第五项修炼·实践篇(上)：创建学习型组织的战略和方法(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：(美)彼得·圣吉(Peter M.Senge),(美)阿特·克莱纳(Art Kleiner),(美)夏洛特·罗伯茨(CharlotteRoberts),(美)里克·罗斯(Richard B.Ross)

出版社：中信出版社

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第五项修炼·实践篇(上)：创建学习型组织的战略和方法试读：

第一章 起步

1. “我看见你了”

在南非纳塔耳（Natal）北部的部落中，人们见面最常说的问候语是“Sawu bona”，就像英语里的“hello”一样。它的字面意思是“我看见你了”。如果你是部落的成员，你可以回答说“Sikhona”，意思是“我在这儿”。这段对话的次序很重要，因为它传达出了一个信息，即：在你看见我之前，我是不存在的。换句话说就是，因为你看见我，我才得以存在。

这段对话暗含了乌班图（ubuntu）精神的一部分，它代表了生活在非洲撒哈拉以南的土著居民所普遍具有的一种思维构架。乌班图这个名词来源于祖鲁族（Zulu）的民间谚语：“Umuntu ngumuntu nagabantu”。这句话字面意思为：“一个人之所以为人，是因为有其他人”。如果你在这种观点的熏陶下长大，那么你之所以具有身份是因为你被其他人看见——即周围的人尊敬你，并承认你作为人存在。

过去几年中，南非的许多公司开始雇用在部落中长大的管理者。乌班图伦理观经常和那些公司的企业文化发生隐性的冲突。比如说，在办公室的大厅里，你因为专注于工作，从某人身边经过时没有和他打招呼，这是很平常的。但是根据乌班图伦理观，这比不敬还糟糕。这意味着你认为那人根本不存在。不久前，某公司召开一次会议，其间并没有什么特别的事情发生；然而，一个在乡村长大的内部顾问却在这次会议后显得很难过。原来，他是一个项目中的关键人物，但在会议讨论这个项目的时候，却没有提到他。后来有人问他为什么对此如此在意，他说：“你不明白。他们在谈这个项目的时候，没有提到我的名字，表示他们没有把我当人看待。”

正是基于上述理念，我们编写这本书的目的，即是为了追求乌班图精神中所蕴涵的相互尊重和开放意识。这本书是“工作现场笔记”和实践的积累，使其成形并赋予其意义的是那些渴望并承诺要阅读此书的人，以及那些致力于建构学习型组织的人。可以这样说，因为我们愿意看到彼此作为人的本质，所以才能够激发各自的潜能。因此，我们要向你表示衷心的感谢，欢迎大家阅读本书。

我们看见你了。我们很高兴你在这儿。

2. 交流学习实践的经验和认知

本书是为渴望学习的人，特别是那些置身于组织集体生活肥沃土壤中的读者们写的。

本书还针对那些在实现个人梦想的同时，又希望让组织更加有效运作的人。本书也是为管理者而作。管理者总是面对一大堆问题，而这些问题又无法用现行的思维方法去解决。他们想知道：“我怎样才能解决问题？”你不能“解决”问题，至少不能永久地解决。你可以做的是运用理论、方法和工具，并在此过程中提高自己的能力。你可以寻找和建立新的指导思想（guiding idea）。你还可以尝试重新设计组织的基础设施。如果你逐步运用这些方法，那就可以逐渐发展起一个新型的组织。这种新型的组织可以应对今天的问题，把握今天的机遇，同时为迎接明天而积极准备。这是因为这样的组织的成员能够不断关注集体的智慧和能力的提升。换句话说，你创造的是一个有学习能力的组织。

在过去的几年里，学习型组织这个概念变得越来越流行。《第五项修炼》作为本书的前身，已经为建立学习型组织奠定了理论基础。自从1990年那本书出版以来，我们和许多对建立学习型组织感兴趣的人交谈过。其中有很多人还不确定如何将理论付诸实践。“这主意很棒，”他们说，“但是我们星期一上午干什么？我们应该采取什么步骤将一种系统意识灌输给团队成员？我们怎样把新型的技能及实践方式和其他组织发展努力结合起来，比如全面质量管理，社会技术系统（sociotechnical system）或自主管理团队（selfmanaging team）等方法？我们怎么才能跨越重重障碍，迈向集体学习的目标？我们如何确定具体要建设什么类型的学习型组织？我们又怎么开始？”

没有一个人能针对以上问题给出唯一正确的答案。但答案是有的。答案来自于人们在不同环境中不断学习而积累的经验。他们正在逐渐形成一个全球性的极富潜力的学习社群。在这方面，读者应该是这些人中的先行者。他们中有的人正在学习型组织建设的最前沿进行探索，有的人则在确定领域，尝试新的组织实践的理念。在此过程中，他们或许正在创造一种新型的文明。

如果能够把这本书编成一本阐述学习型组织的诊断法和实践技巧的权威著作则再好不过了，就像《建筑绘图标准》或《内科医生参考》一样。但是建筑师、医生以及从事其他行业的人所运用的工具和方法都是经过几千年发展而来的。管理学科，尤其是学习型组织的管理，相比之下要年轻得多。一本成熟的工具书得以出版，需要经过多年的检验。

但是，我们现在应该出版一本《实践篇》，对实践工作场景中的记录、反思和练习作出总结。这本书是我们希望编撰的系列丛书中的第一部。它包括了67位作者的172篇文章，描述了许多有效的工具、方法、故事、思考和指导思想，还有练习和参考资料。书中的很多文章非常实用，可以帮助你解决具体的问题。也有很多文章发人深省，目的是帮你有效地改变习惯性思维和互动方式。

书中没有给出“十大”学习型组织的例子——没有优秀的学习型公司，也没有出色得让人人都想效仿的标准模范组织。相反，我们相信学习型组织只是存在于经验和想象中的一种愿景。在历史上，实行现代化专业管理的组织从没有像今天这样大力鼓励成员放宽眼界，打破组织边界限制去寻找新思想和新支持力量。由于今天任何组织都没有足够的资源凭自己的力量完成所有的实验，所以管理者们急切地希望知道彼此的新尝试、新成果和新思想。开发并交流此类信息的人不仅仅是在谈论学习型组织，同时也是在实际运用学习型组织理念，把它当做完成实验和试点项目的跳板。他们每作一次努力，就为学习型组织的未来潜力和整体形象平添一分色彩。

学习型组织的未来潜力形象越细致、越清晰，我们就越容易有效地追求它。既然这个美好的愿景要通过人们的对话交流来实现，那么“承诺投入的社群”（community of commitment）成员之间的相互关系质量就具有巨大的战略性意义。我们希望这本书能让这样的社群更加强大。五项修炼提纲

学习型组织的工作核心基于五项“学习修炼”——这是终身学习实践和演练的项目。

■ 自我超越——通过学习扩展自身的能力，从而获取最理想的结果，并且创造一种组织环境，激励组织成员的个人成长和发展，让他们追求自己选择的志向和目标。

■ 心智模式——对自己头脑中的世界图像进行反思，并不断地加以改进，使其变得更清晰，并看清它如何影响我们的行为和决定。

■ 共同愿景——集体成员共同勾勒出大家为之奋斗的未来图景，确定工作原则和指导性规范，从而在集体中建立起一种承诺奉献精神。

■ 团队学习——改变交谈和集体思考的技巧，从而能用可靠的方法发展出超越团队成员个人才能总和的集体智慧和能力。

■ 系统思考——对影响系统行为的力量和相互关系进行思考的方式，也是用以描述和理解这种力量和关系的语言。这项修炼让我们知道如何更有效地改变系统，如何行动才能和世界的自然及经济演进的过程保持协调一致。

要进行一项修炼就必须成为学无止境、永远成长进步的终身学习者。一项修炼不仅仅是“一门研究课题”。它是具体实践技术的合成体，是以某种理论或对世界的理解为基础的。只有研究并掌握它，才能将它付诸实践。当你越来越熟练的时候，你的洞察能力也越来越强。你会逐渐形成新的世界观。例如，一旦你掌握了团队学习或系统思考，你很难再像以前那样玩弄损公肥私的职场游戏。

有的人对于某项修炼有天赋，但是天赋并不是熟练掌握的关键。很多人很有艺术天分，但从来没有创作出有影响力的作品。这是因为他们没有坚持终身学习，以此来磨砺和发展他们的天分。在组织里，我们相信对一项事业贡献得最多的人，是那些为自身发展而坚持进行这些修炼的人——扩展自己形成和追求愿景的能力、反思和探寻的能力、以及开发集体能力和理解系统的能力。

3. 怎样阅读本书

本书的设计是为了方便读者以随意的方式阅读。比如说本书用前后对照的方式告诉读者前后文中有意义的关联。你可以从你感兴趣的地方开始阅读，比如说以下这些地方：

■ “为什么要花费精力建立学习型组织？”——这项工作的好处：第10页、第13页。

■ “如何推进”——彼得·圣吉的文章提出了设计学习型组织的战略性框架：第16页。

■ “定义你的学习型组织”——确定你自己想要建立的组织类型的个人练习：第52页。

■ “设计学习型组织：初始步骤”——团队起步工作练习：第55页。

■ “启动方法”——不同组织的入门途径：第80页。让本书成为你自己的书

在书上做标记。在页边空白处写下书中练习的答案。绘图——自由想象。记下你已经试过的方法的结果，以及你准备尝试的新想法。经过一段时间的积累，你的实战工作笔记将成为有效方法和案例的记录，而且成为你反思和设计下一个行动方案的工具。投入演练行动

比起单纯的阅读来说，做练习和学技巧是一种不同的学习经历。如果你觉得“那个我已经知道了”，那么就要坦诚地问问自己：你在实际工作中使用这些技巧和方法了吗？如果没有，我们建议你试一试那些你觉得可能会有用的练习和技巧。图示分类

为了让你能更加轻松地浏览本书，我们在标题处加上图示，以注明内容的不同类型。

个人练习：一种单独进行的练习——目的是为了加深理解、提高能力，在你的个人经历里找到例子，为你指定方向，或让你发出恍然大悟的感叹。

团队练习：共同工作的人进行的团队练习，有时由辅导员或团队领导来指导进行。

指导思想：一项（或一套）原则，从中我们可以找到行为的哲学依据。

基础设施：组织结构设计的创新，这影响着权威、结构、信息流通和资源分配。

理论和方法：技巧以及赋予这些技巧力量的理论基础。

嘉宾留言：特邀作者的发言。我们请每一位特邀作者在本书中就其工作中的某个问题发表意见，并谈一谈处理这个问题的心得。

词汇部分：帮助我们了解一些词汇的来源，以及我们现在应该如何使用它们。在“管理”这个学科领域，精确掌握术语的意思非常重要。如今在这个领域里，很多术语的用法都很不严谨。

系统故事：有关系统原型以及系统思考运用的故事。

工具箱：实用策略和技巧。

参考资料：我们推荐的有价值的书籍、文章和录像带。

4. 为什么要花费精力建设学习型组织？

在过去的几年里，我们最重大的一项发现就是看到为建立学习型组织所做的工作和“全面质量管理”运动紧密地结合起来。我们不断发现严格进行质量管理的组织都特别热衷于各项“学习修炼”。为了顾客

施乐（加拿大）公司通过电信网络监督已售复印机的质量。如果一台机器运转不正常，技术员将免费为顾客更换一台新机器——而且通常是在机器的使用者还没有发现具体问题之前。据施乐公司市场部的人员估计，顾客的感谢和口碑相当于价值数百万元广告的作用，可以将商品推销给最可能成为顾客的人们。

要提供这项服务，施乐公司需要的不仅仅是竞争力。它必须将公司所有的职员聚拢到一起——包括营销、研发、技术、顾客服务、后勤、销售、采购及会计等各项工作的人，为同一个目标而奋斗。

在一次讨论共同愿景的公司会议上，施乐公司前任CEO戴维·麦卡默斯（David McCamus）说：“如果我们能够真正让顾客满意，成为他们工作中的助手，成为他们真正的资源，那当我退休的时候我会感到很欣慰。”为了提高竞争力

从长远来看，你的组织要想保持竞争优势，唯一的办法就是要能够比竞争对手学得更快。外力带不走这个优势的推动力。荷兰皇家壳牌石油公司的前任集团规划主管阿里·徳赫斯（Arie de Geus）在20世纪80年代末曾阐述过这个观点。他是这样说的：“无论是新的营销方式、新产品还是新流程，只要是新的见解或发明，都是一个学习实践的过程。在壳牌公司，我们发现只要不是踏步不前，就不必过分保守秘密。只要我们不断地学习创新，并将新的想法运用到工作中去，那当别人来效仿我们的时候，我们已经又遥遥领先了。”为了建立一个充满活力、全情投入的工作团体

如果员工们不了解行情，不清楚自己的任务，就不能够对公司作出力所能及的贡献。要让员工做到这一点，需要艰苦的学习过程。员工们必须明白一切行动以公司的整体利益为中心，高级管理者必须学会在整个组织内部发挥自己的才能，展示自己的决断力。管理变革

学习型组织最大的好处在于它能帮助人们拥抱变革。因为学习型组织的成员知道如何预知和准备即将出现的变化（这和试图预言将来不一样），并且知道如何创造想要的变化，所以他们能够随机应变。变革和学习在意义上也许并不完全相同，但它们是紧密联系在一起的。为了追求真理

人们在开始建立学习型组织时意识到：如果我直接说出来，别人就不会认为我态度不端正。我可以指出问题，和顾客与供应商坦诚相见，而不用保持缄默，忍气吞声。

在很多情况下，最高领导者往往是最希望看到大家都可以实话实说。现在他们可以说：“我不知道答案。但我确信我们大家能够找出答案来。”因为时代需要

在未来30年里，在我们的日常生活中将随处可见重大的技术变革，经济规模将不再那么重要。一个工厂可能在星期一生产汽车，星期二生产冰箱，星期五生产机器人。新能源和新型通信网络将有助于改造地方政治结构。学习型组织的成员将有能力创造未来的新世界，而不只是被动地作出反应。因为我们看到彼此的相互依存性

在人类历史上，对人类生存造成重大威胁的都是戏剧性的外来事件：凶猛的老虎、洪水、地震、敌对部落的攻击。今天，我们所面临的重大威胁却是自己一手造成的：环境破坏、全球性的军备竞赛（苏联的解体反而使其加剧）、教育、家庭、社区结构的衰败。传统的思维方式使我们无法理解这些问题。我们现在已经没有必要屠杀猛兽，制服歹徒，或责怪别人——我们只需要换一种思维方式，试着去理解潜在的相互依存形态。个人的改变虽然重要，但还远远不够。如果我们希望有效地处理这些问题，就必须依靠集体的思考和理解能力——依靠组织、社区和社会的力量。因为我们需要它

最后，建立学习型组织的最大理由是我们想要在这样的组织中共同工作。或者说，除了建立学习型组织，我们现在找不到更愿意做的事情了。

5. 为什么要建设学习型组织？（一位CEO的观点）

和我交谈过的大部分商界人士都认为，今天的商界正发生着非同寻常的变化。这些变化超越了供需不平衡或新技术的发展，它们代表对深远影响力的一种适应，这些影响力包括全球劳动力市场的空前发展。

