像领导者一样思考(套装共3册)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（美）金·卡梅隆,（美）马文·温斯伯德,（美）桑德拉·杰诺夫,大卫·萨维奇

出版社：中国友谊出版公司等

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

像领导者一样思考(套装共3册)试读：

现在市面上有很多关于领导力的经典著作，全部都是关于领导计划、组织、鼓励和掌控方面的。在这里，我们将提出一种不落俗套、独一无二的观点。但它不会取代日常为你所用的观点，只是在此基础上为你增加8项技能。这8项技能颠覆传统，赋予你可能自己都不知道但却值得拥有的领导才能。我们将告诉你，在减少对员工掌控的同时，如何提升员工的主动性，我们称之为引导力。实际上这样做，反而使你得到更多的掌控权。无论你是驰骋于商海、供职于政府、致力于教育事业，还是投身于社会服务，都能在已拥有的技能上增添这几项新的领导技能。我们坚信，自控能力是最可靠的技能。你的自控能力越强，对他人的掌控力也越强。你可以加强行动的自由，提高自信，在那些依赖你的人面前提升权威，他们则会回馈你以卓越的成果。我们的目标就是帮助你：减少对员工的掌控，但仍大局在握

我们并非生来就会这样思考，在学校也没有学过。我们是在与非洲、亚洲、澳大利亚、欧洲、新西兰和美洲的社区、商业公司、非政府组织以及联合国机构一同管理制定战略规划时，学习和吸取了这些经验教训。我们学会了建立能帮助人们自我激励的体系。这一体系如今已经引导成千上万的人去尝试彼此曾经都认为不可能的事情。这些参与者身份各异：不同的民族、文化、年龄、工作、头衔、社会阶层、宗教、世界观和性别。让个人负责自己的工作，大家发现比起执行由专家制定的计划，他们执行自己的计划时更容易成功。

在这本书中，几位高层管理者告诉了我们相似的结果。审视他们与我们的工作，我们提出了3个简单的原则：

■让大家依据自己的经历发挥，而不是推行你的经验。

■妥当安排工作，确保大家互相配合，自我管理，提升主动性而不是由你代劳。

■改善促进大家合作的条件，而不是试图去改变他们的行为。

若要应用这些法则，接下来在本书中我们会为你提供8项技能，让你无忧地做领导，在未知的世界里把握自己。

我们还发现，在学习的过程中需要海量的自我约束训练。所以我们都还在不断地学习。那么你呢？如果仅借助讲座或书籍，你将无法消化这些高级技能，还需要进行实践练习。如果你是一位领导，我们推测你长时间在未知的世界里工作，而运用这些技能将帮助你在应对陌生情况时游刃有余。我们邀你锻炼自我控制的能力，也以此要求其他人，创造一个供大家发光发热的环境。导读自控是最好的约束

人们开始协调他人、管理自身工作是20世纪最伟大、最励志的一项发现。比起不会的人，这样做的人会带来更大的经济效益和社会效益。很多领导者虽然予以否认，却重掌控轻成果。我们是如何知道的呢？因为他们只是居高临下强制他人协调和掌控，却从未体会过另一种思路：由内而外进行调控。

20世纪90年代，举办大企业集团战略计划会议的时候，我们迅速意识到我们需要重成果轻掌控。几十个人在同一间房里，为了一个包含他们经历与抱负的计划而奋斗。我们无法控制他们，但是我们发现如果让每个人全神贯注于一个目标，并为之创建自我管理体系，最后我们置身事外，也能获得很好的结果。

这样的领导方法说时容易做时难。我们面临的最大挑战就是控制自己——克己、等待、倾听、给予机会、让员工开发自己的潜能，如此也就意味着设定了更高的标准。我们早已为自己的领导能力开启了一个全新的挑战，不得不打破传承而来的常规。这样得到的结果让我们满怀信心，所以我们开始邀请大家使用新的领导方法。

如今，我们已经帮助成千上万的人接触到我所说的先进技能。这里，“先进”一词表示在你原有的能力上增加新的能力，这些技能不会代替你原有的能力。但如果是第一次尝试，你想使用这些技巧来做计划、建设组织、激励员工和管理工作，那么真的会“打破常规”。经过反复的研究，我们选出8个核心技能。经过学习，你可以长久地轻松掌握这些技能。

这些技能相得益彰，可用于任何场合，指引大家去完成超乎自身想象的事。最妙的是我们可以在任何一天随时使用这些技能。如果愿意尝试，你也可以照着做。

但是你愿意吗？

50多年前，麻省理工学院的道格拉斯·麦格雷戈教授写了一本畅销书，名为《企业的人性面》（TheHumanSideofEn-terprise）。书中提出了两种著名的理论：X理论和Y理论。他在书中描述了我们关于人性的设想将如何决定我们的领导方式。X理论假设大多数人都性格独立、不爱工作、急功近利，Y理论则假设绝大多数人都热爱工作、渴望学习、勇于承担责任。两个理论都是自我应验的预言，对自我的控制越严厉，工作的范围就会越广，而越少地练习判断力，就会变得越无助、越笨拙以及过于依赖。“他们（员工）表现得很幼稚。”老板说。“他（老板）把我们当小孩子看待。”员工说。

相比之下，那些具备判断力、技能广泛、信息准确以及有众多机会的人，能够激励自己去成长。自呱呱坠地起，我们就带着这两种理论的种子。婴儿既无助又依赖地来到这个世界，他们对学习充满了好奇并渴望学习。如果（无意识地）X理论在一个组织居于支配地位，这些理论就会转化为有功能障碍的政策、程序和体系，还会成为领导想要逐步培养某些行为举止时的阻碍。

另一方面，我们看到世界各地的人们验证了（无意识地）Y理论假设。在合适的条件下，他们都能再次发现自出生以来就有的自然冲动，即由非传统的原则、程序和体系培养起来的冲动。人们顺从于那些培养自主能力和成长的工作。体系包括决定谁可以做什么，这是你可以控制的事情，包括鼓励人们积极主动超越他们的工作范围。这意味着使沟通自下而上、自上而下、平级沟通，而不仅仅是从上到下；不仅如此，这也意味着使领导从监管者转变成教练；意味着强调整合部门之间的会议，而无须忍受各自为政。

很多组织的冲突是企业结构造成的。大家都以自己工作需要的方式行事：销售人员着重强调人际交往技巧，他们在着手办正事之前，会花时间闲聊；生产工人多与机器打交道，不会闲聊，直接解决问题。结构策略会鼓励员工维持各自功能上的差异，包括任命员工做能团结他人的角色、利用项目协调员工，还有建立跨职能性质的机制，如产品团队以及为平息冲突而特设的问题解决团队。创建最佳体系需要领导能力

