作者：(美)布拉班迪尔（Brabandere,L.D.）
出版社：机械工业出版社
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打破思维里的框：激发创造力只需五步试读：
前言
在远山中有一个小牧场，牧场中有一条顽皮的拉布拉多犬—萨特。每天萨特都会跃出栅栏到牧场后面的一片树林中去追赶松鼠。后来，栅栏被拆了，萨特不用每天跳来跳去了，但是当它每到原来栅栏所在的那个地方还是会跳过去。过去累积的经验和习惯，使它根本注意不到栅栏已经不存在了。
萨特的行为在某种意义上与法国存在主义哲学家著名的《密室》一剧中的三个人：加尔散、伊内丝、艾丝黛尔极其相似。他们被关在地狱（密室）中，极度渴望能够逃脱。但是当剧终密室的门突然打开，他们能够逃离的时候，他们却因为害怕门外未知的世界而选择了留下。
猎犬的行为也许有些滑稽，在让-保罗·萨特剧中可怜角色的行为更令人叹息，但这两个故事都深刻地揭示出了人的本性。
我们每天都在创造无数个心智模式（在这里，我们称之为框架）去理解这个世界。框架在一段时间内对你有帮助，就像那一条叫萨特的猎犬每天跳过栅栏那样。但是它也会把你禁锢在这个情境中，让你难以发现周围发生着的重要变化。大脑倾向把我们带回那些熟悉的情境中，所以我们会对那些不再有用的旧框架恋恋不舍。我们大多数人都不喜欢冒险，倾向于认同现成的看法，却对我们周围的变化视若无睹。
今天日新月异的社会环境中，这种判断错误有时可能需要付出不小的代价。这些现存的框架能简化无穷的未知，使其容易被我们理解，对我们确实很实用。但是如果对一个心智模式过度依赖或者长期依赖，那么你会错过那些“栅栏上的缺口”，或者错失在未知的深渊中反戈一击、博得成功的机会（这本质上也就是《密室》剧中角色的命运）的可能性。
作为企业战略咨询顾问，我们在数十年的从业过程中服务过很多重要的跨国企业，面对那些将对它们数以千计的雇员和顾客产生重大影响的具有高风险的挑战。在这个过程中，我们看到在成功者和失败者、领导者和追随者之间最大的区别，就是如何对待变化。他们有的在变化中抓住了机遇，有的则被变化淘汰。在战略创新上，我们把这个称作“新框架、新思考”。在此过程中，实用主义分析和思想的自由发挥融为一体。在新的框架中思考时，你会不断地建立并测试你的假设，包括接受复杂性、把握不确定性，并为那些躲不开的破坏性事件做准备。
也许你是一个正在努力推销新创意的创业者，一名正在构思吸引眼球的建筑的建筑师，一名正在设计新软件程序的工程师，一个正在寻找具有革命性的社会变革机会的政治家，或是一名正在糟糕的经济环境中带领你的团队披荆斩棘前行的职业经理人。不管你遇到的是什么样的挑战，相信我们在这本书中描述的创造性思维过程能够改变你理解周围事物和解决问题的方式，增强你在未知的情境中领导团队的能力（事实上，没有人知道下一刻会发生什么）。你会重新发现思考的巨大能量，通过我们的实用体系在很多维度上完成灵活有效、高瞻远瞩、终生难忘、可持续性的实用创造。
我们的体系还会帮助你展开想象，并把你的想法具体化，创造出新的设计、新的战略，帮助你和你的同事创造出新一代的即时贴、新一代的iPad，或者至少帮助你在商战里找到全新的思路。这会激励你为正在从事的商业未来拓展多元的图景，并更好地为将来做好准备。同时会指引你更加开放地思考人生，提出正确的问题，达成职业和个人的双重目标。
你将会学习到新的更有效的思考方式，这将改变你从商的思路乃至改变你的活法。这会很有意思，我们保证。第1章 新情境，新框架
让我们从一个简单的问题开始吧！彩虹有几种颜色呢？你会说5种？7种？还是10种？
上学的时候，老师一定教过你彩虹是一系列颜色的组合。按一般的说法，人的眼睛只能看到7种颜色—红、橙、黄、绿、蓝、靛、紫，因此我们在孩提时代被教导彩虹有7种颜色。但严格来说这不是很正确，至少按照我们的物理理论来说，彩虹包含一切可见光，是连续光谱。为了处理像这样比较复杂的问题（在这里表现为无穷尽的颜色集合），我们适当地把思维简化，将比较难理解的物理的事实安置到一个尺寸相对比较合适、更容易管理的框架中。
框架存在于很多事物中，包括观点、途径、哲学、策略、理论、模型和战略。人类的每一种观点都能通过许多思维模式（框架）被表达或被解读。别无他法，你的大脑始终在使用框架，这能帮助你处理很多实际问题。我们使用各种模式、体系并对这些工具分类，去简化和组织世界上无穷无尽的人物、地点和对象。
我们有很多种不同大小的框架。最小的框架是一些相似事物的组合，比如“家用电子产品”，或者“我们家附近的那些咖啡馆”。稍微大一点的框架包括固定观念和判断，比如“我们的顾客喜欢巧克力”，或者“篮球运动员都比较高”。范式是一种更大的框架（例如民主或自由），大到你平时都不觉得那是一个框架，这有点像你在一艘很大的船上以至于忘了自己还是在海面上。其他大小的框架还有我们经常称为结构、假设、架构、心态、参照系统等的一些东西。
这些各种各样的框架，都能让这个世界更加便于管理。我们每个人都在不断地累积各种经验、观察各种信息，我们把这些经验和信息归纳成各种类别，加深自己对那些事物的理解。但我们究竟应该意识到即使是最显而易见、最广为人知的框架与事实仍然是两回事：会计报表是过去一段时间的截图，而不是今天时点的现实反映；市场细分是一种常见的营销手段，但市场细分中的顾客不再是他们原来的样子，而是经过人为地区分和一般化之后的结果。
除了被简化这个特点以外，框架还是存在于你头脑之中的关于事实的模糊概念。你应该自信地说自己知道谷歌的标志是什么样子，那是由红黄蓝三原色组成的6个字母。不过你能明确无误地告诉我们哪个颜色被使用了两次吗？你的框架只在某一程度上帮助你理解事物（在这里，它帮助你把谷歌的标志和其他公司的区分开来），并且只能确保在一段时期内有效。每一个框架都需要被修正和被细化，乃至被取代。
比如，你在餐馆用晚餐的时候看到一位50岁出头、花白头发的男士，穿着剪裁精致得体的西服，身边有一位穿T恤和牛仔裤的年轻女士。而且他们看上去多少有些相似，因而你不假思索就会认定他们是父女。当他们坐到你临近那桌时，你听到了他们更多的对话，慢慢意识到也许男士似乎正在向年轻女士说明一个投资方案，接着你猜想她应该是他的一个富有的客户。也许他们拉了手，然后你认定他们是配偶。或是你可能觉得他们在故意吸引你的注意力，好让他们的同伴偷走你的钱包。无论如何你很难不去试图对于他们的出现做一个自己的判断，你总是会想找一个框架。
同样，在企业中这样的判断也比比皆是。假设你的CEO突然任命了一名新任CFO，并大力赞许前任CFO为公司所做出的贡献，同时表示很欣赏她把生活重心转移到家庭的愿望。也许你会判断可以完全接受这种说法；也许你会判断前任CFO与CEO之间一定存在不少嫌隙；也许之后你在茶水间听到一些关于其不正当财务的谣言，你判断前任CFO因虚报开支而离任；也许你听说在紧急召开的董事会议上要力保自己位置的故事，因此你判断前任CFO只是权力斗争的牺牲品。
当看到新闻报道有飞机在非洲失事或者两家大公司要并购，你就会不自觉地猜想事情发生的原因和过程。就像这些例子所展示的，你把所发生的事实翻译成你自己看待事物的方法。与科学家在假设的基础上做调研，最终创建出自己的理论的过程非常相似。你也会修正自己的想法，但如果发生的新情况与你原来的思维框架明显不符时，这些修改就无济于事，这时你也许需要从头建构一个新的框架。
此外，只有一个框架显然是不足用的。世界的复杂性要求你能够将很多不同的理论、模型和策略运用自如。你在不断调整在餐厅的那对男士和女士的判断框架的同时，你也同时在使用和更新其他的思维方式，比如汤的滋味是否可口，哪把叉子是用来吃甜点的，是不是应该在侍者询问菜品是否合口味时告诉她实话以及应该给她多少小费合适。
关键的关键是要意识到这个晦涩不明、难以理解的世界和你所理解、诠释、简化的世界的区别。人们总是喜欢用一些思维模式和框架（比如概念和固定观念）去把握他们面临的复杂、不断变化而又充满混沌的事实（见图1-1）。图 1-1
为了更加富有创造力，应对这日新月异、充满挑战的世界，我们相信你不仅应该跳出框架思考，而且必须学会在新的框架中思考。这意味着你需要有意识地（而不仅是潜意识地）创造一系列新的思维模式，系统地探索它们，并排定它们的优先顺序。
你不可能不用框架思考问题，所以趁早放弃这个想法。
你不可能在思考或决策的时候不用任何框架简化事物，更不用说要创造新的想法（或是捕捉一个新的想法）的时候了。大多数时候，思考包含分类的过程：你的大脑面对一堆事实—各种刺激、元素和事件。要理解这些片断，你的大脑会依存于现有的一些框架，或是当发现没有适用的框架时创造一些新的框架。
你可以把大脑想象成一个巨大的食品橱柜，有隔层，也有抽屉。这是一个可以整理现实的混沌，并把一切变得井井有条的方法。我们都按照自己的意愿整理橱柜，把同类东西放在一起。若是没有把实际发生的事情（我们思考和创新的原材料）做一个分类和排序，没有人可以应对如此纷繁复杂的人生。当一个销售说“我的客户”，或一个教师说“我的学生”时，他正在用框架进行分类和简化，凸显脑海中的一些特定的客户和学生。相反，当你说“我的孩子”或“我的办公室”时，你在谈论某一具体对象。因为客户或学生这类集合足够大，你必须进行简化。
名字和词汇不存在于任何地方而在你的大脑里，人们需要用它们处理事实信息。通过给动物或者其他客体和各种事实命名，我们才能区分它们、做出判断，找到不同事物间的联系，创造秩序，实行控制，最后，最重要的就是将事物归纳分类得更简单易懂。
事实上框架的一个最常见的基本类型，也许是有史以来最重要的一个发明就是分类。亚里士多德在他的《工具论》中将存在精心区分了10大类（包括数量和位置），力图将所有可以做一个命题的主语或谓语的事物种类都概括进去。他奠定了逻辑学的基础，影响后世并间接促成推理法的诞生。
当然，分类只是一种相对简单的框架类型。思考需要更多更复杂的思维模式，包括固定观念、模板、体系、规则、假设和范式。这些多样的框架帮助我们处理纷繁多样的事实。如果你和大部分人一样，你应该会与狮子保持一定距离，因为你大脑里有一个声音告诉你食肉动物很危险，这个框架会让你有效地避开危险的动物。每次你看到一个动物很像其他你所见过并认识的动物时，你便会把它与你头脑中原有的框架联系起来，这个过程促成了你的即时反应。
人们喜欢降低不确定性。事实上，他们极度地需要降低不确定性，不然自己会很不舒服。框架是一个简化事情的好办法，能把你对这个世界的焦虑减到最低。当你思考一个实际生活中的问题时，你会赋予之人情：通过自身过去的经验，在头脑中按照自己的样式，用你的判断、假设、分类和其他思维方式重新塑造这个世界。你需要这些框架帮助你找到更多的相关想法，不论是对原来想法的补充，还是与原来想法完全不同。
如此看来，框架就像一个草图，是你头脑中理解、简化并命名具体事物的方法，无论是一头饥饿的狮子、一个啼哭的婴儿，还是你朋友祖国的一次民众起义，这让你找到最好的回应方法。跳出框架思考远远不够
但是如何用框架去创造新的想法和方法呢？若是参加过一些主题为创新或革新的研讨会，那么你一定曾经被鼓励过要跳出框架思考。这类专题讨论会的主讲人几十年来一直建议大家这一点，但这个忠告存在3个基本问题：第一，操作起来很难；第二，不知道在那么多框架中，我们应该从哪一个框架中跳出来；第三，即使你克服了第二个问题，成功地跳出了原来的思维框架，这依然是不够的，因为你需要一个新的框架。
设想你是芝加哥中心街区一家银行的总经理，在一次公司会议上有些人建议你“跳出框架思考”。在这个语境里，“跳出框架思考”不意味着走出银行，而意味着脱离原来对银行的看法或者跳出对银行的基本工作假设。
换句话说，框架不是一个有形物，框架只存在于你的大脑中。世界在不断发展，人为创造的框架总会变老，所以不论多么精彩、有用的框架终将被修正和取代。我们的朋友猎犬萨特聪明地跳出围住它的栅栏，奔向牧场外的广阔天地，但是当栅栏被拆除之后，它关于栅栏的旧框架就不再有任何意义。这时，它需要的是跳出自己的旧框架，建立一个没有栅栏的世界的新框架。
也许你没能意识到思维框架可以引导你通向自由，也能让你看不清真相、固步自封。它们会把你禁锢于僵化的框架中重复陈腐的行为，让你循规蹈矩，扼杀你的创造性。
所以为什么“跳出框架思考”这句话没有听上去的那么管用，关键是因为这一点很难做到，几乎不可能。就像萨特遇到的情况一样，改变旧的框架、创造新的思维框架需要花费大量的时间和精力。并且你在实际生活中用到的常常不止一个框架，你有各种理论、假设和方法，这意味着你要找到那个需要跳出的框架可不是一件容易的事。就算最后你在脑海中那一堆框架中成功找出了你想要跳出的那个，你也会发愁。因为一旦想跳的时候就会发现，框架的外面超乎你的想象—未知的空间太大了（见图1-2）。图 1-2第一个“跳出框架的”框架
关于“跳出框架思考”这个短语的起源并不是很明确，不过似乎这个短语第一次出现于20世纪六七十年代的企业文化运动：一般认为这个短语伴随着现在已经广为人知的九点难题的出现而出现。九点难题是一个要求大家用不间断的四笔将方格上的九个点连起来的游戏（见图1-3）。
第一眼看起来这几乎是一件不可完成的任务，事实上如果你的笔画不超出方格的范围，这个任务确实没法完成。唯一的解决方法是将至少一条线延伸至方格范围以外（见图1-4），所以大家把这个方法叫作“跳出框架思考”。
这个经典难题引出了传统企业创新理论中的两个基本问题，即：“你在哪种框架中”和“你如何才能跳出它们思考”。图 1-3图 1-4
人们在回答第一个问题时，经常思考的是：我是在什么样的商业领域中竞争？我到底是在什么事情上花费了大部分时间？从中我获得了什么能力？日复一日的生活经验给了我什么样的观念，我从中获得的关于这个世界的有意识和无意识的基本假设是什么？
如果你在参加一个高端峰会，周围坐满了汽车企业的高管，那么“我们是一个汽车企业”会是一个最优先的框架。如果周围是一些会计从业人员，那么“我们是一个会计师事务所”就会是一个合适的框架。如果你是一个认为自己应该“像会计从业人员那样思考问题”的人，你就会成为一名会计从业人员。传统的创新理论可能会激励你跳出原有的框架，而这类思考中真正富含创新元素的问题却是：“我们的竞争对手是否正在做一些不一样的事情？如果是，我们是否应该模仿他们？”
相反，假设你站在和会计师事务所完全不沾边的人（比如软件工程师、护士或调酒师）的立场上来看会计师事务所（暂时抛开他们自己的生活，站在你的立场上来看），这时他们会看到什么？这种跳出框架思考的具体方法会提供给你一些不同的角度，而恰恰是这些新的角度会帮助你减少惯性思维，增多创造性思维。软件工程师是否会把会计看成是一串核心原则加上一串APP组件？护士是否会按照财务问题的严重程度分类客户？即使有人鼓励你“跳出框架思考”，单凭你自己也无法找到这些看问题的不同角度。
跳出框架思考不是一个没有价值的练习，相反，这是一个检查企业问题和完成创新任务的重要方法。它确实能帮助我们避免过于平淡无奇或者乏善可陈的解决方案，但问题在于，没有告诉我们最好的解决方案在哪里。告诉人们跳出框架思考类似于这样一种情况：在人们想要从一地去往另一地时，告诉他们图 1-5不能沿着原来驾驶的路线，但是却没有给他们关于其他道路的任何信息，也没有飞机或铁路等其他交通方式的信息。
所以与其思考如何用一笔画四条直线穿过所有的点这个九点难题，我们愿意建议你思考另外一个能帮助你找到全新范式的问题。
看图1-5的这个方块，列举将它划成四等分的不同方法。
你想出什么方法来了？开始可能你想到画横线或者竖线，可能你也画了对角线或条块（见图1-6）。图 1-6
然后呢？你有没有想出其他形状（见图1-7）？图 1-7
有没有不用到三角形或者四方形的方法？有没有可能把刚才的十字翻转过来，或者用折线试试（见图1-8）？
似乎开始有更多的方案了，但我们都还不曾用到曲线（见图1-9）！图 1-8图 1-9
你再努力思考一下就会发现，要等分这个方块有无数种方法。当你发现这些方法之后，你豁然开朗，看到一个有无穷尽可能性的新世界。从苦思冥想到豁然开朗，这个过程非常接近于从“跳出旧框架”到“新框架”的变化：你开始改变看待问题的基本方法，意识到面前原来有那么多选择。伟大的越狱
很多年前，我们在巴黎举行过一次“跳出框架思考”为主题的演讲，会后有一个人前来问我们：“你们所说的框架到底是什么？”
这个充满好奇心的聪明人懂得我们使用的比喻的意思，但他向我们提了以下几个问题：“是谁制造了这些框架？这些框架能被打破吗？我为什么必须跳出框架？跳出旧框架之后，我将如何找到新点子呢？”
这个人颇具智慧的问题促使我们思考告诉人们“跳出框架思考”是不是一个行之有效的方法。这看上去就像告诉对方，他们是自己思维框架的囚徒，告诉他们要快点越狱。某种意义上，为了看清这个世界，我们都被自己的思维框架捆绑着。跳出框架思考意味着至少我们要从很多锁链中打断一条。我们发现只有在一种情况下，告诉人们需要越狱是有效的：当人们意识到他们确实是被囚禁在监狱中，并且他们知道现在事情有多糟糕。只有当他们认识到自己是如何被自己的思维捆绑着的时候，他们才能找到突破点，他们必须成功找到系统之间的间隙并穿越这些间隙。一旦他们从原来的框架中走了出来，就必须找到接下去该怎么走，也就意味着找到代替的框架。
