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作者：陈春花

出版社：机械工业出版社

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经营的本质试读：

序 经营的逻辑

2010年为了梳理管理中的基本问题，我写了《管理的常识》这本书。书籍出版后，很多读者问我，是否也可以把经营中的基本问题做一个梳理，这引发了我写作本书的欲望，特别是华章公司的周中华总经理，为此专门和我沟通，建议我能否也写一本关于经营的常识。我也觉得有必要做这样的梳理，以帮助大家澄清经营上的一些认知偏差。从2010年到现在，写作断断续续，一方面源于需要将过去自己有关经营的思考整理出来，另一方面源于需要深入到企业的经营实践中，在一个完全不确定的环境下确认我自己认知的合理性。

与中国企业共同成长的20多年时间里，我曾为国内大大小小公司的董事会和CEO提供咨询和服务，自己也曾有幸直接承担CEO的职责。这些深入的交流以及完整的绩效担当，让我注意到，每一个优秀的企业家和经理人，总是可以帮助企业实现年复一年的赢利和成长。无论顺境还是逆境，他们总是可以自如地超越；他们能够透过复杂的商业现象和错综复杂的市场脉络，找到企业经营的核心要素，让公司的每个成员理解这些核心要素，并落实到企业的经营行动中。

那么这些核心要素到底是什么？怎样才可以帮助企业实现有价值的增长？尤其是在一个完全不确定的、不再提供增长的环境中，如何能不受环境的约束，获得企业自身的成长？这些都是我所关注和需要面对的问题。20多年的观察、研究和实践，让我深深地了解到：成功的企业从来都关注那些最基本的要素，从来都可以回归到基本层面上做努力，这也正是它们取得成功的秘诀。它们取得成功的秘诀让我关注到了规律性的认知，这就是有关“经营的本质”的判断与行动。

若静下心来思考，经营并没有我们感受到的那样复杂。企业活动中的一些普遍的规律可以帮助我们化繁为简，透过复杂的商业现象找到企业经营中的基本要素，并让公司里的每个人都能理解这些最基本的要素，从而使每个员工的行动与这些最基本的要素相关。如果能够做到这一点，每个人都会感到公司经营的这些最基本要素与他们的工作息息相关，并从中获得最大的成就感和满足感，而公司也能因此获得赢利性的成长。

经营的基本元素只有四个：顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的赢利。每个人都可以掌握这四个最基本的要素，并且可以培养自己沿着这四个要素做出选择和判断的思维习惯。所以对于战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识，都是基于对这四个基本元素的理解。我想告诉读者的是：企业经营活动遵循着自己的本质规律，一旦掌握了这些基本规律，你就掌握了面对不确定性成竹在胸的能力。

这本书应该说是我一贯思考的延续，《领先之道》《回归基本层面》《超越竞争》《中国企业的下一个机会》《冬天的作为》这一系列的研究都是在力图解决中国企业如何成长的问题。1992年开始至今，我只是希望在不断变化的市场环境下，持续关注中国企业所面对的问题，并能够找到一条可持续的道路，回归经营本质是今天不得不做出的选择和调整。

本书思想的基础来自自己长期不懈地观察那些最成功的中国企业之思考和行动。在本书中，读者将会看到这些成功的企业运用经营的本质要素展开行动，并取得成功的过程。所以我非常感谢美的集团、华为公司、新希望六和集团、TCL集团、腾讯公司、阿里巴巴、西部超导科技公司等，也感谢和我一起研究这些企业案例的刘祯和陈鸿志同学，以及袁璐编辑。这些成功的企业非常了解自己的顾客，也非常清晰地理解成本、规模与赢利的结构，它们所采取的行动和选择，人人都可以运用。当你学会回归到本质去思考和行动，你就会减少很多不必要的浪费，你会看到一切努力都会富有成效。更重要的是，你会更有激情，因为能够看到你所投入的资源和努力，都可以帮助到公司成长，而你自己的能力也会大大地提升。

我深信，对于不断变化的环境，企业需要回归到顾客层面去做全面的改变和调整，而改变的方法就是回归经营的本质去思考和行动，本书所体现的正是这个观点。我非常期待看到这本书的每位读者，能够先抛开自己的经营经验，虽然这些经验曾经帮助你获得成功，未来有可能也会帮助你成功，但是抓住过去不放无助于你锻炼自己的思维和提高自己的能力，也不能帮助你更好地去应对不断涌现的新情况。

一个学生讲了一个关于皮鞋的小故事，我转述如下：很久很久以前，人类都还赤着双脚走路。有一位国王到某个偏远的乡间旅行，因为路面崎岖不平，有很多碎石头，刺得他的脚又痛又麻。回到王宫后，他下了一道命令，要将国内的所有道路都铺上牛皮。他认为这样做，不只是为自己，还可造福他的人民，让大家走路时不再受刺痛之苦。但即使杀尽国内所有的牛，也筹措不到足够的皮革，而所花费的金钱、动用的人力，更无以数计。虽然根本做不到，甚至还相当愚蠢，但因为是国王的命令，大家也只能摇头叹息。一位聪明的仆人大胆向国王提出建言：“国王啊！为什么您要劳师动众，牺牲那么多头牛，花费那么多金钱呢？您何不只用两小片牛皮包住您的脚呢？”国王听了很惊讶，但也当下领悟，于是立刻收回成命，采纳了这个建议。据说，这就是“皮鞋”的由来。

这正是我想表达的观点，过去30多年的中国经济快速增长，的确造就了非常成功的一大批企业和企业管理者，但这并不能说明这些企业和企业管理者一定能够保证未来的成功，尤其是如果这些成功并不是来源于最基本的经营元素，而是来源于资源和环境的增长。事实上，未来属于那些能够赶在变化之前就做出准确判断，围绕着经营基本元素做出改变的人。如果故步自封、固守自己的核心优势，不愿创新，就会被市场所抛弃，这也是我在本书最后一部分特别强调的内容。袁璐编辑问我，为什么不把创新作为单独的一章来写？他问得非常好，我之所以没有把创新作为单独的一章来写，是因为创新需要体现在每一个行动中，创新已经是必备的基本能力，如果不能够创造性地理解经营的基本元素，也就无法真正实现经营本身。陈春花2012年8月10日于广州·天河·五山

第1章 经营的基本元素

顾客价值

有竞争力的合理成本

有效的规模

深具人性关怀的赢利

经历了30年发展的中国企业，已经具备了一定的基础和实力。随着环境以及竞争特性的改变，企业如何经营才能够适应当下这个变化的环境？企业管理者如何才能够让企业免于陷入危险的境地？这成为企业管理者需要解决的关键话题。中国的企业热衷于追逐最新的管理工具，管理学者也热衷于不断推介新的管理理论，但对于什么才最有效？什么最符合企业的需要？要如何选择？不少企业感到困惑。

在过去20年管理工具调查中发现，企业在2000～2010年10年间大幅提升了各种管理工具的使用率，在我自己访问的企业中平均每个企业使用16种管理工具，这些企业都不同程度地使用了例如战略规划、标杆学习、企业文化、流程再造、目标管理、平衡计分卡、绩效考核、六西格玛等工具。目前全球最新、最热的管理工具在中国企业中得到广泛使用，普及程度超过我的想象。

但是，大家都忘了一个简单的事实：企业并不是新理论和新工具的实验场。企业需要的并不是令人眼前一亮的新管理工具，也不是新的管理概念。企业需要的是实实在在的经营结果，这些管理工具如果不能够为提升经营质量、获得经营结果服务，就无法真正产生价值，仅仅是工具而已。人们应该关心的是如何围绕经营本质的基本元素来展开工作，而不是单纯地追求管理本身的效果，离开经营本质的基本元素所做的一切努力都可能是无效的管理。 如果不能回归基本面，追求新颖时髦的管理实务与管理工具，只是舍本逐末罢了。

经营的目的就是获得顾客的认同和市场的回馈，就是要取得经营成效，取得投入产出的有效性，这是经营之所以重要的原因，因此为实现经营目标，就需要界定经营的基本元素是什么。我认为经营的基本元素有四个：顾客价值、成本、规模、赢利。顾客价值

真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。聚焦于为顾客创造价值是第一个经营的关键基本元素。所以彼得·德鲁克说“企业的目的就是创造顾客”。

2010年11月腾讯与360的争端升级以致水火不容，把互联网企业追逐利益的心态显露无遗，而网民则用“我们刚刚做出了一个非常艰难的决定”这句话开始了造句热潮（这句话是腾讯决定放弃用户来回应360的所传递的说辞），用这样的方式来表达内心的不满和愤怒。2010年11月4日腾讯控股（00700.HK）股价应声下跌3.1％。4399董事长、天使投资人蔡文胜表示，感谢QQ、360和微博，让人们看到如此残酷、诡异又波折的一场互联网大战，虽然主角只有两个，配角却是所有的互联网公司，而广大网民才是真正的参与者和最后的仲裁者。

的确，这是一场多输的网络大战，只是不知道两位主角为什么把冲突强加在用户的身上，这两家企业是否了解到：伤害顾客价值的选择一定会使得自己失去顾客，从而失去存在的价值。

理解顾客价值

就其本质而言，企业应当贴近顾客。作为企业就应该去满足顾客的需求，但是这场互联网企业纷争中的企业行为让我感受到的是过于热衷竞争游戏，而不是围绕顾客需求展开日常工作。很多企业在过去的20年间，都经历了巨大的变化：制造活动实施了全面质量管理，供应活动正努力向即时管理方向过渡，信息技术的运用使得企业内部大量的文字工作被替代，管理人员的数量也在减少，等等，但是，我最为惊讶的是在这一切努力的背后，对于顾客所做的努力并没有太大的改变，确切地说就是企业的经营没有什么改变。

为了应对当下的挑战并在未来的时代扮演好应有的角色，今天的企业需要表现出来一系列新的特征，这些特征就是更好地理解顾客的需求，更好地提供真正的价值。早在1960年，西奥多·里维特在其影响深远的《营销近视症》中就提出顾客导向。里维特认为许多大量生产的组织错误地采取了“产品导向”而不是“顾客导向”，为此他写文章传达的关键信息之一就是，如果企业从提供大量制造的产品的做法转向满足顾客的真正需求，那么企业进入市场的方向就应该有重大的改变。正因为此，因应顾客时代的到来，企业需要做出重大的改变，不能再以以往的成功经验来面对这个全新的时代，更加不能沿用企业原有的定位、旧有的习惯，企业需要真正以顾客为导向做出全面的调整。

因此，腾讯和360之间的争端从任何角度看，无论两家公司各自的理由如何充分，都不能够被接受，因为无论腾讯还是360都没有在顾客感知价值上做深入的判断，而简单地理解为“自己代表的就是顾客立场”，因此两家公司都在用户上较劲，而不是基于用户的立场来做出选择，这个方向从根本上讲就是错误的。其错误就在于两者对于顾客理解的错误。无论是腾讯还是360对于顾客的理解都来自对于自身产品的概念，认为产品本身满足了顾客的需求。事实上顾客既没有跟随腾讯，也没有跟随360，顾客只是顾客，顾客没有在两个公司那里，顾客是在顾客自己那里。

熟悉迈克尔·波特的人知道，波特曾经明确地把战略定位起源于三个明显的彼此间并不包含又常常相互衔接的地方。首先，战略定位可以确立在提供一个亚系列的产品或服务上，波特称为多样化战略定位。战略定位的第二个基准就是为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务，波特称为需求战略定位。战略定位的第三个基准就是分割以不同方式赢得的顾客，尽管他们的需求与其他顾客的需求相似，但进入经营活动的布局却不同，波特称为进入式战略定位。波特在界定这三种来源的时候，也许是关注战略定位所要获得一个特定的地位，我却想借助于波特的界定来说明一个方向：离开竞争的着力点是目标市场的选择。而腾讯和360两个公司刚好去到了相反的方向，违背了各自的顾客价值。

那么什么是顾客价值呢？“顾客价值”这个概念一直是争论的热点，人们希望能够得到关于这个概念的清晰解释，我自己也竭力想搞清楚如何描述这个概念，但是后来的实践让我放弃这种努力。我发现，“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这个准则和思维用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”。“以顾客为中心”的思维方式涵盖着这样的思考：● 顾客的需要和偏好是什么？● 何种方式可以满足这种需要和偏好？● 最适合于这种方式的产品和服务是什么？● 提供这些产品和服务的投入要素是什么？● 使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？阅读思考“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这个准则和思维用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”。

因此一个能够创造顾客价值的公司应该是基于现代价值链进行思考，一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定企业的技术和服务所付出的努力，由技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业才会被确认是拥有市场能力并能实现持续成长的企业。人们之所以对互联网企业之间的这场纷争感到失望，是源于这两家公司并没有从顾客的价值出发，没有考虑到顾客的偏好以及所需要的价值。如果用“顾客价值”来理解两个公司今天的行为，人们看到的只是企业自身的逻辑，看不到“顾客为中心”的思维方式，看不到在这些行动中哪些因素是基于顾客层面所做出的投入。相反在这次大战中，人们看到更多的是企业自身的立场、自身的价值以及“以自己为中心”的思维方式。当讨论即将结束的时候，由于网友、行业协会以及相关部门已经介入，使得腾讯和360能够理性地解决问题，但是企业如果没有从根本上认识到自己的错误，还是无法保证未来不发生类似的事情。我很高兴看到这两家公司回归理性，也回归到顾客价值的层面做出了调整，我希望这样的回归是这两家企业之后长久的选择。

企业只有一个立场

顾客的变化是一个根本的事实，大多数企业已经确认这一点，但是光有这个认识还不足够，还需要企业管理者清楚围绕顾客变化所做的努力如何展开，这就要求企业能够围绕着顾客思考，来选择自己的战略。

传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主地决定它所提供的价值。顾客代表着对企业提供产品和服务的需求。这样的经营假设，企业需要一种与顾客之间的连接点（销售过程）使企业的产品和服务从企业的手中交付到顾客手中。而腾讯和360正是传统经营方式的典型代表，在这两家企业看来，因为它们能够提供产品和技术，所以它们假设顾客完全需要它们提供的产品和服务。因而在它们看来，可以给顾客施加压力或者提出要求，来配合它们自身的需要。阅读思考传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。

但是，这些假设体现的是工业时代的企业观点和实践。管理者关注的是企业自身的价值链，也就是企业自身的各个作业环节的过程。这种价值链系统主要代表着产品与服务成本的线性增加，有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品或者提供服务的决策，都源于这样的假设。员工关注的是企业产品与过程质量，而这些主要靠六西格玛和全面质量管理等内部管理规则来改进和强化，包括技术创新、产品创新与过程创新。所以，我们发现，企业所做的价值创造是在自己的封闭的体系内完成的，价值创造的过程与市场是分离的。企业也做市场调研，也强调对于市场和消费者的理解，但是在具体的过程中，企业只按照自己的意愿和标准进行努力，与消费者并没有真正的联系。

由于认识到这一点，许多企业开始寻找新的经营假设，在这个方面所做的努力使得一些企业可以脱颖而出，而我坚持这个新的经营假设的核心是：价值是由顾客和企业共同创造的。普拉哈拉德也是这个观点，他说：“传统企业的关注焦点和企业对于价值链的关注，是创造和向消费者转移产品所有权。但是，消费者的目标越来越表现为获取他们想要的体验——而未必一定是产品的所有权。”阅读思考新的经营假设的核心是：价值是由顾客和企业共同创造的。

所以企业需要能够以顾客的思维模式进行思考。这就要求企业学会放弃过去习惯的思维方式和管理方式。以往的企业思维模式是基于企业内部展开的，企业关注的是技术、计划的制订、产品质量、成本降低、效率等。企业关注这些要素并没有什么错误，但是这表明企业的思维模式是由内向外的，也就是企业依据自己的能力来做选择；而顾客则关注的是自身与社会的关系，或者可以说是由外而内的，也就是说顾客会依据自身在社会生活中所必须采取的行动来做选择。这样看来顾客和企业在思维模式上存在着巨大的差异，如果我们没有关注到这个差异，企业所有的努力就无法真正对顾客产生影响并具有价值。