本书中我们会告诉大家如何提升以下技能：

■减少控制，提高员工主动性

■与大家一同承担责任

■在不费尽心思改变大家的前提下，改善框架结构，彼此互相影响

■示范如何用“全系统”去探索“整头大象”，最终拥有强烈的动机和快速实现的能力

■运用焦虑和权威预测来营造尊重，促进团队合作

■解决矛盾冲突，引导大家达成100%共识

■尝试做困难的事能取得什么成就

通过这本书，我们重点强调一个棘手的现实：“改变”就意味着自己去做一些从未做过的事情。

这是来自普通领导者的启示，他们身处商业、教育、医疗保健和社区建设等行业，但都在不断发现自己新的能力。我们在整本书中都引用了他们的事例。如果你过去习惯强调个人风格、态度、动机和外在奖励，那你可能会发现在改变行为之前先改变体系不过是迈进了一步而已。8项领导技能

本书总共分为8个章节。每一章节介绍了一项高级领导技能，以及可以让你每日实践的行动准则：

1.紧盯员工你累不累？

2.你的员工需要一点责任感

3.把员工的焦虑转化为创造力

4.运用感知语言，巧妙地影响他人

5.尊重差异，你的团队才会更有凝聚力

6.如何合理有效地安排工作

7.学会倾听与体验，提升掌控力

8.寻找共同点，把团队拧成一股绳

我们诚挚地邀请你与我们一起开辟出一条道路，让大家在前行的路上更加顺风顺水。只要你走得够远，就会从别人身上看到更好的表现和更强的自控能力，于己也能得到更多的自由。等看到自己结出的果实后，也就不需要进一步的证明了。▶▶技能1紧盯员工你累不累？

要点

◆有了正确的体系，大家就可以学到更多知识，并且通过相互学习，可以收获意想不到的结果。

◆改善分工，就能改变所有。

◆鼓励大家在工作中自行决断并分享资源、协作和工作的控制权之时，你就已经开始颠覆传统。

◆在这一章中，我们会建议你如何开始：控制可控制的。

社会技术系统的创始人埃里克·特里斯特，在20世纪40年代南下到约克郡的煤矿后“完全变了个人”。他曾目睹一个连工程师都难以想象的煤矿系统：通过启用新型顶板管理工程，矿工们与经营者组成了自我管理的工作小组。每一位矿工都可以学到多种技能，而不仅仅只掌握一技之长。他们若拥有更好的工艺水平，还能够再次发现祖父那辈的技艺。比起严格监管的传统矿山来说，拥有自主管理团队的矿山则具有输出量高、旷工率低、事故少的优势。

后来成千上万的人都从矿工的创新中学到了不少。我们所谓的“功能障碍行为”大多发生在工作结构中，致使大家不能在工作中运用自己的知识。你可能听说过那些工作单一，甚至是机器人去做都会觉得无聊的工作。若工作规则约束太多则会逐渐削弱生产力。领导者自上而下地协调、控制，却只是满足于得到普通的结果。你可以在工作结构中得到更好的结果，进而促进大家学会自控，但是并不能通过教员工处理人际关系的技巧来改善支离破碎的系统。建议你考虑一下，将结构视为团队的工具、知识和权力，用来减少对外部专家及严格监管的需求。

不走寻常路？当然。有效吗？几十年来一再有人证明，马文·维斯伯德确确实实在《多产工厂：21世纪的尊严、意图与团体》（Productive Work places:Dignity,Meaning,and Commu-nity in the21stCentury.)一书中也有过记载。唯一的问题就是你能否做到。研究自己的行为可是一门高级的课程。控制可控制的

我们了解这个想法的力量。因为自1982年以来，我们就已经在“探索未来”的战略会议上完善了自己的领导策略。我们与成千上万的人一起学习，在所有的工作方式中，选择控制体系，而不是控制大家。举个例子吧，假如你在世界的任何地方都能参与这场探索未来计划的会议，那么就会看到这些有几十人乃至成百上千人的小组，每一个小组都同会议成果有着重大的利害关系。他们会选出本组的议事领导、计时员、记分员、汇报员，还有其他一些他们认为重要的角色。参与者畅所欲言，准备报告，付诸行动。他们着眼于每个人的技巧和经验，会用大家都不懂的语言记录在图表便笺本上。每个人都在经营自己，而且大多数人以前从未做过这些事情。我们并非与他们的成功无关，只是建立这样的组织让他们可以舒展自我。

我们在着重加强大多数人的自控能力，即便他们都不知道。我们坚信，为大家指明正确的方向是领导者的核心任务，即加强所有负责人的行动能力。有一条悖论：关于自我管理，大家却需要一些当权者的批准！说的就是你。

如果将分工、控制点和协调责任交给相应的员工，你会看到每个人自发的聚焦、合作和生产。“我们视员工如生产装置一般。.....”普拉文·马丹，行政长官，开普勒的书（美国加利福尼亚州旧金山）

我还是不得不设法忘记学过的多数管理知识。在我研修MBA期间，我们对待员工如同对待可控制的生产装置一般。与其建立等级制度，不如创建一个大家共同协作的正确体系。

我现在从事图书销售行业。我建议企业管理者在管理层面上多多了解自己的员工，而不要一味地只是读管理方面的书籍，这些书籍中也并非完美。领悟到这些我也是费了很大的功夫。

我曾经担任一个高强度项目的领导，手下有8个人，当时我们要在7周里去实现一个百万元战略。如今10年后再回首，发现自己把大家当奴隶般驱使，却从来都没有关注过他们。仅仅因为我一周工作七天，所以我希望他们也能这样。他们要生存，还要养家。于是我们用2个月的时间干完了半年的活，可是也付出了代价。我心里其实并不想当那位奴隶主，只不过自己强烈地想要得到一个好结果，却没有关注和我一起工作的人。我觉得这是个很大的错误。虽然客户很满意，还让我们后续接了一些工作，但是付出的代价太大了，团队中有几个人不再热衷于工作，大家也不再信任我。

现在对于我来说的不同之处在于：开始意识到不能独断独行。因为我始终是项目中的一员，需要与大家并肩作战。同时，我依赖他们，并试图建立一个正确的体系来与之分享理念和职责。每天，我都会提醒自己要好好款待那些选择与我一起共事的人。我的工作就是让他们在工作中获得成功，生活中家庭工作两不误。否则，在竞争如此激烈的商业中，我早就败北了。交流目的

练习控制能力的一个好方法就是：以“今天我要从别人身上学到些什么呢”开始每一天。而且从始至终都要保持这样的目标，通过交流让别人想出实现这一目标的方法。几年前，马福学习了10所药剂学院院长的领导方法。其中一位院长总是将自己的桌面收拾得十分干净，每天都从面前的一页纸开始一天的工作。在纸的顶端赫然写着学院的任务，其下则以黑体字罗列出首要事务，每一项要务之下有负责人的名字，他还会在纸上标注当日要求的行动步骤。最后在他的委托下，负责人会写出每次交接时需要注意的事项。他仅靠一张薄薄的纸就掌控了整个学院！掌握时间