我们马上意识到我们在巴黎遇到的那个聪明人，正好为我们完美地扮演了一个追求自由的犯人，因为他有一颗好奇的心和实用的创造性推理能力，这些最终能把他带向自由国度的因素。事实上，简单地认为自己应该跳出这个框架（或者说逃离这个监狱）的想法并不会为你带来自由。揣摩框架的本质，询问它存在的原因，努力理解它背后的策略和限制，这才是你通往自由的第一步。就像我们会在这本书中着重指出的，质疑是走向创造和自由的第一步。
与萨特的《密室》中的角色一样，人们总是很难认识到自己被禁锢在一种思维中，尤其是当这种思维是下意识的，或者与某种民族文化或他们自己的预期交织在一起的时候，他们无法看到这些无形的力量如何桎梏住自己。你很难跳出现在的框架，只是因为它对于你来说，太熟悉也太舒服了。还有，跳出框架以后所面对的空间太大、太缺乏确定性，这也会让你无所适从。
我们相信创新的故事是一首自由的史诗：为了创新你必须先越狱，但在越狱之前你必须首先意识到你是一个囚徒。事实上不论多么优秀的个人或者运营良好的组织，都会在时间的流逝中，被自己所创造的框架禁锢。
当你思考有关框架的问题时，你也在思考一些关于你和你的心智力量的问题：这是什么样的框架？我是什么样的囚徒？我被关在什么监狱之中？我如何才能够越狱？我得到自由以后想开创怎样的新天地？
换句话说，在意识到禁锢你的框架的存在，产生怀疑并开始调查之前，你没有越狱的可能。也意味着创造新的框架之后，打破它们，找到更多的新框架。
因为你的思考离不开模型或框架，所以进行实践性创造并在众多不确定性中管理好变化的关键在于：首先，你必须深刻地理解现在的框架，然后再发展出一系列新的框架应对任何新形势和新问题。即使抱有很大的不确定性，你现在也必须谨慎地挑选出要用的那个（那些）框架。这些新的模型、新的框架，这些思考问题的新方法，会把你从桎梏中解放出来。让你看到新的可能性，也让你看到只有这么做才能存活下来并繁荣发展。
找到创造新框架的灵感也许听上去并不容易，但是本书提供的方法和一些练习能使这件事变得更加直观和容易。第2章 如何创造和使用框架
完成下面这个句子的完形填空：
____是鸟的一种。
然后，再完成下面这个：
鸟是一种____。
哪个练习更容易些？你若是和大部分人一样，第一个问题“____是鸟的一种”应该更好回答吧，比如野鸽、乌鸦、麻雀、信鸽等。
第二个问题则可能更具挑战性。我猜想你在听到“鸟是一种____”后思考了一会儿，得出“动物”这个答案。如果你确实是这么回答的，那没什么不对。但是我们也不会祝贺你，这个属于“舒适区域”中的无甚新意的答案，也没有用足问题给到你的自由发挥空间。
想要对第一个问题进行完形填空，你除了找一些鸟的种类以外没有其他的选择，换句话说，你没有更多的冒险的自由，几乎没动脑子就回答了这个问题。面对第二个问题时你就面对着无限多的可能性了，比如：你可以说鸟是一种会飞的东西、人们喜欢看的东西、一种有翅膀的东西，或自由的象征物。你也可能给出了一些更有意思的回答，比如鸟是一种我想烤着来吃的东西，或者鸟是一个很适合养在客厅里的宠物。换句话说，你可以大胆地推翻第一个想法，冒个险试试其他的，这样你将会有更多机会创造新的框架。
这两个句子让你以两种方式思考：当回答第一个问题时，你的思考是演绎性的，而在思考第二个问题时你的思考是归纳性的。这类练习帮助人们体验到这两种思维方式的区别，鼓励他们在归纳时充分利用被赋予的自由创造空间。当被问到“鸟是一种____”时，不再不假思索地回答“鸟是一种动物”。
当用演绎方式思考时，你的大脑使用逻辑方法（比如计数），这可以解决一个有确定答案的问题（或者像在上面的完形填空中一样，可以找到一些有限的正确答案）。若是解决问题时利用演绎推理，一般说来无论多少次，你都会找到相同的解决方案。
500减400等于多少？唯一的答案是100。光速是多少？答案是每秒299 792 458米（用不同的计量单位可以表示成每秒186 282英里）。____是鸟的一种，这个完形填空有无数种答案，但是不论对错，这些所有的答案都只是来自你头脑中关于“鸟”的框架而已。
相比之下，当以归纳方式思考时，你的思维是活跃和开放的，可以展开任何关联分析、冒险、创造以及想象。最后的结果也会很有逻辑，但这是一个更不可预测的逻辑。用归纳式思考的时候，你的收获总比第一眼看到的要多。事实上，眼睛和大脑经常会简化你面前的世界，它们用这个方式来“欺骗”你。有的时候这个欺骗是无害的，有的时候不是。
你会如何解读眼前的真实世界提供给你的信息，用你的逻辑还是想象力？用客观标准还是主观标准？换句话说，演绎和归纳是你解决问题的两种不同的思考方式。
当你观察事物并用这些获得的信息创造新模式或者改造旧模式时，你用的是归纳法。比如，你今天读了一篇很有意思的关于秘鲁的文章，然后决定这个秋天去那里旅行。或者，你进行了一次客户调查，然后基于此项数据尝试新的市场划分。
在你头脑中存在一个模型，当你用这个模型思考和行动的时候，你用的是演绎法。你有一个想法，你可以尽情展现这个可能会改变世界的想法。比如，明天你可能会花些时间好好计划一下秋天去秘鲁旅行要做的功课（预订10月上中旬最便宜的航班，看看你的朋友中是否有人可以介绍当地的朋友），或者为你的每个新的细分市场找一个最适合做定制服务的中介。
换句话说，演绎法使用已经存在的框架，而归纳法则会生成新框架。尽管这两者发生的时间不同，但如同我们接下来将会看到的，演绎法和归纳法都对创造实践起到关键性的作用。对两者的充分理解是新框架思考不可或缺的。
接下来让我们看演绎法和归纳法如何在商业活动中协同工作。如果你具有财务或者会计的基本知识，就会知道一种叫作复式记账的常用会计方法。处理一项财务交易时，这种方法会分别在借方和贷方做记录（你以10元卖掉一件物品，那么你的现金增加10元，存货减少10元）。
在15世纪卢卡·帕乔利（达芬奇的拍档）系统整理出复式记账的整套方法之前，民间就已经在广泛使用类似的方法了。他是这样介绍这个方法的：一个成功的商人需要三样东西—足够的现金或贷款，称职的会计员，还有一目了然的记账方式。复式记账法正是可以让你在任何时候，都能清楚明白地掌握每个账户余额的记账方式。
在某种意义上，复式记账法比之前大家所采用的单式记账法更为复杂（想想只要在一天结束的时候记一下手头的现金有多少，这种方式当然要比分开项目记录资产和负债金额的方式要容易）。事实上，复式记账法使得会计员的工作量增加了一倍，也有些人很讨厌这种记账方式。但不可否认，这套系统不但能让人更有效地理解什么是利润和净资产，资本和收入的区别是什么，而且还是一个有内嵌式自动纠错功能的平衡系统。
这个归纳性的飞跃推动了新框架的诞生，最后对世界也产生了戏剧性的影响。之后，由于诸如税收、外汇、跨国贸易、企业合并等越来越多的需求，使得会计系统变得越来越复杂，但是其核心并没有发生变化。这些对于会计系统的演绎性发展都建立在这个500年前由归纳法产生的框架之上。
另一个相似的例子是数学中的复数。在16世纪复数的概念被提出之前，人们对负数平方根一无所知。这意味着在当时人们不能轻易解出一些多项式方程。然而一旦人们利用归纳思维，设置了复数或虚数的框架，将i设为-1的平方根之后，原来的困境一下子变得豁然开朗。之后几个世纪中，工程学、电磁学和量子物理的蓬勃发展也正是基于这个重大突破。
让我们重新回到前面的图（见图2-1），看看归纳和演绎这两个方法是如何相互作用并且影响我们思考的。图 2-1
虽然演绎法在西方世界的应用非常广泛，但归纳法是一种在思想上更丰富的思考方法。归纳法让你提出问题，让你挑战死板的规矩和旧式的思维，让你遭遇演绎思维不会遇到的风险。归纳法总是能给我们新的东西，带给我们绝好的找到新想法的机会。由于这与你的潜意识、你的主观经验，而且与你和你自己的特点息息相关，所以并非纯粹客观逻辑的。两个人在如何看待和描述眼前相同的事物时，往往给出不同的答案。当然在他们构建新模式时，也很少给出完全相同的回答。我们中间的大多数人很少使用归纳法，对它也没有予以足够的重视，理解和使用归纳法能在很多方面给你的生活带来好处。
让我们接着做一些练习，请将以下词语归类：
一眼扫过，你大概看到很多逻辑类别：算术运算、近义词、数字、几何图形。比如，除法和减法都是算术运算，表面和面积基本算是近义词，23和0都是数字，而圆锥体和角锥体都是几何图形。
通常我们都会急着把事物归类，如果找不到一种能把它们安放到一个归纳项中的方法，我们就会创造一个新的类别，或者把它们放到类似于“其他”或者“附属于某某”的分类中。
但是如果你给自己一个机会，脑海中可能会浮现出更复杂（但相对比较模糊）的分类，比如：反义词（加法与减法），也许留意下这些词汇有多少字母（四个字母？一串字母？），或者看看这些词在英语和法语中是否一样。大多数人应该会觉得这些分类更有创意吧。然后你可以使用演绎法，并将它们归纳到你所创建的分类中去。这些分类是逻辑的也是客观的，即使是所谓“出乎预料之外的逻辑”。
也许你可以以这些词语的相对美感来分类？或者你个人的喜爱程度？抑或是看看哪一些是8岁大的孩子通常能拼写的词语？这些分类更加主观，但它们看上去更不一样，更有创意，这就是归纳法的思路。
无论如何，看到这些词语时，我们都会不自觉地使用逻辑或者主观的标准去给它们做分类。分类是思维中的第一步，人类的思维离不开这些框架。社会一般规则也会不断鼓励你更好地分类信息，将这些信息分门别类地归纳到相应认知贮存区域并记住它们，以便在需要的时候能把它们找出来。很多教育年轻人的传统方法，包括数学习题的机械练习、标准的多选题测试，都在强化你演绎性工作的能力。做前面的词汇分类练习时，人们总会对自己的分类不那么满意，因为他们无法验证自己的答案正确与否。如果那些词语一眼就能看出分别，比如是一些数学术语、一些颜色或一些城市的话，他们答题之后就会踏实很多。他们不得不做出妥协，而同样的事情也经常发生在我们的真实生活中。
但是创造性中蕴含着其他问题—你应该选择哪个框架呢？你又应该以什么标准，如何命名它们呢？
当你思考这一类问题时，你已经有意识想要跳出固定模式和那些随时可用的信息。这个过程进而带领你逐渐接近新的想法，最后这个想法会变成你新的工作假设。之后你就可以将这个工作假设与你眼前的事实做比较，验证和反驳你自己的假设，最后让它越来越接近事实。“灵光闪现的一刻”和“追悔莫及的一刻”
新框架思考是一种同时使用归纳法和演绎法的训练方法，它试图达成以下目标：第一，清晰地理解你脑海中现有的框架，以便真正掌握它们；第二，创造一些新的框架来验证你的假设，寻找新机会，强化你的创新能力；第三，最终找到你所要的那些新框架。这种方法让你与世界史上最聪明的那些发现人、创新者和发明家们（富兰克林、爱因斯坦、巴斯德、巴赫、贝多芬、德彪西、爱迪生、乔布斯和比克）用同样的方法思考。
比克是谁？
马歇尔·比克在第二次世界大战后获得圆珠笔的发明专利并成立了著名的比克（Bic）公司。最初，他把比克公司定位为专做廉价圆珠笔的文具公司。从20世纪40年代后期到70年代前期，比克公司的管理层花了他们绝大部分时间，试图引导一场主题为“一次性廉价塑料书写工具”的商业变革。他们做了很多尝试，比如丰富每支笔的颜色数量，在笔上加上装饰的金圈，加上各种广告商标等。笔卖得不错，但比克公司还想要更大的发展。
我们可以想象在早期公司的头脑风暴会议中，有一些高管提出可以在笔的设计上搞些新花样，比如制造不同尺寸的笔，有多种颜色的笔，自动消退字迹的消失笔或者隐形墨水笔。但是你能想象当一位比克公司的高级管理人员有点犹豫地提议这个文具公司可以考虑生产打火机吗？这个提议看起来颇有些荒诞不经，一直到其他高管转变他们的看法，把自己的公司定位从一家笔具制造商扩展到廉价的塑料一次性用具的设计者和生产者。关键词从“书写”转变到了“一次性”。他们面前的世界没有改变，这也不是什么崭新的创意，因为当时塑料的一次性剃须刀和打火机早已存在。而一旦当比克的高管们完成了这次认知上的飞跃，接下来公司在业务上的扩展就变得非常顺理成章。在那些吸引眼球的广告的强势攻击下，比克公司于1973年上市第一款一次性打火机产品，1975年又推出了第一款一次性剃须刀。他们最终成为小型品牌打火机市场的全球领导者，在连体式剃须刀方面也取得了全球第二的市场份额。这个经典案例已经成为企业新框架思考的传奇故事。比克尝试过很多产品，包括香水、冲浪板，还有最近在书报亭、火车站、机场出售的一次性手机。他们在新商业领域的尝试有些获得了成功，有些并不那么成功，但他们所有创造性的努力都无可争辩地化成了比克公司企业文化和战略的一部分，使得公司几十年来立于市场领先地位而不败。
比克创造的这个极富价值的新框架一次性廉价用品，是一个我们乐意称之为“灵光闪现一刻”的绝好例子。当灵感来的时候，你能控制变化而不为变化所控制。你在及时和深入思考的基础上调整认知和策略，创造新的框架。“灵光闪现的一刻”能带来产品和流程的革新，比如苹果的智能手机，还有丰田在战后创立的强大的精益生产模式。它们提供了独具匠心的服务范式，并以此迅速占领市场。比如日本公文式公司（Kumon）以加盟方式开展的教育中心连锁，他们正在为47个国家的400多万学龄儿童提供数学、语文等科目的校外辅导服务。
当你想要为公司创建新的市场或新的商业模式的时候，灵感也可能降临。宜家公司发现任何时候，只要他们开设新店（尤其是在未开发的城郊结合部），那个地块周围就会发展起来，房地产价格也会随之上升。为了在这种增值效应中多分一杯羹，宜家在俄罗斯的公司自己建立了购物中心并出租其中一部分商铺，现在这个购物中心带来的利润已经高于原来的零售业务。这个商业模式也开始被输出到其他更成熟的市场。法佐·哈桑·阿比德同样经历了那“灵光闪现的一刻”，他创建了世界上最大的公民社会组织—BRAC（孟加拉国农村发展委员会），现在这个组织仅在孟加拉国就拥有700多万家小额信贷团体成员。BRAC用独特的多面组合方法帮助和鼓舞了乌干达、坦桑尼亚、南苏丹、巴基斯坦、塞拉利昂、利比里亚、斯里兰卡和饱受战争创伤的阿富汗的1.1亿人民，其中包括早期教育、医疗保健和小额贷款服务等项目，帮助这些人获得资源、技能和自信，走出贫困。
相反，经历“追悔莫及的一刻”时，你已经远远地被竞争对手甩到背后。你在地面上眼巴巴地看着他们搭乘太空船冲上云霄。你在社会、技术和经济发展的过程中节节败退，只能看到赢家远去之后扬起的尘土。其他人在你之前构建了有力的新模式和战略，他们在控制变化。而且这些变化也在影响你（你的公司或周遭的环境），由于你自己的观点并没有跟得上变化的速度，所以你只有紧随其后才能不被市场淘汰。
在企业竞争方面，我们认为这种落后者的事例包括百视达（Blockbuster）：他们在邮寄影碟业务方面与网飞（Netflix）公司的竞争，以及在自动租赁机业务方面与红盒子（Redbox）公司的竞争，而这两者均以失败告终。还有CNN痛失全天候有线新闻领军者的案例—7天24小时滚动播出的有线新闻本来是多年前CNN灵光闪现的产物，后来福克斯新闻（Fox News）通过脱口广播类型的娱乐性新闻抢走了原创者的收视率，上演行业大逆转。
可能“灵光闪现的一刻”与“追悔莫及的一刻”会带给你完全不同的感受，但从认知角度来看，它们其实是一枚硬币的正反面—你苦思冥想找到的点子可能眨眼之间就被其他的创意取代。面对革命性的变化（体验“追悔莫及的一刻”）或者全新的可能性（“灵光闪现的一刻”）时，你会体验外部的冲击和内心的顿悟。这两种时刻都能把你引向成功（“灵光闪现的一刻”把你引向一个精彩的新点子，而“追悔莫及的一刻”给你一个重塑框架的机会）或者失败（即抓不住灵感，也不能从失败中学习反思）。想要远离“追悔莫及的一刻”，体验“灵光闪现的一刻”，不只是要找到更多更好的想法，而关键在于找到产生想法的路径。体验“追悔莫及的一刻”的往往是那些不愿及时切换自己思维框架的人。
1999年夏天，一个名叫诺亚的婴儿在他出生不久就遇到了呼吸障碍。对任何父母或者将要为人父母的人来说，这都是一场噩梦。这个浑身青紫色的婴儿立即被送到了特别护理室以维持血液中的含氧量。他的父亲，一位名叫乔纳森·罗斯伯格的生物学家、创业者愤怒地说：“我非常不安，因为我们不知道出了什么问题。没有人告诉我现在怎么了，为什么我无法了解诺亚现在的情况？我为什么不能拿到诺亚的全部信息？如果我们拿到他的基因组信息，我们就会与内科医生讨论，知道哪些需要担心，而哪些不是问题。”
罗斯伯格得到的人类基因排序信息复杂而且不充分，不得不眼见自己的孩子与病魔斗争。而他相信如果基因测序能够成为临床治疗的常用手段，这种让自己的孩子备受煎熬的疾病就能被控制。
