求的个性化和多样化，以及采购方式的差异化，对组织能力的要求是系统的，某个人或者某个企业是无法满足的，只有平台化才能满足，正如张瑞敏所说，未来的企业要么做成平台，要么就是被平台整合，没有第三条路。也就是说你的企业没办法做成孤家寡人，融入更大生态是必然趋势，因此，对于如何处理复杂性和动态性将会是未来企业必须具备的核心能力之一。

对于外部环境的描述一直在说，毕竟外部环境是企业生存的客观存在，无法回避。对于外部的问题将在下一章重点展开，这里就不做重点描述，可以简单归纳为四个大的方面，第一，经济大环境正在从高速增长向中低速增长转变，第二，市场越来越规范，信息越来越透明，行业的生命周期越来越短，任何创新（无论是技术的还是商业模式的）玩半年甚至两个月都会有天壤之别；第三，跨界打劫、融合创新、入口争夺等一系列新竞争手段初心，竞争变化越来越新奇特；第四，消费者需求像蝴蝶一样飞舞，难以捕捉，消费的理性程度超越以往任何一个时期，主观意识极强。如今，顾客需求的碎片化与个性化到达前所未有的程度，那些无法感知市场变化，缺乏迅速应对能力的大型企业们将被淘汰。及时感知、洞察到市场微妙需求，迅速行动，就必须在组织结构上重心下移，将权、责、利向一线倾斜，让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变为各个子部门，乃至每个员工。

在这样复杂巨系统和激荡大环境背景下，在复杂的生态环境中要能够准确的定位企业经营的核心密码并非易事。企业现在一切的问题，归根结底是能力赶不上变化，又缺乏有效措施来实现能力的快速提升。简单来说，企业存在着严重的速度不对称和规模不对称问题，速度不对称，企业外部变化的速度要远远高于内部价值链变革的速度，外部需求的个性化程度远远超过内部制造体系柔性化革新的速度。回首内部问题时，又要面对多组矛盾点，比如外延式发展与内涵式发展的平衡，要做大也要做强；商业模式和技术创新的平衡，商业模式是座山，而技术创新便是养虎，放虎归山才有力道，否则就成了笼中困兽；市场导向与组织权威的平衡，企业运行如何推拉结合，现在与未来有序发展，这两股力量要做大合理分工；内部协同与外部协作的平衡，不但要内部高效协同，实现跨专业跨职能协同，还要与其他企业形成跨企业的协作（而不是简单的交易）。平衡是一种能力，更是一个艺术。过去那种传统的控制技术所关注的重点是精确性、快速性、稳定性和应变性，是建立在较为固定和刚性的控制逻辑和规则上的。未来要考虑的更多是激活，在激活中平衡，在平衡中激活。

4.企业战略定位的模糊与组织能力的匮乏

在有限的甚至僵化的能力，面对快速变化的无限需求面前，企业家变得越发的迷茫，战略举棋不定。企业的战略定位迷失，导致战略逐渐虚无缥缈化，典型的有四种情况：第一种，战略口号化、隐形化。企业家本身处于战略创新的保密需要或者其他什么想法，战略更多是停留在其个人头脑之中，没有一整套成文的、可参考的标准和原则，具体落实上，会通过口号的形式，依靠运动的方式来推进，企业家本人很辛苦，员工以及管理层也很茫然；第二种，战略拼盘化、碎片化。这种情况在集团公司比较常见，整个集团的战略就是多个子公司战略的拼盘，没有围绕统一的战略目标形成强而有力的资源聚合效应，各自为战、简单组合的方式普遍存在；第三种，战略模板化、格式化。战略还沿用过去那种标准的格式和模板，看起来有板有眼，却没有灵魂，空洞而琐碎，看似洋洋洒洒好几百页PPT，但是缺乏明确的核心思想和主旨，职能部门在配合制定战略规划时，大多摸不着头脑；第四种，战略目标化、功利化。这类战略规划近乎是一个经营计划，就是围绕公司年度目标进行分解，然后确定达成目标的方式，仅此而已，至于未来会怎么样，前瞻性的变化会怎样，没人关心。