其实如果我们静下心来，好好思考一下就不难理解，企业所做的很多努力为什么不能够提升顾客的购买愿望，反而让顾客离企业越来越远。根本的原因就是企业受自己的思维模式的误导：过多地强调了自身的价值追求，却忽略了顾客的使用过程的价值。越来越多的企业行为给顾客带来的是更多的困惑和疑虑，如果企业的行为导致顾客无法做出选择，那么顾客只有放弃选择。因此，企业真正需要改变自己的思维模式而保持和顾客思维模式的契合，企业只有一个立场，就是顾客的立场。

顾客是竞争能力的源泉

时至今日，已经有越来越多的企业认识到顾客的重要性，并加深了对顾客在帮助企业构建新的竞争能力中所起作用的理解。“核心竞争力”理论创始人之一的普拉哈拉德在《消费者王朝》这本书里谈到了竞争能力来源的变化（见图1-1）。

从这个过程可以看出，在2000年之后，企业的竞争能力不再是由企业内部的资源决定，而是由顾客资源决定，因而需要企业转变自己对于市场和顾客的认识，需要企业从内部视角转换到顾客视角。需要人们警醒的是，中国很多企业依然停留在第一阶段和第二阶段中，依然以自己的经营单位为核心竞争要素，依然根据公司资源来组合自己的竞争能力，发展到第三阶段的企业并不多。如果不能够从第一阶段和第二阶段发展到第三阶段和第四阶段，企业就无法适应当前的市场环境，因为那样的企业其能力和市场特征不相符合。图　1-1

仅仅从理论上去理解还不够，因为问题的关键是如何让企业从顾客的角度来设计和组织企业的所有活动。例如苹果公司，当一个产品成为热销产品时，他们会组织小组研究消费者下一个需求是什么，从而提前准备好替代这个热销产品的新产品。正是在与消费者不断的互动和竞争中，苹果占据了竞争的优势位置，从而保持领先。同样的例子是乐高智力风暴系统，乐高智力风暴系统在其革新过程中就鼓励消费者积极参与，而乐高智力风暴系统的使用者已经开发出整个软件开发环境，与消费者积极而主动的体验相结合，这些优势积极地拓展了乐高智力风暴的可能性和应用性。

再看这样一个案例，通过实施一项被称作“创新激励”（innocentive）的活动，礼来制药公司已经掌握了8 000多位科学家的技能，用来解决与医药有关的、复杂性不同的科学问题。通过获取公司外部的竞争能力，并对这个获取过程进行有效的控制，礼来制药公司成功地拓展了其研究与开发能力。这些成功的案例表明，今天的企业需要从顾客资源中汲取竞争能力的源泉。

企业不能独立创造价值

今天的消费者可以从世界各地获取有关企业、产品、技术、绩效、价格和消费者行动与反映的信息。在10年前，人们可能还不清楚汽车的基本知识，10年后，在网上可以找到700多种汽车车型的清单，任何地方的人都可以梦想拥有其中一款。通过获取前所未有的大量的信息，有学识的消费者可以做出更精明的决策，通过网络连接在一起的消费者，现在正在共同挑战产业的传统，从金融业到制造业，从娱乐业到教育产业，无一幸免。

消费者变换角色的实际效果是什么呢？就是企业不能够再独立自主地采取行动、设计产品、开发生产流程、精心制作市场营销信息和控制没有消费者干预的渠道。消费者正努力争取在经营体系中的每一部分发挥影响力。的确需要承认这样一个事实：消费者已经开始更全面地影响企业的各个决策。消费者的不断参与，使得传统经营的假设受到了极大的冲击：第一，任何既定企业或者产品都可以单方面地创造价值；第二，价值全部存在于企业或者产品与服务之中。换句话说，传统经营的假设是企业可以独立创造价值，但是全新的消费者形态使得这个假设不再成立，企业已经无法独立创造价值。阅读思考消费者正努力争取在经营体系中的每一部分发挥影响力。

在常规的价值创造过程中，企业与消费者扮演着不同的生产与消费的角色，产品与服务中包含着价值，在市场上进行交换，是产品与服务从生产者手中转移到消费者手中，价值创造是发生在市场之外的。但是伴随着消费者角色的转换，企业和消费者不再具有明显的区分和差异，消费者已经越来越多地参与到价值的界定和创造过程之中，所以，价值创造不再发生在市场之外，而是发生在市场之中，我们可以说是企业与消费者共同在创造价值。“核心竞争力”理论创始人之一的普拉哈拉德曾经这样描述企业与消费者互动模式：这个模式立足于提高消费者与公司关系的复杂性，提高价值的独特性。从公司与消费者一对一的共同创造体验开始，进入公司与消费者社区一对多的共同创造体验的变化和差异性，再到多家公司与多个社区多对多的共同创造体验的个性化，普拉哈拉德把这个模式称为共同创造体验的连续光谱。他说：“在当今的新兴现实中，消费者与企业之间的上述互动模式，将会最终塑造价值创造的过程，挑战现有的价值创造与经营方式。同时，它们也为企业与消费者创造了大量的新机遇。”这就意味着，需要放弃企业独立创造价值的传统的认知思维方式，必须放弃基于企业的顾客分类方法，也必须放弃站在企业层面理解顾客的习惯。在共同创造的世界里，应该把每一个与企业互动的个体视为消费者，以往人们是从自己的企业出发看待问题，没有以单个消费者作为出发点看待问题，这是工业时代的基础。然而，今天的竞争却依赖于完全不同的、新的价值创造方法——基于以个体为中心，由消费者与企业互动共同创造价值。我称为“顾客价值时代开始”。阅读思考今天的竞争却依赖于完全不同的、新的价值创造方法——基于以个体为中心，由消费者与企业互动共同创造价值。我称为“顾客价值时代开始”。

很显然，把来源于企业内部价值链的供应与消费者的需求高效地匹配起来，才是最具有价值的事情，也就是说，顾客价值的体系是企业价值体系的参照，企业需要一个全新的经营假设：价值创造的过程是以顾客及其创造体验为中心。

新的经营假设为经营管理带来全新的启示和要求，消费者与企业之间的互动成为企业创造价值的场所，2011年风靡中国电视市场的“非诚勿扰”，2010～2011年持续不断的“苹果魅力”，2012年响彻云霄的“中国好声音”，等等，这些企业的成功都是在这样一个全新的经营假设中获得的。

对于企业而言，这样的假设需要全新的经营能力，管理者必须有能力与消费者互动，企业必须具有柔性能力和柔性的网络，以便形成多种共同体验的机会和条件，以便让消费者能够在创造共同体验中表达自己的需求，使得企业与消费者最后能够融合在一起。

在这个全新的价值创造体系中，最为关键的是企业需要明白：新的经营模式既不是经营活动向顾客转移，要求顾客来进行企业的经营；也不是面向顾客实施的资源外取活动，更不是产品与服务的定制化。这样的经营假设，不是企业与顾客之间的责任分配，更加不能理解为是分工，因为这个经营假设不是围绕企业的产品与服务而发生的顾客事件，它是围绕顾客为中心的企业实践。阅读思考经营假设不是围绕企业的产品与服务而发生的顾客事件，它是围绕顾客为中心的企业实践。

必须集中公司能量专注于顾客价值

任何企业都需要谨慎对待顾客，并保持公司的运作模式与顾客需求相匹配。一些公司不断扩大企业自身的能力，一味地追求更多、更大，这些都是在浪费公司的资源。如果公司不能够专注于自己的顾客，这个公司不会具有真正的竞争优势。

因此，对于企业管理者来说，工作的场所需要从公司的办公室转移到顾客的身边，经理人需要关注的不是企业内部人员如何工作，而是需要关心顾客在做什么。换句话说，经理人需要把自己的“工作焦点”与“顾客”重叠起来。强调“关注顾客”不是什么新的观点，全面质量管理（TQM）及顾客满意度的概念的核心，便是由此产生，美国的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）更是此概念的延伸。这一切早在《市场领导者法则》一书中就明确地表述出来，该书的写作前提是“无任一公司能同时应付各种人”，并鼓励经理人要“选择顾客、集中焦点、掌握市场”。无论经历什么样的市场环境变化，所有成为市场领先的企业所表现出来的共性是：经理人能够聚焦于顾客。

市场营销观念提醒人们必须注意一个事实：要跟上环境的变化，就必须研究消费者的欲求和价值观并做出响应，必须针对同行提供的选择快速做出调整。这个事实还特别提醒人们注意另一个事实：竞争经常来自行业外部。这一切提醒的背后，是在阐述这样一个概念，那就是：没有比顾客更重要的。当经理人对顾客投入关注，并能够取得丰富资料的时候，整个组织便转变为顾客导向的组织，顾客不再只是业务、营销以及现场人员的责任，顾客成为全公司所有员工的事业，从生产作业、研究开发到财务人员等都清楚：公司的成功来自于顾客的认同，而他们也必须为此负责。阅读思考没有比顾客更重要的。公司的成功来自于顾客的认同，而他们也必须为此负责。

经理人需要知道，如果要建立属于自己的时代，就必须集中企业的能量专注于目标顾客。能量不能够集中，或者市场范围过大，都会导致面临困境，这是经理人必须有的逻辑思维，具有这样逻辑思维的经理人就可以带领企业在市场中取得竞争优势。新的企业为什么能够取代强大的老企业，就是因为新的企业能够专心一致地集中力量寻找突破口，而传统的领导地位的企业，反而因为拥有太多的信息和机会，经不住诱惑以及资源雄厚的条件，设定了太多的目标，结果失败。其实，回顾今天在市场中领先的企业，都归功于它们的专注和一心一意。做到这一点，就要求经理人具有清晰的目标及方向。经理人需要敏锐的市场感觉，并能够明确表达企业的定位及方位。经理人需要做的就是使得公司的流程、作业系统、分工以及激励政策等都以顾客导向为基本前提，调动公司的所有资源围绕着顾客需求展开。

打破企业和顾客之间的边界

世界知名品牌如苹果、谷歌、微软、丰田、IBM、可口可乐、维珍航空，它们有什么共同点呢？其共同的特点就是每一个品牌都是人们生活的一部分。无论你在什么地方，无论你使用什么样的语言，无论你习惯于什么样的文化习惯，这些品牌都不会让使用者有任何的障碍，换句话说，这些企业已经和顾客实现无边界融合。阅读思考世界知名品牌其共同的特点就是每一个品牌都是人们生活的一部分。

企业需要打破和顾客之间的界限，与顾客融合在一起。我常常惊讶于新兴企业的快速成长，百度、阿里巴巴、携程、腾讯等，这些企业也和上述企业一样，因为寻找到顾客生活的需求，并有能力以最快捷的方式满足顾客的需求，让企业自身和顾客的生活融合在一起，就有了生存的空间，并获得了快速的成长。

在传统观念中，顾客是企业提供产品的被动需求目标。顾客和企业之间犹如猎手和猎物的关系，而销售人员就像是猎人。这样的关系导致了企业不断地推出新的产品，销售人员不断地寻找顾客，循环成为一个恶性的闭环，让顾客和企业站在了对立的立场上，企业无法持续生存，顾客也厌倦了产品和企业。

当顾客可以全程参与价值链的所有环节的时候，顾客和企业之间就形成了相互依存的关系，通过与顾客之间的共同创造，企业可以更充分地理解顾客及其趋势的变化，顾客能够根据自己的观点和需求，来指导企业为他们创造价值，从而达成资源的合理有效利用。

看看思科公司的案例。思科创新性的网络化信息技术系统使其能够做出独特的实时反应，然而这一系统的缺陷在很大程度上造成了思科公司2001年20亿美元的库存积压。思科公司的供应链包括一些按照要求直接为客户提供产品的契约制造商，同样这些制造商也依赖于一些大的零件制造商和芯片制造商，而它们则依赖于更大的全球供应商基础。

思科公司按照大于其销售能力的需求计划，来确保其稀缺零件的大量供应。然而，它并没有意识到：许多顾客正从其竞争对手那里加倍订购产品，并计划从较早供货的供应商那里采购产品。同样稀缺的零件供应就会在契约制造商那里出现瓶颈。思科意识到这个问题之后，开始了一项野心勃勃的计划，这一计划是为了通过一个新系统，来排除对稀缺零件的竞争。这个新系统就是伙伴界面过程，它可以为多个订单提供前所未有的透明度，从而使顾客在线交易的同时更新思科的财务数据库和供应链，借此思科获得了自己资源的价值。

的确，作为经营的第一个基本元素，顾客价值决定经营的价值，这就需要经营者站在顾客的立场，运用顾客的思维方式，集中公司的能量，打破企业与顾客之间的边界，与顾客互动，一起创造价值。有竞争力的合理成本

成本是衡量企业管理水平的关键元素，成本的能力也是实现企业经营绩效的基础。但是，企业不应追求最低成本，因为没有最低成本，成本只能是合理。在改革开放的30多年间，中国很多企业借助于不断追求低成本而获得竞争优势，并自认为具有了迈克尔·波特所提出的成本领先战略，但这其实是误解。波特的竞争战略中，有关成本的优势是指总成本领先而不是最低成本。事实上，这样的“低成本”是把成本转嫁出去的低成本，是压抑了劳动力价值的低成本，这样的低成本不是真正意义上的低成本，而是不规范经营以及没有承担企业本该承担的责任侥幸获得的结果。使成本合理的竞争力是攸关企业能否实现持续成功的四项基本元素之一。中国企业认真理解成本构成，透彻分析自己成本的合理性，寻找成本的竞争优势已经是迫在眉睫的事儿。

廉价劳动力不能保证获得成本优势

2010年富士康决定给生产线工人加薪的信息带来的争论是我意想不到的，甚至有相当一部分的海外华人认为富士康加薪带来的效应会影响到中国大陆代工企业的竞争力。这样的担心在台资企业和港资企业蔓延，在大陆的制造基地的区域也开始蔓延，但是，低廉的劳动力就是制造企业低成本优势的真正来源吗？

中国“世界工厂”的模式长期以来将中国企业国际化竞争力建基于廉价的劳动力成本之上，富士康只是一个缩影。这是改革开放30多年来中国不得不接受的一个事实。但是，人们不能因为这样的事实，就认为低廉的人力成本就是获得成本优势的来源，关键是需要找到制造企业真正的成本优势来源。谈到成本优势，我们自然会想到三个企业：美国的西南航空、日本的丰田、美国的沃尔玛。

西南航空公司的员工部要和18 000多名员工打交道，员工部的每一位成员都要在该部门的使命宣言上签名，然后签了名的使命宣言十分明显地张贴在总部的墙上，上面写着：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，并同时保持西南航空公司的价值观以及特有的企业文化。”尽管西南航空公司成功的原因很多，但是我觉得最突出的就是员工所贡献的成本与服务品质。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的单位成本达到10美分左右，比西南航空公司要高出20％～30％。西南航空公司的这一成本优势一部分来源于员工突出的生产率。例如，西南航空公司飞机从到达登机口到起飞一般只需要15分钟，联合航空（United Airlines）和大陆航空公司（Continental Airlines）一般需要35分钟。西南航空公司之所以可以用总成本领先的战略持续成功，其关键概念就是“尽可能最少地占用顾客的时间”并让员工快乐地工作。

丰田坚信一线员工不是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。美国公司依靠内部专家来设法改进流程，而丰田公司则赋予了每一位员工技能、工具和许可权，以便随时解决问题并防止新问题的发生。这样做的结果是：年复一年，丰田公司从员工身上获得的价值要远超过竞争对手的收获，丰田真正的优势在于它能够利用“普通”员工的才智。准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动……这些员工参与并实施的行动计划，都是丰田成功的保证。“精益生产”因为在全世界范围内开创了全新的生产标准，甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为“改变世界的机器”。丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白：“丰田生产方式固然重要，但丰田人的创造力、努力和实际能力，则是生产方式的精华。”

萨姆·沃尔顿（Sam Walton）曾经说过：“与你的员工分享你所知道的一切；他们知道得越多，就越会去关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”过去50年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，因为它的成功是基于简单的管理规则，其成功的关键是员工有效地执行规则而又不墨守成规。例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利相比，真是贡献可观。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，全国卫星联机的管理信息系统等使得采购成本也低于同行竞争对手一个百分点，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，保证了每天可以提供低价商品给顾客，创造出全球最大的零售企业。阅读思考没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，因为它的成功是基于简单的管理规则，其成功的关键是员工有效地执行规则而又不墨守成规。