在所谓的现代工业技术时代——从1920年至1990年，其间福特、通用汽车、杜邦以及许多大企业发展壮大了。在这段时期，每一个成功企业的背后都有许多推动力。第一，其中最重要的是生产效率，能够批量生产、专业分工，把成本降到最低；第二，成功的企业还了解有效的营销策略；第三，它们还懂得迅速运用新技术；第四，它们具有灵活的财务管理方法——能够详细分析财务状况，获取最大回报，保持资金周转；第五，它们懂得一套处理人际关系的基本技巧。这些公司通过努力，从道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的“X理论”到“Y理论”当中总结出了这些技巧。所有这些力量都推动了现代工业技术浪潮的前进。

我相信，现在正在形成一股新的浪潮，即还未命名的21世纪的开端。如果你是一个大公司的CEO（或任何组织的领导人），那你可能很难看清这个时代的潜力。因为我们现在正处于这股浪潮的波谷底端。没有人知道到下个世纪当我们到达浪尖的时候，自己的公司会发展成什么样。如果你像我一样从事的是保险业，那么就不知道法律以及各种规章制度将如何变化；如果你从事制造业，那么对你来说全球性的竞争、贸易和技术的方方面面都是不确定的。对于每一位负责管理的人士来说，要想使自己的公司在下一次变革中站稳脚跟，就像是在玩俄罗斯轮盘赌游戏。如果你觉得胸有成竹，那我劝你还是谦虚一点。

相反，对管理者来说，唯一明智的做法是扪心自问：“应对这种变化需要什么先决条件？”我个人认为有四种能力是必需的。我不是说只有这四种能力，也不确定这四种能力是绝对正确的。但我确信自己的观点。

首先要学会如何有条不紊地分散权力。如今，“授权”（empowerment）这个词非常流行，同时也非常危险。如果只是授予权力，而不以某种方式取代过去命令和控制式的官僚体系中的纪律和秩序，就必将引起混乱。我们必须学会怎样分散权力，让自律代替他律。这使我们沉浸在一种新的文化氛围中：用愿景、价值和激情来取代官僚式管理。

其次，成功公司的第二个特点是理解系统的特征。在保险行业，我们有广泛的信息来源、大型计算机和统计专家来分担风险，但当我们把这些放到一起的时候，却没有人对现在汽车保险系统的运作表示满意。我们善于处理需要运用科学方法和归纳思维来解决的问题，但一旦碰到需要运用系统及相互关系的知识时，我们便束手无策了。

再次，21世纪的公司的第三个特点是对话沟通。这是你的组织中唯一最重要的学习实践工具——甚至比计算机和高级研究还要重要。作为社会成员，我们懂得闲谈的艺术，我们的话题可以是职业棒球或者度假计划。但当我们面对有争议的问题时——比如涉及对权利的看法，或面对两个针锋相对却都有价值的原则时——我们就会用上各种防卫机制来阻碍沟通交流，情况简直糟糕透了。一个公司要想成功应对即将出现的变化，必须善于处理充满火药味的对话。

最后，在我们旧的管理系统中，人人都学会了服从命令。如果你有能力向上攀升，然后获得权力，再控制权力，那你可以强行实施这些变革。但未来的企业需要人们自愿跟随。大多数领导者从不考虑自愿跟随的问题，他们重视的还是控制。成功的要素

上表左边列出的能力仍然很重要。毕竟官僚制度对于我们提高物质生活水平，把我们从繁重的体力劳动中解放出来，起到了很大的作用。但我不认为新提出的这些特点只会昙花一现。如果认真分析，你会发现它们的本质在于强调将个人发展和经济绩效结合起来。你永远不能将这二者分开。如果你只想选择其一，那就不可能建立起一个伟大的组织。就我个人而言，我一生中的转折点就是有一天我曾扪心自问：我剩下的半辈子准备怎么过？是致力于应付职场政治角力和其他组织问题呢，还是投身于建立一个伟大的组织？

6. 如何推进建设学习型组织的战略思考

阿里耶拉涅提醒我们，发起运动容易，但不断地推动运动，并产生持久的变革，要困难得多。在早期，人们很容易热情高涨。在取得进展之后，开始出现反对意见，不过这也能激励改革者更加努力，觉得自己是在与企图保持现状的强大势力进行“神圣的斗争”。开始取得的小小胜利会赢得人们的信任，更大的进步势在必行。直到最后，人们终于表现出尊重，“外部敌人”开始和推动改革的人目标趋于一致。到了这个时候，人们很容易就认为工作已经完成了。实际上，这还只是开始。

如今，人们对学习型组织的兴趣日益浓厚。但是到了“尊重”这个阶段，就更需要战略性思考和行动。否则，所有有关“学习型组织”的讨论只不过又是一个昙花一现的时髦管理理念。

战略性思考应从思考企业的最深层本质及其所面临的核心挑战着手，它的深入要靠对聚焦点的理解和时机的把握。聚焦点是指知道将注意力放在哪里。什么是真正重要的？什么是次要的？什么东西如果被忽略就会危及企业的成功？把握时机是指能感觉不断发展的动态进程。虽然每个组织都有独特的环境，但所有的组织都是根据同一种通用模式培养学习实践的能力。有一些变革本身花费的时间较长，不可能一蹴而就。还有一些变革开始的时候可以相对快一些，但只有和开始较慢的变革步调一致，才能发挥长久的作用。一些变革可以直接完成，另一些变革是其他方面努力的副产品。了解这些问题是战略性思考的关键。

战略性思考也提出了左右为难的棘手问题。不可避免的是，要想作出重要变革，难点之一就是各类目标和规范之间的冲突，我们既想分散权力，又想提高控制和协调的水平；我们既希望组织对环境的变化更加敏感，又希望它们有更加稳定一致的认同感、目标和远见；我们还想提高生产力和创造力。良好的战略性思考使得这些棘手的问题浮出水面，并利用它们来激发人们的想象力和创造力。

在过去的15年或更长的时间里，许多人一直在苦苦思考“学习型组织”的含义，如何更进一步地朝着这个方向推动组织发展。我认为，在大家的努力中，有一些独到的见解，使得我们更能战略性地思考和行动。这一章节的目的就是分享这些想法，并诚邀所有参与这个工作社群的人，来帮助检验和改进这些想法。“学习型组织”的本质——深层学习环路要素

我们大部分人在某个时候会是一个“伟大的团队”的一员：也许是在体育运动、表演艺术或我们的工作当中。不管是什么样的形式，我们也许还记得人与人之间的那种相互信任、亲密关系、相互接纳、大家的齐心协力以及所取得的成就。但是我们常常忘记伟大的团队很少一开始就是伟大的。它们通常一开始只是一个由个人组成的群体，需要花时间使大家逐渐意识到作为一个整体如何工作，就像需要花时间了解如何走路或骑自行车一样。换句话说，伟大的团队就是学习型组织，即一群人在经过一段时间后更有能力创造他们真正想要创造的东西。

如果更仔细地观察这样一个团队的发展过程，你会发现其成员通常都发生了根本的变化。这里涉及一个深层的学习过程。团队成员培养的新技能可以改变他们的行为和思想。培养了新技能，人们的认识和感知也将得到发展。经过一段时间后，当人们开始以不同的态度看待并体验这个世界时，就会有新的信念和假设，从而进一步促成新技能的培养。

这个深层的学习过程构成了学习型组织的本质——不仅发展了新技能，而且个人或集体的思想都发生了根本的改变。这个深层的学习过程由五项基本学习修炼激发推动。坚持这五项修炼能推动这个过程的持续运行：一旦它开始运行，就将产生深远的变革。新技能

当我们能做以前做不到的事情时，我们就知道真正的学习过程正在进行中。新技能的出现使得我们更加相信，我们开始了真正的学习实践。

体现学习型组织特点的技能分为三类：

■ 愿望与激情：个人、团队乃至更大的组织能够朝着自己真正关心的方向发展，能够因为他们自己想要改变而主动实施变革，而不仅仅因为他们需要改变而被迫作出变革（所有的学习修炼，尤其是自我超越和共同愿景的修炼，都能培养这些能力）。

■ 反思与交流：个人和集体都能够反思深层的假设和行为模式。培养真正交谈的能力并不容易，在当代社会中大部分所谓的谈话与其说是一起谈论和思考，还不如说是一场乒乓球赛。每个人将自己的意见扔给对方，然后作出回应。当然，甚至在某些情况下还没有听到对方的意见就在准备自己的回答。这就好比是我们还没有接到对方的球就已经开始“进攻”了。“学习型”的交谈要求每个人能够自我反思（这些技巧尤其会出现在心智模式和团队学习的修炼中）。参考第144页的“深度汇谈”和第371页的“反思与探询”。

■ 形成概念理解：能够看到更大的系统和影响力，并能以公开的、经得起检验的方法来表达这些看法。从我个人角度来看是非常简单的事情，如果从别人的角度来看，就不会这么简单。但是要思路清晰地描述整体，需要有传统组织所没有的概念化理解技能（系统思考修炼对培养这些技能非常重要，尤其在与心智模式修炼中的反思和开放性实践相配合时，更是如此）。参考第442页的“布朗尼的小羊羔”。

正如所有的新技能一样，建立学习型组织时所需要的新技能决定了我们对事物的理解和可能的成就。但它们对我们的影响之深远非同寻常，不同于一般的技巧。它们不是专业技能，比如“高级主管的财政结算”。它们一定会给我们带来新的认识，因为它们会使我们的思维方式和与别人互动的方式产生根本的变化。新认识和新感知

经过一段时间后，随着新的技能的培养和发展，我们所“看到”的世界的确将发生变化。例如，当我们能更好地进行系统思考时，我们真的开始“看到”推动行为模式的潜在关系结构。在过去我们也许会草率地责怪别人，现在我们可以直觉地意识到是什么驱使他们这么做。同样，随着我们加深对心智模式的理解，也将会更加了解自己如何建立世界观。我们不会认为某位顾客“难以对付”，而会倾听他所说的每一句话，并认识到他们的话语怎样改善了我们自己的心智模式。我们也不会只“看到”“成熟的市场”，而是看到长期以来没有被质疑的假设和惯例——从而开始考虑新的替代方案。

正如威廉·艾萨克（William Isaacs）所指出的，当一个集体开始在对话中取得进步时，“一种新的聆听方式出现了”。人们开始“聆听整体”（listen to the whole），不仅听到每个人的说法，而且还听到在这个集体中流动的更深层的含义。例如，在深度汇谈中，人们常常会说，别人已经说出了他们想要说的，这样使得我们不再急于“提出自己的观点”。更重要的是，我们可以逐渐感觉到集体的思想，这将根本改变真正交谈的体验，以及其所具有的可能性和潜力。

当我们进行自我超越和共同愿景的修炼时，会越来越能够意识到企业组织精神的存在或缺失，也会越来越有能力意识到在什么时候我们（或别人）的行动是基于自己的愿景，在什么时候我们只是对周围的事件作出反应。团队根据自己的愿景和志向目标作出某个决定时，经常会看到替代的新选择。然而，如果团队成员的志向目标不明确，那么对新的备选方案的理解也将是模糊不清的。新态度和新信念

新的认识和感知使人们的态度和信念逐渐发生根本变化，这不是一蹴而就的。但是，当组织成员的态度和信念发生变化时，就代表“组织文化”，即埃德加·沙因（Edgar Schein）所说的“看不见的假设”，就发生了最深刻的变化。

沙因是麻省理工学院组织学习研究中心的理事会主席。他将深层信念和假设与一个组织或社会所倡导和声称的价值观区分开来。例如，我们在美国长大，就知道美国的社会信奉个人生来固有的权利和尊严。但是，如果一个美国人在一种亚洲文化里生活一段时间，他就会感受到一套截然不同的、信奉忠于集体的观念。他也许会发现，在我们所倡导的个人信念背后隐藏着一种恐惧，害怕在集体中失去个人的认同——但大部分亚洲文化不会产生这种恐惧。

深层信念通常和组织所倡导和声称的价值观相矛盾。组织也许倡导一种“授权”的理念，但是人们却普遍认为“他们不会让我们放手去做”。这样，虽然所倡导的价值观发生了变化，但是组织文化往往和以前一样。要是我们相信只要宣布了新的价值观就能改变组织文化，那么我们对组织文化的理解就未免太过天真了。这样的宣言通常只会受到人们的怀疑。

但是深层信念和假设可以随着经验的改变而改变，而组织文化也将随之发生改变。正如作者丹尼尔·奎因（Daniel Quinn）所说，文化的载体就是我们对自己讲了一遍又一遍的故事。当我们逐渐以新的视野看待并体验这个世界时，我们也就开始讲一个新的故事了。

学习型组织经过一段时间后发展出来的这套深层信念和假设（故事），与组织中传统的等级权力世界观有如此巨大的差别，就好像是在描述一个截然不同的世界。实际上，在某种程度上也确实如此。例如，在这个新世界里，我们不再相信人必须通过“控制”才能发挥作用。我们开始愿意表现出自己的疑惑、无知和无能——我们知道这些是学习的先决条件，因为正是它们使我们可以自由发挥内在的好奇心和试验探索精神。我们不再相信分析的视角是解决所有人生问题的答案。最终我们会在内心里建立坚定的信心和信念，并开始看到，自己有远大于常人所想象的自由来塑造自己的未来。这不是天真的自以为是。人们在建立信心的同时也意识到人生的变幻无常，知道百密终有一疏。人们在充满诚实、开放、奉献精神和集体智慧的生活中获得力量，他们的信心就是建立在这种力量之上，这和以分裂、妥协、戒备和畏惧为基础的传统组织文化形成鲜明对比。学习型组织的结构——三角设计要素《第五项修炼》出版以后，人们最常问到的问题也许就是“我们如何开始进行学习修炼？”他们会问：“我们只需要聚在一起讨论这本书吗？还是需要安排正确的培训课程？”

虽然这些修炼非常重要，但是它们本身不会指导人们如何开始建立学习型组织。深层学习过程的启动是有难度的。新的思考和互动方式需要很长时间才能掌握。对世界的新感知和新观念是长期发展和变革过程的副产品。深层信念和观念假设并不像电灯开关一样可以随意开关。

设想一下我们正站在一片美丽而开阔的田野上，想要创建一所新学校，一所孩子们能够不断提高内在学习能力的学校。作为建筑师，我们将依据三个关键元素开展工作：第一，要有建筑所需的材料；第二，要有各类工具可以用来设计并最终建成建筑物；第三，是关于学校建筑设计的总体指导思想，以及学校建筑如何支撑我们理想中的学习活动。最终还要有许多人参与具体实施过程，把新学校的愿景和蓝图变成现实。但是，如果没有技术熟练、尽心尽责的建筑师，他们永远也不可能踏出第一步。建筑就像是一个“外壳”，在这个外壳里面，学校终将开展真实的工作。

