终身学习：领导力篇(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（美） 托德·亨利

出版社：北京日报出版社

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终身学习：领导力篇试读：

加州南部的酷热天气会让人做出疯狂的举动。比如现在的我，身处迪士尼乐园，竟然为了躲避炎炎烈日走进一家礼品店。我通常见到礼品店就绕着走，因为它们简直是强盗。光是入园门票就花了我差不多能买一辆轿车的钱，而这些礼品店还要抓起我的脚踝，倒提起来抖几下，非把我身上的钱抖落干净了不可。

等候家人的时候，我在店里来回逛，为了不挡道，尽量选择靠边的位置，最后站到了空调的出风口下面，仿佛置身于冰窖，独享一隅清凉。这时，不远处一件亮红色T恤衫引起了我的注意，上面印着几个大字——“怎样画达斯·维德”，文字下方是这位黑暗尊主的绘画分解图，一共有四幅。

图①：“先画头和身体”（文字上方是图解，粗粗勾勒出达斯·维德的身躯，叠加一个不规则的四边形算是他的头部）。

图②：“再画一件披风”（和图①一样，简单勾勒出一件达斯·维德的披风）。

图③：“画上脸、手套和靴子”（依然是粗线条的涂鸦）。

图④：“加上一些细节和阴影。画好啦！”而这句话的上方是一幅像照片一样逼真的达斯·维德画像，其复杂程度和之前的三张相比，简直相差了好几个光年。

我至今想起这件T恤衫都忍不住要笑，不仅因为分解图的最后一步来得太突然，还因为它让我联想到一些关于培养创新领导力的建议：“建立清晰的愿景！”“广纳贤才！”“少说多听！”

然后你瞧，大功告成啦，不是吗？

当然没那么简单！领导创新工作实际上是非常复杂的系统工程，远非几句陈词滥调就能解决的。如果要用颜色来描述创新领导者所面临的挑战，它很少有黑白分明的时候，灰色也不多，更多的是棕色——由多种颜色混合而成，难以分辨底色。创新工作需要不断地分析和解决问题，那些能从一堆混乱的信息中整理出清晰的表格、意义和价值的人才最受欢迎。创新工作没有简单步骤或神奇法则可循，那件T恤衫上“图③”秒变“图④”的奇迹，看似轻而易举，实际上是优秀的团队倾注了大量心血才能得到的结果。

你很可能正在领导创新型团队，所以选择阅读本书。你的团队成员聪明又有创造力，你为此感到兴奋，也偶尔感到头疼。你在他们身上倾注了大量心血，努力将他们的注意力、精力和创造力转化为对公司和客户的价值。当一切进展顺利时，你热爱这项事业；当事情有悖预期时，你开始考虑要不要换一份按部就班的工作。

有人说，领导创新型人才就像放牧羊群，难以驾驭。我强烈反对这种说法，这是对创新型人才的贬损。如果非要用放牧来形容，我认为领导创新型人才更像是放牧老虎，因为他们强大，像老虎一样睿智、积极。领导他们不能像放牧牛羊似的，全往一个圈里赶，而是要谨慎，因人而异，讲求策略。但是我遇到的很多领导者并不清楚该怎么做。他们获得组织提拔，突然要领导其他同事，唯一能参考的领导者模板是他们的前任（或愚蠢，或软弱，或善于溜须拍马，极少有优秀的）。无论新任领导者过去是多么优秀的团队成员，一旦进入领导者角色，都会忍不住问：“现在该怎么做呢？”

本书就是回答这个问题的。

领导创新需要承受巨大的压力，也许你对此早有体会。你要正确决策，从成千上万个选项中选出能兼顾客户、上司和团队等各方利益的方案；你要管理团队，团队成员有才华、有主见，你既要维护他们的自尊心，又要让他们认识到自己的缺点；你要不断创新，用有限的资源创造出前所未有的、令人眼前一亮的东西；你要带领团队连续作战，很可能一个项目刚结束没几天就要启动另一个；你还需要始终保持自己的工作热情……总之，你需要完成几乎无法完成的事情。

但你依然热爱领导创新型团队，你的血液里流淌着创业者的基因。无论遭遇多大的困难，你都会坚持带领人才创新，为欣赏你们的人创造出独一无二的作品，不做他选。但是你所承受的压力不会因为这份坚持而减少，你要面对几乎所有创新领导者都会面对的挑战：

一是创新过程不清晰。

每当遇到困难，都会有人说：“让那些创新型人才解决吧！”仿佛有个神秘的盒子，难题从一头钻进去，办法就能奇迹般地从另一头钻出来。你现在就是这个盒子，人们把所有问题都交到你的手上，等着你创造奇迹。项目的利益相关方和客户不了解创新的过程，看不到你做的取舍，只看结果。这有时是件好事，因为你不用事事向他们解释，但有时又不见得是好事，尤其当项目时间和资源都紧张的时候。倘若你超预期地完成了工作，他们下一次对你的期待值就会更高。（“你上次明明做到了，这次怎么就不行了呢？”）所以作为领导者，你有必要适时向各方介绍工作进展，让他们了解团队的能力、潜力和局限。

二是人才缺乏安全感。

很多创新型人才极度自负，又极度缺乏安全感，因此创新伴随着巨大的人力风险和不确定性。创新工作的能见度高，当你要求团队成员尝试创新，走出舒适区时，他们立马会全神戒备。那些自负的成员，容易固执己见，会强势主导每一次讨论，对与自己意见相左的信息充耳不闻。而那些缺乏安全感的成员，处事谨小慎微，即便知道自己是对的，也不会坚持自己的观点。以上任何一种情况，都不能让团队发挥出最强的创造力。

领导者应该让团队成员在过于自负和缺乏安全感之间保持一种微妙的平衡，让他们放下心理戒备，全身心地投入工作。你既要做严厉的教官，又要当热心的和事佬，还要胜任善解人意的心理咨询师。总之，你要激发团队的斗志，为他们的工作注入生命的意义和勇气，使他们敢于冒险，获得成长。

三是对结果的评判存在主观性。

团队的产品最终要接受外界的评判，无非是某个人或是某个相关组织给出的意见。尽管创新工作以研究和合理推理为基础，但往往无法量化，没有客观标准，整个过程就像是不停地更换武器打移动靶。对于创新领导者而言，其首要任务是管理上司、客户和团队不断变化的预期，凝聚共识，最终达成令各方都满意的方案。

以上挑战会让创新领导者感到孤独，似乎没有人能理解你承受的压力。你因为决策不被认同而备受指责，但你知道那最符合团队的利益；你需要在情况尚不明朗时迅速做出重大决策，因为必须有人去做；你默默地牺牲自我，让团队站到聚光灯下，因为这是正确的做法……

