作者：田广利编著
出版社：人民邮电出版社
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舌尖上的生意——餐饮旺店经营一本通试读：
前言
近期央视纪录片《舌尖上的中国》的播出和同名图书的出版，在社会上引起了极大的轰动。看着一幅幅诱人的画面，人们惊叹原来中国有这么多的奇妙的美食，禁不住舌尖暗动。
中国是美食之邦，自古以来就强调“食色性也”、“食不厌精”。中国人的味蕾一定是地球人里最发达的，大家是如此喜欢“食”、如此讲究吃，小小的舌尖催生出中华民族璀璨的饮食文化，催生出著名的八大菜系、数不清的地方小菜系和新派餐饮，催生出数以百万计的各式各样的餐厅和超过两万亿元规模的餐饮市场。
如果说舌尖灵动的中国人是“吃货”，那么提供美食的餐饮企业就是在做“舌尖上的生意”。餐饮企业把隐藏在山野乡间的美味挖掘出来，烹制成令人垂涎的佳肴，满足人们“舌尖上的需求”，自己也因此成就了一番事业。
中国人的舌尖具有“众口铄金”的巨大能量，数量众多的中国餐饮企业，更是在与“舌尖”共舞的过程中，展现出非比寻常的聪明才智，在满足人们“舌尖上的需求”的同时取得了巨大的成功，出现了全聚德、湘鄂情这样的股票上市公司，还有净雅、海底捞、真功夫等众多成功的中餐、火锅、快餐企业。
为了展现成功的餐饮企业如何利用自己的智慧做好“舌尖上的生意”，龙策餐饮智库首席营销顾问田广利特意编著了《舌尖上的生意——餐饮旺店经营一本通》这本书。本书选取了38家餐饮旺店，并把这些企业分为上市公司、准备上市的企业、成功的中餐企业、成功的火锅企业、成功的快餐企业及成功的外来餐饮企业六种类型，每家企业自成一篇案例，每篇案例为分2～8个小节，分别从辉煌成绩、经营理念、服务管理、厨政管理、市场营销、企业文化、绩效考核等不同角度介绍其经营智慧。书中每小节内容后面有编者所做的深入浅出的“解读”，每一篇案例的最后编者对其“生意经”进行了提纲挈领的剖析，希望能通过解读与剖析帮助读者了解和掌握成功企业能做好“舌尖上的生意”的最佳经营智慧。
鉴于最近几年市场环境发生了巨变，餐饮企业在应变中进行了很多全新的、非常有价值的实践，编者特地面向餐饮行业征集案例，并专门采访了部分餐饮企业的负责人，以获得第一手素材，增加更多鲜活的内容，提高书籍的可读性，使读者能从成功企业的最新、最佳实践中有更多的收获。
由于书中涉及的细节较多，资料来源广泛，加之编撰时间仓促，不妥之处敬请读者批评指正。
在本书的编写过程中，秦桂晶、田红岩、周雪涛等好友付出了大量的劳动，还得到了很多餐饮企业和餐饮业内人士的帮助，在此一并表示感谢！ 第一部分上市公司
目前，已经股票上市的餐饮企业是公认的行业领头羊，他们在经营管理的各个方面都有很多独到之处。对于任何一家有追求的餐饮企业来说，都应该好好研究他们的经营智慧，因为股票上市有无数的好处，也许有一天你也能成为上市公司中的一员。
一、中国市场上的餐饮上市公司
所谓上市公司是指发行的股票经过证券管理部门批准在证券交易所上市交易的企业。本书所说的餐饮上市公司是指以餐饮为主营业务或者重要业务板块的上市公司。
不算不知道，一算吓一跳：中国市场上活跃着的餐饮上市公司要比想象的多得多，既有麦当劳、百胜（肯德基、必胜客）这样的跨国经营的上市公司，也有全聚德、湘鄂情这样的国内上市公司。根据编者统计，截至2012年9月底，中国市场上的各类餐饮上市公司至少有35家，所涉及的证券交易包括上海证券交易所、深圳证券交易所、香港联合交易所、台湾证券交易所，以及美国的纳斯达克。下面按照属地原则（即不管企业在哪里上市，而是看其归属于哪个国家或地区）把这些餐饮上市公司分成如下几类。
