企业战略管理(数字教材版)(互联网+远程一体化智慧数字教材)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：主编 邹昭晞

出版社：中国人民大学出版社

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企业战略管理(数字教材版)(互联网+远程一体化智慧数字教材)试读：

前言

为了适应教学的需要，本书采用“战略分析—战略选择—战略实施”这样一种逻辑顺序，在内容的安排上尽可能对国内外战略管理理论各种学派的主要观点进行比较全面的阐述与总结。本书在阐述中注意运用对比、归纳等手段，区别于对原著的简单引用，以帮助读者更好地理解战略管理学家们深刻的思想内涵。例如，分别从计划性和应变性解释企业战略传统概念和现代概念的本质内涵；采用对比的方式分析企业差异化战略与成本领先战略的竞争地位、优势、应用条件和风险；运用归纳的方式研究产业结构分析中购买者与供应者讨价还价能力的来源；分别从克服零散以获得规模经济、保持差异化特色、目标集聚等几个角度展开对零散产业中企业的战略分析等。

对于近年来国内外学者在企业战略研究中日益完善的理论和方法，本书做了较为广泛的介绍与阐述。例如，对波特提出的产业中战略群组理念做了进一步延伸；对波特的基本竞争战略以“战略钟”形式进行概括；在竞争战略中加入对“蓝海战略”的阐述；在产业环境研究中加入产业演变、产业集聚的内容；在阐述波特的价值链理念的基础上，对“价值链”“供应链”“价值系统（产业链）”做了区分等。

根据“企业战略管理”课程特点，本书引用了较多的实例，将这些实例的阐述融入主干内容的阐述之中。为了加强教学的实践环节，本书各章还配以一些案例，这些案例来源于多个渠道：有不少取自我近年来承接各类政府与企业课题的研究报告、专家点评，有些来源于近年来所辅导的MBA论文，也有些来自我讲授的MBA课堂上学员们的作业，还有些参考了各种媒体提供的资料。

本书具有以下特点：一是参考近年来国内外大多数同类教材的结构安排，以增强本书对国内外“企业战略管理”课程的适用性；二是突出实用性，精简了深奥的理论分析，增加了对战略管理原理和方法更加通俗和具体的阐述；三是每章后有丰富的“案例与分析”，这些新的案例能够体现出近年来中国企业战略管理实践的崭新风貌。

本书适于作为经济管理类“企业战略管理”课程的教材，也可作为企业管理人员培训用书。作者2018年5月

第一章 导论

本章内容引言本章是企业战略分析的基础。从企业战略的两类定义入手，阐述企业战略的本质内涵；进而阐述企业的使命与目标的基本概念及相互关系；阐述企业战略三个层次的基本概念和战略构成要素；最后阐述战略管理的过程和战略问题管理。

第一节企业战略的基本概念

对企业战略的定义有多种表述。一些学者将战略的概念分为传统概念（广义定义）和现代概念（狭义定义）两类。（一）传统概念

美国哈佛大学波特（M.Porter）教授对战略的定义堪称企业战略传统概念的典型代表。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与[1]公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。波特的定义概括了20世纪六七十年代对企业战略的普遍认识。它强调企业战略的一方面属性——计划性、全局性和长期性。（二）现代概念

20世纪80年代以来，由于企业外部环境变化速度加快，以计划为基点的广义定义受到不少批评，于是战略的现代概念受到广泛的重视。

加拿大学者明兹伯格（H.Mintzberg）在1989年提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不完整的，企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为“一系列或整套[2]的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的（计划性）战略和任何临时出现的（非计划性）战略。

许多学者开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。从字面上看，现代概念与传统概念的主要区别在于，现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身。但是，从本质上看，现代概念更强调战略的另一方面属性——应变性、竞争性和风险性。

事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。美国学者汤姆森（Tomson）在1998年指出，“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”。换言之，“战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对其进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的[3]过程中不断规划和再规划的结果。”例如，山东东星表业公司是一家专业生产钛合金和高档不锈钢表壳的企业，年产180万套表壳，90%的产品出口到欧美、日本等发达国家和地区市场。在国际金融危机的冲击下，在世界手表销售数量持续下滑、计时行业萎靡不振的严峻形势下，东星及时调整产品结构，适应国际需求的变化，销售收入和利润仍能稳中有升，订单连续不断，工厂满负荷生产，比较好地防范了国际金融危机的冲击。东星能够在危机面前从容应对，是公司长期树立“应机”战略思维、不断适应环境变化的必然结果。