下一刻中，罗斯伯格获得的灵感使得人类基因测序方面的探索进入了一个新阶段。他守在诺亚的病房外等候翻阅杂志时，偶然瞥见杂志封面上的一张英特尔奔腾微处理器的图片，罗斯伯格突然领悟到了什么。他看着那张图片，脑海中冒出一个想法：杰克·凯比和罗伯特·诺伊斯早在20世纪50年代就在计算机行业发明了集成电路，我们是否能将同样的方法应用在基因测序上呢？5罗斯伯格看准了这个机会，想要制作类似于小型计算器的新型基因测序仪，它不仅更快、更小、更有效，而且使用价格也应该更亲民。罗斯伯格说：“如果能借鉴计算机行业的做法，那么我的想法应该是可行的。从那晚开始，我就开始思考怎么才能做出个人基因测序仪所需要的芯片。”
面对眼前混沌的世界，目睹诺亚遭受的不公平的痛苦，罗斯伯格的脑海中浮现出了基因测序的新范式。原先的基因测序仪建立在影像技术的基础上，通过观察荧光染色的结果区分基因或染色体中不同的A、C、G、T碱基类型，而这正是研究者们与生物技术企业长期无法跳出来的旧框架。受到英特尔的技术的启发，罗斯伯格用硅晶体检测DNA系列中插入新碱基后形成的氢离子。7这个新方法—从分析荧光影像到利用半导体解码DNA，是一个大飞跃，他找到了全新的框架。这真是个灵感闪现的时刻！
在罗斯伯格的创新过程中，归纳法和演绎法都各自发挥了重要的作用。当他看到眼前的奔腾半导体的图片时，以归纳思维将其应用到自己所处的情形中，最终激发出了将芯片应用在排序个人基因上这个思想火花。这是在混沌中取得的归纳性跃进。之后，他使用了演绎思维，调动脑海中所有与生物技术有关的积累（多年学习化学和生物医学工程，生物学和遗传学方面积累的渊博知识，包括他后来在个人基因组创新方面丰富的研究开发经验）设计硅芯片并成功开发新产品。在我们来看，如果罗斯伯格最初不曾察觉到自己和其他人使用的基因组测序旧框架的问题，就不可能完成这样一个改变游戏规则的大变革（从成像技术升级到半导体技术）。他敏锐地察觉到原来思维范式的问题，所以他能够看到半导体（这个已被投入应用多年的技术）在基因测序上的应用潜力。很多其他知识渊博的科学家曾经同样有可能找到罗斯伯格的重大发现，为什么他们没能做到？因为他们没能改变自己的认知，他们还被关在成像技术的框架中，无法看到基因测序与半导体技术结合的可能性。
在这之后，罗斯伯格创建了一家名叫454生命科学的公司。这家公司在几年内完成了对科学家詹姆斯·杜威·沃森的DNA图谱绘制与尼安德特人基因组测序等科研项目。8他还创建了Ion Torrent公司，在2011年向市场推出了世界上第一台打印机大小的半导体测序仪—个人基因解码器，实现了自己最初的愿望—把基因测序技术（有效但相对廉价）运用在日常的临床医疗中。现在这台仪器走进了医生的办公室、诊所、医院和医疗中心，并被广泛使用。
随后，Ion Torrent公司又推出了一款只需一个小时就能提供DNA测序样本的仪器，而原先的仪器需要几天乃至更长的时间。2010年秋天，Ion Torrent公司被美国生命技术公司（Life Technologies）收购，收购估值由最初的3.75亿美元上升到具有里程碑意义的7.25亿美元高价。10这个伟大的创新从根本上提高了医疗专业人士的诊断和治疗水平，改善了医疗条件，为世界上数以百万计的患者延长生命并提高生命质量做出贡献。
罗斯伯格的故事告诉我们，在充满变化的世界中，安于现状并不是一个好的选择，要么是你率先找到新点子（“灵光闪现的一刻”），要么是别人先于你做到这点（“追悔莫及的一刻”）。
对于那些希望在市场中扩大领导力，与日新月异的社会变化保持同步的人来说，必须看到：破坏传统信息优势的数据点和刺激源越来越多，很多领域中的界限也开始越来越模糊，这些变化都迫使他们不能继续固守自己看待事情和做事情的一贯方法。他们必须接受这个世界的所有矛盾和复杂性，以新框架思考接受这种挑战。新框架思考的五步法
五步法中的每一个步骤都建立在我们在第1章中讨论过的“框架理论”之上，从更广泛的意义来说，是建立在人类思考和推理的基本原理的基础之上。对每一个步骤，我们都会提供一些工具和技巧，将你从社会常识的桎梏中解放出来，找到你自己看世界的独特视角，以别有风趣的思路修正这些思维框架。这个过程结束后，你会找到一个明确的方法开启你那未被开发的创意源泉，找到鲜活的点子和对社会共识的新看法。
我们曾经用这有力的五步法帮助过很多跨国公司的高管们，帮助他们明晰远景目标，提高他们公司在创造新产品、新服务和新商业模式方面的能力。任何人都能用这个五步法挑战他们现有的点子，搜寻新点子，并找到最值得自己全力以赴的方向。
我们会在第3～7章中对这五个步骤做深入的阐述，在这里，你可以先了解要义。
第一步：质疑一切
首先，我们会探索你应该如何质疑你自认为已经知道的事情，记住你所有的想法都是假设，即使对你最有帮助的想法也只是假设，而不是板上钉钉的事实。我们会让你挑战自己认识世界的旧框架，教你更有创意地定义自己想解决的具体问题。第一步中我们会建议各种方法，帮助你发现那些预设的想法如何在你寻求创新时起到负面作用。它会鼓励你重新认识归纳思维，明白跳出自己狭窄的认知舒适区的必要性，尝试自己承担风险。第一步会推动你锁定自己想解决的基本问题或任务。
第二步：调查可能性
在这里，你将以你的活力、勤奋和新的自我意识重新认识这个世界。你会仔细思量在第一步设定的问题或者任务。定义你和你的公司认定的本质性变化，这个变化涉及的可能不仅是你的公司，还可能是你所在的整个行业或者更多，就如同比克公司改变行业格局的新创意一样。比如，你可以思考未来的业务合作方是谁、客户是谁、追随者是谁；他们在物质和心理上的最大需求到底是什么；为了保持自己的竞争力，你的竞争对手可能会做什么；在不同领域的商业中，在文化层面，在技术和社会层面，世界上会出现什么样的趋势和变化。在第二步的最后，你会对需要解决的任务和想要达成的目标有一个明确的把握。本质上，第二步不在帮助你找到准确答案，而是让你提出正确的问题。
第三步：发散思维
找到好主意的最好方法是先找到很多主意。发散会引导你创造新的模式、概念、假设和思考方法，这需要将你的思维和精神从框架中彻底解放出来，也不能轻易否决掉看起来愚蠢或者欠考虑的想法。我们会提供一些有趣而且易行的发散思维练习，帮助你和你的团队创造很多有意思的新想法。
第四步：聚合思维
我们从这里开始从豁达愉悦的发散思维切换到更具有分析性的（也更常见的）过程，这个过程帮助你找到接下来应该聚焦在什么上面。聚合思维过程中首先要将从发散思维中得到的各式各样的想法分类，随后找到其中几个（或者最后变成一个）能够成就突破性发展的想法。
第五步：持续再评估
在一个不断变化的世界中，没有一个想法会永远正确。这里我们会邀请你继续停留在你的框架上面，观察周遭的情况，以判断何时应当舍弃它并进一步找寻新的框架。在这个步骤中灵活是一个必要的条件，这里的灵活是承担经过考虑的风险、从失败中反思学习的倾向。我们会打出一系列的“弱信号”指引你—意识到自己现在的想法可能已是明日黄花。我们也会提供这样一些例证—即使是那些最伟大的创新思想家也曾经被牢牢禁锢在他们的旧框架中，而“质疑”正是他们迈向创新的第一步。第五步的关键目标（事实上可以说整个循环）是帮助你完成一种创造过程的新类型，这种新类型不仅实用而且可持续，能够让你和你的公司长期拥有创新思维。全新的心态
无论是与一个小型商业团队，还是与你同在世界500强工作的同事，或者只是一些相互信赖的朋友，要找到新框架都有无数的方法。
我们的五步法能够帮助你创建类似于新战略愿景，或者比克公司“一次性廉价塑料用具”的新概念那样广义的核心框架，然后用你能想到的点子填满这些框架（比克公司用打火机和剃须刀这两个小框架填入到“一次性廉价塑料用具”这个大框架里）。用这个方法可以制定出各种符合你所在具体环境的剧本情节，让你的框架更牢固，为不确定的将来做更好的准备，带你走过这五个步骤之后，我们会讨论一些客户经常会问到的应用上的问题（第8～9章）。这本书能够带给你自由和有力的（更实用的和有持续性的）创造力。
但是别忘了我们的五步法也只是另一种框架！虽然我们建议你按部就班地思考，但你有时候也会发现可以按照不同的顺序实施这些步骤（比如，最初的两个步骤通常会紧密联系在一起，研究趋势和客户的这个步骤，与你理解和质疑现存框架的步骤可以同时进行）。有时，重复一个或多个步骤是一种更加明智的做法（你将会见到，我们会鼓励大家反复几轮进行发散思维和聚合思维练习）。有时，在转入下一个步骤之前，反复进行前一个步骤会带来很好的效果。我们相信你在使用创新思维五步法的过程中，会越来越驾轻就熟。我们也希望得到你的质疑和反馈，对这个方法做修订和改善，让它更适合你的需求。如果你觉得这个五步法对你不再有用，我们也鼓励你找到自己（经过深思熟虑后的）的新范式。我们想说的关键是：每个框架，不论它有多么有用、多么精彩，最终都是要被改进或代替的。
无论你使用的是我们提出的五步法，还是你自己升级后的其他思考方法，我们都强烈建议你在演绎法和归纳法之间，在你眼前的真实世界与你头脑中的框架之间，在最逻辑、最客观的分析与最牵强、主观和冒险的思维方式之间，循环往复以加深思考。我们希望在你制定战略或采取行动之前，质疑你现有的思维模式，拥抱世界的晦涩不明，激发自己提出正确的问题。我们邀请你不止尝试“跳出框架思考”，而且在各种（解放思想，改变生活，或者仅仅是耳目一新）新框架中思考问题。图2-2归纳了以前的创新思维方法与我们的五步法之间一些最主要的区别。图 2-2第3章 质疑一切智慧的第一步是学会质疑，质疑会把我们引向问题，问题会把我们引向真理。—彼得·阿伯拉尔 中世纪法兰西哲学家开始质疑自己最初的原则是个人转变为公民的标志。—奥利弗·温戴尔·荷马质疑你所知道的
新框架思考的第一步是彻底质疑一切：你最基本的信念，你对现实的认知，你对未来的假设。质疑你现在生活中所依靠的规则，你所在组织的管理规定，质疑你现在的策略、模型和战略。尤其是质疑你的看家本领，质疑会让其获得更长久的生命力。
这个步骤基于笛卡尔和他的怀疑方法论之上，鼓励你接受一种新的态度。这是一种基于个人（有时是公共机构的）谦逊基础之上的态度：创新只可能发生在你能够客观而谦逊地看待自己现在的思维方式的时候。
看一下图3-1，你觉得那是什么？你可能马上反应这应该是“BE CREATIVE”（创新），但本着质疑你的最初认知的精神再思考一下呢？如果我们将图片下方的黑色部分去掉的话，可能是这样的（见图3-2）：图 3-1图 3-2
我们猜想无论你有多么善于思考、多么富有想象力，你都没质疑那些字母除了“BE CREATIVE”（创新）以外还有其他可能。回答错误可能让你觉得有点不高兴和不服气。但是，我们还是会鼓励你尽可能地提醒自己承诺并坚持质疑，作为迈向可持续创新的重要一步。质疑你的第一印象并接受这个质疑，你在这个过程中经常会困惑，在找到和检验各种可能性之前都搞不清楚什么是“对的”和“最好的”答案。
在社会日新月异的发展中，似乎唯一不变的就是变化，所以质疑在很多领域非常重要。你的祖父母有没有预计到人们（同性恋者和异性恋者）会为了争取同性婚姻的合法性而斗争？有多少上一代的退伍老兵能预计到女性军官会上法庭争取上前线的权利，并且获得胜诉呢？有谁曾想到真人秀会发展成一种节目类型并大行其道？在“9·11”恐怖攻击发生不久，谁会想到翠贝卡电影节会帮助曼哈顿闹市区恢复生机，上演这个地区由废墟到名副其实的文化中心的华丽转身？你可以把我们当作以传播“质疑和谦卑”为己任的传教士。我们想让你知道“知道”这件事有多么困难。
一些最有声望的创新者也曾提到质疑和谦卑。1996年，史蒂夫·乔布斯在《有线》杂志的访谈中说过：“创新只是把不同事物连接起来，当你问那些创新的人他们是如何得到新创意时，他们会觉得不好意思，因为觉得自己真的没做过什么特别的事情。他们只是看到了一些东西，随着时间的推移，这些东西越来越成型，对他们也越来越明显。创新者们只是将以前的经验与新的事物连接了起来。他们能做到这一点的原因是他们有足够的经验，或者他们对自己经验的反思多于其他人。”
当你如同乔布斯所建议的那样，对自己现在持有的框架怀抱谦卑的态度，并保持开放性—当你不断地反思自己思考和坚信的是否真实，这个时候—你就会充满创造性。你会更加具有应对变化的能力，你开始思考如何让这些变化为你所用，而不是坐以待毙成为它们的牺牲品。就像乔布斯说的，你有时候会觉得自己比过去看得更清楚，尤其是你曾经只是“知道”而无法“掌控”的事情。相似性的诱惑
转变原有的想法通常比寻找新的想法困难得多。这就是为什么某个行业的局外人（而不是业内人士或专家）往往能够体验“灵光闪现的一刻”的原因。试问Facebook是怎么超过美国在线（American On Line）变成世界最重要的社交网站的？高朋网（Groupon）如何引领了一种服务于本地供应商的全新团购促销方式（至少在一段时间中），取代了在这个领域中已经辛勤耕耘多年的黄页（yellow page）的地位？
换一种说法，五步法的第一步要求你意识到自己正在使用的框架是多么诱人、多么舒服。尽管人们很具智慧而且理性，但他们通常不会意识到自己对人、对事形成的自动反应和假设（包括被误导的或错误的）。他们听“管弦乐队指挥”就立即联想到一个上了年纪的欧洲白人男士。他们购买标记有“加量50%不加价”的洗发水，却并不完全明白洗发水的价格早已经被抬高（或者用其他方式赚回）以抵消那部分所谓免费的商品价格。背越式跳高
1968年的墨西哥城奥运会中，21岁的美国运动员理查德·道格拉斯·福斯贝里凭借一种后背向下的新的跳高方法获得金牌并刷新纪录，给裁判和8万观众留下了深刻的印象。我们现在把这个彻底改变了跳高技术的方法称为福斯贝里式（背越式）跳高。
在此之前，运动员一般在跳高的时候采取两腿交叉跨越如剪刀的剪式跳跃法，或者跨越时脸朝下旋转过杆的俯卧式跳跃法。福斯贝里革命性的跳跃方式是从侧面助跑，用离横杆较远的那条腿起跳，加速身体旋转，使头部先越过栏杆。乍看之下动作愚笨的背越式跳跃法引起了支持当时主流跳跃方式的竞争对手、记者和观众的一片讥笑。他们完全把福斯贝里的创新当作一个笑话。
福斯贝里是怎么改变了之前主流的跳高方式的框架的？答案很简单，他只是无法以其他办法跳得更高，所以不得不自己试验，尝试传统以外的方法。这是他唯一可以跳得更高的方法。用福斯贝里自己的话来说：“我意识到必须在越栏时做些改变。于是我稍稍抬高了臀部，这样一来我的肩部可以往后一些。然后我成功了，我创造了个人跳高的最好成绩。紧接着我又用相同的方法跳了一次，又比原来最好的成绩提高了6英寸。这个技术革新让我升级成为一名具有竞争力的选手，让我通过选拔赛。我还改变了坐栏的姿势，以背部直躺着过栏。”
任何运动的最高层次，记录的刷新都是以秒或英寸这样的最小单位来计算的，所以任何能够使得运动员领先半步的方法都会引起大家的重视。那次奥运会是福斯贝里第一次到美国以外的国家参赛，所以他反复尝试自己的新跳法以求能够应用自如。他说：“我想对观众来说，乍看上去这个跳法确实有些怪怪的。但作为运动员来说，新跳法的那种感觉实在是太自然了，我很奇怪为什么之前从来就没有人想到过这一跳法，就像所有新出炉的那些好点子一样。”
英国《卫报》的一名记者全程报道了那次选拔赛，他并不看好仅以微弱优势胜出的福斯贝里，称之为“跳高队中的奇葩”。《洛杉矶时报》如此写道：“他越过栏杆时，就像被人从30层的高楼中推出来一样。”《体育画报》则是这样描述的：“他身子略微朝中间偏左的方向倾斜，他的步法让我们联想起一匹两条腿的骆驼在向前冲，在越过栏杆上方时，那幅画面就像一位略显忧伤的人躺在一张偏短的躺椅上。”
最后，在墨西哥城奥运会上，人们开始注意到这种不同寻常的技术。在人群的嘲讽和喝彩声中，福斯贝里的发挥堪称完美，且一次比一次跳得高。最后当运动场上只剩下两个运动员的时候，完全把心思集中在他们身上的观众甚至完全没有看到首位跑回赛场的马拉松运动员。福斯贝里说：“从心理上来说，观众的反应对我帮助很大，因为这说明我得到了他们的关注。我感觉到了他们的关注，这种关注会高度刺激神经，但我能控制住自己的兴奋度。”他在这场比赛中跳出了2.24米的好成绩，将金牌收入囊中。
福斯贝里的创新没有马上流行起来，而对于他本人来说，在错失了参加1972年慕尼黑奥运会的资格后，他的体育生涯也画上了句号—墨西哥城奥运会事实上成为他体育生涯的最高峰。但是在他之后参赛的跳高运动员，除了1972年的金牌得主以外，至今没有人通过背越式以外的方式获得跳高金牌。
对于1968年奥运会决赛的观众来说，背越式确实看上去非常特立独行。但是今天，要是有人想别出心裁地采用背越式以外的跳跃法可能又会受到众人的嘲笑。福斯贝里找到的新框架改变了（至少）几十年之中跳高的基本方式。
即使人们认为他们愿意放弃一些固定观念，他们还是不由自主地对长期倚靠的认识世界的框架抱有强烈的感情。这些感情大多是无意识的：建立在经验性基础上的思考和行为会牵绊你的创新思维。这是一种人脑的自然反应：人们对已经证实和他们所信仰的世界观相左的思想和概念具有与生俱来的偏见。关注这些问题，质疑你现有的框架，这是我们创新法第一步的真髓。
