“轻模式”03：风筝式督导(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：邱庆剑

出版社：东方出版社

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“轻模式”03：风筝式督导试读：

督导即监督指导，它是一门管理学问。然而，很多管理者都为这门学问头痛。因为这是一门活学问，而不是死学问。

督导之“活”，表现在分寸的拿捏上。

一个人行走在旷野之中，备感孤独，这时渴望有别的人出现。一旦有别的人出现，并迅速向你靠近时，欣喜之余你又可能产生危险感，担心这个人伤害你。这是人的正常心理。人在职场，也是这样的：如果长时间不被过问，员工会产生失落感，但被过问得太频繁，员工又会感到紧张，甚至认为你不信任他，这就不利于其能力的发挥。更糟糕的情形是，长时间不过问你的团队，团队就散了乱了，失去了战斗力，于是，你发起运动式的“过问”，团队一下子变得谨小慎微，失去了创造性与活力，这就是通常说的“一放就乱，一抓就死”。

如何拿捏督导的分寸呢？“风筝式督导”可以帮助你。放风筝，是分寸拿捏最形象的诠释。

风筝之所以上升，是因为扬力，而扬力来自于风力和牵引力。在这三种力量作用之下，风筝得以上升并平衡飞行。风力是外在条件，牵引力则是利用外在条件达到平稳飞行的手段。牵引力通过线来实现，并通过线的抽放来调节。如果说员工是风筝，那么，管理者就是放风筝的人，员工和管理者共同的目的，就是在天空中展示风采，创造一道亮丽的风景。

风筝在天上，放风筝的人在地上。这是距离的“分寸”。

提线传递的牵引力要适中。这是力度的“分寸”。

风筝与放风筝的人之间，有且仅有一线相连。这是“渠道”的分寸。

在职场，成功的督导工作也需要把握上述三种分寸。与你的下属保持适当的距离，不要让下属产生孤独感，也不要产生危险感；督导力度适中，蜻蜓点水解决不了问题，越俎代庖则不仅累死自己还培养不了下属。至于渠道，不要花样百出，用指标考核就足够了。

基于放风筝与督导的这种形象的关联，我们推出了“风筝式督导”，它是“轻模式”的重要组成部分。本书以生动形象的故事，讲述了风筝式督导的基本原则、实施步骤和一些行之有效的技巧，并介绍了督导中的一些重要理念。

督导难不难？对很多管理者来说，是比较难的。

放风筝难不难？对绝大多数人来说，都是很容易的，几岁的孩子都游刃有余。“风筝式督导”将督导与放风筝结合起来讲述，将虚无的分寸拿捏具体为一些可操作的工具，从而解决了令管理者头痛的督导问题，让督导变得像放风筝一样容易！“风筝式督导”已经在部分企业推行，经过实践的检验，证明效果十明显著，理论和方法体系均已经较为完善，具备以图书的形式广泛传播的基础。这本书的问世，承载着出版社老师和编辑的辛勤劳动，同时，也需要管理实践与咨询界的呵护。

当督导就像放筝时，不仅容易，更是一种怡情的乐事。作为一种创新性的管理工具，“风筝式督导”将和“轻模式”中的其他模块一样，给予管理者实实在在的帮助。第1章新经理的苦恼1.1　升职了

A公司是一家有4千多员工的中型企业，生产销售建筑机械和石油机械。前几年，市场销售情况不错，内部管理存在的问题没有暴露出来。近几年，市场疲软，许多问题一下子暴露出来了。

为了强化管理，老板提拔了一批年轻干部。

王小云是被提拔者之一。他被提拔为设备部经理，不是因为他管理水平有多强，而是因为他业绩突出。被提拔之前，王小云是设备部一名技术主管，在设备管理方面做得不错。老板把原来的设备部经理调到了另一个分厂做厂长，提拔王小云坐到了经理位置。