同样，建立学习型组织的真实工作就是建立深层的学习过程环路，这是所有学习修炼者的本职工作。但这要发生在一个“外壳”里面，并且这个“外壳”是一个包括指导思想、基础设施创新以及理论、工具和方法的结构设计。指导思想

汉诺瓦保险公司前CEO比尔·奥布莱恩说：“好的思想可以驱除不好的思想。许多公司的问题就在于它们没有好的思想。相反，它们总是有‘这个游戏就叫顺着公司的晋升梯子向上爬’或者‘为了个人的胜利不惜一切代价’诸如此类的不良思想。就像一个不良的生态体系，这些思想污染了整个组织的氛围，并且还会自我强化。”

所幸的是，人们可以有意地开发并阐明指导思想。实际上，这也是领导者长期以来的重要职能。“我们认为这些真理不言自明……”简单几句话就道出了美国政府体系的基本观念。没有什么领导行动会比这个影响力更大。

学习型组织的指导思想或者像奥布莱恩所说的“管理理念”必须从愿景、价值和志向目标着手：这个组织代表什么，其成员力图创造什么。所有的组织都是按照一些明确的原则来治理的，不管这些原则是有意还是无意创造出来的。它们并不一定是积极的。也许，在过去的30～50年里，对西方商业管理带来致命危险的指导思想就是：企业的志向目标就是尽可能增加股东的投资收益。如果人们真的对此信以为真，那么，根据组织目标的定义，不管宣扬的是什么思想和理念，都必须以赢利为目的。在这样的组织中，人们不会尽心尽责，而会觉得工作乏味无聊，对组织缺乏忠诚——这难道奇怪吗？

与此相反，管理学作家野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）描写了日本人的观点：“公司不是一台机器，而是一个活的有机体。公司和个人一样，也有一种集体的归属感和根本的志向目标。这就是组织的自我认知（self knowledge），即一种分享的认识：公司代表什么，发展方向是什么，希望生活在什么样的世界里，并且，最重要的是，如何实现这个理想的世界。”

然而，许多组织在阐述指导思想时，都只是在描述一些平淡无奇、鸡毛蒜皮之类的使命或愿景宣言。那么，什么才是强有力的指导思想呢？第一个特点就是哲学深度。在美国开国元勋一致通过《独立宣言》之前，他们花了数年的时间进行研究和对话。他们研究了西方民主思潮的演变、美国印第安人的民主管理体系的发展历史、共济会所体现的解释哲学等等。富兰克林曾担任殖民政府驻伊洛克（Iroquois）部落的公使。在30年的时间里，他编写了许多有关伊洛克政府管理方面的著作。正是经过了5年乃至10年耐心的对话，他们才能宣称“我们认为这些真理是不言自明的”，才能共同起草可以为之奉献“生命、财富及尊严”的宣言。看看前人的努力，再看看如今的管理团队：他们只不过用了3天的时间就试图制定组织的使命和愿景宣言。

比尔·奥布莱恩作了更详细的分析：“亚伯拉罕·马斯洛认为人类的需求可以分为好几个层次。传统组织就是用来满足前三个层次——食物、住所和归属感的。在当今的工业社会中，由于这些需求很容易得到满足，因此组织无法提供特殊的东西来要求人们对组织尽职尽责。只有当组织开始满足人们更高层次的需求——自尊和自我价值的实现，今天的管理混乱局面才会得到解决。”

在这段话中，奥布莱恩提出以更广的视角来考虑组织的使命、愿景和价值。他认为世界的改变为组织创造了实现更高愿望的新机遇。不管你同意与否，他的观点显然经过了深思熟虑，其中蕴涵的充满激情的信念，正是大多数使命宣言中所不具备的。奥布莱恩和汉诺瓦保险公司的同事们在20年中始终坚持发展组织的“指导哲学”，这充分证明了他们的耐心和毅力。

从第一个特点也就引出了指导思想的第二个特点，即：它是一个持续进行的过程。指导思想并非静止不动。它们的含义和表达方式会随着人们的反思、探讨和运用而不断改变。当然，这也是共同愿景修炼的核心原则，即不断地一起讨论如何创建未来的共同愿景。学习型组织的三个关键指导思想

在建立学习型组织中是否有通用的一般性指导思想呢？麻省理工学院组织学习研究中心为成员公司设置为期5天的前期课程，给了我们一点提示。这个课程的中心内容是三个相互关联的思想，它们成为系统观点的核心哲学理念。这三个思想对西方的传统文化提出质疑。时间可以证明，这三个思想作为管理哲学的指导思想是行之有效的，它们的方向无疑是正确的。

■ 整体优先（primacy of the whole）的思想认为事物之间的关系重于单个事物，整体重于局部。我们没有必要去创造相关性，因为这个世界已经是相互关联的。

但是西方人往往不这么考虑，他们往往认为局部更重要，认为局部可以脱离整体独立存在。实际上，我们对“局部”的定义相当主观，它主要取决于我们的视角和意愿。没有一种内在的分类方法可以定义事物的基本元素。以一种简单的机械系统为例，比如飞机，它是由机身、机翼、机尾和驾驶舱组成，还是由金属零件和塑料零件组成，或者由左半部分和右半部分组成？有很多种分解飞机的方式，我们采取何种方式，主要取决于我们是设计师、零件供应商，还是乘客。但光凭局部无法给飞机下一个准确的定义。潜艇也有艇身和艇尾，钢厂里的大型起重机也有座舱，小型飞船甚至三者皆有。我们只有通过整体的功能和设计，才能辨别什么是飞机。飞机的局部零件既不是绝对的，也不是“独立在外”的。当我们作为观察者看到被观察的现象并与之相互作用时，飞机的各个部分才会显现。

在生命系统中，整体优先的思想更为重要。将牛分成两半，不会得到两头小牛。可以说人是由头、躯干、四肢组成，也可以说是由骨骼、肌肉、皮肤和血液组成，或者由头、肺、心、肝、胃组成，或者由消化系统、循环系统、呼吸系统和神经系统组成，甚至也可以说由许多细胞构成。不管选择何种方式分类，我们都无法光凭局部就能判断什么是人。

许多管理者和领导者都习惯于把组织看成是事物，而不是互动的形态模式。我们希望找到“解决问题”的办法，好像这都是一些外在的问题，而我们也不需要面对和“解决”原本引起问题的自我的内在状态。最后我们肯定会陷入永无止境的恶性循环之中，问题变得越来越严重，而我们也越来越感到力不从心。将整体优先的思想作为组织的指导思想将有助于人们打破这种恶性循环。

■ 自我的社群本质（community nature of the self）的思想促使我们关注人与人之间的相互关联。就像我们通常认为局部重于整体一样，我们也往往认为个人重于个人所在的社群。但人类学家克利福德·格尔茨（Clifford Geertz）说：“人性不可能脱离文化。”

如果有人要我们谈谈自己，我们往往会谈到家庭、工作等自己关心的话题，或者谈到自己的休闲娱乐。但在这些谈话中，“自我”（self）摆在何处？根本就没有自我，因为自我不是一种事物。正如我的同事弗雷德·考夫曼（Fred Kofman）所说，自我是“一种将经验之河汇集成连贯叙述的观点——这种叙述又试图和其他的叙述连贯协调”。此外，叙述的材料主要来自我们的文化。为了去解释自己的经验、行动和思想，我们需要构造和叙述故事，这些正是我们在自己的文化中曾经学过如何去做的。

如果我们忘记自我的社群本质，那就会将自我和私我（ego）等同，从而认为私我（局部）是主要的，社群（整体）是次要的，将社群看成是必须按合同规定进行象征性肤浅交流和经济交换的网络，而和别人的交往也就变成了增加或减少私我的交易。

忘记自我的社群本质，其后果不堪设想——孤独、寂寞，感觉不到自己的位置。我们也将丧失自我意识，而其他的文化都有清楚的自我意识。例如，在许多土著文化中，人的本质就是和别人产生联系（像本书第3页所描绘的乌班图文化）。我们深信不疑的分立隔离的观念，在这样的文化中并不那么“真实”。乌班图人打招呼时说“我看到你了”，他们叫某人的名字时就代表这个人的存在。这样的文化在我们看来也许很“不可思议”，但却和生命的系统观十分一致，因为这种观点认为自身不是“上天注定”的，而是永远处在不断的转变过程中。

作为学习型组织的指导思想之一，自我的社群本质将有力地改变我们的深层价值观。如果我们不是利用他人，而是把他人看做可以一起学习和变革的伙伴，那么我们更有可能使自我更完美。

■ 语言的生成性作用（generative power of language）表明当我们和“现实”相互作用时，总会出现一种微妙的相互依赖性，同时还暗示，我们看待变化的方式发生了根本的转变。

1927年，沃纳·海森堡（Werner Heisenberg）宣称我们在测量世界的同时也在改变世界。这一论断震惊了整个经典物理学界。他的“测不准原理”为哲学家们在过去100年里逐渐明白的一个道理提供了科学的根据：人类永远也不知道什么是“真正真实”的东西。我们对世界的影响远远超出了我们的想象。

哲学家用“朴素实在论”（naive realism）来形容坚持局部优先和孤立的自我本质思想的世界观。这种世界观认为，现实是一个脱离感知的外在既定实体，而语言则是用来描绘“外在”现实的工具。但是正如海森堡所说，我们根本无法知道什么是“在外独立”的东西。每当我们表达自己所看到的东西时，我们的语言和直接经验将发生互动，我们所说的“现实”正是出自于这种互动作用。“朴素实在论”的替代观点，是承认社群传统价值观的生成作用，而且这些传统正是我们能够拥有的一切。当我们面对有关“真实世界”的各种诠释时，不应当试图去决定哪种说法“正确”，而应当承认的确可以有多种诠释，并针对某个特定目的从中寻找最实用的一种。我们应该意识到没有绝对“正确”的说法。我们也不应当认为语言是在描述一个独立的现实世界，而应当承认语言可以让我们全新地诠释世界，从而让我们有能力创造新的现实。

如果我们忘记了语言的生成力量，很快就会迷失方向。如果我们总是抱着确信无疑的态度，就会失去好奇心，也看不到新的诠释方法和新的行动机会；以此为基础的信仰体系最终会变得顽固不化和极端的自我保护。如果我们忘记，其实对事物的理解本身是不确定的，那么我们的信念和观点就要决定“我们是谁”。这也是为什么如果有人攻击我们的信念时，我们会奋起反驳，就像是反驳对自己的人身攻击。从某种意义上说，事实的确如此。理论、方法和工具这样的思想代表我们的思维方式发生了深刻的变化，或许令人望而生畏。提出这些思想观念不是为了要求人们从理念上掌握它，也不是要求人们仓促接受它，而是为了有针对性地运用这些思想去做有意义的事。这些思想能够挑战我们，让我们更深入地思考，这也许就已经足够了。但要想经得起时间的考验，就必须运用到实际工作当中去。怎样才能做到这一点呢？

巴克敏斯特·富勒（Buckminster Fuller）过去常说：要想教给人们一种新的思维方式，就不要刻意去教，而应当给他们一种工具，通过使用工具培养新的思维方式。

发展学习型组织有很多方法和工具。本书主要详细阐述《第五项修炼》中所介绍的方法和工具，并补充了一些新的工具。所有这些方法和工具都有助于我们提高一些能力，是学习型组织特有的能力：强烈的愿望、反思、对话沟通和概念理解力。

有很多方法和工具可以帮助个人、团队或组织朝着他们真正关心的方向（强烈的愿望）前进，例如制定个人愿景时所运用的反思练习（见第99页的“描绘个人愿景”）、建立共同愿景时所运用的互动练习（见第324页的“建设共同愿景：如何开始？”）。反思交流的方法和工具包括“左手栏”（见第382页）、“投影仪和屏幕”之类的对话练习，或者眼罩练习（见第175页）。在复杂相关性问题的概念理解方面，可以采用“应用系统基本模式”（见第474页）和以普通管理结构（例如新产品开发、服务质量）为基础的“自创管理飞行模拟器”（见第591页）。

借助理论、方法和工具来思考“建立学习型组织的修炼”，可以产生新的理解。这些修炼的主体是“可以付诸行动的知识”（actionable knowledge），这些修炼表示的可操作的知识实体，又是由理论基础及其衍生的实际工具和方法组成的。

在人类的任何知识领域中，我们都可以看到理论、方法和工具的综合效应。在音乐领域，奏鸣曲理论不仅产生了许多有助于学生了解和创作奏鸣曲的指导性技巧，还产生了发展奏鸣曲结构的方法。在医学领域，心脏功能理论（健康心脏如何运行，心脏病发作时有何异常）产生了一套检测心脏的方法，不仅可以跟踪检测老患者正在加重的心脏病，而且可以防止新患者病情加重。此方法随着电子心脏监测仪的开发利用又向前迈进了一大步。在电子心脏监测仪这个工具的帮助下，医生可以更加准确、全面地进行监测。

反过来，通过发展实际工具和方法，理论也将受到实践的检验，从而得到改进。从创造理论到发展并运用以理论为基础的实践方法和工具，再到改进理论，这个周而复始的循环正是科技发展的主要动力。理论、方法与工具在这里，我所说的“理论”是指一套关于世界如何运动的基本观点。它们经过反复检验，因而我们对之充满信心。英语单词“theory”（理论）源自希腊语词根“theo-rós”，意思是观众。它和“theater”（剧院）的词根相同。人类发明理论和发明剧院一样，都是为了在公众场合展示一些有助于我们更好地理解这个世界的观念。然而，今天我们已经忘记了理论的这个深层含义，这真令人汗颜。在我们多数人看来，理论和“科学”有关，代表一些枯燥的、分析性的、没有人情味的东西。再没有比这更离谱的观点了。科学家们发现新理论的过程总是充满热情、想象力和发现新大陆般的激动。正如巴克敏斯特·富勒所言：“科学就是把我们的经验资料整理有序。”如果新的理论被转化成方法和工具，那么它就开始渗透到现实世界中。英语“method”（方法）一词源自希腊语“méthodos”，意思是追求特定的目标；它渐渐演化成现在的意思，即处理某种问题的一套系统的程序和技巧。英语“tool”（工具）一词源自古日耳曼语，本意是“制造，准备，做”。现在依然含有这种意思：工具是你制造、作准备或工作中使用的东西。

每一项学习修炼的理论、方法和工具之间都蕴涵着同样的联系。每一项学习修炼都体现了以理论和方法为基础的实际工具。在系统思考修炼中，系统基本模式工具就是以一种普遍方法论为基础，即麻省理工学院在过去40年中发展形成的“系统动力学”，用来理解复杂体系的反馈结构如何产生观察到的行为模式，这种方法又是以复杂反馈体系理论为基础的。复杂反馈体系理论是由工程学在过去的150年中发展而来的，它解释了复杂体系如何使反馈过程得到稳定平衡（见第464页）。