1．大陆的餐饮上市公司有14家，他们是中国大陆的企业，并在国内或国外上市，其中乡村基是在美国上市的。
2．香港地区的餐饮上市公司有五家，他们是香港企业，并且在香港的证券交易市场上市。
3．台湾地区的餐饮上市公司有两家，他们是台湾企业，并且在台湾的证券交易市场上市。
4．国外的餐饮上市公司，包括百胜（肯德基、必胜客、东方既白、塔可钟）、麦当劳、米斯特比萨、星巴克四家（可能还有更多），他们是国外企业，并且在国外证券交易市场上市。
二、股票上市有什么好处
在很多人眼里上市公司很神秘，控股一家上市公司的老板是绝对是大亨级别的，即便在上市公司工作或者与上市公司打交道，也是很荣耀的事情。的确如此，股票上市可以说是企业的最高荣誉，对于“草根”出身的餐饮企业来说更是具有非比寻常的重要意义，这也是无数企业争先恐后地想办法上市的原因所在。股票上市以后具有以下好处。（一）筹集资金
股票上市最主要的价值就在于获取资金，企业能通过公开发售股票（股权），募集到资金，还可以通过发行债券、股权再融资，或通过定向增发再次从公开市场募集到更多资金。（二）财富增值
股票上市后会使股权价值增值，使企业的老板、股东、员工等持股者一夜之间变成百万富翁，甚至是亿万富翁。例如，湘鄂情2009年以60.97倍市盈率上市，相当于一夜之间把60年的利润拿到手，公司创始人孟凯直接或间接共计持有公司发行前67%的股份（合1.005亿股），他的身家增长到近19亿元，跻身“2010年中国餐饮富豪榜”第三名。（三）提升企业形象和声望
股票上市是荣誉的象征，一个行业内最优秀的企业才可能成为上市公司。上市可以帮助公司获得至高的声望和国际信任度，上市公司的名字将经常免费出现在各种传播媒介中，公司的知名度因此上升，对产品和服务的营销也极其有效。（四）吸引人才
在上市公司就职，本身就是很大的荣耀。上市公司的薪酬水平通常处于行业内的领先水平，可以使用股票和股票期权来吸引并留住业内非常优秀的人才。股票持有权能提高员工的忠诚度并减少员工离开公司而成为竞争者的概率。更重要的是，几乎每一家公司都会有很多持股员工因公司股票上市而成为百万富翁、千万富翁，这会对人才们产生“致命的诱惑”。（五）公司治理
股票上市促使私营企业重新审查其管理结构和内部控制，加强企业内部规范和程序的建立以及不断提升对公司治理的标准，最终会使企业管理得更好、更成功。（六）便于合并及收购
上市公司具有通过交易股票来收购其他公司的优势，以股票为筹码进行收购相对其他的途径更为方便和便宜。由于具备了在公开市场进行再融资的能力，上市公司为现金收购提供资金支持的能力也更强。例如，湘鄂情今年进行了多起收购，上市公司这一特殊身份给他们的收购提供了很大帮助。（七）分散风险，便于投资者进入和退出
股票上市后，会有更多的投资者认购和持有公司股份，这就分散了公司的风险，尤其是大股东的风险。投资者和股东很容易通过在二级市场上公开交易股票实现进入或退出，增加了股权的流动性，使他们更容易从中获益。（八）获得了一把“保护伞”
私营企业成为上市公司，会受到政府、舆论等各方面的重视，也就等于给自己加了一把“保护伞”，使企业更有安全感。而且中国A股的“壳”很值钱，即使企业经营得一塌糊涂，仍然可以通过重组来获得新生。几乎可以说一旦成为上市公司，大多企业就成了“不倒翁”了。
三、向上市公司学习什么（一）如何通过运作股票上市
全聚德是国有企业，他们的上市带有一些政府意志，但主要靠自身努力。小肥羊是纯粹的民营企业，主要通过引入高水平的经理人、风投来运作上市。这些企业为了股票上市，都进行了相当复杂的运作，这个过程就是可以用来学习的活教材。（二）如何开发市场扩大规模