在当今瞬息万变的环境里，公司战略意味着企业要采取主动态势预测未来、影响变化，而不仅是被动地对变化做出反应。企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。二、公司的使命与目标

对于波特在《竞争战略》中所提出的公司“终点”的概念，有的公司愿意使用“使命”或者“目的”，也有的公司用“使命”与“目标”加以区别。在这里，我们将企业生存、发展、获利等根本性目的作为公司使命的一部分，将公司的使命作为目标的前提，将公司目标作为使命的具体化。（一）公司的使命

公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括以下三个方面。1.公司目的

公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存在理由可以分为两大类：营利组织和非营利组织。以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值。例如，通过满足客户需求、建立市场份额、降低成本等来增加企业价值。其次的目的是履行社会责任，以保障企业经济目标的实现。相反，以非营利目的成立的组织，其首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革，而不是营利。一般而言，企业是最普通的营利组织，红十字会是最普通的非营利组织。2.公司宗旨

公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要是说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。美国学者德鲁克（Drucker）认为，提出“公司的业务是什么”，也就等于提出了“公司的宗旨是什么”。公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术几个方面。

公司宗旨反映出企业的定位。定位是指企业采取措施适应所处的环境。定位包括相对于其他企业的市场定位，如生产或销售什么类型的产品或服务给特定的部门，或以什么样的方式满足客户和市场的需求，如何分配内部资源以保持企业的竞争优势，等等。3.经营哲学

经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来，经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。

例如，进入21世纪，医药生产企业的经营理念从“生产足够多的好药满足人民需要”向“关爱生命，呵护健康”转变，国际制药大企业以“让人们少吃药”的新理念构筑医药企业文化的崭新形象，遵循大健康产业的发展思路。医疗模式也由单纯病后治疗转向“保健、预防、治疗、康复相结合”，医药产业的发展开始实施“预防前移战略”，将研发、生产、营销和服务重点迁移到预防领域。

值得注意的是，虽然公司使命涉及很多内容，但是许多公司关于使命的表述往往不详尽、不全面，只是展示公司主要的战略方向。这很大程度上是由于在复杂多变环境下，详尽的、全面的使命表述可能会使企业在战略实施过程中比较被动。这是公司战略定义的现代概念应变性、竞争性和风险性的具体体现。（二）公司的目标

公司目标是公司使命和战略展望的具体化。德鲁克对企业目标做了恰如其分的概括：各项目标必须从“我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么”引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，同时也是一种用以衡量工作成绩的标准。[4]换句话说，目标是企业的基本战略。

公司目标是一个体系。建立目标体系的目的是将公司的业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。

从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。获取良好的财务业绩和战略业绩要求公司的管理层既建立财务目标体系又建立战略目标体系。

财务目标体系表明公司必须致力于达到下列结果：市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流等。

战略目标体系则不同，它的建立目的在于为公司赢得下列结果：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会等。战略目标体系的作用是让人关注，公司的管理层不但要提高公司的财务业绩，还要提高公司的竞争力量，改善公司的长远的业务前景。

财务目标体系和战略目标体系都应该从短期和长期目标两个角度体现出来。短期目标体系主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果；长期目标体系则主要是促使公司的管理者考虑现在应该采取什么行动，才能使公司进入一种可以在相当长的一段时期内经营得好的状态。

目标体系的建立需要所有管理者的参与。公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，其中，各个单元的目标必须与整个公司的目标相匹配。如果整个公司的目标体系分解成了各个组织单元和低层管理者的明确具体的分目标，那么，在整个公司中就会形成一种以结果为导向的气氛。如果公司内部对所作所为混沌无知，那么，公司将一事无成。最理想的情形是，建立团队工作精神，组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务，从而为公司业绩目标的完成和公司使命的实现做出应有的贡献。三、企业战略的层次

一般将战略分为三个层次：总体战略（corporate strategy）、业务单位战略或竞争战略（business or competitive strategy）和职能战略（operational strategy）。图1-1概括了企业各层次的战略所涉及的管理层次。图1-1　企业战略的层次（一）总体战略

总体战略，又称公司层战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。（二）业务单位战略

公司的二级战略常被称作业务单位战略或竞争战略。业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。

对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略是合二为一的；只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义。（三）职能战略