升职是一件值得高兴的事情，王小云兴奋了好几天，走起路来，都比原来更有精神了。

可几天过后，他的苦恼也来了：因为管理不当，他和下属之间的关系越来越紧张。

王小云试图改善管理。他先是买来一大堆管理方面的书籍，没日没夜地阅读、消化，然后应用，但几乎没有效果。然后，他又去向多位职业经理人请教管理艺术，也向管理学教授们请教，建议倒是得到不少，但效果也不明显。

王小云意识到，自己必须改变现在这种状况，否则不出两个月，部门就会一团糟，到时，他首先会面临着“下课”。好不容易升上来了，再跌下去，跌倒的可不仅仅是面子，还有信心和他在老板心目中的“定位”——老板可能会认为他不适合做经理，永远也不会再提拔他了。1.2　下属竟然不知道该做什么

上任以来，已经发生过多次这样的情形了：明明清清楚楚地下达了指令，但下属竟然不知道该做什么。“小张，给我做一份公司设备分析报告。”有一天，王小云——我们现在该称他王经理——对小张说。

小张答应了，并在很短的时间内就交给了他。效率挺高的嘛，王经理当时还有点高兴，但慢慢看下去时，却失望了，甚至很生气。

王经理想要的分析报告是这样的：公司有多少设备，原值多少，折旧多少，净值多少，运行状况是怎样的，使用年限分别是怎样的，哪些需要更换，更换的投入产出分析等等全方位的信息。但小张交来的，只是一份设备明细清单而已！“你没有要求这么多信息啊！”小张感到很委屈。

王经理觉得小张说得有道理，事前他交代得不详细。于是，他把信息方面的要求说了一遍，让小张重新去做。

然而，几天后，小张交来的报告还是令他失望至极。虽然分析范围扩大了，信息更全面了，但无论条理还是数据的准确性，都达不到要求。

失望之余，王经理只好亲自来做这一份报告，加班加点足足忙活了一个星期。

还有一件事情让王经理记忆深刻，那就是让小李做设备供应商调查的事。

公司准备采购几台空压机，王经理让小李调查一下供应商信息。吸取以前的教训，这次，他特别详细地交代了信息范围：供应商规模、公司性质、经营年限、产品价格、交货期、付款方式、其他使用者的评价等。

几天后，小李的成果交来了：一大叠纸，差不多上百页！小李先是打开多家供应商的官方网站，然后把相关网页复制下来，再打印出来。

看到这么一堆“信息”，王经理简直哭笑不得。他当即批评了小李，但小李显然不接受他的批评，接下来的工作总是带着情绪去做。

王经理很苦恼：到哪儿去找到一点就通、一说就心领神会的员工呢？他认为自己就是这样的员工，前任经理在时，他总能很快领会经理的意思，并且做出来的工作总是符合经理的意图。1.3　指导成了不信任

王经理是一个做事很细致的人，事无巨细都要亲自过问。

管理是需要授权的，事无巨细都亲自过问，势必做不好管理工作。这样做，不仅管理者自己累，被管理者也累，工作思路和进度常常被打乱。

王经理上任不久，员工对他的这种风格就有了怨言。大胆一点的员工，会半开玩笑对他说：“领导，您太辛苦啦，这些小事，交给我们就是啦。”胆小一点的员工，什么也不说，经理你要过问，你就亲自来做，我乐得做旁观者。

渐渐地，部门上上下下，就王经理一个人最忙了，很多员工没事做。

事无巨细亲自过问，已经严重影响了王经理的工作。糟糕的是，他还有一个严重的缺点：对别人做的事，都不怎么放心。

因为不放心，便总是要去指导员工该如何如何做。员工的工作，当然需要管理者指导，但事事都去指导，指导得太频繁，就成了打扰或干扰了。

受打扰或干扰的员工，在心中还会产生一种念头：经理不信任我！这种念头对员工的伤害相当大。如果说管理者对下属的情感分四个层次：忽视、平淡、喜欢、信任，那么，信任是最高层次的，它超过喜欢。只有当一名员工感到被信任时，他才会激情满怀地工作，才可能全身心地工作。“你这是明摆着不信任我嘛！如此不信任，还用我干吗？！”有一天，一名员工终于忍不住冲他嚷起来。

