作者：王磊
出版社：石油工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
总经理把私营公司做精做久的299条真经试读：
前言QIANYAN
成为行业翘楚 成就百年基业强生公司前CEO拉尔夫曾一语道破私营公司做大做强的天机：“成长是赌徒的游戏。”正是这种在旁人看来近乎荒唐的冒险投资、经营行为，使许多原本名不见经传但野心勃勃的微型公司迅速崛起，有的甚至成为世界商业巨头。
企业做大做广是每个总经理的梦想，也是企业生存所必须的，但仅仅“大”、“广”显然是不够的。那些高瞻远瞩的企业时常会把这样一个问题摆在自己面前：“我们明天怎样才能比今天做得更好？”他们明白这样一条真理：只有做“精”、做“久”，企业才能在瞬息万变的市场经济洗礼中真正强大起来，并且“基业长青”。
福特、波音、通用电气、香奈儿、吉列等公司的强大、长久的过程，是人们有目共睹的，它们都创造了行业内的经营神话，而更多的公司却是昙花一现后就了无踪迹了。甚至有的数十年老企业，诸如麦克唐纳、道格拉斯、犹塔国际、美国无线电也未能经受得了现代工业、经济的冲击，最终被兼并，就连大名鼎鼎的雷诺烟草也被亨利·麦克维斯以大鱼吃小鱼的方式蚕食掉。为什么索尼、戴尔、长江实业、阿里巴巴创业之初资金短缺、人手不足，在举步维艰的困难重重后能拨云见日，成为行业翘楚？而诸如中国的小霸王、爱多、三株、沙市日化却在红火风光了一把之后，破产的破产，倒闭的倒闭？这一切的事实都在强有力地证明着企业做精做久远比做强做大更重要！
中国有句俗话是：“贵不过百年，富不过三代。”据统计，世界500强公司的平均寿命是40～50岁。美国每年新生大约50万家公司，十年后仅剩4%，日本存活10年的公司比例亦不过18.3%，而中国大公司的平均寿命是7～8岁，中国私营公司的平均寿命是2.9岁。
每一家私企都希望自己能基业长青，为自己，为国家不断地创造经济效益。遗憾的是，商场就如同车水马龙的“市场”。在素有“中国硅谷”之称的中关村更是每天都有新的企业隆重开张，也有旧的企业关门大吉。今天你还是西装革履的总裁、总经理，明天也许就是同门企业麾下的“马仔”。
私企在市场竞争中此消彼长，是一种正常的经济现象，因为优胜劣汰，适者才能生存。但更多私企的消失是一种非正常“死亡”，所谓“事出有因”，而原因正是人为的经营不善。世界上每100家破产倒闭的公司中，有85%都是因为公司经营者的决策不慎造成的。很多私企的创业者取得一点小成绩就忘乎所以，凭经验和感觉盲目求快求大，最终使公司受到重大经济损失。
杰克·韦尔奇说过：“一头狮子带领一群绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子。”美国通用电气也确实是在他的带领下，一路披荆斩棘，位居世界企业500强第一。而杰克·韦尔奇的这句名言正是道出了总经理在企业经营中的决定性地位。
纵观那些拥有百年基业的长青企业，我们不难发现，在那些带领企业成为行业翘楚并成就百年基业的总经理身上，具备着很多的共同点：伟大而又切合实际的目标；出色的社交和领导能力；优秀的人才和组织管理；对品牌和质量的重视；果断的决策力和执行力；当然了，在变化飞速的现代，他还需要更多的创新和市场……相信大家都明白，总经理们身上的这些相同点也正是企业能够长青的根本因素。
本书通过299个经典商战实例，深刻地剖析了总经理把私营公司做精做久所需要具备的种种个人素养和管理金律，给总经理们提供了最具代表性、最具说服力、最有实战性的299条真经。融深刻的哲理和切实可行的操作方法于一体，细致具体却不教条死板。总经理们可以在畅快淋漓地饱览企业发展经典实例的同时，学会让自己公司精于竞争的提升之道，掌握令自己公司久于生存的顽强能力。编 者第一章 良好的个人素养
一个基业长青的私营公司需要一个“好家长”，而一个好的企业领导者应当具备很多优秀的素质：有专业知识、冒险精神、处变不惊……这些个人素养与总经理的家庭背景、教育程度以及发迹过程有关。不管怎样，这些都是总经理把私营公司做精做久的必备素质。总经理可以通过学习来加强自己的素养，使自己成为一个称职的领导者。1.战争的结局决定于统帅——创造商业奇迹的新日钢铁公司
战胜，是由于将帅自信必将胜利；战败，是由于将帅自认为即将败北。因此，战争的最后结局主要决定于将帅！——《统帅纲领》（日本最有影响的军事理论书籍）
你是愿意作一头积极进取的野狼，还是作一个软弱的绵羊呢？这是每个总经理必须认真思考的问题。总经理作为企业的领导者，其精神状态决定着整个企业的士气。即便面对困境，总经理也要以积极乐观的心态承担一切风险与责任，坚毅果敢地迎难而上。
新日钢铁公司是日本著名的钢铁企业，在它的发展历程中，发生过这样一件事：
有一次，老板相原满寿美决定，在公司内部率先降低生产成本，把生产效率提高一倍。这个改革是整个公司全面改革的一次试点，成败与否攸关着公司的未来。他率领员工努力拼搏，眼看着离预定目标越来越近。为此，公司上下非常高兴。
突然，一场意外事故从天而降。工厂的一套关键设备发生了故障，全厂生产一下子就停了下来。“糟了，这下完了！”相原满寿美顿时万念俱灰，只想着以跳楼的方式了结此生。
这时，相原满寿美突然发现了书案上的《统帅纲领》一书。他翻开此书，几行黑体字赫然映入眼帘：“战胜，是由于将帅自信必将胜利；战败，是由于将帅自认为即将败北。因此，战争的最后结局主要决定于将帅！”
读完这段话时，他犹如当头挨了一棒，顿时振作了精神。他马上前往工厂，带领技术人员夜以继日地工作。没过多久，他们就排除了故障，恢复了生产。
在相原满寿美的带领下，改革目标终于如期完成了，这个团队创造了新日钢铁公司历史上的一个伟大的商业奇迹。【管理大师箴言】
常言道，“家有百口，主事一人。”在一个企业或一个项目里，总经理就是主心骨和带头人，在关键时刻，总经理所表现出的毅力或意志力，常常左右着整个局势的成败。2.细节决定成败——从细节处研究消费者心理的棕榈航空公司
差错发生在细节，成功取决于系统。——比尔·马瑞特（全球最大的连锁饭店马瑞特总裁）
小事成就大事，细节成就完美；一定不能轻视细节，否则失败将如影相随。