职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为其他各级战略服务，提高组织效率。

各职能部门的主要任务不同，关键变量也不同，即使在同一职能部门里，关键变量的重要性也因经营条件不同而有所变化，因而难以归纳出一般性的职能战略。

在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性，其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。

三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。[1]迈克尔·波特.竞争战略：分析产业和竞争的技巧.陈小悦，译.北京：华夏出版社，1997.[2]托马斯·加拉文，杰拉德·菲茨杰拉尔德，迈克·莫利.企业分析.马春光，等译.上海：上海三联书店，1997.[3]亚瑟·A.汤姆森，A.J.斯迪克兰迪.战略管理：概念与案例：第10版.段盛华，王智慧，等译.北京：北京大学出版社，2000.[4]李令德，郭伟民.企业战略管理.上海：华东理工大学出版社，1998.

第二节企业战略的管理

一般说来，战略管理过程包含三个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施使战略发挥作用。图1-2是战略管理过程及主要组成要素的示意图，它给出了战略管理过程的大致构架，[1]可以作为理解战略管理过程的向导。图1-2　战略管理过程（一）战略分析

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析需要考虑许多方面的问题，主要是外部环境分析和内部环境分析。1.外部环境分析

外部环境分析可以从企业所面对的宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求状况几个方面展开。外部环境分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。2.内部环境分析

内部环境分析可以从企业的资源与能力、企业的核心竞争力等几个方面展开。内部环境分析要了解企业自身所处的相对地位、具有哪些资源以及战略能力。波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT分析都是常用的战略分析工具。（二）战略选择

战略分析阶段明确了“企业目前处于什么位置”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业向何处发展”。企业在战略选择阶段要考虑可选择的战略类型和战略选择过程两个方面的问题。1.可选择的战略类型

在公司战略的三个层次上存在着各种不同的战略类型，如图1-3所示。图1-3　公司战略类型（1）总体战略选择。总体战略选择包括发展战略、稳定战略、收缩战略三种基本类型。（2）业务单位战略选择。业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种基本类型。（3）职能战略选择。职能战略包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略等多个职能部门的战略。2.战略选择过程

约翰逊和施乐斯（Johnson & Scholes）在1989年提出了战略选择过程的4个组成部分：（1）制定战略选择方案。在制定战略过程中，可供选择的方案越多越好。根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为三种形式：

1）自上而下的方法。即先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。

2）自下而上的方法。在制定战略时，企业最高管理层对下属部门不做具体规定，而要求各部门积极提交战略方案。企业最高管理层在各部门提交的战略方案基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。

3）上下结合的方法。即企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。

三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥，以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择适宜的战略制定方法。（2）评估战略备选方案。评估备选方案通常使用三个标准：

1）适宜性标准。考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标。

2）可接受性标准。考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受，实际上并不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体的不同的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。

3）可行性标准。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。（3）选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致的结果，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。

2）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

3）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。（4）战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源等部门的政策和计划。（三）战略实施

战略实施就是将战略转化为行动。战略实施要解决以下几个主要问题：（1）确定和建立一个有效的组织结构。确定和建立组织结构涉及如何分配企业内的工作职责范围和决策权力，如：企业的管理结构是高长型还是扁平型，决策权力集中还是分散，企业的组织结构类型能否适应公司战略的定位等。（2）保证人员和制度的有效管理。人力资源和科学的管理体制关系到战略实施的成功与失败。（3）正确处理和协调公司政治关系。企业内部各种团体有其各自的利益要求和目标，而许多要求是互相冲突的，这些冲突会导致各种政治性的争斗和结盟。在企业战略实施过程中必须正确把握和对待各种政治关系和政治活动。（4）选择适当的组织协调和控制系统。战略实施离不开企业内各单位的集体行动和协调，企业必须确定采用什么标准来评价各下属单位的效益，控制它们的行动。（5）协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面的关系。

战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程，如图1-4所示。图1-4　战略管理循环往复的过程

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施也同样重要。制定一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分，只有有效实施这一战略，企业的战略目标才能够顺利地实现。如果对一个良好的战略贯彻实施很差，则只会导致事与愿违甚至失败的结果。

相反，如果企业没能制定出完善而合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那么有可能最终导致该战略的完善与成功。二、战略问题管理

战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁，也可以是企业内部能够开发的优势或足以危及企业绩效甚至生存的劣势。