时间是你最宝贵的资源，正如河流一般翻涌滚动。有些目标的达成会耗时数小时、几天或者几个月，而时间就是你无论何时都应该掌握的事。另外，还有别的方面需要你掌握。对于每一件重要事项，你都是掐着时间用三个可控的变化因素编排计划：目标、人物和地点。你要相信自己为实现目标找到了合适的人选，提供了一个让工作变得更容易的场所；还要相信你给予了合理的时限。阐明你现在的所想所要

扮演好自己的角色，任何时候都能拿出你的行程，让大家知道你对他们的期待。“我们必须清楚地知道自己的定位。.....”约瑟芬·里德堡-杜蒙，前董事长宜家家居（瑞典赫尔辛堡）

对于主导项目进程，我经验丰富。我要负责开发、整合、决策以及执行阶段的每项进程。我觉得让大家清楚地认识到自己在项目中的定位很重要。换言之，我们当下都需要分配什么任务。这就是当人们对决策感到焦虑时，我的处理方式。也许我们不得不多谈谈这点。我认为，我们应试图获得尽可能多的观点，而不是去讨论他们的优点。大家需要知道时间会让你做出选择和决定。我希望大家问问自己是否有不解之处，不然情况会变得非常混乱。培养良好健康的环境

下面需要注意的方面看起来可能不多。要是能够做到，大部分时间你都能掌握工作情况。如果能坚持下去，团队的工作士气及表现都会有翻天覆地的变化。时间

准时开工收工。这需要训练，在企业文化中也同样是改变自己的一种简单方式。如果你等待新人去做，就得交出控制权。如果你超过了预计的下班时间，除非先与大家商量一下，否则会激起不满。办公环境

所有重大的改变均在一场会议中进行，所以需要小心选择会议的地点。虽然还不至于在无窗的地牢里工作，但21世纪的生活压力已经够大了，不够好的办公环境会影响你们的身心健康。我们还从未听说过有人因为阳光透过窗户照亮会议室而抱怨。

我们到达夏威夷的一个文艺中心时，发现主办方拉起了厚厚的窗帘，以此来避免大家走神。我们拉开窗帘，透过落地窗看到太平洋，远处的鲸鱼正喷着水花四处游玩，棕榈树在风中摇曳多姿，白浪拍打着海滩。我们说服主办方：虽然如此壮丽的景象是一个问题，不过我们能够忍受。当大家忘却美景，专心工作之后，你能感受到精神的敞亮长久地充溢着整个房间。座位排序

座位排成行是与领导对话；排成圈则便于彼此交流。多年前我们为了会议室能够容纳60个参与者，不得已将多余的桌子悉数搬走。这种局限恰恰证明了一大好处：在大家没有桌子的时候，安排6人或8人一组更容易促进交流。一把带轮子的椅子则便于他们自我安排。

建议：下次你要是发现椅子是一排排放置的，可以让大伙摆放成圆形。你可以在会上留意这么做带来的影响。音响效果

在拥有裸露墙壁和坚硬地板的房间里，声音就像是壁球场中来回碰撞的壁球所发出的声响。高顶棚的房间会产生回音，让人听得费力。我们喜欢在有天花板的房间里铺上地毯来吸收声音。在大型会议中，我们会要求使用无线麦克风，因为这样方便互相传递，就像是传递一[1]根“说话的棍子”一样。一个好的声音系统往往可以克服差劲的音响效果。健康快餐

我们提倡在放置甜点的餐桌上添加新鲜的水果和坚果。我们并不是不让大家吃甜点，而是众所周知，摄取蛋白质才能更好地补充能量。可访问性

很多地方都依据法律，为残疾人设置了易进入的房间。我们建议考虑在重要的地方放置些基本设施，来满足所有人的需求。可持续性

如果我们破坏正在萎缩的星球，相关的会议也就无济于事了。我们一位已故的同事拉尔夫·科尔曼推荐了好多可控的东西：可重复使用的姓名牌、笔记本、图纸、陶瓷咖啡杯，以及房间里的垃圾箱。【注释】

[1] "Talkingsticks"，源于北美洲土著部落。于部族开会时使用，持棍者畅所欲言，确保人人都有话语权。当你以自控为目标，文化规范事关紧要

作为领导，你要意识到文化时间规范。“在这里我们X点开始工作，”别人不止一次这样告诉我们。“迟到实属正常。”如果我们自以为不能入乡随俗，那是愚蠢的。我们也知道不可能实现从早上9点到午餐前工作三个小时，因为有半数人员直到10点才露面。

群体动力学的共同发明者罗纳德·李皮特，他对于早到的人创造出“不规律的开始”这一说法。让他们自己去做任务；让他们向别人谈论自己今天的工作情况，分析之前的会议、产生的问题或者其他有价值的事情。迟到者要么加入谈话，要么重新开始一组新的谈话。持续下去，你就会发现群聚的效应。

小结

技能1:

紧盯员工你累不累？

最大程度地控制在于结构化的团队、任务小组以及管理层。对待目标如水一般清澈透明，尤其鼓励自我组织、协调以及调控工作。在会议管理上，大家工作时需要保持以下几点：注意工作目标、健康的工作环境、尊重文化规范、掌握时间的限制以及自我管理。坚持与他人在时间和工作量上共同承担责任，这才是责任感的意义所在。

如何运用技能1

思考接下来你将要领导的会议。

◆写下目标，需要做到何种程度？

◆谁将与会？还需要谁参与？

◆是否安排了隔音效果好的房间？

◆能否按时达成目标？

◆你会细究小组决定吗？

◆如果那不可能，你准备好出手了吗？

◆你想要怎样的结果？▶▶技能2你的员工需要一点责任感

要点

◆很多领导在工作中采取一肩挑的模式。

◆作为领导，你承担得越多，员工也越遵从你的权力，他们会上交工作，等待指示。

◆以依赖为借口独揽大权是世上最古老而又会自我应验的预言，你往往会得到更多不想要的。

◆把协调控制权交还给相应的工作人员，你就可以推翻这套说辞。

◆高级技能就是发现自己能放弃多少，放弃之后又会发生些什么。

◆如果你准备好了，这一章就会帮助你发现是否准备妥当。

依赖性生于自然，而责任感是一定通过学习培养的。我们大多数的工作不用自己承担责任。我们生来就习惯依赖、遵从权力而长大。遇到含糊不明的指示，就会陷入自我怀疑。询问领导的决定就如同呼吸一样自然。很明显团体比领导更加知道如何系统性地工作，但是，鲜有人知道他们掌握的信息有多重要。他们只要相互交流便能了解事情全貌。

