任正非的神秘企业家(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：读书堂

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任正非的神秘企业家试读：

内容提要

任正非的经历的确够让人赞叹的。上个世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。有点积蓄和资源后，他于1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。

第一章

任正非：让洋对手睡不安枕的战略游弋者

当被称为是互联网时代的企业思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑，头疼不已。这家企业就是深圳的华为，而它的带头人原来是解放军的一名团级干部，也因此而带有军人作风的任正非。

任正非的经历的确够让人赞叹的。上个世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。有点积蓄和资源后，他于1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。

如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就，毫无疑问就是华为。截至目前，华为在电讯核心技术方面已经取得了大量专利，并为此赢得了普遍赞誉。当然华为这一成绩的取得是与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。

华为对外界宣传说，它在研发方面每年的投入为其销售额的10。但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无返顾地用于技术攻关、科研、搞项目。而且，任正非逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目开发的不够深入和广泛。比如说，华为每年将研发资金的1/3用于3G，共耗资40亿元人民币，先后有3500人参与这一研究项目，这些努力在2003年终于赢得了市场回报。也正因为有这些，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。

任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标，是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。

在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣，领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此，并没有影响到华为进入到中国顶尖企业行列。华为2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润更是名列第一。

但也有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通讯基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会，甚至采取了许多特殊的手段。“华为的冬天来临了吗？”任正非喜欢用这样一句语提醒华为。可以说，正因为他始终抱有强烈的危机意识，使他的照片看起来都很老相，即使穿上挺括的西装。

著名财经作家、《华为真相》作者程东升评价任正非和华为：

大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。

华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。

中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家——在当代中国，任正非应该算是一个。

华为：一个国际化品牌的成长故事

华为模式：自主品牌、高科技出口

今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路——自主品牌出口。

华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单”的产生就耗时两年。

一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。

华为模式的基础：技术上的杀手锏

品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

自主技术路线背后是巨大的风险。道理十分简单：投入高科技研发，有可能血本无归。但是华为选择了挑战风险。以华为的特定用途集成芯片（A-SIC）研发为例，早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是一种必然趋势。当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。于是当时很多声音认为自己开发风险太大，不如今后直接购买该西方公司的技术。但华为认为，要提高WCDMA产品的国际竞争力，就不能在核心技术上受制于人，因此必须启动自己的ASIC项目。事实证明，华为走对了，在华为ASIC技术突破后，这家西方公司却一再宣布延迟推出芯片，最后彻底放弃了该芯片的开发。

华为要在核心技术上取得突破的思路可以说是与生俱来。1988年，华为成立伊始。当时的中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。

华为模式的撬点：农村包围城市

中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市。同样，华为的海外战略也借鉴了这条经验。

世界如此之大，东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。

这一步华为也动了心思，认真研究了“国际形势”：太穷的没有支付能力，赚不到钱。太有钱的看上的是欧美大公司，不会选择你的产品。只有目前手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是最合适的目标。

这一战略思路很清晰，但真走起来也非易事。华为的可贵之处在于坚持，在于能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的折磨。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为在国际市场才真正有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。

当时身处非洲的陈远汉告诉记者，2000年10月，在非洲的博茨瓦纳，华为的项目竣工后，验收者不止一次地问，“这真的是中国人自己生产的产品吗？”他们怀疑这是其他发达国家的技术，而在中国加工生产的。直到听了我们的详细说明，他们才连连竖起了大拇指！

谈到在非洲市场的拓展经历，当时负责开拓非洲市场的邓涛感受颇多：“刚到非洲，面对25个国家、4.5亿人口、地盘差不多是中国两倍的一个陌生市场，没有人知道华为公司，甚至都不太了解中国，一切都要从零开始。非洲地区和印度、巴西、俄罗斯这些大国不同，国家分散，你不出差就死定了。1998年我基本上都是一个人频繁跨国出差，那年在肯尼亚，居然两个月没讲过汉语。几年下来，飞机坐了不知道多少趟，从波音到蜻蜓飞机，光护照就用掉了3本。”

华为：如何撬开核心市场的坚冰

没有人永远甘心看别人吃肉自己啃骨头，雄心勃勃的华为更是如此。其实，从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。

进入欧美也是先从边缘做起。1998年就奔赴莫斯科开拓市场的李杰告诉记者：“刚到莫斯科，我们就马不停蹄把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，竞争对手滑雪、和家人团聚的时间我们都用来攻取阵地。但是，1998年我们一无所获。1999年还是一无所获。但我们坚持了下来，并告诉大家，华为还在。”锲而不舍的坚持让华为最终有了收获。虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。

从非洲转战欧洲的邓涛已经升任公司副总裁，他告诉记者，刚开始的确艰难。当初，华为欧洲地区部只有两个人，连运营商的门都进不去。因为欧洲人认为中国只能生产廉价的鞋子，对中国人能生产高科技产品闻所未闻。比如前些年华为参加戛纳电信展，法国电视台的报道题目竟然是：“中国居然也有3G技术？”充满了怀疑和不屑。

后来，华为动了脑筋，推华为品牌，先让客户了解中国。于是他们印制了反映中国建设成就和美丽风光的精美画册送给客户，又通过各种渠道，把客户请到国内，安排的参观线路是北京—上海—深圳，向客户展示中国改革开放后的巨大变化，展示华为的规模和实力。这样逐步改变了客户对中国和华为的认识。

当时法国第一个吃螃蟹的电信公司采用华为设备后，法国一些媒体觉得不可思议，要求到华为采访。结果一位法国记者到华为采访后，连北京都没去就马上回国，赶写了一篇“惊世骇俗”的文章，告诫欧洲的电信制造企业：你们将会受到这家中国企业的严峻挑战。

后来邓涛总结出来一条重要经验：与外国跨国公司比，中国企业绝不仅仅有劣势，同样有非常明显的优势。比如，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而华为，只要用户有需求，总是加班加点，快速反应。一个要一年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。而且中国人特别勤奋，这在国外已经出了名，效率当然也会高了。

自信，对一个人成功很重要，对一个公司也同样重要。如今，华为海外销售就已达到22亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。而且，华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。

链接

华为的海外战略历程

1995年，华为开始走向海外市场。直到1999年，才形成规模，并建立大的营销和服务网络，该年度华为公司海外销售达5000万美元、2000年实现1.28亿美元、2001年3.3亿美元，2002年5.5亿美元，2003年10.5亿美元、2004年的22.8亿美元。

华为部分产品的全球市场业绩

交换机连续三年全球第一。

智能网用户数全球第一。

NGN（下一代网络）出货量全球第一。

光网络产品全球第四。

宽带产品全球第二。

综合接入产品全球第三。

神秘企业家任正非：毛泽东兵法治商

电信圈外的人对“任正非”的名字可能很陌生，但在思科、爱立信、诺基亚、摩托罗拉等洋电信巨头中，这个人却令他们心惊和叹服。

在美国《时代周刊》最新评选出的2005年度“全球100名最具影响力的人物榜”，在“建设者和巨子”的年度排行榜上，这位低调的华为总裁榜上有名。同一档位的有美国苹果计算机公司董事长兼首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇。《时代周刊》的评价说，现年61岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1988年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。

不过，这位极富传奇色彩的电信大佬却“神龙见首不见尾”，出奇低调，土狼、军人、硬汉、战略家……各种光怪陆离的色彩交织在一起，赋予其“中国最神秘的企业家”头衔。

我已习惯不应得奖的平静

任正非的低调是出了名的。“任正非从来不接受媒体采访，我至今没有机会采访他。”一位在通信行业滚打了十几年的行业媒体资深人士昨日对记者叹息，“我们年底评奖他从不来领奖。”

至今，这位受国家领导人钦点出国访问的全国最大的通信设备制造商的总裁没有正式接受过任何一家媒体的采访。只有一次，某周刊记者与其在华为的餐厅“巧遇”，该记者不失时机地抛出几个精心准备的问题，算是勉强“填补了该项空白”，一时被业界引为“佳话”。

而猜测纷纭中，华为一路过关斩将蜚声海内外也给任正非戴上层层神秘的面纱。“对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。”在内部会议上，任正非言词坚定。“我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。”在那篇2001年任正非亲笔所写的《我的父亲母亲》中，他袒露了自己淡泊名利的根由。

任正非出身普通家庭，建筑学院毕业，从过军，他的技术成就曾获得全军技术成果一等奖，1978年他参加过全国科技大会，是年轻人中的技术尖子。1988年在深圳创建华为，之后势如破竹。这一切的背景是他是从艰难的生活中走出来的。“亡而为有，虚而为盈。”任正非执掌下的华为几乎从来不主动宣传自己，哪怕遇到攻击的时候，也不“争辩”。“穿着发皱的衬衣，身上可能还有墨迹，一大清早就在深南大道上活动，外人绝对不会想到这位就是大名鼎鼎的华为总裁。”这是一位内部员工眼中的任正非。而任正非并不是一个内敛的人，熟知他的人说，任正非言谈直抒胸臆，为性情中人，他可以为最小的客户竭尽全力，但不会为好事的媒体费一点口舌。

创造华为“狼图腾”

圈里有一个形象的比喻：如果中兴为南帝，那么华为就是彻头彻尾的东邪黄药师——儒雅、淡泊、低调，却丝毫无碍腾腾杀气，而这一切纯粹出乎自然。

任正非军人出身，人们习惯称华为的企业精神为“狼”、“土狼”，代表一种强烈扩张的欲望。这实际上是任正非一贯遵从的策略。

这里有一个典故。据称1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。一位华为前员工说，任正非是一个喜欢讲故事的人，一般讲完故事后都要采取措施。这次“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。

现在那项计划已消散，但“狼性”却被作为华为精神延续下来。1988年，任正非和他的6个伙伴揣着2万元把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。当时华为只是一个小小的代理商，在代理业务露出下滑迹象时，任正非毅然决定将赚取的钱投入该行业的自行研发。之后的华为势不可挡。

1992年，华为开始生产自己的交换机，销售额首次突破1亿元；1993年找到国内农村通信市场突破口，进入高速发展期。逼退在中国称霸一时的阿尔卡特、朗讯和西门子……“当时任正非是孤注一掷，没想到打个正着。”一位熟悉华为的人士称，而用任正非自己的话说：“华为是由于无知而踏入信息技术产业。”而今更在多个领域遍地开花，成为令思科、爱立信们头疼的对手。

用毛泽东兵法治商

一名跟随任正非多年的老员工介绍，任正非很喜欢读《毛泽东选集》，一有闲工夫，他就琢磨毛泽东的兵法怎样成为华为的战略。而此前，任正非在部队期间就是“学毛标兵”。

仔细研究华为的发展，不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性，以至于有人说进入华为的人都被洗了脑。

最典型的一个例子，华为初期“农村包围城市”战略的运用。1992年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通讯设备价格也直线下降。1996年，华为开始在全球依法炮制，蚕食欧美电信商的市场。