在心智模式修炼中，“左手栏”（见第382页）是一种很有用的工具，能够帮助管理者了解什么样的观念会破坏人与人之间的交谈，尤其当这些观念没有被大家认识时，其危害更大。这种工具所依据的方法是：利用实际的谈话“资料”来解释为什么我们会自我防备或自我损害。这种方法的力量，又来自对心智模式特性的理论（见第376页的“推断之梯”），包括我们面对威胁和尴尬时的防卫心态的来源。这些理论源自语言学、认知心理学和社会心理学在过去60年中的发展。

工具一定要以理论为基础，为什么这一点很重要？工具的最大特点不就是实用吗？

问题的答案是既肯定又否定的。你似乎很难与一个有用的工具进行辩驳。不久前，一位经验丰富的管理顾问在麻省理工学院的一次会议上介绍自己的方法。在演讲结束时，有人问他的方法有何理论根据，他说他的方法没有理论根据，只是凭借多年的经验，觉得行之有效而总结出来的。散会的时候，我感到有点不安。我想我的担心不无道理。

第一，像这样“缺乏理论基础”的工具不利于我们归纳知识。没有理论基础的工具在某种情况下可能管用，但不知道其为什么管用；在别的情况下可能不管用，也不知道是什么原因。最后，一个工具是否管用可能要取决于个人技能。一个优秀的顾问或许可以游刃有余地使用工具，但公司里其余的人根本就不知道该如何运用它。

第二，没有理论基础的工具，我们可能看不到它的局限性，甚至也不知道使用时会有什么反作用。如果仓促地通过工具来解决问题，可能会急于采用现成的办法，这样既解决不了根本问题，也无法开拓新思路。

工具必须以理论为基础，这是因为：只有这样的工具才能改变我们的思维方式。管理者在解决问题时，采用的大多数办法，不管形式多么新颖，都是以传统的思维方式为基础的。没有理论基础，这些办法当然只能如此。这样的工具或许管用，但无法从根本上解决问题。它们经常忽视问题的深层根源。拿爱因斯坦的话来讲，如果我们始终停留在造成问题的思考层面上来解决问题，那么这些问题永远也得不到解决。

例如，在图解、分析和重新设计组织工作流程时，可以用到很多有用的“系统分析”工具。虽然其中一些经过多年的运用有所改进，但几乎所有的这些工具都以静止的世界观为基础。它们承认“系统中的一切都是相互联系的”，但它们认为这种联系的特点是“细节复杂性”。这些工具有助于拍下系统运作的某一瞬间的活动，从而将系统的各个元素重新排列成一幅理想的画面。

尽管如此，传统的静态系统分析工具无法使我们了解长时间演变而来的问题，尤其当问题的原因不是显而易见时。这些工具也无法帮助我们了解变革努力将来可能产生的后果，尤其是那些使我们今天得益而明天遭殃的变革行动的后果。由于静态系统工具只是现行思维方式的产物，因此往往会让我们把问题归咎于“别人”。这些工具无法让我们深刻地认识到，也许是我们自己的行为造成了目前的问题，或者自己的观点导致了问题的恶化。对此我们需要动态而不是静态的视角。

依靠我们现行的思维方式，很难发展出改变这种思维方式的工具。因此我们必须寻找或发展新的理论。虽然不是很常见，但我们依然可以发现，通过把新的理论引入从前未尝试过领域，管理工具和方法产生了深远的影响。例如，像控制图表这样的全面质量管理工具，就是引进了数学中成熟的静态统计过程理论，从而变得大为有用。基础设施创新通过基础设施，组织可用其现有资源来支持组织成员工作。正如建筑师和承包商必须建立一套机制来获取合适的建筑材料，并将其运送到目的地一样，建设学习型组织的人也必须建立一套基础设施来为人们提供所需资源：时间、管理方面的支持、资金、信息和同事之间的便捷联系方法，等等。

要加强学习实践的许多组织已经在基础设施创新方面作了多种尝试。例如，日本质量管理运动就是将生产一线的员工组织起来建立“质量小组”，并设置不同的管理委员会来支持质量改进工作。基础设施创新包括一系列“社会结构”的改变，例如组织结构的改变（像自我管理的工作小组）、新的工作流程、新的奖励制度和信息网络，等等。

爱德华·戴明（W. Edward Deming）是质量管理理论的创始人。在他的经典著作《走出危机》（Out of the Crisis）中，他举例说明了自己的一项基础设施创新：“大多数公司和政府机构在改进质量和生产力方面所采用的方法都散乱无章，既没有整体有效的指导方案，也没有持续改进的完整体系。”他提出了一种普通的“质量型组织”，有一个“负责统计的领导者”直接向高层管理者和组织中的其他领导者汇报情况，“由高层管理者授权允许他参加任何‘他认为值得一试’的活动”。这位领导者不是要强制规定提高质量的技巧，而是保证组织中的人都学会并理解这些技巧。在戴明看来，这是一项很重要的任务，优先于任何传统的线性管理工作。

通过在荷兰皇家壳牌石油集团的企划部门工作，我第一次发现了基础设施对学习实践的重要性。在过去的20年里，壳牌集团在全球的150家分公司都一直朝着“企划就是学习实践”的目标稳步前进。在此过程中，他们运用了很多方法和工具，包括情景分析和系统模型。但更重要的是，人们懂得了计划工作是加强整个组织学习实践的基础设施。计划工作不再只是企业职能部门提出适当“答案”的任务，而管理者们却只是负责执行而已。计划变成了一个过程，如前任企划部主任徳赫斯所言，“在此过程中，管理团队改变了自己关于公司、市场和竞争对手的共享的心智模式”。

在过去的25年里，壳牌集团从以前的名不见经传，逐渐发展成为当今世界名列前茅的石油公司。在此期间，这种将计划当做学习实践的方法产生了最重大的影响，帮助公司在风起云涌、变幻莫测的世界石油市场中一直保持清醒，并能随机应变。例如，在20世纪70年代初期，对于欧佩克（OPEC）作出的第一轮石油调价，壳牌集团和其他石油公司的反应截然不同。当其他公司忙于集中权力时，壳牌集团却迅速分散了权力，努力使炼油部门和贸易部门具有更大的灵活应变的能力。在20世纪80年代中期，企划部门做了一个假设情景方案，即世界油价突然下跌，集团所有的管理者都要全力应付这个突如其来的变化。人们以前习惯了一桶油卖28美元，当时这种心智模式受到了挑战，大家必须探索新观念假设。于是，该集团加快脚步，开发出一些重要技术，以降低沿海开采的成本。结果证明这些技术至关重要，因为在1986年油价跌到了一桶10美元，并在随后的几年里市场一直低迷。有关详细的实践工作，见第416页凯斯·万·德·黑伊登（Kees van der Heijden）的文章“壳牌公司的内部咨询”。

由于学习实践是企划工作密不可分的一部分，而企划又是管理工作不可回避的内容，因此在壳牌集团中你无法回避学习实践。学习不再是边缘化的活动，不是说人们可以有空就学，没空则免。在壳牌集团的分公司里，学习不再是独立于主流业务之外的少数“专家”的专利。

这和许多公司依赖教育培训部门去促进学习的做法形成鲜明的对比。虽然持续的培训和教育也很重要，但和企划工作相比，它与很多商业运作的关系不那么密切。尽管部门经理认为由培训部门或人力资源部门建议的行动颇有价值，然而在当今世界里，人们已经承担过多的承诺，又经常预算不足，因此不是业务中必不可少的事情，就常常得不到重视。见第84页布莱恩·史密斯（Bryan Smith）所写的“新型的公司企划”。

与组织的主要工作密不可分的一些学习实践案例已经出现了。当通用汽车土星车型部门在田纳西州的斯普林西尔开发研制设备时，最初的一项重要革新就是在生产线附近设置一个“学习实验室”。这个实验室叫做“工作场地开发中心”，完全是一条生产线的翻版。在这个中心里，工程师和生产线工人可以一起尝试新的流程，并用摄像机拍摄下来，这样人们可以研究自己的行动及其与生产线的关系。土星部门总裁理查德·勒弗（Richard LeFauve）说：“车间的工作小组在模拟的工作环境下解决问题。我们交给员工设计装配、生产以及同步运作的工具。在过去，这些工具是管理部门的权力，必须通过工业策划部门才能得以运用。但是在土星部，它们是公共财产。”

美国电话电报公司（AT&T）董事长鲍伯·艾伦（Bob Allen）在组织的不同层次举办了各种各样的“论坛”，鼓励员工思考并谈论有关公司的长期健康和活力的问题。其中包括了“董事长战略论坛”，每年几次，从世界各地聚集150位高层管理者，讨论有关公司发展的重要问题。艾伦在解释为什么要举办这样的论坛时说：“AT&T已经有了很多有关制定决策的基础设施，我们缺乏的是促进学习实践的基础设施。”

这样的基础设施创新不仅仅发生在大企业里。美国伍德马克家具制造公司（American Woodmark）对培训部门进行了改组，使得部门经理成为主要的培训者，培训的内容部分来自员工对公司未来发展的讨论。见第261页美国伍德马克家具制造公司CEO比尔·布兰特（Bill Brandt）所写的“作为学习实践的培训工作”。

学习型组织最重要的基础设施创新，将让大家培养在工作环境中进行系统思考以及协作探询等方面的能力。如果我们在培训的时候善于探寻，但在真正的管理工作会议上只会大放厥词；或者我们圆满地完成了系统思考练习，却不能把它们运用到实际工作当中——如果这样，将起不到什么作用。只有把“工作空间”变为“学习空间”，我们的学习才不会停留在“不错的主意”的层面，才不会被边缘化。演练场

基于这种理解，我们把在麻省理工学院的研究方向主要集中在一项有重大潜在价值的基础设施创新方面，即管理的演练场。通过对有团队学习的组织环境和没有团队学习的组织环境进行比较，我们得出了这个基本认识。在体育运动和表演艺术的环境中，团队要不断提高自己的能力：运动员不断地往来于练习场地和真实比赛之间，演员不断地往来于排练和表演之间。很难想象某支篮球队可以不通过练习来学习，也很难想象某支室内交响乐团可以不通过排练来学习。然而，这却正是我们指望在组织中出现的事。我们指望人们在失误代价很高的环境下学习，在对个人危险很大的环境下学习，在没有机会“反悔”某项重要决定的条件下学习，在没有办法为了更好地理解行动后果而简化复杂问题或缩短时间延迟的条件下学习。难怪组织中的学习实践非常少见。

在麻省理工学院，我们尝试了两种管理技能演练场。我们的“学习实验室项目”就是针对特殊问题的，例如新产品开发和复杂供应链的循环时间。例如，有好几家公司正在MIT合作设计一个“新产品开发学习实验室”，并对之进行检验。在第601页，其中一家公司——福特公司的管理者描述了他们的经验。

还有一些演练场项目，像“深度汇谈项目”（dialogue project），主要强调谈话交流的质量和集体思考的能力。有时，这些项目发生在完整的现有团队中，比如管理团队；有时，这些“团队”由背景不同的人组成，他们相互需要，以针对更广泛的议题采取有效的行动，比如针对社区医疗保健系统的问题。这些深度汇谈项目创造了不同的演练场，它不是由一些特定的管理问题来界定的。相反，参与者必须投入深层的对话交流，探讨任何需要面对的个人（心理）问题或实体问题。

在这两种演练场项目中，最主要的原则就是建立一种新的学习循环，使演练和业绩联系起来。在这两种项目中，最初的证据都表明，演练场这个概念也许确实是学习型基础设施方面的突破。在福特公司，学习实验室对内部协调、质量提升、生产力提高和新车型项目的时间掌握方面，都产生了深远的影响。

GS科技公司所开展的深度汇谈项目使工会和管理者的关系发生了根本的转变，一个崭新的组织由此诞生了。第151页介绍了GS公司的故事。有关“深度汇谈”的详细内容，见第144页及其后续章节。

这两个项目的下一步都是进一步推广演练场，进一步检验其功效，并确认其是否真能变成“组织”学习实践的重要的新型基础设施。三角结构的完整性

要建设学习型组织的领导者必须充分重视结构设计的三个要素。缺少其中的任何一个，这个三角形就会崩塌。

没有指导思想，就没有热情，没有方向感。人们会问：“我们为什么要这样做？”或者“为什么要改变基础设施？”最高管理者对“全面质量管理”、“企业再造”和其他一些时尚的东西非常感兴趣。为了进行改革，他们投入了大量的时间和资源。但在一年后，由于这些努力并没有什么结果，管理者又开始追求更为流行的东西，于是以前的努力都付诸东流。最后的结果是，组织总是随着环境和外界条件改变而改变。除非企业的领导人提出有远见的指导思想，并服从于它，不轻易改动，否则这种问题在企业里将重复发生。

人们在没有理论、方法和工具的情况下，无法获得深入学习所需要的新技巧和新能力。不能贯穿始终的努力缺乏深度，只是表面文章。比如，公司的总经理和管理者可能很重视“开放性”的指导思想和暴露心智模式。但如果大家不经常练习使用像“左手栏”这样的工具，那么他们在讨论热点问题时，就会出现意见的两极分化。为了避免冲突，大家往往会隐瞒自己的真实想法。这样一来，信任感就渐渐消失了，而且所谓的“开放性”就变成了虚假的表象，与企业里的真实情况不符。

如果不对基础设施进行革新，启发性的观点和有力的工具就缺乏可信度，因为人们没有机会，也缺乏资源来追求愿景，或实际运用这些工具。变革无法在组织里生根，无法成为组织生活的一部分。学习完全变成偶然现象。学习活动没有像其他的组织活动一样受到同样的重视。虽然做了不少工作来提高系统思考以及其他学习能力，但这些工作似乎没有在组织内部产生什么作用。那些和指导思想不相容的基础设施还会引起玩世不恭的态度。管理者可能会声称：“学习的动机是与生俱来的。”但如果人们感到只能在闲暇之余学习，那他们对组织就会失去信任，同时也失去了学习的信念。

早期美国制造行业开展的质量运动表现了学习型组织三个元素的必要性。在20世纪80年代，人们争先恐后地采用“质量小组”的做法，这是对基础设施的一种革新。但“质量小组”不过是昙花一现，这股浪潮很快就过去了。我们逐渐认识到，在“质量小组”内工作的人需要学会如何使用新的工具和方法，才能进行严密的分析、检验，才能改善他们的工作流程。但即使在那时，“质量小组”（以及后来取而代之的质量运动）并不能让组织实现真正意义上的改变。他们缺少的是三角形的最后一个角：适当的指导思想，以激发和指导整个组织的进步。

就质量管理而言，有三套指导思想是很关键的。按照爱德华·戴明的说法，第一套思想是关于整个组织“志向目标的坚定性”，第二套思想关系到对变异特性的理解，第三套思想与人类的动机有关。戴明博士说过，所有的人生来就具有“内在动机”：这是一种内在的学习愿望，使人们为自己的工作感到骄傲，从而不断试验，不断进步。如果缺少这个指导思想，管理者会认为他们必须激发员工去学习和提高，认为必须随时监督员工，以保证他们进行学习。