但实际上你并不是一个人在战斗。这个世界上有无数人和你一样，为了团队和客户栉风沐雨，砥砺前行。你的团队成员需要你领导他们，共同打造一支有理有节、团结高效的队伍，做出令自己和客户都满意的成绩。

虽然每个人都想成为领导者，但真正愿意去领导的只有极少数。领导的目的不仅仅是实现个人目标，更是发现、挖掘和展现独特的团队智慧。优秀的领导者都是高效能人士，但不是所有高效能人士都是优秀的领导者。

优秀的创新领导者不仅能带领团队实现目标，还能提升团队能力、承担更多新的挑战。这两点都是必要的。如果目标实现了，但是团队事无巨细都需要你来决定，那你并不算成功。你成了团队发展的瓶颈，也许团队成员还在背后埋怨你管得太多。如果你的团队成员能不断地实现目标，但创新不足，很可能是因为你一直教他们怎么做，却没有告诉他们为什么这么做。这样下去，团队成员迟早会对工作心生厌倦而离开。

我早年既做过创新领域的专家，也担任过创新型团队的领导者，所以知道要兼顾业务和组织管理并不容易。坦白地讲，我起初领导团队，也有过巨大的压力甚至是恐慌。多么希望当时能有一本书告诉我，我不是唯一有压力的领导者（这也是我写这本书的原因）。在过去的十年里，我同各个行业的创新领导者和团队合作，听他们讲述成败、挣扎和抱负，并且采访了各个行业卓越的领导者，了解他们做什么、怎么做。我想通过此书，和大家分享创新领导者成功和失败的经验，其中有很多故事是当事人让我写出来的。

有一点要说明的是，没有一本书能为所有人或组织提供完整的、量身定做的建议，我也不打算做这样的尝试。所有建议必须因地制宜。我希望能提供一些思路和方法，让你站在领导者的角度去审视决策，并且帮助你集中精力、树立原则、赢得信任。你可能对有些内容暂时没有共鸣，而对有些内容感同身受，仿佛我在你的办公室装了摄像头，对你的一举一动了如指掌。（嘿，回头看我！）这些都是正常的，因为每个人的境遇不同。我希望当你遇到新问题或者感到孤独时，能再把这本书翻出来看一看，也欢迎你把它介绍给朋友和同事，共同探讨如何打造更加健康、更有凝聚力的团队文化。

每个人都想成为领导者，但真正愿意去领导别人的只有极少数。

想要更有效地领导别人，首先要学会领导自己。团队领导者的所有特质，好的坏的，都会通过领导力放大，投射到团队。团队的领导者什么样，团队就什么样。本书将在以下几方面为你的领导力打下坚实基础，助你从容应对各种复杂局面。转换思维模式

从普通的团队成员晋升为领导者后，你必须马上重新审视自己的职责。你不仅要为自己的项目和前途负责，还要首先考虑如何赋能他人。你可能会忍不住想要掌控所有工作，告诉团队该做什么，甚至直接插手，而不是放手让团队自己解决问题。这些坏习惯源自内心缺乏安全感，会削弱团队的能力，使其受限于你个人。

本书的第一部分主要介绍卓越的创新领导者如何转换思维，以及通过定期回顾巩固这种转换。其中有一些原则是反直觉、反主流的，很多领导者做不到。所以本书的前几章（第1至4章）需要你进行深入思考和自我审视。一个人的思维模式很难转换，尤其对于具有一定领导经验的人而言。我希望你能认真地阅读和思考这些章节里的概念和问题，不要随意略过，它们会帮助你提升领导力，获得团队的信任和尊重。构建领导机制

所有的理论只有付诸实践才有意义。卓越的领导者都有良好的工作习惯。本书的第二部分将介绍一些实用的方法，通过集中团队成员的注意力、有效管理团队成员的时间、保持信任，强化你的领导力。你将了解：如何通过对话，化解紧张的人际关系；如何通过管理团队成员的精力，避免他们陷入“冲突—倦怠—恢复”的恶性循环；如何用新的创意激励团队成员，使其不仅是高效率，而且是高效能地利用时间，投资自己的未来等。

卓越的领导者都有良好的习惯。

你平时一定很忙，我不希望这本书给你增加负担。书中介绍的很多培养领导力的方法，如“自省”“对话”“例行事项”等，你可以先选几个有共鸣的、觉得有用的试一下，过段时间再试其他的，循序渐进，千万不要有太大压力。这本书是为了给你自由，而不是给你增加负担的。

自由源于约束，这是创新事业的奇特之处。你要为自己设置边界，合理分配团队的注意力、时间和精力。良好的习惯将成为你工作和生活的稳定锚。例行事项

关于如何培养创新领导力，每个人都有自己的见解。我赞同我祖父所说的，“想要了解一个人，不用听其言，只需观其行”。因此，我尽力去观察卓越的领导者们，看他们具体运用了什么方法获得真知灼见、激发团队的创新智慧。我将观察到的方法进行梳理归纳，按照周、月和季度的频率整理出例行事项清单，列在每一章的末尾，你只要定期抽出一点时间，对照审视自己的思维模式和领导机制，一定会有所收获。

每周例行事项帮助你回顾过去几天的工作，做好下一周的计划。它们主要引导你进行战术层面的决策，例如怎样和团队成员谈心、重点关注哪些工作、优先考虑哪些事项等。

每月例行事项帮助你思考时间跨度更长一点的事宜，包括团队动态和资源配置、团队工作重点和精力分配、组织健康状况和激励机制等。这些对于团队运作来说最为重要。

每季度例行事项主要和你个人有关，包括你的领导力、个人发展、职业目标，以及在随后数月里团队的前进方向等。它们将帮助你从长期角度审视目标，发现工作和生活中存在的问题，以便在下一季度重新分配注意力、资源、时间和精力。

本书所列的一些例行事项，在过去几年内，被很多领导者使用过，我把反馈有效的内容收录到这本书里。还有一些是我通过采访卓越的领导者得到的。因此，所有内容都是经过实践检验的第一手资料，可以帮你实现T恤衫上“图③”秒变“图④”的奇迹。如何阅读本书

先提个醒：我对你抱有很高的期待，但是要做好创新领导者并不容易。我相信你读这本书，不是为了找几句用来装饰办公室的标语，而是寻求具有可操作性的战略思想，获得真知灼见，提升领导力。这也正是我写这本书的目的。但是要实现这个目的，你需要经受一些痛苦。

我建议：首先，用适合自己的节奏阅读此书。阅读不是比赛，每次读半章或一小节就行，只要适合自己就好。其次，有选择地进行实践。你可能对书里的有些内容很有共鸣，但对有些内容没有感觉，这都不要紧。书里设置的“自省”环节，你可能一下子做不完，建议先从当下适用的入手，略过那些暂不适用的。做多做少没有关系，但一定要去做。因为最终改变你和团队的，不是你知道什么，而是你做了什么。最后，和团队分享书中的理念。