一家船运公司邀请丹麦社会科学家贡纳·霍尔特为顶尖邮轮设计新型的工作系统。其目标是压力更小、事故更少、士气却更高。贡纳在海边住了几个星期来取得全体员工的信任，取得信任之后，员工坚决要求他给他们设计。而他却说会协助大家将设计创造出来。“谁？”他问道，“谁来对这艘船负责？”（马德森和威力特）

我们每一个人在自己的领域里都是引领世界的专家。这就是霍尔特对全体邮轮组成员的教导，从而成就了有史以来最成功的航程。他向全体员工表明他们已经知道要做的事情，并赋予他们去做的权力。

在许多文化中，领导人利用自己的经验已经证明了帮助员工承担责任的价值。当你学会让员工自己负责，他们就会在短时间内以更大的热情去完成任务。我们预言，阅读这一章节后，你将会更在意如何增加他们的责任感。这是很简单的部分，“非常规”的做法就是学习如何集中注意力，同时帮助别人掌握陌生的行为。共同承担责任的6项法则

这里将为你介绍6个简单的措施来帮助大家学会在程序、项目工程和决策中共同承担责任，所有会议都适用。如果你在会议中度过大部分时间，每天都会获得新的机遇。所有人都尽力而为

我们坚信，无论你看到员工在做什么，那一刻已经是他们最好的表现了。如果你想让他们工作得更好，那就请先改变自己的习惯。开始最重要的就是不要给别人贴标签，因为这样容易草率地下结论。“他们拒绝承认出了问题。”“为了引起关注，他会做任何事情。”“她害怕被别人看不起。”“他很被动。”“她咄咄逼人。”

多年前，亚非管理战略计划会议中，我们意识到自己忽略了人生阅历所占的巨大比重。深思之后，我们发现我们同样也不太懂自己。判断一个人行为的方法比银河系的星星还多。第一种判断方法就是你找到的东西就是你所寻求的，要知道每种判断都需要一种指示。镇压“改变抵制者”是一种典型的自我实现。做得越多，得到的阻力就会越大，才能不断证明自己是正确的。

桑德拉与40个部落出身的南苏丹青年举行会议。当准备选出领导者时，桑德拉为他们坚持推选她而感到吃惊。“如果我当了领导，什么也不会改变。”她说，“你们决定，让我们一起想出如何去做。”他们发表了不同的观点。最后，提出了从每个地区和部落背景中选出适合所有人的代表。

你所面临的最大挑战就是学会适应其他人的处事方式。不过说得容易做起来难。先从接受自己的缺点、不完美的风格以及偏见开始吧。然后你就会更加容易接受别人身上的这些缺点，接受大家，建立信任。你愿意承担责任让他们用自己的方式工作吗？那么，更好的结果在向你敞开大门。“我从未见过任何人在正确的指导下还学不会承担责任。”约翰·奥列杰奎斯特，首席执行官[1]弗莱徐赛特（瑞典斯德哥尔摩）

只要勇于承担责任，任何人都可以成为领导。每个人都要有责任感，员工也需要组织一个平台允许自己负责任，这也包括在学习期间能让他们拥有犯错的自由。

我花了很长时间学习如何去做。若是你在一个分级的组织中工作，就不用程序化地去承担责任。你会听见类似于“有人应该为那件事负责”这样的回答。所以你会问：“谁才是那个人呢？”我从来不说闲话，尤其是人们在讨论那些“发生”在我们身上的事情时，那一瞬间我们就成了受害者，仿佛自己真的经历过那些事情一样。没有什么曾经在我们身上发生过，我们一直是其中一部分。我不会说：“这件事对于我们太不利了。”而会说：“我们没有料到会发生这些，下次怎样才能预料到呢？”

我从未见过任何人在正确的指导下还学不会承担责任。你不能仅仅说：“喂，承担责任！”这样很多人并不理解。然而，一旦他们理解我的意思，大多数人都会去做。但这可能会消耗很长时间。在我之前的工作中，曾因为做事慢、不积极、不强势的领导风格而受到批评。有位女士因为我不会轻易发脾气而说：“我犯了这么严重的错误，你就应该告诉我如果再犯错就会被辞退啊！”我回答：“为什么要那样做？你告诉我的事情，明明自己已经意识到了，我自然不必浪费精力多说一句。”

有时我觉得这种领导力无法解释，你必须表现出来才行。在那家公司工作的4年中，我们提高了50%的生产率。同时，所有现状都表明，员工们工作更加开心，压力大大减少，感觉更加有归属感。要知道，这可是50%的效率啊！

到现在，还有一些人认为我这个人优柔寡断。

他们过来对我说，“喂，对于这些，我们得做点什么了。”

我说：“那你觉得你应该做些什么呢？”

他们说：“如果知道，我就不来问你了。”

于是我说：“你觉得我有能力解决这个问题，而你没有吗？”“不，可你是领导啊。”

我很擅长推诿：“很抱歉，你这是在要求我替你承担责任。如果你想那样做的话，我会满足你。但是你要明白，如果我那样做，将来你要经历更加艰辛的时光才能成为领导。你自己做决定吧，想不想让我那样做？”

那时，不止一次有人来问我。他们把握着机会却很难做出决定。【注释】

[1] Fryshuset，位于瑞典斯德哥尔摩的一家会议活动中心。隐藏“隐性会议议程”

工作的世界依靠“隐性会议议程”来成长。多年前，我们接受了人们不说话只是因为自己不想说的理论。如果他们想要隐藏“真实”的自我，我们就让他们生活在自己的选择里。这不是我们的责任，让别人做他们不想做的事情比我们自己做更费力。假设每个人都有自己的秘密，你就不会失望。一个领导的责任就是让他们在准备好的事情上面大展宏图。若是你先去填补每个人的短处，你将不会做成任何事。

在某些企业文化中，众多人在开会时，如果询问他们的意见，大家都会闭口不言。我们知道，他们考虑在这种场合，主动说话可能会被大家视为不合时宜的自我推销。这与公共的企业文化规范背道而驰，不要纵容这种行为。如果你想知道满屋子沉默的人的想法，可以尝试这样：要求他们以你之前提及的小组形式讨论（有关目标、成果或关注点）。随后请每个人阐述自己的理解，你会惊讶地发现有多少“隐藏起来”的想法和感情将公之于众。人们各抒己见，并不会重复别人的观点。自己做得越少，别人会做得越多

试着比你平时做得少些，当你后退一步，别人就会自告奋勇。如果你相信每个人都在全力以赴，你就不需要要求他们去做得更好。每次你用你的行动去修复完善一个人或者一个小组的工作的时候，就剥夺了别人亲历的机会。越解释或是越为自己辩护，越说明人们独立发现自己需求的空间就越小。不如确立目标，询问他们将计划如何达到目标，让他们对自己的计划负责。