西南航空公司的成本优势来源于时间效率，丰田成本优势的关键是“一线员工发挥智慧”，沃尔玛的成本优势来源于管理效率，而中国企业的成本优势却来源于劳动力、土地资源、政策以及原材料，这实在需要我们好好反思。令人可惜的是，在今天依然很多人认为如果富士康提升产线工人的工资，一定会失去成本的竞争优势。这里面所蕴涵的正是对于关键问题认识的能力偏差，如果认为制造企业的成本优势来源于产线工人的低工资，那就是大错特错了，产线工人最重要的价值正是贡献产品成本与品质的竞争力，没有这样的认识，一个以制造取胜的国家就会丧失其竞争优势。

进入2011年对于每一个运营企业的管理者来说都是极大的挑战，这相对于之前的30年来说，最大的不同是环境产生了一些完全不同的变化。30多年来，总体上中国制造一直在走粗放型生产制造之路。金融危机曾使珠三角、长三角8万家中小企业倒闭，也使中国制造业真正开始思考如何实现产业升级？如何加强品牌意识？如何应对汇率变化以及出口市场的游戏规则？如何面对环境保护所提出的挑战？而在2011年尤为不同的是，通胀将再一次给企业敲响警钟，如何打造具有国际竞争力的产品参与国际市场竞争？

中国制造业，包括整个中国实体经济正在受到通胀的威胁。一方面是原材料价格不断上涨，生产资料成本、人工成本等均不断增加；另一方面，面对可能带来的市场萎缩，对于制造业来说，无疑将是雪上加霜。

面对这样的变化和压力，很多企业从消费者细分入手，特别是消费升级入手，这是一个好的选择，而且也必须从市场入手。但是从根本上来讲，还是需要制造企业能够打造出自己的核心能力来持续面对变化和挑战，适应市场对企业提出的全新的要求，这是一个企业内功的问题，好的企业一定是不受环境影响可以保持与环境的互动。因此，中国制造企业在面对这样巨大的挑战的时候，还是需要静下心来从内在的能力提升入手，而内在能力的最重要的显现就是：具有竞争力的合理成本。做到这一点就需要企业从以下几个方面入手，包括产品与服务的能力，有效生产的能力，流程简化的能力，人尽其才的能力以及经营的意志力，下面分别展开论述。

产品与服务持续符合顾客的期望

成本具有竞争力的第一个来源就是：产品与服务符合顾客的期望。很多企业不清楚顾客的需求和期望，一味相信自己对于产品的理解。我曾经到一家冰箱生产企业交流，这家企业的设计人员很自豪地告诉我，在他们设计的冰箱里，连螺丝钉都有12种，在他看来这是很有价值的事情，但是从顾客的角度看，这些螺丝钉不会因为种类繁多而创造价值。这样设计出来的产品，和顾客期望没有连接在一起，12种螺丝钉所带来的成本就是一种浪费。“物有所值”是麦当劳对顾客的承诺，合理的价格，营养丰富的食品，就是全世界近4 000万顾客天天光临麦当劳的原因所在。针对现代人体重一路攀升的状况，麦当劳2004年1月开始在纽约等地采取了一项名为“真实生活选择”的计划：在菜单上标明几款套餐的脂肪以及碳水化合物含量。这个计划目前已经在纽约、新泽西和康涅狄格州部分地区隆重推出。在最先推出这项服务的650家快餐店里，可以清楚地看到这种标有营养成分明细的菜单。这样一来，顾客就可以根据自己的营养需求，从现有的套餐中“加加减减”，从而防止摄入过多的脂肪、碳水化合物和卡路里。之所以要这么“加减”，是为了让顾客明白，他们喜欢的麦当劳食品可以满足他们的营养需求。有关专家表示：“真实生活选择”计划可以让人们在不改变口味的情况下，吃得更健康。麦当劳在给顾客提供高品质的、营养均衡的美味食品的同时，为顾客带来了更多的选择和欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。

麦当劳之所以能够用简单的商业模式进入到全球市场，最根本的原因就是不断和顾客沟通，了解顾客的需求，解决顾客的问题，让产品一直符合顾客的期望，从而让麦当劳可以面对每一个时期的变化。 在20世纪80年代早期，麦当劳的广告主题“麦当劳和你”强调了麦当劳和每一个独立个体的呼应，强调了个体在生活中需要确立独立地位的价值追求。20世纪80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转移，反映了传统的对于家庭价值的关注，麦当劳的广告也相应发生了变化，其主题从个人顾客转向了家庭导向。它的口号是“It's a Good Time for the Great Taste McDonald's”（是去尝尝麦当劳美味的好时候了）。有效地将美食和家庭价值联系了起来。尤其是关注对小孩的养育，让家长可以借助麦当劳的产品和策略让儿童快乐起来。20世纪90年代早期发生经济萧条，于是，在1991年，麦当劳开始实行一系列的价格削减，推行了大量的特价销售，“物有所值”开始成为其广告主题。 当经济情况好转起来，但经济不安全感仍然存在的时候，麦当劳采用了一个更具亲和力的主题：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了吗？）通过这样的暗示，表达出麦当劳对于顾客深切的关心和体贴。

对于今天的制造企业而言，精益与精准是必须要学习和掌握的能力，环境已经不再提供粗放的资源给企业使用，企业不再可能仅仅依靠经验和制造能力就能够满足顾客的需求，企业需要做得更多，更加要和顾客去做互动，并了解顾客的期望。我多年前用了一个观点来表达自己的想法：拥有和顾客一样的思维方式，无论是产品设计、技术创新、销售推动还是服务，都要从顾客的需求出发，而不是从企业产品本身出发，要和丰田一样选择精益制造，为“节省顾客的每一分钱”做出努力。阅读思考拥有和顾客一样的思维方式，无论是产品设计、技术创新、销售推动还是服务，都要从顾客的需求出发。

杜绝一切浪费

相对于优秀的企业而言，中国企业在生产力发挥、产能转换、管理成本、渠道效率、资金有效性等很多方面存在着浪费，人们一方面认为未来人力成本提升的压力、原材料提升的压力以及环境保护需要支付成本的压力很大，另一方面又沿着原有的管理习惯工作。如果愿意在工作习惯上做出改变，这些成本都可以消化掉，只要企业持续地改善生产力，坚决杜绝一切浪费，这些价值就会被释放出来。

在我持续观察中国企业的过程中，感受到企业有太多可以改进的地方，能够提升效率的空间很大。选两个小的角度来做说明。一个是“流程成本”。本来可以两个人交流之后半个小时就可以马上解决的问题，却选择了借用流程来解决，一个流程走下来要经过至少三个人，同时还要三四天的时间。当我问这些管理者为什么不马上解决，他们说这是流程的需要，我把这个称为流程成本。其实这样的成本非常多，但是大家习以为常，并认为这是正确的做法。因此导致企业中流程众多、错综复杂。第二个是“沉默成本”。这个习惯类似女生的衣柜，只要条件许可，女生会很喜欢去买新衣服，但是一个奇怪的现象是，买了新衣服的女生，在大多数的情况下还是喜欢穿经常穿的那几件衣服，买来的衣服都挂在衣柜里，并且还是觉得没有合适的衣服穿，之后再不断买新的衣服放进衣柜里。这些挂在衣柜里的衣服就是“沉默成本”。这两个小小的例子，只是想说明在管理中可以节省的地方很多，不要谈到成本就是劳动力、原材料，事实上在管理中存在着非常多的浪费，只要愿意就可以在任何一个角度展开工作并取得成效。

三星集团大中华区总裁朴根熙，曾经分享了10年前三星度过亚洲金融危机的经验。1997年，亚洲金融危机中的韩国，众多财团艰难度日。当时三星已处于生死边缘，长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍，这家韩国公司濒临倒闭。关键时刻，三星开始了痛苦的自我救赎之旅。朴根熙告诉记者，从1997年的金融危机中重新站起来的三星已习惯用危机意识武装公司的全体员工。“首先要保证现金流，同时要确保竞争力。一定要挑战极限式的降低成本。”据其回忆，当时为了压缩开支，三星节约到每一个细节。比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐，专务人员搭飞机只坐经济舱。“那时候三星的会议室里面都没有饮料，工厂里也不再发免费的制服，这些要自己掏钱来买。”没错，挑战极限式的降低成本让三星在金融危机中脱颖而出，这足以给我们一个极佳的示范。

中国企业在人力资源的投放上也存在着非常大的浪费，我在1994～2002年做过一个200家企业员工工作状态的调查，调查的结果让我很惊讶，因为在这200家运行比较好的公司中，5％～10％的员工是和公司对着干的，他们没有任何的绩效产出，反而给公司的管理工作带来很多麻烦；20％左右的员工是为了“次品”而工作，他们所产出的工作结果不合格；20％的员工蒙着做，不知道为什么可以把事情做好，也不知道为什么事情做不好；20％～25％的员工符合绩效要求，而真正高绩效产出的员工也只有20％左右。这个调查的结果说明企业在人力资源上的浪费更为严重，接近60％的员工没有有效的绩效产出。无论是在人力资源管理上、产生转化还是系统提升上，我们都可以释放出更多的成本空间，让企业可以面对今天的挑战。

最近三年来人们开始关注到中秋月饼过度包装的问题，一个单纯的月饼，经过夸张的包装把价格提升到“天价”，也许是有人以此来消费，但是这真的是一种浪费。而类似的行为非常之多，所以就有人说过一句很形象的话：购买商品成了购买空气。倘若企业这样去追求，一定无法获得成本优势的。我很喜欢无印良品的经营理念以及商业模式，正如无印良品自己所追求的那样：无印良品已经不再是一个商标，而是一种生活的哲学和方式。

简化、简化、再简化

我不是一个反对体系建设的人，但是对于过度地关注体系建设而不关注解决问题，让管理复杂化的安排我是持反对意见的。以对中国企业观察的结果看，这些企业并不是缺少管理反而是管理太多；不是体系建设不足，而是系统能力不足；不是员工执行力不行，而是管理指令太多无法执行。这些问题的存在都是源于一个根本的原因：企业的管理太复杂，组织层级复杂、薪酬体系复杂、考核复杂、分工复杂，甚至连企业文化都很复杂。在这样一个复杂的、权责不清晰的管理状态下，如何能够提高效率来面对变化呢？

我自己一直希望企业能够把管理尽可能地简单化，为此还专门写了一本书《管理的常识》，很多时候我们没有发挥管理的效能，是因为管理者把管理做得太复杂，事实上并不需要这样复杂，只要围绕着顾客需要的价值来进行运营和管理，就如德鲁克先生所言：管理就是两件事，降低成本、提高效率。管理并不需要像很多管理者做得那样轰轰烈烈。我曾经有幸到一家公司出任总裁，能够吸引我到这家公司任职的动因是这家公司对于饲料行业生产方式的认识，因为他们知道应该如何为养殖户生产饲料。

六和公司就在行业一片迅猛发展、赢利高涨的时候，提出了“微利”经营的战略原则，并强行推动，公司要求所有的饲料场月月检讨，人人督促。“微利经营”战略主要体现在帮助养殖户提升养殖效率的同时降低饲料价格。刚刚开始的时候，很多经理人不理解，为什么到手的利润总公司硬是不让赚，谁赚多了谁挨骂。潍坊分公司的一位经理，原本是老板唐芝先生的同学，因利润高了被痛训一顿，心中想不开：“赚钱是商人的本分，多了还有错？”“经理人替股东把到手的钱捡起来还有错？”“为什么有钱不赚？”这位经理摇着头流下了泪。

为了进一步表明微利经营的必要性和紧迫性，董事长唐芝先生在经理人员大会上说：六和公司五年前进了五大步，公司建了若干新厂，买了大车，但看看养殖户的情况，追随六和公司五年的忠实客户，有多少因与六和同舟共济而发达的？养殖业环节是农民兄弟在持盘，但行业利润多分布在了药业、料业、食品业、育种业，农民得到的太少了，长此以往，养殖环节将因孱弱、无利而倒掉，而整个行业也难以存活和发展。均衡价值链上的利润，微利经营的思路越来越清晰，越来越被经理人和业内人们所认识。

因为六和运用了“微利”经营的战略，找到了最适合的简单的生产方式，所以获得了丰厚的市场回报。其一，十多年来，六和公司的饲料产量从10多万吨发展到了现在的年产千万吨，整个市场有了巨大的发展；其二，“微利”经营使六和公司苦练了内功，摒弃了高利润下的浮躁，即使到了行业利润平均只有千分之三甚至千分之二，许多投资者开始退出的时候，六和公司仍乐此不疲地大步向前；其三也是最重要的，“微利”经营让六和人始终不忘企业植根于养殖业，植根于同行，植根于农民百姓，善以做人，实在做事，企业和养殖农民实际上是一本经营账，消长与共。正如六和创始人之一效成先生所言：“价廉物美，千古商规。同样的商品卖便宜一些，同样的价格把品质做好一点，经营再无难。”

简化还来自于促进企业的合作与信息交流。面对这样巨大的压力和挑战，一个企业是无法独立承受的，这需要企业能够与其他企业达成合作和交流，能够把握住变化的信息，能够借助于价值链的力量来获得成长的机会。因为企业间的合作和信息交流可以获得最重要的能力：快速的市场反应。成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客的所需价值，以低成本高速度满足市场和顾客的需求。20世纪90年代戴尔是成功快速反应的代表：要让分布在全球的供货商、生产基地，能够实时分享信息、了解彼此供需、适时相互支持。为了在最短时间内完成顾客订制化要求，就必须发挥材料管理的最大效率。在戴尔采用i2的供应链工具之后，有90％以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔更推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。这些努力让戴尔脱颖而出，成为那个时代的成功者。同样的情形出现在今天的苹果公司，苹果可以获得如此巨大的成功，一方面源于自己对于产品和顾客的理解，另一方面得益于合作的伙伴，当数以万计的开发企业协同在苹果的平台上，共同分享顾客的信息，共同满足顾客的需求，共同提供全新的顾客体验的时候，苹果也就成为这个巨变时代的领导者。

而最具示范作用的是沃尔玛公司，沃尔玛所形成的竞争力来源于被其命名的“高效消费者回应”，沃尔玛要求自己做到对于消费者的高效回应，为此沃尔玛展开了一系列的企业合作和信息交流。沃尔玛关注每一天顾客消费的需求，把这些信息分享到所有的供应商中是其取得成功的“快速反应”的首要因素。沃尔玛把顾客选择作为尤其重要的事情对待：精心界定每一天的顾客购买信息，更重要的是把这些信息提供给供应链战略的客户。沃尔玛随时和供应商一起来满足顾客的需求，通过销售信息与供应商的直接联系，使得所有的供应商与沃尔玛一起高效地为顾客服务，从而获得持续的、强有力的竞争地位。

把最佳人才摆到最靠近行动的前线

正如德鲁克先生所指出的那样，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。在企业中，员工通过为顾客提供他们生产产品或服务而贡献价值；他们可以为公司所有者贡献价值、创造利润，而且他们可能通过学习和共同完成工作，改进自我价值来互相贡献价值。作为领导者，你必须认识到你的员工能够做出的潜在的贡献，并且让它们得到发展。

盛田昭夫曾经说过这样的话：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。”丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白：“丰田生产方式固然重要，但丰田人的创造力、努力和实际能力，则是生产方式的精华。”在2008年全球金融危机的低迷环境中，华为依然取得强劲的增长，任正非正是开启一线员工的产出绩效获得了成功，他写了一篇非常著名的文章“让听到炮火的人做出决策”。通过这篇文章，可以了解到任正非和华为如何激发出企业的创造能力：贴近一线的员工可以做出决策，企业信赖一线员工所做出的决策。

依赖于员工，依赖于优秀的人才，企业才可以从根本解决所面对的所有挑战，关于这一点很多企业管理者还需要很好地理解并落实到实践中。在这样认识的基础上，把优秀的人放在一线，放到最靠近行动的地方去。我之所以强调这一点，是因为在很多企业的管理中，优秀的人往往被提拔起来，放在二线，放在离顾客最远的地方。而当管理做出这样的安排的时候，我相信企业离增长和赢利也越来越远了。阅读思考把优秀的人放在一线，放到最靠近行动的地方去。是因为在很多企业的管理中，优秀的人往往被提拔起来，放在二线，放在离顾客最远的地方。

