作者：黄立军
出版社：广州暨南大学出版社
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服务外包企业战略管理试读：
前言
企业战略管理是企业制定战略和实施战略的一系列管理决策和行动。本书正是沿着战略管理的过程展开的，系统地讲述了战略分析、战略决策和战略实施的理论与方法，反映了这一领域的研究成果与实践经验。
本书共分为九章。第一章是企业战略管理概论，主要阐述了服务外包，服务外包企业，企业宗旨、目标、战略和战略管理等基本概念，为整个课程的学习打下坚实的概念基础。
第二章和第三章讲述了战略分析的理论与方法。第二章是企业战略环境分析，主要讲述了如何对外部环境进行深入的研究，以准确地把握宏观环境的趋势，测评行业的竞争状况和企业在市场上的地位，掌握竞争对手的动态，明确成功的关键因素，发现新的机会和威胁。第三章是企业资源和能力分析，通过对企业的价值链、核心竞争能力、SWOT分析等考察企业所拥有的资源和能力，以评价企业的优势和劣势。
第四、五、六、七章讲述了战略决策，学习这些内容，是为了学会分析成功战略和平庸战略之间的区别，正确地选择满意的战略。第四章是企业总体战略，主要讨论了企业发展的方向和方式，分析了加强型战略、一体化战略、多元化战略、稳定战略、收缩战略、并购与重组。第五章是企业竞争战略，主要讲述了企业如何针对不同的环境和条件确立竞争优势，分析了基本竞争战略、在不同行业环境中的竞争战略和处于不同竞争地位时的竞争战略。第六章是国际化战略，企业的竞争战略不仅发生在国内本行业中，而且会发生在国际市场环境中。为此，要研究国家的竞争优势、进入国际市场的方式、国际化战略和战略联盟。第七章是企业战略评价，主要讲述了影响战略制定和评价的基本因素，介绍了战略评价的方法和研究结论。
第八章和第九章讲述了如何成功地实施战略。一个卓越的战略很重要，但如果不能有效地实施也无济于事。第八章是战略实施的计划与组织，主要讲述了把战略方案从空间上分解为职能战略，从时间上分解为实施计划，并制订权变计划；论述了各种组织结构如何去适应不同的战略，以及建立企业信息系统和实行流程再造。第九章是战略实施的领导与控制，新战略的实施是一次重大的变革，对变革的领导是很重要的，这包括建立与战略匹配的领导班子，培育支持战略的企业文化和激励系统，克服变革阻力等；要使战略沿着成功的轨道实施，还必须进行有效的战略控制。
本书是主要为服务外包企业管理人员所写的培训教材，也可以为其他行业有志于从事管理工作的学员学习使用。编者2013年5月第一章 企业战略管理概论学习目标1. 服务外包及其企业2. 企业宗旨3. 企业目标4. 企业战略5. 企业战略的构成要素6. 总体战略7. 经营单位战略8. 职能战略9. 战略管理过程开篇案例德尔塔公司的使命1993年，德尔塔航空公司的首席执行官罗纳尔德·W．阿兰是这样表述公司使命的：我们想让德尔塔公司成为全球最好的航空公司。我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。我们将继续寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。因为我们想进入我们最了解的业务领域——航空运输及相关服务。我们决不会离开我们的根。我们深信，航空业有着长远的前途，有利润，有增长，我们将继续在这个业务环境中集中我们的时间、精力和投资。我们极其看重顾客的忠诚度、职员的忠诚度以及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们将不断提供最好的服务和价值。对于我们的员工，我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。对于我们的股东，我们将提供一个稳定、超群的回报率。
讨论题：
1. 德尔塔公司的使命包括哪些内容？
2. 你认为还应该增加哪些内容？资料来源：亚瑟·A．汤姆森等著的《战略管理：概念与案例》。第一节 服务外包与服务外包企业一、服务外包概述
美国高德纳（Gartner）咨询公司定义：Gartner按最终用户与IT服务提供商所使用的主要购买方法将IT服务市场分为离散式服务和外包（即服务外包）。服务外包又分为IT外包（ITO）和业务流程外包（BPO）。
ITO可以包括产品支持与专业服务的组合，用于向客户提供IT基础设施，或企业应用服务，或同时提供这两方面的服务，从而确保客户在业务方面取得成功。从最低程度上来看，外包包括某些IT管理服务，ITO则被进一步细分成数据中心、桌面、网络与企业应用外包等。BPO是“把一个或多个IT密集型业务流程委托给一家外部提供商，让他拥有管理和控制选定的流程。以上这些业务是基于已定义好和可测量的方法来执行的”。被外包给ESP的业务流程包括物流、采购、人力资源、财务会计、客户关系管理，或其他管理，或面向消费者的业务功能等。
IDC公司定义：IDC公司认为IT服务市场由三个子市场构成：IT外包（ITO）市场、咨询及系统集成（C&SI）市场以及技术产品支持（TPS）市场。主要业务外包（BPO）市场包括采购、财务会计、培训人力资源、客户服务等业务流程外包服务。IT外包（ITO）市场和主要业务外包（BPO）市场共同组成了服务外包市场。
毕博管理咨询公司定义：服务外包就是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业服务商的知识劳动力，来完成原来由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变的能力并优化企业核心竞争力的一种服务模式。
在我国，服务外包是指企业将价值链中原本由自身提供的具有基础性的、共性的、非核心的IT业务和基于IT的业务流程剥离出来后，外包给企业外部专业服务提供商来完成的经济活动。因此，服务外包应该是基于信息网络技术的，其服务性工作（包括业务和业务流程）通过计算机操作完成，并采用现代通信手段进行交付，使企业通过重组价值链、优化资源配置，降低了成本并增强了企业核心竞争力。一般来说，服务外包可分为信息技术外包服务（ITO）、技术性业务流程外包服务（BPO）和技术性知识流程外包（KPO）。其中，信息技术外包服务可细分为软件研发及外包、信息技术研发服务外包和信息系统运营维护外包；技术性业务流程外包服务可细分为企业业务流程设计服务、企业内部管理数据库服务、企业运营数据库服务和企业供应链管理数据库服务；而技术性知识流程外包的适用范围则包括知识产权研究、医药和生物技术研发和测试、产品技术研发、工业设计、分析学和数据挖掘、动漫及网游设计研发、教育课件研发、工程设计等领域。二、服务外包企业
服务外包企业是指根据其与服务外包发包商签订的中长期服务合同，向客户提供服务外包业务的服务外包提供商。
服务外包业务是指服务外包企业向客户提供的信息技术外包服务（ITO）和业务流程外包服务（BPO）。它包括业务改造外包、业务流程和业务流程服务外包、应用管理和应用服务等商业应用程序外包、基础技术外包（IT、软件开发设计、技术研发、基础技术平台整合和管理整合）等。
当前服务外包的发包方主要是美国、欧洲、日本的跨国公司和国际机构。而服务外包业务的承接方主要是发展中国家，做得较早和较好的有印度、新加坡、菲律宾、巴西等国。尽管从理论上来说，发展中国家既有可能是接包方，也有可能是发包方，但以比较优势论，我国和其他发展中国家更多为发达国家的服务接包方。三、发展服务外包的战略意义（一）深化服务业的发展，优化社会经济结构
服务外包发展意味着服务分工深化。其通过服务流程分工深化提升服务业以及其他需要服务投入流程的部门经济效率，改造当代企业基本组织构造，并通过外包—接包关系离岸化和国际化改变全球经济结构，从而对我国经济增长速度和经济福利提升产生积极影响。我国积极推进鼓励和促进服务外包政策，有助于通过提升服务生产效率以更好地实现经济发展和追赶目标，有助于获取自身发展需要的技术、知识、人才和市场条件，对深化国内服务业分工具有促进意义。我国的西安、大连、上海、北京、深圳等一批城市近年来积极发展服务外包，试图让这一新兴行业成为区域经济的新增长点。
从经济学角度来看，服务业外包的出现，对于认识经济发展模式和战略的选择，都提供了新鲜的经验。承接服务外包，尤其是出口导向型的服务业投资，对于我国承接新一轮产业转移从而提升产业结构、引进先进经营管理理念、扩大出口份额、减少贸易摩擦、创造就业、提高员工收入和科技水平等都具有重要的经济意义和社会意义。同时，现代服务业属于资源消耗少、无污染的无烟工业，这些特点与我国可持续发展的经济理念相一致，为我国大力发展服务外包提供了良好的机遇。（二）加大服务业的市场开放度，促进服务贸易长足发展
目前，尽管我国个别领域服务业吸引外资初见成效，但从服务业引资总体情况来看，由于我国服务业发展滞后，总体引资水平仍然远远落后于世界平均水平，也落后于已取得卓著成就的制造业。从外资存量来看，70％以上集中在制造业领域，服务业直接投资较少，其中房地产约占21％，其他服务业为8％。近年来，这一点虽有一定程度的改观，但服务业利用外资一直没有进入快速稳定增长的轨道。因此，积极培育国内服务外包市场，改进和加强投资促进工作，加大服务业的引资力度，对促进服务贸易的长足发展有着重要的意义。（三）完善服务业人才培养体系，构建灵活的外包专业人才培养机制
服务外包涉及的产业和领域非常广泛，专业水平要求很高，应注意培养相关领域的外包专业人才，根据不同的产业特点与外包项目的性质，建立外包专业人才培养基地。落实商务部“千百十工程”人才培训计划，推动服务外包人才培训特别是紧缺人才的培训。整合地区服务外包培训资源，逐步完善服务外包人才的培训体系。我国虽然拥有低人力成本优势，但从事现代服务业和承接外包服务所需的高素质人才紧缺，人才使用成本增加太快，服务企业的成本优势不突出。因此，发展服务外包对完善服务业人才培养体系，构建灵活的外包专业人才培养机制有着重要的促进意义。第二节 企业战略的基本概念
在制定企业战略的过程中，企业宗旨、目标和战略三者紧密相连，相互制约。战略方案为实现目标服务，而目标又体现了企业宗旨的要求。所以，我们的学习是从理解这些基本概念入手的。一、企业宗旨（一）企业宗旨的定义
任何企业都有其特定的宗旨。企业宗旨是企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总方向、总特征和总的指导思想。它反映了企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异；界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。
关于企业宗旨的思想主要是以彼得·德鲁克于20世纪70年代中期创立的一整套理论为基础提出的。德鲁克认为，确定企业的宗旨就是要明确这样的问题：“我们的企业是什么以及它应该是什么？”定义企业宗旨就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确定和战略的制定提供依据。
企业宗旨有多方面的内容，所以有时又称战略展望、战略意图、愿景和使命、战略纲领、目的和任务陈述等。尽管提法不同，但都表明企业存在的理由和追求，回答“我们的企业是什么以及它应该是什么”这一关键问题。这个听起来很简单的问题，正是企业必须时时做出明确答复的最大难题。在企业结构简单的情况下，企业的所有者与经营者将各种职能集于一身，其信念、愿望、抱负决定着企业的宗旨，决定着整个企业的生产经营方向和运作，这时问题还比较清晰。但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多元化经营、兼并、合资等。在新的情况下，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的理念，是企业面临的重要课题。（二）企业宗旨的内容
1. 企业愿景（远景）（vision）
愿景是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想，即我们要成为什么。这是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。它是用文字描绘的企业未来图景，它使人们产生对未来的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下，集中他们的力量和智慧来共同奋斗。愿景只描述对未来的展望，而不包括实现这些展望的具体途径和方法。
愿景不一定要实现，只要有50％～70％的可能性就可以了，关键是要能使大家认可，激励人们前进。愿景一般包括10～30年可见的目标，以及对这个目标实现时情景的生动描述。有四类愿景的陈述方式（见表1-1）可供借鉴。表1-1 愿景的陈述方式资料来源：转引自董大海．战略管理．大连：大连理工大学出版社，2000．
2. 企业使命（mission）
企业使命旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要说明决定企业目前和未来所要从事的经营业务范围。
使命是企业存在的目的和理由。可能有人会说企业是为了盈利而存在的，不过，利润是企业成功经营的结果。企业只有以某种技术，在某些地区，以某种可获利的价格，向某些顾客提供了某种产品或服务，满足了他们的某种需求，才能盈利。集中考察刚刚起步的企业可能会使我们更好地理解企业使命。开办一个新企业时，不是决定利润多少，而是决定要满足的需求、顾客和所采用的技术。所以，要想获得一个在战略的角度上清晰明了的业务界定，必须包括下面三个要素：（1）顾客的需求。企业需要满足的需求是什么？仅仅知道企业所提供的产品和服务是远远不够的。顾客需要的不是产品和服务本身，而是产品或服务提供的功能，而这种功能能够满足他们的某种需求。没有需求或需要，也就没有业务可言。（2）顾客。需要满足的对象是谁？企业定位的顾客群是什么？顾客群这个因素之所以重要，是因为他们代表了一个需要提供的市场，即企业打算在哪些地理区域内展开竞争以及企业追逐的购买者类型。（3）技术和活动。企业在满足目标市场时所采用的技术和开展的活动。这个因素表明企业是如何满足顾客需求的，以及企业所覆盖的活动是行业的生产─分销价值链的哪些部分。例如，大型的跨国石油公司（如埃克森石油公司）所做的业务包括：租赁采油场、钻油井，实地采油，用自有的油轮和管道将原油输送到自己的炼油厂，通过自己的品牌分销商和服务分店网络销售石油和其他精炼产品。这些业务覆盖了整个行业生产─分销价值链的各个阶段。而有些公司则是专业厂商（如沃尔玛），它们只集中经营行业整个生产─分销价值链的某一个阶段。
很好地界定企业所服务的需求、目标市场以及所开展的活动是一个挑战，请看下面一个例子。麦当劳用来界定公司业务的理念是：一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的覆盖。麦当劳的业务使命确定的中心是：在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好、卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。
确定企业使命往往是一个反复认识和实践的过程。例如，美国施乐复印机公司原先将其经营业务定义为“我们生产复印机”，这是一种生产者导向的经营使命。后来，将经营业务更改为“我们帮助提高办公效率”。这一经营使命的改变，使施乐公司连上两个台阶。首先，施乐公司从一个“箱子”公司变成了一个系统提供者，不仅经营复印机，而且与其他办公用品的生产企业合作，经营其他办公用品；其次，施乐公司成立了专业文件服务公司，利用信息工具的协同效果，为一些大公司提供信息的收集、处理、储存的专业文件服务。
企业使命阐明了企业的前进方向和对未来的业务展望，应当适时对它进行修改。正如德鲁克所说，“关于一个企业的宗旨和使命的定义，很少有维持到三十年的，更不用说五十年了，一般的只能维持十年”。所以，他认为企业要经常分析外部环境和内部条件，审视自己的使命，问一问“我们的企业将会成为什么样子？”“我们的企业应该是什么？”惠普公司以前这样描述自己的使命：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。多年来，在这个使命的指引下，惠普公司主要在六个领域内经营，即计算机系统，信息产品（计算机、打印机、扫描仪），测量、测试仪器，医疗仪器，化学分析仪器，电子元器件。面对信息时代的到来，惠普公司重新修订了自己的使命：创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。
3. 经营哲学
经营哲学是一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过以下两方面表现出来：（1）企业提倡的共同价值观。