王经理心里也很委屈：我这不是一片好心吗？还不是怕你工作出偏差吗？1.4　信任，工作却偏离了方向

王经理和一位资深经理人交流了信任问题，他意识到了信任的重要性。但是，如何信任，他并没有理解透彻。他简单地认为：少管，就是信任。

王经理管得少了，员工们对他的评价反倒高了。他也比以前轻松了，找到了做领导的感觉，认为自己掌握了管理的秘诀。

然而，好景不长。半个月后，更糟糕的情形出现了：部门所有工作都出了问题，要么被拖延着根本没做，要么在做但进度严重滞后，要么质量打了很大的折扣，要么执行方向发生了严重偏差。

到底是怎么了？管得多了，叫不信任；管得少了，却又乱了。1.5　优秀员工总是悄悄地离开

上任的第四个月月初，总经理找王经理做了一次深度谈话。

这次谈话的内容，重点并不是指出王经理管理工作中的不足——关于管理不足的谈话，已经进行过多次了——这次谈话的重点，是关于人才流失问题。

王经理上任以来，部门人员进出率迅速提升，8个老员工走了4个，其中3个一直是非常优秀的。虽然补充的5个新员工也不错，但部门整体员工水平明显下降了。“这是怎么回事？”总经理问。

王经理说不出个所以然。三个月里，他的确多次批评过员工，有时批评方式和语言不恰当，甚至伤害了员工。但是，对于那3个优秀员工，几乎就没有批评过。这3个员工的工作，也出了一些状况，但王经理只是和颜悦色地提醒了一下。

总经理和他谈了几个小时，也告诉了他许多管人的道理，但他始终没有找到答案。他们为什么离开？就薪水和福利而言，部门的薪水和福利不比其他部门差，工作环境不错，工作强度也不算大。

过了一些日子，王经理无意中听到员工的一点点谈话。有一名员工说：“在王经理手下，做得不好要挨批评，做得好则要被忽视。”

这句话，让王经理找到了一点头绪。的确，做得好的员工，他几乎就没有关注过。第2章放风筝的管理学家2.1　工作不顺，生活也会一团糟

在通常情况下，工作不顺利，生活也就会一团糟。

在升职之前，王经理通常可以准时下班，常常可以陪家人陪朋友，生活过得很闲适，甚至可以每个周末带着老婆孩子到不远的地方自驾游。

升职之后，生活完全乱了套。每天早出晚归，周末还常常加班，先是孩子提出抗议，接着老婆也深为不满，最后朋友也几乎把他晾在了一边。因为太疲惫，生活情趣大减，因为心里烦躁，失去了往日的平和，常常和人吵闹，对老婆孩子也失去了耐心，动不动就横眉冷对大吵大嚷。“你不再是我爸爸！”孩子说。“你变成了恶魔！”老婆说。“孩子，你怎么了？”父母说。“你升官了，不想和我们一起混了？！”朋友说。

升职前，他的电话每天晚上9点准时关机。升职后，他的电话一天24小时开机。工厂里是三班倒，设备一有问题，就得找他。因为工作状况不好，老板和总经理也老是“惦记”着他。他的电话常常在三更半夜甚至凌晨响起，老婆不堪打扰，严重睡眠不足，最后两个人只好分居了。

升职了，薪水是涨了不少，可失去的，也不少啊！2.2　儿童节

明天是六一儿童节。王经理的孩子是个男孩，小学六年级，快十二岁了，进入初中，就不再过儿童节了。这最后一个儿童节，应该好好过一下。王经理决定，明天休假一天，何况明天还是星期六。