对于很多管理者而言，他们关心赢利和规模的增长，关心竞争对手所做的调整和变化，但是没有人愿意花比较多的时间来思考：员工的创造力如何被发挥出来，如何提供员工成长的平台，如何保证优秀的人在一线最靠近顾客的地方。如果不能够注重利用和开发员工的创造力和潜力，公司最有效的创造性资产就被浪费掉了，而接触顾客最多、创造价值最直接的正是一线的员工，企业只要把一线员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起，就会具有明显竞争优势。企业需要明白只有优秀的人在一线，企业才能够获得最直接的、最快速的优势。

企业必须真正了解一线员工到底掌握了什么技能，因为这些员工直接面对顾客，他们的能力和水平就决定了企业服务的品质，这些员工也直接决定着公司的投入产出是否最大化，更加直接决定着公司的成本的有效性和最直接的竞争力。因为，在我的认知里，一线员工决定着公司的成本、品质和销售量。所以我一方面坚持需要优秀的人放在一线，一方面认为一线员工不能够轻易被调整。一些企业把末位淘汰放在一线员工的身上，是一个认知的错误，末位淘汰应该在管理者成员中，应该在二线。也正是这个原因，我才要求管理者一定要关注到一线队伍的建设，关注到一线员工能力和水平的建设，必须把最优秀的人放到一线去。管理者必须了解员工到底掌握了什么技能，这些技能是否被合理使用，同时，还必须保证最有能力和水平的员工留在一线，让员工的积极性和创造性充分发挥出来，以获得顾客称赞的服务品质，从而获得与顾客在一起的机会。有效的规模

在通常的意义里，规模是衡量一个企业经营能力的指标，所以大部分情况下企业经营者都会把规模作为最重要的目标来追求。从经营的结果上看，我并不反对这样的认识，但是从经营的本质上来看，这样的认识是很有局限性的，规模作为经营基本元素之一，需要我们正确的认识和有效的运用。没有规模，就没有企业生存的位置，规模是企业存在的一个基础，因此我把规模定义为企业经营本质的基本元素之一。经营企业的人必须清醒地知道，规模的本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力，规模从本质上讲是竞争，而非顾客。阅读思考规模的本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力，规模从本质上讲是竞争，而非顾客。

所以，需要澄清的是，第一，企业追求规模是为了有效地获得成本优势和市场影响力，而不是规模本身；第二，企业对于规模的认识需要在三个层面上做出努力，其一是生存规模，借助于生存规模，企业可以在市场中具有自己的生存空间，其二是竞争规模，企业借助于竞争规模获得市场占有率，使得企业能够在市场中具有相对的竞争优势，其三是发展规模，企业借助于发展规模获得行业的领先地位，可以整合产业价值链，让企业融入产业获得发展的空间，并延伸到自己从未延伸到的领域，生存规模、竞争规模和发展规模是企业需要获得的规模；第三，用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。衡量规模的标准并不是多少或者大小，更不是数量上的概念，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。所以，规模必须是有效的，而不是最大的。

如何理解规模

规模和利润之间如何平衡，一直是很多经理人必须面对的挑战。接近30年持续增长的中国市场，带来了认识上的一个误区，人们认为规模增长是活的市场领导者的根本途径，规模越大，利润越多，成功越大。所以在更多的人看来，规模和利润是没有矛盾的，甚至更有人直接认为，有了规模就有了一切。但是随着竞争的深化，特别是技术和创新带来的变化，让人们更加清晰地看到，规模和利润之间并不是完全正相关，而更加可以确定的是：如果企业陷入规模和利润的正相关关系中，就会忽略一个关键因素，这个关键因素就是“顾客”。

三株就是这样一个例子。这家口服液企业为了在市场中占据统治地位，不断扩大规模，扩充销售队伍，开辟大片的市场，人们可以在很多乡村和城镇看到“三株口服液”的广告，可以看到销售队伍的开发，为了吸引顾客、扩大市场，它们做出了极大的努力。但是，三株恰恰没有关注到和顾客有效的沟通，没有关注到广告和顾客需求之间需要产品来连接而不仅仅是销售，虽然三株已经取得了足够的规模，但是当顾客对于其产品有了疑惑的时候，三株的规模并没有能够帮助它逃离困境。

彩电业备受推崇的长虹彩电，在20世纪80年代到90年代，也是规模追随者。在80年代中后期，长虹已经具有了接近1 000万台的销量，占据了中国市场的大半份额，为了做到这一点，长虹多次降价。在这样的情况下，康佳、TCL两家彩电生产厂家，也不甘示弱，开始效仿，这样一来，消费者也开始不断通过比较厂家价格来获取较低的价格，这使得整个行业彩电制造商价格战不断升级。但是，我们都很清楚，调整价格相对于降低成本来说会容易很多，但当成本不能够维系持续低价的时候，企业也就失去了竞争的能力。而因为无法给顾客提供独特的价值，这些企业没有能力在顾客层面上与其他同行区分开来，反而想通过规模的力量来区分。但是，一番竞争的结果是，这三个彩电制造商都没有取得足够的市场能力实现持续发展。

而备受关注的中国汽车制造业，会否和中国家电产业一样，陷入规模的泥潭，让我不得不萌生出担心。仅以中国汽车制造业中的比亚迪发展做例子，就可以表明我所担心的事情的发生并非杞人忧天。比亚迪在之前几年的高速扩张规模之后陷入阵痛，公司在2011年不得不宣布大量裁员，调整产品结构，并改造销售渠道以及销售策略，用王传福自己的总结来说，就是盲目扩张惹的祸。

在经历了追求规模的20多年的发展之后，经验和教训要求管理者从一个简单的问题重新开始思考：规模比企业的持续发展更重要么？这个问题好像不难回答，但是中国企业在实际的操作中，依然会为了追求规模而忽视企业的可持续发展。如果我们仔细想想，规模如何产生，这个问题就不难回答。并不是规模越大越好，这是一个真实的道理：追求规模而忽略甚至偏离了原有的定位，忽略了顾客价值，最终会失去市场。但是越大越好的思想在很多经理人的头脑里根深蒂固，乔治梅森大学的经济学家汤姆·鲁斯蒂奇说过这样一段话：“如果让他们拍着胸脯说自己是最赚钱的企业，他们会感到难为情。也许说自己拥有最大的市场份额会更心安理得，尤其是当它们没那么赚钱的时候。”这段话也许能够解释为什么大家会热衷于规模，觉得越大越好。其实，对于顾客而言，规模的大小并不是他们所真正关心的，顾客真正关心的还是企业为顾客带来什么样的价值，并且要能够感受到这些价值。

规模真的有魅力吗

人们之所以追求规模，是因为很多人都自然而然地认为“规模”具有下述魅力。

魅力一：规模可以带来领导者地位和市场权力。从理论上将，规模大的企业的确可以确定市场定价，可以影响整个市场，使得小企业必须跟随。但是现实的市场并不完全如此。价格和市场地位是由市场来决定的，而不是由规模来决定的。没有一家企业强大到能够击退全世界的竞争对手，自封的“市场主导者”不过是自欺欺人罢了。

魅力二：规模自然会带来更高的回报率。很多人认为随着市场份额的扩大，利润也会提高，但是这却是错误的观点。的确，有一些规模大的公司比其主要的竞争对手赚钱要多，但是多数情况下却并非如此，高利润并非大规模的自动结果，甚至在某些行业，规模并不是确定公司赢利能力的合理标准。请记住，温德米尔调查结果显示：70％赚钱的公司并不是那些拥有最大规模的公司。

魅力三：规模经济起作用。也就是说，产量越大，单位价格就越低。这个观点看起来也没有什么不对，只是我们需要更深入的理解，才能够了解到规模经济的本质意义是什么，是否有规模，就一定经济。其实较高的规模不会自动产生规模经济。多数公司的管理层费尽心思扩大规模，并认为规模经济会随之而来。曾经担任哈佛商学院教授的杰克·海伊说：“他们以为市场份额是获得规模经济的手段，其实不是。”因为一家大公司可能会从供应商那里赢得一些优惠，但是供应商可能会拒绝公司提出的降低成本的要求，因为他们认为一家大公司是不在乎多花些这点小钱的（这要视公司和它的供应商力量强弱而定，如果在一家公司可供选择的供应商比较多的情况下，那么一定会存在比价上的竞争）。况且，在经济学家那里我们还知道另外一个概念“规模不经济”，随着公司规模的扩大，会增加管理人员，增加其他开支在如提高培训费用、开办新的业务等方面。

上面这三个就是被称为规模魅力的观点，经过分析我们已经知道这些理解都是一种误解，并不是对于规模的合理的客观的认识。还有一点需要人们重视的就是：巨大的企业规模对招募优秀经理并不见得有利，大型企业获得优秀人才的原因，是其建立了充满活力、开明的企业文化，而不是规模本身的魅力。杰克·韦尔奇就明确地说过：吸引优秀经理人的不是企业的规模，而是积极健康的企业文化。

规模的本质是竞争而不是顾客

回顾企业发展的历史，需要承认在一个时期里，企业规模越大，批量越大，成本越低，收入越多，就可以有更多的资金投入研发，随之而来的就是产品品质得到进一步提高，以及制造的进一步改善，数量单位的增加使得单位成本下降，规模似乎牢牢地把顾客给吸引住了，因为大规模营造出了一种长盛不衰的假象，增强了人们对品牌的信任程度。在这个时期，的确规模越大越好，因为规模越大意味着：成本更低，利润更高，创新更易，品质越好。但是为什么在今天，规模大的企业却无法获得这些优势了呢？

因为时代变了。早期规模能够带来优势，是因为市场处在需大于求的阶段。这些大企业鲜有竞争对手，它们拥有大量的订单，在这个时候，首要的任务就是尽可能多地生产产品以满足市场需求，此时市场是基于需要，而非基于价值。另外，在这个时期，顾客相对于大企业来说力量是非常弱小的，根本没有任何话语权，只有接受大企业的判断。但是，随着技术革命的到来，规模的神话被打破。

第一，竞争环境的改变打破了顾客和企业之间的力量平衡。现在，市场开始处于供大于求的状态，顾客服务和提高生产能力的重要性开始有所改变，顾客的权力开始超越生产者的权力，顾客开始具有话语权。

第二，细分市场成为现实。市场进一步细分、细化，不同类型的顾客，不同需求的选择，使顾客要求得到为自己设计的产品，而不是大规模的“统一的产品”。服务成为关键性的竞争优势，那些曾经单纯依靠规模发家的企业也开始改善自己的策略，否则就会失去市场。

第三，技术改变市场结构。科技的进步，使得赢利模式开始发生根本性的变化，以往用规模来获得市场占有率的格局，开始受到技术带来的冲击，因为技术，使得规模效益慢慢移向那些小企业了。

时代改变要求我们必须调整企业的导向，从规模导向调整到顾客导向上来。和20世纪比较，今天全球市场出现的变化更为激烈和复杂，科技和资本投资出现历史性飞跃，众多风险投资企业拥有巨大的资本，使市场准入的门槛大大降低，自由贸易和经济全球化造就了一批新生的竞争力量，而且在大部分行业里，生产能力大于现有的实际需求，所有这些市场要素已经发生了根本变化，所以如果再以规模为导向，就违背了市场的现实。因为规模的本质是竞争，而不是顾客。如果要回到正确的立场上来，杰克·韦尔奇给了我们明确的答案：阅读思考时代改变要求我们必须调整企业的导向，从规模导向调整到顾客导向上来。我们经常衡量各种指标，实际上却什么也没弄明白。一家企业需要对三件事情做出评估衡量：客户满意度、员工满意度和现金流。如果你的客户满意度提高了，那么你在全球市场的份额肯定会随之提高。如果你的员工满意度提高了，就会改进生产效率，改进质量，激发自豪感，刺激创造力。而现金流相当于一个企业的脉搏，是一家企业最最重要的体征。

单纯规模增长导致增长“极限”

经过第二次世界大战（以下简称“二战”）后几十年的努力，日本打造了精益求精、以质量为生命的“日本制造”。丰田汽车作为“日本制造”最闪亮的一颗明珠，2008年取代通用汽车，成为全球最大的汽车制造商，创造了“丰田不败”的神话。但是，刚刚成为汽车行业规模第一不到一年，丰田就连续在设计和质量环节暴露出缺陷。2009年9月末至今，日本丰田汽车公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内召回多款车型合计850万辆。如此罕见的大规模、全球性的召回还在继续。在中国，自正式实施召回制度以来的6年间，日系车合资公司在华召回的车辆已超过240万辆，占召回总量的八成。如此频繁且大规模的召回，已经引发了消费者对丰田乃至整个日系车的信任危机。

2010年3月1日下午，丰田汽车总裁丰田章男在北京举行说明会，向中国消费者鞠躬道歉，以下是丰田章男发言的摘录（丰田官方网站）：丰田认为，对于发生的问题，作为汽车厂商来说重要的是不隐瞒事实，把顾客安全放在第一，遵照当地法律采取适当的市场对策。并且，更重要的是深挖问题真因，防止再次发生。丰田公司发生这些问题的背景，与过去几年来持续高速发展自己的业务有一定的关系。企业的增长速度过快，可是员工和组织结构的成长跟不上，导致这么多问题出现，我们已经深刻反省了这些问题。换句话讲，我们正在反省是不是已经超越了丰田自身能力的高速发展，使丰田一直以来最为重视的对于造物、造车的苛求而有所疏忽呢。今后，我们将进一步强化‘安全’、‘质量’体系，正如刚才介绍的措施以及对相关部位进行技术改善，同时，也要探讨如何进一步强化质量管理。对于丰田来说，顾客第一。要做到这一点，提供受大家喜爱的汽车，并确保汽车的安全性能和质量则是最重要的。下面，我向大家说明具体的改善措施，关于如何加强质量管理这一点，我认为应该回归到‘顾客第一’的原点，改善迄今为止的方法和流程……以上这些就是我们为了尽早挽回消费者信心，全力改善‘安全’、‘质量’而采取的措施。重新审视工作方法、人才培养方法，虚心倾听顾客的声音，把安全性和质量放在第一位，为了能够使‘制造高品质的汽车’早日恢复而加倍努力。

我相信丰田章男的反省以及改善的行动都是真实可行的，也许我们还不能够评价此次召回事件对于丰田发展的影响最终会带来什么结果。然而丰田召回事件本身所引发的思考，却可以让我们明白，这不仅仅是质量的问题，而是如何看待增长以及用何种方式实现增长的问题。

记得在看日本一桥大学国际企业研究院教授大园惠美、野中郁次朗、竹内弘高等人写的《丰田成功的秘密》一书的时候，看到IBM首席执行官对于这本书的评价：“对于想了解有关创新、差异竞争及增长的真正源泉的管理者，这是一本必读书。”而在我看完整本书的时候，也非常认同这个评价，因为丰田公司之所以能够成功的秘密之一就是：奉行创始人哲学。怎样才能够使丰田在扩张力的驱动下免于因过分膨胀而爆裂，是丰田创始人自始至终关注的核心问题，为此形成了一套哲学来凝聚员工、经销商和供应商。丰田创始人哲学是：● 明天要比今天更好；● 人人都能成功；● 客户第一、经销商第二、生产商最后；● 现场现物原则（即从源头处了解，掌握第一手信息）。

上面的每一条富有哲学意义的原则都起到了在公司内部将高管、同事、合作伙伴以及机构成员价值观相协调一致的作用，这种价值体系历经多年，让丰田能够在高速发展的同时，展示核心的价值。“我相信，‘顾客支持着丰田’这种观点是我们进步的牢固根基。”丰田章一郎这样说。倾听顾客声音的能力将丰田与其他汽车厂商区分开来，始终走在行业的前列。