我认为，几乎没有哪家美国公司完全掌握了这三种指导思想。因此，它们的质量管理并没有实现日本质量创新专家石川新（Kaoru Ishikawa）所预见的“管理的思想革命”。

有趣的是，当这三种指导思想都具备的时候，基础设施创新就很容易实现，而且能够保持下去。管理监督的层级取消了，并且一去不复返，质量检查员也被永久取缔了。研究和改善工作流程的权力交到了一线工人的手中，受到了他们的欢迎。质量运动有了一个统一的指导理念，有了有效的工具和方法，并赋予了人们采取行动的权力。这样一来，质量提升运动就会引起重大的变革。

而且，同时完成所有三项结构要素的工作就会产生协同效果，它比只强调其中之一产生的效果大得多。避免结构改革“速成方案”

在20世纪50年代日本质量运动早期，为了使产品质量检验更可靠，质量控制专家运用了统计学的工具，从而提高了日本的产品质量。但更重大的突破出现在20世纪60年代早期。当时，由丰田公司和小松公司带头，一些公司开始摆脱传统的束缚，取消了质量控制检查员，直接向一线工人传授提高质量的工具和方法，并赋予了他们分析工作流程的权力。新工具和新权力的结合，点燃了企业不断进步的引擎。

今天，在“企业再造”的竞技场上，需要将基础设施创新与理论、工具和方法结合起来，才能产生类似的协同效果。许多组织想超越或忽略传统组织自上而下的垂直功能，主要对组织进行“扁平化流程”方向的重组。但是，与传统的组织相比，使用“扁平化流程”的组织相互依赖性更强。这尤其要求企业成员在一起学习并运用系统思考。

例如，企业再造的一种常见形式是将开发一种大型产品的所有工程师“集中”到一起，从而消除工程师知识系统之间的障碍。但是，这种“集中”就本身而言并不能消除跨部门解决问题的障碍，因为真正的障碍不是在组织的结构上，而是在人们心里。要消除跨部门的障碍，唯一的方法是让集中到一起的工程师具有开放精神，掌握系统思考的技巧，并认识到他们个人的工作方式可能在无意中阻碍着整个产品开发的工作。见第495页丹尼尔·金（Daniel Kim）的“电力供应的悲剧”。

如果缺乏清晰的理论和一套与之配合的工具，企业进行再造的推动力可能只是针对精简机构和降低成本。就算再造工作是成功的，但再造后的企业将缺乏不断进行再造的能力。企业往往会变得依赖于企业再造专家顾问。

评论家已经指出，缺乏明确理论指导的企业再造是武断的、不可靠的。英国管理史学家约翰·萨克雷（John Thackray）写道：“企业再造并不完全是一种管理工具箱——它更是一种方向、一种目标、一种对自上而下的管理革命的信念。”最近，麦肯锡顾问公司的约翰·哈格尔（John Hagel）列出了企业再造失败的一系列常见原因，每一个原因都表现出缺乏适当理论的症状：“在再造之前没有充分认识正在被取消的流程；对过多的流程进行变动——通常只有5～6个流程是真正重要的；让企业的某些部分完全不受再造的影响，它们是无人敢碰的禁区；速度太快——大多数成功的企业再造通常要三到四年时间。”准备好变革的土壤，播下变革的种子如果不改变传统的管理指导思想，许多关于学习型组织的方法和工具就不可能得到广泛的运用和实施。反过来，没有与之配套的适当的方法和工具，新的指导思想也不可能深入人心。

在20世纪60年代末，一家资本货物制造商非常成功。而对其进行的系统动力学深入研究显示，该公司正因为生产政策不当而导致市场占有率下降。每当订单减少，该公司就大幅度缩减生产，以至于延长了交货的时间。结果这种产品在经济不景气的时候反而比经济繁荣的时候更难买到。不满的顾客于是转而购买该公司竞争对手的产品。随着经济状况好转，当订单增加的时候，它的竞争对手的生意蓬勃发展起来了。

在这个研究的启发下，这家公司的最高管理层在1970年的经济衰退时期实施了一项新的生产政策——保持生产速度。公司的市场占有率增加了，预计的净收入达到几百万美元。不幸的是，4年后，在1974年严重经济危机的重创下，该公司恢复了传统的生产政策，延长了交货时间，于是已恢复的市场占有率再度下降。

成功的生产政策没有“坚持”下来，是因为这个公司三届总裁都将自己的声誉与发展积极的库存控制政策联系起来。库存控制政策实际上成为这个公司占主导地位的指导思想。如果你是一个生产经理，造成过多库存一定会导致你自毁前程。只有通过最高管理层一起努力，明确指导思想，这种恐惧感才会逐渐消失。可是要实现这样的变化，首先必须认识到旧观念是不正确的——而这正是最高管理层不愿意面对的现实。

尽管上面这个案例的结果很不幸，但这次研究却比以往许多系统研究都要成功。因为以前的研究从来没有引起任何政策上和实践上的变化，就连暂时的变化都没有。我们反复指出，问题的原因在于系统的观点和传统的指导思想不一致，这无异于将新观点的宝贵种子播撒在贫瘠的土壤上。

例如，新观点的实施要求有不同利益诉求的公司部门一起合作制定政策，但制定出的政策对于各自的部门来说，未必能带来最大利益。这种做法似乎与追求优秀的部门表现的传统不符。除非成员认识到实现组织的大目标比实现个别部门的目标更加重要，否则部门目标就会凌驾于组织目标之上。

现在许多管理者津津乐道于一种关于“授权给下属”的新的管理哲学。但是，几乎没有一个组织真正致力于向员工传授新的工具和方法，从而让他们可以作出更加明智的决策，特别是提高系统效率的决策。结果可能是，一些组织在权力下放了一段时间后，发现下面的决策有很多都做得不好，而且未经协调，于是他们立即停止“授权”，把权力都收了回来。这片“授权”的土壤于是又被闲置了，没有种子在上面生长。当然，这也是为什么许多刚被“授权”的员工，因为有以前种种管理时尚的教训，现在会心存畏惧。理解新结构的意义不管是在政治领域还是在商业领域中，高层管理者都热衷于对基础设施进行改革。他们认为，改革力度越大、速度越快，改革的作用就会越持久、越积极。但充分的证据表明，对基础设施的改革，就像改革奖励制度一样，收到的成果往往比预期的要小。原因之一是这些变化与现行的指导思想不协调。

尽管管理者改革的愿望很强烈，而且基础设施的改革确实能带来一些政治上的回报，但是我们应该首先明确指导思想，然后根据指导思想设计基础设施的改革方案。只有这样，改革的结果才会更持久。由于基础设施革新和指导思想联系紧密，基础设施革新可以从反应式的改革向创造性的改革转变——我们的观点以前是：“我们必须消除阻碍我们前进的结构性障碍”；观点转变后，我们说：“在我们真正想要建立的组织中，怎样的结构（政策、奖励制度、资源分配机制）才能支撑我们的愿景呢？”

例如，1990年希尔氏宠物营养公司（Hill's Pet Nutrition）的几个业务经理发布了一张“指导原则”单子。在这张单子上有这样一句关于团队工作的叙述：“当人们有相同的目标，能获得适当的信息，能够认识到别人的优缺点并取长补短，懂得团队工作的价值，并因为致力于团队工作而受到奖励，同时团队的价值也得到认可的时候，他们就会进行团队合作。”阐明这个原则以后，他们开展了几项与这个原则相互呼应的基础设施改革。在一个新建厂，他们在设备未到时就开始对所有的员工进行培训。他们坚持让这座建筑的建筑师在设计的时候考虑到团队学习的需要。劳资关系、奖励和评估以及其他“基础设施”的传统机制，都因为企业全体职工对指导思想的不断认识而改变了。最让人难忘的是，由于有一整套指导思想，希尔氏公司四个差异很大的生产部门发展出许多基础设施的联系，从而使公司四个地点的管理层形成了一个统一的团队，行动协调一致了。希尔氏公司的副总裁乔·道格拉斯（Joe Douglas）和其他5位经理讲述了他们的故事，见第227页。概念整合

当我们把以上片段放到一起的时候，上述观点就能显示出它的力量来。建立学习型组织要进行的工作全景完整地在我们面前展现出来了。这个全景比起仅从“五项修炼”中展现出来的景象更全面、更丰富。

组织结构设计的三角形最能代表实际要进行的工作（事实上，我们使用三角形这个形状的原因是显而易见的：所有物质结构都是从三角形开始的。在三维建筑中，最基本的结构就是三角形的表亲，即四面体）。相比之下，圆形代表较为微妙的、以修炼为基础的学习环路（就形状来说，圆形给人抽象和不可理解的感觉，没有边也没有顶点，没有起点也没有终点，它是古人用来象征持续运动的符号）。

工作的重点就在三角形上，但变革的核心因果关系在圆形上。两者之间不断地互相影响。它们代表了在建立学习型组织期间实际发生的触手可及但又很微妙的变化。

我们往往以为，最触手可及的具体事物就是最实在的，而抽象的事物就是不实在的。事实正好相反。一代管理人的指导思想可能被另一代管理人改变。今天发展起来的基础设施在明天可能被重新设计。当前使用的工具和方法可能被新的工具和方法代替——因为这些都是我们能够改变的——这也意味着这些变化都不会存在很久。

相比之下，深层次的学习循环虽然乍一看是短暂的、不确定的，但实际上却是持久的。一旦我们将系统思考作为我们观察世界的方式，用一个管理者的话来说，我们就会“终身痴迷”。一旦我们学会将自己的假设和这些假设所依据的实际“数据”区分开来，我们就会永远保持对自己的思想状态的更清醒的认识。一旦我们真正地拥有了愿景，我们就会彻底了解反应式和创造性行动之间的差别。一旦一个团队参加了真正的深度汇谈，它的成员就永远不会忘记。深层学习环路所带来的改变通常是不可逆转的。

我见过不少这样的事例，当人们一旦有了取得进步的信心和能力的时候，他们就会坚持不懈地追求自己的目标，即使得不到组织的奖励。他们这样做仅仅是因为“这样做是正确的”。一旦员工们对系统思考和开放精神作出了承诺，高管们几乎不可能将其从他们的思想中根除。学习型团队在组织里是有生命力的，不能接受这种新思想的老板可能会干不长。

并不是说只要我们一开始进行学习的修炼，我们就可以自动地熟练掌握它。对任何一种修炼都一样，我们是否能掌握，达到专业水平，取决于我们修炼的时间长短，还取决于我们是否尽心尽责。但是别忘了我们学过的基本原则。学习环路对我们最大的影响是其取向性——我们心里有了新的生命取向感，而且这种取向感会永远和我们在一起，就像内心指南针一样。我们也许不会总是遵循这种修炼的方式，但我们可以知道什么时候应该遵循，什么时候不应该遵循。平衡对三角形和圆形的关注

当光学望远镜还是观测天文现象的唯一工具时，天文观测家所受的训练是不要把焦点对准他们真正想要观测的星体上，因为实际上人类眼球的视锥对于视野边界的物体更敏感。同样，如果圆形里的变化是真正重要的，我们最好把注意力集中在代表指导思想、基础设施、理论、方法和工具的三角形上：它们代表的是操作上的变化，只要投入集中的时间和精力，这样的变化就可以及时产生结果。

但是，当我们把注意力集中在三角形上的时候，我们也要随时记着圆形。富勒过去常常提到“列队原理”（Principle of Procession）。这是许多重大变化过程的特征。当你旋转一个陀螺的时候，它基本的运动模式是围绕轴心旋转。但过一会儿就会出现第二种运动模式。陀螺开始推移，因为陀螺的轴心渐渐地开始在最初的位置附近移动。这种推移对于无心的观察者来说是很神奇的，因为推移和陀螺的旋转并没有明显的关系。我们只有把陀螺当做一个系统来理解它的动力原理，否则我们甚至不会注意到它的推移现象，更不会将这种不明显的运动和它的旋转联系起来了。很长的一段时间以来，除了三角形的一些表面活动外似乎没有什么事情发生。人们在谈论新思想，他们练习使用新的工具和方法，他们设计基础设施的变革，并付诸实践。更深层的变化还在酝酿中。当这些深层的变革变得明显的时候，许多人甚至注意不到，而那些注意到了的人往往不会将它们和表面的活动联系起来。

但事实上这两者之间是有微妙的联系的。深层的变化只有在表面运动持续进行的条件下才会产生。如果旋转停止了，推移也会停下来。如果我们停止对指导思想的阐述，停止改善基础设施，停止运用学习修炼中的工具和方法，深层的学习环路就会止步不前。

同样，深层的变化也会逐渐影响结构设计工作。只有足够多的人体验了集体智慧以后，人们才会相信像“开放性”和“地方性”这样潜在的指导思想。但集体智慧只有在深度汇谈、反思心智模式、建设共同愿景和系统思考的能力形成以后才能出现。这就是为什么我们反对将使命和价值哲学宣言匆匆写下来。一个不成熟的宣言会使人们的思想僵化，陷入未经实践检验的原则条款的禁锢：人们对它们还没有深刻的理解和足够的信任。结果

最后，学习——无论是学走路、滑雪还是作曲——都是由结果来评判的。任何建立学习型组织的战略，其缘由都必须围绕这样一个前提：比起传统的组织，学习型组织能带来更大的业绩改进和成果。不管这些成果是利润、市场投放速度、顾客忠诚度，还是其他一些得到认可的效率标准，学习实践最终的评判依据是“游戏玩得有多好”。如果一个产品开发小组没有改进他们的产品，人们会认为这个小组没有进行学习实践；同样，如果一个销售小组没有发展更多的忠实顾客，他们也会得到这样的评价。

问题在于如何以及什么时候对成果进行测定。在对学习的成果进行测评时，有两个相互关联的问题：耐心和量化。

我们非常需要耐心，因为深层学习在很长一段时间内不会产生明显的效果。“你不能把萝卜拔起来看它的生长状况。”比尔·奥布莱恩说。但实际上，一些没有耐心的管理者就是用这样的方法来检验学习的进展状况。福特公司的一位管理者在麻省理工学院最近的一门核心课程上讲到：“如果微积分是今天发明的，我们的组织根本不可能去学它。我们或许会让大家去上3天集中培训，然后让每个人试着运用所学。3～6个月以后，我们来看一看微积分是否有用。我们一定会得出这样的结论：微积分这玩意儿并不如想象中那么好用。然后我们会放下微积分，去寻求其他的方式来改进业绩。”

奥布莱恩提出了一个简单的指导思想：“测评的时间要和学习的酝酿时间相符。”过早的测评结果最后会导致错误的结论。这个原理说来容易，但对于缺乏耐心的管理者和组织者来说，做起来是相当困难的。

检验成果的第二个问题是量化问题。这里也有一个简单的指导思想：“对于应该量化的成果进行数量的测定，对于不应量化的结果进行质量的测定。”在几乎所有组织的学习环境中，都有一些成果是可以量化的：销售业绩、市场投放速度、产品质量、全部成本（特别是包括许多隐性的成本）和利润。但许多最重要的组织学习成果是无法量化的：智能、开放性、创新精神、高昂的士气、勇气、信心、真诚的关怀，包括对顾客、对彼此之间或对共同理想的关怀。尽管这些成果是无法量化的，但并不是不可知的。人们可以有很多种方法来对学习进程和成果进行评价，但同时也有很多危险。