他特别准时下班了，大约下午6点半时，他开车经过家对面的河滩地。那里的河滩地很开阔，有许多小朋友在放风筝，也有一些成年人在放，空中龙飞凤舞。卖风筝的小贩不少，一排排五颜六色的风筝在风中轻轻摆动，让他想起藏族地区挂在山坡上的经幡。“明天陪儿子放风筝！”王经理心情忽然愉快起来。

回到家里，老婆和孩子很诧异，表情像是看到了外星人。“怎么这样看着我？”他问。“你今天下班太早，我还以为自己产生了幻觉！”孩子说。“不是幻觉！儿子，过来让我抱抱！”他说。

孩子没有动。“我明天休假。”他很高兴地说。

孩子摇摇头：“我不信。”“真的！我明天陪你放风筝，高兴不？”他说。“真的？！”儿子愣了几秒，突然跑过来，像猴子一样往他身上爬，“老爸真好！”

他听着儿子的话，心里酸酸的：唉，这经理当的……

儿童节这天，河滩上的人一下子增加了很多，许多孩子都是由家长带着一起来玩的，空中的风筝几乎可以用“拥挤”来形容。

王经理带儿子选了一个老鹰风筝，然后找到一片人稍微少一点的地方，开始放风筝。

风筝，王经理小时候是放过的。一个人拉着线在前面跑，一个人托着风筝，跑的人跑出一定距离后，托风筝的人放开手，风筝就慢慢飞起来，随着风筝高度增加，跑的人慢慢放出手中的线。

理论上说是很简单，可实际操作并不容易。这一天风力很弱，有相当一部分人没能把风筝放起来，或者没有放到足够的高度。孩子在前面跑，王经理托着风筝，可试了好几次，风筝都在几秒钟内就一头栽了下来。

孩子跑得汗都出来了。“再试。”王经理说。

可在这节骨眼儿上，电话响起来了。一看，是部门里一个员工打来的。犹豫片刻，他还是接听了。“王经理，三分厂一台铣床出了故障。”小陈在电话里说。

如果是平常，王经理会亲自去现场解决，可今天不成啊。他想了想说：“你先下去看看吧，看能否处理。”

挂了电话，王经理脑子里就老是想着铣床的事，显得有些心不在焉。“老爸，你专心点好不好！”儿子发现了他的状态，提出抗议。

他努力调整自己的状态，努力将脑子里的铣床赶出去，可越是努力，风筝越是不听话。2.3　风筝像人一样“我们休息一下吧。”王经理对孩子说。“好吧。反正你现在也不在状态。”儿子有些生气了。

父子俩并排坐在河滩地上，看着满天的风筝，当看到飞得又高又平稳的风筝时，儿子便会由衷地赞叹一番，语气中充满了羡慕。“爸爸！长龙！快看长龙！”儿子突然大叫起来。

在离他们500米开外，一条长龙风筝正在慢慢升起来，平平稳稳地升起。这个风筝约有30米长，其他风筝一下子显得很渺小。“风力这么小，这么长的风筝，怎么放得起来啊？”王经理说，像是问自己，又像是在问孩子。“人家在专心放嘛。”儿子没好气地说。

这应该不只是专心那么简单，王经理心里想。他循着风筝望过去，是一位老人在放那风筝。老人选了一片人很少的地方。那里之所以人少，是因为在河滩地的边缘，紧挨着一片建筑工地，不方便跑动。老人旁边还有一个不到十岁的小孩子。过了一会儿，老人把风筝放到了差不多300米高，超出了所有的风筝时，他把手中的线交到了孩子手中，自己则坐在地上，悠闲地看着满天的风筝。“我们过去看看。”王经理提议。“好的。我们去学习学习。”儿子说。