要让我们企业长盛不衰，让我们的工作少出纰漏，从而实现个人的发展和进步，我们就要用心留意我们工作的每一处细节，并用心做好。
在我国，因忽视细节而吃大亏的企业屡见报端。浙江一家专营出口冻虾仁的企业，一些员工因剥虾仁手痒难受，就用氯霉素消毒水止痒，结果氯霉素渗入了冻虾仁。欧洲检验部门硬是从1000吨的冻虾仁中查出了0.2克氯霉素，引起欧洲一些商家退货和索赔。这家企业险些遭受“滑铁卢”而一蹶不振。由此可见，看似“琐细”、“无关紧要”的细节，在市场竞争中往往会成为决定成败的关键。
面对激烈的市场竞争，英国棕榈航空公司的领导人坚持从细节之处研究并满足顾客的消费心理，创造了成功的发展模式。
通过仔细调查，棕榈航空公司发现，那些繁忙的职业经理人难得有休假的时间，为此公司设身处地为顾客着想，采取了一系列服务变革举措——巧妙设计航线、选择好落地机场，压缩乘客陆上交通的时间；把两架波音737飞机拆去一排座位，令机舱更加宽敞；研究顾客口味，制定菜谱，配制餐点；把花园里的花儿带上飞机，让顾客赏心悦目。
这些细节之处的设计，充分为客户考虑，使英国棕榈航空公司成为与众不同的一家航空服务企业。众多职业经理人慕名而来，享受棕榈航空公司这些极具人性化的服务，一时间成为一股流行风潮。而棕榈航空公司借助这些细节之处的周到服务和创新管理，成为顾客享受度假乐趣的最好选择。
细节决定成败，在宏大的发展战略之外，总经理还要关注那些细微之处的东西，才能在领导与管理工作中成功实现发展目标。需要指出的是，细节是无处不在的，它不仅存在于执行的过程中，存在于组织产品与服务上，还表现在总经理自身的言行中。
比如，总经理的举手投足是很重要，客户和员工往往通过这些细节作出评价，进而影响到双方的互动关系。所以，总经理要时刻注意自己细微之处的举止，努力赢得客户的信任与合作机会，避免因为一些细节上的失误带来麻烦和损失。【管理大师箴言】
注重细节，就要勤动脑，力求把所有的事情秩序化、规范话、流程化，就要比别人花费更大的工夫和精力。但并不是每个人都能做到的。人的精力到底有限，经手的事情太多，眼前来看，好像面面俱到，未出纰漏，其实是漏了很多好机会，谁也不得而知。所以，一个生意人，要时时刻刻保持战战兢兢，如履薄冰的心态，抓大事不忽视小事，放眼全局不忽视细节，这样才能保证在市场上立得住，立得稳。3.要有长远的眼光——部署全球战略的可口可乐
我一直相信，一个公司的眼光应该长远一点。只顾眼前利益，如同顺着斜坡滑一样，可能偏离主题，越走越危险，直至最终灾难的到来。——塞思·沃（德意志银行CEO）
面对激烈的市场竞争，一些决策者习惯用自己的经验做决策的依据，除了他们自身能力的局限等因素以外，在很大程度上是没有可供选择的多种方案，不具备眼光长远的自信。在此，总经理必须善于通过科学的预测和分析帮自己找到大胆设想的自信，成为洞悉未来的智者。
从1980年到1993年，在这十多年的时间里，可口可乐公司的股票价值从40多亿美元上升至560亿美元，成为当时全美市场价值排名第六的上市公司。但是，面对辉煌的业绩，公司领导人也面临着一个严峻的挑战，那就是可口可乐如何在整个20世纪90年代保持高速增长。
当时，可口可乐的领导人戈伊苏埃塔决定依靠更广阔的市场，来推动公司的发展。于是，他开始了可口可乐的全球战略布局，努力把公司和品牌打造成“环球可乐”。为了打开海外市场，戈伊苏埃塔首次实地考察了一系列欧洲国家，目的在于探讨可口可乐及其合作商们如何在该地区进行10亿美元的投资。
成功的考察使戈伊苏埃塔相信，可口可乐将步入一个发展新时代。他说：“我们过去是一家拥有大量国际业务的美国公司，而如今，我们是一家在美国具有一定规模业务的大型国际公司。”后来的商业实践证明，戈伊苏埃塔重新改造了可口可乐公司，使它发展成为一家全球化的软饮料公司。这一切，都与戈伊苏埃塔眼光长远的经营策略有直接关系。【管理大师箴言】
商界里的决策必须建立在科学规划、立足长远的基础上，并努力使远景目标成为可以实现的美好愿望。经理人应该明确，市场营销和管理决策本身就包含了大量的预测活动，而把握未来市场发展大势也成为管理者必须具备的素质。4.总经理要有胆量——敢于冒险并打败大公司的麦林
最让自己惊奇的发现就是知道自己能做原来认为不能做的事情，我们最大的敌人就是我们自己，把这些障碍放在那里，然后打倒它们。——亨利·福特（美国福特汽车公司创始人）
你也许听过这句俗话：“不入虎穴，焉得虎子。”就像健身这一行中常说的：“没有痛苦，就没有收获。”行事以前先问问自己，可能发生的最糟情况是什么，然后鼓起勇气向前迈进。
美国有一家生产防毒面具的麦林公司，多年来都想得到美国陆军防毒面具的合约，但早有一家比它大50倍的大公司全部揽下了这笔生意。这家大公司有几百位工程师，而麦林公司只有5位。35年来，美国陆军的防毒面具几乎全是由这家大公司所承制，过去，麦林公司从未得到过这类合约。
但是这家小公司负责的总经理麦林，坚决相信他的工程师能够完成这项看来似乎不可能的任务。他愿意以他的名誉、公司资源和其他的工作机会做赌注，来争取为陆军生产200万具防毒面具的合约。麦林公司以前接过的最大笔的合约，金额没有超过20万。麦林说服了公司的其他小股东，更重要的是，他说服了那5位工程师。
他们研究和工作，凡是想得到的事都做到了。他们作了多次全国旅行，征求部队官员的意见；他们阅读所有能找得到的有关防毒面具的资料；他们整整辛苦了1个月，然后向陆军提出承制的申请，申请书也是尽可能力求完备。
经过这番努力之后，你也许会认为麦林公司会争取到合约，但事实上并没有，不过那家大公司也没有。由于预算的关系，陆军方面决定将这项采购延后一年。两家公司都有机会再作研究，并提出新的申请。
这样一来表示赌注要增加。两家公司都得在这项计划上投下更多的资金和资源——结果只有一家能赢得合约。大公司的胜算要大得多，但是麦林和公司其他股东们也决定冒这场险。麦林要求工程人员加倍努力，而这些工程师即使在过去有所怀疑，如今却也是信心十足。
一年后，他们重新提出申请，最后赢得了合约。单只这项合约，就使他们公司的营业额每年达到数百万美元。获胜主要的原因，是他们有一位敢于冒险的总经理。【管理大师箴言】