战略问题管理可以较好地处理好企业战略两重属性——计划性、长期性、全局性和应变性、风险性、竞争性的矛盾，将一些应变性的、临时性的重大战略问题从企业的长期战略规划中分离出来，单独进行分析与管理。这样，既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订，又可以对战略问题迅速做出反应。（一）战略问题的判定标准

判定战略问题是战略问题管理的重要组成部分，并不是所有的战略问题都值得进行管理。1.问题的重要性

如果该问题对企业或社会影响不大，不很重要，就没有必要当作战略问题处理。2.问题与战略相关的程度

如果出现的问题与企业战略不相关，即使它对整个社会很重要，企业也不需要考虑对它进行管理。对于一些政治事件，即波特称之为“临时性变故”的一些问题，虽然对整个社会影响很大，但是对大多数企业来说，这些问题不是战略相关的，因而没有必要作为战略问题进行管理。3.能否对问题采取行动

如果该问题具有战略相关性，但企业不能对它采取行动或暂时不能采取行动，则只能关注这一问题的发展，等待解决的时机。4.问题的紧迫性

在问题性质重要、与战略相关、可采取行动的情况下，企业应优先处理比较紧急的问题。（二）战略问题管理过程

战略问题管理过程与整个战略管理过程是一致的，只是将一些意外的问题单独处理而已，一般分为五个阶段：（1）判定问题。企业可以从相互依存和影响的环境因素与企业内部各职能领域之间的变化上找出问题，并按前述的判定标准分析问题对整个企业可能的影响，同时将所判定的战略问题整理分类，按重要程度加以排序。（2）分析问题。分析的方法有：

1）战略问题寿命周期分析。从过去、现在和将来分析问题的发展趋势。这种方法适合于企业全面综合地描述比较大的问题。

2）战略问题分解。将战略问题逐层分解，有针对性地收集有助于做出判断的数据，研究各个层次的问题以及它们对企业战略的影响，系统、翔实地掌握企业的战略问题。

3）假设分析。从相关利益群体角度，对战略问题提出正反两方面的假设，然后评估这些假设的重要程度和可靠程度。（3）提出与战略问题相关的战略。如果这些问题所牵涉的面较广，则应考虑制定总体战略；如果问题只涉及局部单位，则可只制定相应的局部战略。（4）战略的实施。（5）衡量与反馈。

本章小结

●企业战略的两种概念——传统概念（广义定义）和现代概念（狭义定义）事实上是战略二重性的体现。传统概念强调战略的长期性、计划性、全局性；现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性。

●企业为之奋斗的终点可以分为使命和目标两个层次，使命是目标的前提，目标是使命的具体化。

●战略管理可以分为总体战略、业务单位战略和职能战略三个层次。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但其战略构成要素和影响的范围有所不同。

●战略管理过程包含战略分析、战略选择、战略实施三个要素。这是战略管理的一般思维逻辑。本书的结构也是按照这一逻辑展开的。

●战略问题管理是处理战略二重性矛盾的一种好方法。

关键概念

企业战略传统概念　战略是公司为之奋斗的目标与公司为达到目标而寻求的途径的结合物。

企业战略现代概念　一系列或整套的决策或行动方式。

使命　阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括公司目的、公司宗旨、公司经营哲学三个方面。

目标　公司使命的具体化，包括战略目标、财务目标、年度目标三个层次。

总体战略　又称公司层战略，是公司最高层次的战略。主要构成要素：一是经营范围；二是资源配置。

业务单位战略　又称竞争战略，是公司的二级战略。涉及各业务单位的主管以及辅助人员。主要构成要素：一是竞争优势；二是资源配置。

职能战略　又称职能层战略，主要涉及公司内各职能部门。主要构成要素：一是资源配置；二是协同作用。

企业战略管理过程　战略管理过程包含三个关键要素：战略分析、战略选择、战略实施。

战略问题　对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁，也可以是企业内部能够开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。

案例与分析案例1-1　吉利汽车集团的使命与战略目标吉利汽车集团自1997年进入汽车领域以来，大致经历了三个主要发展阶段。在每个阶段中吉利汽车集团的使命与战略目标都有所不同：（1）第一阶段（1998—2002年）：简单造车，价格取胜阶段。使命：造老百姓买得起的轿车。战略目标：用最低价位实现中国轿车进家庭。（2）第二阶段（2003—2007年）：全面创新，技术提升阶段。使命：造老百姓买得起的好车。战略目标：汽车以质取胜；企业要拥有自主研发能力，拥有自有技术和自主品牌。（3）第三阶段（2008年至今）：全面转型，全球战略阶段。使命：造全世界最环保、最节能、最安全的好车，让吉利汽车跑遍全世界。战略目标：争取用3~5年时间完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型，使吉利汽车集团成为国际上有竞争力的品牌。分析与思考