据称，华为在内部还有例行的民主生活会，不变的主题是批评与自我批评。

当然，任正非的形象绝非冷酷。在华为每个人都有机会跟他面对面，哪怕是新员工。

而在感人至深的《我的父亲母亲》中，这位老总用娴熟、朴实的语言展现了他温情脉脉的一面。“在华为，任正非是大家的偶像。”华为的确涂染了任正非浓重的个人色彩。有人说，华为的成功一半要归功于任正非。而担心与怨言也由此产生：“老任的这种能力是否可以培养？他的继任者将怎样跨越这样的障碍？这样的文化能否在接班人手中发扬光大？”

全球围剿思科堪称经典

上世纪九十年代，与人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司，并开始跌跌撞撞地探路。事实证明了任正非战略家的眼光。1996年，第一次海外练兵——3个月时间完成和记电信项目。

尤其在几年前电信业最火爆的时候，任正非写下《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹。这也是IT界和管理界真正把任正非摆上突出位置的关键一环，很多公司甚至将其打印出来全体学习。

在这一战略思想的指导下，任正非开始大调整，以运动战来度过寒冬：在欧洲电信商的家门口，华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同；在中亚，华为血战朗讯，扫荡了一个又一个“斯坦”国的市场；现在，华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠，一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。2002年，华为成功演出了大战思科的经典之作。

这是华为国际化路途中不能不提的一场战役。任正非指挥的这场“围剿战”持续一年，在思科状告华为侵犯其知识产权时，任正非一边在美国调用当地最好的律师对阵，一边开始结盟思科在美国的死对手3COM公司，就在官司最关键时刻，华为宣布的这一消息使思科腹背受敌。华为思科案虽然最后和解，但任正非在这场跨国官司中的策略是中国其他任何公司都无法在海外部署的。“做事业，做有高度的事业”是任正非常挂在嘴边的一句话，华为本身成为最好的例证。

●新闻链接

与任正非一同入选的10位IT巨子

在美国《时代周刊》杂志4月10日评出的2005年度“全球100名最具影响力人物榜”中，和任正非一起入选的全球IT名人还有：

1、微软董事长比尔·盖茨

2、苹果电脑CEO史蒂夫·乔布斯

3、eBay公司CEO梅格·惠特曼

4、索尼新任CEO霍华德·斯丁格

5、Mozilla基金会总裁米歇尔·贝克尔

6、三星集团董事长李健熙

7、Craigslist.org网站的创始人克莱格·纽马克

8、有“BT之父”之称的布拉姆·科根

9、黑莓（blackberry）创始人

10、Google的两位创始人拉里·佩奇和塞吉·布林

任正非：让洋对手睡不安枕的战略游弋者

当被称为是互联网时代的企业思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑，头疼不已。这家企业就是深圳的华为，而它的带头人原来是解放军的一名团级干部，也因此而带有军人作风的任正非。

任正非的经历的确够让人赞叹的。上个世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。有点积蓄和资源后，他于1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。

如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就，毫无疑问就是华为。截至目前，华为在电讯核心技术方面已经取得了大量专利，并为此赢得了普遍赞誉。当然华为这一成绩的取得是与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。

华为对外界宣传说，它在研发方面每年的投入为其销售额的10。但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无返顾地用于技术攻关、科研、搞项目。而且，任正非逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目开发的不够深入和广泛。比如说，华为每年将研发资金的1/3用于3G，共耗资40亿元人民币，先后有3500人参与这一研究项目，这些努力在2003年终于赢得了市场回报。也正因为有这些，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。

任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标，是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。

在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣，领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此，并没有影响到华为进入到中国顶尖企业行列。华为2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润更是名列第一。

但也有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通讯基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会，甚至采取了许多特殊的手段。“华为的冬天来临了吗？”任正非喜欢用这样一句语提醒华为。可以说，正因为他始终抱有强烈的危机意识，使他的照片看起来都很老相，即使穿上挺括的西装。

著名财经作家、《华为真相》作者程东升评价任正非和华为：

大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。

华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。

中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家——在当代中国，任正非应该算是一个。

偶然之作：创建华为狼性团队

历了多次大环境起伏，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。

华为：在危机与忧患中成长

屡战屡败，屡败屡战，锲而不舍

金秋时节，记者来到位于深圳坂田的华为总部,只见园区里到处绿草如茵,繁花似锦,匠心独具的幢幢楼宇,气魄恢弘,以历代先贤与科学家名字命名的园区道路纵横交错,让你误以为进了某个高等学府。

1988年，两万元的启动资金，华为发轫于深圳南山区一个不知名的角落。17年，华为在深圳这片改革开放的沃土上，创造了一个商界神话。2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币，比上年劲增45.7%，其中国际销售额22.8亿美元，比上年翻了一番多，占总销售额的41%。今年上半年华为全球销售额已突破330亿元人民币,海外达24.7亿美元，占销售总额的62%，预计2005年销售总额将突破700亿元人民币。在国际化的征程中，这个被称为“土狼”的企业已经成为一个令西方电信巨头从此对中国企业刮目相看的国际化公司。

当华为的党委书记陈珠芳对记者用“战战兢兢，如履薄冰”来形容时下华为人的心态与处境时，记者颇为诧异。陈珠芳解释:华为的高层看电视都比较关注国际新闻，正因为华为是一个国际化的企业，世界上任何一个地方的风吹草动都会牵动华为的中枢神经,不论是东南亚的海啸,伊拉克的人体炸弹袭击，还是美国的飓风，印度的空难。因为这个世界的许多角落都有华为的精英,他们是支撑华为这个国际化大厦的基石。

华为的忧患意识可见一斑。有一篇著名的演说在华为可谓尽人皆知，那就是华为的掌门人、华为的“灵魂人物”任正非所作的《华为的冬天》，华为就是在危机与忧患中一步步走向强大。市场战略:借船出海华为的新闻发言人傅军形容华为早期的国际化战略是屡战屡败，屡败屡战，锲而不舍。1999年之前，华为在国际市场的角逐中基本上只见投标，不见中标，乏善可陈，但华为人深知，这是闯国际市场必交的学费。

痛定思痛，华为高层决定调整战略，不再盲目出击，而是采取集中优势兵力,各个击破。先从电信发展较薄弱的国家下手，步步为营，最后攻占发达国家。俄罗斯和拉美市场成为华为志在必得的首选之地。1997年的俄罗斯正陷入经济低谷，NEC、西门子、阿尔卡特等一些国际电信巨头知难而退，纷纷上演逃离莫斯科的好戏。华为看准这是绝处逢生的良机，趁低入市，四处谋篇布局，苦心经营，终于守得云开见月明。普京新政，俄罗斯经济复苏，华为人的良苦用心感动了“土豆加牛肉”，终于如愿以偿地搭上了俄罗斯政府新一轮采购计划的头班车。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离320G的从圣彼德堡到莫斯科国家光传输干线的订单。2003年华为在独联体国家的销售额一举超过3亿美元，令业界国际巨头称羡不已。

俄罗斯的初战告捷，令华为人信心倍增，接下来的国际化道路更是风生水起。面对欧美市场的垄断壁垒，华为又有“破局之计”，那就是借船出海，积极寻求与国际通信巨头市场合作，方式包括成立合资公司和共同研发等。截至目前，华为已经与3Com、西门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM多家公司开展多方面的研发和市场合作。与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了TD-SCDMA合资企业。

2004年是华为国际化征程中具有里程碑意义的一年。2月，华为获准为雅典奥运会提供全套的GSM设备系统；3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部；6月份，华为光网络全球市场份额跨杆似的撇开了朗讯和北电，直逼阿尔卡特；7月28日，思科华为案的平局，让只是称雄国内的华为因祸得福，在国际上一鸣惊人，从而获得在国际市场上驰骋的自由。

据国外的市场调查公司RHK的调查报告，华为产品目前在全球市场份额，NGN和交换机排名第一；ADSL宽带排名第二；光网络和综合接入网排名第三。华为3G已经跻身全球第一阵营，率先在阿联酋、马来西亚、毛里求斯实现商用，突破欧洲市场，承建荷兰3G网络。

引人注目的是，去年华为的业务范围覆盖了90多个国家和地区的300多家运营商，不仅在发展中国家市场一路凯歌，在发达国家市场也不断攻城掠地。世界电信运营商前50强中，华为已经进入22个，华为作为国际化企业已初具雏形。

技术战略:站在巨人肩上

华为深知，在高科技领域，拥有自己的核心技术，才是拥有在国际市场上纵横驰骋的“杀手锏”。为此，十几年如一日，华为一直拿出销售收入的10%作为研发投入，投入强度之高，当属中国公司之最。华为年度专利申请量突破2000件，累计超过7000件，专利之多，高居国内企业榜首。让华为人引以自豪的是，华为4年内五获国家科技进步奖。

牛顿有句名言：我之所以伟大，是因为站在巨人肩上。陈珠芳说:华为的成功得益于此，华为非常注重技术积累,在华为,不作重复的发明,不犯重复的错误，华为时刻盯紧世界通信产业最新科技成果,充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。华为在技术上坚持韬光养晦，尊重别人的知识产权,坚持合理地向西方跨国公司购买专利。她同时坦言：华为在应用技术方面已走到世界前列，但基础研究仍然十分薄弱，在国内目前也只能领先半步。

为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为强调与全球同行在技术、制造和市场开发领域的合作，先后与德州仪器、IBM、摩托罗拉、朗讯、英特尔、SUN等知名公司展开合作，从全球视野来吸收先进技术和管理实践。华为自己独立研发的特定用途集成电路跻身全球的前列，出品的通讯产品都基于自己研发的有自主知识产权的产品，能够从发端到终端、从单个芯片到通讯网络，全面呼应顾客的需求。除了采取合作方式来保持技术的先进性外，华为还干脆将研究所搬到了国外。美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。

文化战略:削足适履

华为的员工在派驻所在国之前都会接受相关培训，培训所在国的历史文化和风土人情，那只是得之皮毛，不同的文化、价值观、宗教和生活习惯给华为人带来的是“水土不服”。了解的浅薄，沟通的障碍，认识的误区往往让初临异国他乡的华为人倍感沮丧。记得海尔总裁张瑞敏曾说过一句话:不能改变大环境就改变小环境,什么也改变不了就改变你自己。陈珠芳也形象地将华为的国际化文化战略比喻为“削足适履”，改变自己，与对方融为一体，虽然有阵痛，但阵痛过后就是和谐。陈珠芳将这种策略归纳为从僵化、优化再到固化，循序渐进。通俗地说，就是先被动地适应，被动地服从，然后再改良，再形成统一的规范。陈珠芬说,华为就是通过推动职业经理人的整体素养来解决文化上差异。