为了进入新的成长领域，谷歌的领导者们认识到他们需要重新定义公司的业务。谷歌最初的使命陈述是“使命是整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”。但当他们希望超越搜索引擎这个范畴，将自己的使命重新定义为“我们想要知道一切”，并随后启动了谷歌地球、谷歌图书搜索、谷歌实验室等一系列改善搜索引擎的项目。
你头脑中的想法和概念也许已经根深蒂固，以至于你都很难注意到它们的影响，即使是它们正在影响你的那一刻！第一步的另一个重要部分是察觉你现在有的框架，不论是影响你世界观的关于生命或者人性的根深蒂固的假设（那些固定观念），还是那些你一次又一次不假思索地用来应对这个世界的方法。在你完成年度战略报告、庆祝同事生日、准备工作例会的时候，你的框架都在影响你日常的行为。它们会影响你处理同事或家庭成员之间矛盾的方式，决定你习惯开车去工作的路径，先穿哪只脚的袜子，你在公司激励和奖励高绩效员工的方法。与猎犬萨特跳跃已经不存在的栅栏的情况非常相似，它们让你和你的公司的日常运营和战略构建都处于无人驾驶状态，即使当这些反应可能不只是无效，甚至是有害时。
质疑你认为自己看到的，以及你认为自己知道的，是创新的必经之路。这个既包括对你接收信息的质疑，也包括你对它们的加工方式的质疑。当我们与人们或者机构一起工作，帮助他们用新框架思考时，我们要求他们观察对自己影响最大的信念和假设。然后，我们让他们参加一些设计好的游戏，帮助他们从自己设下的牢笼中解放出来。我们尤其喜欢帮助人们认识到他们认为“正确的”答案可能事实上是错误的，或者只是很多可能的答案中的一个而已。
如何才能培养质疑精神，打开思路呢？让我们聚焦在3个基本任务上：
第一，培养质疑的风气。对于那些正在影响你关键的思维模式和假设的常见认知偏差，你（和与你一起参与创新过程的其他人）有多敏感？这些事实上的自动认知（或错误认知）是怎样欺骗你的？它们中的一部分是否正从通往开放和创新的道路上把你往回拉？
第二，列举并改变你现在的规则、假设、范例和其他框架。你所倚靠的那些关键的当前模式和假设是怎样的？它们是否在很好地为你（或你的公司）服务？可以如何挑战它们？它们是否可以被修改、提高或代替？
第三，小心设定需要进一步调查的问题或任务群，以及你希望达成的结果。分析你现在的策略、态度、限制、方法，或者其他框架的缺陷之后，你看到自己或公司最亟待处理的核心问题是什么？你通过一些新的观点重新思考这些问题之后会得到什么？你将如何设计（或者重新设计）框架才能找到新想法及其实施方法，打开视野，强化创新的全过程？你将如何以相对有效、高产的方式调查你眼前的真实世界（第二步）？你想要达成的具体成果是什么？你所定义的成功有哪些组成部分？
当你处理这3个关键问题时，就会发现你需要重新评估自己的一些想法，乃至需要来一个彻底的大检查。你会对基本问题或系列任务有一个明确的认识，希望解决它们。你将会对第二步要调查的关键领域有更成熟的想法。第一，培养质疑的风气
培养质疑的风气意味着认识到聪明人经常办错事，并且理解其发生机制。有太多不可避免的人类的思维倾向和认识偏差会误导你，形成不正确的思维模式，并把自己禁锢其中。当我们与客户团队一起坐下来开始会议时，经常会在研讨会的最初安排一些暖场的练习，帮助他们接受并适应眼前的事实与他们头脑中认知的巨大落差。
第一步中我们的最喜欢的暖场练习是：试想你有一条很长的绳子，在紧贴着地面的情况下，正好能围绕地球一圈。假设你给这绳子加了3米或者10英尺的长度（也许你会担心这样长度不够用），然后均匀地将绳子提起，使绳子上的每一个点都与地面等高。你估算那时绳子与地面的距离是多少？
大多数人假设长度只增加3米的情况下，绳子应该只能离开地面几毫米。而这个问题的答案会是惊人的：在加长3米之后，绳子整体离开地面的距离可达半米之多。
事情从来不像它们第一眼看上去的那样，人的第一印象往往是扭曲、不完全的，并且极易被误导。当你在决定要不要采购某个产品，雇用某个员工，开展某段合作关系，或推出某款新商品的时候，最初的想法经常是有缺陷的。我们都倾向在过往经验的基础上设想未来。尽管这种做法无可厚非，但也正是这种做法会严重限制或误导我们，有时候甚至会带我们走向危险。
比如，本书的另一位作者艾伦有中东血统，他20出头的时候住在纽约，经历了“9·11”事件。事件发生之后艾伦马上认识到了定期刮胡子的重要性，这能防止他在外出旅游的时候，不因为长着让人联想到中东的胡子（即使是加拿大籍犹太人的身份也不能幸免于难）而被带走盘问几个小时，惹上不必要的麻烦。对于这种以种族特征判断人，作为防止恐怖袭击事件发生的方式是否妥当，当然有进一步讨论的余地。
让我们来看另一个例子，考虑你觉得一个物品所带来的价值是什么？比如说，自行车。自行车的价值是什么？
通常的回答是自行车的基本用途，即从A点到B点的工具。这是个标准客观的答案，但是更多你对自行车价值的感觉起源于你的主观，是从这里衍生出来的，是非常个人的。比如，你也许取其象征性意义，觉得自行车带来的价值是持续性。或者你不喜欢搭乘公共交通工具—在夏天，纽约地铁站台里的温度经常能超过华氏90度，所以，你爱上了骑自行车带来的自由和高效。或者你是一个住在交通异常拥挤地区的上班族，例如洛杉矶市郊或者曼谷闹市区，如果你不想每天都被困在车里几个小时，那么自行车就是上班利器。本质上，物品带来的价值在很大程度上取决于判断的主体。在他所面对的特定情境下，什么因素是最重要的。对于任何组织来说，要判断整个企业，某些产品，或者企业在从事的某些活动，各自能带来多大的价值，这是一件相当复杂的事情。这总是取决于你问的是谁。关于企业的战略和运营，关于应当如何与对手竞争，关于如何开发新产品和服务的决策，不同的对象对这些问题的答案也都不尽相同。还有，你的用词、提问方法、提问的时机、提问对象的思维框架和他们独特的生活体验，这些可能对结果产生影响。
我们想要说的是：那些你的既定思维方式（那些行为科学家们常称为“以偏概全”的认知错误）会让你始终只用一种同样的方法看问题和做事情。第一步中，我们经常给客户看错觉图片，这是一种绝好的方式，让你察觉头脑是如何把你带回既存框架中去的。
请看图3-3。
你看到了什么？很多人看到了两条弯曲的黑色水平线，但事实上，那是两条相互平行的直线。眼见不为实，眼睛和头脑常会捉弄你，不要总是相信你最初、下意识的反应。有时候你会看到并不存在的东西（或者对存在的东西视而不见），有时候你会只看到某个解释或解决方案而错失其他的那些。还有这点也适用于很多情况—当你知道真相之后（比如，你相信我们的说法或者自己用直尺测量过了，所以你已经充分理解了刚才的图片里的确实是两条平行直线），但是你仍然无法强迫你的大脑接受这个事实。你无法说服自己，因为大脑告诉你那是直线的部分无法“战胜”之前告诉你那是曲线的部分。
如果你不加小心，头脑会有很多方式让你曲解信息，你会被自己看待事物和行事的旧方法（未必是最好的或者正确的）困住。毫无疑问，这种僵化的头脑会为我们的职业生涯带来重重障碍，尤其是对那些商界、政府和社会中的领导者来说。
人的大脑有很多非凡的特性—它很图 3-3复杂，它也在发展，但它也很懒。它经常以最早或者最便捷的方法“自动”处理信息。
研究证实了人们倾向于选择最简单的解释，使用最简单的框架。这个倾向与14世纪英国逻辑学家提出的奥卡姆剃刀（Occam's razor）原理基本相同—大脑会将最简单的解决方法设定为暂时合理的（直到被证据验证为止）。很多情境中，人脑的这种简单化倾向是一种天赐的神奇能力，这也是人为什么比机器灵活的原因。IBM曾经花费了几十年研制深蓝（Deep Blue）与沃森（Watson）这样的超级电脑，试图模拟人脑简单化思考和行动的能力。但是我们依然质疑计算机是否可以做到这一点—自己创建一个新框架。
使用奥卡姆剃刀的时候，你会不留神伤害到自己。要学会用新框架思考，你必须知道人们如何过度依赖简化法，还有他们何时会使用，以及他们为什么使用，他们想找到那些“对的”方法，避免陷入不得不面对各种可能性的困境。在商业中，人们总是基于不充分的信息快速决策，没有看到全局的情况下做出判断，凭借他们有限的经验就得出草率的结论。第一步告诉你要潜入深水区才能看到你的头脑如何出卖了你，了解要推翻这个自然倾向是一件多么困难的事情。这会鼓励你去求证很多想法和观点，这样你才会张开臂膀去拥抱眼前的复杂性，开发一些有潜力的方法。
在你开始对“从来就是这么思考和行动”的固化思维开始有些松动时，让我们再来做一道题，设想下面这个方程式是用火柴摆出来的。XI+I=X
你要至少移动几根火柴，才能使公式在数学上成立？
大多数人最终会回答说“一根火柴”，并为想出只要移动最少火柴数的办法沾沾自喜。他们想出的办法一般有以下两个：将第一个I移动到等式另一边的第一个X，或者移动火柴将等号变成不等号。但是实际上更好的回答是不用移动火柴。回想你刚才看到的乔治·布什的图片，只要把等式倒过来看它就成立了。当你面对这类问题，总是会有些怀疑或者提防题目里可能预设的陷阱，尤其是在我们这本书的语境里。无论你的回答是“一根火柴”还是“不用移动”，这个练习都起到了原定的作用—开始质疑自己的想法，这正是新框架思考的起点。在这个过程中重要的是认识到事情的复杂性，发现其自相矛盾之处，并不断质疑被广泛接受的“真相”。
比利时超现实主义画家玛格丽特有一幅老式烟斗的画，画下面有一句法语“Ceci n'est pas une pipe”，意思是“这不是烟斗”。我们不是超现实主义者，但是玛格丽特仿佛想要告诉我们“是，我知道你认为你看见的是一个烟斗，而事实上，你只是看到一个烟斗的形象，这并不是真实的事物”。你几乎可以看到观众们在痛苦地往复于他们面前似是而非的形象（一幅名作）与自己头脑中的思维（他们曾经见过的所有烟斗形象，他们关于艺术的知识等这些框架）之间，努力破译和解读它。超级游戏公司：未来的电子游戏
到底你该质疑什么？你应该如何迈出通往新框架之路的第一步？请设想自己是超级游戏公司一个我们虚构的电子游戏公司的高级管理人员。让我们一起来想象，这是一个建立于1987年的公司，已经在电子游戏行业有几十年的历史。两位朋克摇滚乐队的好友创建了这家公司—早在北卡罗来纳州的夏洛特读大学的时候，这两位留着长发的乐手就开始制作游戏。那时，他们在离校园几个路口的一条被废弃的道路上找到一间低矮的平房，那里的地下室变成了他们的工作室，在里面通宵达旦地编写程序。请大家回想一下1987年的时代背景：动画片《辛普森一家》首次上演，涅磐乐队刚刚诞生，罗纳德·里根时任美国总统，艾伦·格林斯潘接任美联储主席，道琼斯工业平均指数首次超过2000点。以今天的标准来看，超级游戏公司最初开发的游戏既传统又简单—纸牌、迷宫、对撞游戏，还有一款名叫《超级飞机》的产品，类似于我们今天所熟知的《俄罗斯方块》和《扫雷》这些游戏。
因为这些游戏的销路不错，所以公司扩充了程序员和销售人员，开始推出一系列流行的运动和竞速游戏产品，包括《极品飞车2》、《超级赛车》、《超级无板篮球》、《超级陆上曲棍球》等。市场在快速发展，客户也喜欢你们的这些产品，在这样的背景下，业务一路顺利扩张。于是公司又开始开发一些冒险类游戏，包括畅销的《终极禁区》—这类游戏中，游戏者被要求逐级完成任务才能过关。而现实中，目前为止超级游戏的公司经营也同样一路过关：他们顺利完成了游戏技术升级带动的产品升级，比如硬件从3.5寸磁盘升级到CD，而后又变成在线产品。公司的成功一时在夏洛特当地传为美谈。
作为一个如此快速成长企业的高层，你现在觉得没有什么可“质疑”的，尤其是当你的股东对销售额和利润的双增长感到很满意的时候。但是你也看到了危机：社交媒体和手机游戏开始制作在智能手机应用的APP游戏，而且似乎它们已经在与你争夺用户。这些新类型的游戏通常由一些小的创业公司制作，你们对这类新游戏没有什么经验，但是似乎用户对它们的兴趣却在日渐增大。事实上，你自己也变得越来越离不开苹果手机或安卓手机。也许在担心错失手机APP市场的机会，拉动公司的销售额增长的想法驱动之下，你开始决定仿效这些创业公司，立即进军手机市场，提供免费游戏并参与广告营销市场。或者，你也许会选择另一个方法—强化现有产品，加大游戏的冒险感，提供更高质、更动感的画面和音乐，进而说服你的用户“选择超级游戏，物超所值”。但是，这些平淡无奇的招数都无法让你躲开“追悔莫及的一刻”，它们都无法让你跳进新框架思考。无论你的处境如何，你的世界发生了什么变化，如果你在开始思考时不曾提出过各种疑问，不曾思考过很多选项，就看不见最好的对策，就不可能找到最具创意和实践性的方法。如果你想变成如同20世纪70年代的雅达利，90年代的任天堂，21世纪元年的索尼那样在行业中如日中天的公司，你就必须在企业中培养质疑的风气。
为了培养质疑的风气，你必须理解头脑创造新框架的机制，
以及头脑中那些偏见是如何影响你的
相信我们的“常识”，依靠自己的认知以及对可能性的判断没有什么不对。不论你是创业家、中层管理人员，还是CEO，不论你是工程师、建筑师、科学家或者艺术家，你都对每件事持有自己的价值观、偏好、经验和工作假设。面对不断变化的情况，你采取简洁思维决策大大小小的事情。简洁思维的例子包括，用“经验法则”，或者依靠“常识”，或者画一张图代表一个人、一个地方或什么事情，如此进行分析。当然，若是没有常用的简洁思维模式，你就无法以归纳思维做任何决定，你就不能选择应该去哪家餐厅吃晚餐，或者决定应该买什么样的车，因为你无法为这些决策预设明确和客观的规则。而就算你自创了一套有效的规则，也未必适用于其他人，因为这是相当主观的，反映个人的各种价值观、偏好和需求的独特东西。
还有一些不同的问题，比如计算一个地方到另一个地方的距离，测定一个城市的人口，为制作药品测量各种混合物。这些问题的解决需要一个或多个严格的运算法则。与简洁思维法完全不同，这类的运算受到演绎法的制约，是一个公式。比如科学实验，需要的只是一张配方或者一个操作规则。只要使用的材料一样，每一步的操作指令明确，那么系统规则就会演绎地应用现有的模式，保证每次实验得到完全一致的结果。
但很多时候，你做决策时面对的是很多主观、模糊、充满着不确定性的因素，这种情况下就不可能做到如同计算机运算那么逻辑和确定的方式。相反，你在做决策的时候，不仅要会用手头的材料，还要用到简洁思维的各种方式，比如，你的直觉，长期以来的信念、价值观和假设，主观评估风险，你个人的偏见，一些认识（比如你觉得什么是公正），以及其他一些非常潜意识的东西。归纳思维和演绎思维相互作用：做具体决策时使用归纳思维制定新的思维框架，在使用框架的时候用演绎思维。作为咨询师，我们向来乐于帮助人们发现自己的认知偏差—那些在潜意识中代替他们思考，类似于地心引力的东西。行为经济学家和社会心理学家们所做的大量研究表明，很多错误判断并不是你自己理性分析和深思熟虑之后得出的，真正的幕后推手往往是你头脑中那些固有的认知方式。对你来说，好消息是这些认知偏差可以在一定程度内被纠正—如果受到伤害之前，你对它们足够警惕的话。这也是一个培养组织中质疑风气的要点。尝试留心那些起源于演绎思维（比如，当你尝试提供一个特定的指导方针、规则或计算方法的时候）的认知偏差和归纳思维（当你依赖简洁思维的时候）的认知偏差。我们将会在下面对这些问题展开讨论。
演绎模式中的认知偏差：看似正确的答案背后可能隐藏的错误
有时候在演绎思维中，即使只有一个正确答案你还是会犯错。首先人们通常会滥用逻辑规则，比如错误使用“肯定前件式”（假设“如果P，那么Q”，也就意味着“Q所以P”）。6我们都会同意“下雨了，道路会湿”，但若是反过来“道路是湿的，所以下过雨了”却未必成立，可能有人给花园浇过水，或者遛狗的人刚让他的宠物们撒过尿。这种逻辑错误也经常发生在商业中。你可以想象公司拿到了一个大合同之后，公司的CEO或者销售总监会得意洋洋地告诉他的团队“这证明我们比其他公司优秀”或者“这证明我们的方法是最好的”。即使这个最简单的想法—“我们是最好的，所以会拿下合同”是百分之百正确的，也还有其他可能，比如：我们是价格最便宜的，或者有些“政治因素”，或者只是因为没有其他公司对这个项目感兴趣。
人们经常犯逻辑错误，还会误解或忽视基本的数学概念或概率法则。但在纯粹逻辑错误之外，还有很多认知的偏差和谬误。社会学家詹姆斯·汉斯林声称所谓的控制错觉会影响你的行为：比如投骰子时，想投出数字6的时候，你通常会投得用力些，而想投出数字1的时候动作会更轻些。他们毫无根据地认为投骰子的力量越大，投出来的数字就会越大。7另一些研究者得出的一项成果表明，人们对全球变暖的信赖度取决于他们本地气温的变化。“合取谬误”也会导致认知错误，合取谬误是指人们错误地认为某些情况比单独、一般的情况更可能发生。
思考下面的例子：我女儿在学习哲学，她利用空暇时间在绿色和平组织做志愿者，并为妇女庇护所工作。你认为20年以后她在银行的工作概率更高呢？还是在银行工作的同时也为女权主义者组织服务的可能性更高？