这世上所有的伟大事业，最初都源自某处某个人领导创新的决心。你的能力大小是通过你所产生的影响力来衡量的。

我希望这本书能够帮助你变得更加勇敢，全力打造团队，最大限度地实现个人价值，对你自己、你所在的公司乃至世界产生影响。最重要的是，我希望你能肩负起创新领导者的责任，为激发团队智慧倾注你的生命，开创仅凭个人无法实现的伟大事业。导言　创新型人才需要什么

如果在一个公司里，谁都不敢说话，不敢有异议，

不敢大胆创新，这个公司就离关门不远了。——李奥·贝纳

原则：创新型人才最需要两样东西——稳定和挑战。

首先，让我们破除几条职场上常见的有关创新型人才的迷思。你可能认为自己没有这些迷思，因为你自己就曾是它们针对的对象。但当你面对工作压力时，很容易给团队成员贴标签。你很可能听过有人这么评价创新型人才：“他们太难管了”“对待他们要慎之又慎”“不要伤害他们宝贵的自尊”……

不得不说，有些创新型人才平日里的表现的确落人口实。下面我列举一些常见的迷思，可能你身边就有人几条全占。这些迷思的问题在于，用少数非正常人的孤立行为来推断整个群体，而且这些职场刻板印象，往往只揭示了症状，而非问题的根源。

也许有的创新型人才看上去很难管，是因为工作目标临时变动，导致大量工作都得推倒重来。

也许有的创新型人才看上去自尊心强，是因为他们的才华没有得到应有的尊重，付出了大量努力却被领导者轻易地忽视和否定。

职场的许多不和谐和紧张感，都是因为创新型人才的需求没有得到满足。如果你能对现象进行客观的观察和分析，会发现有很多问题是领导者管理不到位导致的。关于创新型人才的五个迷思

我经常从领导者那里听到关于创新型人才的迷思。其实所有的迷思都有几分道理，只是它们过分简化事实，妨碍了人们客观全面地看待问题。如果你相信这些迷思，哪怕是在潜意识中，都无法满足团队所需。

迷思一：创新型人才想要完全的自由

有些领导者的角色不那么有创新性，这些领导者总是这么跟我抱怨。他们坚定地认为创新型人才想要去掉所有的条条框框，在完全开放的环境下施展才华。这种看法往往源于团队的创新型人才反抗严苛的束缚，或者被逼去做自己不认同的事，但这并不能说明创新型人才真正想从领导者那里得到的或者需要的到底是什么。

实际上，创新型人才希望有边界，甚至渴望边界。完全开放的环境并不利于创新。这听上去很奇怪，但是我从创新型人才那里听到最多的抱怨是缺少可预期的工作环境（我在后面还会谈到这一点）。他们知道自己需要清晰的边界和资源，才能集中精力发挥所长。

如果非要让创新型人才在过度约束和完全自由之间选择的话，他们会选择自由，尽管这对他们而言并不是最好的结果。领导者的职责是在约束和自由之间找到良好的平衡，这对于团队合作至关重要。

迷思二：创新型人才只在乎创意有多么“酷”

还有一个由来已久的迷思是，创新型人才只想做他们觉得很酷、很前卫的事，让他们富有创造力的大脑得到锻炼，不在乎结果，但事实并非如此。我遇到的大多数创新型人才都是专业人士，非常在乎结果。他们明白结果等同收益，而要取得好的结果就要投入更多的努力。

然而，如果为了追求实用而牺牲创新的可能性，会使创新型人才感到沮丧。直接采用最简单明了的方案，看似有效利用资源，却无法让团队的实力得到充分发挥，反而有损团队的士气。长此以往，只会造成职业倦怠和人才流失，给组织带来巨大损失。

迷思三：创新型人才缺乏分析能力或商业智慧

我在某次会议上听到有人说：“你只需要做好产品，战略的事情交给我。”其实绝大多数创新型人才有很强的分析能力，这对他们从事创新起到关键的作用。创新过程复杂曲折，需要同时分析问题的各个方面，不能用线性思维解决。创新型人才能发现很多被普通人忽视的问题，提出有价值的见解。

创新型人才的系统思维很有价值，应该让他们参与讨论组织战略。请创新型人才积极建言献策是增强团队信任的重要手段之一。

迷思四：创新型人才要么极度自我，要么极度缺乏安全感

要分辨创新型人才的外在表现和内在特质。很多创新型人才在应对重大项目变动，或者进行严肃谈话时，会表现出强烈的自我意识。

有些人固执己见，需要不断沟通，确保他们没有跑偏。但是，不要以为他们愿意这样，很多创新型人才对不良的组织行为产生习得反应，他们这么做只是出于自我保护。

此外，我还遇到过一些极度自我或是缺乏自信的人，他们采取极端的沟通方式，是因为没有从领导者或组织那里得到他们想要的。

迷思五：创新型人才通常轻佻或古怪

有一个常见的迷思是，创新型人才会追逐自己认为更有趣的创意，一旦失去兴趣，就会立刻放弃，转身做其他感兴趣的事。

实际上，绝大多数的创新型人才工作很负责，但如果领导不力，他们就会剑走偏锋。他们古怪的行为背后自有其道理。他们比一般人更容易意识到环境应激物，也更有能力迅速摆脱它们。这不是什么缺陷，而是他们的特质。这种意识和能力如果应用得当，会很有价值。领导者需要定期向团队说明团队的价值观、目前要解决的问题以及项目遇到的障碍，让团队成员明白应该做什么。

以上只是我对创新型人才的笼统分析。有没有想不受任何约束的人呢？当然有。有没有很古怪、无法集中注意力的人呢？当然有。有没有过于自我膨胀的人呢？当然也有。然而，如果你预设这种宽泛而刻板的印象，只会弊大于利，留不住人才。你应该奋力维护团队。每一个人才都是独一无二的，需要有策略、有意识地善加引导。有一些条件是大多数创新型人才都需要的。创新型人才需要稳定和挑战

创新型人才最需要领导者提供两样东西：稳定和挑战。稳定是指可预知的工作环境，让他们可以专注地解决问题，不用耗费精力应对突然的变化。挑战是指让他们对工作有兴趣，有足够的成长空间，能不断获得成就感。

稳定的要素

稳定并不是指从头到尾一成不变，一些临时变动或意外不可避免。你不可能每次都精准预测到客户需求或组织变化，但是你要让团队看到你在尽力把干扰和变动降到最少，创造相对稳定的环境，保障他们专注地投入工作。你要重点关注稳定的两个要素：“清晰”和“保护”。