在马弗的首次咨询任务中，他在与大型非营利性机构邻近的办公室中不断地面试，目标是要完成一份应邀者集体性经验的书面报告，以此帮助评估他们的工作。他问有经验的同事，“为什么我们要从每间房子挨个问起，问他们每天一起吃午餐的感受？”

他在与小组讨论报告时得到了答案。但是，人们对这个“发现”有争议，怀疑这项分析，也从未谈论过这些事情。他得知谈论的人从他们一对一的咨询中得出了不同的结论。这同样适用于领导，团队会议的主要潜在好处是对话。鼓励自我管理

领导拥有自我控制能力的小组是一项值得掌握的技能。每时每刻，如果在房间里都有一半的人扮演着领导的角色，这就免去了你不少负担！

几十人甚至几百人有能力在6-8人的小组中表现出自我组织的能力，只要每个小组能选出自己小组的讨论领导者、计时员、记录员还有汇报员：

组织讨论的领导者要确保在合适的时间内听到每个人发表的言论。

计时员提醒小组人员注意剩余时间并给出信号，以及监督组员做报告。

记录员记录发言者的话，将小组的成果记录在写字板上，要求大家用简短的话语复述过长的想法。

汇报员及时向大组汇报。

不可避免的是，有些组会比其他组做得好。帮助落后者的诱惑会让人难以抗拒。我们建议避免这个陷阱，你的目标是提高整体表现，而不是优化个别小组的行为。如果你想要大家管理好自己，就让他们自己去做。除非邀请你，否则不要参与其中。学会保持沉默，在员工学习的时候给予支持，这不仅仅是一项管理问题。邀请小组为他们的工作负责会带来很大成果。

领导力包括告知大家需要什么，而不是如何去得到。控制你的“敏感问题”

会议提供无尽的机会，让你去学习脑海中那些细微的声音怎样追求完美。一位好的领导者——那声音如此说——会制止高声说话的人，而让安静的人去谈论观点。好的领导会将尴尬化作欢笑，将仇恨化作相互支持。不仅如此，一个好的领导会激励大家、鼓舞大家、为大家提供答案，还会将承诺付诸实践。如果这些都没有发生，那就是你的错。内心的责备和惋惜会促使我们想要得到还不曾拥有的东西。我建议降低这些唠叨的音量。我们催促你接受自己的冲动——变得完美，令每个人都高兴、有活力、不拌嘴地安排所有事情。当你意识到自己变得焦虑或者想要纠正他们的错误时，最简单的方法就是抖抖腿、做做鬼脸。这样持续10秒钟，看看会发生什么。鼓励谈话

这里的谈话指的是渴望发言的人能够畅所欲言。如果提倡这种行为，那就持之以恒，直到所有人都发表过自己的想法。要做到这一点，必须明确表示你愿意考虑他们提出的任何想法。这就要求你要了解自己的“敏感问题”在哪里。若是有人逼迫你，则静观其变，不要自我防御或反击，也不要急于处理大家提出的每个问题，从而确保会议中的对话顺利进行。当整个感知范围出现时，新的创意就会浮现。于是你就能够请大家总结他们听到的内容，询问大家想要做的事情。你将会发现很可能以后大家工作会更负责。

建议：会议开始前，需要说明一下，你认为听到任何一个人的发言都很重要。我们补充说明一下，在概念清晰、激动兴奋和注意力集中之前，困惑、焦虑以及离题这些情况都可能发生。你要声明所有的想法都值得聆听，为此要建立一条规范来避免争执。当大家不用兜售或者捍卫自己的意见时，就会更容易改变自己的行为。会议结束时，确认每个人都清楚最后的决定。若时机恰当，请他们陈述自己将采取怎样的措施。“我需要知晓他人的想法，这让我有安全感”艾迪恩·麦金利，前首席执行官弗马纳区议会（北爱尔兰橘郡）

当我初次成为一名领导者时，就迅速认识到自己需要保证大家进行谈话。我需要安全地知晓他人的想法，去探索并做出选择。我知道，这会帮我克服领导他人产生的孤寂。在多种多样的观点中，你有足够的证据和信息能做出更好的选择。

当我还是弗马纳区的首席执行官时，曾经做了一件非常冒险的事请。当时我召开了有史以来第一次包括团体、商业以及国营部门的会议。最终这场“麻烦”的高度上升到北爱尔兰天主教教徒与新教教徒之间的骚乱。我不得不鼓起勇气，推销想法，与对手携手。我需要有人反映这个团体，除此之外没有更好的方法了。他们觉得被人询问是光荣的，最终承担起履行诺言的责任。

对话可能是最困难的事情。这对于我来说并不是有口无心的。讨论中很容易发生争吵并说：“我最懂，我了解这项工作。”如今变化的脚步推动人们越来越快地决策。当大家都选择走捷径的时候，最终结果就是不分享所有权。我的经验就是无论多么困难，对话从不会浪费时间。

小结

技能2:

你的员工需要一点责任感

谨慎承担所有责任，否则你只能加强依赖。可以鼓励团队人员对他们所言、所做以及接下来发生的事情共同承担起责任。一种可以释放自己的途径就是：放弃判断需求，决心与大家按他们自己的方式工作，安排工作让大家自愿合作。把对话当作基础方法，询问他们想要做什么，那样会促进员工进行自我控制。这是领导力的高级实践。

如何运用技能2

◆接受每个人都在尽力而为。如果你认为他们可以做得更好，就改变自己的行为举止。下一次你听见让自己生厌的观点时，看看是否能够从中找到自己认同的部分。当众承认你认同或者仅对自己承认。

◆不要“隐藏的会议”。与其探索人们没有说的话，不如把注意力放在人们说了些什么。看看你的设想会得出什么结果。

◆鼓励自我管理。如果你主持一项大型会议，邀请他人共同承担责任，试着用这4个重要的角色：讨论领导者、计时员、记录员以及汇报员。▶▶技能3把员工的焦虑转化为创造力

要点

◆焦虑会使领导者产生困惑。它影响人们对新技术、竞争、顾客喜好、预算缩减、骤然裁员、改进的组织结构图的反应。

◆高度紧张会带来流言蜚语，助长依赖性，产生冲突，甚至导致麻痹。

◆你可以把焦虑当作一件必然要经历的困难，也可以把它当作有价值的朋友。

◆把焦虑视作“被封存的激情”会带给你更多非常规却有用的领导才能。

◆在本章中，我们会向你展示如何把焦虑转化成创造力，虽然这创造力被超出你控制范围的情况所压制。

焦虑，每个人都会有。没有人喜欢这样的感觉。如果你观看晚间新闻，就会沉溺于焦虑。你可以把注意力集中在单一的重大事件上，也可以体会混沌世界中自由漂浮的蝴蝶。在中学和大学里，你在考试、测验的时候都曾遭遇过焦虑。那时假如你学会有技巧性地处理它，你可能会成为一名拔尖的学生。假设你把它当作让自己非常痛苦的缺点，而不是纠正行为的一扇门，那么你就无法成为一名优秀的学生。当意外发生时，你面临两种可预测的挑战：一种是控制自我情感，另一种是帮助他人去控制他们的情感。你可以否认焦虑，咒骂它，或者指责身边的人——这个人常常就是你自己；你也可以用焦虑的感受发现新的创意来源。管理你自己的焦虑