华为在世界各地聘用来自不同民族不同地区的员工，如何让他们水乳交融，相得益彰，那就是充分吸取跨国公司管理文化的精华。华为时刻寻求东西方文化的最佳结合点，扬长避短，打造独具一格充满活力的企业文化。华为的企业文化既弥漫西方跨国企业的味道，又充满中国传统文化的神韵，那就是热情地专注于为客户创造最大价值，创造卓越，鄙视官僚主义，尊重智力资本。

在华为,所有的任职岗位都有资格认证,不论搞软件研发,还是市场开拓,不论从事管理,还是当秘书,都通过不同的指标体系确立不同的级别。陈珠芳介绍说，在华为，仅秘书职位就有5个级别，每个员工都有权力设计自己的未来。一个企业,如果员工的职业生涯靠人事部门来设计是靠不住的，华为的持续发展最终体现为以人为本。任正非经常引用“得人心者得天下”这一名言，所以华为特别强调预期管理，即通过投资员工的未来,公司获得自己的未来。

第二章

华为：任正非的偶然之作

任正非已经成为业界的传奇，最让记者头疼不己的是任正非从来不接受记者的采访，由于处世低调，任正非被媒体称为神秘人物，其个人公开资料甚少，有关任正非的故事更多地是来源于《华为人报》，这个华为的窗口。

关于华为，说得已经太多了，但是，有一个细节却是业界很少提及的。那就是，任正非创办华为的故事也颇为奇特。从军队离开后，任正非无所事事地漫步在深圳的街头，改革开放的春风让任正非感到这是一个有故事的时代，但是，故事该怎么开始呢？一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非于是“偶然”地做起了程控交换机的代理。当时，任正非连程控交换机是什么都不知道。那时中国的通信业刚起步，交流的需求与日俱增。但是，通信线路资源却很紧销，大家想必都还记得为了装一部电话机排队等半年的故事吧，那时就是这样。

任正非很有商业头脑，在卖设备的过程中，他看到了中国电信（那时只有这一家运营商）对程控交换机的渴望，于是，他拉起队伍开始踏踏实实搞研发。

当时的中国交换机市场，大型局用机和用户机基本上都来自国外的电信企业和他们在中国境内的合资企业，在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。所以很多人不理解华为公司为何放着轻而易得的钱不赚，却去劳神费财地搞科研。任正非不乏商人的精明，但更有军事家的雄才大略。任正非说：“外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。”任正非是军人出身，他经常和员工讲毛泽东、邓小平，谈论三大战役、抗美援朝，而且讲得群情激奋。他讲到，在战场上，军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。而现代商战中，只有技术自立，才是根本，没有自己的科研支撑体系，企业地位就是一句空话。因此，任正非选择了走技术自立、发展高新技术的实业之路。

电信是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。华为同样如此，没有退路，要生存，就得发展，在压力面前任正非发下誓言：“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头”；“不被那些实力雄厚的公司打倒”；“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”带着这些信念，任正非的管理显得强硬甚至几近偏执。

事实上，偶然进入通信领域并不奇怪，但是，让人们惊奇的是，偶然之举却成就了一个如此强大的公司，这其后的故事里又有哪些传奇呢？

华为成长的传奇更多的是来源于一种反差。华为所打造的新锐的网络技术，所建立的是透明而现代化的企业总部，所追求的高度竞争的企业文化，但任正非却用中国最传统的方式管理华为。革命化的团结大动员、唱军歌式的管理模式在华为是一种有趣的特殊现象。事实上，华为就是任正非，而任正非就是华为，正如“文如其人”一样，企业也如其创始人。在企业中任正非显现了军人雷厉风行的性格，说话直来直去，态度有些显得暴躁和不留情面。据说在某次中层干部会议上，任正非对财务总监说：“你的长进非常大，”而下半句却是，“从水平特别差变成比较差！”

经历了多次大环境起伏，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。任正非还有些“狡猾”，他不满足于只像狼，而是要求华为的每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。

或许正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

华为：生生不息的原动力

资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。

采访华为，记者有这样一种感受——面对市场的时候，华为是外向的，犹如一名所向披靡的壮士；而面对媒体的时候，华为是内敛的，犹如一个羞羞答答的姑娘。这确实给采访增添了难度。

比如说，你总也搞不清，坐在你对面的这个总裁那个经理，到底是那一层级的总裁和经理，在华为复杂的组织结构中处于什么样的位置。

比如说，你总也弄不懂，采访对象如数家珍般介绍的一个个“解决方案”，到底都为客户解决了一些什么问题。

比如说，你总也记不住，那一串串英文缩略词组所代表的真实意义。甚至作为华为四大部门之一的“战略与Marketing”部，其中的“Marketing”如何译成能涵盖其在华为全部作用的中文，华为人自己都说不透。

民营企业出身的华为习惯于把自己封闭于公众舆论之外，这使其在外人眼中多了几分神秘感。然而一旦深入华为内部，你就会发现，华为的成功没有秘密。

失败的企业各有各的理由，而成功的企业都是相似的。支撑华为在自主创新道路上高速发展的，是它独具魅力的客户文化和持之以恒的管理变革。

不变的路标：客户需求导向

做一个华为的客户是相当令人惬意的事情，因为华为的企业文化就是千方百计满足客户需求的文化。华为人自称，他们的使命就是：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。“为客户服务是华为存在的惟一理由；客户的需求是华为发展的原动力。”“天底下惟一向华为给钱的，只有客户。从根本上看，企业要活下去就得有利润，而利润只能从客户那里来。华为本身就是靠满足客户需求、提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑的。”这放之天下皆准的常识对华为而言，正是经过“活下去”的市场磨砺总结出的生存准则。这种生存准则，在华为已具体化地落实于以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。

在组织建设上，为使董事会及经营管理团队（EMT）能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，专门设有战略与客户常务委员会，通过务虚拨正公司的工作方向，再由行政部门去决策。在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与Marketing（市场营销）”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。

为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。

华为基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策更值得称道。华为的投资决策，是建立在对多渠道收集的大量客户需求进行去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各个阶段，都要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。

基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。据说名牌大学前几名的学生很难符合华为的要求，因为华为不招以自我为中心的学生，因为他们很难做到以客户为中心。华为的负责人说，“现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。”

客户需求导向、以客户为中心的意识，犹如血液一般在华为人的心里流淌，成为华为人的共同“基因”。

韧性的变革：“削足适履”

客户需求是变化的，满足客户需求的组织与手段也需要与时俱进。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求，被华为人称作改变竞争格局的“四大法宝”。而实现这四个目标，就必须进行持续的管理变革，其目的就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。华为的决策层强调，只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，才能达到业界最佳运作水平，才能实现低成本运作。

随着国际化进程的推进，一场深刻的内部变革在华为全面展开。从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ICS）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Ha.Group、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。

这是一次脱胎换骨式的改造。被聘为管理顾问的一家跨国公司对华为当时的管理现状进行了全面诊断和描述：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖“英雄”，而“英雄”的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。针对存在的问题，华为引入业界先进的管理理论和方法，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意六个方面设计改革方案，从组织结构到业务流程、从资源配套到文化建设，进行了系统的改造。

对于国际化的管理规范，人们有一个适应的过程。为了防止变革过程中走形变样，华为鲜明地提出要“削足适履”，即不要让先进的国际规范适应华为特色，而要让华为特色遵循先进的国际规范。

在推进管理变革的过程中，华为每小时付给国外专家的费用是300美元到680美元，70位专家就住在华为楼上办公7年。几年下来，华为在管理变革方面累计软硬件投入在十亿元以上。

与管理变革相配套的是，华为从自行开发小型管理信息系统起步，经过数年的探索和努力，构建了一套具有国际先进水平的全球企业IT系统，在ERP（企业资源计划）、PDM（产品数据管理）、华为全球企业网络、电子商务平台等方面，实现了数据集中、信息共享，统一平台运作。全公司90%以上的行政和业务都可以在这个信息化系统完成，不受地理位置和业务流程环节的限制。

如今，华为分布在全球各地的14000名研发人员，可进行7×24小时全球同步研发和知识共享；在全球办公或出差的员工，任何时间、任何地点都可使用网上报销系统，在7天内完成费用结算和个人资金周转；公司财务管理实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”，通过在ERP中的财务系统建立了全球财务共享中心，具备在4天内完成财务信息收敛和结账的能力；华为的客户、合作伙伴和员工，能够24小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评；通过连接每一个办公区域的“一卡通”系统，人力资源部可每天对3万人实现精确到分钟的考核管理；EPR系统，实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划运算，以“天”为周期来灵活快速地响应市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000万元，并大大增强了时效性；在客户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调，孤身在外的工程师不再感到孤立无助。

不久前，华为正式成为世界著名运营商英国电信的合作伙伴。这不仅意味着未来将有巨大的商业机会，更是国际一流运营商对华为整体管理水平的认可。英国电信对于供应商的选择在业内素以苛刻著称，尤其对于此次被称为“业界最具前瞻性的下一代网络解决方案”之一的“21世纪网络”。据悉，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，而“八家企业短名单”的产生就耗时两年。这两年中，英国电信与全球300多家设备供应商进行了严格的认证和谈判。其对于华为的考察和认证，不仅包括产品与解决方案的的先进性与路标发展，还包括企业发展战略、管理体系、质量体系、项目管理能力、环境保护、企业社会责任和人的尊严等12个大项、100多个子项。

经过持续的管理变革，今天的华为管理体制及制度初步实现了与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了华为的全球化战略。

华为：追寻基本法之路

李苑立要“在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”华为是这样告诫自己的。这句话写进了《华为公司基本法》第十四条。

华为技术有限公司成立于1987年，1988年正式营业，公司当时注册资金2万元，经营范围是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利。

经过16年的发展，当年很小的通信产品代理商，如今已经发展成为国内、乃至世界上首屈一指的电信设备供应商。对此，华为领导人任正非的评价是：“华为没有成功，只是在成长”。

规则治理公司

一个公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的；但一个公司要想获得持续发展，仅仅依靠一个企业家的能力也是不可能的。企业持续发展的动力源在于超越个人因素的公司的制度与企业文化。

华为在业界是以注重制度和文化而著名的。1998年3月出台的《华为公司基本法》也许就是这一说法的印证。谈到制定这部“基本法”的缘由，华为公司的缔造者任正非说：“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。

在业界因出语惊人而颇受关注的任正非出身军人，他领导华为公司在创业前十年的发展速度之迅猛，可以从以下这组数字略见一斑：1992年，销售额首次突破亿元大关，利润过千万；1993年，销售额4.1亿元；1994年，实现销售额8亿元；1995年，销售额达到14亿元，注册资本金增至7005万元；1998年，已经拥有9000多名员工、年销售收入近百亿元。

在辉煌的成绩面前，任正非率领的华为人没有陶醉。他们思考着在进入第二次创业时，如何正确处理企业面对的各种新问题和矛盾，为企业的可持续发展探索有效的动力机制。在中国人民大学管理顾问的参与下，对公司创业以来的成功经验和失败教训进行了总结，并对公司的核心价值观作了高度的凝炼和概括，这些最后集中体现在《华为公司基本法》中。