先来谈一谈“清晰”。你要给团队清晰的目标，即使当下无法确定自己的想法是否正确，也要让团队觉得目标是清晰的，不用担心返工或者浪费时间。很多领导者在情况不明时信口胡诌或者说得含糊不清，他们这么做是不想让别人觉得他们错了，又或者是想保护自己，但这种做法对于创新工作的危害是致命的。创新如果没有明确的方向，就没有生命力，只会枯萎和死亡。如果你希望团队成就卓越的事业，你首先要做的就是给出明确的方向。史蒂芬是一个小型创新型团队的设计师。他的工作很费时，项目方向稍有改动，他都得花上好几个小时的时间，但他的上司并不觉得改动一下有什么大不了的。其实改动本身并不成问题，问题在于为什么要改。他的上司总要等到项目后期才能决定做什么、不做什么，导致史蒂芬只能赶工，每天提前上班或者周末加班，以保障项目顺利完成。史蒂芬对此心有不满，如果上司能早点明确目标，他就不用改来改去。久而久之，他对工作失去热情，干脆前期什么都不做，坐等上司指示完再行动。这样一来，团队没能充分利用他的才能，他对工作的满意度也直线下降，造成“双输”的局面。

假设史蒂芬的上司一开始就明确方向，在项目推进的每个关键节点都和高层保持良好沟通，使所有成员全程专注地投入，这样即便项目进展到某个阶段，仍然需要调整方向，但这时史蒂芬不会觉得自己的价值被浪费，反而会理解这个结果，依然积极工作。明确的目标和稳定的环境会给他的个人感受和工作质量带来巨大的差异。史蒂芬后来换了工作，去了一家更富创新精神的公司。“清晰”还意味着你要给团队提供自由发挥的空间。创新需要明确的边界，没有限制的自由并无益处，尤其当所做的工作具有一定风险时。团队在雇佣、组织架构、项目执行和合作原则等方面，是有明确条款，还是会随着组织内部的政治风向改变？你是否言行一致，还是会让团队整天猜测你下一步的行动？你是否把话说清楚了，你表达的和团队成员理解的是否有偏差？

最后，团队成员需要知道你看重什么、期待什么、实现目标后会得到什么奖赏。如果有人觉得你很重视某项目，为此辛苦工作好几周，结果发现你并不像起初那样重视它，就会令他非常沮丧。同样的，如果有人工作遵规守矩、勤奋努力，本应得到提拔，但是发现一切早就被操控，自己永无出头之日，就会让人抓狂。

你需要团队把注意力放在创新上，而不是放在组织内部管理的不确定性上。如果团队在目标、制度、运作等各个方面都能做到“清晰”，就能发挥出最强的实力。

再来说一说“保护”。要实现团队的稳定，仅有“清晰”是不够的，还要“保护”好团队成员。如果我大声警告你：“嘿！有一头狮子要攻击你，我看得清清楚楚！”但是自己躲得远远的，这样对你根本没有帮助。你需要我的保护，因为我所在的位置视野更广，能提前预知危险。同样的，你的团队成员需要知道，你会在他们遇到麻烦时挺身而出。例如，帮他们挡掉事务性的工作，使他们有充足的时间和精力专心做好最重要的工作，还要帮他们查缺补漏，时刻维护他们，而不是在他们犯错后落井下石。有一位年轻的客户经理对我说，她曾经的某位上司总是在会上大谈自己受到某位高层领导的影响，如何爱护和理解团队成员。但有一天，她碰巧听到他责备团队成员，而那件事明明是他自己的错。那一刹那，他所说过的豪言壮语变得一文不值。她意识到，他口中的爱护团队只是做做样子罢了，他是一个会为了自己的前途而出卖团队的人。

如果你希望团队成员敢于冒险，成就卓越，得让他们相信能得到你的支持。你必须为他们担当，不能落井下石。一个领导者只要背叛团队一次，就永远失去了团队的信任。

要保护好团队成员，你还需要运用领导力，保护团队成员需要的资源和空间。尽管你不可能为他们排除所有干扰和压力，你仍然要争取不让团队成员的注意力、时间和精力被外界消耗。团队成员需要看到你在为他们战斗，而不是只考虑你的个人利益。

我再强调一遍，你不可能为团队提供一个绝对稳定的环境。职场充满了不确定性，有一些无法避免的变动（包括不好打交道的客户）。你要在自己的能力范围之内保护好团队，避免发生一些本可规避的问题。

如果团队缺乏稳定，不管是因为目标不够清晰，还是没有得到保护，团队成员都会采取观望态度，就好像之前的史蒂芬那样。这么一来，团队在项目早期就不会有什么建树，会等到目标确定了才开始行动，白白浪费了最能发挥创造力的时机。

挑战的要素

团队成员不会先于你去冒险，你也不能指望他们这么做。毕竟连你自己都不愿去承担风险，他们凭什么承担？但他们需要你给予另一样东西：挑战。

创新型人才通常热爱挑战，并在挑战中茁壮成长。他们喜欢把自身能力推向极致，同时保持控制力的感觉。然而，给团队挑战不是把他们扔到水里就撒手不管了，领导者还有很多工作要做。

一是赋权团队。团队成员需要你的鼓励，你不仅希望他们去冒险，还要相信他们敢于冒险。团队成员需要你鼓励他们培养和提高技能，如果感觉不到你的认可，他们还是会去冒险，但是过程中会担惊受怕。他们如果不敢放手一搏，其结果要么是不理想，要么是不停地返工。

我曾经领导过一个创新型团队，感觉团队成员没有像我希望的那样放开手脚去做。于是我找来一些车贴，写上“拒绝安全”，然后把它们贴满办公区。（现在回想起来，用车贴写口号太随意了，不能体现领导者的重视度，不是最好的做法——我跑题了。）我想借此传递一个信息，那就是：我不喜欢绝对安全、可预见的工作，如果一件事情丝毫不能让人感到紧张，那它一定是平庸的。当然，我不是让他们放弃谨慎、做蠢事，而是鼓励他们勇敢尝试新事物，遵从探索新领域的冲动。无论他们走到办公室的哪个位置，都能接收到这条信息。

如果你不表明态度，团队会担心越界。你需要经常提醒和鼓励他们适当冒险，并提出明确要求，让他们明白你需要什么样的冒险。要享受到完全的自由，前提是设置好清晰的边界。只有这样，人们才能全身心投入工作，不必担心越界。

授权最重要的信号在于整体工作氛围，不仅能接受而且期待团队挑战现有秩序，每个人都积极提出问题，勇敢面对而不是回避冲突。如果你的团队可以开诚布公地讨论存在的问题，而不遮遮掩掩，团队就能拧成一股绳，建立起牢不可破的信任。需要让团队成员感到自己可以大胆说出真实想法，所有人都能把工作做好，而不是回避问题。