但是，透过丰田章男的言语发现丰田在最近的发展中遗忘了“创始人哲学”，包括丰田章男及其员工在内的所有丰田人的价值理念已经逐渐变为追求企业的利益和规模，这与丰田原本的以顾客价值为导向的价值理念相违背。而原来丰田之所以具备良好的组织绩效正是因为丰田全员拥有并践行了丰田以顾客价值为导向的组织精神，即丰田章男提及的“造物”、“造人”、“造钱”的丰田精神，“造物”是指为顾客提供优质的产品，“造人”是指培养一大批信仰丰田精神的员工，在“造人”和“造物”的基础之上，丰田才能为自己“造钱”，即追求金钱和规模是满足顾客价值之后的事情，而不是目的。丰田的使命应当是“造车”，而承担造车使命的是正是丰田人，所以在丰田的组织精神当中，“造人”处于核心地位，今天正是因为丰田人和丰田精神在契合度上的下降导致丰田在对于顾客的表现上由“精益制造”变为了“质量召回”，而事实上，比召回丰田汽车更重要的是，召回丰田全员本该拥有和践行的丰田精神——丰田创始人哲学。

企业的增长并不是一个规模和速度的问题，而是如何与顾客走在一起的问题，从市场、资源以及技术，特别是人的创造能力而言，企业不断地提升自己，获得增长是显而易见的。然而世界最大的100家公司，在经历了不到100年的时间里，能够还具有这样强劲的竞争位置不到20家，而其中大约40％的企业甚至已经不复存在。在这些企业还具有相对领先的位置的时候，它们的规模和资源也同样具有优势，但是现在为什么不存在了，淘汰它们的一定是顾客，不是其他的原因。相反，我们也必须承认一个事实：没有哪一家公司规模大到不能够再有增长，所有的行业都是增长的行业，或者更确切地说，在任何行业都有保持强劲增长的企业。因此，从实践和理论的意义上说，企业增长是一个根本性的课题，问题的关键是：为什么有些企业的增长会停滞？阅读思考企业的增长并不是一个规模和速度的问题，而是如何与顾客走在一起的问题，从市场、资源以及技术，特别是人的创造能力而言，企业不断地提升自己，获得增长是显而易见的。

事实上，我不能够预测企业增长的终结会以什么方式出现，增长的终结也会以很多种方式出现，它可能是一种崩溃的方式发生，也可能以一种渐变的方式出现；也可能因为技术更替，或者市场格局的重新调整；甚至更换领导人，或者战略调整都会导致增长的终结。但是如果我们需要寻找到最终极的原因，就是顾客选择了离开这个企业。20世纪80年代，沃尔沃因全球公司（Wolverine Worldwide Company）以其无所不在的产品暇步士（Hush Puppies）实际上垄断了休闲鞋市场，可是今天，沃尔沃因全球公司在休闲鞋这一市场已经显得无足轻重了，因为它们再也发现不了更大的增长机会，它们丧失了对于顾客需求的判断。而当沃尔沃因全球公司不断萎缩的时候，耐克公司则通过开发特定的运动鞋创造出了新的细分市场来满足顾客需求，从这个“成熟的市场”获得了每年超过19％的收入增长率。

如果回顾微软成长的历程，会更容易理解这一点。当计算机硬件制造商试图利用特有的操作系统和设计留住顾客的时候，比尔·盖茨则通过任何电脑生产商均可便宜地得到授权安装的、界面友好的操作系统大大拓展了市场，因为这正是顾客所需要的东西。微软公司并不是全身心地关注产品，而是致力于满足顾客需求，它不是试图保护自己已经拥有的产品和市场，而是根据人们的潜在需求不断地革新自己的产品，其结果是，微软公司比任何其他公司对计算机行业增长的推动作用都大。然而，在短短的两年时间里，一个新的市场力量——互联网冲进竞争的格局，互联网的爆炸性增长和其难以想象的潜力带来了一系列全新的顾客需求，比尔·盖茨却错误地估计了其重要性，结果微软公司遭遇到了增长的危机。1995年，比尔·盖茨在一次演讲中承认他没有理解到在互联网环境下顾客真正的需求。当他认识到这一点之后，他把互联网作为自己最优先考虑的公司事务，一年之内，他都会尽其所能追求互联网市场的新机遇，结果微软公司重又获得强劲增长。

沿着丰田召回事件展开思考，还是会把我引到2008年所发生的“三聚氰胺”事件，这一事件所导致的最惨痛的结果是“结石宝宝”一生的痛苦，而三鹿公司所付出的代价是被顾客遗弃，不复存在。人们可以从各个角度剖析这个事件，但是无论从哪一个角度去分析，最终的关键依然是这个产业链条中，缺失了对于顾客价值的尊重，依然是单纯地追求规模的增长必然会导致增长停滞。追求规模增长而丧失了对于顾客价值真正信仰的企业，也一定丧失了增长的源泉。阅读思考追求规模增长而丧失了对于顾客价值真正信仰的企业，也一定丧失了增长的源泉。深具人性关怀的赢利

从企业的属性来说，赢利是它的根本。同时，我们还必须认识到企业是有机体，是整个社会系统的构成部分，承担着自己的社会责任。企业的社会责任就是透过实现社会期望价值的途径表现出来。

先人告诫我们利要取之有道，转换为现代的理解就是：所有利益的来源应该是人性的回归——深度的人性关怀。具体表现在企业经营实务中的，就是把实现社会期望价值转化为企业核心价值，如西安杨森公司的献身科学、奉献健康，联想集团的解决问题，华为公司以科技创新改善生活品质，星巴克的透过咖啡所创造的交往与平和，麦当劳以品质、服务、附加价值为儿童带来真正的快乐，宜家家居（IKEA）以家具创造民主生活形式的实践，中国移动的沟通从心开始都是深度人性关怀的展现。

具深度人性关怀的赢利还体现在企业所有成员的成长性上。把群体凝聚在一起的内在力量是让每个人有奉行不渝的价值（终极关怀）。那就要问，我们的核心价值是什么？如何展现深度人性的关怀？丰田汽车的“造车之前先造人”、通用汽车的“当代精神当代车”、华为的“人力资本永远大过财务资本的原则”都是深度人性关怀的表现。

享受一场比赛

2010年10月16日，我和广州近18 000名观众领略了美国NBA赛场的魅力，不仅仅因为这是姚明所在的火箭与篮网的对抗，更因为这是一场让中国球迷感受到纯正的NBA文化的盛宴。当我真正置身于赛场，而不是在电视机旁观看比赛的时候，我才体会到为什么NBA有着如此巨大的魔力：让每一个人都融入其中。

赛场以观看为中心　曾设计了NBA火箭队主场丰田体育中心的美国Manicaz建筑设计事务所，是广州国际体育演艺中心的设计方。他们秉承着带给中国球迷一个原汁原味的NBA文化享受的理念，经过了半年的研究，最终才完成了设计图纸。可以容纳18 000人的球场，没有一个座位的视线被遮挡，全场没有视线的死角，就算你是坐在离球场较远的观众席也完全不必担心被前排的观众遮挡视线，在任何一个位置都能够很好地观看到场上的比赛。中心球场上空的中央漏斗屏，可从不同角度实时进行比赛直播和镜头切换，让观众朋友们能够更好地观看到比赛的每一细节。这一人性化的设备，让球迷朋友们感受到与以往截然不同的现场观球感。

最令人感慨的是洗手间的设计和安排，很多国内的球场，一到中场休息时间，洗手间门口都排着很长的队伍。而这个场馆每一层都有18个洗手间，男的女的各9个。这样就大大减少了观众上洗手间时排队的时间。而且按照NBA标准，平均每150个男士一个厕位，女士的标准则是每33人一个。最令人感动的是还有“家庭盥洗室”，为爸爸带着女儿、妈妈带着儿子的家庭设置，防止父母和孩子在分别上洗手间时走失。另外还有灯光、餐食以及礼品店等。置身在这个球场里，你会觉得整个球场是为你设计的，是以你为中心的，你可能遇到的任何问题，赛场已经预先想到并作出了解决方案。

比赛以享受为中心　虽然球票价格不菲，但这一晚的广州国际体育演艺中心还是全场爆满。篮网球员泰伦斯·威廉姆斯在赛后新闻发布会上说：“这座球馆可以媲美许多美国的NBA球馆，而且这里球迷热情也很高，气氛非常棒。”为什么这样一场篮球比赛可以营造出如此的氛围？大多数和我一样的观众，都是第一次现场观看美国NBA球赛，却又表现出非常“职业”的水平。中国赛广州站的球票赛前在黄牛党手里几乎涨了一倍，即便如此，许多球迷也觉得看一场原汁原味的NBA比赛非常超值，因为在现场感受到的不仅是欣赏球员的表演和比赛胜负的快感，而且像是参加了一次全身心投入的嘉年华。

穿着各种颜色NBA球衣的年轻人成为当晚的主力军团，不仅有火箭和篮网的，也有穿小牛、尼克斯等其他球队球衣的球迷。许多球迷都是以家庭为单位，为满足小孩看姚明的愿望而来到现场。而当比赛开始的时候，人们完全进入“职业”球迷的角色，展示出“原汁原味的NBA”：巨大球馆里炫目的灯光、震撼的音响、拉拉队的火辣表演、吉祥物的逗趣搞怪，当然还有精彩的比赛本身……

广州站比赛将火箭定为主队，介绍球员时，火箭队球员尤其是姚明获得了最热烈的掌声；比赛中，火箭的进攻，现场观众在助威音乐的带领下，整齐地呐喊和鼓掌；而篮网的每一次失误或者投篮不中，就会嘘声不断；在客队球员罚球时，篮架后面的球迷或击打充气棒或挥舞双手，尽全力干扰对手的罚球；摄影机也不断地发挥作用，先用一个画面来做示范，之后捕捉观众让其模仿之前的示范，开始的时候观众还不理解，当观众理解之后，捕捉到现场大屏幕的球迷，会配合地做出相同的对动作，展露出开心的笑脸。

最能够带动大家的是火箭熊，早听闻火箭熊是NBA最擅逗乐的吉祥物，百闻不如一见。比赛开打之后，火箭熊也没有闲着。这只火箭队的吉祥物在场边上蹿下跳，时而和观众开玩笑，时而又拿出礼物和大家分享，时而诙谐逗乐，时而严肃认真，观众也在它的带动下，情绪起伏，欢声四起，无法形容的快乐因为它洋溢在球场的空气中，即使是被火箭熊捉弄的球迷，也能乐在其中幽默回应……

在整场比赛中，人们一会儿为球队的入球欢呼，为失误叹息，一会儿又能够抽身出来投入到自己的娱乐里。NBA的比赛节奏的设计非常巧妙，火箭队和篮网队的拉拉队表演一次又一次地把观众带到比赛的空隙中的欢乐里，夹杂着与观众的互动，以及超高观赏的扣篮技术，让人眼花缭乱，全场的音乐好像是一个隐形的指挥者，带动着观众的情绪和动作，契合比赛和娱乐，观众完全进入到自我参与和自我表现的气氛中，你已经无法分清，是比赛带动娱乐，还是娱乐带动比赛，观众随着比赛的节奏，都在参与其中并乐在其中。把一场比赛演变成观众自己的娱乐，每一个人都觉得是一场愉悦的享受。当人们离开赛场的时候，不再记得价格不菲的门票，享受的愉悦久久萦绕于心，这就是NBA无法抵挡的魅力。

乔布斯的魅力

听到乔布斯离去的消息，我的第一反应就是拿出iPhone4来使用。因为我一直喜欢键盘式手机，所以虽然喜爱苹果的产品，还是没有在日常生活里更换原有的手机。这一刻，在得知乔布斯离世的这一天，竟然毫不犹豫地拿出iPhone4来用，我并不是“果粉”也不是“乔粉”，但是这一个动作，使我知道内心里自己是多么推崇乔布斯，我问自己，乔布斯的魅力到底是什么？

连日来无数的人、无数的传媒都在纪念乔布斯，赞誉的人和肯定的人超乎寻常，也许正如他本人所确信的那样：活着就是为了改变世界。他的确做到了。纪念他的人说：“乔布斯至少五次改变了这个世界： 第一次是通过苹果电脑Apple-I，开启了个人电脑时代； 第二次是通过皮克斯电脑公司，改变了整个动漫产业；第三次通过iPod，改变了整个音乐产业；第四次通过iPhone，改变了整个信息产业；第五次是通过iPad，重新定义了PC，改变了PC产业。”人们统计了几个与乔布斯有关的数据：2次手术，3个孩子，8年抗病，11款经典产品，100倍股价涨幅，1 000万台iPad，1亿部iPhone，2.7亿台iPod，带动全球超过万亿的产值。

也正是这些奇迹，人们把乔布斯归为创新的奇才和经营的奇才，用李开复的评语：“乔布斯能够：①预测业界趋势，②大胆使用最先进的技术，③打造崭新的商业模式，④凝聚一流人才，⑤憧憬用户尚不自觉的需求，⑥永不停息的自我超越，⑦设计每个细节都近乎完美的产品，⑧口若悬河地说服用户情不自禁地爱他的产品。一般能驾驭两三个上述点就可能很成功，但是乔布斯能做到八点。”这些我都认同，但是在我看来这还不是乔布斯真正的魅力，因为这些能力使得乔布斯更像一个“神”，禀赋和能力无人企及。我内心里非常认同这些评价，但还是觉得乔布斯有着更重要的天性，这份天性成就了他，也吸引着我。

在和好朋友江博士聊天的时候，他讲了一个自己亲身经历的关于乔布斯的故事。那个时候他还在美国芝加哥摩托罗拉公司工作，摩托罗拉公司举办一次关于公司内部创新的大会，邀请乔布斯做演讲嘉宾，结果乔布斯站到讲台上，问能否给他一把剪刀。当工作人员把剪刀给他后，令人意想不到的事情发生了：乔布斯拿着剪刀走到坐在前排的公司副总裁一级的经理人面前，把每个人的领带都给剪掉了一半，并说剪掉领带就没有束缚了，这样才可以展开创新。江博士在讲述这个故事的时候，我的脑海里浮现出当时的场景，内心里不得不赞叹，这就是乔布斯的魅力，这就是我喜欢他的根源：尊重人性中最自然的光辉。

在iPad上市的时候，我曾经写过一篇文章来分析乔布斯领导苹果为什么会屡创佳绩，我借用乔布斯本人的观点，乔布斯阐明了苹果取得奇迹的缘由：我们只是尽自己的努力去尝试和创造（以及保护）我们所期望得到的用户体验。正是这样的定位和承诺，乔布斯和苹果公司一直以来坚持做一件事情，那就是赋予产品顾客体验的价值。正如上面介绍的那样，乔布斯和苹果公司并没有去创造一个全新的产品，反而更多的是改变一个原来就存在的产业，iPod、iPhone只是重新发明了MP3、手机而已，而iPad也是对于电脑的重新定义而已。因为在乔布斯看来，了解和理解顾客的习惯是最为关键的。他很明确地知道，任何产品都应该回归到顾客的生活习惯上来，而不是改变顾客的生活习惯。当我走在洛杉矶的街道上，看到iPad的户外广告牌：舒适地跷腿坐在沙发上，在腿上随意放一个iPad，那份闲散和自在悠然而出。更深的理解还在于顾客拥有成本的认识和对于商业的价值认识，在iPad的广告上，你看到的是这样一行字：奇妙与革命性的产品，令人难以置信的价格。真的是如此，所有人，包括我自己都没有想到这款革命性的产品竟然是一个如此设计的价格体系，我喜欢乔布斯对于顾客的理解，也更加钦佩这样的商业设计。阅读思考乔布斯阐明了苹果取得奇迹的缘由：我们只是尽自己的努力去尝试和创造（以及保护）我们所期望得到的用户体验。

对于人性自然的理解和尊重，使得乔布斯带领的苹果公司不断地创造奇迹，在人们传颂着乔布斯人生哲学的时候，我们不仅要在内心里理解和认同这些观点：“人活着就是为了改变世界”；“领袖与跟风者的区别就在于创新”；“人这一辈子没法做太多的事情，所以每一件都要做得精彩绝伦”；“成就一番伟业的唯一途径就是热爱自己的事业”；“不要把时间浪费在重复其他人的生活上”。我们还要在行动和产品中表达这些观点，用中国文化传统的理念，就是做到“知行合一”。

2011年10月5日之后，我开始用iPhone4手机，这只是一个内心纪念的仪式。我也知道创新会永无止境，但是所有的创新需要回归到顾客的需求中来，更需要对于人性光辉的深刻理解。真正触动人心的东西，才会是永恒具有魅力的部分，乔布斯做到了，而我们还需要努力。