任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。他很清楚，“成为世界级企业”这个终极目标不可能仅仅靠他一个人来完成，甚至不可能在他担任华为总裁、完全控制华为的时候完成，华为的可持续发展需要超越个人因素的制度法规来规划和实施。

这部总计六章、103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。

人才三“高”

谈到华为的管理方法，其中一条始终被业界众说纷纭，褒贬不一，那就是华为在上个世纪90年代实行的人才三高管理，即高效率、高压力和高工资，其中高工资是首要推动力。任正非相信：重赏之下必有勇夫。因此从招聘员工开始，就开始输灌华为“高工资”的优越性。

1996年国内本科生平均工资还不到2000元，华为在国内名牌大学招聘优秀毕业生时，采取的特别招聘方法是：先摆明工资待遇。华为当时承诺给刚毕业的本科生起点月薪为6000元，硕士生8000元，工作两年后还可分到上万股的股票，当然有一个前提条件是，分股票是对市场一线员工的奖励。因此一大批进入华为的毕业生，选择在市场一线奋力打拼。正是靠着这些年轻气盛的新生力量，使得华为在激烈竞争的市场上领先一步。

当然，随着企业的发展，华为已经开始在更高层面上看待人才问题，认为职业化管理和国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。期间在1997年与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。

在2003年，华为又进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线/准事业部制的公司改变，小公司的利润中心，加快决策速度，适应快速变化的市场，增强“以小博大”的差异化竞争优势。

国际化道路上的卡夫丁峡谷

荷马史诗中描写过一场战役，公元前321年，几十万罗马军队在攻打“卡夫丁峡谷”时全军覆没。后来马克思曾把“卡夫丁峡谷”比作不发达国家向社会主义转变时面临的巨大困难，以后经济学家加以发挥，把一个国家经济高速发展中出现的各种社会问题也称为“卡夫丁峡谷”。中国加入世贸组织以后，国际化愈来愈成为中国企业未来发展中一个无法绕过的“卡夫丁峡谷”。“成为世界级领先企业”，被写入《华为公司基本法》第一章第一条，它是华为的终极目标与最后理想。

1995年，任正非作了题为《目前形势与我们的任务》的演讲，演讲中他较为系统地勾勒了华为未来国际化的宏伟蓝图，并指出了国际化对于公司发展的迫切性。他用了一个在业界享誉很久的比喻，那就是“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得快。”

华为在国际化道路上有成功也有失败，进入发展中国家相对比较顺利，而发达国家则情况各异，欧洲市场比较容易一些，北美市场则是华为最后一块难啃的“硬骨头”。从时间上看，华为国际化真正从摸索、徘徊到走出困境形成良性循环不过是近两年的事，华为人曾用“屡战屡败、屡败屡战”来形容自己的顽强斗志。2002年第一季度，华为出口首次超过内销，在海外市场成功实现出口销售5.5亿美元。而2003年产品涉及了交换、接入、传输、移动、智能网等一系列产品。

尽管2003年华为海外出口一举突破10亿美元，但更多地在应付“多灾多难”，先是SARS影响了外国客户的订单，后与3COM成立合资企业的审批被延迟，最糟糕的是，思科对华为提起一项重要的知识产权诉讼。

扫描华为的国际化进程，可以进一步解读华为国际化链条上几个重要的环节，这些环节是华为与国内同类企业相比在海外市场做得较为成功的关键所在。正如在华为高级管理层中已经达成的共识，企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发、人才等等的国际化，也只是其表象问题，而管理思想的国际化，才是华为真正实现国际化的核心链条。

华为的薪酬体系：给人才狼的DNA

是薪酬，也是心愁，白了HR的少年头。开春三月正是许多公司为即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题？考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢？这一些不仅仅是领导者在关注的问题，同样更是站在第一线的HR们需要身体力行的任务。

岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进入也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢？

曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。“薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为HR来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。“HR要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。”那么，对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢？在南国花园会所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例：“就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢？”“这说明了一个什么？这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。”

除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级制度？对此，张建国谈到了这样的一个情况，在一些企业里边，在员工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们的工资报表中，但是到了管理层人员，因为这个、那个的原因，许诺了许多，也划拨了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往就造成中高层离奇地离开，也就是，你没有提拔他的时候，他作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问题，而是企业家、或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相应的管理方法。

在记者的采访中，曾经遇到过这样的一个案例，珠海的一家合资企业，2003年这个公司的人均收入为2.15万元，远高于广州市同行业平均水平，但公司紧缺的人才（如项目经理、经营管理人才等）的收入却低于社会平均水平的收入，例如公司收入最高的项目经理年收入不到12万元（同行业其他公司项目经理收入可达40万元）；而社会上可以随时招聘来的一般员工却取得了高于社会平均水平的收入。如此的薪酬结构，导致这个公司在总体人工成本居高不下，一方面人才流失严重，难以吸引公司急需人才；另一方面却又有很多的平庸人员充斥其间。这其中反映出来的问题恰恰印证了张建国的解释，至于解决方法：

结合在华为、联想、TCL等企业从事人力资源管理十多年的经验，张建国表示，从企业战略来讲，这类型的企业应该有明确的薪酬理念与政策，在这种理念和政策指导下，方可制定出严格的任职资格标准和规范的职位说明书，并在确定企业的核心价值观的层面上，对企业内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，从而建立一个严密的自上而下的行政管理系。

构建内部公平与外部竞争的薪酬体系

所谓内部薪酬的公平，就是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。但具体起来又怎么执行：

河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天拿到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬，这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比他们多却给我们一样的工钱呢？

这说明了什么呢？公平是相对的，而不公平是绝对的，而这个不公平又是怎样才可以核算呢？张建国提到，处于这种情况下的企业是有很多的，在内部薪酬公平这个问题上，有的员工在感到自己受到了不公正的对待后，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作，甚至最终会离开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体，个人对组织的边际贡献很难准确测量，大多数员工总会认为自己贡献得多而收入得少，总会希望取得更多的报酬，因而“自我比较不公”总是存在。企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很大程度上要依据外部比较。因而在关注内部公平的同时也要关注外部竞争。

而外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。在这个基础上确定了以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系后，这种外部竞争力的分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考核体系是否完善。

体系毕竟是一个比较宽泛的东西，就具体到薪酬的层面上，大约存在哪些不同的划分？对于企业不同员工来说，又应该怎样分配才是合理的呢？

对这个疑问，张建国解释，一般来说，报酬的存在有以下四种不同形式：股金、工资、奖金、福利。具体分配比例为：操作人员基本工资占月总收入90%，奖金占10%，无股金；专业人员为基本工资60%，奖金25%，股金15%；中层经理基本工资为50%，奖金30%，股金20%；高层基本工资为40%，奖金20%，股金40%。通过实践证明，如果合理的运用这种分配形式，效果会是很好的，既保证留住了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司的人力资本。

说到底，薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管理的核心任务。

华为的薪酬体系模型

结合在华为集团多年做人力资源的经验，张建国具体地从华为的薪酬模型来分析这个企业为什么能够抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在：这首先就是我们刚才特别强调的华为的战略观念：在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一；在具体的职位评估上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。

当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、研究与制度，以保证论证的合理性。

譬如，在1995年的时候，华为已经有500多人，这个时候，当人力资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么，这个时候老板怎么去签字呢？（事实上，一般小型企业几十个人，作为老板来讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可能的），于是，任正非就要求我们拿出一个薪酬方案制度来，随后，我们成立了一个薪酬设计小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得，随着会议的召开，我们甚至开出个“唯心主义”来，因为我们老是在西丽湖开，所以肯定就会“稀哩糊涂”了，赶紧换个地方，于是到了银湖，两次搞定。其实，说白了就是在这十几次会议和吵架中找出了问题，积累了经验，但从中也可以看出，做这个事情是非常需要耐心与研究的。当然，一些问题还是没有做明白，最后还得请香港的咨询公司来做。

但这些吵架也得出了一个很好的结论，那就是做薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开。这其中就需要我们总结出的三要素评估法。即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，那些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。

张建国认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。而这个体系也能随着企业的增长而成长，因此，联想集团就出现了他的“木屋理论”，而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”，这就是：以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托（地面），以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的选、育、用、留体系；在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。

第三章

任正非：华为十大管理要点

公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。

大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。

华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。

一、均衡发展，就是抓短的一块木板

在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。

研发相对用（户）服（务）来说，同等级别的一个用（户）服（务）工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将节省多少成本啊！

我们这几年来研究了很多产品，但IBM等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。

二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系

为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。

三、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具

为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？

四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度

什么叫领导？什么叫做政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列是一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中。尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来，今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样，犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，会争得近期利益，人们就拥护他。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。

我曾经在与一个世界著名公司，也是我们全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。

我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。

五、不盲目创新

我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。

已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。

六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要（略）

七、面对变革要有一颗平常心

我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。

今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。

八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝

我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。

九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的

现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。

危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。

十、安安静静地应对外界议论

希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十，可能要给国家交到四十多个亿。我们已经对社会负责了。

前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重，快要垮了，不是它说垮就垮的。也许它还麻痹了竞争对手，帮我们的忙。半年前，也还有人在说公司资不抵债，突然去年年底美国媒体又说我们富得流油，还说我有多少钱。我看公司并不富，我个人也没多少钱。你们看我像有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为老工人。财务对我最了解，去年年底，我才真真实实还清了我欠公司的所有账，这世纪才成为无债的人。当然我买了房子、买了车。我原来是10万元买了一台广州厂处理的标志车，后来许多领导与我谈，还是买一个好一些的车，万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富，就富了？我看未必。

我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。

沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。

独树一帜：毛泽东兵法治商

基础：自主技术杀手锏品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

任正非：技术自立方能企业自强

由于处世低调，任正非被媒体称为神秘人物，其个人公开资料甚少，但他领导的深圳华为技术有限公司却是赫赫有名。

任正非是军人出身，他经常和员工讲毛泽东、邓小平，谈论三大战役、抗美援朝，而且讲得群情激奋。他讲到，在战场上，军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。而现代商战中，只有技术自立，才是根本，没有自己的科研支撑体系，企业地位就是一句空话。因此，任正非选择了走技术自立，发展高新技术的实业之路。

当时的中国交换机市场，大型局用机和用户机基本上都来自国外的电信企业和他们在国内的合资企业，在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。所以很多人不理解华为公司为何放着轻而易得的钱不赚，却去劳神费财地搞科研。

任正非不乏商人的精明，但更有军事家的雄谋大略。他认为：中国改革开放初期，为了加快发展速度，不断地用优惠政策吸引外资，引进技术，一时间合资合作浪潮此起彼伏，而当时中国还处在一个由计划经济到社会主义市场经济的转型时期，许多的政策法规还不健全，国内工业体制、技术改造尚未完成，在这种情况下合资合作的结果是让出了大片市场。这种以市场换技术的代价太大了！他说，外国人到中国来是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术真正掌握了。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。