走近时，王经理觉得老人有些面熟，但怎么也想不起在哪见过。老人六十来岁，穿着一身运动装，但从神态、气质上看，都不像是一个运动员出身，而更像是一个知识分子。“您好！老先生。”王经理很客气地和老人打招呼。“您好！”老人也很客气。“您的风筝放得真好！”他赞叹道，诚恳地。“还行吧。”“您应该放很多年风筝了吧？”王经理想请教放风筝方面的技能。

老人呵呵一笑，指着孩子说：“哪里有啊，我孙子六岁时，我开始放风筝，今年他才九岁。”

王经理的儿子已经和老人的孙子交谈起来了，看来谈得还不错，现在的孩子交际能力可真强。“我想知道，这么大的风筝，怎么才能放上天？我一个小风筝，都飞不起来。”王经理说着，指了指自己那个躺在地上的风筝。“哦，这个……风筝是有情绪的，你首先得了解这一点。”老人说。“风筝有情绪？你是说像人一样？”“是啊，风筝像人一样，有情绪，有喜怒哀乐。放风筝是一场交流，是一种管理，像人与人交流一样，像管理人一样。”

王经理一下子有点理解不过来，但他显然对此十分感兴趣。他想到了自己的工作，自己在管理上一团糟，不正是缺乏对员工喜怒哀乐的了解吗？“先生，我们能详细交流一下吗？”王经理说。“你感兴趣？你是做什么工作的？”老人问。“我在一家企业做经理。我忽然觉得，放风筝的原理，或许对我的工作会有很大的帮助。”“可是……”老人有些犹豫。“不会耽误您太长时间的。”王经理赶紧说。“我今天的时间属于孙子，而且，我历来不在休息时间讨论工作。不如这样吧，我明天恰好有一堂课，是关于管理的，在课堂上，我会详细讲述放风筝的原理，我以私人名义邀请你参加。”老人说。“那太好了！请问在哪里讲呢？”“在光明财大讲演厅，你来时，说是我邀请的，就不用给门票了。我的名字叫卫理，说我名字就成。”“卫理！”王经理惊诧得合不拢嘴。难怪自己觉得面熟，眼前这位就是当今最著名的管理学家卫理啊！他的照片，常常出现在财经杂志的封面上！真是太荣幸了！

老人看到王经理的表情，微笑了一下：“你一定可以在课堂上找到你要的答案！把工作放一边去，今天，我们就尽情地放风筝吧！”

王经理抬起头，发现儿子已经把风筝放上天了，老人的孙子在一旁指点着他。第3章第1节课：（　）目标+（　）行为=（　）结果3.1　管理课开始了

王经理一直想听卫理老师的课，可惜一直没有机会。这次如此幸运，能够得到卫理老师的邀请，他当然要去听。第二天一早，他就到了会场。在会场门口，当他说自己是受卫理老师邀请而来时，接待人员眼中充满了羡慕，非常客气地把他送进会场，并在第一排给他找了一个座位。

来听课的，大多是企业界的经理人。卫理老师虽然是本地人，却很少在本地授课，听他讲课的机会非常珍贵。王经理悄悄地向身旁一位经理人打听了票价，每张票价竟然高达两万元！

在主持人做了简短的开场介绍后，卫理老师神采奕奕地走上了讲台。他不再是一身运动装，而是西装革履，显得很儒雅。台下是经久不息的掌声。

王经理准备了笔记本、笔，还准备了录音笔。真该感谢接待人员，给他找了一个第一排的座位，这样更方便录音。

卫理老师走到讲台后面，面对观众，示意掌声停下来。掌声停下来后，他声音洪亮、表情热烈地与大家打招呼：“朋友们，大家好！”

台下又是热烈的掌声。

卫理老师敲了一下笔记本电脑键盘，讲台左侧的屏幕上出现一张图片：图3-1　管理层次“在座的朋友中，有很多是职业经理人，担任着管理工作，在单位的管理层次中，属于中间层次，即管理层次。”卫理老师说着，用激光笔指着屏幕上的图片，“居于这个层次的朋友，负有一个重要的职责，那就是督导，即监督和指导执行层完成任务，以实现经营层的决策意志。我们今天这堂课的主题，就是如何做好督导工作！”