战略定位和组织能力始终是企业经营的两个重要着力点，找准自己、塑造自己，否则会带来一系列的问题。

战略方向模糊，资源配置无的放矢

资源配置是落实到部门的，在我服务的企业当中，很多企业经理人向我反映，他们部门并不清楚该坚持什么，该放弃什么？很多资源的调配是非常被动式的响应，而却少前瞻的规划和布局，例如，IT部门的规划，更多是技术层面的布置，但是到底该上什么系统，什么时间上，没准。很多事情，从战略的层面上讲，企业需要的是CRM系统，把客户关系建立和完善起来，这关乎企业的核心竞争力，但是由于业务部门的阻挠（不愿意把灰色的东西阳光化），很多事情CRM做不好或者压根就推行不下去，而一些对企业经营影响不大的信息系统，提升的只是某个部门的工作效率的事情，会被催促着赶紧上马，结果是谁强势谁说了算，而不是战略要什么，做什么，因为战略方向本身就是模糊的。

部门协同困难，遇到问题相互指责

由于没有明确的该聚焦什么，该放弃什么。落实到部门层面的事情，更多是部门负责人说了算，变相的推进了本位主义（山头主义）盛行，专业分割导致信息闭塞，多个横向职能部门脱节，比如研销脱节导致产品结构不合理，产销脱节导致产品库存高企，研产脱节导致产品设计与生产冲突，一旦遇到问题，便会相互指责，营销部门说生产制造水平不行，生产部门说设计部门能力不行，设计部门说采购原材料不行，采购部门说财务部门资金管控太死，财务部门说营销部门回款不力，绕了一大圈也找不到谁的责任，其实归根结底还是战略没说清楚，组织龙头和运营导向模糊。

业绩增长乏力，经营成本不断高企

如果说客户不关注企业，那是营销的问题；如果说客户关注企业而不采购，那是经营的问题；如果关注并采购，但是抱怨特别多，那便是管理的问题。可以说，营销问题、经营问题和管理问题都会直接或间接的影响公司的业绩增长。公司一旦增长乏力，企业需要思考的是不是营销模式落伍了，是不是经营模式失效了，是不是管理模式滞后了，找到问题，从战略切入，要知道营销的是战略的，经营的是战略的，管理的也是战略的，只有战略思考，方可从源头着力。

组织体系臃肿，应变能力日渐减弱

中国企业的规模膨胀过程实际上就是一个远离市场的过程。面对不断个性化的需求，原有体系的原有模式，官僚主义和本位主义盛行，组织越来越无法感知市场的声音，僵化的组织体系在影响着业务的健康发展，过时的管理僵化了业务的灵活需求，企业思考问题会逐渐从市场和客户转向企业内部人员和关系的处理上，正如陈年在反思凡客诚品失败时，提及“当企业发展到一万多人的时候，把所有的精力都放在怎么管理这一万多人，却不知道真正应该管理的是价值”，这是要千万提防的，不创造客户价值，一切经营活动都是多余的。

评价标准混乱，价值贡献难以说清

企业经营始终是围绕着“价值创造-价值评价-价值分配”的三循环开展的，这也是企业人力资源管理的基本原则，谁创造了多少价值，获得多少回报，如何进行价值评价和价值分配，是保证公平性、维护积极性的关键。然而，一旦战略出现为题，取舍的标准没有了，营销客户会转变为营销老板、营销领导，领导高兴、老板高兴可能成为“加官进爵”的关键，一旦企业失去了公平性，失去了围绕客户价值的核心，“阳气”便会褪减，企业内部的“阴气”和“妖气”便会蔓延，产生的各种隐性成本难以估量。