小肥羊通过特许经营快速占领市场，然后再回购加盟店。全聚德通过国有企业之间的重组来扩大规模，然后采取直营、加盟并举的策略开发市场。湘鄂情除了发展主打品牌以外，还通过并购来占领快餐、团餐市场。（三）如何进行标准化
味千拉面实现标准化的方法有两个：一是建立中心厨房；二是实行流程化、标准化操作。这些都是标准化管理的有效方法。（四）如何进行采购管理
湘鄂情通过“农餐结合”来完善供应链，全聚德建立鸭胚生产基地来保证供应。上市公司影响力大，在采购方面有很强的话语权，可用的手法也更多。（五）如何进行服务管理
全聚德每年都要接待很多来自世界各国的贵宾，在中国政治、外交中扮演了重要角色，他们有自己的一套很独特的服务管理体系，只是这些不为外人所了解而已。
四、餐饮相关上市公司列表（一）餐饮类上市公司（A股）
餐饮类上市公司（A股）详见表1。表1 餐饮类上市公司（A股）（续表）（二）餐饮类上市公司（香港地区、台湾地区）
餐饮类上市公司（香港地区、台湾地区）详见表2。表2 餐饮类上市公司（香港地区、台湾地区）（续表）（三）餐饮类上市公司——美国
目前，在国外上市的中国餐饮企业只有一家，是来自重庆的“乡村基”，他们是在美国的纳斯达克上市的。（四）国外的上市公司
以上是中国餐饮企业中的上市公司，此外还有一些在国外证券交易所上市的外国餐饮企业，如来自美国的百胜（肯德基、必胜客、东方既白、塔可钟）、麦当劳、星巴克及来自韩国的米斯特比萨等。1.全聚德：金字招牌造就“餐饮第一股”
辉煌成绩
全聚德是中华著名老字号，始建于1864年（清同治三年），“全聚德”三个字有“全而无缺、聚而不散、仁德至上”之义。140 多年来，全聚德历经几次重大的历史变革获得了长足的发展。1993年5月，中国北京全聚德集团成立，为全聚德的大发展奠定了坚实的基础。此后的13年间，全聚德集团发挥老字号品牌优势，在发展过程中确立了详细的品牌发展战略，积极注册商标，完善特许经营，注重品牌合作，强化内部管理，逐步成为拥有50余家成员企业、年营业额9亿多元、年销售烤鸭300余万只、接待宾客500多万人次、品牌价值达到100多亿元的餐饮集团。
2007年11月20日，全聚德股票成功上市。作为内地首家A股上市的餐饮老字号企业，全聚德开创了中国餐饮业资本化运作的新时代。
股票上市以后，全聚德一直保持调整式发展：2011年实现营业收入18.02亿元，同比增长 34.57%；实现净利润14 369.29万元，同比增长33.78%。在2011年中国餐饮百强企业榜单中，全聚德名列第五名。特别值得一提的是，全聚德和平门店以 2.6 亿元的年销售额再度蝉联 2011年北京百强门店榜首。金字招牌全聚德
创业智慧金色招牌，浓缩百年传奇
公元1864年，45岁的河北人杨全仁用多年的积蓄盘下了位于京城前门大街一家名为“德聚全”的干果店，用它来经营烤鸭，并把“德聚全”三个字倒过来作为烤鸭店的字号，这就是最早的全聚德烤鸭店。杨全仁不惜重金请来曾经在皇宫里做过御用厨师的孙师傅，引进了与传统焖炉烤鸭完全不同的挂炉烤鸭技术，使全聚德一举成为当时京城闻名的烤鸭店。
1890年杨全仁去世后，山东人李子明成了全聚德的新掌柜。在他的努力下，全聚德得到了长足的发展。到了20世纪30年代后期，人们已公认全聚德烤鸭质量超过老字号便宜坊，堪称京师第一了。“七·七事变”后全聚德的生意江河日下。新中国成立后，全聚德收归国有，并很快恢复发展，1950年建立北京西单分店，1959年建立王府井分店，1964年扩建了前门外肉市的总店，1979年又在和平门建成了北京全聚德烤鸭店。1993年5月，全聚德在北京全聚德烤鸭店、前门全聚德烤鸭店、王府井全聚德烤鸭店的基础上，组成了大型餐饮集团企业——中国北京全聚德集团公司。