著名的行为科学家阿莫斯·特沃斯基和丹尼尔·卡尼曼（以上这些例证的理论基础创造者）的研究表明9：在上面的例子中，选择后者（在银行工作的同时也为女权主义者组织服务）的人远比选择前者（她在银行工作）要多。
来看商业方面的例子，如果你遇到一个陌生人，了解了他是一个毕业于麻省理工学院的工程师，这时你的认知会告诉你什么？或者当你遇到一个斯坦福大学古典文学专业的毕业生，或者一个没能完成大学学业的CEO，这些信息将如何影响你看待他们工作的方式？
合取谬误引发的认知错误也被认为会导致“代表性启发”，这意味着人会因为一个因素（湿的道路）在一定程度上代表另一个因素（雨），也就是按照两个因素的关联程度来评估事情发生的可能性。有时候人因为借助这一类简洁思维导致错误推断。
思考这个句子：“所有的车都有四个轮子，丰田卡罗拉有四个轮子，所以丰田卡罗拉是辆车。”大多数人会同意这句话，因为最后一个结论显然是正确的。而事实上推演结论的逻辑却存在缺陷。下面的句子有和上句同样的逻辑：“所有的花都需要水，我的狗需要水，所以我的狗是花。”当推理的结果符合他们实际生活经验的时候，人们倾向于接受这类逻辑推理。
思考这个例子：杰克看着海伦，海伦看着查理，杰克结婚了而查理没有。问题：这里有没有一位已婚人士看着一位未婚人士？备选答案：①是的；②不是；③没有足够的信息判断。你会选择哪个？
大多数人会选择第三个，没有足够的信息判断，因为他们无法判断海伦是否已婚。但事实上，无论海伦是否已婚，答案都是①。是的，不论海伦已婚（这样的话，她这位已婚人士看着查理这位未婚人士）或者未婚（这样的话，杰克这位未婚人士在看她）。
另一个类似的著名例子叫作蒙提·霍尔问题（Monty Hall problem），问题命名自一档美国电视游戏节目《让我们来做笔交易吧》（Let's Make a Deal）的主持人蒙提·霍尔。这个问题最初由统计学家提出，后经过专栏作家玛丽莲·沃斯·莎凡特1990年发表在《美国大观》杂志上的专栏而变得出名。此问题复述如下：假设你是一个电视游戏节目的参赛者，你现在有机会从三扇门中选择其中一扇背后的东西作为你的奖品：三扇门中有一扇背后是一辆车，另外两扇门后面各有一头山羊。假设你选择了一号门（假设这扇门还没有被打开），这时，知道哪扇门后面是车的主持人会打开另一扇后面有山羊的门，比如三号门，然后问你：“你是否想换一个选择，选二号门？”这种情况下，换一个选择，或者坚持你当初的选择，哪个对你更有利呢？
沃斯·莎凡特在她的专栏里解释了为何参赛者永远应该改变主意—质疑原来的选择，改选另一扇门。尽管起初每扇门后面有汽车的概率是相等的，但是选择一号门并且坚持自己选择的参赛者只有1/3的机会赢得汽车，而最初选择一号门，但在主持人打开另一扇门之后决定改变主意的观众有2/3的胜算。换句话说，改变最初选择的观众的获奖概率比不改变的观众高一倍。
即使科学家和数学家们一开始也对答案产生了分歧（当此题最初公开时，他们进行了激烈的辩论），但随后一些人给出了证明。比如加利福尼亚的统计学家马修·卡尔顿，给出了一个简洁的证明：当且仅当你最初的选择是有汽车的那扇门的时候，改变选择会让你失去汽车，而这件事发生的概率是1/3。也就是说，若你改变选择，那么你会有2/3的机会赢得汽车。
另一个有趣的认知曲解是认知的随意性。研究表明如果你要求对方随意在纸上画30个X，他们一般都不会真的写得很随意，而是相对整齐，比如，在纸的上下左右各个方位里画差不多数量的X。对于我们来说，这类错误意味深长：预料不确定性、未来事件发生的随意性、机会和危险，在做这些高难度的事情时，你往往会低估混沌和未知的力量。你需要积极地质疑自己看未来的方式，因为混沌和不确定（平均来说）往往大于你的预期。
所有这些例子不仅证明了质疑的重要性，还能够让你认识到即使打算运用最合理的推论手法，你依然可能犯错误或被自己的偏见误导。
归纳模式中的偏差：没有“好答案”时犯错误（或者有太多“好答案”的时候）
当我们使用归纳模式时，比如要解决问题或完成任务，面临好几个（或者找不到任何）备选答案或方法的时候，会受到很多认知偏差的干扰。这种偏差有很多种，而其中可得性偏差和所谓的锚定效应偏差比较常见。
比如，为什么谷歌的成功会引发人们投资尖端科技的潮流？为什么出现在最佳经典歌曲榜单中的基本上都是过去30年中的歌曲？这两个是可得性偏差（你会根据那些明显常见、可记忆的证据做决策）的经典例子。
同样，人们在做决策时还有锚定倾向，即对初次获得的信息过度重视。举一个简单的例子，如果你问一个人委内瑞拉的人口数量，你可能得到各种答案。但若是你开始问的是：“你知道委内瑞拉的人口有多少吗？是大于还是小于2000万？”如果你这样问，不论他们回答是大于还是小于，你得到的答案基本都会是2000万左右的数字。12看下面的信息，回答问题：哪个公司不属于同一类？高盛投资公司/德意志银行/美国运通/辉瑞制药
写下你的回答，回头再看看下面这组信息：美国运通/辉瑞制药/高盛公司/德意志银行
这次你选择的不属于同一类的公司是哪一个？
当然，两组信息中的公司都是一样的，但是人们看到第一组，辉瑞制药被放在最后的信息时，他们会自动认为那个组都是金融服务企业，把辉瑞制药视为异类。而当他们看到第三组时，他们更倾向于这是一个美国企业的集合，进而把德意志银行挑出来。
人脑在接受并处理了最初的3个数据之后就会自动建立一个框架，尽管这个框架建立得如此草率，但它会如同锚一样把我们固定在那里。人们明显受这类认知偏差的影响而发生判断错误。前一年的销售数字、前一年的财务报告，你是否经常使用这些数据进行现状分析和未来预测？或者你在听某人的商务演示时，在开始的几分钟乃至几秒钟内，甚至在那个人开口之前就轻易地得出结论？有的时候，对数字的随意性，以及获取全部信息之前的跳跃式判断，都会让我们漠视新事物或新环境带来的重要影响以及每时每刻发生的变化。
设想有人告诉你有一个三个数字的排列规则，然后告诉你2、4、6这三个数字符合这条规律。你将会如何决定这条规则是什么，并找出一串符合这条规则的数字呢？
大多数人马上会回答，规则是偶数递增，然后举出另一些数字的例子：8、10、12或者20、22、24。即使完全只是第一印象，你依然会对自己说，我坚持刚才的假设，这是一个以2开始的偶数排列。这种思维的跳跃是正常的，但也会让你忽视其他的一些可能性。比如，这可能无关乎偶数，只是一些等差增大的数字（所以3、5、7也对），或者只是些偶数，而无关数值的增大变小（6、4、2也会是一个好答案）。也可以是任意三个数字，其最后一个数是前两个数的和，或者中间那个数是前后两个数的平均值。或者可能是如同“43以外的任何三个数字”那样简单粗暴的规则。
我们想要指出的是：找到答案的最佳方法（以及找到你所面临诸多困境的解决方法）不是先肯定你的第一感觉，而是找出若干可能性，然后再测试其真实性。在刚才的例子中，通过假设和验证找出的结论，会比仅凭第一感觉得出的结论更有效。比如，首先确认数字是否必须增大（可以质疑6、4、2这样的排列是否可以），或者它们是否意味着偶数排列（试试看11、13、15这样的排列），然后继续测试其他各种可能性，直到你找到确信的那个（些）答案。人的认知偏差只能确认，无法反驳，它们希望证明自己是对的。
其他类似的还有对公司年报，及其企业如何汇报它们这一年来的奋斗成果（不管是好结果还是坏结果）的研究。这些研究表明，当企业有好消息报告时，年报中CEO的致辞会把成绩归功于公司行为，采用诸如“我们达成了这个，我们赢得了那个”这样的措辞。如果企业有坏消息的时候，CEO经常会归因于外部因素，比如石油价格上涨、气候变化、地震或政治革命14（想象一下，如果一位CEO反其道而行之说“年报中能向大家报告好消息只是因为我们很幸运”或者反过来“公司今年的业绩真的不尽如人意，因为这一年我们的工作没有做到本应该做的水平”）。在某些情况下，我们可以仅仅把这种行为现象合理地理解为CEO非常善于社会沟通。但在其他许多情况下，CEO们和他们的公司都可能在不经意中扭曲对结果的解读：将好结果或者成功锚定在自己身上（有些学者把这个现象叫作自我归因的认知偏差），把坏结果看作脱离常规的并将之归因于外部因素。15这个现象发生时，质疑就变得更重要，面对这种危险的可不仅是CEO们，还有我们自己！不仅在听了几句报告就会妄下结论，我们还会用剩下的时间来证明自己是对的！
风险规避是另一个重要的认知偏差，经常阻挡人们发现和追寻新机会的脚步。想象你走在一片冬天的树林中，看到有两个结了冰的池塘。一个池塘上有百来个人在溜冰，另一个池塘上空无一人，或者只有一个人。现在告诉我，如果你要溜冰，你会选择第一个还是第二个？
如果你像大多数人一样，那么即使第二个池塘的冰层比第一个更厚实，你也会选择第一个。溜冰的那些人会让你更有安全感，但其实未必（事实上，这种情境中你可能更不安全，因为在冰上活动的人越多，重量就越大，导致冰面破碎的概率也更大）。人们在商业活动中也经常犯同样的错误。他们错误估算风险，在无意义的比较基准上浪费时间，或者因为害怕风险失去可能获利的机会。这很像在你“知道”第二个池塘是安全的之前，就敢于踏上冰面，做这样的人往往比做一个混迹于“大多数人”的队伍中窃喜规避了风险的人来得好。
偏差也会改变你感受事物价值或者影响的方式。比如，对所谓心理账户研究（芝加哥大学经济学家查德·塞勒提出的概念）显示的，如果你有一枚钻戒，那么你对钻戒的估值比你没有钻戒时要高，这被叫作“禀赋效应”。16相比之下，很多研究证明很多人厌恶损失，比如股票投资者往往会“追逐损失”，即倾向于坚持持有现在价值远低于取得价值且仍在不断下跌的股票，而不是将它们卖掉以减少损失。
现在，你可以找到大量的行为经济学著作，研究那些会在金融、商业和其他领域中误导我们的认知偏差。当我们为那些渴望创新的企业做咨询时，并不会把所有的认知偏差都回顾一遍。事实上，没有哪个专家或者哪本书可以做到这一点，因为科学依然在不断进步，而认知偏差的种类也很多，没有人能认全它们并写成一本书。我们的目标是让大家警觉认知偏差会如何影响他们的决策，那样他们就可以察觉并防止这些错误产生的根源，以更聪明、有弹性、及时的方式决策。
我们希望你开始思考你的或者你所在企业所奉行的假设中哪些是最可质疑的，哪些是最值得接受再检验的。质疑长期以来奉行的价值和目标是否真的对你有帮助，有没有哪些是在欺骗自己的？看看它们制造的错误，你又能从中学到什么？当你否定某种可能性时，你是否留意过那是出于你深思熟虑的结果还是认知偏差的干扰？探索改变你看事情和做事情的方法—是什么让你和你的同事止步不前？
第二，列举并改变你现在的规则、假设、范例和其他框架
公司里慢慢地形成了质疑的风气之后，现在是一个好机会，让你重新发现那些与你的企业或环境相关最重要、最紧密的思维模式。毕竟，如果自己都没办法体察那些根深蒂固的想法和信念，你就无法轻易改变这些自己处理课题或挑战的方式。一定要记得这些现存的框架或者思维模式都只是一些模型。统计学家乔治·博克斯说：“所有模型都是不正确的，但有些是有用的。”18事实上，各种模型之间不是“错”和“对”的对立，而是“很有用”和“不太有用”的差异。它们是“工作假设”，归纳式的跳跃可能在一段时间内是有效的，但只在另一个更贴切、更有效的出现之前。
我们有一个能够辨认某人或某组织默认的现存框架的好方法，那就是进行“信念审计”。用访谈（或者问卷调查）的方式对同级领导和同事做调查，了解他们对于今天的大环境和公司的看法和观点。你可以问他们认为自己公司的优势来源于何处？最关键的价值和目标分别是什么？在商业竞争中急需面对的变化和挑战是什么？你就会知道你的同事在多大程度上愿意接受变化，并乐意接受未来的新想法，明白哪些框架被大家广泛接受，哪些更个性化。如果可能，找一个外部人员（朋友或者其他行业的人），做调查和访谈。这会帮助大家轻松地分享自己的观察和意见，不仅可以看到那些显而易见的信念和假设，你还有机会接触到那些可能被压抑的或者潜意识的想法。
我们为一个欧洲的大型能源企业做了一次“信念审计”，我们的想法是在与决策者们一起思考新的企业愿景之前，明确基于决策者们的个人思维框架的公司基本想法和目标是什么。作为这个过程的一部分，我们访谈了一大批企业的高级管理人员，了解他们每个人对眼下竞争对手的优势、商业生态圈中主要风险、公司最基本的哲学及其实践的情况、员工分配时间的现状（还有他们觉得员工应该把时间花在哪里），以及他们对公司未来的想法。在决策者继续实施第二步客户需求调查时，这个审计过程中收集的信息就变得相当关键，之后当他们进入发散思维和聚合思维环节（第三步和第四步）时，就能从中得到启发，找到关于企业新战略的新想法。
根据信念审计中得到的信息，我们制作了名为“从贵公司听到了这些”的总结报告并提交给决策者。看到报告后，决策者们马上意识到他们花费了过多的时间和金钱在调查和应对原油枯竭问题，而忽视了对客户的宣传和引导。公司最近完成了一项有关替代能源的创新，这是一个非凡的创新，应该让客户知道。他们还认识到长期以来，几个最高领导者只专心于企业的短期盈利，没有给企业的五年研发项目分配足够的资金，这会使未来的竞争力大大下降。决策者们从这份报告中还看到了他们在哪些问题上有共识，主要的意见分歧集中在哪里。比如，他们都同意应该大力发展可再生能源业务，而关于这项业务的目的却有较大的分歧：有的人坚信这项业务一定会盈利，而有的认为这是件必须做但不会赚钱的事情。通过所有这些工作，我们更加具体地掌握了企业的优势和劣势，以及他们的价值—从承诺到创新、可持续发展、正直、客户导向的方案，以及领导者们期待企业最终实现的愿景。
在测试个人的思维框架方面，信念审计也非常有效。比如，你如何运营孩子学校的委员会，如何向慈善机构捐款，以及如何把握亲密关系中的分分合合。
信念审计中，你可以设计各种问题来揭示核心想法、假设和价值；恐惧、希望和关于未来的梦想；那些熟悉你企业或行业的有关人员的共通的或者个别的“思维框架”或者策略及战略愿景。这点特别有用，因为当企业无法对他们现在的思维框架自圆其说时，经常想努力找出一个或几个新框架。你们也可以坐在一起，正式或者非正式地尝试回答下面的问题，以测试你的现有框架。● 你的日常活动中的那些关键假设是什么？你给自己或企业设定的
规则是什么？哪些核心价值是别人给的，而不是自发产生的？● 你对企业的个人信念是什么？你认为现在企业有效运营的原因是
什么？你的企业在哪些领域没有投入足够的时间和资源？而在哪
些领域投入过多了？● 什么因素是你的企业从来没有担心过，而你认为在接下来的五年
中可能带来毁灭的？什么是你的企业一直畏惧的，而你却认为那
可能实际上是以后公司的最大资产？● 你将如何劝说某人为你的企业工作？● 当你考虑产品和服务的市场时，用的是什么框架？你的企业的竞
争空间在哪里？它们是否有被重新定义的可能？● 你如何看待你的客户？你认为他们是宝贵的利益相关者，还是需
要管理的讨厌鬼？或者其他什么？● 如果你或你的企业不存在了，那么世界将会有什么变化？会缺少
什么？
这只是一些例子，你应该找到符合你企业或环境的独特情况和当前需求的另一些问题。信念审计之后应该制作一本纲要，纲要中不仅应包含那些显而易见的指导方针和假设，还应该有关于你的企业中最突出、最被人认可的思维框架的深刻洞察。深入挖掘很重要。比如，在一个像BCG那样的咨询公司中，有不少咨询顾问必须遵守的正式规则（如保守客户商业机密、不参与内部交易），还有一些大家都知道的非正式规则（如我们一贯尊重助理和其他同事、在群发邮件之前会仔细斟酌）。但如果再深挖一些就会看到，关于我们公司的人认为什么是有价值的，以及他们如何赋予那些事情价值，在这点上我们也有自己的思维模式。我们深入参与那些改变世界的公益活动，但作为一个商业组织，我们只能做这么多。我们可能更倾向于对那些已签订商业合约的项目投入更多，而非公益性质的项目。
同样，我们不可避免地会倾向于找机会与客户保持长期的双赢关系，而不是一锤子买卖，不论一锤子买卖的项目多有意思。还有一些更深层次和类别的规则，改变我们看待它们的方法：我们的客户看到的规则和看不到的规则，有意识的规则和潜意识的规则，有章可循的规则和大家默认的规则。不论是哪种情况，如果我们和BCG的同事们试图为我们公司创建新的思维模式，比如新的市场范式，或者考评咨询顾问工作绩效的新方法，在决策之前，对于组织现存的规则和假设做这样深入的调查都是很有价值的。
完成自己的信念审计之后，你就可以进一步分析自己觉得最重要的思维模式，并体察自己对这些帮助过你和你的企业的模式的成功率和有效性是多么深信不疑。在质疑的风气中，以不同方法再次检查，从不同的侧面找寻存在的问题，从不同的角度挑战你的工作假设。
设想超级游戏（我们之前虚构的电子游戏公司）的高管在收到一个不尽如人意的三季度报告，并观察到智能手机游戏开始越来越受到媒体和顾客的关注（而你在这块的业务还没起来）之后，决定尝试信念审计找出你企业的哪些框架会从这次调整中受益。作为信念审计的一部分，你访谈了所有高层管理人员和一部分程序员、销售和其他维持日常运营的工作人员。你问了他们各种抽象的问题（比如，在你看来什么是真正的“游戏”）和具体的问题（比如，你认为在五年之后，我们的哪个竞争对手最可能吃掉我们在加利福尼亚的市场份额）。