台下又爆发出热烈的掌声。

管理督导，属于具体的事务性工作了，作为管理学家，卫理很少讲具体的事务性的课程，这不得不让人们感到兴奋又好奇。“我原本打算今天讲一些我在管理方面研究的一些最新理论，但昨天我带着孙子去放风筝的时候，碰到一个朋友，他希望知道放风筝与管理工作之间的共同之处。于是，我决定今天讲一些对大家的具体工作更有帮助的东西。在座的朋友中，有人放过风筝吗？放过风筝的朋友请举起手来。”

几乎所有人都举起了手。

卫理老师看了看台下，笑着说：“我今天就给大家讲讲‘风筝式督导’！”3.2　风筝是有情绪的“朋友们，当你们买回一台电脑时，它有使用说明书吗？”卫理老师问道。“有！”台下很多人回答。“当你们招聘一名员工时，他有使用说明书吗？”

台下很多人笑起来，也有人大声说：“没有！”“为什么没有？”

没有人回答，有人还在小声议论。

最终，卫理老师自己说出了答案：“因为人不是一成不变的，人是有情绪的，有喜怒哀乐的，他的行为不可能用一纸文字固定下来。”

台下又响起了热烈的掌声。“我说过，我今天讲的是风筝式督导。我要告诉大家的是，风筝都是有情绪的，何况有血有肉的员工。当你粗鲁地对待风筝时，风筝就飞不上天，或者即使飞上去了，也会很快栽下来！作为管理者，我们常常忽视了员工的情绪，我们把他们当成了一台有使用说明书的机器，我们犯了很多错误。”“充分认识并承认员工是有情感的个体，尊重他们，体谅他们，多听听他们的意见，双方经过讨论，形成双方都认可的最佳执行方案，这是督导工作得以有效开展的基础，也是我们实施风筝式督导的第一项准备工作。”卫理老师接着说。管理者常犯的错误

错误1：我们总是在自己需要时，强制员工执行自己的意志，而忽视了当时员工的情绪正处于不佳状态。

错误2：我们总是要求员工应该这样做那样做，而忘了听听员工的意见，也许员工脑中的方法比我们提出的好一千倍。

错误3：我们在下达指令时，常常把员工视为了干活的工具，甚至缺乏对他们的体谅和尊重。3.3　找到合格的风筝，并研究它

这时，台下有人举起了手。卫理老师示意他说话。“如果风筝本身就有问题，怎么办呢？”这个人问。“如果风筝本身有问题，我们就要修理它，如果经过修理，还是不具备飞行条件，我们就应该淘汰它了。”卫理老师说，“您这个问题，涉及了我们实施风筝式督导的第二项准备工作。”

王经理听到这里，禁不住在脑子里把自己部门的员工过滤了一遍，他发现有些员工是有问题的，至少是有些缺点和短处的。但他此前在下达工作指令时，没有考虑这些因素，而是简单地一视同仁地把这些员工看作“执行者”，彼此没有差别的“执行者”。

卫理老师在继续说：“我们的第二项准备工作包括两项任务，一是找到我们的风筝，二是研究每一只风筝的特点。风筝有风筝的结构和属性，你不能把一块钢板当做风筝。在这方面，职业经理人通常不会犯太严重的错误，他们在招聘员工过程中，都知道按一定的标准来甄选。但是，在研究每一个员工的特点方面，经理人却常常做得不够。我想问在座各位，你们了解每一名直接下属的个性和特点吗？”