奥布莱恩总结道：“充斥着科学原则的企业文化，会无止境地追求量化的测量标准，即使这样的方式会歪曲事实真相。”在现实中，管理层经常会用量化“代理”标准来测评质量性成果，比如用于操作人员身上的代理性指标。奥布莱恩建议说：“管理者们往往关注的是这些代理性指标，而不是关心这些标准所要代表的东西。这样公司里的人都开始玩起了有破坏性的游戏，甚至有时会为了让代理指标看起来漂亮一些而耍手段。”奥布莱恩总结道：“对公司来说，有时没有测评标准比有一个错误的标准要好。”但对于以控制为取向的企业来说，要上好这一课会很难。见第252页爱德华·贝克的文章“跳出迷信测量的陷阱”。隐性秩序

最后，还有比深层学习环路更加难以捉摸的层次。而且，最难以捉摸的层次也是最难谈论的。实际上，由于看不到它的存在，我们只能推断有这么一个层次。但是，这个层次对于全面了解学习型组织在认知和能力上的根本转变都十分重要。

物理学家戴维·博姆（深度汇谈理论的主要缔造者）指出西语中的“measure”（测量）和梵语中的“maya”似乎有一样的词源。然而，在西方，“measure”是指“和某种外在的固定单位相比”，而“maya”是指“幻象”（illusion）。

博姆说：“东方哲学认为无法测量的东西是最根本的现实。根据这种观点，呈现在感官和理性面前的形式和结构秩序被认为是一层掩盖事实真相的面纱，这些真相无法通过感官来察觉，也不可谈论和思考。”

博姆提出了一个关于“秩序的新观念”，用以描述这种深层现实——“隐形秩序”，其中“一切事物都是层层相叠的”。在博姆看来，隐形秩序不断展开，出现在我们所经历的外在世界里，即“显性秩序”。更重要的是，正像博姆所说的那样，人类参与了这种“展开”的过程。“战略性思考”的最微妙的地方就在于“知道需要发生什么”。这很难描述，但我知道，很多人和我一样都觉得，自己所做的一切就是刻意地“倾听”需要发生的东西。萧伯纳说过：“能够被你认为是伟大的目的所利用，能够成为一种自然之力，这是人生真正的乐趣。”萧伯纳的“成为一种自然之力”和博姆的“参与”隐性秩序的“展开”过程，两者之间是否有什么联系呢？当我们在深层学习环路中开发敏感度时，是否会发生这样的事情呢？

我们开始学习创建学习型组织时，这样的问题可能非常有力。一生寻求探索我们碎片化（fragmentation）思维方式和存在方式的根源的博姆，认为“整体才应当是真实的，而碎片化则是整体对人类行为作出的反应”。学习型组织的探索也许会重新建立人类生活中的“整体优先”原则。由此，或许这些探索之间的交织关联度，比我们目前所知道的还要大得多。

7. 在组织中学习：核心概念

因此，任何组织的主要学习方法都不在于政策、预算或组织图表，而在于我们自己。甚至连创造出期待的成果也不算是学习的表现。如果你中彩票发了大财，那确实很不寻常，但是你并没有提升自己的能力，不能保证将来还能中奖。

组织学习强调思考和互动，这使得大多数主流组织的成员感到迷惑，因为这意味着他们不得不把重心从外部转向内部。

要把注意力投向内部，首先就要认识并研究我们想当然的一些“真理”，以及决定我们生命中作出什么样选择的期望和抱负。自我超越、心智模式和系统思考这三项修炼都有助于我们有效地审视并改变我们的思维方式。

改变我们的互动方式是指不仅重新规划正式的组织结构，而且重新调整隐藏在人与人之间、过程与过程之间的互动方式。共同愿景、系统思考和团队学习这三项修炼专门针对如何改变互动模式。

最后，组织是我们思考和互动方式的产物，这个观念强而有力，能使人们的思想得到解放。它表明个人和团队都有能力消除组织内最令人畏惧的障碍。这些障碍不是山川河流这样的自然景观，它们产生于人们的希望、期待、信念和习惯。由于这些障碍不断被加固，从来没有受到人们的挑战，因此一直存在，直到最后人们都视而不见，认为是理所当然的了。

一旦我们认识到自己的思考和互动方式，并开始以不同的方式思考和互动，那么我们就已经开始改善组织了。这些变化将在我们周围不断出现，进一步提高我们的能力和信心。在组织中学习是指不断地检验经验，并将其转化为整个组织都能获得的、与组织核心志向目标休戚相关的知识。你怎样看待这条定义呢？管理者们已经在利用这条定义评价自己的学习过程。标准如下：■ 是否在不断地检验经验？不管是在危机重重还是形势大好的时候，是不是都愿意审视并质疑组织的信条？采用什么样的结构来进行检验？当别人提出可能是负面的消息时，会不会“枪毙信使”？

■ 是否在创造知识？在这里，知识是指采取有效行动的能力。组织是不是表现出以前所没有的能力？管理者是不是觉得他所获得的知识在质量上有别于他所获得的数据资料——即获得“增值”了。

■ 知识有没有得到大家的共享？组织的所有成员都能获得知识吗？人们是不是私下里说：“真的，我敢发誓，两年前我们作过有关这个主题的报告。”参见第358页的“命运因素”。

■ 学习是不是和组织目标休戚相关？不要把新思想当成“不相关”的东西排除在外，而是应该扪心自问：学习是不是针对组织的核心志向目标？成员是否能够学有所用？顺便提一下：这也是评价培训课程的重要标准。学习这两个汉字代表“学习”。第一个字“学”是指研究，由两部分组成：上面的符号代表“积累知识”，下面的符号代表一个小孩站在门口。第二个字“习”是指不断的练习，看起来像一只鸟在努力展翅飞离鸟巢。上面的符号代表飞翔，下面的符号代表小鸟。在东方人眼里，学习是个持续不断的过程。“研究”和“不断练习”放在一起，表明了学习的含义就是“掌握自我提高的方法”。英文单词“learning”（学习）的词根也表达了同样的含义。这个单词源自印欧语系的名词“leis”，意思是“路径”或“犁沟”。因而动词“learn”的意思就是终身循路而行，从中获取经验。《高效的工作场所》（Productive Workplaces）（马文·维斯伯德著，San Francisco：Jossey-Bass，1987）这部著作的作者马文·维斯伯德（Marvin Weisbord）经营过一家由父亲创办的印刷厂，后来成为一名企业发展顾问。本书第一部分深入地介绍了弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）、库尔特·卢因（Kurt Lewin，他的“行动研究”是五项修炼的重要基础）、道格拉斯·麦格雷戈（X理论和Y理论），以及设计“开放系统”社会技术的弗雷德·埃默里（Fred Emery）和埃里克·特里斯特（Eric Trist）。第二部分描写了维斯伯德自己是如何运用以上各家的技能和方法的。学习型组织这个概念受益于百年来为了改善组织而产生的种种思想，这本书为读者揭开了这一百年的历史。定义你的学习型组织：六步练习夏洛特·罗伯茨，里克·罗斯，阿特·克莱纳目标：当你遇到一个组织时，怎么判断它就是学习型组织呢？你怎样测量进展？如果让别人来定义你想建立的学习型组织，对你可能没有什么帮助。这个练习旨在帮助你给出自己的定义。第—步：“假如我有一个学习型组织，那么……”

假设你想在自己希望要建立的学习型组织里工作（或叫“质量型”组织、“理想型”组织、“伟大型”组织）。请回答以下问题，并记录你的答案：

a. 什么政策、事件或行为特征使得这个新组织欣欣向荣？

b. 组织成员在内部如何行事？他们如何与外界发生互动？

c. 这个理想中的组织和你现在的组织有何不同？

答案要言简意赅，描述当前状态，感觉像是你在这个组织中工作一样。（如说“大家渴望来上班”，而不说“大家将会更渴望去上班”。）答案要具体，列举你能想到的任何事例、图像、可能性和细节。第二步：深化定义

你可能想知道别人如何设想学习型组织。从下列选项中挑出符合你想象的定义，并加在一起（可作适当修改）：

在学习型组织里……

a. 人们觉得他们所做的事情对他们个人和更广阔的世界都很有意义。

b. 组织中的每个人都在扩展、增强或提高自己的创造能力。

c. 集体的智慧大于个人的智慧。如果希望有所创新，就让团队来做，而不是派一个人单独行事。

d. 组织越来越意识到自己的知识基础，尤其是员工中尚未外化的隐性知识。

e. 企业中各个级别的人都参与建设企业的发展愿景。高层管理要负责把新出现的愿景变成大家分享的共同愿景这个转化过程。

f. 员工可以了解发生在组织内各个部门、各个层次的事情，这样他们会明白自己的行动对别人的影响。

g. 大家可以自由地彼此探询各自（包括自己）的观点和偏见，几乎没有什么不能谈论的话题。

h. 大家把彼此当成同事，不管地位如何，在谈话、工作中都能互相尊重，互相信任。

i. 人们觉得能自由地进行试验和冒险，公开评价成果。没有人会因为犯错误而被置于死地。

总之，从这些选项和你自己的定义中，最后可能会得出一长串的组织特性。最少要保证5条。给每一条编上序号，这样在下一步中提到这些特性时更为方便。第三步：“学习型组织能给我带来什么……”（15分钟或更长）

一条一条地考虑第二步中你所挑出的选项：如果组织具有这些新特征，结果会怎样？能给组织带来什么？能给个人带来什么？

在回答这些问题时，有些特性可能需要多加注意。把它们记下来，多花一点时间来考虑。第四步：挑选最重要的5条定义，并加以改进

在第三步的基础上，选出5条对你和组织尤为重要的特性。不用担心那些特性是否合理，或是否容易做到（以后会提到这些）。最好有一两条特性能促使你思考这个问题：“感觉好像应该这样，但在这里我们永远也不可能做到。”

为什么是5条呢？因为这个数目足以描绘一个多样性的组织，而且再多可能不容易被记住。

再看看每条特征的措辞。必要的话再写一遍，确保你的措辞符合你想象中的组织。第五步：“我们会遇到什么障碍？”

要想实现这些目标，你该怎么做呢？要克服什么困难和障碍？

例如，如果你写的是：“人们把彼此当成同事。”你可能会觉得需要重新制定组织的晋升制度。要做到这一点需要什么样的技能和概念呢？

你可能会被克服这些障碍所面临的困难吓倒。不管怎么样，都要写下初步的想法，你所面临的障碍是什么？清楚说明每一点。第六步：“如果……就知道我们有进展了”

现在看看你描述的这5个主要目标，以及每个障碍。给每一组制定一个或多个“指标”，即一种符号或标记，它的出现就代表大家在取得进展。如果让一个团队来做这项练习，就会发展到“技巧型商讨”（见第177页）和“设计学习型组织”的练习（见第55页），或者共同创造愿景的第一阶段（见第336页）。第354页“我们想创造什么？”的练习包含一些问题，可能对这个练习也有所帮助。设计学习型组织：初始六步骤——里克·罗斯，夏洛特·罗伯茨，布莱恩·史密斯第52页的“定义你的学习型组织”练习可作为一个热身练习。目标：要回答“我们如何着手”这个问题，可以要求团队根据自己的优先事项设计自己的路径。综述：一半参与者建立理想中的学习型组织的共同愿景，另一半描述现实中学习的障碍。参与者：10～200人，不需要在同一部门工作，但他们的工作有一定联系，因而他们关心的问题也息息相关。辅导员：可以是组织内部的人，也可以是组织以外的人。时限：4小时～2天，团队规模越大、成员越不习惯在一起工作，所需要的时间也就越多。工具：海报纸、毡笔。环境：不受干扰的大会议室，至少可以容纳两组人同时进行讨论，墙上可以挂海报纸。第一步：建立团队

建议由两种人组成一个团队：（1）表现出改善组织的最坚定信念的人；（2）其地位决定了必须首先参与组织学习的人。

在一般情况下，每个人已经认识了其余一半的成员，剩下的多数也知道名字。如果这个练习使得组织内从上至下所有层次的人——从高级主管、部门经理到普通员工和钟点工，都参与讨论如何优化组织，它将尤为有效。某与会者说：“它让我们至少有一次随着同样的音乐起舞。”与会者还可能包括一些半局外人：工会领袖、零售商、供应商或顾客。

将团队分成人数相等的两组。A组扮演维护愿景的人——他们介绍学习型组织可能会是一个什么样的形象。B组扮演保持现状的人——理解目前的组织及其所有的优点和困难。这两方面只留一种是不够的，因为人们是在这两种观念不断的冲突中进行学习的。

你会发现B组的人列出的是“来自地狱的政策”，他们比A组的人轻松一些。但另一方面，A组的人要更乐观一些，很少有冷嘲热讽。两组人都很重要，任何一组都不能懈怠。

将A、B两组分成更小的由五六个人组成的工作小组，小组成员最好来自组织的不同部门。第二步：发散式思考（Divergent thinking）

每个小组用45分钟或更多的时间，仔细考虑下列问题，无须按照下列顺序。把答案写在海报纸上。

A组：1. 如果我们是一个学习型组织，会带来哪些现在没有的好处？2. 为了实现这些共同愿景，要采取什么样的行动？什么样的政策和措施是值得尝试的？

B组：1. 要想成为学习型组织，目前的障碍和困难是什么？2. 我们想要改变什么或消除什么？什么样的政策、措施和惯例应该废除？3. 组织中已经存在哪些支持学习实践的因素？

开始你们只是描述情况，之后肯定要采取行动：“我们该怎么做？谁会支持这个行动？”在你们讨论这些问题的时候，可能会发现以前没有提到的愿景要素（A组）或障碍要素（B组）。把它们也加进列表。第三步：清晰化（Clarity）