因此，任正非一开始就给华为定下了明确目标：紧跟世界先进技术，立足于自己科研开发，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。

任正非自信地说：“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份。”

任正非小资料：

1944年出生。1978年从部队转业。1988年创办深圳华为技术有限公司，其后公司发展迅猛，年销售额达15亿美元，成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者。2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。其个人财产为5亿美元。

撬点：农村包围城市中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市。同样，华为的海外战略也借鉴了这条经验。

华为如何打造一支营销铁军

华为就象一个幽灵一样，游荡在国人的意识世界中。而华为的低调，更加激发了人们对其的好奇心。于是有时候华为本神化了，有时候也被妖化了。

华为从一个名不见经传的企业发展成为产品覆盖了全球70多个国家，年销售金额突破300亿人民币的巨型民营企业，华为取得的成功确实是我国企业史上的一个成功典范。这样的但是若典范被神化、被妖化那就对我们整个民族的发展又百害而无一利。典范只能是在后人通过模仿它，学习它也可以成功的情况下才有意义。而这些就要我们研究典范成功的一般的可操作的模式。研究华为的成功模式，就是要研究华为成功的，可被拷贝的模式。而华为的成功主要依赖其在营销方面的优势，而华为营销优势的首当其冲就是华为的营销队伍的优势。对华为如何打造一支营销铁军是的研究将是十分有意义的。

研究中，南方略发现华为的主要从以下五个方面来打造自己的销售队伍：

第一，完善制度；第二，严格考核；第三，系统培训；第四，文化建设；第五，团队精神。

下文将对以上五个方面进行详细论述：

第一，完善制度。

1.制度从无到有

国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。华为再打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销制度。

创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的定单，管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题因为不系统的行为规范和道德准则根本不能公司发展的需要，于是需要更完善的制度来满足。这个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。

2制度从局部到系统《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。另外人力资源管理制度，财务与资金管理制度，流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善。但是所有的制度很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。

1997年公司想对公司对过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞生。《华为公司基本法》共六章，分别是：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志者公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为—3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。由此可见华为的制度建设是一流的，华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善制度为华为打造营销队伍提供了制度保障。

第二，考核严格；

制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性，考核是关键。那华为是如何考核其庞大的营销队伍呢？

考核目标

考评是牵引；考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。华为的考核体系可以作为MBA的教材。但是考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过这个管理过程华为可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。

考核内容

主要考核营销人员的劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵守，主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范；工作绩效是工作的最终成果，主要包括销售、利润、市场和公关；最后，任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考工作人员的知识、素质和经验。根据考核结果来决定考核对象的工资，奖金，股金的发放数量，并且决定考核对象的晋升机会。

考核的假设《华为公司基本法》中规定华为员工考评体系的建立依据下述假设

1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。

3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。

4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

考核方式《华为公司基本法》中规定“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的,沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”并以此作为华为公司的基本考核方式。

对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。

目前采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。

日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。

第三，系统培训；

培训系统完善

在华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。

1．上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等五个部分。

军事训练

其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。

企业文化培训

主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。

企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。

车间实习和技术培训，对于营销人员来说这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。

营销理论和市场演习

由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解。营销理论与只是的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。

理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。

2．岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。

主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

3．下岗培训

由于种种原因，有一些员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工确实无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

华为培训的特点

华为的培训有如下特征：

1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2）培训有保障、有专门的岗位、有专员、有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

3）培训成为一种投资。过去企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在新型业务员行为组织里，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。

4）培训的效果有严格考核评估。过去绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

第四，文化建设

在中国企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化的并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，获益。

团结

任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”在销售上华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”在华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战。

奉献

可以分为若干个层次，第一层次是要为整个社会，整个社区奉献华为的价值；第二层次是为自己的客户奉献价值，通过自己的产品为客户创造价值；第三层次是为华为人奉献自己的价值，是自己的团队更加卓越。华为的经营理念就是这些奉献的体现。

学习

在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为人的学习能力力不强，就一定会被淘汰。而对于学习华为也有自己的观点：“世上有许多“欲速则不达”的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”

获益

获益是华为文化的核心、基础。任正非说华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现：“决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。但是对于销售人员，华为对他们的激励机制有自己的特点。华为不用“销售提成”的刺激方式，是为避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。

华为清楚了解企业文化与物质激励的关系，而且管理技术也是炉火纯青。

第五，团队精神

狼性

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，因为狼是最有团结精神的动物之一。华为认为要向狼学习的是狼的团队精神，并且认为狼是企业学习的榜样，狼性永远不会过时。

华为的管理采取的是矩阵式管理，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合。通过华为的互助网络，任何问题都能作出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒。因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，因为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

精神市场拼搏出来的

华为的狼性不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为是一个巨大的集体，目前员工大概有2.2万人，其中市场人员占30%，而且人员素质也是非常高的，90%以上都是名牌大学的本科毕业生。16年以来华为取得的业绩也是骄人的，这个在中国企业史上绝对是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。“胜则举杯相祝，败则拼死相救”是华为狼性的一种口号化体现。在华为对这种狼性的训练是无时无刻不存在的。一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能扛多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队要团结，不能丢失狼性，只有这样才能给华为找到冬天的棉袄。

小结

没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”，而不严格考核，华为的制度将没有任何的意义。无系统培训，华为将无法塑造自己的销售队伍，没有办法让整个销售队伍统一思想。文化建设是华为之所以为华为的依据，团结、奉献、学习、获益的企业文化精髓使得整个销售队伍魅力四射。团队精神是华为销售团队的灵魂，很难想象丧失“狼性”将是怎么样的一番景象。

与华为卓越的销售团队对于华为的成功是至关重要的一样，一支营销铁军对于任何一个成功的企业来说都是必要的。完善制度、严格考核、系统培训、文化建设、团队精神对于有意打造自己的营销铁军的企业来讲都是不可缺少的有效工具。

任正非：“糊涂”领袖的国际野心

全国工商联“中国民营企业500强”中没有他“我们可能活不成了，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年”，“我们也说不清未来发展重点是什么，我们也是糊里糊涂的。”

华为未来的“全球五百强”蓝图该怎么画？

任正非的标准答案一定是：“我也不清楚未来会怎样，未来怎么发展，我也糊里糊涂。”

相似对话确实发生在今年的两次公开场合上，任正非对媒体仅有的公开回应分别是：“我们可能活不成了，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年”：“我们也说不清未来发展重点是什么，我们也是糊里糊涂的。”

这种论调的发生有一个极其不相衬的背景：2004年，华为真正开始高歌猛进，上一年，华为进入技术大鳄思科的黑名单，并从而借助那场惊扰业界的官司声名鹊起，2003华为不仅在海外市场取得了超过10亿美金的销售业绩，更重要的是突破了欧美主流运营商的防线，与朗讯、北电等一流设备商同台竞逐。2004年，华为将海外业绩锁定20亿美金，实现100%的增长。

混沌与秩序

1996年，《华为公司基本法》进入第二讨论稿阶段，任正非针对其中“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉”的表述提出异议，“只提爱祖国、爱人民是空洞的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱，这才是实事求是，实事求是才是凝聚力。”

任正非顺手抓起笔加入：“爱公司、爱自己的亲人”几个字——这一条在1998年3月23日，历时三年、八易其稿的《华为公司基本法》定稿后永远固定在了第一章“公司宗旨”下“核心价值”第四条。《华为公司基本法》，中国首部公司管理基本法，共计6章103条，全篇弥漫着任氏风格的煽情、辩证，而又实用主义的色调，分别对公司价值观、经营政策、人力资源管理、业务流程做了系统的原则性描述，观念突出，但极少出现明确的数据和目标。

定稿之时，任正非对属下说：“我们的基本法本身没有一个最终明确的态度，它是模糊、混沌中的一条光束。大家都逐渐向它靠拢，靠拢过程要具体事情具体分析。”《基本法》执笔人之一黄卫伟教授说，这是中国企业在实践中探索职业化管理的开始，也是未来秩序被中国企业清晰、系统地表述出来的第一次。黄卫伟同时在其撰写的“走出混沌——《华为公司基本法》诞生记”中意味深长地引用了美国著名作家西奥多。H.怀特未完之作《美国观念》的一句话为任正非一手锻造的“光束”作了注解：“美国是一个由观念产生的国家；不是这地方，而是这观念，缔造了美国政府。”

是观念诞生了华为，还是秩序锻造了华为？

事情的另一个注脚是，几乎是《基本法》进入实际性操作之时，任正非也开始系统引进国际化公司的治理来强化那些的“光束”执行。

1996年，华为以3个月时间之长，在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案，同年底，引入美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系；

1998年，成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之一；

2000年，请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。华为总共付给IBM的咨询费用达数千万美元。

寻找这束混沌中的光束，华为用了上十年，1987年创业，至1998《华为公司基本法》出炉，当年创造销售额开始突破100亿元；在以后追寻光束的5中，华为的销售规模上升了超过三倍，2003年达317亿元。“前几年，我们在挣扎，是为了有饭吃，今后十年，我们要进入技术起飞阶段。”任正非在《基本法》完稿时说。时至2003年，与思科的官司戏剧性地证明了任当年的预想，华为的确不是一个技术平庸的公司：官司了结之时，华为已经化解了思科在中国数据通信领域超过80%的垄断地位，并低调而策略地挽起3COM公司的手，向更为广阔的海外市场潜进。

早在多年以前，混沌中的华为就已清醒地看到自己的未来：《华为公司基本法》第一条：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”

封闭与开放

华为是一家封闭的公司吗？

2003年春节以后，华为在媒体的曝光率已到了无以复加的地步：与思科的纠缠使之成为“IT第一案”的当然主角，华为的身影被放大、放大再放大；依靠海外市场的崛起，迅速扭转了华为在2002年的颓势，那一年，豪赌3G并与“小灵通”失之交臂的华为遭受了“决策失误”的指责，并于当年出现了公司创办以来的首度业绩下滑。

尽管任正非依旧谨言慎行，但与思科交恶成为一个标志性的事件被理解为华为公众形象的转折——华为戏剧性地将当年业绩拨高了30%，并使其品牌的海外知名度一路飙涨。

有人发现，一向沉默的华为开始低调而又积极地、用它专业化的水准与公众以及主流媒体斡旋；媒体对华为的言论开始微妙地从猜测、质疑地口吻更多地转向肯定与证实；华为甚至还用对待其客户一般的礼遇，款待国内外知名媒体的造访。尤其是在宣布与思科和解之后，华为的积极表现为其此次的“和谈”结局赢来了胜利者的形象。

华为内部人士说，这一切实际上都来源于任正非已经“默许了媒体的炒作”。但是并不仅仅是思科改变了任正非和华为，只不过，这个事件适时地出现在华为向国际化迈进的关键时刻。