总经理在决策的时候一定要有胆量，敢于尝试新事物，做自己想做的事情。一些总经理之所以不敢尝试，是因为害怕犯错、失败。许多企业都存在这样一种怪现象：如果你做的是竞争者正在做的事，没有人会怪你；但是如果你有独特战略，但不幸错了，就会成为众矢之的。于是大家宁愿一起犯错，也不愿意单独冒险去尝试会取得辉煌的事。结果，因为大家都怕失去，所以在自己的工作中很难有大的作为。5.行动一定要果敢——坚决执行目标的牛根生
所谓执行力，就是速度、准度、精度、深度、广度的全面贯彻。执行力说穿了，就是看你有没有决心。——郭台铭（鸿海集团总裁）
1999年，当蒙牛创业的时候，强大的对手伊利已经占据了优势地位。势单力薄的后来者要创名牌谈何容易。更重要的是，同行是冤家，如果自己日益强大，引起对手的警觉，一定会遭到对方针锋相对的市场抗衡。
怎样才能与强大的竞争对手一起跳舞呢？后来，蒙牛的领军人物牛根生提出了避实击虚的营销策略。他把乳业老大伊利作为自己的学习榜样，并旗帜鲜明地提出创立“内蒙古乳业第二品牌”的口号。尽管这一做法表明甘愿居后，但是市场竞争从来都是你死我活的较量，如果伊利进行反击，那对蒙牛来说无异于自杀。
但是，牛根生既然作出了选择，就坚定地执行下去，并果敢地采取了一系列行动。经过多年发展，到2003年，蒙牛由乳业排行榜的第四名上升至榜首，而在液态奶市场则成为行业霸主。更重要的是，蒙牛成功抓住了早期市场发展的良机，为日后的发展打下了坚实的基础。【管理大师箴言】
由此可见，总经理在制定了科学规划和发展计划以后，就要采取果敢的行动，坚定地执行下去。尽管前面充满了风险和不确定性，也要去坚决执行。如果犹豫不决，对前途缺乏自信，不但让宏大的计划无法变成现实，还会丧失难得的发展机遇，造成难以估量的损失。6.决策要灵活多变——华人首富李嘉诚的成功秘诀
我虽然是做最后决策的人，但每次决定前我也要-做好准备，事先听取很多方面的意见，当作决定和执行时必定很快。——李嘉诚（和记黄浦集团总裁）
李嘉诚1928年出生于广东省潮安县的一位小学校长家庭，从小家境清贫。为了孩子的前途，父亲就让不满5岁的李嘉诚迈进了学校的大门。11岁那年，日本侵略中国，家乡沦陷，父亲携家带小流落到香港。不久，父亲因贫病交加长逝异乡。身为长子的李嘉诚离开校门，出去挣钱，从此担负起照顾母亲、抚养弟妹的家庭重任，那时他才14岁。
李嘉诚走上社会的第一份工作，是给一家玩具公司当推销员，一天工作16小时。由于他工作勤奋，经营上有办法，并且能说一口流利的英语，因而深得老板的赏识，不到20岁就由业务经理、厂长升至总经理。
通过长期的经商李嘉诚体悟到，依附别人不如自己闯天下。1950年，他在朋友的帮助下，借凑8000美元开办了一家专门生产玩具及家庭用品的小塑料厂，取名为“长江塑料厂”。当别人问起为何如此取名时，他回答道：“我取这个名字，是为了提醒自己像长江那样浩荡前进，奔腾不息。同时，长江也有大江不择细流之意。”初创时期，李嘉诚联系货源，负责推销，身兼数职。20世纪50年代中期，欧美兴起塑料花热，他迅速由生产玩具转向生产塑料花。一年下来，营业额达到1000万港元。第二年，他建立了一幢6层楼和一幢12层楼的工厂大厦。此后的七年，他在塑料花产品上赚了千万港元，也因此成为名副其实的“塑料花大王”。
20世纪60年代初，李嘉诚深信香港将进入一个政治稳定、经济高速发展时期，这必然会带动地产物业的发展，其价格必然随香港的繁荣而不断上升。主意一定，他开始把大量资金投入到地产物业中。即使是在1964年银行风潮及1967年骚乱期间，香港物业价格暴跌，他的信心也没有动摇，反而认为是发展地产业的大好时机，继续购入大量地皮、楼宇，并且只买不卖。之后，香港经济起飞，地价开始跃升，他一跃成为香港华资地产集团的首领，成为“地产大王”。
1972年11月，李嘉诚把“长江工业有限公司”更名为“长江实业（集团）有限公司”，其股票先后在香港、英国伦敦、加拿大温哥华等地公开上市。据统计，“长江”至1987年共发行股票219755万股，资产净值达数十亿港元，成为香港十大主要上市公司之一。“长江”股票产生了滚动式效应。李嘉诚用发行股票募集来的钱，一方面用于扩大再生产，使其企业形成庞大的联合舰队；另一方面，先后买下泰伟有限公司，利获家集团的环球大厦和励精大厦，希尔顿大酒店和凯悦大酒店等。尤其是他收购实力雄厚的英资信集团的“九龙仓”和买下英资“和记黄埔”40%的股份，轰动了海内外新闻界、商界、金融界。“长江”已成为香港历史上第一个能控制英资集团的华资集团。
香港《文汇报》曾发表文章评论：“李嘉诚已是香港财政经济界的一条猛龙，他的业务经营领地，早已越过太平洋，向美国伸展。”实际上，李嘉诚的投资早已伸向加拿大、英国等地。【管理大师箴言】
灵活决策与经营是李嘉诚成功的主要因素。20世纪50年代中期，欧美市场兴起塑料花热，家家户户及办公大厦都以摆上几盆塑料制的花、水果和草木为时髦。李嘉诚当机立断，全力以赴生产塑料花，赚了大钱。60年代初期，塑料花生产仍被看好，但他预感到塑料花市场将由盛转衰，于是立即退出塑料花，重操玩具等行业，使他避过了一场危机。60年代后期，香港经济腾飞，地价开始跃升，他迅速投资购买大量土地。最值得一提的是1977年5月，香港政府为兴建中区的地铁中环和金钟站地面建筑举行了公开的招标。各大财团为争夺这块黄金地段的兴建权展开了激烈的竞争。李嘉诚的主要竞争对手是英资信和财团控制下的置地公司，因为它背靠香港政府，又有强大的财力后盾，素有“地产皇帝”之称。激烈竞争的结果是，李嘉诚的“长江实业”战胜实力雄厚的“置地公司”，开了华资吞并英资的先河，被人们称之为“小蛇吞大象”。70年代后期，香港股市热得烫手，他迅速投资入市炒作，毫不手软。他首先瞄准英资集团的“九龙仓”，悄悄地买入，果断地抛出，净赚5900万港元。1978年他把目光对准了另一家老牌英资公司“青州英妮”，很快收购了“青州英妮”25%的股票，顺理成章地出任该公司的董事。紧接着他又集中火力，对英资“和记黄埔”穷追不舍，在股市上大量吸纳“和记黄埔”的股票。1980年11月，通过整整1年不间断的努力，终于成功地拥有超过40%的“和记黄埔”股权。1981年1月1日，他正式出任老牌英资洋行“和记黄埔”董事局主席。就这样，李嘉诚的资产像吹气泡一样膨胀起来，终于成为香港首富。7.发展要循序渐进——盲目追求速度最终失败的周凯华