分析吉利汽车集团的使命与战略目标。

提示：从整体上看，吉利汽车集团前两个阶段的使命较为相似，第三个阶段有较大的跨越。第一阶段，1998—2002年，国内汽车市场呈现高价垄断的格局，家庭轿车拥有量非常少，吉利汽车集团只能凭借价格优势打入市场，“造老百姓买得起的轿车”这个使命首先明确地阐释了吉利汽车集团将以经济型家庭轿车为经营主线，以国内老百姓为首要顾客群，以低价为经营战略进入国内汽车市场；同时，使命还透露出一种信念，就是要让客户得到实惠，体现了非常强烈的市场观念，而目标中“最低价位”也很好地诠释了企业的努力方向。但第一阶段的使命和目的主要着眼于市场，对企业自身发展的要求并没有很好地体现出来。

第二阶段，2003—2007年，在吉利汽车质量备受质疑的情况下，吉利汽车集团重新调整了使命，将“轿车”改为“好车”，单一个“好”字就让企业使命多出许多内涵。首先，企业在保证相对低价的同时，质量成为其取胜的关键要素；其次，“好车”在于顾客的评价，体现出坚持以市场需求为导向的价值观；最后，企业如何做到“好”，是靠买国外现成的技术，还是从理念到技术都进行自主研发，企业在目标中进行了清楚的说明。第二阶段的使命和目标虽然较第一阶段有了新的含义，并且也对企业自身发展提出了更高的要求，但企业经营的视野还有所局限，对“好车”的定义还较为宽泛和模糊。

第三阶段，2008年至今，吉利汽车集团开始全面转型，对企业使命进行了重新定义，首先，使命体现出企业的经营范围开始由国内转向全世界，市场范围被进一步拓宽；其次，将“环保、节能、安全”作为“好车”的关键性指标，将侧重在这三个方面做到极致，其中，“环保、节能”体现了企业的社会责任感，重视环境保护，做到可持续发展，而“安全”作为汽车最为关键的一个品质要素，在使命中强调出来也充分体现了企业“重视生命”经营理念；最后，先前使命中“买得起”这三个字已经删去，意味着企业开始走品质路线、高端路线，随着生活水平的提升，这也是符合顾客需求的。另外，从第三阶段的使命和目标上看，吉利汽车集团开始由单一地市场扩张向不断加强培育品牌、提高国际竞争力方向发展，并且海外市场将是集团未来主要的销售市场。案例1-2　公司使命表述海信公司致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾客的需求，提升人类社会生活品质。万科公司我们的宗旨——建筑无限生活我们的愿景——成为中国房地产行业的领跑者我们的核心价值观——创造健康丰盛的人生麦当劳公司麦当劳公司的使命是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意标准的同时，通过执行我们的“服务便利·增加价值·履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和赢利率。微软公司这样一个使命左右我们的一言一行：每个家庭的桌子上都有一台电脑，这些电脑都使用我们的软件作为一种强大的工具。英特尔公司英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。康柏计算机公司成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务的最主要的供应商。福特汽车公司我们通过下列方式满足我们的客户：提供高质量的汽车和卡车，减少新产品的问世时间，改善我们所有工厂和工艺过程的效率，建立我们同雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神。埃克森公司使我们的股东的投资安全可靠，得到上乘的收益和回报。北京新长科国际有限公司注重质量、投资回报、员工福利。分析与思考

公司使命包括哪些内容？为什么一些公司使命的表述不是很全面？

提示：（1）公司使命要阐述公司的根本性质和存在理由，一般包括的内容有：企业目的、企业宗旨（产品或服务、顾客对象、市场、技术）、经营哲学。（2）一些公司使命的表述不是很全面，其原因有两个方面：

一是考虑战略两种属性的关系。使命的表述抽象一些、务虚一些能够更好地适应不断变化的内外部环境，过于具体、过于完整可能会束缚公司实现终点途径的选择。特别是总公司的使命定位不要过于具体、完整，要为下属公司的战略选择留有空间。

二是公司使命应该成为全体员工铭刻于心并为之奋斗的前进方向，应朗朗上口，如果过于具体和冗长，也很难奏效。[1]托马斯·加拉文，杰拉德·菲茨杰拉尔德，迈克·莫利.企业分析.马春光，等译.上海：上海三联书店，1997.