实际上，任正非一向的低调有两重注解：专注于通讯设备领域的华为，长年与国内运营商打交道，客户的性质决定华为直销为主的营销模式，这一点明显区别于做PC、家电等终端消费品的联想、TCL、康佳等企业，品牌指向的不同决定了华为内敛的性格；另外，华为并不是一家无时无刻必须接受投资者拷问的上市公司。

而任正非并不是一个内敛的人，熟知的人说，任言谈直抒胸意，为性情中人，他可以为最小的客户竭尽全力，但不会为好事的媒体费一点口舌。

但是事情正在发生微妙的改变，2004年，华为走到一个关节点上：年内成功实行公司分拆的华为，在剥离了“华为移动”、“华为投资”等多家公司后，厘清股权结构的“华为技术”也许将很快成为华为第一个上市的公司奔赴海外资本市场；另外，随着市场以及产品结构的拓展，公司的品牌指向正在发生变化，海外市场的份额将在年内突破公司收入30%，达到40%，而去年已经达到28亿销售额的数据通信产品在未来的快速增长，以及正在大肆招兵买马扩军中的移动终端业务也使华为的产品越来越接近海外陌生人群和终端消费人群。所有的变化都将决定华为公众策略的转变，而媒介将成为可为华为创造价值的平台——华为将会越来越开放。

法国最有影响的《费加罗报》和《回声报》等多家媒体近日以“华为的国际野心将变成现实？为题做长篇报道，华为以低于竞争对手20%的价格赢得了欧洲运营商的青睐，2004年华为将在欧洲市场实现了l亿美元的销售额，其中25%是由于与法国第二大固定网络运营商neuf电讯公司的合作所获得。

华为正在越来越被定义为世界的华为。

直刺竞争对手的心脏——华为渠道争夺战——华为通过培训工程师争夺渠道资源

在竞争激烈的网络市场，对渠道资源的争夺战更为残酷。由于此前的网络产品渠道已经被先进入市场的厂商所占据，后来者要建立起自己的渠道队伍，就必须要从竞争对手那里争夺渠道商。为了实现这一目标，各厂商都使出了浑身解数。

6月24日，我国全面实现非典“双解除”的当天，56名来自全国各地的网络产品渠道商的学员，齐聚华为深圳技术培训心，开始了为期四天的技术培训。

尽管是一次技术培训，但是华为却将其命名为“网络技术研讨班”，似乎有意避讳“培训”，而是强调“研讨”，令人觉得蹊跷。不过，看到参加培训的人员名录，谜底就可以解开了。56名学员来自28家系统集成商和分销商，而其中只有几家是与华为签约的认证代理商，其他的则是华为竞争对手的代理商，大部分从未销售过华为的产品。原来，华为是要挖竞争对手的“墙角”。“农村包围城市”

华为是1994年开始研发、1998年正式进入网络产品市场的，尽管比其他国内品牌都要早一些，但是与Cisco、3Com、北电等国外厂商相比，华为仍然是网络产品市场的后来者。到2000年左右，华为才开始大规模地实行渠道销售，广泛招募代理商。而此时，国内的网络产品的代理商几乎都被Cisco、3Com、D-Link等厂商所占领，华为能够占领的地盘十分有限。

华为的主要竞争对手是Cisco。由于进入国内市场早，产品和品牌影响力大，Cisco已经把国内绝大多数的网络渠道商纳入自己的体系。从CPW电脑商500强的排名来看，Cisco的四家分销总代理中，神州数码、佳杰科技、英迈中国分列分销商100强的前三名；晓通网络名列第九，但也是国内最大的专业网络产品分销商。经过几年的努力，华为也吸引了一些有实力的分销商进入其渠道队伍。四家高级分销商中，威达与和光分列CPW分销商100强的第四和第五，而另外两家则排在40名开外的位置。

与分销商相比，华为在集成商中的影响力则差很多。从CPW电脑商500强之集成服务商100强来看，超过六成的集成服务商是Cisco的代理商，而通过华为认证的代理商数目则很少。

在这种情况下，华为在建设自己渠道队伍的初期，采用了“农村包围城市”的做法，着重从区域突破，建立区域分销商和集成商的队伍。这种做法已经取得了一定的成功，它帮助华为很快在网络市场立足，并向包括Cisco在内的竞争对手发起了冲击。

然而，随着市场定位的提升，华为面临着渠道资源（尤其是强势系统集成商资源）不足的瓶颈，而这个瓶颈必须得突破。

重点瞄准售前工程师

华为渠道总监谈兵坦承，目前一些强势的系统集成商已经在某些行业领域形成了垄断，没有他们的支持和配合，其他厂商很难跻身其间。因此，华为开始与这些系统集成商展开了接触，其首要的目标就是Cisco的金牌代理商和银牌代理商。

在接触过程中，华为发现不少渠道商还是比较认可Cisco等国外品牌，而对华为的认可度并不高。因此，华为就必须要采取措施来打动他们，让他们增加对华为的了解。

谈兵说，华为已经与不少强势系统集成商的高层进行了接洽，形成了良好的共识，双方都有进一步合作的愿望。而这些系统集成商的销售人员，也有了代理华为产品的愿望，因为他们从市场上看到了华为的崛起。但是，华为发现这些系统集成商销售华为产品的最大障碍来自于技术人员，尤其是负责做方案的售前工程师。

谈兵认为，这些工程师由于已经熟悉了某个特定品牌的产品，因此在给用户做方案时，根本就不把华为的产品做到方案中去。因此，华为这次把工作重点放在了工程师上。

此次，华为邀请的都是国内顶尖的系统集成商。他们多是华为的竞争对手，曾经与华为的代理商争夺过项目。当然，也有不少的代理商已经销售过华为的产品，但是由于多种原因，并没有成为华为的认证代理商。

让渠道商更了解自己

参加华为此次组织“网络技术研讨班”的学员，全部是网络产品分销商和系统集成商的售前工程师。他们受到了华为方面高规格的欢迎。在开班典礼上，华为公司副总裁吴敬传做了开班致辞。她表示，华为需要合作伙伴的大力支持，“华为请大家来，不是来接受培训，而是与华为方面进行交流、相互学习”。

华为还组织学员参观了华为两个重要部门：数据中心和物流中心。其数据中心被认为是国内最大的企业数据中心，拥有150台大型服务器和1200台小型服务器，投资达数十亿。物流中心则采用西门子公司的先进仓储系统，通过全自动化的物流调配，保证了华为数据产品的即时生产。据说，华为原本还打算请学员参观其研发中心，因为另有安排而放弃。这三大部门是最能体现华为技术实力的。华为希望通过参观来让这些系统集成商感受到华为的确是国内最有实力的IT厂商之一，从而提高他们对华为的认可度。从记者的了解来看，华为的这一目的达到了。

在为期三天的培训过程中，华为向这些学员全面地介绍了华为的网络产品、技术和解决方案。华为还组织自己的研发人员与学员交流，共同探讨技术的发展、产品的应用。这些学员还参加了HSE（华为认证销售工程师）的免费考试。在这个过程中，通过学习和交流，这些集成商的工程师对于华为的产品有了更深入的了解。

据华为方面介绍，这次“网络技术研讨班”只是首届，华为还计划把活动继续进行下去。华为希望能够从系统集成商的售前工程师入手，来争夺竞争对手的渠道资源，从而达到克敌制胜的最终目标。

关系营销在渠道的延伸

前些天，在硕士论文答辩中，答辩委员会主任问我的唯一一个问题就是，谈谈关系管理在渠道管理中的应用。看来，大家都已经认识到了关系管理在渠道管理中的重要性。

华为是一家善于做客户关系的公司，这一点在业内毫无争议。在数据通信产品开始通过渠道销售以后，华为又把它运用到了渠道管理中。此前，我们写过的一个华为的案例，也是关于这方面的。不过，上一次写的是华为把它运用到对现有渠道成员的激励中，而此次华为又把它用到了对竞争对手渠道的攻坚上。

参加此次培训的学员，都是自己（自己的公司）负担往返交通费，而在培训期间的其他所有费用都由华为支付。这是一种典型的争取新客户的策略。曾经有学员表示，公司派他们来有两个方面的考虑：一是让他们来了解华为，二是让他们来深圳放松休息。而这两个方面都有助于拉近华为与这些还在销售竞争对手产品的代理商的关系。华为渠道总监表示，不怕他们作为竞争对手来刺探华为的情况，因为没有永远的对手，他们总有一天会跟华为合作。

当然，这些竞争对手的代理商的来访，也给华为增加了一个了解竞争对手的机会。正是因为他们不是华为的认证代理商，因此他们可以直言不讳地提出华为的缺点和需要改进的地方。从实际的情况来看，这些学员的确也给华为提了很多意见，更重要的是，他们是站在竞争对手的角度来看华为的。华为一定能够从中获得一些以前得不到的有价值的信息。

土狼走出国界：让国际狮子寝食难安

围剿思科堪称经典2002年，华为成功演出了大战思科的经典之作。这是华为国际化路途中不能不提的一场战役。“做事业，做有高度的事业”是任正非常挂在嘴边的一句话，华为本身成为最好的例证。

华为与思科和解的背后

华为为什么能够获得自己相对满意的结局？在诉讼过程中，它能够变被动为主动的转折点在哪里？

近两年以来，国内诸多企业在拓展海外市场的过程中，纷纷被迫卷入各式各样的知识产权纠纷中。相对稚嫩的中国企业，大多因经不起这般“折腾”而“被拉下马”、或者深陷知识产权纠纷泥潭而使经营计划被严重地干扰。

一度沸沸扬扬近两年的“思科诉华为”案无疑是其中的经典案例。虽然该案一年前已以思科中止诉讼、双方和解的结果而偃旗息鼓，但是它带给中国企业的启发应该是长远的。面对最初势在必得、咄咄逼人的业内老大思科，华为为什么能够获得自己相对满意的结局？是由于拥有自主知识产权、还是因为采取了及时而有效的应对策略？抑或还有其它？在诉讼过程中，它能够变被动为主动的转折点在哪里？华为的经历和心得，对其它正在或将有可能经受知识产权纠纷“困扰”的中国企业有着极强的借鉴价值。

最近，华为公司曾经深度参与此案的策略合作总监胡力耘博士接受了《中国企业家》杂志的专访，重提旧事，总结了华为在这场知识产权跨国诉讼中的得失。

华为如何走上应诉之路？《中国企业家》：能先给我们回顾一下整个诉讼过程的“时间表”吗？

胡力耘：思科与华为由诉讼到庭外和解历时一年半的时间，整个过程可分为三个阶段：第一阶段：2002年12月10日-2003年1月22日，思科、华为双方就IP问题初步接触商谈阶段；第二阶段：2003年1月23日-2003年10月1日，思科起诉、华为应诉、反诉阶段；同时双方从未中断诉讼的和解谈判。第三阶段：2003年10月2日-2004年7月28日，和解协议的执行阶段。这其中有几个转折点：第一个转折点是2003年1月23日，思科向法院起诉华为及其子公司；第二个转折点是2003年10月1日，思科和我们的和解协议正式签署，并中止诉讼。而2004年7月28日，是法庭终止对华为的诉讼的日期。《中国企业家》：能不能透露一些关于第一阶段的沟通细节？