执行难以到位，形式主义逐渐蔓延

或许在战略不清晰之前，应当减少谈执行力，因为企业离要求执行力还很远。如果强行要求，可能会在错误的路上走得更远，也可能会引起强大的反抗力量。在很多公司内部，我们看到人浮于事，而却少生机勃勃的创业创新激情，企业想做大基本上是不可能的。当我们看到华为公司的凉席文化，很多创业公司的彻夜奋战，你会知道有些企业在塑造青春，而有些企业不过是进入一个无形的牢笼，按部就班做着令人乏味的工作。

第二章 互联网时代的经营新命题

善于利用结构性趋势的人几乎肯定会成功。然而，要和结构性趋势作斗争，在短期内是很困难的，在长期则几乎是没有指望的。----彼得•德鲁克

我们常说，离开了所处的背景，所有问题或者答案都是没有意义的，回避时代背景，无异于掩耳盗铃，毕竟再强大的种子也干不过其生存的土壤。企业家经营企业就是要在当前生态背景下，找到企业经营的核心密码，指引企业走向成功或者是避免失败。顺势者昌，逆势者亡，正如马云所说的那样：“不是马化腾的企鹅厉害，我马云更没有什么，而是时代厉害，我们只是顺应了时代的潮流！”企业家作为互联网转型的顶层设计师，必须认清大势所趋，并领导企业在趋势里努力。

宝洁公司首席运营官罗伯特·麦克唐纳借用一个军事术语来描述这一新的商业世界格局：“这是一个 VUCA 的世界。” VUCA 指的是不稳定、不确定、复杂、模糊的英文单词首字母缩写。需求变化的不规则和竞争变化的跳跃性造就了这样一个剧变的商业大环境，快速变化成为我们这个时代的主基调，知识、技术、资本、互联网等多种要素在发生剧烈化学反应，为我们不断刷新商业界面，改变着人们的生活方式和企业的经营方式。

对于中国企业来说，当大规模生产已经不在具有竞争力的情况下，如何寻求企业的持续增长，如何定位自身增长的方向？成为这个时代下，所有企业的共同命题，如处理的好，则可成为佼佼者，处理的不好，那结果只有一个，被快速的淘汰，要持续增长，就要跟上这个时代，这需要我们了解这个时代变与不变的内在规律。

一、互联网时代发生哪些变化？

在早些年（2008年之前）从事管理咨询活动中，进行行业分析，常常会提及一个概念“井喷”，似乎每个行业都是机会无穷，潜力无限。跑马圈地的策略可以让企业快速做大，现在，最大的感受就是增长缓慢，需求和竞争变化无常，企业的经营策略的有效性大打折扣。

自2012年起，宏观经济进入新常态（新常态一词是习近平主席于2014年5月首次提出），典型特征是高速增长向中速增长转变，结构优化，创新驱动等。在新常态的大环境下，各行业总体呈现出增量市场向存量市场转变，成长导向向周期导向转变，外延式增长向内涵式增长转变，消费、竞争和企业经营都在发生着深刻的变化。

1.消费主权意识觉醒，个性定制崛起

互联网对于消费者来说，已经是一种生活方式，数字化生存成为一种常态。2016年，中国智能手机销售量5亿部左右，根据艾瑞mUserTracker显示，2016年10月，中国活跃移动设备数量达到10.5亿台，每部设备每天使用时间达到163分钟，约2.7小时，使用移动设备已经成为国民生活重要的组成部分，预计到2018年，网购交易额可达到7.5万亿元。消费者数字化存在已经不是什么新鲜的概念了，而是一个切切实实发生的改变，改变着人们的工作、生活、消费、娱乐、休闲等的方方面面，互联网改变着人们的生活方式的同时，也改变了商业世界的权力分配方式，继而必然改变企业与客户的交互方式。