国际商用机器公司（IBM）前董事长小T．J．华森论述了共同价值观念的重要性。他说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。”华森接着阐述了国际商用机器公司的哲学：①尊重个人；②希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务；③所有的工作都能以卓越的方式去完成。这几条价值观念在以后的几十年内指引着IBM前进。
经营哲学同样制约着企业的经营范围和经营效果。例如我国青岛海尔公司提出“出口创牌”而不是“出口创汇”的经营理念，所以他们首先选择欧洲市场出口产品，力求打造世界名牌。又如，我国海信公司总经理明确提出，不把进入世界500强作为该公司的主要目标，他认为，为了进入世界500强，企业对销售额的追求不亚于在计划体制下对产值的追求。海信公司在这样的经营哲学的指导下，实施“稳健的财务制度”，实行更为注重效益的扩张战略。（2）企业对利益相关者的态度。
企业应该有效地反映企业内外部利益群体和个人的合理要求。企业内部利益群体包括企业的股东、董事会、管理人员和员工。企业的外部利益群体包括企业的顾客、供应商、销售商、竞争者、政府和一般公众等。这些利益群体希望企业能够按照他们满意的方式进行生产经营活动，例如，职工要求在经济收入、社会地位和心理状态上得到满足；股东要求从他们的投资中得到满意的回报；顾客要求购买到物美价廉、符合他们利益的商品；供应者希望企业能够长期地使用他们的产品或服务；竞争者要求能够公平竞争；政府机构要求企业遵纪守法；社区公众则希望由于企业在当地的存在，使他们的生活水平能够有所提高；更进一步讲，一般公众希望企业保护环境、促进社会公正和进步，支持社会活动和文化活动等。企业应当在其宗旨中明确地阐述自己对这一问题的态度，即企业在承担遵守法律和创造利润的基本责任外，还愿意承担多少社会责任。
例如，美国的本─杰瑞公司这样定义自己的宗旨：本─杰瑞公司的使命是生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味，用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及相关产品。要不断增加盈利，在良好的财务基础上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们的雇员创造职业机会和经济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用，要以创新的方式改进当地、国家及全球人民的生活质量。（三）确定企业宗旨的意义
企业的宗旨可以不用文字陈述出来，而只为企业高层领导人所掌握。但是，精心策划、措辞恰当的企业宗旨对管理者来说具有真正的价值：（1）使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。（2）可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策时的风险。（3）它传递着公司的目标，激励企业员工作出承诺，激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做出自己的贡献。（4）低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设置部门使命和目标体系，制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。（5）它有助于为公司规划未来做好充分的准备。二、企业目标（一）企业目标的概念和作用
企业目标是企业宗旨和使命的具体化。对此，德鲁克的精辟阐述如下：“有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。”
一般来讲，企业的目标由四个部分组成：①目的，这是企业期望实现的标志；②衡量实现目的的指标；③企业应该实现的指标水平；④企业实现指标的时间表。
企业的目标是一个体系。它可分为长期目标和年度目标。建立目标体系的目的是将企业的宗旨和使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得企业发展有一个可以测度的指标，为管理活动指明了方向，为考核提供了标准。同时，目标还能起到激励员工和凝聚员工力量的作用。（二）企业长期目标
长期目标又称战略目标，是企业在战略管理过程中所要达到的结果。
1. 长期目标的指标
长期目标的目的实际就是企业的愿景。企业长期目标往往是企业各利益相关者利益均衡的产物，为了全面反映企业各利益相关者的利益，企业的战略决策者一般从两个大方面考虑建立自己的长期目标。
第一方面是财务目标，这是指与财务业绩有关结果领域的指标。获得满意的财务业绩至关重要。如果没有足够的盈利和发展，那么企业追求的愿景，企业的长期健康性，以至于企业的生存，都将受到威胁。无论是股东还是企业的经营者，都不会对一个不能带来满意财务结果的事业继续投入资本。具有代表性的财务目标是：收益增长率、满意的投资回报率（或者经济附加值——MVA）、股利增长率、股票价格评价（或者市场附加值）、良好的现金流、企业的信任度（强大的证券和信用评价，公认的“蓝带公司”）、提高公司收入的多元化程度、在经济萧条期间稳定的公司收益等。
第二方面是战略地位目标，这是反映企业竞争力和市场地位的指标。如果企业的经营业绩不能反映企业不断提高的竞争力和市场地位，那么，企业的发展就不能鼓舞人心，企业继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。具有代表性的战略地位目标是：提高企业的市场份额；如何在行业中占据领先地位，如拥有更短的从设计到市场的周期、比竞争对手更高的产品质量、更低的公司的总成本、更宽或者更有吸引力的产品线、更卓越的顾客服务、更好的企业形象与顾客忠实度、更广阔的地理覆盖面、更高的顾客满意度；是技术和产品革新方面的领导者；更好地承担社会责任方面的目标，等等。
下面是几个著名公司长期目标的例子：
通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在1998年之前，达到存货周转率10倍、营业利润率18％的目标。
3M公司：每股收益平均年增长率为10％或10％以上，股东权益回报率为20％～25％，营运资金回报率为27％或27％以上，至少有30％的销售额来自于最近四年推出的产品。
波音公司：尽我们所能来获得高利润，保持股东的年平均收益率为20％。
Anheuser-Busch公司：使我们所有大公司的领导者在他们所在的行业中拥有很高的素质，同时超越顾客的期望；获得美国啤酒市场50％的市场份额；在国际啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导地位；为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境，个人发展和提高的机会，竞争性的工资补偿；获得两位数的年度每股收益率，提高与收益增长相一致的红利发配，在机会合适的时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司收益和现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的回报。
2. 制定长期目标的程序
长期目标是选择战略方案的依据，战略方案是为实现长期目标而采取的行动，两者的时间跨度应该是一致的。为使长期目标与战略方案有机地结合起来，制定时必须遵循以下程序：（1）根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平；（2）预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距；（3）探讨弥补差距的战略方案；（4）综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。经过调整和修订，如果期望水平与预测水平之间的差距可以得到弥补，期望目标即成为长期目标。否则，就必须重新确定目标的期望水平。
3. 衡量长期目标的质量标准
企业在确定长期目标时，不仅要考虑上述内容，而且还要考虑目标内涵的质量。衡量长期目标的质量一般有以下标准：（1）适合性。企业中的每一个长期目标应该是企业宗旨的具体体现，违背企业宗旨的目标往往只会损害企业自身的利益。（2）可度量性。企业在制定长期目标时，要尽可能明确具体地规定目标的内容及实现目标的时间进度。含糊不清的目标既容易引起误解，又无法衡量。正如惠普的合伙创始人比尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不了的……那些能够被测量的东西才能被完成。”对于某些社会责任目标，也应当作出明确的定性解释。（3）合意性。所制定的目标要适合企业管理人员的期望和偏好，使他们便于接受和完成。此外，有的长期目标还要使企业外部的利益群体能接受。（4）易懂性。企业各层次的战略管理人员都必须清楚地理解他们所要实现的目标，必须理解评价目标效益的主要标准。为此，企业在阐述长期目标时，要准确、详细，使其容易为人们所理解。（5）激励性。企业长期目标要有一定的挑战性，激励人们去完成。在实践中，不同的个人或群体对目标的挑战性可能有着不同的认识。在这种情况下，企业要针对不同群体的情况提出不同的目标，以达到更好的激励效果。（6）灵活性。当经营环境出现意外的变化时，企业应做到适时调整其目标。不过，有时企业在调整目标时，会产生一定的副作用，如影响员工的积极性等。为了避免或减少这种副作用，企业在调整目标时，最好是只改变目标的实现程度，而不改变目标的性质，以保证其可行性。
4. 企业长期目标的层次
如果要使战略性思维和战略驱动性的决策渗透到整个组织的行为之中，那么，长期目标的对象就不能局限于整个组织，还应当具体到公司的每个战略经营单位、事业部、职能部门。
长期目标体系的建立自上而下的程度要比自下而上的程度更强一些。通常的做法是：首先建立整个公司的长期目标体系，然后在业务单元、分公司、职能部门建立长期目标，并使这些长期目标与公司整体的长期目标直接联系。这种自上而下的目标制定方式有两个优势：第一，它有助于在组织内各个部分的目标和战略之间创造协调一致性；第二，它有助于将公司沿着既定战略路径前进所做的努力统一起来。如果公司的高层管理部门偏向于让多个层次的组织成员参与公司整体目标制定工作，而没有首先提出一个全公司范围内的目标体系作为指导，那么，低层组织单元就没有一个将自己的业务目标和公司业务目标联系起来的基础。一个企业任由低层单位按自己的决策优先来制定目标，最后产生整个企业的目标体系，就会使各组织单元的目标和战略不协调，不能形成整体合力，这是无法推动整个企业沿着既定的战略道路前进的。
5. 企业年度目标
年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标：
第一，与长期目标的联系。年度目标是长期目标在时间上的一种分解，它常常表明企业的管理者试图达到长期目标的速度。如果年度目标脱离长期目标，往往会损害企业的长期生存与发展。
第二，职能部门年度目标间的协调。年度目标又是长期目标在空间上的一种分解，即年度目标将长期目标的信息传递到主要职能部门，并将长期目标按职能的需要分解为更具体的年度目标，使之便于操作和落实。在实践中，有的企业职能部门在确定年度目标时，往往只注重本部门的利益，可能导致各职能部门的年度目标缺乏内在联系，从而损害企业的整体利益，影响整体效益。为了避免这种情况，应反复进行综合平衡，保持各部门年度目标间的一致性。此外，前面提到的衡量长期目标的六条标准，对年度目标同样适用。三、企业战略（一）战略的含义
在英文中，战略“Strategy”一词来源于希腊语“Strategos”，其含义是将军。到中世纪，这个词演变为军事术语，指对战争全局的筹划和谋略。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。战略是从整个战争的胜利出发考虑问题，为了实现既定的战略目标，就要围绕战略部署制订具体的作战方案，这就是战术问题。战术（Tactic）是指解决局部问题的原则和方法，是有关特定军事行动的具体方案，考虑的是如何赢得战斗或战役的胜利。战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细化。
除军事领域之外，战略的价值同样适用于政治、经济等领域。后来演变为泛指重大的、全局性的、左右胜败的谋划。将战略思想运用于企业经营管理之中，便产生了企业战略这一概念。（二）企业战略的定义
企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制订各种计划的基础。
具体而言，企业战略是在符合和保证实现企业宗旨的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和配置企业的资源，从而使企业获得某种竞争优势。第三节 企业战略的构成要素和层次一、企业战略的构成要素
从狭义战略的角度来讲，企业战略由以下四个要素组成。（一）经营范围
经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它反映出企业与其外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。企业应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定自己的经营范围。（二）资源配置
资源配置是指企业过去和目前对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。资源配置的优劣差异极大地影响着企业战略的实施能力。企业只有注重对异质战略资源的积累，形成不可模仿的自身特殊能力，才能很好地开展生产经营活动。如果企业的资源匮乏或缺乏有效配置，企业对外部机会的反应能力会大大削弱，企业的经营范围也会受到限制。因而，战略资源学派强调资源配置是企业战略最重要的构成要素。（三）竞争优势
竞争优势是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。（四）协同作用
协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。也就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。协同作用作为战略要素极具抽象性，从广义的角度上，它可被看作资源配置与整合的规模优势。在企业管理中，协同作用主要表现为以下四个方面：（1）投资协同作用。该作用来源于企业各经营单位联合利用企业的设备、原材料储备、研发投资以及专用工具和专有技术。（2）作业协同作用。该作用产生于充分利用现有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。（3）销售协同作用。该作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和促销手段。（4）管理协同作用。该作用来源于管理过程中的经验积累以及规模效益等。如对企业的新业务，管理人员可以利用过去积累的经验减少管理成本。
协同作用的值可以是正值，即1+1＞2的效应，但协同作用也会出现负值。从大量的实践中可以看出，当一个企业进入全新的行业进行多种经营时，如果新行业的环境条件与过去的经营环境截然不同，则以往的管理经验发挥不了作用。在这种情况下，管理协同作用的值便为负值。
总的来看，衡量企业协同作用的方法有两种：一是在企业收入一定时，评价由于企业内部各经营单位联合经营而使企业成本下降的情况；二是在企业投资一定时，评价由于企业内部各经营单位联合经营而使企业纯收入增加的情况。二、战略层次
企业的目标是多层次的，它包括企业的总体目标、企业内各个层次的目标以及各经营项目的目标，各层次目标形成一个完整的目标体系。企业的战略，不仅要说明企业整体目标以及实现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务以及每个部门的目标及其实现方法。因此，企业的总部制定总体战略，事业部或经营单位制定经营单位战略，部门制定职能战略。在这三类战略中，战略的四个构成要素又起着不同的作用，见表1-2。表1-2 各战略层次的基本特征注：***表示非常重要；**表示重要；*表示偶尔重要；空白表示不重要。（一）总体战略（公司战略）