二是信任团队。创新型人才需要感受到你的信任，相信他们有能力完成领导交办的任务，因为他们会有不自信的时候，需要你的鼓励。表现信任的关键之一就是要放手，让他们自己完成任务，不要时时处处管着。你要给他们足够的挑战，让他们去做擅长的事情，定期收集意见或建议，当他们有疑问或遇到问题时，随时帮助解决。

此外，你还要做到言行一致。信任不是挂在嘴边的。如果你把团队成员夸得天花乱坠，实际上时刻监视他们的工作，他们就不会相信你所说的。你需要不断强化对团队成员的信任，防止他们焦虑，为他们设立目标、清除障碍，然后放手。

一旦工作缺乏挑战，人们会心生厌倦，担心能力被埋没，转而投向更有挑战的地方。如果你能始终让他们保持振奋，推动他们接受挑战，培养创造力，就会赢得他们的绝对忠诚。

我们可以把这种“稳定+挑战”的组合称为“有限自主权”，也就是说，人们在工作中有行动、决策和适度冒险的自由，但实现这种自由的前提是有明确预期、指导原则和合理的工作进度安排。

挑战和稳定模型

团队想要不断发展，既要富有挑战，也要保持稳定。这两个要素短期内缺一个没有问题，但如果长期缺少其中一个或都缺少，团队就会逐渐衰落，因为创新工作的情绪风险较高，需要人们在直觉、表达方式和价值观上有所投入。

高挑战+高稳定=繁荣

团队如果具备适度的稳定性（包括明确的预期、成熟的体系、能抵御外界压力等）和挑战性（允许冒险、执行力强、有提问的自由），就会像参天大树一样有生命力。你为它的茁壮成长提供了丰沃的土壤，团队在这样的环境下会有最出色的表现。

高挑战+低稳定=愤怒

如果工作的挑战性高、稳定性低，比如因为缺乏明确预期，导致赶工，或是组织给予的保护很少，团队成员会日渐疲惫，久而久之，就觉得自己的才华被组织里的无能之辈利用，感到厌倦和愤怒。再后来，他们就习惯于等待命令，丧失工作积极性。

高稳定+低挑战=停滞

如果工作能够预知当然最好，但如果因此失去挑战性，就会让创新型人才兴趣索然。也许你认为不应该给团队成员太多压力，而要给他们一些空暇（我们在第1章会进一步谈这个问题），我建议空暇不宜太长，否则他们会感到停滞，转身去做别的事情。

低稳定+低挑战=迷茫

我从没见过有团队能留在此象限，除了那些濒临破产的公司。当创新型人才在公司中感受不到稳定和挑战，就会迷茫、不知所措。

想一想你的团队成员目前在哪个象限？团队有没有积聚大量的愤怒和挫败感？如果有，意味着团队缺乏稳定，团队成员感觉不到他们需要的“清晰”或“保护”。团队成员是否感到厌倦或停滞？如果有，这意味着他们感觉不到足够的挑战（我希望你本人不在“迷茫”象限里，否则你该换工作了）。

为创新型团队打造适合成长的环境，不仅是为了提高他们的工作满意度和个人成就感。比起不断招聘和培训新员工，把精力放在保障团队健康、正常运作和高产上能得到更大的回报。最重要的是，当团队获得他们需要的稳定和挑战，他们将为组织和客户创造出更有价值的工作，也有助于你实现职业目标。这是一个双赢的结果，但是需要你先为团队付出，成为创新型人才需要的领导者。为此，你必须把精力集中到你的思维模式和领导机制上。第一部分　思维路径第1章　从完成工作到管理工作不要插手具体业务

伟大的代价是责任。——温斯顿·丘吉尔

原则：领导者要转换思维模式，从“做”工作转换为“领导”工作，为团队创造稳定。

领导者的职责不在于具体业务。也许你因为能力出众得到认可和晋升，有很多业务你能做得比其他人都好，但如果你继续去做这些事会得不偿失。你不插手，事情处理起来可能没那么顺利，但是你插手了，从短期上看事情能迅速解决，但从长期上看会给团队带来损害。

这个概念非常关键，是本书立论的基础。如果领导者坚持插手具体业务，他是失职的。因为他这么做，团队只能服从命令，无法发挥潜力，最后团队的能力就会被局限在领导者的个人能力范围之内。领导者的业绩不再看他的个人表现，而是看他能否激发出团队的潜力。

因此，新晋领导者要首先转变思维模式，从制造者转变为管理者。你的任务不再是“做”工作，而是“领导”工作。道理说起来容易，做起来难，如果一不小心插手具体业务，就会让团队感到失望。制造者思维与管理者思维杰森领导着一个中等规模的团队，成员主要是设计师和作家。有一天，他和我闲聊时说起工作上的麻烦，有团队成员向他提出，希望他能在工作上给他们更高的自由度。杰森觉得他们自负、反应过度，实际上他们是担心他窃取工作成果去邀功，抢了他们的荣誉。杰森认为只有他才能把事做好，如果他不插手，最后自己还得重做一遍。我问他：“你为什么要管得那么细，你不相信他们的能力吗？”他竟然答道，他确实不相信。他知道这么做有损自己的名声，但是他不能让团队破坏他晋升的机会。杰森早年招过几个不靠谱的人，为此吃了大亏，于是形成这样的观念——要想把事做好，只能靠自己。所以经常插手具体业务，直接指挥团队。每次项目进行到某个阶段，他的团队就推进不下去了，因为担心和杰森的想法不一致，干脆等他发号施令。杰森的不信任就像给团队戴上“紧箍儿”，团队只能根据杰森的意见行事，为此感到挫败、沮丧，工作没了积极性，自然表现不佳。

像杰森这样的例子并不少见。尽管他明白，这样做限制了团队的成长，但是为求当下有满意的结果，他宁愿牺牲团队长远的竞争力。对于领导者而言，直接告诉团队该做什么，会让工作更高效，但是并不利于团队成长，要是团队接了大项目，领导者估计每天都睡不安稳。

当你的思维模式从制造者向管理者转变时，会面临各种压力，上面的故事只是其中一个例子。这个过程并不容易，你必须学会应对压力。关注现在（制造者）vs着眼未来（管理者）

你会插手业务，让团队成员根据你的命令工作（就像杰森那样），还是会给团队成员一定的试错空间，让他们自己摸索成长？这是很多领导者都面临的难题。后者是更加明智的长期战略，但是会在短期内导致工作质量下降，如果项目交付时间紧迫，会令人更加紧张。