宏伟的事业，只有靠实实在在的、微不足道的一步步的积累，才能获取成功。——稻盛和夫（日本京瓷公司创始人、总裁）
公司都是从无到有，从小到大发展起来的，私营公司发展过程要讲究循序渐进，千万不能贪快贪大。公司发展的方式和手段很多，一种方式是循序渐进、自我积累，另外的是兼并其他公司形式。
作为总经理，必须清醒地认识到，一个私营公司的发展，以“蛇吞大象”的模式兼并，风险极大，从常理上讲，盲目追求发展速度，很可能会导致公司的失败。
凯华公司是一家私营公司，以生产、销售汽车零配件为主要业务，该公司在几年之内就迅速发展起来了，但由于自身力量不可能迅速壮大，因而该公司决定进入产权交易市场，力图兼并一个公司迅速扩张，他们的领导层进行了讨论，一种倾向是兼并一家国营汽车生产工厂，通过兼并后与国外的厂家搞合资；另一种倾向是兼并食品加工厂，食品加工厂也是拥有3千多人的大型国有公司。双方对此进行了认真的研究，兼并汽车厂，那么将耗资4千万元，加上更新设备再与外方合资，总资金将达5千万元，而兼并食品加工厂，只用1千万元就可以了。对于当时只有总资本750万元的凯华公司来讲，他们认为兼并食品加工厂更可行，于是他们作出了兼并食品加工厂的决定。
经过两年多的运作，凯华公司负债累累，最后不得不宣布破产。后来，公司总裁周凯华坦言：凯华公司陷入如今的惨局，就是因为自己在兼并食品厂的决策上失误了。
私营公司在求扩张、发展时千万要考虑规模经济问题，即使是要兼并发展，最好的方式和途径是兼并那些中小公司，一方面他们规模经济程度要求不高，能够充分发挥公司的各种优势，也能够适应自己公司兼并时所依托的主业。【管理大师箴言】
任何事物都有其自身的发展规律，私营公司的经营目标选择不能违背其发展规律。如果一味地求快、求高，恨不能一口吃个大胖子，甚至像那位愚蠢的农夫一样“拔苗助长”，没有不失败的。作为总经理，一定要懂得“循序渐进”这四个字的意义。8.扮演“推销员”的角色——亲自推销产品的艾华顿
很多开始创业的年轻人都感到，我怎么能把产品卖出去？我特别有资格回答这个问题，因为我一直认为我是最好的销售员。——秦升益（仁创科技集团董事长）
管理者的职位越高，他在对外方面的活动就越频繁，扮演的角色也越重要。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由活动，比如国家首脑出国访问都带上庞大的经贸团，而成员大多由公司高层组成。
对总经理来说，不仅要做好公司内部治理，还要善于在对外工作中扮演好推销员的角色，才能把公司做强，让公司发展壮大。
通常，表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。除此之外，CEO的另一个重要职责是公司形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括公司文化、领导班子，等等。
由于总经理角色特殊，很多产品的推广工作一旦由总经理亲自来做，往往能达到更好的效果。2005年7月，屈臣氏中国区的区域董事总经理艾华顿先生专程来到北京，在位于东方广场的“屈臣氏”店推介新上市的自有品牌。
艾华顿以“我敢发誓，保证低价”策略冲击内地零售市场的屈臣氏个人护理商店，在首年让利7500万元的业绩下，开始决定升级其低价策略，把低价产品的范围从目前的1200种扩大到1600种，更推出无销售大抽奖，将其回馈推向高潮。在接下来的一段时间里，屈臣氏的产品销售状况一路看好。
当年，富来老板当众喝涂料，取得了巨大的市场反响，有效提升了公司的销售业绩。这也是总经理充当公司推销员的绝佳典范。事实证明，总经理既要搞好内部管理，又要眼睛向外，并且在关键时刻充当推销员的角色，才能让公司在成长的道路上一路顺风。【管理大师箴言】
当年，李嘉诚就是从推销员做起的，而后成为华人首富，缔造了自己的商业帝国。显然，这个从无到有的过程，离不开李嘉诚善于对外公关，向顾客、股东推介自己的产品和服务。而这就是总经理必须具备的一项才能。9.要具有风险意识——给自己留下终身遗憾的林强升
风险控制，是指公司在发展过程中，对各种风险因素进行有效的预测、管理、规避，从而达到对资源的有效利用和经营的有效开展之目的。可见，风险控制是公司管理的主要职能之一，也是公司所有管理部门的共同责任，是总经理的重要工作。——林强升（福建强升公司创始人）
风险的基本含义是损失的不确定性，对于私营公司而言，由于自身规模、物质基础所限，那么对这种损失的不确定性的承受能力就要小一些。因而，能否规避风险关系到私营公司的生存与发展。公司经营与发展的程就是一个要承担巨大的风险的过程，总经理要在经营规模、技术水平、资金筹措、市场营销，品牌优势，员工素质等方面，注意防范和化解风险。
作为总经理，尤其是私营公司的总经理，要时刻提醒自己：风险无处不在，无时不在。在思想上，要时常地拉紧风险这根弦，在脑海里有足够的风险意识，才能够有效地防范风险。如果没有风险意识，那么一旦风险来临，将会措手不及，到时悔之晚矣。这曾让许多私营公司的总经理留下了终身的遗憾。
福建强升公司是由乡镇企业发展起来的一个家族式公司，由林强升三兄弟合伙创立。创立伊始，三兄弟各出资2万元建立一个砖瓦厂，开始的前两年里生意异常红火，为三兄弟带来了上百万元的财富，但是，他们却始终觉得只搞砖瓦生产发展较慢，而且没有大公司的那种气派劲，于是他们决定进行新的投资。当时，正赶上全国掀起大办公司的热潮，三兄弟合计着：一方面把砖瓦厂生产能力扩大2倍，另一方面，把业务扩展到服装行业，再办一个服装厂。组建成工贸公司，名称就是强升工贸公司。三兄弟要扩大砖瓦厂生产能力和创办一个服装厂，仅仅是砖瓦厂带来的100来万的资金肯定是不够的，于是他们再向银行贷款100万元，以砖瓦厂作为抵押。他们马上开始运作：砖瓦厂的扩建工程进展很快，在不到半年的时间内基本已完成，服装厂的创办也很顺利，设备购建后，从社会上招了近100名工人进行服装加工。然而，他们却没意识到他们已陷入一场危机之中。