2004年4月，全聚德集团与首都旅游集团、新燕莎集团实施战略重组。2005年年初，北京全聚德烤鸭股份有限公司更名为中国全聚德（集团）股份有限公司。2007年4月，北京著名老字号餐饮企业仿膳饭庄、丰泽园饭店、四川饭店也加入了全聚德股份有限公司。2007年11月20日，全聚德股票成功上市，成为中国餐饮第一股。王府井全聚德
作者解读
全聚德的创业史就是中国近现代历史的缩影，在全聚德的金字招牌上，凝聚了几代人的创业智慧，正是他们的不懈努力，才能成就今天的宏图伟业。全聚德的创业历史和创业智慧，用一本书也写不完。我们需要牢记的是：全聚德之所以能百年不衰，是因为创业者用心血打造的一道独特的菜品和一块金字招牌。
品牌管理从老字号到“中国名片”
来京的外国政要大多会到全聚德品尝烤鸭，我们的国家领导人也多次在全聚德宴请外宾。据不完全统计，全聚德每年就要接待上百个国家和地区的政要。
尤其值得一提的是，根据周恩来总理生前的指示选址兴建的全聚德和平门店开业于1979年5月1日，建筑面积1.5万平方米，餐厅使用面积近4 000平方米，内设各种规格宴会厅40 余间，最大的宴会厅可容纳500 多人，全店可接待2 000多位宾客同时就餐，是世界最大的烤鸭店，也是全聚德最具影响力的旗舰店。“不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”。如今即使是北京普通老百姓，如果有朋友来到北京，大多也会请他们尝一尝著名的全聚德烤鸭，才算不虚此行。全聚德的烤鸭俨然已经成为北京乃至中国的“名片”。全聚德和平门店的金色大厅
1．通过评估来验证品牌身价
1993年，全聚德集团在成立之初委托国家专业资产评估机构对“全聚德”品牌进行无形资产评估，确认“全聚德”品牌以1994年1月1日为基准日的社会公允价值为 2.694 9 亿元人民币。1999年年初，全聚德集团又委托了北京新生代资产评估事务所对“全聚德”无形资产进行了第二次评估，最后确认以1998年 12月31日为基准日的“全聚德”品牌价值为 7.085 8 亿元人民币，比 1994年的数据提高了2.62 倍，充分显示出“全聚德”无形资产的迅速增值。2005年8月6日，世界品牌实验室联合《世界经理人周刊》在人民大会堂召开世界品牌大会，发布了2005年“中国500 最具价值品牌”排行榜，全聚德品牌从2004年的排名第56位提升到第49位，全聚德品牌价值评估也从2004年的84.58亿元人民币提升至106.34 亿元人民币。2007年，全聚德的品牌价值达110.19亿元人民币。
通过不断评估并公布品牌价值，可让世人知道全聚德这块金字招牌沉甸甸的分量；对顾客来说，可以让他们感觉到香喷喷的烤鸭中所蕴涵的附加价值；对员工来说，可以让他们因在全聚德工作而骄傲；对供应商和合作伙伴来说，可以让他们感觉到全聚德的实力，增加他们的合作信心。
2．用法律武器保护品牌
中国北京全聚德集团有限责任公司在国内经国家工商行政管理总局商标局正式注册了“全聚德”商标九个，注册范围涵盖25类97项，包括以全聚德烤鸭为基础，向前延伸和向后延伸使用全聚德商标的25类近百种商品类商标，形成“防御商标”，即同一商标所有人把自己的驰名商标同时注册在其他非同种或非类似的商品上的商标，通过这种商标注册的方法可以最大限度地保护“全聚德”商标不被侵权，从而将其品牌的知名度和信誉一直保持下去。他们在 35个国家和地区正式注册了“全聚德”商标，包括全聚德烤鸭商品商标及国内外各全聚德烤鸭店使用的服务商标，从而使“全聚德”商标在国内外得到了统一管理及有效保护。