新的神经学研究发现：人脑中的基因变异会使得有些人天生就很少焦虑，更容易忘记恐惧和不开心的经历（弗里德曼）。如果你是那20%拥有这种基因的幸运人群，遇到焦虑时，你就更容易应对之后的情形。如果不是，你也可以通过增长对混乱、含糊以及紧张的忍受力来提高自己的领导能力。你不需要知道为什么会焦虑，只需要承认这种情绪。这常常起源于你的胆量，帮助自己最好的办法就是允许这种不稳定的情绪流露出来。只是不要急忙地采取措施，你需要像国家避免一切损失一样对待焦虑，或者把它当作“被封存的激情”去体验（波尔斯，赫夫林和古德曼）。当一场会议陷入了混乱，怂恿撤退或者快速处理是不可避免的。不要惊慌，假如你多等一段时间，就能让自己冷静下来，帮助大家释放激情，找到更加清晰的思路，向着创新的方向移动。“我处理焦虑唯一的方法就是付诸行动。”麦克·沃德，经理副总经理宜家家居全球零售（美国宾夕法尼亚州康舍霍肯）

多年来我自己控制焦虑的方法就是尽可能快地去发泄。当我很安静地开车回家或者去工作的时候，偶尔会感受到胃部的疼痛。事情变得越难，就会觉得疼痛越严重。我处理焦虑唯一的方法就是付诸行动，我用这种方法很多年了。现在开始焦虑的时候，我都能控制自我，而且我能说：“我绝不会去那里！”我开始理解扮演领导者角色的核心是相信真实的自己及周围的人，能真正地和大家一起谈论自我的创造力并投入进去。在会议中管理好自己

没有什么比在会议中练习控制自我焦虑更好的地方了，那是领导花费时间最多的场所。假如有人谈论过多，就要注意会发生什么；若是无人发声就感到这种紧张感，要是有人做出一些离谱的事情，那种紧张感能让你迅速做出不假思索的行为。要当心那些喜欢批评、判断、抱怨的人，还有一些人只是喜欢声称是代表“为每个人”发言。当你作为领导时，大家都希望你能注意到他们。那么，你就会变成父母、老师、老板、警察以及他们知道的所有权威形象。（请看第四章的详细说明）改变期望：四屋变换理论

让焦虑的感觉为你所用是一项非常规的技能。当事情变糟糕时，有一个帮助大家控制感受的简单方法。这需要使用基于我同事克拉斯·詹森的深刻见解所制出的图形，他是一名瑞典的社会心理学家（图表具体见“改变的四间房”）。我们以此平复焦虑，如黎明必然会来临，也如呼吸一般常见。你会惊讶：这样做是那么容易。图形说明

四屋变换理论解释了这个故事。如果你把它藏在心底悄悄使用，那么当人们挣扎时，你就会减少过度反应的可能。

满足之屋在这间房屋中，所有事物都是美好的——无忧无虑的世界，柔和的灯光、音乐，还有安乐椅。你不会想改变任何事物，可随后发生了一些不开心的事情！就像突发性的雷暴和地震。你需要寻找出口，离你灵魂最近的出口就是那扇标有“拒绝”字样的门。

拒绝之屋这间房屋没有窗户，会让人觉得呼吸困难。你习惯性地自我审查，将注意力集中在自己的感觉上，假装什么事都没有发生。在意识到有庞然大物走近之前，你可以在那里端坐良久。通过审慎的觉察，你可以发现曾经埋藏的情感，如愤怒、失意，还有恐惧。现在，你察觉到另一种强烈的冲动：想要出去！但是，你无法再次拒绝自己的处境。图：改变的四间房

困惑之屋你从拒绝之屋逃出至困惑之屋。知道自己焦虑，却在房间中责备他人。你被混乱与冲突占有，开始变得挣扎。大家可以选择打斗、逃跑或者找个地方藏起来。你作为领导，却如旁人一样困惑，你本应该去处理这些问题，可却想要逃脱！

数十年里，每个大型项目开启时，我们都会访问这间房屋。我们经历了许多才领悟到逃脱的艺术。这并不是挣扎或者逃避就能解决的，也并不能想出快速处理的办法。但逃避比你想象的要简单多了：可以让每个人都用言语表达自己的感情，描述个人的想法，寻求新的选择，以及推迟解决问题，从而让我们听到每个人的意见。

恢复之屋几分钟就像经历了几个小时，几个小时像过了好几天一样，恢复之屋的大门不可避免“砰”的一声开启了。这间房屋是受灵感支配的，任何事情都有可能发生。这也就意味着可以拥有比大家想象中更多的方法离开。你必须选择

随后你面对自己的经历，每一个“是”都意味着一千个“不”的选择。对于一个吸引人的决定，一个坚定的“是”最终会导致大家回到满足房间，回到自己去过的地方探索。满足是所有房间中最多产的。人们希望领导者会带领他们在满足和恢复中不断前行。没有人喜欢否定和困惑，可是没有人能避免这些，尤其是我们或者是你。最好的策略是深呼吸，不断讨论。所以，我们这里推荐的视角适用于任何充满紧张感的情况：焦虑是你转变思路的学费。当矛盾升级，交谈将是你最好的投资。焦虑的众多好处

基于多年的经验，我们知道当人们产生焦虑的时候，领导力起了绝大部分的作用。当人们满足的时候，没有人想要行动。若是否定他们，他们也不能行动。当你体验过混乱，每个人都觉得焦虑烟消云散，却不知道究竟是怎么消失的。这就是通往集思广益大门的钥匙。

为什么好的领导力意味着重视混乱、焦虑和挣扎——一个没人喜欢的处境？我们要说的是在这个日新月异的大千世界里接受这样的人类处境。焦虑标志着为正确的发泄方法找到了出口。“我决定控制自己的焦虑……”索菲亚·克里斯蒂，前首席执行官伯明翰东部及北部基本医疗护理机构（英国伯明翰）