总体战略又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。在大型企业里，特别是多元化经营的企业里，它需要根据企业的宗旨和目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，决定企业整体的业务组合和核心业务，促使各经营业务相互支持、相互协调。可以说，从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调以及从资源的充分利用到整个公司的价值观念、企业文化的建立，都是总体战略的重要内容。
总体战略主要有发展战略、稳定战略和收缩战略。在三种战略中最重要的是发展战略，它包括决定朝什么方向发展，是在原行业中进行产品或市场的扩张，还是通过一体化、多元化进入新的经营领域；还要决定用什么方式发展，要在内部创业、购并、合资等发展方式中做出战略选择。对于多元化经营的企业，要决定企业整体的业务组合和核心业务。
总体战略主要回答企业应该在哪些经营领域内进行生产经营的问题。因此，从战略的四种要素上来看，经营范围和资源配置（投资组合问题）是总体战略中主要的构成要素。竞争优势和协同作用两个要素则因企业不同而需要进行具体分析。在生产相关产品的多元化经营企业中，竞争优势和协同作用很重要，它们主要是解决企业内部各产品的相关性和在市场上进行竞争的问题。在多种行业联合的大型企业里，竞争优势和协同作用相对来讲不太重要，因为企业中各经营业务之间存在一定的协调性，可以共同形成整体优势。即使某个经营业务略有不善，其他的经营业务也可以支持整个企业形成优势。
企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。当企业的组织形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略，即经营单位战略。当企业的组织形态为了适应环境的需要而趋向复杂化，经营业务和目标也多元化时，企业的总体战略也相应复杂化。不过，战略是根据企业环境变化的需要而提出来的，它对组织形态也有反作用，会要求企业组织形态在一定时期做出相应的变化。（二）经营单位战略（事业部战略、经营战略）
经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。它的战略主要针对不断变化的环境，在各自的经营领域里有效地竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。同时，战略经营单位还要协调各职能层的战略，使之成为一个统一的整体。经营单位战略主要有基本竞争战略、投资战略，以及针对不同行业和不同行业地位的经营战略。
从战略构成要素的角度来看，竞争优势与资源配置通常是经营单位战略中最重要的组成部分。但这里的资源配置主要是指产品和市场寿命周期问题。在多数情况下，经营范围与产品和细分市场的选择有关，与产品和市场的发展阶段有关，而与产品和市场的深度与广度的关系不大。在这个层次上，协同作用是指把经营单位中不同职能领域的活动加以协调。
总体战略是涉及企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对企业的长期发展产生深远影响。而经营单位战略则着眼于企业整体中的有关事业部或子公司，影响着某一类具体的产品和市场，是局部性的战略决策，只能在一定程度上影响总体战略的实现。所以，总体战略主要由企业的最高层参与决策、制定和组织实施；而经营单位战略形成的参与者主要是具体的事业部或子公司的决策层。（三）职能战略
职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。
从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而经营范围则通常不用职能战略考虑。要根据经营单位战略的要求，在各职能部门中合理地配置资源，并确定各职能的协调与配合。
前面说过，在军事上习惯用战略和战术（或称之为策略）来区分不同层次和范围的决策。但在战略管理中，通常不用战略和战术的说法对上述问题做出处理，而是将战略分为三个层次。但实际上，职能战略属于战术。与企业总体战略相比，职能战略用于确定和协调企业短期的经营活动，期限较短，一般在一年左右；职能战略是为负责完成年度目标的管理人员提供具体指导的，所以它较总体战略更为具体；职能战略是由职能部门的管理人员在总部的授权下制定出来的。
对于跨行业多元化经营的大型企业来说，三个战略层次十分清晰，共同构成了企业的战略体系。三个层次战略的制定与实施过程实际上是各管理层充分协商、密切配合的结果。对于中小型企业而言，它们的战略层次往往不明显。它往往相当于大型企业中的一个战略经营单位，所以竞争战略对它们来说十分重要。如果它们成功了，就面临着一个发展的关口。对于单一经营的大型企业而言，前两个层次的战略也往往是合在一起的。第四节 企业战略管理一、企业战略管理的过程
战略是计划的一种形式，但战略管理却不仅仅是制定战略。战略管理是制定和实施战略的一系列管理决策与行动。一般认为，战略管理是由几个相互关联的阶段所组成的，这些阶段有一定的逻辑顺序，包含若干必要的环节，由此而形成一个完整的体系。（一）战略分析
战略分析的主要任务是对为保证组织在现在和未来始终处在良好状态的那些关键性影响因素形成一个概观，即对影响企业战略形成的关键因素进行分析，并根据企业目前的“位置”和发展机会来确定未来应该达到的目标。这个阶段的主要工作是：（1）明确企业当前的宗旨、目标和战略。首先要明确企业当前的宗旨、目标和战略，这些指导企业目前行动的纲领性文件是战略分析的起点。（2）外部环境分析。外部环境分析的目的就是要了解企业所处的战略环境，掌握各环境因素的变化规律和发展趋势，发现环境的变化将给企业的发展带来哪些机会和威胁，为制定战略打下良好的基础。（3）内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，分析企业的资源和能力，明确企业内部条件的优势和劣势；还需要了解不同的利益相关者对企业的期望，理解企业的文化，为制定战略打下良好的基础。（4）重新评价企业的宗旨和目标。当掌握了环境的机会和威胁，并且识别了自身的优势和劣势之后，需要重新评价企业的宗旨，必要时要对它作出修正，以使它更具有导向作用，进而确定下一步的战略目标。（二）战略选择
战略选择阶段的任务是决定达到战略目标的途径，为实现战略目标确定适当的战略方案。企业战略管理人员在战略选择阶段的主要工作是：（1）产生战略方案。根据外部环境和企业内部条件、企业宗旨和目标，拟订要供选择的几种战略方案。（2）评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，经理们和利益相关者的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。（3）最终选出可供执行的满意战略。（三）战略实施与控制
战略实施与控制过程就是把战略方案付诸行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。
战略实施的关键在于其有效性。要保证战略的有效实施，首先要通过计划活动，将企业的总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各层次、各子系统的具体战略或策略、政策，在企业各部门之间分配资源，制定职能战略和计划。制订年度计划，分阶段、分步骤地贯彻和执行战略。为了实施新的战略，要设计与战略相一致的组织结构。这个组织结构应能保证战略任务、责任和决策权限在企业中的合理分配。一个新战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革总会有阻力，所以对变革的领导是很重要的。这包括培育支持战略实施的企业文化和激励系统，克服变革阻力等等。
战略实施的成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和人际技能的高低。战略实施活动会影响到企业中的所有员工和管理者。每个部门都必须回答以下问题：为了实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？我们如何才能将工作做得更好？战略实施是对企业的一种挑战，它要求激励整个企业的管理者和员工以主人翁精神和热情为实现已明确的目标而努力工作。
战略控制是战略管理过程中的一个不可忽视的重要环节，它伴随战略实施的整个过程。建立控制系统是为了将每一阶段、每一层次、每一方面的战略实施结果与预期目标进行比较，以便及时发现偏差，适时采取措施进行调整，以确保战略方案的顺利实施。如果在战略实施过程中，企业外部环境或内部条件发生了重大变化，则控制系统会要求对原战略目标或方案做出相应的调整。
图1-1总结了前面讲的战略管理过程。需要指出的是，在管理实践中，各阶段并不是按直线排列的。由于各项工作是直接相联系的，很可能战略分析和战略决策重叠在一起，也可能评估战略时就开始实施战略了。所以，以上步骤是为了从理论上讨论问题的方便而已。图1-1 企业战略管理过程图二、服务外包企业的战略问题管理（一）服务外包企业的战略问题管理的含义
战略问题是指那些对服务外包企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁，也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。
针对这些战略问题单独制定战略并付诸实施，就是战略问题管理。战略问题管理可以较好地处理企业战略的两重属性——计划性、长期性、全局性和应变性、风险性、竞争性的矛盾，将一些应变性的、临时性的重大战略问题从企业的长期战略规划中分离出来，单独进行分析和管理。这样，既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订，又可以对战略问题迅速做出反应。（二）服务外包企业的战略问题的判定标准
判定战略问题是战略问题管理的重要组成部分。它要求充分利用各种信息，在众多问题中筛选出战略问题，并在问题还没有完全形成、发展或巩固之前就加以解决，以保证战略管理的顺利进行。判定战略问题可以依次通过以下四条标准：（1）问题的重要性。如果该问题对企业或社会影响不大，不是很重要，就没有必要当作战略问题处理。（2）问题与战略相关的程度。如果出现的问题与企业战略不相关，即使它对整个社会很重要，企业也不需要考虑对它进行管理。例如，对于一些政治事件，如1999年的中国驻南斯拉夫的大使馆被炸、2001年的“9·11”事件等，即波特称之为“临时性变故”的一些问题，虽然对整个社会影响很大，但是对大多数企业来说，这些问题不是战略相关的，因而不是战略问题；而另一些问题，虽然对整个社会影响不大，但是对具体企业来说是战略相关的，就应作为战略问题对待。例如，行业中的购并活动，对于整个社会的影响并不大，但对于行业中的企业而言，就是一个重大的战略问题。（3）能否对问题采取行动。如果该问题具有战略的相关性，但不能对它采取行动或暂时不能采取行动，则只能关注这一问题的发展，等待解决的时机。例如，2003年美国发动伊拉克战争，对于伊拉克周边国家的旅游业来说，虽然面临着巨大的威胁，但它们无能为力，不可能作为战略问题加以处理。（4）问题的紧迫性。在问题性质重要、与战略有关、可采取行动的情况下，企业应优先处理比较紧急的问题。例如，在1999年，在对中国是否能加入WTO和人民币是否会贬值等重大问题的判断上，一些企业能抓住最紧迫的问题，而一些企业却判断失误。（三）服务外包企业的战略问题管理过程（1）判定问题。在服务外包企业中，即将发生的战略问题会有三种信息来源，即企业外部环境变化趋势、企业内部演变趋势和企业的效益发展趋势。企业可以从相互依存和影响的环境因素与内部各职能领域之间的变化上找出问题，并按前述的判定标准分析问题对整个企业可能的影响。（2）评估问题的重要性。将所判定的战略问题整理分类，按重要程度加以排序。最重要的战略问题应由企业总部详尽分析；一般重要的战略问题可放在经营单位或事业部层次详细分析；而一般性的问题只需加以注视，不必详加分析。（3）分析问题。分析的方法有：①战略问题寿命周期分析。从过去、现在和将来，分析问题的发展趋势。这种方法适合于企业全面综合地描述比较大的问题。②战略问题分析。将战略问题逐层分解，有针对性地收集有助于作出判断的数据，研究各个层次的问题以及它们对企业战略的影响，系统、翔实地掌握企业的战略问题。③假设分析。从相关利益群体角度，对战略问题提出正反两方面的假设，然后，评估这些假设的重要程度和可靠程度。（4）提出与战略问题相关的战略。企业对战略问题进行分析后，就应考虑是否需要提出相关战略。如果这些问题所涉及的面较广，则应考虑需要制定总体战略；如果问题只涉及局部单位，则可只制定相应的局部战略。（5）战略的实施。企业提出的战略，要及时付诸实施，从而增进或避免减少企业的效益。（6）战略控制。企业管理人员对战略的实施结果，要以一定的手段加以衡量，并向企业反馈，以改进对战略问题的管理。思考题
1. 何谓企业宗旨？在市场经济的条件下，企业如何确定自己的宗旨？
2. 试说明企业宗旨、目标和战略之间的相互关系。
3. 我国企业如何判断自己企业的战略构成要素，从而寻求竞争优势？
4. 试论企业经营范围与资源配置的关系。
5. 试述各战略构成要素在不同层次的战略中的作用。
6. 描述企业自身的战略管理过程图。
7. 企业战略问题的判定标准是什么？网络练习
在互联网上找出一个真实的服务外包公司，了解它的企业宗旨、企业目标、企业战略、总体战略、事业部战略、职能战略等方面的情况。第二章 企业战略环境分析学习目标1. 外部环境研究的必要性2. 宏观环境3. 行业分析的基本思路4. 行业生命周期5. 经验曲线和规模经济6. 五种竞争力量7. 竞争对手分析8. 成功关键因素分析开篇案例民族饮料行业的一颗明星在1998年12月中国企业管理协会、中国企业家协会主办的’98全国市场竞争力调查活动中，汇源果汁不仅在果蔬类饮料中榜上有名，而且荣获消费者心目中理想品牌第一名，实际购买品牌第一名，1999年购物首选品牌第一名，蝉联三项第一，并荣获中国家庭爱用品牌的称号，令众多的业界人士刮目相看，赞叹不已。饮料行业是我国食品工业的一个主要行业，特别是果蔬菜汁饮料，由于有着丰富的果品资源，所以具有广阔的发展前景。成立于1992年的北京汇源果汁饮料集团经过多年的不断探索与发展，已经成为果汁饮料行业中的骨干企业。北京汇源果汁饮料集团总公司在北京的怀柔、顺义，河南的巩义，湖北的宜昌，山西的右玉等建有6家现代化果汁罐装厂；在山东拥有大型的苹果、山楂浓缩汁生产基地；此外，还从美国Auto Pack公司引进了世界先进的瓶装生产线。截至1999年底，汇源果汁集团共引进21条国际一流的无菌灌装生产线，占国内进口生产线总和的1/10，生产规模居果汁加工行业之首。汇源果汁集团共开发出八大系列、近百个品种的果汁产品。ISO9002国际质量认证的通过，使汇源果汁远销欧美等西方发达国家，拓宽了企业生存和发展的空间。汇源果汁饮料集团认为：我国是一个农业大国，长期以来农业经济的发展滞后于其他行业，生产力水平和市场化程度低，丰富的资源优势不能转化为经济优势，导致这一现象的主要原因是农业产业化没有很好地发展起来，作为提高农副产品附加值的农业延伸行业——食品加工行业没有得到很好的发展。根据我国的国情，发挥地域优势，改变传统的生产方式，调整产业结构，依靠先进的科学技术，实施科教兴农。按照“优质优产高效”的原则，开展农副产品的深加工和发展优势产品，利用我国中西部地区山区水果资源丰富的优势，在“果”字上将大有文章可做。加工系列果汁饮品每年需要各种水果、蔬菜原料数百万吨，甚至上千万吨，极大地解决了果农卖果难的问题，不但增加了农民的收入，而且带动了农民绿化荒山、防风固沙、大力种植果树的积极性，对保护生态环境、发展绿色高效生态农业起到了积极的促进作用。在发达国家，果蔬汁是一种常用的保健型饮料，它以最佳的搭配将各种营养成分集于一身，使人体获得最佳的营养吸收效果，从而促进身体健康。所以，果蔬汁又有“营养早餐”、“维生素和矿物质的鸡尾酒”的美称。汇源果汁饮料集团在水果产区建立浓缩汁基地，在大中城市消费区建立果汁罐装厂，以果汁饮料的工业化、现代化带动农业产业化的发展，把国家利益、企业利益、果农利益和消费者利益有机地结合在一起，以果促农、以果促商、以果促工、以果促林的良性发展，对开创和发展我国民族果汁饮料行业提供了新思路，开辟了我国饮料行业的新纪元。
讨论题：
1. 目前，我国果汁饮料行业处于寿命周期的哪个阶段？
2. 从潜在进入者、供应者、购买者、替代品和现有企业这五个方面对汇源果汁饮料集团公司所处的果汁饮料行业进行行业结构分析。资料来源：根据互联网资料和参考资料改写。第一节 企业外部环境分析概述一、企业外部环境研究的必要性
现代管理把企业看作一个开放的系统，我们将企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。任何企业都是在一定环境中从事活动的，环境的特点及其变化必然会影响组织活动的方向、内容以及方式的选择。