有位女性领导者告诉我，她的上司曾经口头允许她适当冒险，即使犯错也没关系，但她还是觉得有压力。没过多久，那个口头承诺就作废了，上司要求她：“现在就给我最好的产品！”这让她非常纠结：是让团队再尝试一段时间，从中获得成长，还是直接带领团队做，尽快让上司满意？最后她迫于压力，选择了后者，做了大量技术性的工作，不惜一切代价做出最好的产品。可是这么一来，不仅阻碍了团队独立开展工作，还造成大家的预期发生变化，领导者和团队之间最重要的信任关系被破坏。

你需要适当放手，培养团队的创新能力，否则整个团队只会囿于你的命令。压力向下（制造者）vs压力向下向上兼有（管理者）

你同时受到向下和向上的压力。前者来自你的上司或更高级别的领导，他们需要你充分利用现有资源完成既定目标，不在乎团队是否喜欢现在的方案，只在乎客户是否满意，能否有更多的生意。后者来自你的团队成员，他们想要实践新点子、做试验、冒险、突破界限，做他们擅长的事。你被双方夹在中间，两边的压力都需要化解（我们会在第5章更详细地讨论这个问题）。

这时候，你需要把握一种微妙的平衡：既要管控风险——当团队成员挑战极限、过于冒进时，适时告诉他们“可以了”，又要鼓励创新——在风险不太高的项目上给团队成员实现梦想和发挥潜力的空间，不让他们感到无聊。职业规划（制造者）vs团队愿景（管理者）

领导者有时需要为了团队牺牲个人利益。卓越的领导者总是慷慨地把成功归功于团队，淡化自己的作用，帮助团队成员获得更好的职业发展。但同时，你要小心被人利用这份善意，窃取不属于他们的功劳。

很多公司会对团队领导者说：“你只要带好队伍就行了，其他的我们会替你考虑。”但现实往往并非如此。在一些公司里，如果领导者没有存在感，就会被人遗忘。如果你展示的业绩看上去和你的领导力没什么关系，你就可以走人了。这一点在创新领域尤为明显，个人的贡献难以量化。你在认真履行领导者职责，帮助团队释放潜能的同时，也要兼顾好自己的职业发展（第11章进一步解释其中的微妙平衡）。创新领导者需要面对各种紧张复杂的局面，你对领导者的角色认知越清晰，应对起来就越自如。当你把注意力放在团队真正需要的地方，就会对领导者的角色有清晰的认知。你需要从具体业务中抽身，做好三件事。保证团队顺畅的三件事

如果你不应该做具体业务，那每天要做什么呢？

你的职责是为团队做好三件事：聚焦精力、保障运作、有效激励。如果你的团队运作不畅，一定是以上三件事中的某一件出了问题。养成定期思考这三件事的习惯，有助于解决团队的痛点。聚焦精力“聚焦精力”指的是合理分配团队成员的精力，确保他们在对的时间做对的事情。创新就像在白纸上作画，每一笔都有无数个方向可以走。你需要为团队成员指出明确的方向，以免他们被一些听起来很酷但其实际毫无用处的想法带偏。团队的精力是有限的，要想取得理想成果，管理者必须合理确定工作重心，不断做出调整。

为了让团队聚焦精力，你需要明确以下三个问题：“做什么？”这个问题看似简单，其实包含具体项目、客户战略等几个层面，你要确保所有团队成员都明白各层面的目标（我们在后面会进一步谈到这个问题）。创新主要为了解决尚未解决的问题，而不是做收尾工作。领导者需要明确目标，落实责任。“不做什么？”这个问题也同样重要。要聚焦团队精力，有必要对工作优先事项进行战略调整。团队成员必须掌握什么事情在特定时期不是优先事项。如果不明确说明，团队的注意力就可能被细枝末节的事情分散。你应该每周梳理一遍优先事项，确保团队清楚什么是不需要现在做的。“什么时候做？”团队成员会根据项目预期完成的时间安排工作次序。你要确保每个人都分得清工作的轻重缓急，知道怎么排序。优先序会随着工作推进不断变化，你不能指望所有人都记得你在这周的第十封邮件里的第四段提到过的新项目的第二阶段的最新截止日期，要养成经常评估优先事项、有变动及时跟团队沟通的习惯。保障运作“保障运作”指的是确保团队所需的资源到位，配置合理。你要对团队成员的执行情况进行评估，确保他们具备以上聚焦精力的条件。

为确保团队运作顺畅，你需要明确两个问题：“我们打算怎么做？”团队需要目标清晰、步骤明确的路线图。虽然这并不能确保工作不出意外，但提前有所规划，至少能保证内部机制本身不会成为阻碍。团队成员可以根据路线图，快走几步，及时清除路障，把问题扼杀在萌芽状态。有了明确的工作目标，团队成员会更有安全感，更能发挥出潜力。“我们还需要什么？”认真盘点团队成员需要的资源，包括原材料、信息、组织高层的认可等，不能因为缺少规划导致重要资源缺位。你必须为团队提供支持，确保他们具备所需资源，大家能自在地向你提要求。你要密切关注团队的需要，保持沟通顺畅，让他们资源不足时随时能找到你。有效激励“有效激励”指的是让团队始终保持工作热情。没有什么比消磨时间的工作更能打击人的积极性了。如果一个人终日忙忙碌碌，却不能理解忙碌的意义何在，就会心生疲惫。领导者需要激发团队的工作热情，把工作内容连同原因向团队交代清楚，回答好以下问题：“我们为什么要做这件事？”是，是客户要求的，或者是上级领导说这件事重要，但我们做这件事的真正原因是什么？这件事会给团队、公司和世界带来什么改变？顶尖的创新型人才需要了解更大的格局，否则人在心不在。你需要用更深刻的理由打动他们，而不是用“因为我说这么做”“因为这能赚钱”这样肤浅的理由。“这么做的意义是什么？”卓越的领导者明白每个人做事的动机不同，不是每个人都立志改变世界，有些人只是想做擅长的事，拿工资还房贷，或是与人共事很开心。你需要了解每个团队成员真正在乎什么，以此为切入点，帮助他们理解项目的成功对他们个人的意义。这不是操控他们的思想，而是唤起他们内心的热情。

你如果做不到以上三点，也许在短时间内不会感到团队有任何异样，就好像忘了给车换机油，可能几个月都不会出问题，但是说不定哪天，你的车突然半路抛锚，正赶上瓢泼大雨，连手机信号都没有，那时一切就晚了。一个大团队很可能因为一场项目演示或是一次无谓的公开争执，从此分崩离析。把精力放在错误的地方、对系统运作不满，或是对工作缺乏热情，这些看上去都不是大问题，但是积聚到一定程度就会爆发，造成严重后果。