我曾经是控制重构传统保健系统的执行总裁，我需要几位先于我了解这个项目的人。我们邀请了医院的同事、当地的内科医生、理事会委员、病人以及自愿供应部门，召开了一系列的会议。他们为我们将来的规划各抒己见。我的目标是在核心目的和战略上能达成一致，同时也需要将3个宏伟目标贯穿全部。我邀请了一个不同的小组在一场为期两天的会议中将一切组合在一起。我担心大家会听从我做的重要决定，虽然他们比我更了解这个系统。我决定收起焦虑，制定目标。之后跟主治医生和董事会主席离开了会场，我相信这个团队能够胜任。当我告诉所有人这个决定时，我发现自己承担了很大的风险。他们可以公平对待这项任务吗？在医生、董事会之后，我走出房间，我们面面相觑地坐着说：“我们都做了些什么？”

第二天一早我们启程返回。小组已经讨论出一个清晰简明的目标，甚至还讨论出了一个非常有野心的目标。他们的提议让我惊讶：“伯明翰东部不再等待。”顿时我愣了一下。大家通常会用两年的时间等待外科手术，却要用半年时间在门诊预约，这和“不再等待”相距甚远。我的天啊，这要是做成了会发生些什么啊？于是我深刻领悟到，这是个给大家慢慢灌输问责制的难得机会。

我们三个领导人站在房间前面，每个人都在等待我们的回答。我仍然感到震惊，可现在不能打退堂鼓。我站着想了很多，于是深吸一口气，没有过多的动作，向大家致谢，然后继续开会，最终离开房间的时候我放声尖叫。我能感觉到旁边的两个人身体一僵。倘若我并没有说这个目标很好可以实施，那么在有人说“我们不能做”之前，就会有一瞬间的焦虑。我不仅控制住了自己的焦虑，还控制住了他们的。没有办法，我会记录下这个目标。建立“不再等待”的服务目标从根本上取决于我们所组织的服务。这很明显，这个目标极其重大，而且很吓人。我在说“好”的时候从来都没有感到如此不安。

两年后我们做了项目评估，请来了不同的人群对我们的目标进行评价，在各方面我们都取得了意义重大的进展：我们已经能够为前期空缺的岗位招聘人员，一些人说他们来这里是因为不用等待服务。10种处理焦虑的方法

我们的方法不需要特殊训练，而是全部取决于无需用行动来发泄的自觉。我们的应对策略设计帮助你把会议引起的焦虑转变为兴奋。你所需要的经常会供不应求，直到你从中创造出更多耐心：

这一部分会提供的10种方法有助于你增加耐心。了解你为什么在这里

每场会议都要提醒自己这个问题，要是不管用，就停下来。“每次会议前我都要花一些时间，”同事拉里·德雷斯勒说，“我会问自己，在这里要做出什么贡献？无法妥协的主要问题是什么？如果知道自己的‘中心位置’，置身于焦虑、争斗、困惑的大火中时，就能够轻而易举地找到并进入自己的位置。”站在原地深呼吸

你感觉紧张的时候，注意控制自己的呼吸。当面对棘手的人群时，这确实很管用。屏住呼吸来增加压力，将肺部的二氧化碳交换为氧气，你会对做了两次深呼吸的自己感到惊讶。这就是地球上免费能量的最好来源。我们建议如果你下一次再感到焦虑时就为自己加满油，直到自己冷静下来，不要轻率地做出行动。阻止自己的负面想法

负面想法就是那些跑偏的想法，甚至是当事情朝着好的方向发展时，也会使人误入歧途的想法。这样的想法会让你想到，将来自己无法逃避的问题或他人对自己的责备；会觉得自己这样的想法似乎成真了一般难受。你会有这样的负面情绪吗？其实大家都会有共鸣。倘若你知道等待和保持警惕的益处，就能认清周围的环境。不要庸人自扰，保持好奇心，是消耗焦虑能量的好办法。缓和20秒并不会限制你的选择，相反，你会觉得如释重负，别人也更加会觉得能够安然度过。遵循自己的内心独白

开会的时候，跟随我们的意识来一起发掘这一条宽广的地下河。令人感到惊讶的是，我们多久会陷入一次读心术，读取他人的动机和态度：那个在桌子下面玩手机的女孩是谁？也许她不想在这里。我应该去问问。可是那样会让她觉得尴尬吧。我觉得没有人想待在这里。每个人都想快点得到答案。我永远也达不到他们的期望。要是我做不到，那还有谁能做到呢？我可是老板，我必须知道怎么去做。

你的内心独白从未停止。若是自己脑海里对紧张局势的意识从扬声器里播出，而且并不止你一人的被播放出来，大家肯定会开怀一笑。想象一下这个房间里充满了每个人的内心独白，这是很正常的。接纳焦虑是你工作的一部分，给自己一个审视现实的机会，注意改变想法，一切会好起来的。试着沉默

在领导委员会里，我们要求大家起立，闭上双眼，想象主持着会议。我们让他们大声说：“还有人要补充什么吗？”在这场想象的会议中没人回应。领导站在沉默中，紧闭双眼，当他们觉得必须行动时就举起一只手。每次第一个举手的人之后，在10秒左右、20秒之内，组里四分之一的人已经举起手了，所有人举起手大概在一分钟内完成。有一小部分的人，直到可以坐下前，都会一言不发。

如果你是一个领导者，而且不得不填补沉默，不妨试试在下一次会议中这样做：什么都不做。只要注意你觉得自己必须说话的那一刻。你能静静地站在那里等待三四十秒吗？你当然不能，我们也不能。这是很漫长的一段时间。相反，静静地数到10，它似乎是一个小时，但不会对任何人造成损失。你只需留下足够的空间给一些人去说些改变一切的事情。幸运的是，在每一次会议上总会有人知道说些什么，他们通常不会意识到自己知道。你知道，只有当你等待足够长的时间才能明白。只是等待往往会将会议引向积极对话、现实审查、创造性的合作。这可能是你至今学的最难的一课。等到你体会到了，就知道我们所言非虚，尝试一下吧。让大家动起来

没有什么比运动更能解除焦虑。当大家想远离任务的时候，就是该让他们动起来的时候。在大型会议中，我们经常运动，还成立了小组与他们进行谈话，并建议他们把个人休息时间安排在日程之外（如果你全神贯注于自己的需求，就不能专注于议程）。你可以让大家互相搭配，把运动与工作结合起来，去房间外散步，并探讨所有人都关心的问题。陈述显而易见的事情

鼎鼎大名的格式塔心理学老师弗雷德里克·波尔斯曾在公开演讲时突然停下来说，“现在我没什么可说的了。”之后，他便闭口不言。根据会议记录记载，长久的停顿伴随着不安、随意的笑声。停了几秒之后，他终于说，“现在，如你们所见，我刚才做的就是一小部分典型的格式塔疗法。我只是表达了我的感受，通过这个表达我设法继续演讲，重新建立我们相互之间的联系。我感到一阵温暖的笑声，觉得这一刻彼此在一起。当我沉默时，我能够应对这种不愉快的情况，应对你我都觉得不舒服的情况。”