第二章 企业外部环境分析

本章内容引言从企业战略角度分析企业的外部环境，是要把握环境的现状及变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境可能带来的威胁，这是企业谋求生存发展的首要问题。企业的外部环境分为宏观环境和微观环境两个层次。

第一节宏观环境分析

一般说来，宏观环境因素可以概括为以下四类：（1）政治和法律因素（political factors）；（2）经济因素（economical factors）；（3）社会和文化因素（social factors）；（4）技术因素（technological factors）。

这四个因素的英文名称首字母组合起来是PEST，所以宏观环境分析也被称为PEST分析。图2-1是对宏观环境因素的汇总。图2-1　主要宏观环境因素一、政治和法律因素

政治和法律因素是指那些制约和影响企业的政治因素和法律系统，以及其运行状态。政治因素包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等。法律系统包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。只有在一个稳定的法治环境中，企业才能够真正通过公平竞争，获取自己正当的权益，并得到长期、稳定的发展。国家的政策法规对企业的生产经营活动具有控制和调节作用，同一个政策或法规，可能会给不同的企业带来不同的机会或制约。二、经济因素

经济因素是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等因素。衡量这些因素的经济指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策。与政治和法律因素相比，经济因素对企业生产经营的影响更直接、更具体。三、社会和文化因素

社会和文化因素是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。社会和文化因素对企业生产经营的影响也是不言而喻的。例如，人口规模、社会人口年龄结构、家庭人口结构、社会风俗对消费者消费偏好的影响等因素都是企业在确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题时必须考虑的因素。四、技术因素

技术因素是指企业所处的环境中的科技要素以及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。在科学技术迅速发展变化的今天，技术因素对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须能够预见这些新技术带来的变化，在战略管理上做出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。

第二节微观环境分析

波特在《竞争战略》一书中指出：“形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境的范围广阔，包括社会的因素，也包括经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。”波特采用了一种关于产业的常用定义：“一[1]个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的。”一、产业（品）生命周期

波特认为，“预测产业演变过程的鼻祖是我们熟知的产品生命周期”，“关于生命周期只适用于个别产品还是适用于整个产业存在着争论。这里概括了适用于产业的观点”。

产业要经过四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分的。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈S形。

当产业走过它的生命周期时，竞争的性质将会变化。波特总结了常见的关于产业在其生命周期中如何变化以及它如何影响战略的预测。（一）导入期

导入期的产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。产品虽然设计新颖，但质量有待提高，尤其是可靠性。由于产品刚刚出现，前途未卜，产品类型、特点、性能和目标市场等方面尚在不断发展变化当中。

导入期只有很少的竞争对手。为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。

产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。

企业的规模可能会非常小，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。这个时期的主要战略路径是投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。

导入期的经营风险非常高。研制的产品能否成功，研制成功的产品能否被顾客接受，被顾客接受的产品能否达到经济生产规模，可以规模生产的产品能否取得相应的市场份额等，都存在很大不确定性。通常，新产品只有成功和失败两种可能，成功则进入成长期，失败则无法收回前期投入的研发、设备投资和市场开拓等成本。（二）成长期

成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的销售群已经扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量，并对质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡。由于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利润也最高。

企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。如果以较小的市场份额进入成熟期，则在开拓市场方面的投资很难得到补偿。成长期的主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。

成长期的经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性在降低。但是，经营风险仍然维持在较高水平，原因是竞争激烈了，市场的不确定性增加。这些风险主要与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关。（三）成熟期

成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。

由于整个产业销售额达到前所未有的规模，并且比较稳定，任何竞争者想要扩大市场份额，都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格竞争。既然扩大市场份额已经变得很困难，经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。

成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。因为创业期和成长期的高风险因素已经消失，销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。企业和股东希望长期停留在能产生大量现金流入的成熟期，但是价格战随时会出现，衰退期迟早会到来。（四）衰退期

衰退期产品的客户大多很精明，对性价比要求很高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能会出现问题。产能严重过剩，只有具有大批量生产能力并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。

企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。进入衰退期后，经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。