1996-1998年，“全聚德”商标连续三届被北京市工商局评为“北京市著名商标”。1999年1月5日，“全聚德”商标被国家工商行政管理总局商标局认定为我国第一件餐饮行业服务商标中的中国驰名商标。“全聚德”作为中华老字号，历史久远、闻名遐迩、商标使用时间长、宣传工作到位，因此被评为驰名商标是众望所归。按照《与贸易有关的知识产权协议》（即 TRIPS 协议）的规定，签约国应对其成员国认定的驰名商标予以特殊保护，因此驰名商标“全聚德”将得到世界100多个国家和地区的共同承认与保护。
3．巧妙推广品牌
全聚德老掌柜杨全仁去世后，新掌柜山东人李子明刚刚上任，讨债的便纷纷找上门来。为了对付这些债主，避免把全聚德的名声给搞坏了，精明的李子明想出一个两全其美的法子—发行鸭票子抵充债务。不久，北京城里人们逢年过节登门拜访时，便会互相赠送全聚德的鸭票子，这种鸭票子不仅代替了拿起来油乎乎的鸭子，又可同样当做礼物送给亲朋好友，非常实惠（就像如今的超市券、交通卡）。自然，这种既方便又体面的鸭票子很快在北京城里流行起来。全聚德的鸭票子，恐怕就是最早的餐饮代金券，可谓是餐饮行业的一大创举。
2003年4月，一部在中央电视台黄金档中播出的电视连续剧吸引了全国观众的眼球。这部名为《天下第一楼》的电视剧，描述了民国初年“福聚德”酒楼的兴衰历程，而就在这部电视剧热播的同时，全聚德迎来了它140岁的生日，与电视剧相似的历史情节、相似的老字号，让人们自然联想到全聚德，使全聚德成为了人们关注的焦点。事实上这部电视剧正是全聚德直接投资与紫禁城影视联合拍摄的，在电视剧播出期间全聚德各店营业额直线上升。通过拍摄大型电视连续剧来传播和推广品牌，在餐饮行业还是第一次，恐怕也只有全聚德这样的百年老字号才能支撑得起如此有历史感的大型电视剧。电视剧《天下第一楼》剧照
4．通过品牌合作扩大影响
合作品牌策略也是一种复合品牌策略，指两个公司的品牌同时出现在一个产品上，这是一种新型品牌策略，它体现了不同公司间的相互合作。全聚德的品牌合作，坚持两条原则：一是纵向一体化，即品牌的延伸要能够形成上下游的产业关联；二是紧紧围绕餐饮主业，形成服务于主业的横向关联。
全聚德集团与具有三百多年悠久历史的专业葡萄酒酿造公司德国碧洛德酒业公司合作，采用“全聚德·碧洛德”复合品牌生产纯正的德国白葡萄酒和法国红葡萄酒，在国内市场销售，此举被新闻界称为“中国人出品牌，洋人造佳酿”，国内外两家老字号企业的跨国“联姻”，产生了复合的放大效应。“全聚德·碧洛德”红、白葡萄酒上市销售以来，经营业绩直线上升，并且在消费者心目中逐步树立起了“吃全聚德烤鸭，品全聚德·碧洛德酒”的消费观念。碧洛德葡萄酒以全聚德商标在全聚德各店销售，此举开创了国际名牌为中国餐饮业定牌生产的先河。
全聚德集团还与九龙山矿泉水公司合作，定制营销“全聚德·九龙山”矿泉水；与北京红星股份公司合作，定制营销“全聚德·红星”二锅头；与北京龙徽葡萄酿酒公司合作，定制营销“全聚德·龙徽”葡萄酒等。通过与不同但相关的品牌之间的合作，推动着全聚德品牌的延伸与发展，有效地扩大了全聚德自己的品牌知名度，丰富了消费者的选择，各合作企业之间也实现了双赢。
作者解读
全聚德是用几代人的心血一点点建立起来的，100多年的历史最终都沉淀于全聚德品牌之上。百年品牌必定经历了历史的沧桑，必定有着超强的生命力。自改革开放以来，尤其是成为上市公司之后，全聚德通过现代化的品牌管理方法，使这个百年品牌迸发出无限的活力。有人说，如果把可口可乐所有的工厂都烧光，只要可口可乐品牌还在，很快就能东山再起。其实全聚德也完全能够做到这一点，因为他们是比可口可乐更历史悠久更金光四射的百年品牌。
标准化管理用高科技改造传统工艺