当你毋庸赘言时，你会照顾自己，释放他人。以下是我们使用的一些短语：“对此我们有很多意见，都掌握了吗？”“不知道你怎么样，但我准备好休息一下。”“显然，这个问题激起了强烈的情感。”“在这一刻，我根本不知道该怎么办。”

任何你陈述显而易见的事情时，请等待10秒。咨询小组意见

我们时不时地会发现自己处于没有线索的状况中，以至于不知道下一步做什么。如果我们邀请别人来帮忙，他们知道做什么。我们已经学会停止那些没有导向并问大家在想什么的会议。在没有发生任何事情的会议中试试这样做——可以说：“等等，我们不必继续这样做下去。”然后走过去问问每个人是否愿意继续做。自我成长，先听你不想听到的

在每次会议中，我们努力容忍着自己不相信的言论、对立的想法、让我们卑躬屈膝的互动模式。我们意识到自己和他人在这些概念内拉扯着对错、真伪以及话语的含义。当我们体验到自身对消极预测、心灵感应、刻板印象、怀疑和焦虑所具有的潜力时，就会发现这样更容易接受别人的一切。

因此，我们拒绝通过说话、提问、解释、重复或改变主题来管理自我的焦虑倾向。我们试图听到所有意见，却不作任何反应。某种程度上，我们的行为与人生观一致时，所有的陈述都有价值，也更容易去为别人做同样的事情。帮助人们接受“拒绝与困惑”

在会议开始前，你只需要花两三分钟的时间来介绍这个概念。通常在墙上张贴图表对每个房间进行简要地描述。当人们知道你接受发生的一切时，他们更有可能做出同样的事情。如果你认为拒绝和混乱是正常的，其他人也会这么认为。“猜测我们一直拒绝到现在”或“我处在困惑之屋”，这种话我们听到有人说过几十次。这样的见解在公众保持团体完整时大有益处。如果他们保持完整，将继续工作。你行，他们就行。

小结

技能3:

把员工的焦虑转化为创造力

当我们做某些事的风险变大、结果不确定时，要学会把焦虑当成一个不可避免的旅伴去接受它。你还可以通过对诸如障碍、分歧和不确定性等自然条件的容忍，来增强你的领导能力。你不能控制别人的焦虑，但可以加以引导。一般来说，高级领导技能的等待时间比平时要长。

如何运用技能3

◆运用提出的四屋变换理论开始进行你的下一个高风险会议。

◆当事情变得不愉快时，深呼吸两三次。

◆寻找机会静默10秒钟，看看是否有人打破沉默。

◆如果他们已经坐了很长时间，可以适时安排活动一下。

◆让大家来回走动走动，互相交谈。

◆如果不确定下一步做什么，与小组成员开门见山，比如说：“好，那接下我们要做什么呢？”▶▶技能4运用感知语言，巧妙地

要点

◆如果你是一个领导者，人们会编造关于你的故事，而你会编造出有关他们的谎言。

◆这些故事不为人知，但潜在的感觉和奇怪的行为会将此事暴露出来。

◆他人的言行会影响情绪的起伏，也会对行为造成不必要的痛苦。

◆我们的推测会对同事、老板、客户、供应商以及家庭产生影响。

◆常见的回应是收起推测和当面对质。高级课程需要你有你的推测，别人有别人的。

◆在本章中，我们将帮助你体验如何去创造“现实”。[1]

投射意味着把属于自己的品质归因于他人。想想你对一个穿制服或硬白领衬衫的人做出的反应，然后再想象一下同样的人穿着短裤和T恤，你的反应会是什么，这就是推测。或者当你注意到有人说：“我的名字是×××，我负责这次的会议。”你又想到了什么？你的抗拒或合作是否取决于那个人的外表、风度和语气，而这些想法仅仅是你自己编造出来的。

当我们投射别人时，可以在他们身上找到提醒我们自身方面的线索。而这些方面，我们可能会否认、憎恶或赞美。这样做，我们并没有多想。希望我们用心去感受那些看到的、听到的或感觉到的人。“我们一起参与相同或不同的会议”是我们已故的同事吉姆·马塞尔科提出的。当你成为领导时，就知道这经常发生的事情是至关重要的。没有人能比权威人士做出更多的预测。我们也很少知道别人对我们的投射，这个过程来源于无意识。【注释】

[1] 本文中的“投射”属于心理学用语，主要指一个人将内在生命中的价值观与情感好恶影射到外在世界的人、事、物上的心理现象。体验你自己的投射“自作主张”实际上对我们大多数人来说是一个巨大的风险。忘记自己的个性，你的角色就能引来投射。这些取决于设计者的权威经验，你是促进因素，而不是起因。我们长大了会相信别人在某些方面“让”我们有感觉。在这里我们用超越了投射的概念来帮助你每天进行“体验”。我们想提醒你注意，对会议中机缘巧合和一对一中出现的投射进行预测，然后我们会建议你如何使用这种意识来提高你的领导能力。“我对自己不觉得失望。”约翰·奥列杰奎斯特，首席执行官[1]弗莱徐赛特（瑞典斯德哥尔摩）

从年轻时算起，我已经当了25年的领导了。早已学会了失望而不痛苦。我会对大家的能力失去信心，但不会对个人有什么看法。因为那样做会消耗我的能量，所以失败是可以接受的。只要你能意识到自己的失败，并从中有收获，我就不会对你感到失望。

我们大家都会投射信息在自己身上。当我们信任某个失败的人时，很容易把这当作自身的失败，不是吗？但我并不是那样觉得。我说：“好吧，那个人失败了，还会有别的办法。”然后自己会去处理好这些问题。

我知道有些领导会在员工辞职时变得异常紧张，还会生气地对他说：“你在滥用我对你的信任。”他们这样说是因为没有安全感，因为他们信任的人将要离去。但是这对我来说并不意味着做错了什么，反而表示这个人正在勇往直前，而我也许只是他过程中的一部分。

尽管在现实中，投射是最好的体验，你也可以自己对这种现象进行研究。我们有一个简单的方法，会带给你新的见解，同时运用到实际中去。这样的练习会带给你更大的信心，以及在领导他人时的自我放松。【注释】

[1] Fryshuset，位于瑞典斯德哥尔摩的一家会议活动中心。尽可能多地发现自己

你对自己的投射感受越多，你根据这些投射行事的可能性就越小，糊里糊涂削弱自己威信的可能性就越小。这个窍门可用来一有机会就发现自己崭新的一面。谈到“拥有”，我们所指的是接受自身的性格，无论这样的性格你是赞美还是憎恶。因为益处多多：

■你将能够领导各种人员。

■你将不太可能拒绝他人或把他人理想化。

■你将从“必须完美”中释放自己。

■当意外发生时，你会控制焦虑。

■你的自我意识将经受更少的风险。

■你将减少采取个人行为的倾向。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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