这种改变也是伴随着互联网技术的深入而不断改变的，互联网于1969年诞生于美国，初期只是作为高精尖技术，存在于少数专业人士圈子内部，直至1990年蒂姆·伯纳斯-李通过超文本链接技术（HTTP）发明了首个网页浏览器WorldWideWeb起，开启了WEB1.0时代，极大的开阔了人们的视界，图文并茂让人们获取信息成为一种轻松便利的事情，上网浏览网页一度成为年轻人追捧的时尚，对商家品牌的了解从网站或者搜索引擎中获取成为一种全新的品牌认知方式。直至2004年，互联网泡沫破灭之后，互联网以一种全新的互动方式出现，开启了WEB2.0时代，人们既是网络内容的接受者，也可以成为内容的发布者，人与人之间可以在网络世界随时随地互动，消费者对于商业品牌也不再是被动的、默默接受者的姿态，而是以影响者、参与者的姿态主动参与，互联网极大的拉近了企业与消费者之间的距离，以往企业以神秘、高贵的不可触摸的存在，被消费者一览无余，以往通过品牌部、公关部、推广部等多个专业部门来修饰标榜自己的做法不再奏效，消费者对品牌具有终极发言权，亲民、互动成为建立品牌的基础，尤其是供应链较短的服务行业。自2011年起，随着工业互联网和智能制造等核心概念的相继推出，互联网正在从消费互联网领域向工业互联网领域加速渗透，WEB3.0时代不可阻挡的到来了，消费者不仅对企业的品牌产生影响，还会参与到企业经营的方方面面，参与企业的研发、设计、制造和营销等多个环节，成为企业不可或缺的重要经营资源。

随着消费者主权意识的增强，消费者消费特征也在发生着诸多变化。

感性认知、理性消费

消费者获知品牌或者产品，更多依赖朋友或者同事推介，毕竟网络信息太多太耗精力，但是，消费者不再简单跟风，不再盲目跟从，而是以一种非常理性的姿态来消费，消费上也越来越体现出极简化、精品化和个性化的特点，不是自己需要的不买，不是高质量的不买，不符合自己个性的不买。

自我标榜、拒绝推销

在数字化生存的今天，以网络时代原住民为代表的年轻一代，他们的消费方式越来越移动化、娱乐化和社群化。年轻一代的消费者具有很强的自我意识，不喜欢被标签化，企图将这一群体标签化的做法恐怕会失望，这种早期管用的市场细分的做法多少会失效，因为这一群体标新立异并且很多具备技术控情节，对产品的细节了解非常详细，消费的主动性强，不喜欢被别人推销，更不喜欢那种被推销的感觉，然而，中国大多数企业依然习惯于根据产品特性来细分市场，而忽视根据客户需求差异来细分市场。

社群活动、体验为王

新一代消费者线下可能是个宅男，但是线上却非常活跃，可能足不出户，但是尽知天下大事，他们会根据自己的兴趣爱好，加入不同的社群，在社群中获取自己想要的存在感。他们对于品牌的认知也会更加理性，传统的传媒工具的呐喊，他们屏蔽，线下的叫卖声，他们无视。体验才是对品牌认知最好的方式，这也对企业的系统能力提出了全新的挑战，传统的品牌、公关、策划和推广等部门会逐渐成为历史的产物，贴近客户和满足客户的交互能力成为获取信息并建立神话客户关系的主要方式。

主张价值、购买力强

8090后一代以及中产阶级的崛起，让这群消费主力军具有更强大的消费能力，消费过程中价格从最主要的考虑因素变成了次要因素，能够获得更大的价值，比如产品性能是否更优越、消费过程体验是不是很好、售后服务是否贴心等等成为焦点，这些在传统工业品市场营销中关注的焦点，正在向消费品营销渗透，价值营销会成为未来企业在营销活动中不得不去面对的，读懂并满足他们，你才是品牌，就像孩子王的品牌运作那样，很多家庭主妇惊呼，孩子王的业务人员比他们老公还了解他们，这样的话，业务自然不再艰难。

需求升级、个性定制

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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