外部环境是企业生存发展的土壤，它既为企业的生产经营活动提供了必要的条件，同时也对其生产经营活动起着制约的作用。企业生产经营所需的各种资源都需要从外部环境中去获取。任何企业，无论生产什么产品还是提供什么服务，它们都只能根据外部环境提供的资源种类、数量和质量来决定其生产经营活动的具体内容和方向。与此同时，企业利用上述资源经过自身的转换产生出产品和劳务，并将其在外部市场上进行销售。那么在生产之前和生产过程中，企业就必须考虑这些产品能否被用户所接受，是否受市场欢迎。
对企业经营活动有着如此重要作用的环境，其本身又处于不断的变化之中。假如环境是静态不变的，那么问题就简单了。因为静态的环境即使影响再大，通过多次仔细的研究总可以把握它的特点，而且一旦把握了就可以一劳永逸。然而，外部环境总是处在不断的变化之中。外部环境的种种变化，可能会给企业带来两种性质不同的影响：一是为企业的生存和发展提供新的机会，二是可能会对企业生存造成威胁。这样，企业要谋求继续的生存和发展，就必须研究和认识外部环境。外部环境研究不仅可以帮助企业决策者了解今天外部环境的特点，而且可以使其认识到外部环境是如何从昨天演变到今天的，从中发现外部环境变化的一般规律，以便在此基础上估计和预测其在未来一段时间内发展变化的趋势。这样，企业就可以敏锐地发现、预见到机会和威胁，进而扬长避短，利用机会，避开威胁，能动地适应环境的变化。还可以发挥企业的影响力，选择对自己有利的环境，或促使环境向对自己有利的方向发展。二、外部环境的构成
对企业经营活动有着直接而且重要影响的因素，可能来源于不同的层面。通常，按照环境因素是对所有相关企业都产生影响还是仅对特定企业具有影响而将企业的外部环境分为宏观环境、行业环境和微观环境。本章将着重分析影响企业战略的宏观环境和行业环境。
宏观环境也就是企业活动所处的大环境，主要由政治环境（political）、经济环境（economic）、社会环境（social）、技术环境（technological）等因素构成，即PEST分析。宏观环境对处在该环境中的所有相关组织都会产生影响，而且通常是间接地、潜在地影响企业的生产经营活动，但其作用却是根本的、深远的。
行业是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，是企业赖以生存和发展的空间。行业是由一些企业构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至于它们为了争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。行业之间在经济特性和竞争环境上有着很大的区别。例如，有的行业已经存在了很多年，而有的行业才刚刚兴起，它们当前的规模、将来的总容量和市场增长率都十分不同；在一个行业中，各种竞争力量可能比较“温柔”，而在另一个行业中，竞争却是你死我活的。而且，行业中的差别还体现在对价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品开发等方面的重视程度不同。
一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润和发展前景。企业的行业环境分析总的来说要回答以下六个问题：（1）行业中最主要的特征是什么？（2）行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？（3）行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？（4）竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?（5）行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？（6）决定成败的关键因素是什么？三、企业宏观环境分析（一）政治环境
政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对企业生产经营活动有着不同的限制和要求。即使在社会制度没有发生变化的同一个国家，政府在不同时期的基本路线、方针、政策也是不断变化的。对于这些变化，企业必须进行分析研究。另外，随着社会法律体系的建立和完善，企业必须了解与其活动相关的法制系统及其运行状态。通过对政治环境的研究，组织可以明确其所在的国家和政府目前禁止企业干些什么，允许企业干什么以及鼓励企业干什么，以便使企业活动符合社会利益并受到有关方面的保护和支持。（二）经济环境
对于企业来说，经济环境是影响组织行业诸多因素中最关键、最基本的因素。经济环境主要指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。其中影响最大的是宏观经济的发展状况和政府所采取的宏观经济政策。
衡量宏观经济发展的指标有国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。宏观经济的发展和繁荣显然会为企业的生存和发展提供有利机会，而萧条、衰退的形势则可能给所有企业带来生存的困难。宏观经济的发展又会导致企业所在区域和所服务市场区域的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素的变化，这些因素直接决定着企业目前及未来的市场规模。
政府的宏观经济政策主要指国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、金融货币政策、财政政策、对外贸易政策等，往往从政府支出总额和投资结构、利率、汇率、税率、货币供应量等方面反映出来。例如，国家实施信贷紧缩会导致企业流动资金紧张，周转困难，投资难以实施；而政府支出的增加，则可能给许多企业创造良好的销售机会。（三）社会环境
社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。其中，人口因素是一个极为重要的因素。人口数量制约着个人或家庭消费品的市场规模，如我国的移动电话起步较晚，但现在移动电话的用户为世界第一位。人口的地理分布决定消费者的地区分布，消费者的地区分布范围越广，消费者的嗜好也越多样化，这就意味着会出现多种多样的市场机会。年龄分布决定以某年龄层为对象的产品的市场规模，如我国有大量的独生子女和老年人，这些都分别形成了独特的消费市场。中国乳制品业在近年来发展十分迅速，生产规模不断扩大。这有多方面的原因，人们的可支配收入增多、人口结构的变化、消费观念和习惯的改变等都在起着作用。
社会环境中还包括的一个重要因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源等自然资源以及环境保护、生态平衡等方面的发展变化对企业的影响。（四）技术环境
技术环境是指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和，它既包括导致社会巨大发展的、革命性的产业技术进步，也包括与企业生产直接相关的新技术、新工艺、新材料的发明情况、应用程度和发展趋势，还包括国家和社会的科技体制、科技政策和科技水平。当前，一场以电子技术和信息处理技术为中心的新技术革命正在迅猛发展，它既促进了一些新兴产业的高速发展，也推动了老产业的革新，同时也对企业管理产生了重要影响。科学技术是第一生产力，它可以创造新的产品、新的市场，降低成本，缩短生产周期，改变企业的竞争地位和盈利能力，世界上成功的企业无一不对新技术的采用予以极大的重视。第二节 行业环境分析一、行业总体分析（一）行业的最主要经济特性
因为行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，所以行业环境分析往往首先应从整体上把握行业中最主要的经济特性。各个行业之间在以下一些因素上往往存在很大的差异：（1）市场规模。小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常能引起公司的兴趣，因为它们希望购并在有吸引力的市场中已建立稳固地位的竞争者。（2）市场增长率。快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者退出。（3）市场竞争的地理区域。该行业的市场是当地性的、区域性的、全国性的、国际性的，还是全球性的？（4）竞争厂商的数量及其相对规模。行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？（5）购买者的数量及其相对规模。到达购买者的分销渠道的种类。（6）前向一体化及后向一体化的普遍程度。（7）产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度。技术变革迅速会使风险提高，因为投资的技术设施或设备往往在尚未破损之前就已经“陈旧过时”。而产品革新迅速也会使风险增加，因为存在交替“执牛耳”的机会。（8）竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？（9）规模经济和经验曲线效应的程度如何？行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济。行业中的某些活动是否有学习及经验效应方面的特色，从而单位成本会随累积产量的增长而降低。（10）生产能力利用率高低是否在很大程度上决定着公司能否获得成本生产效率。（11）必要的资源以及进入和退出的难度。进入困难往往可以保护现有公司的地位和利润，而退出困难则会加剧行业内的竞争。（12）行业的整体盈利水平如何？高利润的行业吸引新进入者；行业盈利水平差往往会使部分竞争者退出。（二）行业生命周期
行业的很多经济特性都与该行业处于行业生命周期的哪个阶段有关，在此要重点讨论一下行业生命周期的概念。行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。一般来说，它可以分为开发期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。如图2-1所示，行业生命周期曲线的形状是由社会对该行业的产品需求状况决定的。行业是随着社会某种需求的产生而产生，又随着社会对这种需求的发展而发展的，最后，当这种需求消失时，整个行业也就随之消失，行业的生命即告终止。图2-1 行业寿命周期
在开发期，产品设计尚未成熟与定型，产品的开发、销售成本很高，销售增长缓慢且不稳定，利润很低甚至亏损，行业内竞争较少，进入壁垒主要来自产品的设计和开发能力以及投入水平，市场风险很大。处于该阶段的行业领域一般不会成为企业的战略焦点，大多是行业先驱者在做基础性的研究与开发工作。
在成长期，产品的设计工艺与方法已初步成熟并被迅速模仿，顾客对产品的认知程度迅速提高，销售额和利润迅速增长，规模的增大使得企业的生产成本不断下降，生产能力出现不足，进入壁垒进一步下降，丰厚的利润空间使得大量企业正在以各种方式加入该行业，企业间的竞争在迅速形成和展开，行业内企业应对风险的能力增强。
在成熟期，原来潜在的市场份额已被“瓜分”完毕，产品销售趋于饱和，利润不再增长。顾客的重复购买行为成为支撑企业生存发展的重要特征。经过市场竞争“大浪淘沙”式的选择后，生存下来的企业彼此之间实力相当，竞争激烈，它们往往依靠不同的竞争战略和市场细分在行业领域内占据一席之地。规模效应的存在使得进入壁垒进一步提高，行业内现存的企业风险不大。
在衰退期，由于替代品的出现或生产能力严重过剩等原因，产品销售量和利润水平大幅度下降，原有企业纷纷退出该行业，市场竞争程度因企业的退出行为而趋于缓和，但企业面临较多难以预料的风险因素。在这一阶段，成功的退出或转移战略的制定与实施成为企业战略管理活动的主要内容。
为了便于比较分析，可以通过表2-1来反映行业的生命周期特征。表2-1 市场/行业生命周期各阶段的主要特征（三）经验曲线
经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。显然，制定企业战略时，需要了解企业各种业务的经验曲线效应如何。
经验曲线的概念产生于第二次世界大战。当时，美国军队对飞机的生产效率问题进行了研究。这项研究表明，随着飞机装配的数量增多，单位劳动成本下降。后来，波士顿咨询公司和其他许多学者对这一问题进行了深入研究。结果表明，不仅企业的劳动成本可以通过熟练地操作和学习获得下降，而且成本中的其他影响因素也同样会发生变化。随着经验的增加，能够形成单位成本下降的趋势有三个原因：（1）劳动的效率。随着员工反复地重复某一活动，他们知道如何操作以及如何更好地操作。因此，劳动的效率大大提高。这一点，不仅体现在装配生产上，在各个层次的管理职能上也是如此。（2）工艺的改进。企业改进工艺的范围很广，既可以改进现有的生产方法，也可以彻底地改善所用的设备甚至工厂。经验曲线会使会计部门设置出更完善的控制系统，也会使市场营销系统更好地利用广告媒介。（3）产品的改善。企业可以通过各种改善方式，生产出更标准化的产品。图2-2 经验曲线效应比较
在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明显，累计产量增加一倍，单位成本往往会降低20％左右。这样，如果第一批100万件产品的单位成本为100元，那么当产品累积达到200万件时，单位成本就是80元（100元×80％），当累计产量为400万件时，单位成本就是64元（80元×80％）。如果某一行业的特点是生产制造过程中的经验能够取得巨大的经济效益，那么，当该行业中的某个公司首先生产某种新产品，然后成功地制定和实施某种战略而获取了最大的市场时，它就可以成为一个低成本生产商，获得由此带来的持久竞争优势。如图2-2所示，经验曲线效应越大，累积产量最大的公司所获得的成本优势就越大。
值得注意的是，产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。但是，这两者在两个非常重要的方面有着截然不同的区别。第一，经验曲线导致成本下降的原因是在一定时期内生产产品的累积数量，而规模经济促成成本下降的原因是在某个时间里生产产品的数量；第二，在促使成本下降的方式上有两种不同的现象。规模经济导致成本下降的原因是，产品数量增加后，分摊到每个产品的固定成本金额则减少。而经验曲线导致成本下降的原因主要是，企业管理上取得了明显的效果。如果管理不善，成本还有可能回升。例如，企业在流水线上生产产品，比较容易控制生产过程，使成本下降。但是，如果在管理上不能不断地激励职工并且保持必要的职工人数，经验曲线便不会成立，成本也会上升。为了分析经验曲线促使成本下降的管理效应，企业可以运用价值分析法来测定。
企业绘制经验曲线，需要有一定时期内的产品以及以不变价格计算的单位成本。在绘制经验曲线的过程中，最困难的工作是收集数据。首先，企业要确定所要研究的产品对象，即是将所研究的企业的所有类型的产品都绘制在同一个经验曲线上还是每个类型的产品单独绘制出来？或是只将其中的某些部件的曲线绘制出来？关键在于企业所要分析的对象，以及企业所要考虑的竞争战略。其次，要收集一定期限内与产量有关的成本数据。根据绘制经验曲线的要求，产品的现行价格要换成不变价格。但是，企业有时由于内部变动或会计方法的变革而找不到原始数据。在这种情况下，为了分析进入障碍，还需要估计某经营业务的经验曲线，假设产品的市场价格与产品的成本有着某种固定的关系，企业管理者可用不变价的产品价格代替不变价的成本。二、行业竞争分析
深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉和确定各个竞争力量的强大程度，这是行业竞争分析的一个重要组成部分。一个行业的竞争激烈程度取决于行业内的经济结构，行业的经济结构状况又对竞争战略的制定和实施起制约作用。虽然不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是相似的，我们可以用同一个分析框架来分析各个行业中竞争力量的性质和强度。哈佛大学商学院迈克尔·波特（M．E．Perter）教授指出，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即行业内现有竞争者、替代品、潜在加入者、购买者和供应者之间的抗衡。如图2-3所示，一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。图2-3 驱动产业竞争的力量（一）行业内现有竞争者
行业内的竞争者往往是五种竞争力量中最强大的竞争力量，为了赢得市场地位和购买者的青睐，它们通常不惜代价，“无计不施”。在有些行业中，竞争的核心是价格，在某些情况下会爆发全面的价格战，致使产品的价格低于单位成本，从而导致绝大多数竞争者亏损。在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心是如下一些因素：性能特色、新产品革新、质量和耐用度、售后服务、品牌形象。