希望你能定期反思上面的这些问题，确保聚焦精力、保障运作、有效激励这三个方面的工作都做到位。如果连你都不确定答案，团队就更不清楚了。如果你能够清楚地回答出有关问题，那么你和团队成功的概率会大很多。创新领导的实用度量工具

不幸的是，很多领导者都没有问过这些问题，这比回答问题更难。你需要采取一些方法，跟踪掌握团队动态，确保及时为其提供所需。有两样工具可以帮助你做到这一点：记分牌和仪表盘。

假设你打算从波士顿开车到纽约见几个老朋友，一起吃晚餐。你预订了曼哈顿的一家高级餐厅，这个餐厅很难预订上，过时不候，所以不能迟到。据了解，这段路程大概要三个半小时，算上中间休息一次的时间，提前四个小时出发就行。你计划好路线，整装待发，却发现车上的仪表盘坏了又来不及修，你决定直接上路。

那么问题就来了：你要开多快，才能准时和朋友共进晚餐？因为仪表盘坏了，你无法确定自己是否按照既定的速度行驶。

如果你开车比较保守，可能会选择一路靠右行驶，和那些慢速车为伍。这么做能够确保你不会超速，但不能确保你准时赴约。

如果你开车非常自信（就像我），可能会选择一路走快车道。这么做你很可能会提早很多时间抵达，但也可能中途被交警拦下，耗费更多时间，结果还是迟到。

尽管你已经尽力了，但以上两种策略都不能确保你准时赴约。没有仪表盘，你不知道车速，只能一边开车一边看手表，结合高速公路上的路标推算行程，只有到了以后才知道自己有没有迟到。搞不好等你赶到餐厅时，你的朋友已经等着上最后一道甜品了。

一个长线的创新项目就如同这段从波士顿到纽约的行程，通常有明确的截止时间和工作目标。然而，很多人带着损坏的“仪表盘”工作。尽管目标明确（“记分牌”，或者按时赴约），却因为缺少“仪表盘”无法估算工作进度。

高效的领导者都有自己的“记分牌”和“仪表盘”，有的未必那么正式。这些工具能帮助他们跟进团队工作进展、健康状况和团队文化，同时衡量自己作为领导者是否成功地做到了聚焦精力、保障运作和有效激励。它们不是和团队成员一起使用的工具，而是供领导者掌握团队动态情况的。记分牌：用来衡量的工具“记分牌”是衡量团队是否达成目标的具体指标，帮助你和团队明确工作重点，比如“利润达到1000万美元”，或者“争取到一个新客户”等。但是“记分牌”是后验的，也就是说你只有到最后才知道是否完成了最初设定的目标。

为了及时掌握团队的工作表现，我建议你定期（比如完成每个项目后）问自己三个问题：“我们达成目标了吗？”换句话说，我们是否解决了最初想要解决的问题？如果是，有什么判断依据？如果没有，哪里出了问题，为什么会出这个问题？“我们在过程中坚守住了价值观吗？”如果为达目的不惜出卖一切，这样的短期成功没有任何意义。你是否坚守了自己的原则（见第2章），你的行为方式能否让你引以为傲？如果没有，你是否汲取教训，并准备在今后改进？“团队还能继续战斗吗？”任何团队都不可能只做一个项目，你需要带领团队迎接一系列的挑战，不断前进。因此你需要在项目结束后，思考团队能否继续战斗，还是需要休整。如果一支队伍在战斗中伤亡惨重，就算攻下阵地也算不上完全的胜利。

建议你在项目结束时或者做季度回顾时，和团队讨论以上三个问题，看看能否得分。只要对其中任何一个问题的回答不确定，就不能得分。你们需要检讨哪里出错了，是团队精力不集中、运作不顺畅，还是缺乏工作热情，以免此后再犯同样的错误。仪表盘：用来监测的工具“记分牌”最能让你确定工作是否成功，但不是考核团队工作的唯一方法。如果你希望团队多产、智慧、健康，你必须建立一个“仪表盘”，设置几个关键指标，在项目执行过程中进行动态测评，并根据实际情况进行必要的微调。“仪表盘”能帮助你监测团队工作，包括团队是否团结、是否及时沟通、整体工作热情如何等等，这些是确保工作方向正确的主要方法，或者说是关键指标。

这些指标和工作目标并不直接相关。比如，车辆仪表盘上通常会显示油压、发动机温度、引擎转数、剩余油量和车速。仅凭这些指标无法确认你能否顺利抵达目的地，但是把它们结合起来看，能知道目前车况如何，是否需要保养。如果仪表盘上的警示灯亮了很久，你却熟视无睹，那你的车总有一天会在半路抛锚，到那时再处理，代价就更高了。管理团队也是一样的道理，会不断遇到这样那样的麻烦，如果你像忽视仪表盘上的警示灯那样忽视它们，总有一天会出大问题，比如缺乏工作动力或能力。没有仪表盘，领导者容易渐渐忽视团队的需求。

你可能和团队讨论过仪表盘上的事项，它是你个人用来给团队把脉的工具。随着团队的需求、时限和精力发生变化，你监测到的信息也会不断变动。比如：

节奏。团队是否行动过于迅速，导致工作不合格？你是否行动过慢，导致重要项目进度滞后？你要向团队成员了解他们对工作节奏的感觉，如果发现有项目轻微逾期，或者大家匆忙赶来开会，你都需要格外留意。

健康和精力。你做过耗时长、难度高的项目吗？团队成员看上去精力充沛，还是昏昏沉沉？你刚征服了一座高峰，还是在营地驻扎？所有这些都会影响团队对你的需要和你对工作的投入程度。如果有人情绪紧张、烦乱、易怒或带着黑黑的眼圈，你就要小心了，这些都是你“仪表盘”上的警示灯。

对当前项目的参与度和热情度。团队目前对工作有多么投入，有多少热情？这一点很难衡量，只能通过内部谈话了解，既要集体谈，也要单独谈。如果团队成员提出的想法没用或者平庸，开会时走神，或者热衷做兼职，你就要小心了，这意味着他们对现在的工作感到厌倦，需要你的激励。

安全感。团队成员是否敢于提出一些有争议的想法或者难以接受的事实？大家是否因为所处环境不鼓励直抒己见而感到压抑？谷歌总裁柯克·佩里负责制定品牌方案，定期评估团队的心理状况。在一次评估中，他惊讶地发现团队的分数低于预期，于是立刻调整集体讨论的方法和管理风格。正因为佩里一直关注着“仪表牌”上的指标，才能及时做出调整，避免问题发酵，造成更严重的损失。

沟通效率。如果你在项目决策或是与人交流时，经常说“等等看吧”，会导致事情停滞，影响执行力。你觉得团队是否在各个方面都高效运作，有没有妨碍你工作的地方？如果存在批复延误、会议推迟、电子邮件没有回复的情况，你需要及时介入，提高团队工作效率。