还是和原来的工作小组成员一起，将第二步中形成的思想合并成10～12个清晰连贯的要点，并进行编号。例如，可以按照下列形式书写：

学习型组织会带来什么好处（A组）：1. 更好地在公司上下传达财务资讯或顾客调查信息。2. 所有对自我超越感兴趣的固定员工均可接受此类培训。

学习型组织建设的障碍（B组）：1. 营销部门和生产部门之间沟通不及时。2. 引进一位新“大师”时没有说明他的观念和上一位“大师”的观

念有何关联。第四步：集合式思考（Convergent thinking）

还是在原来的工作小组里，筛选出3条要点。有些要点可以立即删除，还有一些可能会有人为之辩驳：“这就是为什么我认为这个行动至关重要的原因所在。”每个人都有机会解释自己的推理并质疑别人的推理。要想收获更大，参见第177页的“技巧型商讨”。优先顺序速排法如果在筛选的时候感到为难，请参照以下列表，用10分钟就可以看出哪些陈述是团队想实现的，哪些可有可无，哪些是不能接受的。这里的表格最多可以处理10条选项，你可以用电子表格程序轻松设计更大的表格。a. 选出10条或10条以下的选项，填在“选项”栏上，每一条都标有编号。b. 将写有这些选项的表格复印，发给每个小组成员。c. 每人单独完成这个表格。在每一个灰色方格内，挑出更赞成的那项，在代表该选项的数字上画圈。例如，最上面的方格内让你在第一条和第二条选项中选择一项。d. 完成选择后，将每个选项所得的画圈“票数”填入A栏。e. 在B栏，按照各项票数的多少进行排列——1代表票数最多的选项（也就是A栏中得票数最大的一项），10代表票数最少的选项（即A栏中得票数最小的一项）。如果A栏中出现一样的票数，那么在B栏中也得排出先后。f. 当所有的小组成员完成以后，将A栏所有的票数加在一起可以得到小组总数，将总数填入C栏。g. 还是照样，按票数多少进行排列，但这次是整个团队的得票顺序排列。将结果填入D栏（1代表团队最赞成的选项，10代表最不赞成的选项）。D栏可以告诉你整个团队的决定，但C栏可以告诉我们排在最前和最后的选项之间差距有多么大，这是很重要的信息。例如，它可以告诉你前3个选项是真正值得人们长久思考的。 第五步：汇报设计结果，排定优先顺序

A组中的每个小组汇报各自有关创造的3个建议。B组中的每个小组汇报3项最大的困难和障碍。

对于规模较大的团队，可能需要一个中间步骤，即所有小组先向各自所在的大组进行汇报。在这个中间步骤会议上，A、B两个大组分别挑出头3个选项，然后再互相汇报。

如果所有的成员不超过25人，那么就直接让A、B两组中的各个小组在全体会议上汇报结果。

每作完一次陈述，就开展一次有技巧的商讨。目的是在每次讨论会结束前，都能让大家有机会围绕建立学习型组织的3个重要起步项目计划进行沟通协调，包括追求什么目标和要克服什么障碍。

没必要征得所有人的同意，但要确保每个团队成员觉得大家都听到并理解了自己的意见。第六步：执行计划

每个入选的项目计划都要分派负责人并组成特别工作组，最好设置为试验项目。在每个试验项目中，特别工作组会采取某些行动，记录行动结果，从中学习，并在30天或60天后向整个团队汇报。从现在开始，你可能要在建立共同愿景（见第336页）或反思心智模式（见第369页）方面进行更实质性的工作了。“初始六步骤”案例：“教导型医院”转变为“学习型医院”夏洛特·罗伯茨

最近，来自某各地区医院联合会的10个工作小组作了一次“设计学习型组织”的练习，形式稍微有点儿变化。他们都来自位于中等收入居民区的私人社区医院。在这些设计会议上，通常每个人都认识来自同家医院的与会人员，但以前很少有过深谈。某管理者说：“我们的谈话内容总是和危机有关，例如财务困难，或某家医院出现危机。我们从来没有谈论过将来。”因此，在这个为期两天的会议上，我们有意安排同一家医院的与会者在同一个小组。

时代的变迁使得所有的医院陷入了深深的冲突之中。随着西班牙裔和华裔社区的日渐扩大，医院周围的居民区也变得更加多元化。郊区的居民很关心健康问题，他们热衷于咨询有关营养、锻炼、非手术治疗和高质量的儿童看护问题。艾滋病的蔓延使得人们更加需要长期的家庭护理，日益增长的老年群体越来越需要医疗服务，市政府愈加关心焚烧和处理医疗废物所带来的环境问题，高层管理者也开始紧锣密鼓地筹备有关医疗保健成本和医疗保险的政治战。医院如果不能学会如何处理这些问题，将面临严重的困境。

一些医院的管理层曾经尝试过全面质量管理计划，结果却遭到医院内其他小组的嘲讽。医生们说他们已经提供了高质量的医疗服务；小时工们说他们的报酬太少，不愿意承担这个责任；护士们则说，既然其他的人都在反对，她们为什么要参与这项计划呢？最初的探寻：教和学有何不同？

在会议开始时，先不考虑部门之间的竞争，而是要求每个人说出学习型医院的对立面应该是什么样子。通过讨论大家得出：所有的医院即使不培训医生护士，也是“教导型医院”。他们认为自己拥有宝贵的卫生健康知识，是把这些知识传授给“客户”的老师。但信息只是单向传递，医院没有正规的方法来增加对周围居民及其需求的了解。和教导相比，学习会给医院带来好处吗？参与者并不清楚。

小组成员各抒己见，列举什么是“教导型医院”（A组），什么是“学习型医院”（B组）。一位护士说，教导型医院“等到人们的健康出问题时才告诉他们原因”，这样做是为了保护它在医学上的专家地位。学习型组织提供的也许是同样的信息，但是它会不断地加以检验和改进：传达什么信息更有效？也许可以通过电视观众热线节目，包括围绕病人健康状况的采访实况转播。如果专家不知道如何回答，应该勇于承认。

一个小组认为，“学习型医院”会把健康界定为5个方面的要素：心理、生理、情感、社会和精神健康。管理一家烧伤医疗中心的一位资深医生补充说：“还有财务方面的健康。”他曾见过很多被烧伤的病人除了在其他方面饱受折磨之外，在出院的时候都已经倾家荡产。“学习型医院”不仅指导病人如何购买医疗保险，还指导他们如何能够偿还债务，这也是健康要素之一。

A组的各个工作小组提出了“院内市场”（market-in）方案，带动社区和其他顾客（付款人、医生等）都参与医院的计划工作。讨论会结束后要执行的第一个政策改革就是鼓励晚期病人将家里的物品搬入病房，包括小件家具，这样使得病房看起来更像自己的家。一位医生说：“当我们真正将全质量观念充分运用到医疗保健中时，它就像是一门艺术。对这种医疗服务方式中所体现的精神我们引以为荣，并且会不由得问自己：‘是否还需要引进其他医疗方式？’生命高于一切。”《学习型公司》（The Learning Company）（麦克·佩德拉、约翰·伯格、汤姆·伯德尔著，London：McGraw-Hill，1991）《迈向学习型组织指南》（Towards the Learning Organization：A Guide）（金尼·贝尔登、玛莎·希亚特、德比·阿克利著，St. Paul，Minn.：Belden Hyatt，and Ackley，1993）两本很有帮助的书，其中介绍的工具、技巧和练习与本书相辅相成。由三位英国企业顾问所著的《学习型公司》大致介绍了十几种学习型组织的理论和措施。《迈向学习型组织指南》由作者自己出版，不仅介绍了许多改进组织的传统方法，旁征博引，还介绍了一些从多视角看问题的新方法。

8. 学习之轮

人们的学习也同样是循环进行的，经历反复的行动与反思、活动与休息阶段。管理者们要想进行有效的变革，就需要找到符合这种节奏的方法——不仅有时间思考，还有时间进行不同模式的思考和集体研讨。为此，我们经常采用的方法是“学习之轮”（wheel of learning）。

如何使用这个转轮呢？对于任何计划和行动，无论个人或者小组，都要对每个阶段给予特别的关注，之后才能进入下一个阶段。

反思阶段：观察自己的思想和行动。这个阶段开始时，需要人们反思上一个行动：它的效果如何？在行动过程中我们的感觉如何？是什么样的基本信念（或者“实行的理论”）在影响我们的行为方式？现在还像以前那样看待我们的目标吗？受各种组织文化的影响，我们通常会遗漏这个程序，部分原因是我们对大家利用时间有一种错误的假设。如果有人在沉思，我们通常认为打扰他是天经地义的，因为“他在那儿没做什么事儿。”关于反思技巧，见第382页的“左手栏”和第405页的“为谁效忠”？。

联结阶段：形成观点，找出行动的可能性，并将它们组合成新的形式。在这一阶段，你需要将可能的行动与你周围系统中的其他行为模式联结在一起。科学家们把这一阶段看做形成世界运作方式假说的阶段。我们上一次行动表明哪条路是值得遵循的？对于世界我们产生了什么新的理解？我们下一步该干什么？系统思考和这一阶段关系密切，见第453页。

决策阶段：选定一种行动方法。从联结阶段所产生的选择中挑选一种方法并加以改进。“决策”有一种选择的含义：“这就是我们的选择，这就是为什么我们要作这个选择。”

行动阶段：尽可能带着试验的想法来执行任务。你也许要加快行动速度，但之前的3个反思性阶段对你的行动大有帮助。当你完成行动时，立刻又回到第一个反思阶段，也许此时有所领悟。它的效果如何？

如果遵循学习之轮，团队成员可以抽出时间来思考和创造，而不像以前那样总是手忙脚乱。经常运用学习之轮，它将成为大家的一种生活方式，就像科学方法已经成为实验研究人员的生活方式一样。按照学习之轮完成的工作肯定是周期性的。因为你花了时间来思考，因此不管形势如何混乱，你对自己的行动都会有清楚的认识。而一旦时机成熟，你就能立刻行动。

如果要仓促完成行动，并受到莫名的阻碍，学习之轮建议你不要硬来。你很可能需要在轮子的其他某个阶段花上更多的时间。使用过学习之轮的人都有体会，如果他们放慢脚步，多加思考，不是仅仅临时作出反应，而是设法深入了解当时所发生的情况，他们反而会学得更快。如果只花几分钟时间反思，那么行动可能要花好多天的时间，不见得都是花在改正错误上，更多的时候可能要在半途中从头计划。中途有人会问：“为什么没让我参与呢？”还有人可能中途要求更改，而这是本来早就应该预料到的。即使努力想追赶进度，也将力不从心，因为这样的改变需要深思熟虑，正如你在起身扑向猎物之前，也应该作出周密的思考。团队学习之轮团队学习之轮与个人学习之轮的各个阶段是相互对应的：“反思”是在团队会议桌上进行的，因此是“公开”的。大家谈论各自的心智模式和信念，并以温和而又不留情面的方式互相提出挑战。见第177页的“技巧型商讨”。

团队一旦建立了共同的基础，就会互相理解。这将引出意义共享阶段：“我们究竟都知道什么？”史蒂芬妮·斯皮尔（Stephanie Spear）把这一阶段称为“共同洞悉”（shared insight），它非常有助于改进和深化共同愿景和价值。

接下来是联合计划阶段；在不很正式的场合，这就是共同设计一个行动步骤。“我们现在来做一个原型试点，可能会是这样子的。”这一阶段可能还包括设计结构上的改进，这是系统思考中关键的一步。有关这一步的详细内容，见第518页的“丰富基本模式”。

最后是协调行动阶段，这里不一定需要联合行动，团队的成员可以在不同的地方独立发挥不同的职能，并分散完成行动。在反思、意义共享和联合计划这3个阶段上所下的工夫，可使行动顺利进行。

许多人认为他们可以忽略公开反思和意义共享阶段，但这恰恰是最关键的阶段。如果花足够的时间共同思考、从而建立共同愿景，那么最后协调行动的时候往往可能不需要计划。

团队学习之轮除了有助于协调相距甚远的各项团队活动，还能够不断地提醒团队看到自身的弱点，从而促使团队自然地加以改正。与大多数人对待个人学习之轮一样，大多数团队往往想“抄小路”，跳过一两个步骤。一些组织的团队总是急于作出新的决策，采取新的行动，既不反思他们做过的试验，也不全面考虑（“意义共享”阶段中的）各种可选方案。这样就像是接二连三地进行实验，但从不停下来去检验实验结果一样。

还有一些组织的管理者说：“在行动之前我必须彻底搞清楚。”他们总是停留在“联结”和“决策”阶段，没有通过实验（行动）和评估实验结果来学习。还有一些人喜欢集思广益并进行实验，但从不专注于定下一个方案。他们的行动将散乱无章。

查尔斯·汉迪（Charles Handy）指出领导者的主要作用就是保持“学习之轮”一直转动。这并不是件轻松的事，它需要领导者有充沛的精力、机智的头脑和坚定的目标，并且在遇到有别于自己学习风格的人时，愿意去了解他们的心智模式。学习之轮上的个人风格

里克·罗斯戴维·科尔布（David Kolb）认为，大多数人会自然而然地偏好学习之轮的某一两个阶段。

实际上，科尔布根据自己所修改的学习之轮，对学习风格进行了分类。他把个人参与大量活动的人称为“分散式思考者”（divergent thinkers），像B点的这位先生，他们善于分析问题。我把他们称为“集思广益者”（brainstormer），因为他们擅长于从不同的视角看待问题。在开始解决问题时，如果想对形势作出分析，那么这些人大有帮助。但每次如果有人想结束讨论、决定方案时，他们就会说：“等等，还有一种方法。”有关“发现学习风格的工具”，见第218页。

但到了一定的时候就必须封住他们的嘴，并让C点的人来主导讨论。C点的人是联结者。他们提出假设，解释事情发生的原因，他们是团队中最理所当然的系统思考者。你不能让他们噤声，而应当让他们开口说话。

我们慢慢来到了D点，解决方案发现者（科尔布把他们称为“集合式思考者”）。他们和联结者一样善于抽象思维，但也喜欢做实验。他们靠直觉意识到事情该如何发展，他们善于分析解决方案。团队在他们的指引下开展行动。

最后，科尔布将位于A点的人称为“适应转化者”（accommodater），意思不是说这些人在面临挑战的时候轻易让步，事实恰恰相反。他们负责调和团队理论，适应实际情况，并着手实施解决方案，用事实来检验实验假设。一旦理论和实际不相符，他们是最愿意抛弃该理论的人，因此他们在团队中至关重要。

正如科尔布所说，最强大的团队应该拥有这4种类型的人。在这样的团队里，人们确实有点晕头转向。因为当A试图作出总结时，B会有17种不同的意见。如果D想动手做点事了——“不管什么事，天哪，不能再等了！”——而此时C却又注意到一组新的关联。这里的挑战就是学会如何珍视这种多样性，如何帮助团队适应学习之轮的节奏：团队的领导者需要知道何时该让B点的人开口说话，何时该让他们噤声，并转向联结者。然后，当所有的人对基本的解决方案达成一致后，应该询问A点的人：“你看，我们先做什么？谁和谁谈？”《非理性的时代》（The Age of Unreason）（查尔斯·汉迪著，Boston：Harvard Business School Press，1989，1990）汉迪认为，如果采用现行的标准，那么未来15年的许多组织将面目全非。他令人信服地描写了改变目前商业结构的时代乱局，以及由此可能（应该）产生的新型组织。例如，他描写了对培养核心管理者、兼职人员、临时自由职业者倾注同样精力的“三叶草型”组织，和遵循“辅助”原则的同盟式组织——权力应当尽可能从最低层向上移动。汉迪还介绍了一种使用学习之轮的方法。我们建议那些重新设计组织的基础设施、参与团队工作和计划建立学习型组织的人，不妨读一读这本书。