新建的服装厂刚刚开始投产，国家开始实施宏观调控，国民经济“软着陆”计划开始实施，冻结了许多新建工程，砖瓦厂扩建的生产能力闲置起来，原有的生产能力也满足不了，服装厂投产后，由于工人技术水平低，生产的服装质量很差，并且没有任何知名度，销路很差，服装厂处于负债经营状态。一年以后，公司向银行贷款的还款期限已到，公司根本没有流动资金还债，最后砖瓦厂被法院强制执行拍卖。三兄弟一无所有了，等于又回到了最初的起点。
强升工贸公司的例子说明，作为私营公司的总经理，必须具有风险意识，时刻关注影响公司的各种因素的变化，以防陷入危机的深渊之中。【管理大师箴言】
我们常常把市场经济比喻为大海，这说明，私营公司在市场的激烈竞争中绝不是一帆风顺的，随时随地都会遇到各种风险，甚至有时是灭顶之灾。面对变幻莫测的市场竞争，私营公司自然会遇到各种风险，但是，有风险并不意味着就不能闯过风险、化解风险。只要总经理能够真正认识到各种风险并做好预防的准备，就可以在市场经济大海中乘风前进。10.敏锐的洞察力和冷静的判断力——洛克菲勒无与伦比的洞察力与判断力
要做一个最艰难的决策，需要集合多方面的内容，一方面要有事实，又要有冷静的判断力；同时还要有丰富的经验和敏锐的洞察力。——卡莉·费奥瑞那（美国惠普公司董事会主席、总裁）
1857年8月27日，在美国宾夕法尼亚洲的泰特斯维尔钻出了第一口油井。于是引发了石油热，成千上万的人涌向该地勘测石油，顷刻间井架林立。1862年的一天，洛克菲勒来到石油城泰特斯维尔巡视，打算加强石油开采。当他漫步市场时，无意间发现原油过剩，而精炼的石油价高还缺货。这一意料之外的现象引起了他的高度重视，诱发了他的一个新念头：世界需要的不是原油，而是精炼的石油；经营炼油业用不着冒多大的风险，而是一本万利的买卖。
这样，正当别人热衷于石油钻探的时候，洛克菲勒毅然决定投资炼油业了。1870年1月，洛克菲勒在激烈的竞争中取胜，他把原有的炼油厂合并，组成标准石油公司。从此，世界经济史上最强大的垄断组织诞生了。到1877年，他的石油公司就控制了世界石油市场的95%，成了资本主义世界第一个10亿富翁。令人惊叹的是，使这位精明而有远见的企业家成功地实现了经济战略转移的，却是他在一个意外的新的情况下由于敏锐的洞察力而作出的一个正确的判断。【管理大师箴言】
对于一个企业家来说，敏锐的洞察力与冷静的判断力是密切相关的。如果缺乏冷静的判断力，那么无论多么敏锐的洞察力也都会失去意义；而如果只具备冷静的判断力，但缺乏必要的洞察力，那么，判断——无论它多么冷静——也都失去了必要的基础和前提。因此，只有洞察力和判断力这两者互相补充、互相结合、有机促进，才能构成创业者的一项完整素质。所以说，敏锐的洞察力与冷静的判断力是中小企业家应具备的心理素质。11.走在他人的前面——日本企业界怪杰堤义明的发财怪招
具有超前的意识，预测未来的需求，是未来取得成功非常重要的因素。然后我们就疯狂向前跑，然后突然改变方向。——堤义明（日本西武集团董事长）
1934年，堤义明出生于日本，父亲堤康郎是西武集团的创始人。小时候的堤义明在人们的眼里是一个不起眼的孩子。他考入早稻田大学以后，开始有了自己的主见，精力充沛，雄心勃勃。父亲经常带着他，到离家不远的公园里散步，向他灌输如何待人处世、经营企业的道理，以“爱的教鞭”传授所谓的“帝王学”。29岁时，父亲去世，他继承了父亲的西武集团。堤义明在刚刚执掌西武集团时，就写下了自己经营西武集团的准则：“我将秉执已故会长的经营理念及事业哲学，感怀恩泽，奉献牺牲，严守社旨，力图组织协调与人和。在事业上更试图扩大经营，建立强大的企业组织。我所谓的强大，绝对不是只拥有响亮的名声，更必须要具备企业的社会性，也就是对国家、社会要有所贡献。”
当上公司的统帅后，堤义明果断决策。20世纪60年代，日本地产业蓬勃发展，成为当时最赚钱的行业，堤义明却决定撤离地产界。60年代中后期，保龄球风行日本，日本的许多大型企业纷纷拨出巨款，收购昂贵的土地建造大型豪华的郊区保龄球场，堤义明却作出急流勇退的决定。果然不出他所料，后来日本地产业萎缩，保龄球成为了“死球”。堤义明以其先见的洞察力，当机立断，使西武集团躲过了两次巨大的灾难。与此同时，堤义明大力投资众多服务行业。1965年，他为了配合东京奥运会，兴建了东京王子大饭店，这是西武集团设立的第一家现代化饭店。此后一发不可收，到80年代初期统计，西武集团的王子大饭店已超过50家。除占据日本本土之外，已向美国、加拿大、新加坡等地横向延伸。70年代末，堤义明又瞄准了日本国球——棒球。1979年3月，他耗资40亿日元，兴建所泽棒球场，不久又以七亿日元买进狮子棒球队，拿出2亿日元作为训练棒球选手的强化训练费用。此外，堤义明还建立滑雪场、高尔夫球场等。这些投资为西武集团带来了丰厚的回报，1984年单棒球一项就净挣40亿日元。
经过多年的发展，堤义明领导的西武集团已与新日本钢铁公司、三菱重工业集团并列为日本三个最大的企业集团。它拥有170多家大规模企业，员工总数超过10万人，经营业务涵盖了运输业、百货业、烟酒业、饮食业、娱乐业、地产业、体育、学校、研究所等100多个类别。他的西武百货公司一家池袋分店便覆盖了整条商业大街；西武游乐场比迪斯尼乐园还大；西武狮子棒球队，在20世纪90年代连年夺取全日本职业棒球大赛冠军。在日本国内，没有一个地方没有西武集团的企业；在国外，西武集团的旗帜也随处可见。所以，这家世界性的超大型企业，素有“西武军团”之称。1987年和1988年，在世界著名的《福布斯》杂志公布的全球最为富有的企业家排名中，堤义明都是雄居第一位。【管理大师箴言】
堤义明被人称为日本企业界的怪杰。那么，他发财有些什么怪招呢？有两点让人印象深刻。一是不冒险。一般来说，企业家都有冒险精神，许多人也因此发了大财。堤义明始终信奉不冒险这一条。当大家认为土地投资绝对是一本万利的生意时，堤义明却作出一项惊人决定：“西武集团，退出地产买卖界。”这句话一出，震惊了全日本的企业家。事实证明他的决策是英明的。后来，土地投资者在炒卖的旋涡里受尽折磨，很多地产投机者陷入了困境。还有，最重要的一点是，他永远走在其他人的前面。堤义明总是最先看到挣钱的路子，并且第一个去做，当大家都来挣这份钱的时候，他就抽身而退，这才是他一度成为世界首富并被誉为日本企业界怪杰的原因。12.对商机的敏锐——潘石屹和他的“另类地产”