完成数据收集工作之后，你将超级游戏的信念审计整理成以下列表：假设（比如，“电子游戏不伤脑子”，“电子游戏应该体现最新的影像和音响技术”，还有“只要我们每两年一次推出《终极禁区》和《极品飞车2》的新版本，这些游戏还会继续热销”）、制约（“我们要继续将目标客户群锁定在当前的核心顾客—10～20岁的青少年男性”和“我们没有足够的能力一边要维持和扩大已有游戏的销售，一边又要每年推出两款以上的新游戏”）和价值观（比如“我们拒绝暴利和色情画面，或者游戏中有脏话”）。你也会抓到超级游戏更核心的组织精神。比如，你的同事认为自己公司属于“娱乐”、“冒险”和“可靠的消遣”类公司。
即使你认为这些思维框架中的很多不需要被质疑或被替换，你将它们找出来并意识到它们的存在这一点依然有意义。当你开始关注它们时，你就会讨论和修改其中的一个或几个。比如，你开始质疑你的核心客户是否还是那些10～20岁的青少年男性，也许中年的离异女性、退休的老年人或者那些早熟的儿童也在迷恋你们的游戏产品。在信念审计之后，有些同事也开始挑战他们自己长期以来的假设：你们的客户是否真的因为每两年一次的产品升级而心满意足。也许客户的需求、心愿和梦想变化已经在根本上发生了变化，或者变化得更快也未尝可知。
然后你开始从根本上质疑客户是否真的一直保持对电子游戏的兴趣，也许他们潜在的真正需求是娱乐，并且他们已经慢慢地发现电子游戏以外的其他娱乐方式。现在的电子游戏迷们乐于让自己沉浸在花样繁多的虚拟世界中：参加外太空大战、与20世纪早期的俄罗斯皇家芭蕾舞团在圣彼得堡俄罗斯芭蕾舞剧院的演出中一较高下，或者在朱莉娅·查尔德著名的位于麻省剑桥的厨房中与她一比制作奶酪蛋奶酥的手艺高低。或者，从根本上丢掉娱乐公司这个基本范畴—长期以来你只觉得自己是一个电子游戏公司，而事实上你还是一个不断成长的社交网络。也许长期以来《终极禁区》的粉丝们一直期待相互认识，在线交换彼此的想法和故事，或者接入电视网络进行互动，类似X-box的多用户在线对战平台，或者还可以在购物中心的游戏角或者每年一度的内华达“火人节”上见面。
在初步调查的基础上，现在你可以聚焦公司最需要重新认识的框架（尽管似乎已经有过充分考虑，但还是要小心提防你的认知偏差，保持质疑）。作为超级游戏的高管，你也许会做出这样的判断：“公司的价值和主题似乎有些混乱，有部分已经有些不合时宜。我们需要重新思考整体的战略愿景和主题。”或者你会宣称：“我们需要搞清楚我们的用户喜欢的是哪类游戏，而我们是否能制作这类游戏。我们可能需要改变对主要产品的假设。我们要关注那些接下来的若干年中最可能影响我们行业的趋势和动态，这些信息会左右我们接下来产品组合策略的思路。”或者你可能开始疑虑五年以后的主要客户会是哪些人？“现在的青少年男性五年以后会变成什么样子？也许我们需要开始留意青少年女性的需求，看看她们需要什么样的娱乐，以及这些变化对于你企业以后业务发展的影响。”
不论是我们虚构的超级游戏公司中，还是面对你自己的真实问题时，你都不可能理清自己和同事们的所有思维模式（事实上，任何时候你和他们都有不计其数的框架）。但是花时间一起讨论那些现在对企业关键领域影响最大的、那些更深刻的问题和任务。这样你就可以做好充分的准备，以各种有意义、有益、有价值的新方法质疑它们。
第三，小心设定需要进一步调查的问题或任务群，以及你希望达成的结果
现在你终于开始艰难地回顾现有头脑中的重要信念、假设和方法，思考它们中哪些会让你误入歧途。在第一步的最后部分，我们会鼓励你找出公司中亟待进一步处理的问题。从这种反思中，那些“我们从来都这么认为”的思考方法能得到何种启发？你或企业最希望调查的本质问题是什么？你希望达成什么样的具体成果？你希望建立什么样的新框架？
有时你看到自己所面对的情境，或为之工作的组织正在发生显著的变化，觉得是时候问自己一些关于你的基本信念和认识的“大问题”。想象你是一个在20世纪最初十年中，担任西方国家的邮政行业高级管理职务的人，比如法国邮政局一个起源于16世纪骑马送信的皇家邮递员组织的公司，你会问自己什么？若是换一种情形，你在美国及其类似国家的邮政公司担任高级管理工作—在电子邮件、社交网络和无纸化账单等变化的深刻影响之下，同时不得不面对如同联邦快递、DHL和UPS这样强有力的竞争对手，在这种情境下你又会问自己什么？
2006年，当我们与法国邮政局的高管一起工作时，创新的第一步—质疑，曾是一个巨大挑战，因为这个公司对自己的战略方向和核心价值还很模糊，不确定应该如何将1万多名员工凝聚起来。我们深入挖掘了这个组织的思维框架及其基本特征，他们的主要竞争对手是谁，他们的顾客和其他主要利益相关者最需要什么。法国邮政局在布点的全面性以及（邮递员和其他人）用户接触频度方面确实很具优势。而我们开始挑战“到底谁是用户”的概念（不只是泛泛地说“每一个法国人”），讨论邮局设点和投递工作是否真正符合用户的需要。此外，我们还考虑了全球化的影响，比如全球化、老龄人口、猛增的虚拟社区和增长的个人移动性，这些趋势会对法国邮政局的业务产生何种影响。
想象你是超级游戏的一位高管，你将找出公司最紧急的问题和具体目标。你刚开始考虑这个问题时，你和同事们都觉得现在的当务之急是将你们热销的游戏延伸到移动终端。这看起来不太费周折，又很符合逻辑，我们可以说“先定位青少年男性客户群，为一系列客户提供广受市场好评的电子游戏产品”。随后决定你和你的团队应该在专注现存产品线的同时，将产品衍生到苹果手机、蓝莓手机和其他移动终端上。开发移动终端的游戏产品，并努力提高这些手机客户端游戏的互动性和娱乐性。
但是当心：这种调查会引导你创造“更多一样的”的框架，而不是全新的框架。实际上，你现在的要务是去除同事们头脑中根深蒂固的观念，即我们是一个拥有很多款经典游戏产品的电子游戏公司。当你要前往第二步时，更重要的是要理解你的客户：他们最迫切的需求是什么？他们是如何想的？他们的幻想和渴望是什么？他们用什么思维模式判断你的产品，对它们有什么反应？并更加近距离地考察最有竞争力的对手们所采取的策略。
或者你可能需要重新思考公司整体的定位和目标。超级游戏现在是否需要彻底地升级？当你开始归零思考这个最重要的问题时，就有可能创造出全新的框架！继续质疑！质疑你最初思考的问题不仅是最重要的，实际上也是一种正确的方法。质疑你看待它的方式，或者表达的方式，这才是最好的方法。
尤其是，从众多不同的观点中找到并关注这些问题，你可以从这个过程中学到什么？你是如何找到各种新的想法和方法、获得新视野并深化整个创造过程的，你将如何描述这种你自己解决问题的方式方法？你将在创新思考过程中如何使用归纳思维（鸟是一种____），而不将自己局限于演绎思维（____是鸟的一种）？你希望达成什么新的创造性的成果？你在追寻什么样的新框架？
要解决第一步最后阶段的问题，你必须进行更多强化归纳思维的练习。撬开监狱的门，不然你将永远被囚禁在细枝末节中。这个类型的练习会让你学习从其他人或其他情境的角度看问题。比如，作为超级游戏的高管，请问自己：我们主要的竞争对手VGG，它的CEO会怎么看我们公司以及我们的主要问题？这个问题不算太跳跃，因为那位CEO很可能确实整天惦记着你们公司。如果你是Nickelodeon的COO，你会如何看待你们公司？或者如果你是手机制造商（比如三星）的领导者？或者谷歌的首席创新执行官？达拉斯牛仔橄榄球队的主教练？美国教师联盟的执行官呢？
最近，我们正在鼓励一家大的国际航空公司学习迈克尔·奥利里—取得巨大成功的瑞安航空公司的CEO的观点。他以敢于质疑现状、打破规则以及成功引入顾客至上的策略闻名。过去的几十年中，美联航、法国航空公司和其他一些主流航空公司逐渐形成了各种行业基本规则，比如航空公司应该拥有遍布全球的航线，有各种机型，通过代理售票，并在大城市的主流机场起降。但也正是这些规则使得主流航空公司无法与瑞安这样的航空公司开展竞争。
瑞安航空创造性地将销售渠道由线下代理商方式转变为线上无票销售方式，这大大简化了购票程序，使得乘客只需要护照和获得号码就能获得机位。他们决定集中选用一种机型，因此从波音公司那里拿到了个大折扣。这也使得他们的维修保养成本大幅降低，因为他们只需要修理同机型的机械故障，而且替换部件的管理也变得更加简单。瑞安航空只有中短途的航线，这个战略基于不同于竞争对手的新框架，即“我们的竞争对手是长途汽车和火车，而不仅是传统的航空公司”。瑞安航空选择在利用率低、相对不方便的机场起降，在机票上也不指定机舱座位。但是他们的机票有分类计价系统，还有行李费和机内餐食等可选的附加费用，现在主流航空公司也开始复制瑞安的这种战略。
就其核心来说，瑞安航空的“发明”和新框架挑战了航空业的基本规则。比如，奥利里宣称为了让每架飞机搭乘更多的乘客，他们计划拆除最后10排座位，在机尾设置一个有拉杆的站立区。
听了瑞安航空的故事和CEO奥利里的创新事迹之后，你对我们前面讨论的超级游戏的核心问题是否有了新想法？你也许开始疑惑，到底谁是我们真正的客户？他们的核心需求是什么？我们可以如何利用互联网和移动终端这些以前没有开拓过的领域？我们可以将什么业务或产品分割出来并出售？在奥利里那富于想象力，乃至有些无礼的头脑中会如何定义“娱乐”？他会如何考虑我们的游戏产品和公司结构？或者更简单些，“我们想象一下，如果迈克尔·奥利里是我们的首席执行官，他会问些什么问帮助我们重新构建企业的商业模式和愿景？”“如果……会发生什么？”句式是一个很有用的归纳法的练习，比如。● 如果全球发生经济萧条的时候，某国宣布因为财政丑闻而不得不
重新计算过去五年的GDP，那会发生什么？● 如果听到手机重度依赖者的脑肿瘤发生率比一般人高12%的研究
成果之后，一大批美国人舍弃了手机，开始重新使用传统的固定
电话，会发生什么？● 如果你的竞争对手VGG突然宣布现在开始的6个月时间内，免费
派送他们的三款主力产品以争取更多市场份额，那接下来会发生
什么？● 或者如果VGG与手机生产商进行合作，开发为游戏顾客特制的
手机，那会发生什么？● 如果汽油价格翻倍，会发生什么？● 如果游戏用户们通过类似于维基百科的开放性平台，开始自己制
作新游戏，那会发生什么？● 如果一个满腹牢骚的程序员恶意在你们最热销的产品中加进一个
隐形病毒，那会发生什么？● 如果在美国、非洲、欧洲和亚洲，由于气候变化导致飓风不断产
生，而且其破坏性越来越强，那会发生什么？
这些情况下，某些关键假设、限制条件、价值观和其他框架可能一下子变得毫无意义。你可能开始疑惑：超级游戏是否过于偏爱为传统客户制作的最高人气产品了？要回答这个问题，你应该更多关注手机重度依赖者—他们在哪里买东西，他们在线的时候与谁交谈，他们阅读什么，他们喜欢什么、喜欢什么样的人，特别制作一些为他们开发的新游戏。你可以更加理解对这些族群来说，什么才是真正的“娱乐”。想象一个住在新墨西哥州银城的25岁小伙子，对于这个刚刚获得人生中第一份工作的苹果手机迷来说，什么才是有吸引力的，看看能否借助超级游戏的长项，找到满足这些人需求的新办法。这些问题可以引导你在第二步中深入分析客户的需求，你可以以调查问卷的方式调查手机用户和电子游戏用户的观点，包括他们对超级游戏和VGG及其他公司的各种积极的或消极的看法。从中你也能看到竞争对手的价格策略，以及他们的软肋在哪里。第二步可能帮助你发现—客户对新产品保持兴趣的时间越来越短，市场上定制化产品越来越多的今天，用户对“娱乐”的真正定义是什么。你可能会发现对年轻人来说娱乐意味着“没有父母偷看我是否在做功课或者在整理房间的5分钟”。而对他们的父母，娱乐可能意味着“让我能觉得自己又像一个孩子的5分钟”，或者意味着“能让我觉得像一个赢家”。
第三个练习是帮助大家回顾信念审计的结果，从你企业现有的思维框架中挑选一个看起来对未来经营重要性相对低的框架。比如，比起“只要我们不断升级产品，这些人气商品就会继续在我们的主要细分市场维持良好的销售”这样不可动摇的核心信念来说，“我们不在游戏中加入暴力、色情的内容，或者让游戏中的人物说脏话”这样的信念显然更适合讨论。这一点应当被重新评估吗？这也许会激起一场同事间的大讨论，而1987年之后行业中关于这个问题的规范变化，可能让你们的讨论变得有意义。讨论可以使他们中间大多数人重审自己的基本价值：是否让游戏中的人物说脏话（谨慎选择一部分合适的词语），或者认识到你的游戏需要的不是有脏话，而是让青少年们觉得亲切、富于情感表达的语言，或者LOL式的潮人潮语。或者，讨论的结果能引导你重新发现这个可以树立良好品牌形象的卖点—你可以大张旗鼓地向这些青少年的父母宣传“你无须另外购买绿色过滤软件，购买我们的产品就意味着给孩子安全的游戏”。甚至你们还可以凭借超级游戏的“安全”形象，将商标出借给那些想找“安全”形象的公司有偿使用。在有了这些新视角之后，你决定接下来应当调查其他行业中同样具有“安全”形象的企业：谁是在服装零售业中的超级游戏？在化妆品行业有没有？在课外辅导进修班行业中呢？你可以同时调查目标客户群的父母最渴望什么，而他们本人又会如何反应。
在法国邮政局的项目中，我们向客户提了一个问题：“如果法国邮政局在2020年之前完全停止服务，那会发生什么？”一些参与者认为这会促进网络沟通的发展，另一些认为这部分业务会被欧洲邮件服务或全球邮件服务接管。在一个以破除固定观念为目的的练习中，我们请他们试想如果法国邮政局打破“邮政公司不能打开用户信件”的常识，开始提供一项为用户代拆邮件的服务，那又会发生什么？也许这对长期出门在外的人来说是个好消息。法国邮政局的资深经理乔治·列斐伏尔在回忆我们在第一步中的工作时说道：“我们当时真被弄得搞不清方向了，我们不得不一遍又一遍地问自己那些问题的答案是什么。”
第四个归纳思维练习让你想象如果你的公司将要挂靠或者合并进另一个完全不同的公司，那会发生什么？或者必须要在完全不同的世界中竞争，那又会发生什么？想象如果超级游戏是运动商品销售商（比如东山运动）的一部分，或者在每家希尔顿酒店的大堂都装配一个游戏操控平台，又会如何？如何与Bed Bath＆Beyond或者肯德基开展合作？如何将你的用户和联邦调查局或者中央情报局的官员联系起来？想象如果超级游戏与迪士尼、壳牌石油或者西弗吉尼亚煤矿公司开展业务合作，那又会发生什么？
这些组合可以提供很多新的思路。也许与希尔顿酒店合作的结果是，在世界每一个希尔顿酒店和度假村的商务中心旁边设置迷你游戏区。而与迪士尼合作的结果可能是，基于你们的共同形象—“安全”，今后迪士尼的每个主题公园和每部电影里，都能看到你们的游戏。或者，你会使用西弗吉尼亚煤矿公司的素材，开发一款以矿业工人井下的日常活动为主题的新游戏，引起巨大的市场反响。打开思路，这种寻找合作伙伴的练习能够激发起你对公司业务的各种新奇想法。与迪士尼合作可能让你更早发现，在树立“安全”的企业形象之后，“事实上，我们可能更像一个娱乐公司而不是电子游戏公司”。这样的话，在第二步你要问自己的关键问题就会是“我们将如何重新认识市场对我们及我们的商业行为的看法”。如此，你分析竞争的范围就不会局限于电子游戏行业内部，而会将对象延伸至娱乐行业的商业模式和产品，还有其他那些以“安全”形象著称的企业。你也可以关注个性化电子通信技术、人口统计资料、教育资讯等信息，这会促进你将自己定义为一个广义的娱乐公司。思考公司应该如何改变现在的思维框架？实现这种变化后，十年之内能达成什么目标？
这些练习都能拓展你的思维，强迫你使用归纳思维提问，并以开放的心态思考未来。它们与你将会在第三步发散思维中看到的一些练习有相近之处。但是在这一步中，它们能让你明晰自己的任务，而任务的清晰程度会对接下来的创新过程产生巨大的影响。在你进入第二步之前，这些练习让你找到观察相关信息和新发现的有利地形，登上山峰凝视眼前的这个世界。第4章 调查可能性调查你面前的这个世界
在新框架思考的第二步中，我们请你成为麦哲伦，你的面前是一片未知的海洋。如果说第一步需要你质疑一切，把握头脑中的框架，发现认知偏差如何扭曲你的认知，那么第二步则要求你带着全新的意识，以高度的敏锐和高度的聚焦，调查你面前的世界。第二步包含一手资料的调查和探索工作。将你最大限度从失准的、带偏差的过去中解放出来，你才有可能意识到以前可能疏忽的细节，你才能在这片未知的广阔水域中乘风破浪前行。
此外，若你通过周全的考量，在第一步就已经确定了想调查的主要问题，那么你在寻找信息和见解的时候，自我意识就会更强烈，方法也会更具建设性。你会有应该从哪里着手的具体想法，即使此刻你并不确定自己到那里时要找的究竟是什么。
很多人可能认为紧张的观察也可能变成创新之路上的障碍。你真的相信历史上那些最伟大的天才只是天马行空地恣意妄想，那些绝妙的点子便信手拈来了吗？