核心价值观的具体体现

当人们试图探索新东方和阿里巴巴的成功之道的时候，可以看到新东方的精神、阿里巴巴的天条所具有的决定性作用，俞敏洪和马云所努力维护的正是企业核心价值观，是企业所有成员必须遵守的宗旨。按照威廉·大内的见解，一个企业的宗旨必须包括：①组织目标；②组织的作业程序；③组织的社会和经济环境对组织所产生的限制条件。我们可以从细分的角度更好地理解企业核心价值观对于每一个关键环节的影响和作用。

利润　利润是一个企业必须实现的目标，然而如何设定利润目标，如何用利润目标来牵引大家的行动，什么样的利润才是企业倡导的，必须阐述清楚。很多情况下，企业会认为追求利润是理所当然的事情，这样的认识很普遍，但是却存在着误区，一方面，当我们承认企业需要创造利润的时候，我们并没有确定用什么标准来衡量利润的价值；另一方面，经营者并没有真正地理解利润和顾客的关系，利润和投资者的关系，利润和企业发展的关系。更多的情况下是经营者单纯地理解利润就是成本和价格的关系，这样的理解是非常的局限。如果坚持这样理解利润，就会导致过度追求发展、赢利和竞争。相反，利润更需要解决与顾客的关系，与企业发展的关系，企业的赢利若不能确定为顾客创造价值，不能提供企业持续发展的资源，一定是错的。因此，利润相对于顾客和企业发展而言，是一个相互依赖的关系，利润必须以顾客价值和企业发展为约束条件，而企业发展和顾客价值的获得也依赖于利润的贡献。从根本上讲，利润的目标只为以下目的服务：支付公司发展所需要的资金，并提供达到顾客目标所需的各种资源，企业必须获得足够的利润。阅读思考利润的目标只为以下目的服务：支付公司发展所需要的资金，并提供达到顾客目标所需的各种资源，企业必须获得足够的利润。

顾客　顾客是企业得以存在的根本原因，企业所有努力的评判都是交由顾客做出的，因此与顾客的关系成为唯一的，也是最有效的价值判断标准。公司的战略，公司的管理流程，公司的关键活动，公司的质量标准，可以说公司的所有活动是否用顾客作为出发点，是衡量一个企业是否具有价值创造能力的关键标准，甚至包括创新也必须围绕着顾客的价值展开，这既是企业自身的定义决定，也是现实经营的要求。洞悉顾客需求，并不像人们想象的那么困难，但是为什么许多中国企业无法做到这一点？根本原因是企业没有真正转变为以顾客为导向的思维方式和管理习惯。许多企业管理者，尤其是高层管理者已经没有机会贴近顾客，没有靠近顾客的机会，就失去了真正了解顾客的途径。华为总裁任正非先生曾经告诫华为高层管理人员，企业高层领导的责任包括三件事：布阵、点兵、与顾客沟通。这也是华为公司得以在激烈的产业竞争中保持领先位置的要素之一。因此，公司的目标应该是：向公司的顾客提供尽可能大的物品和服务，从而获得并保持他们的尊重和忠诚。阅读思考公司的目标应该是：向公司的顾客提供尽可能大的物品和服务，从而获得并保持他们的尊重和忠诚。

成长　企业成长依据的资源和条件，决定着企业是否可以持续发展并具有价值能力，所以设定企业成长的目标必须考量自身的能力以及所处的环境，企业如果脱离环境和自身能力，这样的成长是非常危险和极其有害的。并不是说，只要成长就是应该追求的，一味追求规模和成长，忽略了企业最需要关注的问题，只会导致企业走向危机，因此作为企业的经营者需要更加清楚企业成长的依据是什么？企业成长的动力是什么？企业借助于什么样的条件和能力实现成长？在2008年，我写了《中国企业的下一个机会》，在这本书里，我很想说明中国企业需要改变自己的成长方式，因为在1978～2008年的30年间，中国企业的增长速度非常快，很多企业从一个小小的企业成长为规模超过十亿、百亿，甚至千亿的公司，但是当我们总结这30年的成长动力的时候，我们发现大部分的中国企业都是过度的资源投放，而不是真正的价值成长，这些企业透支了自然资源、劳动力资源，甚至是顾客资源。而在今天，经营环境和顾客的成长需要企业做出改变，如果不能够适时改变，转变成长方式，这些企业一定会被环境或者企业淘汰。相反也有一部分优秀的企业在获得高速成长的同时，也获得价值的认可，这些企业让我们更明确了企业成长所需要的价值约束，这就是：要使企业的成长只是受到企业的利润和员工发展及制造真能满足顾客需要的技术产品的能力的限制。阅读思考要使企业的成长只是受到企业的利润和员工发展及制造真能满足顾客需要的技术产品的能力的限制。

人员　企业如何看待员工，会影响到员工是否能够真正有效地发挥作用，并在自己的行动中体现企业核心价值观。在现实工作中，企业的形象、企业的服务、企业的质量均是由员工，特别是员工的行为决定的，一个拥有高素质员工队伍的企业，也一定是一个具有强大竞争力的企业，这是所有成功企业反复验证的。正如德鲁克先生所指出的那样，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。长期以来，我一直认为人力资源是企业的第一资源，企业的差距从长期来讲是人力资源的差距，而人力资源对企业发展的贡献，在很多方面需要组织系统配合，需要借助于组织创新能力的贡献，因而认为组织的创新能力，也将构成企业长期发展的影响因素。而同样具有深远意义的贡献是组织适应能力的贡献。组织适应力是保证企业组织不断延长生命周期的能力。研究说明，企业组织对环境的适应能力，对变化的适应能力，对战略的适应能力，是保证企业不断延长生命周期的核心要素，企业这些适应能力的强弱将在很大程度上影响企业的长期发展，所有这些面对变化的适应能力都是由员工的能力转化而来，所以说员工是适应这一能力获得真实来源。释放员工能量，依靠员工来打造企业核心能力必须成为共识。因此对于人员的目标只能如此：帮助公司的所有人员分享公司的成功。正是他们才使这种成功得以实现；以他们的工作成绩为依据，为他们提供职业保障；承认他们的个人成就；保证他们由于完成工作而产生个人满足感。阅读思考帮助公司的所有人员分享公司的成功。正是他们才使这种成功得以实现；以他们的工作成绩为依据，为他们提供职业保障；承认他们的个人成就；保证他们由于完成工作而产生个人满足感。

管理　管理活动贯穿企业整个系统，而这些活动是最能直接反映企业的核心价值观的。从经典的管理理论中，我们知道管理的通用定义是：通过人员及其他机构内的资源达到共同目标的工作过程。这个定义明确地告诉我们，管理需要实现目标，管理是一个共同工作的过程，管理是人和资源的结合。这样的界定，已经很清楚，但是在现实的管理活动中，我们还是没有能够实现目标，或者即便是实现了目标，很多人也会觉得付出太多，内心并不快乐。更多的管理者陷入日常的人事困扰中，而员工却认为并没有获得很多管理者的支持，一些企业中“管理”成为没有效率的代名词。我在《管理的常识》一书中，把影响组织绩效的七个管理基本概念做了一个详尽的阐述。写作这本书的最真实的原因就是希望人们能够真正发挥管理的绩效，因为管理的绩效决定人的绩效。如果说释放员工能量是企业获得成功的依据，那么释放员工能量的前提条件是管理必须有效。德鲁克先生对我最大的影响就是他所强调的管理者需要贡献有效性和价值的观点，而我同样坚持管理必须反映企业的核心价值观，必须依赖于企业的核心价值来展开活动。所以管理的目标：使个人在实现明确规定的目标时有充分的行动自由，从而鼓励人们的主动性和创造性。阅读思考所以管理的目标：使个人在实现明确规定的目标时有充分的行动自由，从而鼓励人们的主动性和创造性。

公民身份　明确企业和社会之间、企业和环境之间的关系，对于企业以及管理者自身都是至关重要的，企业的高速发展所带来的一系列问题呈现在管理者和企业的面前，以往不关注的问题在今天也许成为至关重要的问题。在总结中国企业30多年成长的历史中，我也归纳出中国企业需要克服的四种“成功陷阱”——单一产品的成功、单一资源的成功、企业家个人的成功和没有付出规则成本的成功。这些也许是发展过程中的问题，但是随着全球化的进程、企业自身能力的改变、市场环境的变化，这些问题都会浮现出来，如果我们不面对并做出相应的调整，那么被淘汰的就是我们的企业。全球一致的行动以及对于环境的关爱，已经不是哪个地区或者哪个人的责任，而是所有人的责任，我们需要更加清楚自己身上的责任和挑战，更加需要做出巨大的努力来承担责任和面对挑战，所以企业需要设定这样的目标：企业尊重企业对社会所承担的义务，企业要成为经营所在的每个国家和每个社区的一项经济、智力和社会财富。每一个企业的核心价值观会有不同的表达方式，但是其核心的内容需要包含对上面六个方面问题的回答，从对于这六个问题的不同的取向，可以判断出一个公司的核心价值观，借助于企业价值观明确的价值判断，企业可以界定什么样的赢利才是企业所追求的赢利。

全新的经营观

今天比以往更需要全新的经营观，朝向和谐的社会发展，这些不仅仅影响企业营销在市场上所作的诉求，更冲击着企业的管理方式和领导员工的价值观。人们已经意识到无法忽略公司最重要的资产，即以顾客为代表的“价值资本”。英国管理哲学家查尔斯·汉迪教授（Charles Handy）在他的《饥饿的灵魂》一书中说到“（人们）虽然找到关于经济增长问题的部分答案，但却不确定对此能够做些什么的社会所面临的困境。在非洲，人们说渴望分为两种：渺小的和伟大的。渺小的渴望，是指获取维系生命所需的东西：必需的商品和服务以及购买这些东西所需的金钱，这些是每个人都需要的。而伟大的渴望，则是追寻一个问题的答案：生命的意义是什么？”当企业必须承担伟大的渴望的时候，企业自身以及管理者本身的价值观都需要提升到一个全新的高度。阅读思考企业尊重企业对社会所承担的义务，企业要成为经营所在的每个国家和每个社区的一项经济、智力和社会财富。

全新的经营观包括两个部分的内容：超越商业领域、拥抱未来。哥本哈根未来学研究院（CIFS）甚至把公司比喻为部落，企业有自己的历史、神话、仪式和价值观，甚至拥有自己的英雄和反对派。简言之，这是社会缩影，企业不再是一个简单的经济体，企业还需要也必须要满足一个共同的目标：尊重和满足人的需要。人们已经不再被财富所迷惑（虽然我还是要承认今天财富依然具有强大的力量），任何事情都可以商业化的这种趋势，并不是人们真正想要的生活，金钱只是生活的工具，并非人生的意义，人生具有未来的无限可能性。这种可能性丰富了生活，也丰富了世界，也因此具有了多样性和差异性，这一切提供了更加广阔的市场和前景。正是这样的共识，要求人们做出改变，从商业化的流行趋势中解脱出来，回归到人生的真正意义上来。

超越商业领域　全新的经营观必须是超越商业领域的，企业的核心价值观必须能够体现这样的价值追求。如彼得·德鲁克经常指出的那样，企业面临空前的挑战，企业必须制定和宣传战略，来激励员工和合作伙伴，从而让他们具有明确的共同目标和方向。正如德鲁克75年来一直坚信的那样，企业是实现重视个人价值的重要引擎。正是对于这个问题的重视，德鲁克一再告诫人们，大多数企业经营所依据的假设都不再适应现实。企业需要在一个全新的假设下来面对现实提出的挑战，这些挑战可以称为一场“安静革命”。如果企业和组织不能够重新定义，就会像恐龙一样难逃覆灭的厄运。要做出根本性的改变，就需要调整企业经营的假设，在我的《超越竞争》一书中比较了两种经营假设。传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主地决定它所提供的价值。新的经营假设的核心是：价值由顾客和企业共同创造。这样的经营假设，企业需要从消费者出发再回到消费者那里，一切源于消费者的价值创造。

如果真正用顾客的思维而非企业的思维方式来经营企业，就要求超越商业领域，回归到顾客的价值上来，围绕着人以及人的需求展开，而非企业的利润。反观最近所发生的一系列不该发生的企业事件：达芬奇事件、山西陈醋事件等，都是没有明确的基于顾客价值的经营观所导致，这些企业所追求的仅仅是企业自身的利润，忽略了对于顾客的承诺，而忽略了这一点就会导致企业走向相反，甚至是失败的方向。

拥抱未来　全新的经营观必须是拥抱未来的，或者可以用更简单的方式来说就是：以未来决定现在。衡量一个企业最重要的标准是其预见和投资明天机会的能力，是其先于顾客需求变化而做出改变的能力。更多的时候我会被这样一些公司所感动，正是因为它们的努力，我们获得了了解自然的能力，无障碍沟通的能力，窥见微小世界的能力。没有这些企业，我们也许失去了实现梦想的可能性。拥抱未来就是具有不断创新和创造的能力。我喜欢IBM，它总是让我从它的发展方向上看到未来的变化和趋势；我和很多人一样被苹果公司的革命性产品所折服，苹果公司的每一款全新产品出来，几乎都会引起市场巨大的反响，在一个产品极度丰富的年代，还会出现争先恐后、通宵排队购买产品场景，一定是苹果公司所创造的奇迹。这些公司不仅用创新带来了强劲的增长，更重要的是借助于它们的创造，使人们获得了更多的体验，从而能更有效地发展自己。最近看到的一个案例让我更确信全新的经营观所具有的魅力。这个案例就是与顾客互动的“1号店”。1号店是国内首家网上超市，2008年7月网站正式上线，成立仅4年的时间，以每月业绩28％的平均飙升速度已成长为国内领先的B2C网上购物平台。1号店在线销售超过18万种商品，涵盖食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、数码电器、家居运动、营养保健、钟表珠宝以及众多虚拟产品服务项目，如手机充值、生活费用付款、火车票查询、机票订购等在线服务。1号店非常善于运用新媒体进行营销，并进行了很多营销创新。首先是微博策略，立志成为“网上沃尔玛”的1号店现已有超过5万多微博用户关注其官方微博，形成了微博用户群，简单有效地锁定了目标客户，并通过微博达到了良好的宣传效果。其次是采用了移动二维码识别，二维码识别作为高新科技被1号店首先运用于营销推广，在各个大型的地铁站内，巨幅的1号店二维码宣传海报随处可见。这些海报不但可以观看，更可以拿起手机直接扫描海报上顾客想要购买商品的二维码，直接发送购买所示商品，这种新颖的消费模式已经在年轻人中流传开来，成为了都市消费的新浪潮。

全新的经营观要求企业一定要关注自身的基本假设，时刻检讨企业与顾客、与环境、与变化、与未来之间的关系，保持与企业和环境的互动。更重要的是需要基于人的发展来展开企业的经营活动，而不是围绕着获得利润展开经营活动。人人参与成为新一代的消费特征，让大家联结在一起，本身就是一件值得学习的事情，所有的东西都是新的，技术让一切皆有可能，而这些新的感受和机会又会推动技术的进一步创新，愿意尝试新的东西和平台，真的是很令人兴奋的事情，但是否可以拥有这新的感受和机会，取决于企业的经营观能否与时俱进！

第2章 战略的本质

企业之殇与战略思维

2008年的“三聚氰胺”事件中的中国乳业让中国消费者深受其害，之后这个行业不断引爆出各种各样的事件，让消费者无法相信中国的乳制品是否还可以依靠。接着看到了2012年的“毒胶囊”事件，现在已经涉及多个地区的多家企业……这些企业甚至不在乎消费者的生命，逐利到了如此地步，真是企业之殇。如此沉重的事实，真的需要大声疾呼：假若企业的经营者还没有意识到这一点，那将是这类企业走向没落的开始。