9. 领导力场

在我们主持的一些讨论会上，我们看到了形成“场”的价值。在第一天，我们学会了把注意力放在演讲的种种细节上。会议室就像是一座寺庙，既看不到装有文件的纸箱，也看不到后面有人在噼里啪啦地敲打键盘，甚至连椅子的摆放也是经过精心布置的：会不会太死板？会不会太分散？这些细节也许在当时显得微不足道，但是房间里的每样东西都会对我们创造的精神产生正面或负面的作用。

如果我们作为领导者成功地度过了第一天，那么到了第二天，这个场就不再需要我们了。因为其余的人通过交谈彼此建立了关系，从而会对这个场补充自己的细节，最后产生的结果可能我们连想都没想过，更不用说曾经历过了。每个成功上过课的老师，都会有这种体会。教室里所有的人都情绪高涨，他们各自的热情就像星星之火，并有结合和燎原之势。只要能够保证这个场完好无损，那么你就没有必要控制场面，可以转而关注如何进一步挑战这个团队。

许多领导者靠直觉意识到他们所创造的“场”颇有影响力，而他们对细节问题的关注是众人皆知的。例如，许多领导者亲自参与办公楼的设计，但不是每个领导者都能意识到，其实对如何设计“领导力场”的情感气氛和如何培养对其限度的感知力，也需要他们同样的甚至更大的关注。这个场越强，就越有可能波及顾客、股东、所有竞争对手、供应商和全球的生意伙伴。高层管理者的角色

小到运输码头的职员，大到董事会主席，所有人都会或多或少地影响到组织文化。但高层管理者的责任更为特殊。他们非常有影响力，他们所做的一切都会对组织的场产生很大的影响。他们言行的每个方面都会说明，他们认为什么样的价值观对组织尤为重要。这也是为什么只有高层管理者兢兢业业、领导有方，才会出现学习型组织。

高层管理者已经不再普遍认为，学习只是人力资源部的职能。他们意识到，他们的工作在很大程度上可以促进学习实践。但很多时候，他们仍然不清楚如何着手。有些人认为树立榜样足矣，他们认为只要成就显著、个人能力明显提高，就能激励他人。但实际上，这似乎还不够。管理者必须表明他们对企业及其成员的信心。

各项学习修炼都是增强这种领导能力的工具。我们建议，不要一开始就同时展开十几种行动，而应该专注于其中三四种，并时刻牢记你所要传达的价值观。永远都从自己最关心的部分着手，这也是为什么自我超越修炼对高层管理者来说很有价值。高层管理者还必须阐明自己认为重要的指导思想，同时乐于接受别人的参与和意见；这也是为什么共同愿景的交流技巧至关重要。要想真正理解别人的观点，还需要锻炼反思和探询的技巧（心智模式修炼）。如果能把这种理解转变成基础设施创新，那么你所创造的场就将得到加强；这也是为什么管理者需要具备系统思考的设计技能。最后，团队学习修炼，往往就是体现你的领导力的地方。个人魅力与“影响力场”场的建立和个人魅力无关。实际上，如果依靠个人魅力和个人权力来达到影响他人的目的，那么这种个人的力量根本无法转化为组织的力量。当你去世或者离开组织的时候，影响力场也将随之消失。与此相反，我记得曾有人给我介绍过某个特许会计事务所的合伙人，据说他是多伦多商界数一数二的领袖。当我第一次见到他的时候，我心里想：“这个人太不起眼了。”他说话几乎像是在说悄悄话，就像是电影里常见的那种神经兮兮、不讨人喜欢的会计师。但一个小时后，我几乎想辞掉现在的研究工作，而去当会计师了。我一生中很少对一件事情如此兴奋过。他把会计说得像是教练和导师：“我们像是组织的牧师，哪里人们需要生意上的建议，哪里就有我们。我们可以帮助他们深刻地看透问题，告诉他们该如何达到目标。”正是这个看起来毫不起眼的人却聚集了北美最杰出的一批年轻会计师。大家喜欢为他工作，愿意将会计工作当成是有益他人的职业，并为此奉献一生。他的魅力不在于个性，而在于见解独到，并能在影响数千人的商业场中清楚地表达自己的理念。《受托责任》（Stewardship）（彼得·布洛克著，San Francisco：Berrett-Koehler，1993）彼得·布洛克以雄辩的语言指出，学习型组织中的领导方式大大有别于目前盛行的那种依靠个人魅力、重权在握、由上至下的领导模式。在布洛克看来，受托责任是指“愿意通过服务他人，而不是控制他人，来负责组织的健康发展。这是一种不存在控制或服从的责任。”他提出了一系列的政策改革建议，包括重新制定规章制度和奖励制度。这本书描绘了一个由受托责任感而引导的组织的形象，其本身就是一个生动的愿景。《把握自己的命运：GE的成功奥秘》（Control Your Destiny or Someone Else Will）（诺尔·蒂吉、斯特拉特福德·舍曼著，New York：Currency Doubleday，1993）尽管通用电气的CEO杰克·韦尔奇也许从未听说过“学习型组织”，但他在通用这样等级制度严密的公司里所采取的领导措施，却反映了本书中描述的许多学习实践要素。例如，韦尔奇领导的公司执行委员会由12位子公司总裁和一些重要的公司行政人员组成。这正是团队学习的原型样板，更是“有技巧的商讨”的典范。委员会成员将所有能想到的业务问题摆到桌面上自由谈论，没有觉得非要作出决定不可。正如作者们在这本企业传记中所说，给人印象最深的是韦尔奇能够学有所悟。他不再坚持自上而下的愿景（通用电气的座右铭就是所有生意必须排在市场的前两名），转而主张更具学习特点的运营方式（从实践中汲取经验）。

10. 重塑人际关系

在总裁的要求下，我们仔细探讨了学习的定义。会间休息时，两位高管对我说，这样的讨论无聊之至，就像是在争论针尖上有多少天使在跳舞。他们当着老板的面唯唯诺诺，背着他却冷嘲热讽，这又是一条线索。开会的时候，后面有人大胆地指出，他们既不是学习型组织，也不是质量型组织。这位总裁很快就提醒他，由他任命的评判委员会曾经给予这家医院很高的评价，其余两位高管也随之附和。这位大胆发言的人就像受了惊吓的小狗一样，立刻打了退堂鼓。显然，人们不能自由地提出反对意见。在类似的情况又出现几次后，我问他们，医院其他的人是否也“不愿意实话实说，或者只说中听的话”。人们沉默不语，要么假装摆弄文件，要么左顾右盼。我想，这又是一条线索，他们明显感到不安。

第一天的活动终于结束以后，一位副总裁（他在会议中一直积极乐观地鼓励同事）把我拉到一边，悄悄地说：“我们不是学习型组织。”他甚至无权雇用自己所需的人手，所有的新人招聘都需经总裁的同意。最后两条线索就是：他对我说的话，以及他跟我说话的时机。

据说这个团队如今在学习和沟通方面还是存在问题。问题的原因就出在团队成员如何看待人性，如何看待管理者共聚一堂时的互动方式。这样的团队要想取得进展，必须重新建立人际关系。这也许需要人们深刻反思有关自我、工作和权力的根本信念，改变一直被小心保护的组织结构，包括晋升和工资制度。这项任务漫长而艰巨，尤其在有些组织中，领导者拒绝正视自己的概念假设，那么更是如此。但实际上是可以从以下两点着手的：亲密关系，权威共享。亲密关系英文“intimacy”（亲密）一词源自拉丁文“intimatus”，意思是使某人知道某事。（另外一种说法是来自动词“intimate”，本意是指“通知”。）换句话说，亲密原意不是指感情上的密切，而是指愿意传递真实的信息。

不久前，我在一家高科技制造公司看到了亲密关系的力量。之前，任何有关顾客需求的问题必须经过销售部门。但现在，一个工作小组定期会面讨论替一个重要客户设计建造并装备工厂的项目。这个客户提出一项特殊而又复杂的要求：开发一批互动机器人，当产品快速经过生产线时，这些机器人能够“读懂”彼此的工作。由于小组成员彼此已经非常了解，因此他们知道什么时候该听从对方的意见。他们不说团队无法实现的诺言。他们分开和客户谈话时，意见统一。如果出现误会或反对意见，他们可以调查清楚，而不会感到手足无措。他们是一个服务客户的整体，而不是一群争权夺势、自诩专家的人。

当组织成员开始致力于了解别人在职位、角色和职能背后的真实面貌时，就产生了亲密关系。亲密团队中的成员了解彼此的喜好，公开谈论自己的信念、感受、思想和抱负。他们善于在询问别人的同时提出自己的主张。如果建立一定的亲密关系，这种技巧就更加容易学习和练习。亲密团队的领导者会发现，别人对自己的忠诚将超过仅仅靠地位获得的权威。他也许还会发现人员流动减少了，因为员工们如果觉得受到了重视，就更有可能和组织风雨同舟。

要想建立亲密关系，就要开始用相应的方式交谈。这不是说打探秘密、贸然失礼或侵犯隐私。亲密绝对不能让任何人有压力，好像非得说出自己的私人生活和内心渴望不可。其实更重要的（通常也是最困难的）是谈论对某种思想的真正看法、心中的疑虑、自己（或别人）的失败以及组织的金科玉律。如果有人表示出对某事的厌恶或兴趣，那么就弄清楚为什么。如果有人对你提出问题，那么就据实回答。共同愿景练习有助于建立亲密关系：如果我们目标一致，那么就会认识到每个人对组织都会作出一定的贡献。

虽然亲密可以让人充分体会到参与组织的感受，但也意味着容易暴露自己和受到伤害。如果学习伙伴探讨你的心智模式、个人愿景或个人价值，你的思想情感就会“暴露无遗”。你也不能随心所欲地暗中行事、隐瞒信息、不懂装懂或损公肥私。在人际关系亲密的组织中，你必须值得信赖，因为从长远来看，共同的目标将个人和团队紧密联系在一起了。目前大多数组织中缺乏信任，这不是缺乏亲密关系的原因，而是缺乏亲密的表现。

许多高层管理者非常怀疑亲密关系的价值，也怀疑是否能够处理好这个问题。他们问道：“如果我没有时间和团队里每个人都谈话，我怎样才能和他们保持亲密？”也许一开始需要花较多的时间和精力，但很快就会节省大量的时间。人们彼此了解之后，浪费的精力也将减少。他们用不着改正因胡乱猜测而犯的错误，也用不着写“小心一点”的备忘来防备彼此的攻击。由于大家实话实说，为着同一个目标努力，因此大家作的决策更加有效。如果只有较少的人来完成较多的工作量，那么只有达到最低程度的亲密程度，项目计划才不会流产。

有些管理者担心，如果他们显得很软弱，可能会使别人有暧昧的想法。还有些管理者担心种族歧视，或者在意见发生冲突时感到不安。但是亲密不是指工作场合的男女关系，也不是指情感的一时冲动。体会过亲密关系的大多数人都明白，感情的表达也是一种技能。俗话说，熟能生巧。在工作的时候人们可以表达很多感情：从朋友之间的真诚关心，到同事之间的彼此尊重。不知为何，50岁以下的人似乎能更加自如地表达感情。很多时候，他们需要表达感情。组织要想吸引这些人中的优秀分子，就必须允许他们在工作场合表达情感，必须尊重并充分认识到个人生活的完整性，而不仅仅是他在工作中扮演的角色。权威共享英语“authority”（权威）和“author”（作者）这个词一样，可以追溯到希腊文“authentikós”，是指“行动者、大师或创造者”。在英语中，“权威”一词的意思是“拥有命令权”，本意是指“创造艺术作品或手工制品的人有权作出决定”。

从传统意义上来说，权威就是老板发号施令、制定决策的能力。由于管理者可以告诉人们该干什么，因此他们就像仁慈的独裁者一样，被认为是有义务“制定”所有重要决策的人。

但是在新型的工作关系中，权威是共享的。这是指人们不管有没有共同制定决策，对同一结果要互相负责。就像英语词根所指的，如果没有权威共享，大家也就无法共同创造。如果你我一起工作，我们把彼此看成是共同创造者。也许我们还是个人作决定，但会充分意识到我们共同的志向目标，以及彼此的思想和感受。

当我在一家公司描绘这种权威模式时，一位经理问我：“但棘手的决定由谁来作呢？”他的问题隐含了人们看待棘手决定时普遍持有的一种心智模式：由于这些棘手的决定可能带来痛苦的结果（通常包括下岗、减薪或降职），因此团队无法理解这些决定，更无法作出决定。我则坚持另外一种心智模式：由于这些决定非常重要，会影响到这么多人，所以需要那些将受到决策的影响或将要对之负责的人，来参与决策。怎样才能使制定决策的人诚实可靠呢？那就要保证每个人都意识到决策的长期影响、任何人的个人利益都不能超越集体的利益，每个人所获得的信息都要尽可能地准确无误。

据我所知，有一家银行通过共享权威而受益匪浅。一个星期五的晚上，在一家偏僻的分行里，出纳员用光了所有的零钱，此时离银行关门还有35分钟，在她面前还排着一长队的人等着兑换工资支票。于是她开始采用化零为整的方法将零钱升至为整钱。1元面值的用完以后，升至5元面值的。最后关门的时候，有些甚至升到了10元。后来当上司清点钱数的时候，发现她多支付了320元。然而，一传十，十传百，这家银行当晚多争取了100位新客户。这位出纳员根本不用担心会受到惩罚，实际上，银行把她当成英雄，提出了表扬。

当团队成员开始共享权威时，亲密关系也多了一种价值：它创造的氛围有助于在困难时刻作出困难决定。鼓励新的人际关系模式

那么，高管团队该如何鼓励新的人际关系模式呢？

■ 共享相关信息，可能还包括指导人们理解信息。由于许多人认为他们的权威来自隐蔽的信息，因此高层管理者必须首开先河。他们选择共享的信息必须至关重要，最好对团队的工作举足轻重——也许包括之前不能讨论、内部保密的信息。有关信息共享模式，见第590页《伟大的商业游戏》。

■ 功劳共享。如果把业绩功劳归功到一个人身上，尤其是“老板”的身上，那么就不可能有合作、权威共享和亲密关系。

■ 奖励并肯定坦诚与开放精神。高层管理者应当在会议和其他的互动形式中树立坦诚的榜样。

■ 促进并奖励组织中各个部门、各个层次之间的合作。见第78页的“寻找伙伴”。

■ 就人们如何看待彼此的关系开展深度汇谈或有技巧的商讨。最好在团队开始了一定的团队学习，并暴露了心智模式之后再进行。例如，一家公司不久前被接收后，原公司的领导班子非常担心自己会受到新公司的“排挤”，他们就此开展了讨论。

每个人最后都说道：“假如……我会立刻离开这家公司。”“假如要我等着让新公司的人对我指手画脚，……”“假如我没有权力作出自己的变革和贡献，……”“总裁以前和我惺惺相惜，给了我很大的帮助。要是他离开公司的话，……”

他们可以说出自己忍受的最大限度以及自己可能承担的损失，这是加入新公司的重要一环。他们可以自由地谈论自己的担忧，这表示了他们已经建立了新的关系，同时使他们互相之间有勇气坦然地面对新公司。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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