竞争对手之间的竞争，在一家或几家竞争厂商看到了一个能更好满足客户要求的机会或处于改善其产品性能的压力之下时，就会变得更加激烈。竞争厂商之间的竞争强度是竞争厂商运用如下策略的程度的函数：降低价格、更引人注目的特色、扩大客户服务、延长保修期、采用特殊的促销手段、推出新产品。竞争可能是友好的，也可能是你死我活的，这完全取决于行业中公司采取威胁竞争对手的行动的频率和攻击性。一般来说，行业中的竞争厂商都重视在自己的产品上增加新的特色以提高对客户的吸引力，同时毫不松懈地挖掘出其他竞争厂商的市场弱点。
当一家公司采取了某一战略行动，其竞争对手必然会采取相应的行动予以回击或报复。战略行动和反战略行动的这种互动模式使得市场竞争成了一种“战争游戏”，当然这场“战争游戏”遵循的是公平竞争原则。实际上，从战略制定的角度来看，商场就如同战场，竞争之战的沉浮为当局者最近的战略行动所牵制。在实践中，市场态势无一不是为主要竞争对手的战略所确定。
竞争厂商之间的竞争不光有强弱之分，而且来自这种公司间竞争的压力也会随时间的不同而有所不同。也就是说，竞争不是静态的，而是会随着各个公司从这种策略组合转向另一种策略组合而不断变化，同时这种变化有时会有迅雷不及掩耳之势，有时会有条不紊地逐渐发生。
不论在什么行业之中，影响行业内现有企业之间的竞争强度的因素都主要有以下几个：
1. 竞争结构
竞争结构是指一个行业中企业的数量和规模的状况。不同的竞争结构决定了不同的竞争强度。在行业市场容量一定的情况下，行业中同一价值环节上竞争对手的数量较多，而且当与对手的力量对比差距很小时，在共同的行业活动规律性的支配下，各企业在获取的能力、为了争夺市场所能支配的资源量、可能采取的竞争方式、能够利用的行业协作体系，甚至企业对市场的影响力和影响方式等方面都是相近的，此时的行业竞争强度一定较高。特别是在行业处于其相对成熟阶段后，市场容量扩大的可能性逐渐消失，在行业中，如果企业较多，常常会有一些表现特殊的企业引发竞争。如果行业中企业在规模与资源上比较均衡，也会产生不稳定的现象。
2. 需求条件
决定现有企业的竞争强度的另一个因素是行业的需求条件。在一个迅速扩张的市场上，每个企业都可以增长。这时企业无须从其他企业夺取市场份额，竞争自然趋缓。相反，需求下降的结果是企业间更加激烈的竞争。因为当市场增长缓慢或市场需求下降时，急需扩张的企业或生产能力过剩的企业常常会降低价格，采用其他提高销售的策略，从而点燃一场争夺市场份额之战，其结果可能会将那些弱小和效率低下的企业淘汰出局。
3. 成本结构
当一个行业固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产销量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力急剧膨胀，直至过剩，而且还会导致产品价格竞争，从而使现有竞争者的竞争激化。这种情况在民用航空、高档宾馆、纸张、铝等行业都会发生。某种与高固定成本有关的情况是，产品一旦生产出来，要加以储存是十分困难的，或者要花费很大资金。在这种情况下，为了确保销售，诸厂商还将容易受到略减价格的引诱。在某些行业中，如捕虾业、危险化学品制造业和有些服务性行业中，这种压力会使利润保持在很低的水平。
4. 产品差异和用户转变费用
若用户从购买一个企业的产品转到购买另一个企业的产品的转变费用较低，则竞争激烈；相反，如果转变费用高，行业内不同企业的产品各具特色，各企业有各自不同的用户，则竞争不剧烈。
5. 规模经济的要求
在规模经济要求大量增加企业生产能力的行业，新的生产能力不断增加，就必然会经常打破行业的供需平衡，使行业产品供过于求，降价竞争在所难免。这类情况在我国的农用车、玻璃等行业都发生过。
6. 退出障碍
退出障碍是指那些迫使投资收益低甚至亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的各种因素。主要包括：（1）固定资产高度专业化。在特定的经营业务或地理位置上，企业拥有高度专业化的资产，但其清算价值低或转让费用高。（2）退出成本过高。这类成本包括劳动合同、重新安置费、已售出产品的维修等。（3）战略上的相互关系。行业内经营单位之间的协同关系是企业战略的重要因素。如果其中某一经营单位退出现有行业，就会使原有的协同关系遭到破坏。（4）感情障碍。企业在制定经济合理的退出决策时，常常受到管理者和员工情绪上的抵制，如对多年所从事业务的感情、对自己个人职业生涯的担心、对员工的忠诚心理等。（5）政府和社会的限制。政府考虑到就业问题或对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业合理的退出决策。
退出障碍高时，过剩的生产能力不能及时离开本行业，迫使那些经营不善的企业不得不继续在行业中消耗有限的资源，使行业的竞争加剧，获利能力仍保持在较低的水平。
7. 高度的战略性赌注
如果大量企业在某个行业内为了取得成功而下了很高的赌注，那么该行业内的抗衡会变得更加反复无常。例如，索尼、松下等公司曾感觉到有一种要在美国市场上确立牢固地位的强烈需要，以便树立全球性威望或技术上的信誉。在这种情况下，这类企业的目标也许不仅形式不同，而且是更加不稳定的，因为这些目标具有扩张性并包含牺牲获利能力的潜在愿望。
8. 形形色色的竞争者
在战略、起源、个性以及与其母公司的关系上，各不相同的竞争者会有各种不同的目标，对竞争有着不同的战略。它们也许要度过一段艰难的时期才能精确地理解彼此的意图，并对该行业的一系列“竞赛规则”取得一致意见。战略上的抉择对某个竞争者来说是正确的，而对另一个竞争者来说则有可能是不正确的。如小企业可能满足于低收益，而大企业往往对低收益是无法接受的。
要确定行业内现有企业之间的竞争激烈程度，其中的关键是准确判断公司的竞争会给盈利带来多大的压力。竞争企业的竞争行动如果降低行业利润水平，那么就可以认为竞争是激烈的；如果绝大多数企业的利润都达到可以接受的水平，那么就可以认为竞争是一般的；如果行业中的绝大多数企业都可以获得超过平均水平的投资回报，那么就可以认为竞争是较弱的，具有一定的吸引力。（二）潜在进入者
行业外有可能并准备进入该行业的企业称为潜在进入者。事实上，任何一种产品的生产经营，只要有利可图，都会有潜在进入者。这些潜在进入者一旦加入，既可能给行业经营注入新的活力，促进市场的竞争和发展，也势必会给现有厂家造成压力。因为潜在进入者在加入到某一新领域时，会向该行业注入新的生产能力和物质资源，以获取一定的市场份额，其结果可能导致原有企业因与其竞争而出现价格下跌、成本上升、利润下降的局面。这种由于竞争力量的变化而对行业内原有企业产生的威胁称为进入威胁。
新厂家进入特定行业的可能性大小，取决于两大因素：一是该行业对潜在进入者设置的进入障碍大小；二是该行业内现有企业对进入者的预期反应。
进入障碍也称进入壁垒，是指那些能起到阻止行业外企业进入的因素。进入障碍的存在使新进入者的进入成本提高，加大了一个企业进入某行业的难度。进入障碍越大，对欲进入某行业的企业来说就会越困难，这时即使该行业的收益较高，也会将许多企业挡在门外，对行业内现有的企业来说，进入威胁就小一些；反之，进入威胁就会增大，这时该行业内企业的好日子就会很快过去。决定进入障碍的因素主要有以下几个：（1）规模经济。在一个规模经济明显的行业中，新进入者不得不面临两难选择：或者以很大的生产规模进入该行业，承担巨大的初始投资，更为严重的是致使市场供给大幅度增加，压低了产品价格，招致该行业现有企业的激烈报复；或者以小的生产规模进入该行业，结果是产品成本过高，在竞争中处于劣势。（2）品牌偏好与客户忠诚。产品的购买者往往忠诚于一定的既有品牌。例如，日本的消费者非常忠诚于日本品牌的机动交通工具、电子产品、相机和胶卷。欧洲消费者一般都忠诚于欧洲品牌的家用器具产品。品牌忠诚度很高就意味着：一个潜在进入者必须建立一个分销及特约经销网，然后愿意并有能力花足够的资金用于产品广告和产品促销来克服客户的品牌忠诚，然后建立自己的客户群。建立客户对品牌的认知和忠诚可能是一个缓慢的、代价高昂的过程。而且，如果一个客户转换品牌的难度较大或成本较大，那么新进入者就必须说服购买者相信它的品牌值得他付出这个成本。要超越转换成本壁垒，新进入者必须给予购买者一定的价格折让或者给予额外的质量和服务。所有这一切都意味着，新进入者的利润率比较低，这就提高了新进入的企业在早期利润方面所承受的风险。（3）资源要求。成功进行某一市场所需的总资本投入额和其他资源条件越高，符合条件的进入者就越有限，最明显的资本体现在以下一些方面：制造工厂及设备、分销设施、为存货及用户信用提供资金的营运资本、为新产品建立客户群的支出（新产品推出的广告和促销费用）、为弥补业务起步时产生的亏损而设置的现金储备。其他资源壁垒还有技术、专业技能和诀窍、R&D要求、劳动力要求、客户服务要求等。（4）学习和经验曲线效应。如果单位成本降低的原因部分或大部分来自产品生产的经验和经验曲线产生的效益，那么，新进入者与那些有着更多经验的厂家竞争时就会有成本劣势。（5）与规模无关的成本劣势。现有厂家可能拥有潜在进入者不可企及的成本优势。这些优势可能是：可以获取最好的、最便宜的原材料，可以获得专利和专有技术，拥有学习及经验曲线效应所带来的利益，现有厂家的生产工厂和设备在几年前就以低成本建立，选址有利，购买成本低等等。（6）分销渠道。企业在进入一个新的行业时，如果没有自己的产品分销渠道，也会面临进入障碍。原有的分销渠道一般都是为已有的企业服务的，它们往往不愿意接受尚未被顾客认知的产品。新加入者必须通过让利、合作、广告津贴等方式让原有的分销渠道接受其产品。这样必然减少新加入企业的利润，并且这种状况一直要到其产品赢得分销商和零售商足够的接受度之后才会有所改善。（7）政府政策。政府的政策、法规、法令等都会在某些行业中限制新加入者。例如，在许多国家中，都有一些受政府管理的行业，如有线电视、通讯、电气设施、医疗设备、铁路等，市场进入通常是受政府控制的。严格的安全管理条例和环境保护标准都是进入障碍，因为它们往往会提高进入成本。国家政府通常用关税和贸易限制条款（当地化、贸易额度以及控股比例）来提高外国厂商的进入壁垒。（三）替代品
还有一种竞争力量是替代品的威胁，即其他行业的产品可以与该行业的产品一样满足消费者的相同需求。例如，我国铁路运输业虽然近乎独家经营，但仍要面对公路运输、航空业的竞争；电视、报纸、因特网之间展开竞争。来自替代品的竞争压力的强度取决于三个因素：（1）是否可以获得价格上有吸引力的替代品？容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力，替代品会给行业中的企业定出一个最高限价，超过这一限价，就会冒着已有顾客转向替代品的风险。（2）在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？替代品的易得性会不可避免地刺激顾客去比较彼此的质量、性能和价格。例如，人们在购买热水器时，往往对电热水器、太阳能热水器和燃气热水器进行全面的比较。（3）购买者转向替代品的难度。来自替代品的竞争强度的另一个决定因素是本行业中的客户转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价格，可能的设备成本，测试替代品质量和可靠性的时间和成本，断绝老供应关系、建立新供应关系的成本，转换时获得技术帮助的成本，职员培训成本。如果转换成本不高，那么替代品的生产商说服购买者转向它们的产品就容易得多。
因此，一般来说，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，用户的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。测评替代产品竞争优势的指标有销售额及利润的增长速度、所渗透进入的市场以及其产品生产能力的扩大计划等。（四）供应者
企业生产经营所需的生产要素通常需要从外部获取，提供这些生产要素的企业就对企业具有两方面的影响：一是这些企业能否根据本企业要求按时、按质、按量地提供所需的生产要素，这影响着企业生产经营规模的维持和扩大；二是这些企业提供供应品时要求的价格在相当程度上决定着企业生产成本的高低，从而影响企业的获利水平。一旦供应商能够确定它所提供商品的价格、质量、性能、交货的可靠度，那么这些供应商就会成为一种强大的力量。供应者的压力主要取决于以下几个因素：（1）供应者的集中程度和本行业的集中程度。如果是集中的少数供应者供给本行业中分散而众多的企业，那么将对本行业构成较大的竞争压力；反之，则竞争压力就小。（2）供应品的可替代程度。如果供应品的可替代程度高，即使供应者再强大，对行业也不会构成较大的竞争压力；反之，则会形成较大的竞争压力。（3）本行业对供应者的重要程度。如果本行业是供应者的重要用户，供应者对本行业有很大的依赖性，则来自供应者的压力会较小；反之，则会形成较大的压力。（4）供应者对本行业的重要程度。如果供应品对本行业的产品起关键作用，则来自供应者的压力大；反之，则小。（5）供应品的差异性和转变费用。如果供应品具有特色并且转变费用很大，供应者讨价还价的能力就会增强，会对本行业施加较大压力；反之，如果供应品是标准商品，或容易得到替代品，供应者的压力就较小。（6）供应者前向一体化的可能性。如果供应者有可能向前发展，进入本行业，就会增强它们对本行业的压力。（7）行业内企业后向一体化的可能性。如果行业内的企业有可能向后发展，自己生产供应品，就会降低它们对供应者的依赖程度，从而减弱供应者对本行业的压力。（五）购买者
对行业中的企业来讲，购买者也是一个不可忽视的竞争力量。购买者所采取的手段主要有：要求压低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使行业中的企业互相竞争等。所有这些都会降低企业的获利能力。来自购买者的压力主要取决于以下因素：（1）购买者的集中程度。供应商行业只有大量的小企业，而购买者只有少数大企业，这时购买者比供应商强大。（2）购买者购买产品的数量。购买者购买产品的数量很大时，他们可以把其购买力当作要挟的手段，为降低价格讨价还价。这种情况在购买者的订单占供应商订单总数的较大比例时，更为突出。（3）购买者购买的产品对其产品的重要程度。如果企业的产品对购买者的产品质量影响很大，则购买者一般在价格上不太敏感。（4）购买者从本行业购买的产品的标准化程度。如果产品标准化程度高，差别小，购买者常常确信自己总会找到可以挑选的供应者，并使供应企业互相竞争而从中获利。（5）购买者的转换费用。购买者转向购买其他行业产品的选择余地越大，则对本行业形成的压力也越大。（6）购买者的盈利能力。如果购买者的盈利能力很低，则这些用户对价格就会很敏感，这一点在购买者所购产品占其成本的比重较大时，更为突出。（7）购买者采取后向一体化的威胁。如果买方已部分一体化或形成可信的后向一体化的威胁，那么它们会在讨价还价中处于有利的迫使对方让步的地位，增加对本行业的竞争压力。例如，大型汽车生产企业会在自己内部生产所需的一部分零部件，一方面使一体化的威胁更加可信，另一方面可更好地了解有关成本情况，从而使自己处于更有利的谈判地位。（8）购买者掌握的信息。购买者掌握了有关市场需求、产品成本等方面的充分信息，就会有较强的讨价还价的能力。（六）研究五种竞争力量的战略意义
五种竞争力量模型深入透彻地阐述了某一给定市场的竞争模式。最无情的竞争情形是：进入障碍很低，每一个新进入者都可以获得一个市场立足点；替代品的竞争很强烈；供应商和顾客都有相当的谈判优势；行业内竞争白热化，但退出障碍却很高。那么从利润的角度来看，行业是没有吸引力的。
最理想的情况是：供应商和顾客都处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒相对较高，现有企业间的竞争也比较温和。那么从利润的角度来看，行业是有吸引力的。但是，即使其中几类竞争力量很强大，对于那些市场地位和战略可以防御竞争压力的企业来说，该行业仍旧可能是有吸引力的。
要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：①尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；②影响竞争压力，使其向着有利于本企业的方向改变；③建立强大的、安全的优势。三、行业中的变革驱动因素分析
一个行业的经济特征和竞争结构包含了行业及竞争条件的许多信息，但是对行业的变革却不能提供足够的信息。行业及竞争环境之所以会发生变化，是因为各种因素的变动会产生某种动力或压力来推动行业变革。所以，我们要辨认出各种驱动因素，并且预测出驱动因素将会对行业产生的影响。（一）常见的驱动因素