企业因何而存在

我再一次强调：真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的策略目标，不是技术，不是资金，也不是发展策略的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。如果从这个意义上来看中国的部分企业，感觉它们欠缺的非常严重，2008年9月，因三聚氰胺事件导致中国乳业全面崩溃，三鹿企业轰然倒下。此事件波及面甚广，致使消费者信心丧失，对国产乳制品更是心怀恐惧。直到2010年，有关乳业产品质量问题的报道和事件仍时有出现，但我们看不到乳业企业对于顾客价值的承诺，更看不到乳业企业聚焦在顾客价值创造上，反而乳业内耗、广告战、网络战层出不穷，聚焦在如何搞垮对手上。2012年4月毒胶囊事件再次让消费者胆战心惊，因为这一次是和药联系在一起，而涉及多家企业，甚至包括一些上市企业，此事政府还在尽全力查缴中。这些频发的事件，折射出这些企业的领导者缺失真正对于战略的理解，根本不了解企业存在的理由到底是什么？企业因何而存在？这些企业的战略从根本上就是错误的，因为它们迷失了战略的核心立场。战略要求必须聚焦于为顾客创造价值这个点上，这也是企业成功关键中的关键。企业领导者应该专心致志于为顾客创造价值的能力不断成长，根据顾客的价值需要来发展策略，让顾客价值成为企业产品的起点、企业服务附加价值的起点、企业策略的内在标准、企业行为的准则。

企业因为什么而存在是一个非常明确的答案：企业为顾客存在。德鲁克先生也很直截了当地表明了自己的立场：企业只有一个定义，那就是创造顾客。所以背离顾客价值的选择都是错误的，如果企业不能够让自己的战略的原点放在顾客价值这一端，一定会被顾客淘汰。阅读思考企业只有一个定义，那就是创造顾客。

商业模式如何确立

基于战略的选择，企业会构建独特的商业模式，借助于商业模式的竞争力，企业与同行区隔开了，同时也具有了与顾客连接在一起的条件，因此商业模式的确立既是企业战略具象化的一个表现，也是顾客和市场认知企业的载体。因此借助于商业模式可以理解一个企业的战略发展，也依此可以了解该企业真正的竞争力来源。

什么是商业模式？商业模式是一个组织建立客户价值的核心逻辑。任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、赢利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯滕森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和赢利模式的具体经营模式。“赢利公式”即企业用以为股东实现经济价值的过程。

长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征。第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，沃尔玛的模式，人人都知道其如何运作，也都知道沃尔玛公司是折扣连锁的标杆，但很难复制沃尔玛的模式，原因在于“低价”的背后，是一整套完整的、极难复制的信息资源和采购及配送流程。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。这个看似不言而喻的道理，坚持做到却并不容易。现实中的很多企业，总是希望可以寻找到机会快速成长，总是希望在别人的错误中获得商机，总是想寻找捷径，而不是在市场、顾客、产品以及质量和服务上踏踏实实地做出努力并持之以恒，这都导致很多短期行为、甚至伤害顾客和市场的行为出现。

作为商业模式，组织要着重考虑以下要素：● 竞争地位中所采取的价值主张；● 选择或者放弃的市场细分；● 从实施的活动或利用的资源中获得价值链和最终成本；● 收入模式和最终赢利潜力。

企业的价值主张是直接被顾客感知到的，顾客透过产品可以感受到企业的价值主张，顾客能够在使用产品的时候，理解到企业对于质量的追求标准、是否具有行业领先的水平以及对于顾客的忠诚度。简单地说，企业的价值主张是企业连接顾客、区隔同行的关键要素。我常常感叹于迪士尼乐园这样企业的商业选择，高举儿童娱乐的大旗，带来的是顾客的忠诚和满意，看到迪士尼乐园上海项目开启的信息，甚至可以想象未来人们涌去的场景。

在商业模式中强调关注于市场的细分，这实际上是企业深入顾客层面的安排，企业不断地深入细分领域才能够了解顾客，才可以确定什么是顾客真实的需求。谈到宝洁，其最精准的定位是目标顾客的定位，宝洁知道自己努力的方向，知道自己的顾客生活在什么样的环境里，知道空气、水、饮食以及气候的差异。各种细分的市场被宝洁牢牢锁定，如不同地区的生活环境和不同特性的消费者等，宝洁为此所做的努力被这些细分市场的顾客感受到，也就获得了全部市场的份额。

成本的理解以及供应管理的理解是企业获得顾客的基础。对于很多企业而言，关注顾客的持有成本以及价值链的价值贡献是构建产品和服务的前提条件，没有对于这个问题准确的认知和把握，就无法具有理解并实现顾客需求的能力。与其说是英特尔公司的成功，不如说是英特尔的成本模式以及价值链模式的成功，英特尔独特的创新能力组合在成本模型中，并体现在对于价值链的贡献中。能够合理有效地与资本结合是战略的要素之一，如何发挥资金的效用，如何保持持续的现金流量，如何持续赢利是企业需要慎重考虑的要素。但是这些问题的解决有赖于企业收入模式的安排，而收入模式确定的依据是顾客愿意支付并有能力支付，所以企业最终获得潜在的赢利能力是取决于能否符合顾客的利益与价值判断。而这些努力更需要企业所在的价值链的地位，在商业模式中被称为价值网络的部分，它是连接产品最终消费者的上下游活动，企业需要打造出有效的价值网络使得最终消费者愿意和企业互动，企业也因此能获得持续的竞争优势。阅读思考持久的胜利还需要战略定位：为顾客创造价值。

商业模式的六个基本要素的组合就是企业战略的基本层面，所以任何一个企业都应该不断地问自己，这六个要素是否在不断的强化和深深的累积中，部分企业之所以陷入今天的困境，恰恰是违背了这六个基本要素。这些企业的价值主张是违背顾客的增长，没有与顾客所需要的真实需求互动，也没有在价值链与价值网络中传递顾客的价值，反而是伤害顾客价值的。我常常借用迈克尔·波特的经典理论来提醒企业：取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

这是非常深刻的道理，战略与运营效益是取得卓越业绩的两个关键因素，在过去30年中，中国很多企业都曾取得了非常好的业绩，即使在今天他们也依然是行业的领先者，但是千万不要把业绩卓越作为追求的目标，这仅仅获得的是暂时性的胜利或者阶段性的胜利，持久的胜利还需要战略定位：为顾客创造价值。

真正具有战略思维而非竞争理念

人们认为成功企业都是源于它们创造性地开辟了新的商业领域。事实上成功企业的奇迹都是源于对顾客价值创新能力的发挥，这些创新会依赖于技术、资金、人才等。我们需要了解的是，为什么有的企业与成功企业拥有同样的技术、资金、人才却不能够获得相同的创新效果，其根本原因是，企业是否具有战略逻辑，中国企业缺失的恰恰就是战略逻辑。绝大部分中国企业所作的努力都是竞争的努力而不是战略的努力，这些企业追求的是如何解决竞争中的问题，是竞争理念而非战略思考。对于一个企业来说，摆在第一位的问题并不是如何竞争以及与谁竞争，应当是为什么顾客服务的问题，为自己的顾客选择做什么和不做什么的问题。

战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利于企业发展的事情，战略思维就是这样一种思考方式，它需要确认什么才是最重要的，确认企业最后所选择的方向能够回答最初确定的目标，所以战略思维是围绕着实现顾客价值展开的选择。战略思维不是解决企业当前的问题，而是解决企业目标所带来的选择问题。战略思维会让企业关心自身存活的依据，有能力更清楚地界定赢利来源，更明白自己能够做什么和不能够做什么，这里面并不存在与谁竞争的问题，简单地说就是选择自己应该做什么。

洞悉顾客需求，并不像人们想象的那么困难，但是为什么许多中国企业无法做到这一点？根本原因是企业的思想没有真正转变为以顾客为导向的思维方式和管理习惯。许多企业管理者，尤其是高层管理者已经没有机会贴近顾客，因此也就失去了真正了解顾客的途径。

贴近顾客无疑是企业获得优势的真正来源，什么是真正的商业成功？真正的商业成功实质上就是在使顾客满意的同时使企业赢利。这是一个老生常谈的观点，却恰恰说出了真理所在；这同时也是衡量商业成功的基本标准。如果以这个标准来界定企业的发展，就可以判断企业增长是否能够带来持续性，就可以判断企业能否集中所有的资源赢得顾客满意度，进而推动企业真正拥有能实现可持续发展的内在动力。源于这样的认识，需要企业领导者拥有战略思维，拥有和顾客在一起的能力和习惯，形成以顾客的立场和思维方式展开选择，唯有这样，企业才有机会摆脱竞争而进入有效发展的状态。

中国企业缺失了什么

回顾30年中国企业的发展，可以看到借助于市场开放和政策推动而成功的企业很多，这些企业能够把握机会并寻找到自己的市场位置。而经过了30年市场的洗礼，有很多企业已经不得不退出市场，它们丢失了最初可以立足于市场的能力。今天，人们的注意力移向新的变化，但是我还是建议企业领导者要安静下来思考：为什么会出现众多企业不复存在的现象？今天依然存活的企业，是否确定今后可以走得更好？这两个问题需要企业自己寻找到答案，但是有一点可以确定，如果再次迷失，不知道企业需要解决的问题是什么，企业就不会像现在这样幸运：现在顾客还会宽容并给予企业修正的机会。顾客的认同是企业发展的关键因素。如果企业缺失这些东西，就无法走得更远了，我把这些因素归纳为三个：战略、与环境互动、领导者的远见。

缺乏战略

一些企业为什么走不远，很大程度上是战略缺失的原因，大部分的企业只能够解决眼前的问题，更多关注的是如何竞争以及与谁竞争的问题，就如通讯行业之间的纷争，如果企业陷入这样的纷争，就表明企业没有战略，因为战略不会基于同行的竞争，而是基于顾客价值的创造，基于对于未来的判断，基于对于变化的认识和准备，而这些基于变化和未来的判断就是战略逻辑的能力。绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力。这些企业追求的是解决问题，而解决问题是管理思考而非战略思考。2005年我参加一个关于中国是否可以诞生行业“冠军”的研讨会，虽然大家得出的结论是中国企业能够诞生行业冠军，只是话题却是围绕着如何打造接班人、如何提升管理效率、如何降低成本、怎样发挥人力资源的能力，等等。这些话题所呈现出来的思考是关于企业内部管理与效率如何提升的方向，而以内部提升作为思考的出发点，正是管理理念而非战略思考。就拿中国的家电行业来说，在20世纪八九十年代，因为中国家电企业在战略上选择低成本，用价格作为贴近顾客的能力，低成本的战略帮助中国家电企业全行业战胜了国外品牌在中国市场的地位，使得全行业具有了拥有中国消费市场的能力，并因此具有了参与国际分工的能力，使得世界家电制造中心转移到中国，并成就了这个产业全球化的成就。到了2000年，在家电行业，随着三星的崛起，全行业进入到技术创新的发展阶段，技术所带来的变化是顾客所期待并接受的关键要素，成本已经成为企业内部管理问题，不再是战略要素。但是中国家电企业依然以成本作为自身发展的核心要素，不断在成本与价格上作出努力，然而这些努力并没有为中国家电企业带来持续的竞争力，相反，2000年之后，以三星、西门子为代表的海外品牌开始占据消费类电子的领导者地位，中国家电企业因为战略的缺失，失去了原有的主动的行业地位，而让自己陷入低附加价值的制造低端，品牌也无法得到溢价，甚至在技术的关键因素的品类失去了竞争地位。

缺少与环境的互动

中国部分企业缺少与环境的互动。企业能否与环境互动，是否具备环境的匹配能力是直接影响企业能否长久的又一个关键因素。大部分企业因为没有解决好和环境匹配程度的问题而丧失了未来的市场和机会。摩托罗拉在环境进入到数字时代，依然坚信模拟信号的价值，结果在短短的几年时间里被诺基亚超越，至今仍无法重回手机行业的龙头位置，而当手机作为智能终端进入人们的生活中，诺基亚依然确认自己在手机产品上的规模效应，并没有很好地与环境互动，在2012年第1季度，失去了全球手机龙头老大的地位。三星借助于与苹果的竞争，一跃而成为手机行业的领导者。因为与环境互动的能力不足而失去行业优越地位的企业比比皆是，另一个典型的例子是柯达公司，这个昔日最著名的成像公司，因为无法适应数字时代的到来，令人备感悲伤地淡出了人们的视野。环境作为直接影响组织绩效的外部力量，特别是技术的迅猛发展，对于企业的持续发展产生着越来越大的能量。我真的担心中国企业会否也和摩托罗拉、柯达公司一样，还在坚信成本优势、规模和资源投放，事实上今天的环境已经发生了巨大的变化，复杂程度也增加很多，更重要的是消费者在发生着巨大的变化，企业战略需要根植于环境来具体地选择和判断，企业战略需要保证企业能够顺应环境的趋势。企业与环境是互为主体的，企业如果不能够顺应环境的变化，不能够与环境互动，就不可能具有竞争力，正是每一次对于环境变化的深刻理解，才使得那些领先的公司始终保持着领先位置。所以具有战略的企业一定是一个和环境能够互动的企业，它们会了解到环境的变化，会以变化作为战略的依据和选择的前提，它们知道应该选择做什么和选择不做什么，它们更能够引领变化并利用变化。

领导者远见不足

具有战略的企业另外一个特点是领导者具有远见，在这个方面一些企业领导者显得更加薄弱。如果观察那些成功的、持续领先的企业，会发现它们的领导者都具有非凡的远见和魄力，就如IBM的郭士纳、华为的任正非，这些领导者总是可以清醒地面对变化，提前做出准备，这样的领导者最大的特点就是能够以未来决定现在。人们认为成功企业都是源于它们创造性地开辟了新的商业领域，其实成功企业的奇迹都是源于创新能力的发挥以及对于顾客价值实现的远见卓识，而能够转化出创新成果则是依赖于企业领导者的判断和远见，没有领导者不断地超越自身，不断地超越环境，是无法看到创新带来的成效的。1993年，郭士纳出任IBM的总裁，当时的IBM故步自封、坚信自己的技术，分公司各自为政，纯粹是一个硬件厂商，管理零散。郭士纳对IBM的成员说：“我认为我们面临的最大挑战就是……要让我们的战略、结构和文化适应不断变化的世界。我不能保证这一历程会简单快捷……我们采取的步骤将大刀阔斧而非小心翼翼。”郭士纳就是用这样的决心和意志力，带领IBM迎接环境的改变，并使得全公司完成以客户为先、技术与服务方案提供商、全球整合业务、全球共用的管理系统的全面转型，使得IBM脱离了将要破产的困境。阅读思考确立战略、与环境互动、超越自我的领导者远见是中国企业发展需要获取的关键要素

确立战略、与环境互动、超越自我的领导者远见是中国企业发展需要获取的关键要素，我曾经在多种场合陈诉上面的观点，一方面因为很多企业还没有意识到问题的严重性，另一方面因为中国企业实践的认知困境，在过去的时间里，中国企业成功更多是源于企业自身对于资源把握的能力，只要拥有资源就可以获得成功，曾经是很多中国企业的共识。即便是到了今天，还有很多房地产企业依然认为拥有土地资源和资金资源是这个行业的关键成功因素，很多房地产企业还是从这两个资源要素展开自己的发展逻辑。但是这些房地产企业没有意识到，市场发展到今天，影响房地产企业的关键因素是顾客选择的能力、供应商的能力以及需求的改变，对于顾客的理解以及供应链的管理和价值贡献能力成为至关重要的因素，如果不能够做出相应的改变，一些房地产企业就会被市场淘汰。而这样的市场环境就需要房地产企业的领导者超越自己对于行业、赢利的理解，以及对于价值链价值贡献的理解，这些要求都是企业领导者自身需要超越和改变的，唯有此，中国企业才不至于缺失了企业发展的关键要素。

战略思维及其逻辑

人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国有些企业是内战内行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行；感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治；到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。

企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思考了。也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。战略决定命运。

战略思维就是选择不做什么

蒙牛公司由急速发展到今天的品牌困境引发了多个层面的思考，同时也让人们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。企业的战略思维不能够被管理理念替代。阅读思考战略思维是：问题1，你想做什么；问题2，所想做的事情凭什么条件可以做；问题3，你有什么；问题4，你缺什么。

战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。 战略思维是：问题1，你想做什么；问题2，所想做的事情凭什么条件可以做；问题3，你有什么；问题4，你缺什么。关键的问题是：你要做些什么？战略思维就是做出选择。管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，战略思维要求首先问自己“我想做什么”，而不是问自己“我如何解决问题”，后者是管理理念。