台下有稀稀疏疏的回答声，大多数人承认没有认真研究下属。“那么，我再问大家，你对员工的了解，胜过对你的孩子的了解吗？”卫理老师说。

台下一片寂静，显然，没有谁对员工的了解，胜过对自己的孩子的了解。

卫理老师轻敲键盘，屏幕上出现一行字：

要像了解自己的孩子那样，去了解你的员工。

王经理想起了自己的孩子。虽然近几个月来，和孩子的交流很少了，但他对孩子还是相当了解的，知道他的个性，知道他的一切优点和缺点，知道他处事的风格等。为什么如此了解？因为他爱自己的孩子。而他对员工，并不怎么了解，因为他并没有在员工身上投入多少感情，在他眼中，员工是“执行者”，如果能够找到一台机器替代这些员工，他宁愿要一台机器。

一阵热烈的掌声把分神的王经理拉回到会场上，只听卫理老师正在说：“不同种类的风筝，其特点是不一样的，放飞的技法也有差别。即使是同类风筝，因为规格大小不同、骨架轻重不同、翅膀材质不同，放飞技法也有不同。员工，更是没有完全一样的两个人。我们下达工作指令时，必须考虑员工的差异性。指令可以是一样的，但因为执行者不一样，就可能有不一样的结果。”3.4　提升你在下属心中的形象

王经理想起两个月前，他安排部门的小金和小赵分别做一份设备投资回收周期分析，小金负责一、二、三分厂，小赵负责四、五、六分厂。

虽然工作一样，但做出来的结果却相去甚远，小金做得很好，而小赵做得很差。当时，王经理认为小赵敬业精神不够，现在想起来，才发现原来小金学过财务，而小赵没有学过。这样的分析工作，小金是能够胜任的，而小赵显然是不能胜任的。

责任不在小赵，而在于王经理本人对小赵的专业知识不够了解。风筝式督导的三项准备工作

第一项：充分认识并承认员工是有情感的个体，尊重他们，体谅他们；

第二项：找到合适的员工，并充分了解每一个人的特点；

第三项：提升你在下属心中的形象。“在座的朋友，你们了解自己在下属心中的形象吗？”卫理老师问。

有的人很自信地说了解，有的人说不了解。“事实上，根据我们的调查统计，90%的职业经理人对自我形象的认知，与下属对他们的形象的认知相去甚远。在员工的心中，管理者分为三个类型：恶人型管理者、平衡型管理者和好人型管理者。”卫理老师说，“在这三种类型的管理者当中，你们愿意做哪一种呢？愿意做第一种的人请举手。”

全场共300人，没有人举手。“愿意做第二种的人请举手。”

很多人举起了手，主持人统计了一下，大约是120人。“愿意做第三种人的请举手。”

更多人举起了手，主持人统计了一下，大约是160人。

卫理老师笑了笑，说：“其实在这三者当中，第二种才是最佳的选择。”三种类型的管理者

恶人型管理者：不管对与错，不管公平与否，始终站在维护单位利益的立场上，不考虑员工的利益和感受，强制性要求员工执行上级的意志，其形象类似于“爪牙”。对这种管理者，员工通常抱有敌意，采取对抗或远离的方式对待。

平衡型管理者：既维护单位的利益，也维护员工的利益，客观、公正、公平地处理问题，既是单位的利益代言人，也是员工利益的代言人。他们不会强制员工执行，而是通过有效的交流和沟通，让员工认识到应该执行，执行了对单位对员工都有好处。对于上级明显不合理的要求，他会提出修正建议，如果上级不修正，他会再次与员工沟通，让员工作出牺牲去执行。这样的管理者，有时会被员工误解，但最终他会获得绝大部分员工的拥护。