最常见的驱动因素是：行业增长率的长期变动，购买者构成结构的变化，产品革新、技术变革和营销革新，大型公司的进入或退出，行业的日益全球化，成本和效率的变动，购买者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间的变动，管理条例的影响和政府政策的变动，社会因素及人们生活方式的变化，不确定性及商业风险的降低等。
驱动因素分析这项任务是将行业变革的重要的因素和不重要的因素分离出来。一般来说，符合驱动因素的条件不会超过4个。分析工作就是要仔细评价行业的力量和竞争变革，从而将重要的因素与不重要的因素区分开来。（二）驱动因素与战略的联系
对一个行业的驱动因素做良好的分析是制定良好战略的前提条件。如果不能敏锐地洞察在一年或三年之后有什么样的外部因素会给公司的业务带来最大的潜在变革，那么管理者就根本无法制定出指导今后行动的战略。四、行业中主要竞争对手分析
主要竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。如果一个企业不去监测其主要竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最有可能采取的行动，它就不可能战胜竞争对手。从这一点来说，力求更加深刻地了解你的竞争对手甚至比了解你自己更加重要。（一）识别主要竞争对手
现在，谁是主要的竞争对手，这一点通常很明显。但是，在今后一段时间内，情况可能会有变化。有些企业可能会失去锐气，有些新的竞争者可能会加入进来，有些企业可能会快速成长。所以，要注意下列潜在的竞争对手：可以轻易克服进入壁垒的企业，进入本行业后可产生明显协同效应的企业，其战略的延伸必将导致加入本行业的企业，可能通过一体化进入行业的客户或供应商，可能通过购并而快速成长的企业等。
对于主要竞争对手，企业要进行有效的信息收集和分析活动。企业进行战略决策所需要的信息中，有95％都可以从公开渠道得到。一些竞争信息的来源包括行业杂志、招聘广告、报纸、政府文件、行业资料、用户、供应商、分销商和竞争者本人。（二）主要竞争对手分析内容
对主要竞争对手的分析包括四个方面：主要竞争者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力，如图2-4所示。大部分企业至少对于它们对手的现行战略、优势和劣势有一定的直观感觉，即能够大致了解竞争对手在做什么和能做什么。而对图2-4左边的关注要少得多，他们对竞争对手的未来目标和战略假设知之甚少，因为对这两个因素的观察要比对竞争对手的实际行为的观察难得多，但这却是确定竞争对手将来行动的主要因素。
1. 主要竞争者的目标分析
了解竞争者的目标就可以了解每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，推断出竞争者的战略发展方向和可能采取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要竞争者可能采取的行动设计应付方法。对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应，从而帮助企业避免那些会招致引发激烈战争的战略行动。竞争对手的公开战略目标可以通过各种公开资料获得，如上市公司的公告。即使是通过不公开的途径来获得，也不太困难。因为战略目标总是要让很多人知晓。困难的是，竞争者不愿公开的目标，以及各种目标的权重。以下信息有助于弄清竞争者的目标体系：竞争对手的价值观或信念、对待风险的态度、组织结构、控制和激励系统、领导层的构成、该业务单位在母公司中的地位、母公司的业务组合等。图2-4 主要竞争对手分析的内容
2. 主要竞争者的假设分析
竞争者的目标是建立在其对环境和对自己的认识之上的，这些认识就是竞争者的假设。竞争者的战略假设有两类：第一类是竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等方面的假设，称为竞争者自我假设；第二类是竞争者对自己所在行业及行业内其他企业的假设，包括竞争者对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等方面的认识和判断。
竞争者的战略假设主要与下列因素有关：企业的历史和文化，最高管理者的职业经历和背景，在市场上成功或失败的经验，行业中的传统思路等。对假设进行分析不是一件容易的事，但是仍旧可以从竞争对手的公开宣传、领导层和销售队伍的言论、价值观念、过去的战略行动和现行战略等信息中体察到这些假设。
要分析竞争对手的战略假设是否正确，错误的或过时的假设常常会使企业找到战略契机。例如，假如某竞争对手相信它的产品拥有极高的顾客忠诚度，而事实并非如此，则刺激性的降价就是抢占市场的好办法。这个竞争对手很可能拒绝作相应的降价，因为它相信该行动不会影响它的市场占有率，只有在发现已丢失一大片市场时，它才会认识到其假设是错误的。了解竞争对手的战略假设，不但可以理解竞争对手当前的战略，进而推断它可能采取的战略行动，还可以了解它的认识方式，针对其特定的认识方式选择自己针对它的竞争方式。
3. 竞争对手的现行战略分析
对竞争者现行战略进行分析的重点在于，通过竞争者的产品和市场行为来推断它的现行战略，预计目前战略的实施效果，分析竞争者现行战略对本企业的影响。分析该企业当前的业绩，分析它继续实施当前战略的前景，竞争者改变目前战略的可能性。对当前业绩及前景持满意态度的企业可能会继续实施现行战略，当然，它也可能做一些调整，这与它的目标和假设有关。但是，业绩很差的竞争对手则一般会推出新的战略行动。
4. 竞争对手的资源和能力
最后，要对竞争对手的资源和能力做实事求是的评估，把握它的优势和劣势。竞争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质和强度。而它的优势和劣势将决定它发起战略行动的能力以及处理所处环境中突发事件的能力。（三）预测主要竞争对手的下一步行动
在对以上四方面因素进行分析的基础上，应对各个竞争对手可能发动的战略行动和防御能力做出判断。
1. 预测竞争对手的下一轮行动（1）对现行地位和业绩的满足。将竞争者的目标与其现行地位和业绩相比较，谁可能想要实行战略性转变？（2）可能采取的行动。根据竞争者的目标、假设、资源和能力，它最有可能做出什么样的战略变化？（3）行动的强度和严肃性。对某个竞争者的目标、资源和能力进行的分析，能够被用来评估这类可能采取的行动的预期强度。
2. 分析竞争对手的防御能力（1）易受攻击性。竞争者最易受到攻击的是哪些战略行动和事件？什么事件具有不对称的获利后果，即对某个竞争者的利润影响比对发起行动的企业的利润影响是大还是小？哪些行动可能需要太大的代价去报复或仿效，以至于使该竞争者无法冒险去采取这类行动？（2）什么行动或事件将会挑起竞争者之间的报复？（3）报复的有效性。报复会不会迅速进行？报复可能以什么形式展开？采取何种行动能使竞争者的报复的有效性下降？五、成功关键因素分析
在同一个行业中，或同一行业生命周期的不同发展阶段，在竞争中胜出的企业往往有着共同的优势特征。我们把企业在特定行业或特定时期内获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素称为成功关键因素（key success factor，KSF）。这些特定因素一般为6～8个。寻找成功关键因素的目的是为了集中企业的资源，投入到这些因素中去，以便形成竞争优势。
回答以下三个问题有助于确认行业的成功关键因素：①顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？②行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样的资源和竞争能力？③行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？
在不同的产业中，企业的成功关键因素各不相同。例如，石油、矿山等资源采掘产业中，资源的保有储量是企业获得持续竞争优势的关键因素；而在计算机网络设计与软件开发行业，稳定的、高素质的技术人才队伍是企业竞争制胜的关键因素。在啤酒行业，其KSF是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水平上），强大的批发分销网络（以尽可能多地进入零售渠道），上乘的广告（以形成忠诚的顾客群），低成本制造效率（以便定出吸引人的价格和获得很高的利润率）。下面列出了部分最常见的成功关键因素。
1. 与技术相关的成功关键因素（1）科学研究技能（在制药、空间探测以及一些高科技行业尤为重要）；（2）在产品生产工艺和过程中进行有创造性的改进的技术能力；（3）产品革新能力；（4）在既定技术上的专有技能；（5）运用因特网发布信息、承接订单、送货或提供服务的能力。
2. 与制造相关的成功关键因素（1）低成本生产效率（获得规模经济，取得经验曲线效应）；（2）固定资产很高的利用率（在资本密集型和高固定成本的行业中尤为重要）；（3）低成本的生产工厂定位；（4）能够获得足够的娴熟劳动力；（5）劳动生产率很高（对于劳动力成本很高的商品来说尤其重要）；（6）低成本的产品设计和产品工程（降低制造成本）；（7）能够灵活地生产一系列的类型和规格的产品来满足顾客的订单。
3. 与分销相关的成功关键因素（1）强大的批发分销商和特约经销商网络（或者拥有通过因特网建立起来的电子化的分销能力）；（2）能够在零售商的货架上获得充足的空间；（3）拥有公司自己的分销渠道和网点；（4）分销成本低；（5）送货速度快。
4. 与市场营销相关的成功关键因素（1）快速准确的技术支持；（2）礼貌的客户服务；（3）顾客订单的准确满足（订单返回很少或者没有出现错误）；（4）产品线和可供选择的产品很宽；（5）商品推销技巧；（6）有吸引力的款式和包装；（7）顾客保修和保险（对于邮购零售、大批量购买以及新推出的产品来说尤为重要）；（8）精明的广告。
5. 与技能相关的成功关键因素（1）劳动力拥有卓越的才能（对于专业型的服务，如会计、咨询、投资银行，这一点尤其重要）；（2）质量控制诀窍；（3）设计方面的专有技能（在时装行业尤为重要，对于低成本制造也是一个KSF）；（4）在某一项具体的技术上的专有技能；（5）能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进；（6）能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到达市场上；（7）组织能力；（8）卓越的信息系统（对于航空旅游业、汽车出租业、信用卡行业和旅店业来说很重要）；（9）能够快速地对变化的市场环境做出反应（简捷的决策过程，将新产品推向市场的时间很短）；（10）能够娴熟地运用因特网和电子商务的其他方面来做生意；（11）拥有比较多的经验和诀窍。
6. 其他类型的成功关键因素（1）在购买者中间拥有有利的公司形象和声誉；（2）总成本很低（仅仅是在制造中）；（3）合适的设施选址（对于很多的零售业务都很重要）；（4）公司的职员在所有与顾客打交道的过程中都非常礼貌，态度和蔼可亲；（5）能够获得财务资本（对那些最新出现的有着高商业风险的新兴行业和资本密集型行业来说是很重要的）；（6）专利保护。
确定行业的成功关键因素应该具有很高的优先性。一个公司如果能够深刻地洞察行业的KSF，就可以通过将公司的战略建立在行业的KSF之上，然后竭尽全力在这些因素的一个或多个上比竞争对手做得更好，以便获得持久的竞争优势。一个健全的战略应该包括这样一种努力：在所有的行业成功关键因素上有能力，并且在至少一个行业成功关键因素上拥有卓越的能力。
成功关键因素随着行业的不同而不同，甚至在相同的行业中，也会因行业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。对于某个特定的行业来说，在一个特定的时期，极少有超过四个成功关键因素的。甚至在这三四个成功关键因素中，也只有一两个占据较重要的地位。因此，公司管理者不能将那种不够重要的因素列在成功关键因素的清单之上，这会干扰管理层的视线，破坏管理层对这些关键因素的注意力。思考题
1. 什么是企业的外部环境？企业为什么要进行外部环境研究？
2. 简述宏观环境分析的主要内容。
3. 结合企业自身的情况，界定所在行业的主要经济特征。
4. 什么是经验曲线？它和规模经济形成的成本下降有什么不同？以企业的实例，探讨某种产品的经验曲线。
5. 运用行业结构分析方法，分析你所熟悉的某行业的竞争状况。
6. 简述主要竞争对手分析的内容。
7. 结合你所熟悉的某一行业的实际情况，分析企业的成功关键因素。网络练习
利用互联网访问华为公司的网站并查找该公司的相关资料，然后分析该公司的行业环境、行业竞争状况，简要分析它的主要竞争对手和成功关键因素。第三章 企业资源和能力分析学习目标1. 企业资源和能力分析的基本步骤2. 价值链的构成和分析3. 企业核心竞争能力的含义和特征4. 企业核心竞争能力的管理5. SWOT分析方法的基本原理开篇案例夏普公司的资源共享夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品行业的巨人，它坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处于行业的前列。夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的突破性产品——取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像市场20％的市场份额。夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略，夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技术的扩展，夏普公司以其名为“奇才”（Wizard）的产品作为一种个人电子产品的开路先锋。夏普的业务类型受到严格的限制，主要是电视与可视系统、通讯与广播系统、家用电器、信息系统以及电子零件。与其竞争同行索尼公司和松下公司不同，夏普公司从未考虑过要进入影视业，因为它知道自己除了技术基础之外，并不具备竞争优势。夏普公司的技术投资都具有以下几个特点：它们的费用总是比较高；它们有极多的领先次数；它们产品中的优势会因为模仿或是产品生命周期的缩短而较快消失。为了在这样的环境中取得成功，夏普公司必须做出正确的投资选择。并且为了补偿其投资，它必须在全公司范围内迅速而广泛地传播新技术。所以夏普公司有一个超过1 500人的总部——还不包括研究与开发部门。从现在流行的较小规模的公司机构来看，这一数目简直是个天文数字。夏普的战略必须依靠广泛的、难以驾驭的共享技术行为之间的协作，这就是其总部人员众多的原因。对共享行为的需要决定了夏普公司的基本结构。公司按职能划分部门，而不是按生产划分部门。因此，对关键组成部件如液晶显示屏的研究与生产是在某一个专门化的单位中完成的，能够获得规模经济。与之形成对比的是，一家典型的由生产分支机构组成的美国公司——霍尼尔公司，曾经同时在七个分支机构中进行液晶显示屏的研究。为了防止职能集团成为不利于产品开发的障碍，夏普公司任用了产品经理。他有责任——但没有自主权——协调整个价值链中的行为；公司还组成了大量的跨部门团队以及公司委员会，以确保共享行为——包括公司的研究开发单位与销售力量——的规划及其在各个不同的生产线之间的分配是最优的。夏普公司投资于这种时间密集型的协作，以尽量减少各个单位在分享重要资源时无法避免的冲突。每年夏普公司大约有三分之一的研究开发经费被用于10～15个“金牌项目”之中。这些项目在公司的技术战略会议上被挑选出来，因为它们通常都涉及贯穿各个生产集团的基础技术。所有的项目人员都被赋予公司经理的权力，并且戴着金色的徽章，这样他们就能调动夏普公司的任何一个员工来协助他们的研究。由于公司特有的以职能为基础的制度使得财务统计变得不甚清楚，夏普公司的控制系统更多地关注员工的行为，而不是他们在短期内的财务业绩。因而升职——而不是每年加薪——是最有效的激励因素，员工会因为一贯表现出的资深持重以及办事圆熟（如团队协作精神与善于交流沟通）而获得提升。在一家具有职能式组织结构、以技术为基础的公司中，这种控制系统是少有的几种避免了不适当地以短期的自身利益为导向的系统之一。正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源——比如研究与开发以及零部件制造时相互间不可避免的冲突。
讨论题：
1. 夏普公司的核心竞争能力体现在哪一方面？
2. 夏普公司是如何管理其核心竞争能力的？资料来源：唐纳德·索尔等著的《如何提升企业核心竞争力》。第一节 企业资源与战略能力分析概述一、企业资源与战略能力分析的必要性