以上是我建议加到“仪表盘”上的指标，请你根据自己的工作性质和团队成熟度设置。久而久之，你的大脑里会自然形成“仪表盘”，不自觉地运作。不过我还是建议你打印一份纸质的“仪表盘”指标清单，定期查看，提醒自己。本书设计了很多问题、对话建议和复盘，你也可以把它们作为“仪表盘”的指标。自省：既然你已经认识到自己的职责是聚焦精力、保障运作和有效激励，你的“记分牌”和“仪表盘”上要写些什么呢？花几分钟列出本季度用来衡量（“记分牌”）和监测（“仪表盘”）团队的事项，写在下面。答案：忠告：不要完全脱离业务

虽然你的工作不再是做具体业务，但不能完全脱离业务。

你仍然需要接触一部分业务，以保持个人的专业水平。你需要不时地给团队下指令，让团队看到你在参与工作、你的想法仍然有用。某家大型设计公司的高管对我说，他升任高管后依然会参与一两个重大项目，做一些技术性的工作，这让他和团队有并肩作战、惺惺相惜的感觉。如果不这么做，他在下达指令时会像一位高高在上却不懂行的领导。他说：“如果一点业务都不做，你会很快脱离行业，之前的经历会很快成为陈年旧事，谈工作又谈不到点子上，很容易被别人笑话。”

所以我建议你至少接触一两个项目，做一些技术性的工作。业务是领导力的根基，但不是让你抢别人的工作做。

领导者要将思维从做好具体业务转移到激活团队上。对于新晋的领导者而言，从“制造者”转变为“管理者”，像是把自己的命运交到别人手上，很具有挑战性。事实也是如此。

你要信任团队成员，把精力放在最大限度发掘他们的潜力上。信任是唯一能让他们充分发掘潜能的办法，也是唯一能让你最大限度实现个人影响力的办法。美国政治运动家拉尔夫·纳德曾经说过：“领导力的作用在于培养更多的领袖，而不是制造更多的随从。”

当你成功从具体业务抽身，接下来要做另一个转变：从“你的事”到“我们的事”。复盘团队需要你的领导，需要你聚焦精力、保障运作、有效激励。你对自己的角色定位越清晰，就越能让团队成员看到，你作为领导者，有能力给予他们需要的东西，你也可以因此减轻不安感，少担心自己的不足。行动列出一项你因为担心别人做不好所以一直亲力亲为的工作，找团队里的某个人替你做。设置“记分牌”和“仪表盘”。花30分钟想清楚：我们现在成功主要靠什么（“记分牌”）？我要从哪些方面观察团队（“仪表盘”）？对话以下哪些问题符合你的情况，找适当的机会向团队成员了解一下：“还有什么需要我为你做的？”这个问题很宽泛，所以不是个容易回答的问题。但是让团队成员自由提出想法，你可以通过回答了解他们大都在想些什么，从而发现团队工作在聚焦精力（我们在做什么）、保障运作（我们做得怎么样）或者有效激励（我们为什么要做这个）方面有没有问题。“你对于团队目标和我的愿景有什么不清楚的吗？”给团队成员向你反映工作不合理之处的机会。虽然每件事在你看来都很清楚，团队成员可能会有感到疑惑的地方。“你在什么方面因为我受到限制，导致能力没有得到充分发挥？”真心诚意地询问团队成员，在哪些方面需要你适度放手，给他们更多自主和成长的空间。例行事项所有例行事项都按照周、月、季度的时间频率分类，列在本书的最后部分，供你定期参阅执行。每周：回顾过去的一周，你在哪些地方实现了从制造者到管理者的思维转换，这些转换对团队产生了什么样的影响。每月：重新审视你的“记分牌”和“仪表盘”，做出必要调整。每季度：直接参与一到两个项目，确保不脱离业务。第2章　从控制力到影响力他们砸的锅，你来背

发生雪崩时，没有一片雪花觉得是自己的责任。——斯坦尼斯洛

原则：为了给团队创造自由，领导者必须转换思维模式，从“寻求控制”转换为“施加影响”，从“只对个人负责”转换为“对所有事情负责”。

如果你是团队的普通成员，只需要担心分内的事。如果出了什么问题，不管是人际关系、系统运行，还是客户管理，都不是你的责任。你只要把自己的事做好就行了，出了其他任何问题都是别人的责任。

但团队领导者承担的责任比其他人要多得多，不管出了什么问题，都是你的责任。你不仅要为看得见的事负责，还要为看不见的事负责。比如团队文化，不管是不是你亲手打造的，都是你的责任。你的一举一动不只影响到周边的人，还会影响整个团队。你打个喷嚏，可能所有人都会感冒。但你不是神仙，不可能随叫随到，所以要给团队一定的自主权，不能事必躬亲。很可惜，有的领导者就是做不到这一点。

卓越的领导者们明白，一旦成为领导者就要对团队的所有事负责，包括那些他们无法直接掌控的事。

如果你企图控制那些聪明、有才华的创新型人才，他们会感到厌倦压抑，迟早另谋高就。卓越的领导者会根据目标设定清晰的原则，给团队充分施展才华的空间，这叫作“有限自主权”。

要实现从“我的事”到“我们的事”的转换，关键要做到两点：一是领导方式从依靠控制力转换为依靠影响力，二是从只对个人负责转换为对所有事情负责。依靠控制力的领导方式

布莱恩·科佩尔曼是美国娱乐时间电视网（Showtime）热播剧《亿万》的联合执行制片人兼节目制作人。他经常对我说，节目制作人是节目的创作者，要对节目制作的各个方面负责。他的职责是确保所有人统一认识，保证节目最终能呈现出最初的设想。他要找编剧写本子，找导演拍摄，还要安排拍摄日程、后期制作、配乐等各方面工作。总之，无论剧组发生什么事，迟早都会蹦到制作人面前。

科佩尔曼和他的搭档大卫·莱维恩已经尽可能多地参与编剧、后期制作等各方面工作，但是不可能出了什么问题他们都随叫随到，因为他们要为整个项目负责。科佩尔曼表示，要领导好多元化的创新型团队，唯一的办法就是让团队成员明确目标，各司其职。

科佩尔曼和莱维恩很清楚他们的目标，彼此沟通顺畅，团队也清楚他们决策的过程和原因，所以他们能够通过影响力来管理，而不是事无巨细什么都管。每个团队成员可以自由地为项目贡献想法，不用事事等待许可。科佩尔曼说：“如果你想让某位导演负责拍某部电视剧的某一集，尽管你希望每一集呈现出来的效果和风格一致，你还是

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