机会只青睐有准备的头脑和立即行动的人。对于一个人来说，无论怎样的机会摆在面前，如果没有行动，就不可能赢得任何机会。在这里，我们要做一个决断敏捷的人，即使犯错误也不要紧。——潘石屹（SOHO董事长兼联席总裁）
在北京房地产界，潘石屹可说是无人不晓的人物。这个貌不惊人的文弱书生来自甘肃省天水麦积山附近的一个极为荒僻的村子。父亲读大学的时候，被打成右派送回了农村。家庭成分不好，妈妈又长年瘫痪，生活很苦。家里五个小孩，他是老大，两个妹妹因为无力养活，只好送给了山里的农民……或许正是童年的磨难，培养了潘石屹对成功的执着追求。恢复高考后，他凭借自己的努力，考上了北京的大学。1984年毕业分配到石油部某局工作。但他不满足于在机关里坐着，没过三年，就在别人惊诧的目光里毅然辞职，蹦进了商海。
他先是跑到深圳，在一家咨询公司打工。后来，海南像一场突如其来的高烧一样热起来，这个年轻人又赤手空拳地跑到那里寻梦去了。在海南岛，他结交了几个意气相投的朋友，大家都想干点儿事情，就合伙成立了“海南农业高技术投资联合开发总公司”。这个名字有点古怪的企业，就是后来万通的雏形。在这里，他成为海南房地产市场最早赚到钱的人之一。也正是在这里，潘石屹完成了他的原始积累。
还是在1992年，被划为特区的海南成了很多地产商炒房地产的焦点，大批资金流向这里，但潘石屹却凭着他敏锐的直觉和多年的经验，说服他的合作伙伴撤退。果然，在随后一两年间，海南房地产一落千丈。
1992年，他连北京那几座大立交桥的名字都叫不上，就到处去找地盖房。后来有人介绍了一块地，位置在地铁边，他一看不错，就拿了下来，开始做万通新世界广场。
1993年，潘石屹在北京注册成立了北京万通实业股份有限公司，任法人代表兼总经理，其开发的万通新世界广场和万通发展大厦等项目，被誉为京城房地产发展史上的一个里程碑。正是在这块地皮上建造的万通新世界广场通过引入比较成熟的市场营销、策划包装手法，从而在市场上引起了轰动。万通新世界的销售，可以说是创造了北京房地产市场的奇迹，因其回报率高、投资回收期短和建设速度快而被《北京房地产》誉为“1994年杰出项目”。
1995年，潘石屹创立北京红石实业有限公司，1996年成立项目公司北京中鸿天房地产有限公司，开发位于国贸桥东侧、总建筑面积48万平方米的现代城。很快，现代城销售创下了20个亿的佳绩，在北京房地产界引起了轰动。“现代城”之前的潘石屹，充其量只能说是小有名气，他是靠“现代城”的成功运作而出名的。“现代城”现在已经成为北京房地产开发史上的经典之作，“现代城”的开发是潘石屹智慧的充分展示。
有人评价潘石屹，个子不高心很高，视力不好眼力好。他自己承认是“另类”房地产商。他能凭借自己独有的洞察力和感召力左右企业的发展。让多少发展商为之头疼的事情，在潘石屹的眼里却远没有那么复杂。“你对人的需求有了一个基本的了解和把握后，再去查一查这个城市的规划，去跑一遍市场，看一看有多少资源可以让你用就够了。”潘石屹是在农村长大的孩子，所以他的思维方式也是从最基本、最简单的层面出发。这种举重若轻的思路确实让他得益匪浅。【管理大师箴言】
潘石屹的智慧之一是他对商机敏锐的捕捉能力。当首都大的房地产开发商都蜂拥到“北城”的时候，他却能独具慧眼，把项目定在当时还是工业区的破旧的“东城”。他那种敢为天下先的创新思维，使“现代城”独到的设计在北京房地产界犹如扑面春风，现在风靡北京的彩色外墙就是始于“现代城”。潘石屹的资金运作能力在“现代城”的开发过程中也得到了充分的展现，他的“红石”公司在北京的房地产界原本势单力薄，却能运作起20亿的大项目，足见他在资金运作方面的能力。13.把大目标和具体步骤相结合——全力打造“海陆空”立体式集团企业的包玉刚
一个目标一旦确立，不管它最初是源于什么，都要尽最大的努力去完成它，这是公司之间有所区别的地方。——包玉刚（世界船王、包氏家族灵魂人物）
海内外许多有识之士有这样的评论：包玉刚是位善谋长远的杰出企业家。他抓机遇不是盲目的。他把大目标与具体步骤有机结合起来，既有宏伟远大的目标，又有明确的实施步骤。“谋长远”是他的重要经营方略之一，他的“海陆空”立体式集团企业，则是其“谋长远”等经营韬略的重要体现。
包玉刚生于1918年11月16日，祖籍在浙江省宁波市镇海县包村。据《包氏宗谱》和《镇海横河堰包氏宗谱》记载，包玉刚系北宋著名清官包拯的第二十九代嫡系子孙。包玉刚的父亲包兆龙是一位商人。在13岁时，包玉刚离开宁波，先后到汉口和上海等大都市求学。抗日战争爆发后，他在一家银行就职。由于善于钻研，有较强的组织调度能力，他先是担任重庆工矿银行业务副经理，后又担任上海银行副行长兼任上海银行业务副总经理。1949年，包玉刚随父抵达香港经营，包氏全家也迁居香港。
刚到香港时，包玉刚从事的是维生素、食糖等商品的进出口贸易，生意平平。后来，父亲包兆龙提出集中资金经营房地产生意，对此包玉刚却不大热心。在对世界经济形势及动向进行了一番分析和研究之后，他选择了航运业。他认为，航运业涉及到金融、贸易、保险、造船等许多行业，是一种国际性活动，具有广阔的发展前途。对包玉刚的这一决定，亲朋好友觉得航运业风险太大，都持反对意见，劝他及早打消这个念头。然而包玉刚的决心已下，不可动摇，并成为一种内在动力，促使他为发展航运业全身心投入。1955年，包玉刚创立了香港环球航运有限公司。为了筹集买船的款项，他到汇丰银行借贷，汇丰银行回答“华人不懂船舶”，不肯予以资助。他又到日本神户，终于借到了第一笔贷款，用77万美元买下了一艘已用了28年、排水量8700吨的旧船。包玉刚以一条旧船闯入航运界，那年他只有37岁。从此，他在航运业的征途中克服千难万险，乘风破浪，勇往直前。20年后，他便登上了“世界船王”的宝座，成为全球最大的独立船东。1981年是包玉刚船队的鼎盛时期，这一年他拥有的商船达到了210艘，总排水量为2100万吨，价值约10多亿美元。
包玉刚登上“世界船王”宝座之后，很快又弃舟登岸，接着在陆地上一连打了三次漂亮的兼并战。第一次是1980年的九龙仓收购战，对手是信和洋行；第二次是1985年的会德丰洋行收购战，对手是马来西亚巨富邱德拔；第三次是1986年的渣打银行，对手是英国莱斯大银行。这三次大收购，每次动用资金都在20亿港元以上。包玉刚以雷霆万钧的气势，速战速决，一举成功，在香港历史和商界历史上都是空前的：迄今为止，如此规模，接二连三而又一一取得辉煌胜利的大收购，仅包玉刚一人而已。他雄才大略，每次都以后发制人取得胜利，争购策划，指挥若定，不愧为世界船王的气魄。