正如前面所述，我们不赞成对创新过程富有诗意的美化，这是不正确的，更准确地说是不完全的。当然，我们不是说没有这种可能性，哪天一个好点子就从脑海中自己跳了出来（这真是一件值得庆幸的事情），但大部分创新思维者可能是对某件事费尽心机、绞尽脑汁之后，才可能在某一天突然抓住了潜意识中的点子。第二步所要求的周密调查会让你做好足够的准备，保证这个过程高产有效。
那些不喜欢学习的创新思维者，会倾向于一些难以实现或没有实际价值的空想。很难想象一个没有花大力气调研过现状，没有经历过失败的发明家，能创建新奇的发明专利。很难想象一个平时没有注意过正常价位的投资者，会对公司股票有意图地提出异常的价位。一个没有丰富的文学知识或者训练的剧作家不可能成为下一个爱德华·阿尔比或者欧仁·尤内斯库。
实际上，商业史上很多伟大的灵光闪现的一刻，从菲洛·法恩斯沃斯创造的最早的电视机到微软发明的Windows系统的出现都是基于他们对行业的高度关注（无论是已经发生过的，还是即将发生的），他们的思维从这些信息中得到滋养。史蒂夫·乔布斯和他在苹果的同事们没有发明鼠标、MP3播放器，或者手机、平板电脑。他们只是努力理解眼前的世界，连接起不同领域存在的可能性（并使它们更容易为用户使用），这种戏剧性的改善使得他们最终实现创新并改变了整个世界。
你要知道：你不可能完全理解这个世界，理解其所有的复杂性。因此，我们相信对你来说，在第二步收集和评估相关信息时依然需要保持在第一步培养的质疑的习惯。第二步从根本来说并非是关于“理解”而是关于争取“理解”。这意味着少问“我可以了解多少有关的信息”，而是问自己：“我是否提出了最佳问题？我对现在的答案充分质疑了吗？哪些我坚持的想法和观点已经过时了？我如何能使它们变得更具有创造性呢？”调查的三个层面
开始第二步时，你需要聚焦第一步中表现出来的问题或任务，并决定研究哪个领域最可能找到启发性和鼓舞性的发现。简单起见，你可以将调查分为三个基本层面：广义的全球环境；与你的行业、领域有关的部分；你的公司、团队、组织或者其他个人所处的情境。这三个层次可以通过图4-1的同心圆来理解。图4-1 需要留意的三种环境
为了更有效地思考，本节将聚焦以下三个具体的调查范畴。
第一，客户洞察力要求你深入客户和最终用户（或者你的受众和追随者）的意识，尽全力去理解他们为什么、在哪里、什么时候、如何购买你的商品和服务或者其他供给品，以及那些潜在客户还没有购买的原因。
第二，竞争情报可以最大程度强化你对竞争者以及潜在对手的理解（在有法律及道德底线的前提下），去看他们对你的企业和这个世界的不同理解。
第三，探索趋势潮流，包含识别和检测那些在不久的将来会对你和你的公司或职场，以及世界产生重要影响的社会、经济、政治和技术的重大变化。
这三个是目前为止我们遭遇最多的领域，但并不意味着全部。如果你的工作与国际发展和小额信贷有关（比如，制定利用贷款的方式帮助第三世界贫困人口的新规则），那么你可能在第二步需要学习政府的法规和政策。或者如果你要销售面向癌症患者的医疗产品，你就必须找到研究和治疗这个疾病的“主要意见领袖”的医师和科学家们的关系网（可以通过“谁和谁一起出版过学术文章、一起工作过、一起搞过研究的方式”）。这样，你就会明白，在癌症患者这个广义的社区中，哪位内科医生最具权威性，最值得你找。零食生产企业在寻找下一个零食的新点子时，也许同样可以进行网络型分析—这次的调查对象应该是零食行业的所有专利，这会让你看到最具创意的竞争对手是谁，他们创新的重点在什么领域（比如，巧克力口味开发，还是着色、包装）。
第二步中你需要去寻找各种各样的主题，我们讨论的这三个领域可以帮助你深刻地理解各种不同的情形。比如，作为超级游戏（我们在第3章中提到的电子游戏公司）的高管，你需要进一步调查这三个领域，才能更深刻地理解第一步中设定的问题。假设你和你的同事觉得公司应该成为广义的“电子游戏公司”和“娱乐公司”，你们想进军新领域，并开发一系列新的产品和服务，以此带动销售额增长。而长期以来，你们关于市场的基本策略就是定期升级主力游戏产品，维护固定客户群（10～20岁的青少年男性），并在游戏中引进最新的科技。但是最近在看一路下行的财务报表时，你意识到过不了几年，客户的期待和愿望就会产生变化（手机行业的竞争对手也许会抢在你之前，更快更有效地满足他们的欲望）。你现在非常希望尝试全新的思维框架，或者至少为已有的“电子游戏”和“娱乐”的框架找到更多有意思的、能拉动盈利增长的新策略和新点子，也就是为旧的“大框架”找些崭新的“小框架”。以客户视角看待事物，收集竞争情报、研究趋势，你希望通过这些方式收集信息，并对这些信息详细分析，进而为公司找到更多新的概念和新的可能性。
但是记住：第二步的关键不是详细的调查本身，而是审查你对调查结果的看法发生了什么变化，你是如何调整自己的视角，质疑那些自己坚信不移的事情或者觉得天经地义的事情的。客户视角
展望企业未来的基本方法之一是深入了解购买或体验过你们产品、服务或者其他供给品的那些人。你可以从质疑谁是你真正的客户开始，这会帮助你更好地理解他们，现在的客户、潜力客户，还有那些现在看上去根本和你的产品不沾边的人。
你有什么其他的客户分类方法吗？如何将它们划分到不同的细分市场，并进一步细分？其中各个细分市场与我们的产品之间有什么独特的联系？不同细分市场中的客户购买产品之后他们各自的需求是否都被满足了？是什么因素导致他们决定选用你的产品？你是否有一些看待这些不同客户群的非传统、非常规的观点？比如，对于你们的产品，核心客户的购买动机是否与冲动消费者的动机非常不同（乃至截然相反）？什么产品或服务是你的客户从来没有注意过的？如果有的话，它们真的需要存在吗？
深入进行客户调研，从客户的视角出发，可以帮助你重新定义自己的任务。你的目标是更好地理解客户的想法。客户很少会说出他们的想法，或者未必清楚自己在掏钱的那一刻的想法。如果你能够解除他们的防卫和理性，就能深入了解他们真正购买的是什么、为何决定购买，以及是如何购买的。
有一个具体方法：一个是面对面现场观察你的客户，与他们直接互动（或有时是秘密的“双向镜”观察），还有我们叫作“陪同购物”方式（由观察员在购物者旁边记录具体购物过程）以及“拆衣柜”方式（你直接到客户家里打开他们的衣柜，一件一件地看他们都买了些什么衣服）。通过这些方法，你就会知道他们决定购买你的产品或服务的具体心理因素是什么。你会全力理解你的各种产品为客户带来的好处：从在技术方面的好处（产品实际能做什么、有什么特点），到体验方面或者功能方面的好处（你的品牌带给客户什么样的体验），还有情感方面的好处（你的产品让你的客户感觉到了什么）。
理解客户（以及那些潜在用户）对你们产品的看法也非常有益。产品分类里面是否有些品牌带给人诸如“奢侈”、“可靠”、“振奋人心”或者“物有所值”的感受？他们对品牌的感受是否会根据购买的时间和地点而不同？他们是否有时基于某一原因购买你的产品，而有时基于另一原因？他们的消费方式如何？他们在什么场合决定购买行为时感觉最好？这些问题都应该通过访谈和观察找到答案。也许他们给你的明确的购买原因并不是“真的”。也许有些有意无意、看不见的力量在左右他们，决定是否购买你的产品。
你可以尝试用各种方法分类归纳你客户的想法，包括有意识的和潜意识的。顾客日记会帮助你理解他们的购买决定，但如果要继续深挖，你必须与顾客见面，了解他们头脑中希望你提供的产品或服务的具体形象（对现有产品或服务的改善）。你可以看到他们使用你的产品的实际情境，试探他们对即将面市的产品或服务的反应。这个方法可以帮助你解除他们的防卫，那样，你就可以看到他们的购买行为之后真正的推力是什么。
你也可以从其他熟悉你的顾客想法的人那里听到不少有洞察的想法。与你的餐厅、酒店或者办公楼的清洁工人聊天，听听鞋店、服装店或者电子用品商店中那些与顾客有直接接触的收银员的想法。如果你想更好地理解搭乘维珍群岛轮渡的乘客们的行为和购买模式，就必须跟踪2月从寒冷的美国东北地区到南方温暖地区的航空动态。
如同在第一步所做的，你需要不断询问自己各种与顾客及其需求有关的“如果……会发生什么”式的问题。● 如果你或你的公司消失了，你的顾客会怎么做？● 如果你将收费标准或商品价格翻倍，他们会怎么做？● 你用什么方法能让你的顾客每天都使用你的产品和服务，如同牙
刷和厕纸一样？
想象有一个公司，每个销售部门里都摆放着一张人见人爱的嫩黄色沙发，但公司禁止任何员工坐在上面！这是发生在我们的一个客户身上的真实事件—永恒力集团（Jungheinrich Group）。在一次客户视角养成练习之后，这个公司改变的不仅仅是自己对待产品或客户关系的看法，还有对整体使命的重新认识。
永恒力集团是一个总部位于德国汉堡的工业叉车制造商，这是一个客户动机相对简单的行业。很多年以来，永恒力集团一直认为设备的动力和可靠度是吸引客户的关键要素。这个公司在客户服务方面的投资接近于零，但在工程、广告，以及维持价格的竞争力方面却一掷千金。他们的基本战略是：生产质量过关的叉车，并提供有竞争力的价格。也就是说，我们客户的战略建立在这个假设上—用户购买叉车的决策只基于两个因素：质量和价格。
在第一步中对自己现在的思维框架进行检查之后，永恒力集团决定在后续阶段聚焦整体销售和营销策略，他们从企业高管中抽调人员，组建了一支深入调查客户（包括现在和潜在的）需求的团队。调查的结果让这些高管们改变了自己原先的想法。用户透露了决定他们购买行为最重要的因素之一是感觉舒服、有好的体验。在一次练习中，一个非常感性的生产经理描绘了这样一张图片：他平躺在自己办公室舒服的沙发上，感觉非常放松，因为感到每件事都在自己的控制之下。这张图片意味着如果叉车发生任何问题（虽然这种事很少发生），那么客户马上就能获得永恒力集团提供的远距离诊断和快速维修服务，而不需要自己焦头烂额地处理。
整个项目团队开始意识到这张图片的价值，并立即决定将客户服务提高到最重要的位置上。他们开始大量地花费时间和资金收集用户信息，将本来干巴巴的工业品销售过程改造成了一次令人愉快的甚至是奢侈的购买体验。他们开始改变原先集中所有时间和精力提高机器功率的做法，开始着手改变用户体验，让用户感受更温暖、更个人化和更贴心的服务。作为这个改变的一部分，他们在每个销售点都加放了一张公司标准色—明黄色的沙发，以记住这个新的品牌承诺。他们规定这些沙发专供用户休息，本公司员工不允许坐在上面。研发团队开始研究如何提高远程问题诊断技术，而销售团队决定将此作为卖点，强调“你的成功就是我们的成功”，并将这个口号用于一轮新的广告活动中。在之后几年中，强化用户服务的新措施为企业带来了戏剧性的利润增长。
如同我们在前面一再强调的，第二步找寻客户视角的时候，你依然需要保持第一步中的质疑态度。企业经常会一厢情愿地坚持那些自以为会激发客户购买动机的事情。正如永恒力集团的高管们所经历的那样，对于用户的关注要点或者关于自己产品的体验，他们所持有的先入为主的判断往往是片面的，或者说是错误的，这点让人难以接受。有时，因为我们自己的错误假设，很多经年不遇的好机会转瞬即逝。企业决策者脑海中的简洁思维模式引导员工们走向一条有害的、错误的道路。从认知上来说，人们一般对从客户视角出发的认知纠偏过程避之不及，甚至想在潜意识中破坏它。这么做会使你和你的团队对那些“讨厌”的结论眼不见心不烦。而只有当你充分意识到这些看不见的认知偏差和情感误区的存在，坚持以客户视角看待问题，并且发自内心地接受这个结论时，才能自由地开始开展想象，最终找到各种新的策略、范式和方法。
比如在过去的十年中，麦当劳在菜单上做出了重大的改变以适应顾客越来越高的健康需求，包括推出色拉（2003年），下架含有反式脂肪的食品（2008年），以及在开心乐园套餐中增配苹果片（2011年）。这项举措使得他们的市场份额从42%上升到50%。而面对日益变化的市场，后知后觉、依旧只供应传统快餐食品的汉堡王（Burger King）的市场份额从17%下降到12%，并且在此期间被云狄斯（Wendy’s）抢走行业排名第二的位置，最后才不得不于2012年1月在菜单上加上了色拉的选项。1而在美国以外的市场中，麦当劳与其他快餐行业的领军企业也在各国开展顾客视角的调查和访谈，并据此大幅修改了在那个国家的菜单，以适应当地人的口味。
在食品超市行业也有很多这样的例子。1957年始建于米兰的Esselunga是意大利最大的食品超市连锁店，关注顾客需求变化的习惯使它们保持着良好的销售业绩。比如，它是第一家察觉到职业女性采购物品比较赶时间的食品超市。为此他们采取了诸如减少70%特定商品、加宽过道、增加收银员等措施。这些措施起到了预计的效果：顾客在Esselunga购物的平均时间比其他超市缩短了40%，并且购物体验也令人舒心。Esselunga在2000～2010年的十年中，与其主要竞争对手相比，不仅销售额增长翻倍，利润也高过其他公司50%。
客户需要进步，所以必须对他们保持优势。全食食品超市在2008年的那场经济危机中体验了一段艰难的日子，因为在顾客眼中，全食是就高端食品的代名词。为了适应这个大环境的改变，公司开始提供打折券、低成本食物配方和自营品牌365面包，对大批采购提供折扣，也通过这些措施来提高自己在顾客眼中的价值。
另一个例子是美国乔氏，这家超市连锁店在行业中别具一格，其商品品类只为美国典型食品超市的10%～15%，而建筑面积却是它们的1/3。商品的85%都是自营商品，这也是其他公司的3～4倍。乔氏在过去15年内始终保持两位数增长，并且销售效率大幅高于行业平均水平。他们成功的关键在于他们明白市场细分的重要性：他们的顾客是那些对不那么贵又比较健康且特别的商品感兴趣，俗称“低收入博士”的那些人。当然同时也依靠他们成功的运营模式。
作为超级游戏的高管，你应该已经从在线留言和购买行为数据中锁定了经常购买你们产品的客户，并着手进行客户调查。你准备好了分享客户的感受：他们喜欢产品的哪些特点；他们希望改变或增加什么功能，是什么因素促使他们购买游戏产品，尤其是超级游戏的产品；购买游戏时，选择你们的产品和其他产品有什么区别。你和你的同事长期以来假设你们的用户是收入有限的10～20岁的青少年男性，他们靠打游戏打发时间，并与小伙伴们竞争。而这次的初步调查告诉你，事实上经常购买你们产品的客户中，有很大一部分超过这个年龄阶段，还有不少女性。虽然现在你手里的调查样本在统计上意义不够严谨，但随后你在第三方提供的资料中看到准确的数字：游戏玩家的平均年龄为37岁，有82%的人超过18岁，29%的人超过50岁，客户中有42%为女性，并且年龄大于18岁的女性是增长最快的人群之一。2这些数据与新兴的“移动科技”的趋势不谋而合，但与你的团队长期以来坚信的游戏玩家的形象却相距甚远。你的认知偏差让你“看见”不同于真实的顾客群体。你考虑顾客群的时候依然困在原来的框架中。现在是你从旧框架中走出来，转变想法的时候了，核心用户已经不只是原来“坐立不安的小孩子”，还包括“雄心壮志的妈妈”或者愿意“优雅地老去”的这批人。
在这次调查之后，你对一些有过多款超级游戏体验经历的客户进行了观察和访谈。从中，你了解到他们在什么时候、因为什么打游戏（比如，这已经成了一个晚上的习惯行为，或者是工作后的轻松一刻，或者是在时间允许时逃离现实的工具，或者是孩子睡觉之后自己的调整时间等）。在这些功能性的和实践性的好处之外，你还了解到很多客户乐意成为社区的一分子，认识与自己同类的人，但对在真实生活中接触陌生人这件事多少有些顾忌。对另一些客户来说，社交不是重点，他们忠实于超级游戏产品的原因是没有暴力色情、没有脏话。这样，他们就可以与孩子共同使用一个游戏账户。也有的用户把打游戏看作各种深夜在线活动的序曲：查看股票盈利情况，寻找医疗或者其他信息，购物，准备旅行和休闲活动，甚至寻找爱情。
随后，你从一份旨在了解各个细分市场客户群的调查报告中，了解到虽然10多岁的小男孩确实是重要的客户群，但他们的父母同样是一个关键客户群，另外，50岁以上的中老年人和年轻的专业人士（包含男性和女性）也是两个重要客户群。你对小男孩的用户群很了解，知道那些其他用户群的大多数人希望你们公司维持“安全”的形象，并愿意为带有“安全”形象的产品维持和升级付高于现在价格一倍的费用。一位与孩子一样喜欢超级游戏的母亲留言给你留下了深刻的印象：“又能让孩子们玩得高兴，又能让我放心，这样的娱乐方式越来越难找，更不必说能同时娱乐我们全家的产品了。如果你们能提供这样的产品，价格就不是问题，我们会非常感激并成为你们的忠实粉丝。”
在第三步发散思维这个环节，这些洞见将帮助你找到各种新的点子。你可能已经开始第二步，并准备好了第三步的问题：“我们转战移动端之后，如何才能继续保持最高品质的游戏制作商形象呢？”或者将讨论由电子游戏行业转到娱乐行业的问题，思考：“我们如何能最好地找到核心的老客户并了解他们在娱乐方面的需要呢？”这些问题都不错，但都不是改变游戏规则的“新框架”问题。第三步的发散思维环节中，你可以把“应该如何吸引家长”或者“如何将几种新的市场细分结合在一起”等细节问题先放在一边，转而思考一些更宏观的问题，比如“我们如何才能让希望获得单一来源娱乐产品、实现家庭共同娱乐需求的客户选择我们的产品”，或者“应该如何帮助每一处的足球妈妈们在日复一日的平常生活中感到兴奋”等问题。