好人型管理者：总是无原则地站在员工利益说话，背着上级时甚至恶意攻击单位，以表示自己和员工站在同一立场。员工真正有困难时，他又无法提供帮助，但他把责任推到上级或单位身上，表示自己努力了，但上面不同意。这样的管理者，刚开始能够受到员工的欢迎，但时间一长，就没几个员工把他当回事了，甚至还会欺他软弱。“尽管平衡型管理者才是最佳选择，但你们可能一直做着‘恶人’或‘好人’，自己却不知道。”卫理老师说。“那怎样才能知道呢？”有人举手提问。“通常采用调研的形式。先与员工沟通，诚恳地表达你想改进管理和改善个人工作风格的愿望，请他们给你提供帮助。然后，给他们发放你的‘形象评价表’，这个表不具名，并且最好让大家以打印形式投入意见收集箱，因为有些员工会担心自己的笔迹被上司认出而不敢说真话。”卫理老师点开电脑中一张表格，并投影到屏幕上。

台下的人赶紧把这张表画在自己的笔记本上。王经理不仅画下来，还用手机拍了下来。

估摸大家把表格画下来后，卫理老师继续讲述：“只有下属认可你的形象，接受你的形象，喜欢你的形象，他们才可能认真地执行你交给他们的任务，你的督导才能产生作用。从‘形象评价表’的要素，我们可以看出，一个管理者的形象，不仅仅包括他的外在形象，更包括他的内在形象和工作形象。内在形象是基础，它是一个人的素质修养，外在形象是内在形象的载体，是内在形象的外在表现。工作形象又是什么呢？它本质上是个人内在形象的一部分，是一个人在工作中表现出来的修为，包括敬业、勤奋、沟通、合作、帮助、关怀、友爱等。提升你在下属心中的形象，就需要从内在形象、外在形象、工作形象三个方面去着手，这三个方面的形象，又是你个人魅力的基础。当你拥有了强大的个人魅力，员工不仅会听你的，还会崇拜你。当你身边围着的都是崇拜你的‘粉丝’，你还愁督导难吗？”

听到这里，王经理想起了公司的总经理。总经理就是一位具有强大个人魅力的人，很多下属都崇拜他，对于他的指令，下属们总是全力以赴地去执行，如果能够以最满意的结果博得总经理一句赞赏，下属甚至会兴奋许多天。

记得有一年中秋节，公司在市场上遇到一点危机，为了应对，总经理要求大家中秋加班。倘若是老板来提出这一要求，很可能怨声一片，但总经理提出要求时，大家却欣然接受。“加班，没问题！因为是总经理要求的！”很多员工这样说。

平日里，也常常能够听到“因为是总经理要求的”这句话。总经理，就是理由，此外不需要任何理由。3.5　三个基本原则

王经理心中想着员工们对总经理的崇拜时，卫理老师已经讲到了风筝式督导的三个基本原则：

原则一：保持最佳距离

原则二：把握最佳干预分寸

原则三：抓住最关键因素“我们先看第一个原则吧。”卫理老师说，“风力大小不同，风筝放飞的最佳高度也不一样，但始终是有一个最佳高度的。这个最佳高度，也是风筝与放风筝人之间的最佳距离。关于管理者与被管理者之间的最佳距离，有哪位朋友愿意与大家分享一下吗？”

卫理老师话音刚落，台下就有很多人举起了手。“如果管理者与被管理者距离太近，甚至过于亲切，很多工作就会受到影响，一些原则性的问题就会变得没有原则。”一名经理人说。“如果管理者与被管理者距离太疏远，被管理者又会认为自己受到了冷落，积极性会受到打击。”另一名管理者说。

卫理老师充分肯定了两名经理人的看法。

王经理还没有机会说过话，他高高地举起了手。卫理老师看到他了，请他站起来，并用目光鼓励他。“可是，什么样的距离，才是最佳距离呢？”他问。“问得非常好！”卫理老师说，“所谓最佳距离，就是保持彼此的工作友谊，但不超越这种友谊。这样解释容易，做起来却不容易。因此，我常常建议经理人用‘关心下属的频率’来丈量自己与下属之间的距离。这里有一个工具表单，可以供大家参考。”表3-1　关心下属计划表

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