在上一章中，我们讨论了企业的外部环境分析，那是企业制定战略的基础。但是，外部环境中的某些因素及其变化，对不同企业的影响却并不是一样的。也就是说，某一种环境因素，对某个企业是机会，对其他企业则不一定，甚至还可能是威胁，这是因为不同的企业拥有不同的资源与能力。即使外部环境的变化给每个企业都带来了可以利用的机会，也只有那些具备了与此相适应的资源和能力的企业，才能真正抓住机会。
每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。不明晰企业的资源、不具备利用资源的能力，就无法正确地制定战略。企业资源分析包括掌握企业资源的“家底”，明确现有资源满足完成使命要求的程度，明确与竞争对手相比有哪些不同。进而要分析企业有效地协调可以获得的资源以满足特定市场需求的能力，因为企业的竞争优势既可以来自稀缺资源的拥有，又可以来自对资源的优异的运用能力。企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式就成为企业竞争优势的最重要的来源。
将独特的资源和能力与第二章中提出的成功关键因素相比较，它们是两类不同的概念。成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而不是针对某个个别企业的。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。例如，一个公司要成为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式，管理供应商、分销商网络和进行营销活动的能力。但只有这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，但只有像耐克这样少数的公司才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。
独特的资源、独特的能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个成功关键因素可能是某行业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备的独特能力。
对组织资源问题并不限于作战略分析，它也是战略选择过程中的关键决定因素。它可以帮助确定与组织的战略能力相匹配的战略方向，详细地进行资源规划和开发也是成功地实施战略的重要组成部分。组织的资源并不限于它所“拥有”的资源，组织外的资源是产品或服务的设计、生产、营销到客户等一系列行为的不可缺少的一部分，它会大大地影响组织的战略能力。二、企业战略能力分析的基本步骤
企业战略管理的理论研究和实践，创造出许多资源和能力分析的方法。英国的格里·约翰逊和凯万·斯科尔斯提供了一个分析框架，这一框架将众多的资源分析方法联系在一个从对资源的简单评估到对战略能力更深入理解的系统分析流程中。见图3-1。图3-1 战略能力分析的过程（一）资源评估
资源评估就是对企业可得资源的数量和质量进行评估和分析，以便确认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源。通常，可以把资源分为以下四类：（1）实物资源。对企业的实物资源进行评估，不仅要列出设备的数量和生产能力，而且还应该对这些资源的自然状况，如寿命、状态、能力和位置等进行了解。（2）人力资源。对人力资源进行分析需要调查和研究许多相关的问题。既要了解企业中不同技能的人员的数目和类型，还要分析人力资源的适应性等其他方面。（3）财务资源。包括货币的来源和使用，如资金的获得、现金管理、对债权人和债务人的控制、处理与货币供应者（如股东、银行等）的关系等。（4）无形资产。无形资产是企业重要资产的组成部分，包括专利、专有技术和“商誉”等。商誉主要来源于商标、品牌、公司形象及其他。应该重视无形资产的价值，因为企业出售的商品和服务中有一部分价值就是“商誉”，尤其是一些服务行业的企业。（二）资源使用与控制
资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来，这对于了解战略能力十分关键，这是从资源的使用过程而不是从资源本身发现经营好或坏的原因。
1. 价值链分析
我们将在本章的第二节详细讲述这种分析方法。
2. 效率（efficiency）与有效性（effectiveness）分析
对企业内部资源分析要求企业确定采用什么标准来衡量资源的使用与控制。效率和有效性是两个主要指标。
效率是指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比；而有效性是指企业实际产出达到期望产出的程度。这两个指标可以用于多种场合，如对企业不同战略层次的战略评估，对企业战略要素的功能评价等。在对企业资源使用与企业战略能力的评估与分析中，效率和有效性是两个主要指标。一般认为，在成本竞争中，效率对企业特别重要；相反，对于通过有特色的服务或产品而与其他竞争者保持差异化的企业而言，有效性是一个关键的衡量指标。以下的讨论与本书在第五章要讨论的企业基本竞争战略的选择有关。（1）成本效率分析。成本驱动因素有多种，企业可以通过各种途径获得成本效率。对以下的成本驱动要素的选择将决定企业的长期竞争地位。
①规模经济通常是制造企业获得成本优势的一个重要来源。
②要素成本。与各种投入相关的包括资金、劳动力、原材料和零部件等在内的生产要素是企业成本的直接来源。
③生产率。生产率即单位要素的产出，它与单位产品的成本互为倒数，那么，提高生产率与成本效率密切相关。学习和经验对生产率的提高有着重要的作用，经验曲线的分析在这里是依旧有作用的。
④产品——工艺设计。企业价值工程研究的一个重要内容是寻找物美价廉的替代品，这说明改进产品设计可以提高成本效率；工艺设计的改进对提高成本效率的作用更是显而易见的，因为这本身就是以降低生产成本为目的的。
⑤生产能力的利用程度。生产能力利用程度的高低决定于分摊在单位产品上的固定成本的多少。
⑥交易的组织形式。在不同的情况下，是采用内部化生产，还是靠市场获取，成本会有很大的不同。
⑦重点集聚。企业集中力量针对某一经营领域，如某一顾客群体，某一特定市场，某一类型产品，某一特定的技术等，可能会比广泛地使用力量获得更多的成本效率。（2）有效性分析。与成本分析不同，有效性的来源有许多而且各种各样，我们只能提出进行有效性分析时需要考虑的问题的主要方面。
①产品或服务的功能和特性与客户的要求相匹配程度如何？对提供这些特殊功能或特性所增加的成本能够由客户补偿吗？如果答案是否定的，那么，资源的使用可能就是无效的。
②企业所提供的商务支持活动和顾客服务与客户的要求相符吗？它们能为产品或服务增加价值吗？同样，所增加的价值是否足以补偿这些活动所增加的费用？
③在售前、售中和售后，与客户建立的交流和关系是否可以为企业增加价值？如果增加，主要体现在哪些方面？是稳定了与客户的关系还是减少了交易费用，或者节约了开发成本？
3. 财务分析
企业对资源的使用和控制能力在很多情况下可以通过财务指标反映出来，因而，财务分析是企业战略分析的重要内容。然而，企业不同的利益相关者对企业财务状况的评价有不同的标准，因此，对企业资源使用与控制的财务评价只能是利益相关者利益均衡的结果。（1）股东特别关心如何评价他的投资质量，同时也关心他们所期望的投资收益。因此，满足股东利益的财务指标主要是每股收益、市盈率、股利收益等。（2）企业的管理人员更关心企业的规模，满足他们利益的财务指标主要是较高的销售额。（3）银行和其他贷款者对资源使用和调度的要求是要尽量降低贷款风险，反映在财务指标上就是要有一个合适的负债比率和利息收益率。（4）资源的使用和调度还要满足供应商、债权人和雇员对短期资金使用的要求，因为他们最关心的是企业能否按时支付工资和偿还贷款，反映在财务指标上就是要有一个合适的“流动比率”。（5）企业资源的使用和调度对社会公众利益的满足表现在要有助于降低社会成本，如不能引起严重的环境污染，不能对社会公众和儿童造成损害等。反映在财务指标上是企业阶段性净社会收益，包括企业内部的社会成本和效益以及外部的成本与效益。（三）比较分析
企业内部条件分析的目的是找出自己的优势和劣势，分析的基本方法是比较法。根据比较对象不同，可以分成以下三种方法：（1）纵向比较（历史比较），即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。这种方法可以揭示出其他方法所不能揭示的不太明显的变化趋势。在许多情况下，它都促使企业重新评估其主要的推动力将来应该放在什么地方。（2）横向比较（行业比较），即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。（3）与产业成功关键要素比较（最佳业绩）。如上一章所述，不同的产业在不同的时期具有各自的基本要求，不具备这些要求的企业根本不可能在该产业中获得经营成功。将企业的资源和能力与产业成功关键要素进行比较，可以较好地反映企业的优势和劣势，这已成为企业战略管理中普遍采用的方法。
经常采用的一种方法是竞争者态势矩阵（competitive profile matrix，CPM）。这种方法的步骤如下：（1）列出在外部环境分析中确认的成功关键因素和获得竞争优势或劣势的最有力的决定变量，一般来讲，变量的数目为6～18个。（2）给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。（3）根据每一个变量对企业及其主要竞争对手进行评分。评分赋值可以从1到10分，也可以从1到4分。分数大小反映了企业在该项指标上的优劣，因此它是以企业为基准的，而步骤（2）中的权重是以行业为基准的。（4）用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。（6）作出关于企业净竞争优势或劣势的结论，同时对企业的那些最强或最弱的各个领域的强势指标作更具体的分析。
表3-1是一个竞争态势矩阵的实例。在这一实例中，是按照1～4分来评分的。广告及全球扩张是最为重要的影响因素，正如其权重0.20所表示的。雅芳（Avon）和欧莱雅（L′Oréal）的产品质量是上乘的，正如评分4所表示的；欧莱雅的“财务状况”是好的，正如评分3所示；宝洁公司（P&G）从整体上看是最弱的，其总加权平均分2.80说明了这一点。
除了以上竞争态势矩阵中列举的各项关键因素之外，其他因素往往包括产品品种的多少、销售、配送效率、专利优势、设施布局、生产能力及效率、经验、劳资关系、技术优势以及电子商务技能等。表3-1资料来源：［美］弗雷德·R．戴维．战略管理（第8版）．北京：经济科学出版社，2001.132．（四）资源均衡评价
以上的分析有助于我们对来源于独立的产品、服务或业务单位的战略能力进行考察。但是，在许多企业中还有另一个具有同等重要性并具有互补性的资源问题，即在一定程度上，组织的资源均衡应该作为一个整体来考虑。这种分析应该注意以下三个重要方面：企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内的人员在个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的灵活性是否适应环境的不确定性和企业准备承担的风险水平。
1. 投资组合分析
战略能力分析的一个重要组成部分就是评估构成企业业务组合的互补程度。常用的分析方法有波士顿矩阵、通用矩阵、产品─市场演进矩阵。由于这些方法也是重要的战略评价的方法，所以本书在第七章中进行讲述。
2. 技能和个性的均衡
投资组合分析强调的是企业内部财务资源的均衡，企业内的人员在个人技能和个性方面的均衡程度也是企业竞争优势的重要来源。技能和个性的均衡分为两个层次：主管人员的个性与技能组合、业务运行人员的技能组合。
主管人员的个性与技能组合要考虑主管人员的个性特点、管理技能、解决非常规问题的能力和主管队伍职能的平衡。
业务运行人员的技能组合应注意这些人员技能的多面性和灵活性，还要注意平衡人员的技术水平和处理人际关系的能力。
3. 灵活性（柔性）分析
资源均衡另一个需要分析的问题是企业资源的灵活性和适应性，它反映了企业适应内外环境变化的能力。灵活性分析包括四个方面：（1）确定企业内部和外部的主要的不确定性因素；（2）分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源；（3）分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性；（4）提出针对这些不确定性因素的行动方案。（五）确认关键问题
资源分析的最后一方面是从以前的分析中确认出关键问题。只有在这个阶段，才能对组织的主要优势和劣势，以及它们的战略重要性作出合理的评估。然后，资源评估才能作为判断未来行动过程的标准。关于SWOT分析和核心竞争能力的分析是这一阶段的重要内容，在本章的第三节、第四节将详细讲述这些问题。第二节 价值链分析
价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。一、价值链分析的基本原理
价值链分析的关键是认识到企业不是人、资金、设备等资源的随机组合，如果不将这些资源组织进入到生产经营中来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。因此，内部资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估的过程。
波特教授认为企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。二、价值活动的构成
企业生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类：（一）主体活动
主体活动是指生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。每一种活动又可以根据具体的行业和企业的战略再进一步细分为若干项活动。（1）原料供应是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。（2）生产加工是指将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。（3）成品储运是指与产品的集中、存储、转移给客户有关的活动，包括产成品的收集、入库、保管、客户订单处理、送货等活动。（4）市场营销是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动，如广告、定价、促销、市场调查、分销商支持和管理等。（5）售后服务是指与为保持或提高产品价值有关的活动，如安装、调试、修理、使用人员培训、零部件供应等。（二）支持活动
支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。企业的基本职能活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项主体活动发生直接关系。（1）采购管理是指获取各种资源输入主要活动的过程，而不是输入资源本身。在企业的许多部门都会发生采购活动管理。改进采购管理活动，对提高采购物的质量和降低费用有着重要意义。（2）技术开发是指可以改进价值活动的一系列技术活动，既包括生产技术，也包括非生产技术。企业的每项生产经营活动都包含着不同性质、开发程度和应用范围的技术，因此技术开发活动不仅与最终产品直接相关，而且支持着企业的全部活动，成为反映企业竞争实力的重要标志。（3）人力资源管理是指企业的员工招聘、雇用、培训、考核、激励等各项管理活动。这些活动支持着企业中每项主体活动和支持活动，以及整个价值链。在任何一个企业中，都可以通过人力资源管理在员工的素质、技能和动力方面以及聘用和培训成本方面的作用来影响竞争优势。（4）企业的基础结构是指与企业总体管理相关的活动，包括企业计划、财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设等活动。三、企业价值链与产业价值链
上述价值活动组成的企业价值链可以用图3-2表示出来。图3-2 价值链
从图3-2中可以看出，企业价值链不是独立价值活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及支持活动之间相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。
从更广的角度来讲，在大多数产业中，很少有企业单独完成产品设计开发、生产加工、市场销售、售后服务的全过程，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。因此，一个企业价值链往往是产业价值链的一部分，它同供应商价值链、分销商价值链、客户价值链一起构成价值链体系，如图3-3所示。图3-3 价值链系统