胡力耘：2002年12月10日，思科高层突然要求在深圳香格里拉酒店约见华为高层，华为方面有任总、郭平、宋柳平出席。思科突然抛出事先准备好的关于华为侵权的通知函，递交给任总，该函要求我公司在十日内从市场上撤出产品并删除产品中核查方认定已经侵犯思科知识产权的任何代码，并要求我们通知客户在三十天内停止使用侵权产品。

尽管事出突然，但会上，任总仍表示华为在保护自己知识产权的同时是充分尊重别人知识产权的，对于对方的指控，我们愿意针对争议进行沟通来有效地解决。《中国企业家》：后来有媒体评论说，在思科案始末，华为走的每一步都是异常小心而且事实证明是正确的。但为什么华为公司不能在第一阶段就争取到和谈的局面，而是要走到上法庭这步？

胡力耘：我方是很有诚意的，正如任总在第一次见面时所阐述的，“华为愿意根据事实，解决双方所存在的争议。欢迎思科检查我们的产品。”

在接下来的时间里，我们经历了多轮的双方函件沟通，三次谈判，其中电话会议两次，面对面一次。我记得第一次的谈判很有意思：从1月14日上午11时，电话会议便开始，但却一直持续到1月15日凌晨4点半，原因只是思科方说：“如果华为方面先下线，则表明华为无诚意和谈，思科马上与华为法庭上见。”为不失于诚意，我方只好奉陪。谈判自始至终，思科坚决不允许我方对条款内容有任何修改，只是不停地要求我们同意并马上签字。当时在场的人包括徐文伟、郭平、费敏、陈树实、陈青、Shearman律师Alan还有我，当时大家的确有点哭笑不得，一直谈到早上4点半，是思科方先撑不住了，主动挂了电话。华为方面为实现和解已经做了最大的努力。《中国企业家》：那你认为是思科方面当时的强硬导致和解最终不可能实现？

胡力耘：当时思科只允许使用自己拟的协议条款蓝本，不允许我方修改。但是思科的结论和我们了解的情况相差很远。这种情况下，没法公平和谈，对于最后的谈判破裂，我们也一度十分遗憾。《中国企业家》：思科是业界老大，这起诉讼发生后，华为对思科的看法和评价是不是有所变化？

胡力耘：思科与华为之间虽然有一段不太愉快的小插曲，但是已经成为历史，这个小插曲已经以两个公司都满意的方式获得解决。我们任总无论在官司前、官司后都多次说过“思科是很值得华为尊敬与学习的公司，钱伯斯是一代伟大的巨人，思科在数据通讯领域为人类作出了巨大的贡献，思科在管理、市场、知识产权方面是很成功的。思科利用私有协议来取得竞争优势，作为一个企业它这样做是可以理解的。但各国政府为了维护公平竞争，不应给以保护，应迫使它开放。”

思科公司是全球领先的互联网设备供应商，对推动互联网的发展和人才培养都做出了巨大的贡献，其在互联网领域的地位无可争议，是一家令人尊敬的公司。华为依靠自己的不懈努力，在路由器和以太网领域占有了一定的份额，赢得了客户、合作伙伴和业界的认同。与思科这样的世界级的企业同台竞技，也是华为的一种荣幸。《中国企业家》：华为在被诉后选择应诉，你们有没有考虑到如果失败了后果将如何？

胡力耘：对手是有备而来的，他们首先在客户和媒体上做文章，当时铺天盖地的报道预言华为将面临天文数字的罚款。说不担心是假的，毕竟我们也没有过这方面的经验。1月底，郭平去美国后，每见到一个律师行，问的第一个问题就是“万一打败了，我们要赔多少钱？”

这是我们华为成立17年来，首次遭遇跨国知识产权诉讼，刚开始是有“突如其来”的感觉。我们首先要求所有的员工必须讲真话，必须理解高层的意图，你有任何问题隐瞒住，都会让整个官司被动。然后组织工作组全面清理文档，文档不清时，你要说明软件是如何编出来的，要避免个别员工的取巧行为，导致公司的法律责任。组织对有争议的地方整改。

基于对我们的实际情况和相关法律的了解，结合一些高参的建议，我们认为按照我们的情况，打官司的最坏结果也不坏过思科提出的条款。所以我们选择了应诉。

我们对自己的产品是十分有信心的。到2003年诉讼发生时，我们在数通领域已经持续8年投入、形成了1000多人的研发队伍，有着长期的积累，以及完整的过程文档。我们有足够的工程技术能力、人员配置和管理系统来支持大规模、复杂的路由器项目。

但是为了消除思科的疑虑，华为还是同意了去除有争议的部分，并且对思科不支持公开私有协议表示理解。

事实上，在2002年6月，3COM和华为已经开始接触探讨合作事宜。3COM公司也在慎重地选择自己的合作伙伴。3COM通过对华为数通产品研发的各个方面做了详尽的尽职调查，他们对华为数通产品充满信心，最后选择了华为。

并非少数几个人的功劳《中国企业家》：双方的对峙达一年半之久，记得是美国当地时间2003年1月22日（中国时间1月23日），也就是当年的春节前夕，思科向美国东部第5巡回法庭马歇尔分院起诉华为和FutureWei（华为子公司）。无论从时间上——春节前夕，还是地点上——司法上保守、对于知识产权和外国人的司法处理是非常严厉的德州马歇尔小镇，很容易看出思科当时是“精心布置”的；另外，中国企业对美国法律不熟悉，以往成功的案例较少。可见当时华为的境况至少是十分被动的。

胡力耘：每个企业都有自己的战略安排，思科当时可能也是出于一些策略的考虑。事过境迁了，对于动机，我们也不妄自揣测。思科是在德州马歇尔法院起诉华为，当时形势对我们非常不利。鉴于对于美国本土文化和法律环境的熟悉程度，华为公司选定了世界著名的Shearman＆Sterling（www.shearman.com）和HellerEhrman（www.hewm.com）律师事务所分别帮助华为处理相应的和解与应诉的法律事务。我们聘请了很好的美国律师，例如HellerEhrman律师事务所的Bo.Haslam、Sta.Young、Chri.Martiniak、Davi.Harth、Mik.Markman和Davi.Jones等6位律师，还有Shearman＆Sterling律师事务所的Le.Edwards、Tin.Patel、Vick.Veenker和Ala.Seem等4位律师。但美国的律师并不是“包打天下”，他们会分析出从1%到90%的各种可能性，供华为进行决策。另一方面，我们在数据通信领域的合作伙伴3COM公司作为一家美国公司，在过程中给我们一些有见地的建议和支持。这样“因地制宜”，对我们后来的行动的积极影响是巨大的。

我们高层团队的沉着冷静的决策、以及团队合作是决定成败的关键，而并不是如一些媒体和个人所说，是少数几个人的功劳。早在第一阶段公司就快速成立了相应的项目组，由公司董事长孙亚芳牵头，郭平、费敏、徐文伟负责，组员有郑树生、吴敬传、陈青、宋柳平、陈树实、胡彦平、胡力耘、李山林、吴钦明、傅军、李杰等人，分别负责市场、知识产权、研发等方面的公关。

其后，董事长任命公司常务副总裁郭平为美国一线总指挥，负责华为在诉讼、公关、合作等方面的总体策划，同时任命公司法务部副部长陈树实负责具体法律事务的应诉与和解等相关法律事宜，同时华为公司依靠上面提到的两家美国律师事务所帮助华为处理相应的和解与应诉的法律事务。郭平等人在离春节还有两天时间的时候去了美国。临行前，任总说：“学习韩信能忍胯下之辱，只要我们能站起来。”郭平和陈树实满怀信心提着两件衬衣就上路了，以为可以签个和解协议赶紧回来回家过年，没有想到会在美国一呆就是九个月。

我们内部的律师主要做的是辅助沟通的工作，因为毕竟对于美国的法律环境，他们不是很熟悉。而且由于与内部、外部的大量协调工作，陈树实忙不过来了，于是调华为国际市场部的张旭廷律师协助部分协调工作。2004年4月，张旭廷也到了美国，参与了后期和解协议文本的讨论。《中国企业家》：除了倚重律师团队发挥积极作用，华为在应讼方面还有哪些点值得借鉴？

胡力耘：整个策略上，我们是成功的，自从思科2002年12月10日提出知识产权冲突问题后，为了解决争议，我方主动采取相应的实质性行动，从研发、市场、PR三个方面着手，让争议成为历史事件，重要的是保证官司的结果不能阻止我们的新产品进入市场，不影响我们今后的销售与发展。

研发方面，委派我和李山林负责在北研所进行的产品修改工作，主要做两方面整改：一方面是修改存在争议的地方，另一方面是升级源代码版本，升级后的版本没有IGRP、EIGRP和HSRP等协议的功能。2003年初，公司请Shearman专家、律师（Tin.Patel）来听取我方介绍源代码开发历史；审查和指导我们修改CLI、界面、资料等情况。

市场方面，陈青、常铮等负责在全球与客户做好沟通工作，及时让客户了解事件的进展，对他们的疑虑做出解答，保证了市场没有受到影响。

还有与国内外的公关团队，与国内外的主流媒体进行沟通，改变了诉讼初期舆论一边倒的状况。我当时负责组织、配合与3COM的合资项目组所做的在知识产权方面的尽职调查，尽量做到“有备无患”。

中国在知识产权的执法上，应等同于物权法《中国企业家》：思科案之后，在自主知识产权方面，华为是否受到了思科案的刺激和启发？

胡力耘：华为公司很早就意识到知识产权的重要，我们在1995年便形成了专门的知识产权部，通过制度流程进行科学管理。我们另外还有奖励措施，鼓励开发人员在日常工作中做好知识产权相关工作。在申请国内外专利总数、申请发明专利、申请国内外商标注册等指数上，华为都在国内处于前列。2004年华为在国内的专利申请量已连续第三年实现100%增长，年申请量突破2000件。截至2004年底，华为已累计申请专利超过6500件，85%是业务发明专利。但我们在基本专利方面，还少得可怜。《中国企业家》：事实上，这些年来在全球，各方人士对于“知识产权保护”有不同的定义和看法，可以说这是很多“知识产权纠纷”产生的一个原因。华为是全球电信设备企业的后起之秀，你们如何看待频频发生在业界老大和后来者之间的“知识产权纠纷”问题？