时隔不久，包玉刚又抓准战机，从陆地转向空中，兴建第一家由华资控制的航空公司——港龙航空公司，从而实现了他的“海陆空”立体式“集团军”的夙愿。1986年初，香港首次评列十大财阀，包玉刚以八家上市公司总市值196.21亿港元的大集团大家族名列第三大财阀。【管理大师箴言】
包玉刚取得九龙仓收购战的胜利，这也与他借助李嘉诚有力支持分不开。李嘉诚仁义经商，不想把九龙仓控制权落入外人之手，便主动把手中的九龙仓股票全部让给环球航运公司。包玉刚因此获得九龙仓的控制权，并在后来取得显著的经济效益。14.掌握变通之道——以变制胜的卡洛斯·戈恩
夫兵形象水，水之行避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。故五行无常胜，四时无常位，日有短长，月有死生。——《孙子兵法·虚实篇》
战场上的情况瞬息万变，因此，选择作战方向、制定作战方针以及实施作战计划都必须随变化而变化。纸上谈兵、墨守成规、按图索骥，只能被战争的汪洋大海所淹没。市场竞争是一场没有炮火硝烟的战争，“商情”同样是瞬息万变的。
无论是公司内部环境，还是外部市场，每时每刻都在发生变化。总经理在经营管理过程中，要学会审时度势、以变制胜。
1982年，英国上百年的蓝铃自行车公司面对汽车业的迅速发展，逐步失去了广阔的市场。决策者针对社会的发展和变化，改变了产品营销方向，即从交通工具向运动工具、玩具方向转变，大力生产各种赛车、运动车、儿童玩具车。结果，这些新型自行车适应了市场消费的需求，使公司发展进入了广阔的新天地。由此可见，总经理只有懂得变通，才能避免陷入墨守成规的窠臼，使公司始终保持正确的发展方向。
日产汽车公司创立于1933年，是一家世界知名的汽车制造商。目前，除了汽车作为主业外，它还涉及宇宙航空、工业机械和船舶等各个领域。但是，谁能想到，这家日本第二大汽车制造商，在20世纪90年代曾经陷入过严重亏损，差点破产。
当时的情况是这样的，从1991年到1999年，日产连续8年失去市场份额，在全球的市场已从当初的6.6%降到不足5%，而在日本的国内市场则遭受了27年的持续下跌。8年之中，日产公司有7年亏损，到1999年日产汽车的净负债额已达2.1万亿日元。
怎么办？面对濒临破产的绝境，日产不得不进行变革。公司决策者经过认真研究，决定接受雷诺进行重组：雷诺出资49亿美元，购得其36.8%股份，成为它的第一大股东。
接着，在“成本杀手”卡洛斯·戈恩的领导下，日产实施了一系列大刀阔斧的改革。首先，卡洛斯对日产的经营弊病做出了科学的诊断，然后从人事薪酬、责任承担和组建团队上进行深入的调整；接着，又启动了“增值计划”和“180计划”，通过再造策略，日产脱离了濒临破产的边缘，起死回生。2001年度，日产公司综合营业利润达到39.2亿美元，综合税后纯利润29.7亿美元。
中国古代兵家非常重视“变”的作用，这是一种辩证法观。它提醒经理人在制订发展战略、营销计划的时候，要把握变通的艺术，根据市场环境和内外形势的变化妥善处理公司应对的各种问题。当外部环境发生变化，公司的生产经营如果能够及时调整，就能抓住时机创造新的发展机会。
事实上，社会总是处于变革之中，优秀的总经理总是能根据时局、市场的变化，调整公司的经营策略，该发展时发展，该收缩时收缩。审时度势，处变不惊，这是管理者应有的素质，有了这种素质，必有大的作为。【管理大师箴言】
中国古兵家非常懂得辩证法的变化规律，所以反对僵死的固定法则，反对生硬的思维方式，认为既然兵势常变。那么战法也就无所限定，只要能因战时情况的变化而制胜，就算懂得兵法的神韵了。整个世界是不断变化的，把握了因势而变的精髓，就抓住了成功的秘诀。15.善悟商道——变废为宝的德拉科
生意是长期的、继续的，不可中断和失信的，我们对每一件事都应由根本处去想，由每一细节影响深远处去考虑，否则不只是机会来了没有本事接，维持现状不求改进，好景一过，困难就来了。——王永庆（台塑集团董事长）
一位总经理说过：“经商实际上是投资于人，为钱所累的人是发不了大财的，一个人只有把经商作为一项事业，顺其自然而为之才是经商的最高境界。”
林尚沃说：“财上平如水，人中直似衡。”
胡雪岩说：“运到盛时需警醒，境当逆处要从容。”
松下幸之助说：“不放弃任何一个哪怕只有万分之一可能的机会。”
堤义明说：“商场上，在非常时期、非常条件下必须做非常之事。”
李嘉诚说：“做生意，就是对方与圆、屈与伸的掌握与运用，且要达到出神入化的地步。”
辜振甫说：“夹着尾巴做人，以一种谦虚和合作的态度去与人打交道。这样，不是你去求生意，而是生意跑来找你。”
美国百货业巨子甘布士·约翰说：“资金，是公司的血液，是公司生命的源泉；信誉，诚实，也是生命，有时比自己的生命还重要！”
王永庆说：“生意是长期的、继续的，不可中断和失信的，我们对每一件事都应由根本处去想，由每一细节影响深远处去考虑，否则不只是机会来了没有本事接，维持现状不求改进，好景一过，困难就来了。”
这些看似简单的话，其实蕴涵了世界上最有价值的商业真谛。总经理要善于向那些成功的前辈学习，吸取他们的经验；同时，还要注意从日常管理事务中“悟商道”，提升自己的境界。参透了经商的玄机，总经理就能让自己的水平更上一个台阶，在经营过程中做到游刃有余。
1974年，美国政府清理自由女神像，翻新扔下来的废料成了令人头疼的问题。后来，政府向全社会广泛招标，希望有人把这堆讨厌的垃圾处理掉。可是，几个月过去了，也没有人应标。正在法国旅行的人德拉科听说此事后，马上乘飞机回到纽约。他看到自由女神像下面堆积如山的铜块、螺丝、木料，未提任何条件，立刻与当局签了字。
纽约的许多运输公司都为他的这个愚蠢行动感到可笑，因为在纽约州对垃圾的处理有非常非常严格的规定，弄不好就要受到环保部门的起诉。但是，这个叫德拉科的犹太商人把废铜熔化，把它铸成小的自由女神像，把水泥和木板做成小的自由女神像下面的底座，把废铅、废铝做成纽约广场的小的钥匙，最后他甚至把从自由女神像身上翻新下来的灰尘用包装包起来，卖给花店做肥料……短短的三个月的时间里，他让这堆废料变成了350万美元现金，使每磅铜的价格整整翻了一万倍。