产品生命周期理论也受到了一些批评：（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。（2）产业的增长并不总是呈S形。有时产业跳过成熟阶段，直接从成长走向衰亡；有的产业在一段时间的衰退之后又重新上升；还有的产业似乎完全跳过了导入期这个缓慢的起始阶段。（3）公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变，那么它就成为一种没有意义的自我臆想的预言。（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。例如，有些产业开始集中，后来仍然集中；而有些产业集中了一段后就不那么集中了。

基于上述种种合理的批评，运用产品生命周期理论就不能仅仅停留在预测产业的演变，而应深入研究演变的过程本身，以了解是什么因素真正推进这种演变过程。二、产业五种竞争力

波特在《竞争战略》一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析。波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡，如图2-2所示。图2-2　五种竞争力

在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重要的。（一）五种竞争力分析1.潜在进入者的进入威胁

利润是对投资者的一个信号，能够导致潜在进入者的进入。潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：一方面，进入者会瓜分原有的市场份额，获得一些业务；另一方面，进入者降低了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差。

对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于进入障碍。进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利[2]可图的因素。进入障碍分为以下两种：（1）结构性障碍。

波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。如果按照乔恩·贝恩（Joe Bain）的分类，这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：[3]规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势。

1）规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模（MES）或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。

2）现有企业对关键资源的控制。现有企业对资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线（learning curve）等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入所侵犯。学习曲线（又称经验曲线），是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。它与规模经济往往交叉地影响着产品成本的下降水平。区分由于学习曲线所产生的学习经济和由于规模而产生的规模经济是很必要的。规模经济使得当经济活动处于一个比较大的规模时，能够以较低的单位成本进行生产；学习经济是由于积累经验而导致的单位成本的减少。即使在学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在如铝[4]罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生。同样，在规模经济很小时，学习经济也可以很大，这种情况存在于如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。

3）现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果。产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同而形成的产品之间的差别。此外，现有企业的优势还表现在政府政策上。政府的政策、法规和法令都会在某些产业中限制新的加入者或者清除一些不合格者，这就为在位企业造成了强有力的进入障碍。（2）行为性障碍（或战略性障碍）。

行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有以下两类：

1）限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱，而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益要大。在位企业试图通过低价告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。

2）进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行动给自己带来的风险。2.替代品的替代威胁

研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。

产品替代有两类：一类是直接产品替代；另一类是间接产品替代。（1）直接产品替代，即某一种产品直接取代另一种产品，如苹果计算机取代王安计算机。前面引用的波特关于产业定义中的替代品，是指直接替代品。（2）间接产品替代，即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品，如人工合成纤维取代天然布料。波特在这里提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。

对某些产品来说，直接替代品与间接替代品的界限并不一定十分清晰，因而，直接产品替代与间接产品替代只能是一个相对的概念。

替代品往往是新技术与社会新需求的产物。对于现有产业来说，这种“替代”威胁的严重性是不言而喻的。

老产品能否被新产品替代，或者反过来说，新产品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性能-价格比的比较。如果新产品的性能-价格比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性；如果新产品的性能-价格比一时还低于老产品的性能-价格比，那么，新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。这里性能-价格比的概念事实上就是价值工程中“价值”的概念。价值工程中的一个基本公式：价值=功能/成本，贯穿于价值分析的整个过程，而价值工程就是起源于寻[5]找物美价廉的替代品。

由于老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以，提高新老产品价值的途径不同。在这里，我们着重讨论提高老产品价值的途径。

对于老产品来说，当替代品的威胁日益严重时，老产品往往已处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标准化程度较高，技术已相当成熟。因此，提高老产品价值的主要途径是降低成本与价格。替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。例如，在运输工具中，汽车、火车、飞机、轮船长期共存；城市交通中，公共汽车、地铁、出租车长期共存等。但是，替代品之间的竞争规律是不变的，那就是，价值高的产品获得竞争优势。3.供应者、购买者讨价还价的能力