胡力耘：华为认为最后能取得和解并赢得竞争对手的尊敬，是华为一贯重视按国际规则塑造企业、按国际游戏准则办事的结果。尊重他人的知识产权、自觉保护自己的知识产权是激励不断技术创新的前提条件。

这些年来，我国知识产权保护的环境不断改善。作为一家在研发方面有巨额投入的公司，我们认为，只有营造保护知识产权的良性环境才会有更多的原创性发明、形成知识产权不断积累的良性环境。我国在知识产权的执法上，应等同于物权法，否则中国就不会有原创发明。没有原创发明，就进不了世界战略高地，就永远不会成为工业强国。我们在保护知识产权上已经进了一步，还要再进一大步，使知识产权像物权一样得到法律保护，为原创发明提供环境。《中国企业家》：作为从此次知识产权官司中安然度过来的企业，华为对那些正处于类似困境中的中国企业有何建议？

胡力耘：首先当然是要做好自己的知识产权管理，尊重自己的知识产权，更要尊重别人的知识产权。当面对知识产权纠纷时，首先要管好自己，打铁得首先自身硬。自己认为自己真正没事，才能理直气壮。但即使我们认为自己没事，并不等于没有事，因为许多国际规则我们不懂。还得请具有国际水平的好律师，他们不仅会帮助你在法律上去澄清事实，而且对推动你的内部管理的进步，也很有帮助。千万不要惊慌，不要把时间浪费到抱怨、发牢骚上，尤其对手是“大腕”时，更需要有信心，沉着应对。

其次，应该针对不同国家，不同的文化、法律环境做出有针对性的应对，如组建内外部团队（包括律师团队）等。这是我们感触比较深刻的地方，就是国内企业若要实现国际化，必须适应国际化的游戏规则，尤其在知识产权方面。我们有很多伙伴，他们都是大型的跨国企业。他们也经常告诫我们，在成长成为一个国际化公司的过程中，势必要经历很多这样的知识产权官司。法律诉讼只是市场竞争中的一个部分，我们也从中积累了一些危机管理方面的经验。对于国内很多企业而言，危机公关、危机管理方面确实是软肋，也亟待提高。我们认为提高企业的危机管理能力，除了提高对危机管理的认识外，很多措施例如建立一套相应的规范的应对机制、邀请专业的危机管理公关公司给企业提供建议、意见等都是非常必要的。

华为VS思科　全景回放

这并非是一场突如其来的官司，华为在国际市场咄咄逼人的气势，使倍感威胁的思科终于举起武器。

华为与思科的直接交锋，从1999年就开始了。那时，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场攻击性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%。随后，华为开始延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为它最大的竞争对手。

路由器、交换机等数据产品，正是思科长期以来最具优势的领域，它在全球数据通信领域市场占有率达70%。随着华为国际化进程的推进，思科感受到的威胁从中国蔓延到全球。

在6年国际市场屡败屡战的进攻之后，2001年的华为迎来了收获季节。按照华为副总裁徐直军的话说：“俄罗斯、亚洲、非洲等新兴市场遍地开花，欧洲、美国市场也终于开花结果。”2002年，信心大增的华为大举进攻美国市场，任正非的口号是：“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”。在全球数据产品市场中，美国市场占到了30%，而思科正是这个重镇的当然把守者。

2002年6月美国亚特兰大举行的电信设备展，是华为全系列数据通信产品在美国市场的首次正式亮相。华为展示的数据产品，其性能与思科产品相当，但价格却比对手低20%到50%。同样在6月，华为美国公司FUTUR.WEI成立；华为开始与3COM正式接触，开始成立合资公司的谈判。

在美国初露锋芒的华为毫不掩饰它对思科份额的觊觎，它在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味：“它们惟一的不同就是价格”。

展览结束后，华为的数据产品在美国市场的销售迅速打开局面。2002年，华为的美国市场销售比上年度增长了将近70%。“当时我们在美国的销售额虽然不大，但是增长的势头非常好。”华为公司常务副总裁费敏说。

那一年，虽然思科在全球网络设备市场的霸主地位仍未动摇，但其销售额和市场占有率却出现了首次下滑。

2002年秋，在巴西举行的招标中，华为的数据产品再次脱颖而出，拿到了400万美元的订单。第二天，思科负责招标的经理就被公司开除。

种种迹象不得不令思科将这个杀上家门的竞争者列入打压名单。

在亚特兰大展览上，思科CEO钱伯斯不事声张地光顾了华为展台，驻足时间并不很长，随即匆匆离开。据说，此次展览结束后，思科迅速在公司内成立了名为“打击华为”工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为，并开始为诉讼做准备。在此之前，思科还曾设有“打击Juniper（思科另一个主要竞争对手）”小组。

3COM的CEO布鲁斯·克拉夫林（Bruc.Claflin）后来回忆说：“那个时候，思科公司的高层人士已经表示要对华为公司‘下手’，他们曾在多个公开的场合表示有可能在美国起诉华为公司。”

通讯设备展览尚未结束，美国市场就有人开始怀疑华为的技术背景。在一家行业网站上，有人将华为与思科产品进行了比较，发现在外观、产品编号、功能上，两家公司的产品极为相似，思科培训过用户的工程师，不用再培训就可以直接使用华为的产品。

一位美国的分析人士称，多年以来，即使不留意的观察也能发现华为的Quidway路由器产品与思科的型号及技术特征都有类似。与此同时，思科表示在华为的软件中发现了自己的软件中存在的缺陷。

2002年12月中旬，思科的全球副总裁从美国来到华为，正式提出了华为侵犯思科知识产权的问题。

按照思科随后的解释，华为并没有派出主要负责人进行接待，思科提出的要求包括：承认侵权、赔偿、停止销售产品等等。而华为一位参与交涉的经理透露，华为提出的方案是主动停止在海外销售涉嫌有争议的路由器产品，但是坚持拒绝承认在软件方面的侵权事实，一是因为对华为在全球市场的品牌形象带来极大损害，二是对自己技术实力的信任。

华为的新闻发言人傅军告诉《中国企业家》：“最初，我们抱着‘息事宁人’的态度。”但显然，这不是思科的目标。

近1个月的沟通后，双方未能达成协议，不欢而散。

事实上，华为和思科都明白这次交涉不过是即将启动的诉讼的一次预热，交锋决不可能到此为止。在谈判桌外，华为和思科都开始行动，双方纷纷忙着收集对自己有利的证据和外部资源。

华为立即展开了对自己产品的“体检”。同时，在与思科进行协商的过程中，负责华为研发的副总裁费敏就开始带领技术小组，开始对产品进行修改的技术攻关。“这么做只是为了表示我们解决问题的诚意。”费敏对《中国企业家》解释说。

与此同时，华为还对自己的其他可能出现类似纠纷的产品进行了全面检查。检查结果显示，华为的产品是没问题的。“当时并没有律师参与，只是我们自己内部对产品技术层面的检验。”费敏说。

在交涉的过程中，华为开始在美国撤回了已经销售的十几台涉嫌侵权的路由器产品。但在《华尔街日报》随后的报道中，华为主动从美国撤出产品的举动，被当作认定其侵权的证据。“它认为你全身上下都是黑的，双方差距太大，根本没法继续谈。”费敏说。

而思科也开始了诉讼前的最后准备。离开中国之前，思科全球副总裁专门拜会了深圳市政府、信息产业部等相关政府部门，向其表明了思科准备诉讼的决心，并寻求理解与支持。

任正非指示：“敢打才能和、小输即是赢！”

2003年1月24日，是中国公司在春节前的最后一个工作日，思科在美国德克萨斯州东区联邦法庭—这个在知识产权诉讼中历来善待原告的地方—对华为的软件和专利侵权提起诉讼。长达77页的诉状指控华为在多款路由器和交换机中盗用了其源代码，使得产品连瑕疵都存在雷同；指控还包括路由器和交换机命令接口等软件侵犯了思科拥有的至少5项专利。

自思科副总从华为深圳总部无功而返后，华为对这场诉讼就早有预料，但华为人没有想到这么快。甚至在大年三十的晚上，华为的高层就从晚上8点开始开会讨论如何应对。“那天大家在会议室呆了一夜。”傅军说。

据说，任正非曾不无轻松地说道：“这是思科送给华为的一个意外的春节礼物。”

但是谁都知道，如果一旦思科胜诉，华为非但长时间无法进入美国市场，而且多年开拓的国际市场将全面陷入困境，华为被思科告倒，将很有可能成为华为国际化多米诺骨牌中倒下的第一张。在这样的压力下，参与讨论的华为高层甚至半开玩笑而不失疯狂地为这场官司“出招”，将整个源代码公开，供业界共享！”

这当然是一种双输结局。实际上，任正非为华为如何应讼定的指导思想是十个字：“敢打才能和，小输就是赢。”

华为认为，精心准备诉讼的思科，和解并获取赔偿并不是思科的真正用意，其目的是通过诉讼打击华为在市场上的竞争力：遏止华为的增长势头，使华为的产品全面退出美国市场并阻止华为与3COM的合资谈判。之前华为主动示好、将有嫌疑产品退出美国市场，得到的却是对手和舆论认为华为懦弱与心虚的判断，显然，过度依赖和解将使华为更加被动。

很快，华为成立了由郭平、费敏、洪天峰等华为数位副总裁领导、知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等部门参与的“应讼团队”。

春节之前，华为常务副总裁郭平、徐文伟等就抵达美国。“他们的年夜饭也是在宾馆里叫的外卖。”华为负责海外宣传的李杰说。几天后，李杰与华为负责国际法律事务的陈树实等也随后赶到。

李杰告诉《中国企业家》，去美国之前，公司高层从三个方面对应诉进行布置：一是法律应对的方法策略；二是按照美国人的方式做事情；三是官司涉及中美两国最知名的两家公司，舆论传媒领域的战斗也是重点。

诉讼开始的半个月里，无论美国的小组还是华为总部的领导，都是白天正常工作，晚上召开电视电话会议。“在家里经常是半夜爬起来，拿起电话开会。”傅军说。

郭平是此次华为美国之行的总指挥，除诉讼外，他还是公关宣传及与3COM谈判的总负责人。他离深赴美时走得如此匆忙，以致于随行只带了两件衬衫。没想到，这一去，在美国一呆就是半年。

第一回合：华为为自己昔日的封闭付出了代价

在2003年3月17日第一次开庭前，法庭之外的公众舆论是双方争斗的主战场。

一开始，具有主场优势的思科完全表现出压倒性胜利。

与思科的CEO钱伯斯的张扬截然不同，任正非十分低调—这也分别代表了两家公司的性格。在从前的华为看来，自己没有上市，公司上税、守法、对客户和员工负责就可以了，华为不需要抛头露面，针对外界的各种说法华为也从不解释。

性格气质其实并无好坏之分，但是，这起官司令华为不得不为自己长期以来远离媒体和公众，刻意保持低调的做法付出现实的代价。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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