战略思维会让企业关心企业存活的根本依据，会清楚地界定赢利的来源，会知道自己能够做什么不能够做什么。战略并不是一个以赢利作为选择依据的行动，而是以持续发展为选择依据的行动，赢利仅仅是战略选择所带来的结果并不是依据。看到矿井陆续出事，在谴责那些昧着良心赚钱的矿主和经营者的时候，也应该知道不能够把这些人称为企业家或者经营者，因为这违背了战略思维的方式。

作为企业，如果仅仅能够看到面对的问题，只知道解决问题是危险的：如果企业所努力的方向就是解决所面对的问题，那么你就是只顾管理理念的人。在今天，信息流和资金流以惊人的速度运转时，只会管理的公司前途难测。更糟糕的情况是仅仅以管理为中心的做法，往往还会导致企业陷入故步自封的状态。如果人人都想竭力解决问题，那就必然会使企业根据自己的能力来决定产品。过去几年，当看到技术发展所带来的行业格局调整，从而使得占据领先地位的企业被淘汰，就该明白这是只顾管理忽略战略的结果。

战略思维就是选择不做什么。1997年开始我进入更深入的企业咨询活动，在理解了康佳的购并、TCL的运作、科龙的文化、美的的战略之后，我理解了彼得·德鲁克先生曾经说过的一段话的深刻含义，他说：“在法律上和财政上的意义（不是从公司结构及经济上）上来说，现在有120年历史的公司将活不过25年。”

我在讲学的时候都以这段话开篇来讲战略的问题，大师告诉我们在企业发展的过程中有两个问题是必须保证的，用我的理解来说就是：法律保守、财务保守。这是做企业的两个基本前提，如果违背了这两个前提，已经活了120年的大公司也不会再活多久，更何况中国的企业还没有活到120年的呢？这里明确表达的就是：战略是在法律、规则保守和财务保守的前提下的选择，换个角度说就是战略要求不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这是战略思维的首要选择。如果你具备战略思维的能力，就应该具备这样的自我约束能力，进而你的企业抵御风险的能力也就强化了。

不要急着解决问题，而应该先回答自己到底要做什么。这几年中国的经济和中国的企业发展神速。2004年年中我到美国拜访一些企业同行，美国联合饲料的总裁问我：“为什么美国企业的成长夹角只有几度，而你们企业的成长夹角有的超过90度？”我不知道该如何回答才好，如果我告诉他我们运气好，似乎又降低了中国企业的水平，但是的确是因为运气好，才使得中国企业拥有了比美国企业更快的发展速度。可是这样的高速增长却掩盖了中国企业战略能力的缺失这样一个最为关键的问题。我确确实实很想劝中国企业不要急着追赶世界500强，也不要急着进行世界级企业的梦想征程；同样也不要急着说，别人都是品牌企业我们也要做品牌；不要以为我们有了2 000亿的销售额，就是世界强者之一。我想高速的市场发展所带来的一切好处，我们都该抛开，沉静下来思考，在战略上我们做了什么，我们没有做什么？真的不要急着解决跨国企业正在解决的问题，它们能够解决这些问题是因为在战略上它们已经不存在缺失，看看沃尔玛的全球供应链效应，微软的实现顾客价值的能力，宝洁对于消费者的深刻理解，也许你该明白这不是低价的问题，不是创新的问题，也不是多产品的问题，而是战略的坚实基础的问题。

也许有人会提出异议，说企业没有管理理念怎么能行？我不反对这个说法，但是我更强调，企业首先要有战略思维，其次才是管理理念。企业领导者必须学会先思考要选择做什么，再思考解决什么问题及如何解决问题。

缺失顾客的战略逻辑很难持久

当苹果手机可以正式进入中国市场的时候，大多数的消费者期待着会得到更好的服务，但是根据中国联通颁布的iPhone4新政策，要求用户只有在机卡不分离，即绑定使用所购买的通信服务、USIM卡、用户号码以及iPhone终端的情况下，方可享受中国联通为客户提供的终端补贴优惠政策。在联通正式实施新版iPhone合约计划后，2010年12月2日晚间，工信部的一个表态终于让联通松了口气。这个表态语气温和，只是表示：“要求联通切实尊重和保护电信用户的合法权益，完善服务协议，提高服务质量。”新政实施已数天，也几乎未见以往涉及与消费者争执中常见的向主管部委投诉、律师驳斥甚至诉诸法律，备受关注的中国联通iPhone4新政似乎躲过了一场风浪。

真的就是可以这样理解吗？如果人们从工信部的表态上来评价这件事情，让我还是觉得有些奇怪，因为整个事情的过程中，竟然没有人关注到顾客利益在哪里？联想到2010年某些信息行业的网络大战，这一系列的现象，使我非常紧张，倘若这些现象可以平淡地过去，而这些企业也仅仅是以行业主管部门的意见为参照的话，这样的企业就会丧失对于更深层次的战略思考的能力，而更深层次的战略思考就是基于顾客价值的思考，必须让自己的战略具有持久的、被顾客公认的战略逻辑，具有如此战略逻辑的企业才可能持久。

什么是商业的成功阅读思考什么是真正的商业成功？实质上就是使顾客满意，同时使企业赚钱。

什么是真正的商业成功？实质上就是使顾客满意，同时使企业赚钱。这也是衡量商业成功的基本标准。以这个标准来界定企业的发展，就可以判断企业增长是否能够带来持续性，就可以判断企业能否集中所有资源带来顾客的满意度，进而推动企业真正拥有增长的内在动力。人们惊讶苹果公司所实现的增长，这些增长体现的是苹果公司与顾客之间全新价值体验的结果，苹果公司独有的创造价值被消费者认可——只要是苹果公司推出的产品，必然有其独到的存在价值。苹果公司在有效地结合产品设计与生产技术方面的能力深得业内人士的赞赏，同时，其非常注重用户体验以及产品设计对用户体验的影响，通过技术应用以及与用户及时沟通等方式，有效地实现了完美的增长方式。随着越来越多的消费者更直接、有效、深入地了解苹果，体验苹果带来的激情享受，进而从情感上接受苹果，跟随苹果，苹果公司获得了根本性的内在的增长。所以iPhone5上市的时候再一次风靡市场，因为顾客价值又一次被全新实现，虽然有各种不同评价，但是iPhone5上市销量创纪录的结果说明了一切。

拥有顾客才是关键

iPhone5再次成为一个让人们接受的好产品，这个产品对于顾客的黏合度的确很高，而获得这样效果正是因为拥有顾客价值的实现能力，而不是相反。因此对于中国企业而言，一定要了解到拥有产品或者技术并不是关键，关键的是拥有顾客。人们确信价值增长是必需的，更加确信顾客价值是实现价值增长的根本途径，这样就需要回答一个关键的问题：怎样才能够拥有顾客？事实上拥有顾客并不是一件困难的事情，因为从顾客的角度来说，他们需要有产品来满足他们的需求，谁能够满足他们的需求，谁就有机会和顾客在一起。2010年年初，丰田汽车陷入“召回门”困境，我专门撰文谈了自己的观点，丰田汽车之所以出现这样大的问题，主要的原因是它的战略逻辑转向规模增长，而非它之前视为管理哲学的质量战略，当战略逻辑出现错误的时候，增长就会陷入停滞。但是同时我又提醒中国的经理人，如果丰田愿意回归到它最初的企业经营理念，也就是质量第一的理念，从顾客的价值出发，这个企业会很快恢复，而中国企业所需要学习的反而是丰田真正反省和行动的能力。事实证明丰田的确有回归到自己初始的经营理念，从质量出发专注于为顾客创造价值，现在的丰田已经恢复到正确的轨道上。所以顾客价值的实现才是关键，仅仅拥有技术和产品，是无法真正拥有顾客的，只有洞悉顾客需求，持续地创新投入，尽全力实现顾客价值，才可以持久地拥有顾客。记住：顾客是唯一能够解雇我们所有人的人。

有效的公司战略一定是顾客导向的

人们看到了一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是顾客导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。德鲁克先生这样告诫我们，市场中卓越领先的企业也是这样告诉我们。

宜家公司就是典型的例子，公司以顾客的需求作为企业战略的焦点，公司所有的资源围绕着为顾客创造价值展开，从CEO到仓储人员，公司里每一个员工都清楚顾客的需求，也了解自己能在服务顾客上所扮演的角色，这样宜家公司能够在全球各地取得成功也就不足为怪了。再看提供客户关系管理的软件方案的希贝系统，顾客同样是这家公司的焦点，该公司的CEO托马斯·希贝（Thomas M. Siebel）说，他有60％的时间都在和顾客接触，重视顾客价值的观念出现在公司的大厅和通道上，包括公司的所有海报、信件或者年度财报的封面，每一季公司会请顾客为公司的服务作评比，至于业务员的表现，也是以“顾客满意度”和“业绩达成度”作为评估的基础。这两家企业都是以顾客导向来确定自己的战略，并以此获得了领先的市场地位。

为什么需要顾客导向的公司战略而不是其他战略，原因是今天商业运作技术突飞猛进的变化，目前产品生产更加快速与经济，几年前还不见经传的互联网，如今正改变着数以千计的公司，信息技术带来数百种市场形态，新的技术能够帮助顾客越过中介，直接上网取得商品，节省了许多时间和金钱。这一切是事实，同时也让我们清醒地看到，还是存在领先的公司超越了这一切。毕竟，技术只是部分要素，不断改变的状况促成更多的变化，对顾客而言，所有的转变是指向会有更多新选择，而对于经理人来说，则需要学会不要被技术和变化所迷惑，运用顾客的标准来进行调整。

在过去的8年间，经历了至少5次改变的杜邦就是一个好的例子，第一次企业面临的课题是节省成本并提高产能；第二次是必须整合内部作业流程，让企业各个机能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作业流程以便去除不必要的工作机制；第四次的改变则是重新锁定一些高度的优先市场；第五次改变则是针对锁定市场的个别顾客，提供定制化的产品和服务。正是这样5次的变革，使杜邦公司保持了行业领先的位置，一个仅仅经历了1次变革的公司，面对经历了5次变革的杜邦公司的时候，谁会做得更好，答案显而易见。

沃尔沃为什么被卖掉

2010年3月吉利购并沃尔沃车尘埃落定的时候，相关的讨论也随之而起，无论从积极乐观的角度还是从理性悲观的角度看，似乎都可以找到依据，但是我觉得最重要的还不是如何评价这件事，而是要回到汽车行业的发展规律上来。

我没有很多的研究来评判这桩购并案，但是一些历史数据也许可以说明一些问题：当初福特收购捷豹路虎时也曾雄心勃勃。福特前CEO纳赛尔主持了收购捷豹路虎的交易，但是他很快吃到了苦头。1999年，他又花64.5亿美元的巨资收购瑞典的豪华车品牌沃尔沃，这给福特带来了巨大的财务负担。紧接着，由于福特探险者存在质量缺陷，公司被迫于2001年在全球召回凡世通轮胎，又耗费30亿美元。这两次巨额投资不但使纳赛尔丢掉了福特总裁的职位，也使福特从此陷入了深深的财务深渊，一直到现在还难以恢复。到了2010年，过了10年的今天，福特以18亿美元把沃尔沃卖给了吉利。

简单回归一下汽车业购并的记录，1987年，克莱斯勒收购了意大利的超级跑车兰博基尼，当时估价为25 000万美元。克莱斯勒原想借兰博基尼的高性能血统来提升克莱斯勒汽车的品质，结果未能成功，只好于1993年将它出售。最为灾难性的收购是通用对菲亚特的收购。2000年，通用与菲亚特达成协议，计划以24亿美元购入菲亚特汽车控股公司20％的股份。同时这一协议还赋予菲亚特一项权利，就是它有权要求通用到2009年之前购入菲亚特剩余80％的股份。但是通用很快就意识到它并不想要已在困境中挣扎的菲亚特，于是2005年通用只好通过赔偿菲亚特20亿美元的代价停止了收购。

多年前美国著名的汽车咨询师迈尔斯表示，他认为福特根本就不该收购捷豹路虎。如果是这样，我同样对吉利的举动也深感疑惑。这是我能想象的最不合逻辑的买卖。一方面是基于上述的记录，另一方面是基于汽车发展本身的市场规律。

如果依照汽车行业发展的规律，更需要关注的是：为什么沃尔沃会被卖掉？而不是吉利为什么购买沃尔沃？仔细查阅资料，让我对于吉利购并沃尔沃的前景不是那么乐观。1992年瑞典人就把不赚钱的沃尔沃轿车业务卖给了福特，但是商用车和零部件业务却牢牢把握在自己手中。沃尔沃商用车业务仅次于奔驰，位居全球第二，而柴油机业务稳居全球第一，两个业务都具有远高于轿车业务的利润。而在今天福特打算出售沃尔沃轿车业务的时候，瑞典人没有购回的打算，更乐见吉利购并这个业务。

再仔细想想，欧洲一些传统品牌，从劳斯莱斯、宾利、罗孚，到如今的捷豹和路虎，再到今天的沃尔沃，先后被收购或者走向没落，从一个侧面印证了西方发达国家在新的时代背景下，其制造业向发展中国家转移的趋势。但是我们还需要了解到，当这些传统的汽车制造商把整车卖掉的时候，留下的却是关键部件以及其他确保赢利的项目，沃尔沃也是如此。

汽车产业是一个技术与创新并重的制造业，因此关键零部件和工业设计就成为具有特殊意义的部分。在这一点上沃尔沃公司把握得很好，它专注于发动机业务，而发动机是汽车和工程机械最为关键的部件，因此我们可以在重型卡车、豪华客车、工程机械等多个领域看到沃尔沃，正是因为其拥有卓越的发动机，然而这些和吉利的并购没有任何联系。

可以再看看福特自身的发展，从它购并欧洲汽车品牌开始的每一次努力以及每一次放弃就可以说明一些事情，真正让福特保持竞争力的还是福特汽车本身。再看丰田的发展，当丰田发力在发动机上时，世界开始知道丰田速度。

我不能确定吉利是否真的知道它得到了什么。虽然吉利已经准备好再投放十几亿美元来壮大沃尔沃的产品线，而且要扩大它在中国以及全球的销售网络，还需要再投资，但是我怀疑它们是否有足够的资本能力来驱动销售，扭亏为盈的确是一件需要从长计议的事情，并没有想象的那样简单。更何况企业还不能仅仅从投资的角度来看，购并的关键还是要获得在汽车行业发展的核心优势，但是这一点恰恰无法通过购买获得。

专注于汽车产业的发展，就需要专注于关键技术的获取、创新能力的打造以及专业人才的培养。这些都需要投入、耐力和对于技术独特的偏好。中国今天缺的不是制造整车，缺的是关键技术、创新以及设计。如果吉利在引进先进生产技术的同时，再雇用优秀的人才，假以时日会取得成果。

被重新创造的商业世界

全球化的人们散居在世界各地，尽管他们早已以世界公民自居，但原来只是彼此听闻，生活从不交错，即使对于工作在同一个全球化公司里的员工来说，十多个小时的长途飞行也在不断提醒他们世界是有距离的。但是现在，网络硬件公司疯狂搭建通信设备，软件公司紧张的经营视频泡泡创造商业价值，它们让人们可以互相看见，可以一起工作，并窥探彼此的生活。

这个世界在变得可视的同时还开始有了复制品。旧世界正在加速碎片化的同时，“你”却在另一个世界里参与创建一个新的人类社会。在网络游戏的第二人生里，与现实生活平行的另一个世界正在形成，这里拥有一个彻底奉行自由和平等、低税赋、无监管、最大限度鼓励创新的社会，蓬勃的商业正在兴起，政府尚未成形，整个社会正在自动循着新大陆的历史足迹前行，商业世界正在整体将自己移植到另一个虚拟天地。

与此同时，旧世界也在向新的疆域拓展。乔布斯一如既往地继续将人类的生活压缩进小巧的平板里面，布兰森则开始了将普罗大众送入太空的征途，印度人米塔尔正在成为遍布所有大陆、更加全球化的钢铁巨头。人们甚至感觉到世界是否会变成只有两张电信网、两间股票交易所、两所钢铁企业、两个操作系统？而这个日趋平坦、透明和可视的商业世界里，新创的商业会更加随处可见，创新战术的小企业的挑战者们正在从全方位包抄这个同时进行着寡头化和多极化的商业世界。须臾之间更多巨像屹立而起。

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