对一个企业而言，向最终顾客提供低价格的产品，可能是由销售商的较低的加价来支持的；而向最终顾客提供高质量的产品，也必然离不开供应商提供的高质量的零部件。所以，任何企业的价值链分析，都应该放在产业价值活动的系统中进行分析。四、构造企业价值链
为了诊断分析竞争优势，企业有必要根据价值链的一般模型，构造具有企业自身特色的价值链。企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营的特点，将每一项活动进行分解。分解的适宜程度取决于以下三点：有不同的经济含义；对差异化有巨大的潜在影响；在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。企业应该将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。对于那些不重要的活动，则可以归纳在一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排。无论是怎样的顺序，企业的管理人员都应从价值链的分类中得到直观的判断。
一旦确定了价值链的主要因素之后，就可以进行战略成本分析工作了，即将公司的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成本。五、价值链分析（一）关键活动的成本标杆学习
价值链分析最重要的应用是揭示具体企业与竞争对手相比的相对成本地位。所需要做的工作就是对每个竞争厂商进行成本比较。其中，该成本是各个竞争厂商为向一个界定清晰的客户群或者细分市场提供产品或服务而产生的。一家企业的成本优势或劣势的规模可能随产品线中各个产品的不同而不同，可能随客户群的不同而不同（如果分销渠道不同的话），可能随地域市场的不同而不同（如果影响成本的因素随地域的不同而有差异的话）。
当今的许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位，或者同另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位，就称为标杆学习。标杆学习的核心是比较各个公司开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度，例如，如何采购原材料，如何培训员工，如何处理公司的分销，企业推出新产品的速度如何，质量控制开展得怎样，如何处理客户的订单，如何为客户服务等等。标杆学习的目标是理解开展某项活动的最好做法，学习怎样才能降低成本。一旦发现自己开展某项活动的成本已经同其他公司的同一活动的成本不一致，就应该采取行动，提高公司的成本竞争力。
世界500强中，有80％以上的公司进行了一定形式的标杆学习。当然，进行标杆学习时，最难做的是取得比较对象的成本数据。但是，由于进行标杆学习和寻找最佳业务惯例所得到的显而易见的好处，使得各企业千方百计地获得所需的数据。如公开的报告、报表、行业协会所收集的信息，从咨询公司、行业分析专家那里获得帮助，让客户、供应商、合资伙伴成为你标杆学习的联盟。施乐公司是标杆学习的早期开拓者。1979年，日本的制造商在美国以每件9 600美元的价格销售其复印机，施乐就派了一个考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本。幸运的是，施乐在日本的合资公司（富士─施乐公司）非常了解竞争对手。该考察团发现：施乐的成本太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重的低效性。后来，施乐公司推出了一个长期的标杆学习计划，将公司关键工作流程的67个同那些被认为在这些过程上“做得最好”的公司进行标杆学习。最后，施乐公司的产品恢复了竞争力。（二）获得成本竞争力的战略选择
考察企业自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明：谁拥有多大的竞争优势或劣势？是哪些成本因素导致了这种状况的出现？这种信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。
竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部分，企业自己的活动部分，行业价值链体系的前向渠道部分。对以上三个领域，可以分别采取下列战略行动：
1. 对于产生于行业价值链上游部分的成本劣势，可以采取以下行动（1）通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。（2）同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。（3）改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。（4）尝试使用成本更低的替代品。（5）尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。
世界零售业巨头沃尔玛与其供应商的联系给很多企业提供了启示。一方面，它充分利用其规模优势，对供应商进行强有力的讨价还价，尽力获得最低的价格；另一方面，它又与供应商结成长期伙伴关系，帮助供应商改善管理。沃尔玛与它的主要供应商宝洁公司的计算机系统相连接，从而建立了一个及时订货和传送系统。当沃尔玛的库存到了订货点时，计算机就通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单，这些工厂就将其商品送到沃尔玛的分销中心或直接运送到商店。通过双方价值链的连接和协调，宝洁公司能够有效地做出生产计划，进行直线分销，并降低成本，最后宝洁公司又可以将节约的一部分成本让利给沃尔玛，形成了一种双赢的局面。
2. 对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动（1）促使分销商和其他前向渠道减少利润。（2）同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会。一家巧克力生产商知道，巧克力的装运采用罐装车大批量液态装运，而不是用固态的巧克力条，就可以使其生产糖果的客户节约卸装和熔解的成本，而这样做还可以消除自己的巧克力成型成本和包装成本。（3）转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。如种子公司不通过中间商，直接向具有一定生产规模的农户销售种子。（4）试图削减价值链体系中其他阶段的成本以弥补这里产生的差异。
3. 对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动（1）简化高成本活动的经营和运作。（2）再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。（3）通过改造价值链消除某些产生成本的活动。（4）对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。如许多发达国家的企业将其制造工厂转移到人力成本较低的发展中国家。（5）分析自己的价值链，对它进行分解，看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。这种做法在电子、电脑、汽车、电信等行业很盛行。（6）投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。（7）围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。（8）简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。（9）通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。第三节 核心竞争能力分析一、核心竞争能力的内涵（一）核心竞争能力的含义
核心竞争能力（core competences）的英文原意是核心能力或核心技能，由于这一概念往往是一个企业与其竞争对手相比较而言的，因此用核心竞争能力更为贴切。根据普拉哈拉德和汉默的定义，核心竞争能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。所以，核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。说它是组合，是指它既包括科学技术，又包括管理、组织和营销方面的技能。这些技术和知识的结合方式决定着核心竞争能力的强弱，决定着企业开发新产品、服务市场，挖掘新的市场机会的潜力，体现着竞争优势。
核心竞争能力既可能以某种先进技术的形式表现出来，如英特尔公司的计算机微处理技术、佳能公司的影像技术等，也可能以其他形式表现出来，如麦当劳公司快捷的服务体系、美孚公司遍布全球的销售服务机构等。但无论形式如何，核心竞争能力都是多种先进技术和能力的协调集合。如微型化是索尼公司的核心竞争能力，它不仅包括产品市场和生产上的微型化，还包括对未来市场需求微型化选择模式的引导等等。为了形成这一核心竞争能力，公司的技术人员、工程师以及营销人员必须对未来顾客需求的微型化发展方向和自身技术能力的微型化延展方向达成共识，以便于协调各方面的活动。（二）核心竞争能力、核心产品与最终产品
要正确认识核心竞争能力的内涵，还必须理解核心竞争能力与核心产品和最终产品的关系。核心产品是核心竞争能力的载体，是联系核心竞争能力与最终产品的纽带。同时核心产品又是最终产品的重要组成部分，它构筑了企业最终产品组合的平台。有的学者作了形象的比喻来说明核心竞争能力、核心产品和最终产品的关系：如果把一个公司比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是业务单位，叶、花和果实是最终产品，那么提供水分、营养和保持稳定的根系就是核心竞争能力。
企业为了维持在核心竞争能力领域的领导地位，就必须在核心产品的生产上维持尽可能大的制造份额。因为企业竞争的目标实际上应是在某种核心竞争能力领域建立垄断或尽可能接近垄断的地位。但建立最终产品的垄断地位会受到法律或分散销售渠道的约束，而一个公司核心产品的市场份额的增长就不存在这种限制，通过借用下游合作伙伴的销售渠道和品牌，在核心产品市场份额迅速增长的过程中，企业的核心竞争能力可以得到最大限度的发挥。所以，企业以原始设备或核心零部件供应商的身份向竞争对手或下游企业出售其核心产品，是迅速占领市场份额的一种有效途径。目前，越来越多的公司认识到出售核心产品的价值，例如，近年来IBM公司一改过去的销售政策，自愿把其核心产品出售给任何人，无论敌友，一视同仁。在1990—1993年间，IBM对外技术销售额从3亿美元暴涨到30亿美元。（三）核心竞争能力的特征（1）独特性。从竞争的角度看，一项能力要成为核心竞争能力必须有一定的独特性。如果某种能力为整个行业普遍掌握，就不能称为核心竞争能力，除非这家企业的能力水平远远高出其他企业。核心竞争能力的独特性还表现在不易被人占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业来建立核心竞争能力，而应靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨炼，建立和强化自己独特的能力，这是建立企业核心竞争能力的唯一正确的途径。（2）扩散性。企业的核心竞争能力应该能够为企业带来多方面的竞争优势。企业的核心竞争能力就如同一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断地扩展到最终产品上，可以通过一定的方式向外衍生出一系列的产品或服务。如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的核心竞争能力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域；夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位，成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个市场领域。（3）增值性。核心竞争能力必须以实现用户看重的价值为最终目标。只有那些能够真正为用户提供根本性好处、帮助企业为用户创造更多价值的能力，才能成为企业的核心竞争能力。用户是决定某项能力是否为核心竞争能力的最终裁判。本田公司在发动机方面的技能称为核心竞争能力，而其处理与经销商关系的能力就不是核心竞争能力。因为本田在生产世界一流的发动机和传动系统方面的能力的确为用户提供了很多好处：省油、易发动、易加速、噪音低、震动小。但很少有用户是因为本田的经销人员的独特能力，才在众多的品牌中选择了本田汽车。（4）可变性。企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。例如，在20世纪80年代，快捷优质的上门服务无疑是某个家电企业的核心竞争能力。但是时至今日，各个家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能力了。这种变化在许多行业中到处可见。因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估，并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争能力。二、核心竞争能力的管理
要在一个企业里牢固建立核心竞争能力观念，需要全体管理人员充分理解并积极参与以下五项关键的核心竞争能力管理工作。（一）找出现有的核心竞争能力
管理人员如果对本企业核心竞争能力的构成没有达成共识，就无法积极管理这些核心竞争能力。所以，衡量一家企业对核心竞争能力的管理水平，首先应该看这家企业对其核心竞争能力的定义是否明确，以及大家对这个定义的认同程度。因此，实施核心竞争能力管理的第一步就是核心竞争能力的识别。可以考虑采取以下三个步骤：（1）列出企业竞争能力清单。管理者必须从产品焦点中转移出来，把注意力集中在产品隐含的技术、技能、知识及其人力资本与组织载体上。具体步骤是：①辨别与某一产品或产品组，特别是拥有领先地位的产品或产品组有关的是哪些竞争能力。要注意，这里的竞争能力是指除去地理、原材料、市场垄断等非技术或非技能优势后的那些因素，同时，要考虑那些从关联企业和供应商所获得的知识与技能。②分析企业某一部门或单位是否隐藏某些竞争能力。③分析企业文化，以辨别那些可能隐藏在其中的知识或观念。④不仅要考虑竞争能力的内容，而且要判别它是以何种方式或流程体现在现有组织框架及整个价值链系统中。⑤要进一步分析竞争能力存在于组织内的哪些具体部门和人员身上，这为开发、保护和发展该竞争能力提供了基础。通过以上分析并将同类因素加以适当归并，可以列出一个包含若干细目的企业竞争能力清单。（2）结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来3～5年内的顾客价值。（3）判别竞争能力的相对强度。竞争能力相对强度既包括竞争能力区别于对手的程度，也包括其难于模仿和替代的程度。
可以将以上三个步骤的分析结果归纳在表3-2中。最后，根据各竞争能力的顾客价值的大小和相对强度，将不同性质的企业竞争能力分别置于图3-4所示的4个象限中，并分别采用不同的管理策略与方法。表3-2 竞争能力内容与基本性质判别表图3-4 竞争能力组合与判别矩阵
竞争能力组合与判别矩阵给出了以下信息：象限1中竞争能力的顾客价值和强度都较低，顾客不认为它们非常重要，竞争者和企业一样，甚至更好地掌握它们。这些竞争能力在市场竞争中是必需的，但不产生竞争优势。在象限2中的竞争能力被顾客赋予很高的重要性，但公司竞争能力的实力与竞争者相比存在差距。这一象限的竞争能力具有战略相关性，因为如果管理人员认为它们尚存在很大的改进余地，而且用户也看重这种改进，它们就可能成为企业未来核心竞争能力的目标。象限3中是比别人更擅长却对提高顾客价值没有贡献的竞争能力，被称为竞争能力潜力。由于企业没有真正抓住顾客的需求，或者市场竞争要素已经改变，可能导致原来的竞争能力价值大减。企业需要尝试将已存的竞争能力潜力与市场发展机会相联系，使之在其他产品/市场上获得价值补偿。在象限4中的竞争能力是企业的核心竞争能力，即这些竞争能力既高于竞争对手，又对现在和未来（3～5年）的顾客价值有重要的作用。
通过以上步骤，企业可以初步确定其拥有的竞争能力状况及大致的竞争能力策略方向。比较理想的情形是，除必须具备的竞争能力标
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