竞争情报
第二步同样会帮助你改变关于竞争对手的看法。那些被你归类在“竞争对手”框架中的人或者公司，你觉得他们是否把自己当作你们的同行？你是否能够觉察到他们那些不公开的（不管是秘而不宣的还是潜意识的）战略原则的决定因素？是否有些你根本没放在心上的人或公司，会在不久的将来成为你的竞争对手并抢走你的客户？
谁是你真正的竞争对手，如何将他们与你们区分开来（并且将你们与他们区分开来），思考这些问题时很容易犯错误。现在请思考：百事可乐与可口可乐公司是竞争对手吗？你去餐馆就餐时，有多少次被告知他们有百事或者可口可乐，但不会同时有这两种？如果你觉得这两个公司是竞争对手，那么你的答案只对了一部分。确实在世界各国的市场上，它们的碳酸饮料和非碳酸饮料确实针锋相对—百事可乐、纯果乐、佳得乐、Aquafina分别对抗可口可乐、美汁源、Powerade、Dasani。事实上，尽管百事可乐可能是可口可乐主要的竞争对手，但可口可乐却不是百事可乐的主要竞争对手。因为除了饮料这块业务，百事可乐旗下还有菲多利休闲食品和桂格麦片食品，以及一些奶制品和豆泥制品生产企业。百事可乐超过650亿美元的年销售额中有约50%来自其食品业务，而可口可乐470亿美元的年度销售几乎全部来自其饮料业务。所以，百事可乐的战略重点是在各种不同的经营领域中通过品牌效应掌控局面。在对百事高管的访谈中，他们表示作为世界最大的消费产品公司之一，他们的任务是以最受大家喜爱的、最好吃的方便食品和饮品来满足消费者的需求。
与体验客户视角一样，了解竞争情报也会破除你先入为主的观念。也许你对最明显的竞争对手有很多固定观念，你相信他们的产品比你们差（或者好）得多，他们的管理很糟糕（或者很严格），他们没有规矩，他们有弱点，他们向来体量大、实力强，他们向来体量小而灵活。这些先入为主的观念会影响你对他们的看法。我们相信若是通过充满好奇心、不带任何偏见的框架，比如，完全不同行业的人，乃至小孩子，这些人看到的东西一定比你从你封闭的旧框架看出去的情境有意思，且有成效得多。
问你自己，比如我是否能用不落俗套、非传统的方法定义竞争对手以及其他可能会与你竞争的人或企业的特质呢？（或者换句话说，什么让我的客户以后继续使用我的产品或服务）如果你换一个框架用来确定公司的定位、任务和愿景，以及其核心产品与服务，这些会如何改变你对竞争对手的定义？你认为在什么竞争领域中，他们的市场份额会缩小5倍？在什么竞争领域中，又可能扩大5倍呢？想象7年之内你主要的竞争对手将会是一个来自不同行业的企业，比如，你在从事信息技术服务行业，而赫兹租车却开始与你们竞争；你生产销售宠物粮食，突然发现好市多开始与你们争夺顾客；你在新英格兰地区运营一家奶牛场，不知怎么的，史泰博竟然变成了你最大的竞争对手。这些事情怎么会发生？这些情况对你的企业又意味着什么呢？
当你开始考虑这些问题（被迫开始更加归纳地思考问题）时，我们猜想你已经开始看到未来，来自出乎意料的不同领域的竞争对手。
作为一名超级游戏的高管，你将如何重新定义公司的竞争领域？为青少年男性提供电子游戏产品的公司并不是你的唯一选择，把自己看作一个为更广泛的人群提供教育和娱乐服务的公司如何？想象一下，5年之内你的主要竞争对手将不再是电子游戏公司，而是联影电影院或者美国职业棒球大联盟，这些事情是如何发生的？这些对何为“竞争”的重新认识，将如何改变你的视野，帮助你在电子游戏和娱乐这些大的概念框架下，找到让家庭用户翘首期盼的新产品和服务？
现在开始切换场景，想象你是一家大型照相机生产厂商的高管，正在为公司规划竞争战略。接下来哪个公司会推出制胜的新点子？谁将以下一个革命性的新产品和服务震撼市场？我们可以设想得更具体些：你认为在这个行业中，哪个公司可能在相机捕捉光线的技术方面提出突破性的理论？哪个公司可能在这种理论的基础上，生产一款全新的相机，让用户在拍照结束后可以（在相机或者电脑上）改变对焦、自由编辑？如果这些“先拍后定焦”的图片还可以用2D或者3D方式浏览和打印呢？你认为提出这项新的成像技术，将这款改变游戏规则的产品成功推上市场的是哪个公司？是佳能或者尼康？还是柯达或者索尼？正确答案是Lytro，一家在加利福尼亚名不见经传的小型私人企业。Lytro革命性的影像技术突破建立在斯坦福大学科学家们的先锋研究基础上，公司也已经开始紧锣密鼓地开展这款备受瞩目的光场相机（Light Field Gamera）的市场营销和销售活动。
简单地说，第二步的要点是认识到竞争对手可能并非你自以为的那些，而是来自其他行业的人和公司。因为很大程度上，最可能找到的新点子的往往不是那些经验丰富的业内人士。
为什么是这样？如同我们会一路提醒你的那样，如果你把自己关在现有的框架中，你会在突破性创新这点上存在内耗（随便抓取一些方便的“好主意”）。而正是那些“在外面”的公司，比如Lytro，不会被“这是我们做事的风格”之类的框架捆绑住手脚，往往能找到真正具有突破性的想法，成功创新。与更大或者更具规模的公司相比，这些外来者更容易挑战所谓的常识，以全新的眼光看问题。
让我们来看一下亚马逊的情况。当亚马逊开始网络销售以后，实体书店曾经是第一个将其看作巨大威胁的组织。亚马逊在开始销售在线音乐时，也不曾想到自己最后会成为综合性的网络电子商务公司，也没有想到自己会编辑、制造和发行自有版权，并低价销售大型出版公司的图书（那些大型出版公司可能还在狭窄的认知框架中，关注的仅仅是行内同业者的动向）。所以，很多强大的公司没有过多关注亚马逊，因为它们误认为亚马逊与它们的行业没有任何关系。
精确收集竞争情报的关键是留意竞争对手如何描述自己。但如果你希望更深入地了解他们眼下的战略和任务（未必是他们刊登在年报上的或官网上的那些）。你认为他们的实力与特征如何？真正的专长是什么？他们可能转战什么行业？以下是其他你可能需要考虑的问题：● 他们可以如何改进自己的企业，帮助他们更有效地完成经营目
标？● 他们在哪些方面可能与你们竞争，而你们还没有充分探索或认识
到？● 除了简单降低对产品或服务的价格以外，你的竞争对手们还能如
何在客户服务、分销、产品或者设计上创新？你将如何对应他们
的创新行为？● 你的竞争对手的主要合作者是谁？他们会合并谁，或者被谁合
并？这些变化对你又意味着什么？
最重要的是，你将如何跳出自己的框架（比如，公司的历史、资源和能力上的局限，或者其他假定条件），以全新的视角自由地（或者努力做到最大限度自由地）回答这些重要问题？
你也可以从客户视角思考、分析（你们的或者竞争对手的）客户与竞争对手产品之间的关系。你将如何从中解读出竞争对手的优势以及他们隐而不宣的使命和战略呢？
在完成超级游戏的用户调查之后，你发现，第一，“安全”这个切入点对很多父母都极具宣传效果。第二，他们知道自己的孩子和其他孩子在玩超级游戏的游戏产品时会觉得放心，至少比更具暴力倾向的VGG游戏，或者刺激的电视节目更让他们觉得安全。第三，他们依然不希望孩子们在娱乐活动时，一直坐在那里。这点对今后的游戏发展意味着什么吗？任天堂推出Wii这类需要活动身体配合的游戏机，也许就是他们背后的逻辑？对你的公司又意味着什么呢？这与移动技术的大趋势之间可以如何对接呢？你们是否应该与跑步机生产商成立合资企业？与全球健康俱乐部连锁企业呢？擅长产品开发的企业，比如耐克，会在这方面给你们什么建议呢？
趋势介绍：前瞻性思维的补充
当你开始调查你的客户和竞争对手，尤其是当你开始思考将会影响你和你的公司、行业，乃至你居住的这个星球的趋势时，让我们给你另一个思考的工具：学会掌握预测性思维与前瞻性思维的区别。预测性思维是指，你尝试预测未来将会发生什么；而前瞻性思维是指：第一，开展你的想象力，问自己各种问题，思考未来会是什么样子；第二，不断努力预见未来各种的可能性并付诸行动。前瞻性思维意味着以更广阔、更长期的眼光看待事物，以开放的态度对待各种可能性，对公司内外或者自己所处环境中正在发生的变化保持高度敏感。这两种方式都是有用的，不过在这本书里我们会聚焦在前瞻性思维，尤其是识别趋势的影响，并以其结论构建叫作“剧本”（我们将会在第9章中对其具体说明）的特殊框架时。
出生于塞内加尔的卡斯东·贝杰是一位以前瞻性方法闻名的先锋人物，他曾经说过：“如果你半夜在一条熟悉的道路上开车，只需要一盏提灯。而如果你是开在一段陌生的道路上，则需要强光大灯。”前瞻性思维类似于驶上陌生的道路，你需要开足前车灯，为各种可能的未来做准备。与此相比，依靠提灯照明的旅途似乎只会有一种可能性。前瞻性思维期待长期的变化，包括具有高度破坏性的变化（有的已知，有的完全未知），以及你的快速反应。前瞻性思维很大程度上依赖于归纳思维，这是实践创新的核心，需要的是行动而不是等待。
相比之下，当处于前瞻性思维模式时，你经常会准确地预见一些事情的发生。当满足以下三个条件时，这种思维模式相当管用：第一，你对那些即将发生事情的参数很熟悉；第二，那些参数相当恒常、安定，并容易测量；第三，你能够以已知方法测量短期成果。预测性思维会重点培养你的演绎思维。机场的流量控制专家如何决定飞机应该何时起降，就是一个这类的例子。要预测长期的天气模式并不容易，但是气象学家可以精准地预报几个小时之内即将发生的天气变化，这样流量控制专家们就能预测什么时候起降对于航班来说最安全。
表4-1列示了预测性思维与前瞻性思维的对比。
表4-1 预测性思维与前瞻性思维
前瞻性思维能帮助你回答作为决策者需要思考的两个关键问题：“可能发生什么事情”和“我应该为此做什么”。
在第二步的情境之中，这些思考能帮助你更好地理解导致你现在的框架不再有效的原因，你和公司应该如何更好地迎接这类挑战。探索这些问题会帮助你进一步理清想法、方法、战略以及其他将会在第三步产生的新框架。
你应该秉持这种“一切皆有可能”的心态，并牢记在第一步中习得的法则：认识偏差会葬送你最好的点子。我们鼓励你现在就去探索那些也许会对你和你的抱负产生重大影响的趋势变化。
明智地对待趋势
基于半个世纪之前，卡斯东·贝杰和其他人提出的社会展望学的研究基础上，我们相信识别和调查趋势是第三个探索世界的有效方法。趋势是一种大的社会、经济、政治、环境或技术的转变，会对很多领域产生重要影响。大趋势会影响你的公司、客户、竞争对手，也会影响你的家庭、邻居和社区。其中包括：替代能源的崛起，在世界能源总需求量还相对较小的2010年，替代能源的占比约为6%；5而在总需求量将大幅上升的2030年之前，替代能源（主要是太阳能和风能技术）的使用将占到8%；巴西和中国等新兴市场的快速抬头；以及互联网和移动技术日趋融合的潮流。
趋势并不是指一时流行的东西。嘎嘎小姐不能称为一个趋势；在线购买音乐和其他娱乐形式的消费者增多的现象是趋势。经济大幅变动、长期经济衰退、劳动力短缺，或者不同行业或经济成分的增减，这些是趋势；股票市场的周期性跌涨、当季商品的流行不是。
作为一个起点，聚焦某一趋势意味着：第一，你需要坚持一个相对长的时间跨度（比如5～10年，不同行业的时间跨度可能不同）；第二，这个趋势会带来强烈而广泛的潜在影响；第三，你需要提出一系列应对方略。
最初，你会想到很多趋势，来自你在各种地方听过的一长串耳熟能详的名词。接下来你需要挑战一下自己：哪些趋势会推动和塑造你的未来？哪些无关痛痒的趋势可能突然终结？
我们大家都体验过城市化的大趋势。1950年只有约29%的人生活在城市，而2000年，这个比例达到了47%。6这个过程带给我们什么影响？这还会引发什么可能接二连三地影响我们的其他趋势？基于人口流入的现状，专家预期到2050年，这个比例将达到70%。7很明显，大量人口流入城市后需要大量的基础建设和工程建设，这会要求大量的建筑材料供应。你可以想象，若是人们正在远离城市，那么市场对建筑材料的需求就会完全不同。城市化使消费者的购买能力更加集中，这点对于日用消费品公司将产生持续性的战略影响。2009年，有超过一半的地球人口生活在城市中，这对城市车辆、公共交通，甚至城市农业都提出了新的要求。今后，市长拥有的权力可能会大于国家领导人。
各种趋势是如何影响到你的生意，还有你所做的呢？即便所有大趋势都会对你产生影响，但也还是有主次之分的。你如何找到那些对你和你的团队影响最大的趋势呢？
你可以从我们之前介绍过的三个层面的数据水平开始思考：第一，世界（比如，人口统计学、世界经济、技术有关的趋势）；第二，行业趋势（比如，持续性、企业责任、业务外包、政策法规变化、定价模式、同业间的企业合并有关的趋势）；第三，公司自身的情况（比如，劳动关系、现金流短缺、新的投资机会、运营、提高产能降低成本、信息技术创新有关的趋势）。
比如，思考一个经典的趋势源头：人口。长期以来，人口结构变化一直是我们社会中可预见变化的重要部分，比如，在人口统计数字公布之前，你大约也能猜到美国和西欧人口老龄化的趋势。当你考察不同地区或不同市场时，你可以分析人口年龄结构的变化历史以及今后的变化趋势；查看人口是否在增长，如果是，那么是哪个部分在增长。你会看到男性和女性人口之间、老年与青年人口，或者不同种族人口结构的变化。
另一个寻找趋势的源头是不同国家和地区之间的博弈。在某种程度上，这也受到人口变动的影响。当一个地区的人口增长时，这个地区的富有程度、工业，以及整个销售行为模式会很大幅度地改变，贸易、运输等领域都会因此发生相应变化。
消费者行为变化是一个大趋势，不过如果其基本形态没有变化，那只能被视作一般的流行。消费者趋势实实在在发生变化的时候，是非常值得关注的。媒体行业的数字化造成了消费者购买和消费的传统方式的变化。在由此引发的第二趋势（用户个人化技术）与第三趋势（消费者设计热情提高），以及一些其他关键要素的共同作用之下，苹果公司成为历史上最有价值的企业之一。
技术相关的大趋势也日新月异。纳米技术的出现、移动网络的热潮、高效率电动车辆的革新，这些都可以被看作大趋势。个体的发展不容易被预测，但广泛的变化相对可以被觉察。比如，通过技术进步我们可以缓和或加剧气候变化，并承担这种变化的结果。作为一个超级游戏的高管，你在展望这些大趋势的基础上，思考如何才能找到适合娱乐和家庭这两个框架的销售额增长点，你可以问自己：1. 世界人口的变化会如何影响你的前景？世界的老龄人口呢？印度
等国家为代表的快速成长的经济体呢？2. 当媒体数字化与技术个人化的潮流席卷而来的时候，你的公司是
否真的有足够应对的创新能力？3. 游戏设计和用户界面的重要性如何？4. 你公司用以销售商品的市场营销和销售流程是否足够创新、智慧
和有效？5. 游戏的设计和宣传包装如何？超级游戏是否如同史蒂夫·乔布斯
捕捉到苹果手机的设计灵感那样，获得了制作新游戏影像的直
觉？是否在电子游戏设计方面借鉴了欧莉珂那样的视觉想象
力，那些欧莉珂让所有美国的家庭把他们的产品—普罗旺斯橄
榄油和橄榄油膏以及其他护肤产品，列入日常消费品清单的魔法
般的手法？6. 何种大趋势可能造成下一波的成长？其产生的最大危机又可能是
什么？
花一些时间思考对你影响最大的趋势将会是什么，用归纳思维找出那些看似完全不相干的，或者不那么重要的潮流突然对你和你的公司和行业产生关键影响的机制。你能否想象将两种或者更多种趋势结合在一起，为公司开创新视野、找到新策略或者新方法？你能否列一张关于下一个5～10年中最需要认真对应的、会对你产生影响的大趋势清单？
你也可以试想与这些潜在影响的对立面。你认为这种事情可能发生吗？
尝试演绎法：从各种大趋势中优选有益的视角
当个人和公司开始趋势分析时，他们不太会设计扩展的归纳性思维问题，而经常仅仅依靠直觉（是的，似乎我们应该追赶这个趋势），或者，更多时候依靠演绎逻辑（这些变化是在过去5年与我们关系最紧密的，所以我们应该继续追赶它们）。我们曾经参加过一个研讨会，他们分析大趋势的方法是几位与会者随机枚举各自认为重要的大趋势，然后其他人表示同意或反对的观点。这种方式非常有用，但也很局限：这限制了观察者看到最显而易见的大趋势—这些通过演绎分析得出的趋势有时与那些旧框架、认知偏差和这些人试图在第一步质疑中挑战的观点最接近。
要避免这种匆忙的决定，我们建议你可以先列出一个趋势清单，然后谨慎地筛选出对你最重要的那些。找到更多主观标准，从趋势清单中选出那些最可能发生，对你和你的团队影响最大和最紧急的那些。除了这些以外，你也会想了解那些似乎与你们关系不大的变化，如果它们真的变成现实也会对你们产生巨大的影响。我们发现，在考虑排序对象时，不仅应该包括对你们有确定影响的那些，也应该包括影响的确定性方面还存在争议的那些。
我们最近在努力做一件事情：使用大趋势来预测汽车行业在未来15年后可能的情景。在学习了大量来自咨询公司、汽车行业协会和其他一些来源的研究成果之后，我们一起找出了42种和汽车行业潜
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