从上面的故事可以看出，在经商活动中，头脑尤其重要。智慧的商人变废为宝，变不利为有利，直至富甲一方；智商平平的商人磕磕绊绊，赚的没有赔的多，到最后身无分文甚至负债。比如，犹太人被公认为世界上最有商业头脑的民族。道理何在？因为他们不仅在用钱做生意，更是在用大脑做生意。用大脑做生意，天分固然重要，在商业实践中感悟商业真谛无疑更加重要。
办公司，做生意，仅仅依靠热情、努力、勤奋，不一定能成功。因为，它是体力劳动，不是一个“排汗工作”，应该是一个有智慧、有技巧、符合一些客观规律的逻辑过程。要想成为一个智慧的成功商人，就不要吝惜动用你的大脑，在实践中感悟商道。在日常商业活动中，不仅要勤恳地干，还要思考着干。思考决定行动，行动决定成功。【管理大师箴言】
同样是办公司、做生意，有的人赚钱很艰难，每一分都来得不容易；有的人却能轻轻松松把钱拿到手，显得那么潇洒。出现这种差异，原因是多方面的，然而最根本的因素在于当事人的悟性。俗话说，一等人不用教，二等人用言教，三等人用棍教。悟性高的人，做几次生意就能掌握要领；悟性低的人，总是屡屡碰壁。难道悟性低的人天生愚钝吗？那倒未必，说到底还在于他是否能够主动从商业实践中总结经验、吸取教训，否则办公司的时间再长，也难以有大的长进。16.独到的眼光和头脑——顺利打开中国市场的肯德基
对21世纪的商人而言，头脑是最大的资本，因为，做对的事情远比把事情做对更重要。善于经营的商人，并不是万事总贸然前进之人，而是有着敏锐的眼光，善于因势利导，面对不同的时机和境况而采取不同策略的人。——布坎南（美国经济学家，诺贝尔奖获得者）
肯德基炸鸡在打入中国市场之前，公司派了一位执行董事来中国考察。他来到北京街头，看到川流不息的人流穿着都不怎么讲究，就报告说肯德基在中国有消费者，但无大利可图，因为中国消费水平低，想吃的人多，但掏钱的人少。公司认为他是仅凭感觉、经验作出预测的，被总公司认为不称职而降了职。
接着公司又派了一位董事前来考察。这位先生先在北京街头用秒表测出人流量，然后请500位不同年龄、职业的人品尝肯德基炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。不仅如此，他还对北京的鸡源、油、面、盐等行业进行了详细的调查，并经过总体分析，得出结论：肯德基打入北京市场，从每只鸡身上获得的虽然是微利，但消费群体巨大，仍能赢大利。果然，北京的第一家肯德基店开张不到300天，就盈利高达250多万元。
由此可见，不论做什么事情，如果经常依照过去的模式，这样难免存在非常大的弊端，那就是容易被传统模式所束缚。只有随时调整自己的思维方式，让自己拥有独到的眼光和头脑，才能最终获得成功。【管理大师箴言】
胜败就是这样决出来的：问题不在于环境如何，而是你如何看待环境。不同的人，不同的态度对待同样的事情，有不同的结果。17.敏锐的预知力——“治病于发病之前”的摩托罗拉创始人
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。作为企业的命令者，一定要有事先预知的能力，这样才能使损失降低到最低程度。——高尔文（摩托罗拉创始人）
商局中变幻迭出，各种情势接踵而至，把握此间的情势自是必须的，而能“大风临于前而不动”，镇定如常地翻覆风云，则是需要有一些气魄的。此间，总经理必须对全局了然于胸，对未来之势亦把握到位，方能立足于定，从长远、全局的角度来解决问题。
摩托罗拉是做收音机起家的，它的创始人高尔文有着超常的创新能力，同时保持着敏锐的防患于未然的预感力，使公司安然渡过一个又一个的危机，最终成为全球手机一霸。
1932年，高尔文凭着一些经济滑坡征兆，在银行倒闭的前一周，取走了公司的现金。这笔不大不小的现金保证了公司的正常运转，从而安然渡过了那场危机。
第二年，他又一次预感到可能要发生什么事，他要及时采取行动来“躲灾避祸”。高尔文审时度势，立即下定决心，全力削减他的存货。他分别打电报给经销商，约请他们三五成群地到他的办公室召开一系列的会议。会上，他对经销商发布了强硬的命令：“现在，赶快努力出售你们的存货！”
许多推销商开始时并不相信高尔文的预感。但高尔文不容置疑地对他们说：“大风暴即将到来，现在适时地削价，会使我们从现在起在60天到90天的大清算中得救。”
大多数经销商虽然半信半疑，但还是照高尔文的吩咐去做了，这使摩托罗拉在1937年的销售额达到了700万美元。
事实很快证明了高尔文超人的预见力。第二年，全美的收音机行业陷入了危机，许多公司几乎是一夜间倒闭。摩托罗拉的销售额也一下子锐减到450万美元，而且被迫解雇了1000名雇员中的2/3，剩下的人每周也只能工作3天。尽管公司遭到了这样巨大的打击，但高尔文的超常预见力和防患于未然的果断行动，使公司终于躲过了灭顶之灾。【管理大师箴言】
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，总是等到错误的决策造成了重大的损失时才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，但不是每个人都有扁鹊的医术，结果往往是于事无补。所以，总经理要有事前控制的眼力和能力，力避可能出现的危机，尽量做到“治病于病情发作之前”。18.不怕逆境的考验——从失败中寻找经验的松下幸之助
逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起逆境考验的人，才能算是真正的强者，尤其是在商战中。——松下幸之助（日本松下电气创始人、总裁）
松下电器公司现在是世界上的巨型企业之一，然而，它并不是一帆风顺地发展起来的，它曾经多次遭遇失败。但是凭着坚韧不拔、永不认输的精神，松下一次次地在失败中寻找成功的方法，终于发展为现在的威震天下的松下电器公司。
松下电器公司的创始人松下幸之助在创办公司时，正值电器行业
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]