五种竞争力模型的水平方向是对产业价值链（value chain）的描述。它反映的是产品（或服务）从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程。产业价值链描述了厂商之间为生产最终交易的产品或服务，所经过的价值增值的活动过程。因此，产业价值链上的每一个环节都具有双重身份，对其上游单位，它是购买者，对其下游单位，它是供应者。购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面——功能与成本。讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值，因此，对购买者来说，希望购买到的产品物美价廉；而对供应者来说，则希望提供的产品质次价高。购买者和供应者讨价还价能力的大小，取决于以下几个方面的实力：（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。当购买者的购买力集中，或者对卖方来说是一笔很可观的交易，该购买者讨价还价的能力就会增加。相应地，当少数几家公司控制着供应者集团，在其将产品销售给较为零散的购买者时，供应者通常能够在价格、质量等条件上对购买者施加很大的压力。（2）产品差异化程度与资产专用性程度。当供应者的产品存在差别化，因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争时，供应者讨价还价的能力就会增强。反之，如果供应者的产品是标准的，或者没有差别，又会增加购买者讨价还价的能力。因为在产品无差异的条件下，购买者总可以寻找到最低的价格。与产品差异化程度相联系的是资产专用化程度，当上游的供应者的产品是高度专用化的，那么它们的顾客将紧紧地与它们联系在一起，在这种情况下，供应商就能够影[6]响产业利润。（3）纵向一体化程度。如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位。例如，通用汽车公司和福特汽车公司通常以“自己生产”这一筹码作为讲价的手段而著称，它们实际采取所谓的“渐变一体化”，即对某一零部件，自己生产一些满足部分需要，其余的向外部供应商购买。在这种情况下，购买者对供应者不仅形成进一步一体化的威胁，而且购买者自己生产一部分零件而使其具有详尽的成本知识，对于谈判极有帮助。同样，当供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力。（4）信息掌握的程度。当购买者充分了解需求、实际市场价格甚至供应商的成本等方面信息时，要比在信息贫乏的情况下掌握更多的讨价还价的筹码，保证自己从供应者那里得到最优惠的价格，并可以在供应者声称它们的经营受到威胁时予以回击。同样，如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也会增加其讨价还价的能力，并能够在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝提供更优惠的供货条件。

需要注意的是，劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力。经验表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价而削减相当一部分产业利润潜力。4.产业内现有企业的竞争

产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。

产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。（2）产业发展缓慢。（3）顾客认为所有的商品都是同质的。（4）产业中存在过剩的生产能力。（5）产业进入障碍低而退出障碍高。

产业内现有企业的竞争分析，是公司战略分析的重点部分。我们将在本章的另一部分“产业内的战略群组”中，对产业内现有企业的竞争进行更深入的研究。（二）对付五种竞争力的战略

五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力量。公司必须寻求几种战略来对抗这些竞争力量。

首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。在第五章我们将详细地讨论这两种对偶的战略定位。

其次，公司必须识别在产业的哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。

最后，公司必须努力改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略以减少潜在进入者的威胁，等等。[11]（三）第六个要素——互动互补作用力

哈佛商学院教授大卫·亚非（David B.Yoffie）在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架，如图2-3所示。图2-3　影响产业利润的六个要素

亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。例如，对于房地产业来说，交通、家具、电器、学校、汽车、物业管理、银行贷款、有关保险、社区、家庭服务等会对住房建设产生影响，进而影响到整个房地产业的结构。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略，会使企业获得重要的竞争优势。

根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。三、产业内的战略群组

产业分析的另一个重要方面是要确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面特征。波特用“战略群组”的划分来研究这些特征。一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。如果产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中就只有一个战略群组；就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群组。一般来说，在一个产业中仅有几个群组，它们采用特征完全不同的战略。（一）战略群组的特征

如何确定战略群组？很难对此问题做出清晰的解答。尽管各公司在许多方面会有差异，但并非所有差异都有利于区分战略群组。识别[7]战略群组的特征可以考虑以下一些变量：（1）产品（或服务）差异化（多样化）的程度；（2）各地区交叉的程度；（3）细分市场的数目；（4）所使用的分销渠道；（5）品牌的数量；（6）营销力度（如广告覆盖面、销售人员的数目等）；（7）纵向一体化程度；（8）产品的服务质量；（9）技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）；（10）研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；（11）成本定位（如为降低成本而做的投资大小等）；（12）能力的利用率；（13）价格水平；（14）装备水平；（15）所有者结构（独立公司或者母公司的关系）；（16）与政府、金融界等外部利益相关者的关系；（17）组织的规模。

为了识别战略群组，必须选择这些特征的二至三项，并且将该产业的每个公司在“战略群组分析图”上标出来。选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。例如，很少有饭店被看作研发（R&D）的领先者，也很少有航空公司会涉及其他商品和服务的多样化。因而，这两个特征都不宜作为饭店或航空公司划分战略群组的特征。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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