全聚德烤鸭之所以成为北京烤鸭的“首席代表”，并且驰名中外，是因为它具有以下四个特点。
首先，它选用优质的北京填鸭为原料。北京填鸭体形丰满，肌肉细嫩，有脂肪层。早年全聚德专门有自己的鸭子房，从外面购进鸭雏后，自己喂养。现在全聚德与京郊的鸭场签定购销合同，指导鸭场按全聚德的质量标准喂养，从而保证鸭子的品质。
其次，全聚德的烤鸭拥有一套完善的加工烤制工序，包括宰杀、烫毛、煺毛、吹气、开生、掏膛、支撑、洗膛、挂钩、晾皮、烫皮、打糖、再晾皮（以上为制坯的工序）、堵塞、灌水、入炉、燎裆、转体、出炉（以上为烤炙的工序）等环节。
再次，全聚德的烤鸭的加工设备先进，专门有自己的鸭坯生产线；烹饪队伍技术精湛，老技师经验丰富，新厨师都经过严格培训考核。
最后，全聚德的烤鸭的成品风味独特。烤鸭外观饱满，颜色呈枣红色，光亮油润，皮层酥脆，外焦里嫩，滋味鲜美，香而不腻。全聚德的烤鸭
在“2007北京商业高峰论坛”上，全聚德集团总经理邢颖透露：“就北京烤鸭而言，我们集团十几年一直在探求如何实现工艺环节上的市场化。我们也和德国合作，研究了专门用于烤鸭的微电脑傻瓜烤炉，把人工积累的经验，通过电脑进行控制。”邢颖表示：“现在在北京的部分企业，以及外埠企业，要规定使用电脑烤炉。电脑烤炉在保证质量的同时，又简化了烤制程序，实现了烤鸭的标准化和自动化。”
为了保持电炉烤鸭与传统烤鸭的果木香味完全一致，全聚德将特制的天然果汁提前喷涂在鸭胚上。“我们能保证电炉烤鸭也是原汁原味的。”邢颖说。
全聚德烤鸭的手工烤制技艺经过了百年传承，是全聚德品牌文化的重要组成部分，也是中国传统饮食文化的一部分。随着企业规模的不断发展壮大，需要对传统工艺进行革新，使其能够大批量生产，于是传统文化与现代工艺之间出现了矛盾。
为了解决这一矛盾，全聚德找到了一个中和办法，“在北京的一些直营店，不会全部都用电烤炉，人工的烤制方法还会保留。当不能投入大量人力和物力的时候，特别是对于外埠市场，电炉烤鸭更便于管理，可实现快速扩张。”
作者解读
我做过不少餐饮企业的菜品改良咨询项目，我们的原则是“品质第一， 技术第二”，任何先进的技术都必须有助于实现高品质。全聚德作为百年老字号自然不会砸自己的金字招牌，他们也一定会在保证品质的前提下，使用先进的、能够标准化操作的傻瓜式烤炉。至于传统文化与现代工艺的矛盾，我认为不应该成为企业的问题。企业的使命是通过满足顾客需求来获取利润，如果顾客喜欢传统的工艺，企业自然会想办法满足；如果顾客不喜欢或者不在意传统工艺，那它也就没有存在的市场价值了，只能将其放入博物馆了。
服务管理让服务员出身的专家督导服务
全聚德有一个特殊的岗位名为“服务总督导”，由一线服务员出身的赵艳萍担任。赵艳萍曾任全聚德和平门店餐厅服务员、商品部服务员、公关销售部服务员、店级服务督导等职务，由一个普通服务员逐步成长为服务师、服务技师、高级服务技师、国家级宴会服务技能高级考评员、中国服务大师、北京特级服务大师。
赵艳萍是全聚德的第一批重点宴会服务员，和同伴们长期担负起国事、要事活动的接待重任。她近百次执行国家元首或政府政党首脑级宴会的接待任务，以周到、亲和、得体、悦目的完美服务为党和国家争了光，为首都人民争了光。
赵艳萍成为全聚德和平门店餐厅部的服务督导后，主要负责对服务现场的监督检查和对服务员的培训和技能考核，负责培养、选拔、指导优秀服务人员参加各种服务比赛和发掘后备服务管理人才，以及负责全店重要宴会、大型宴会的现场布置、人员安排和宴会全程服务的督导。
2007年7月，赵艳萍走马上任全聚德集团服务总督导工作。她根据全聚德企业发展的需要和迎接北京奥运会准备工作的需要，制定了服务督导工作目标规划。她把服务队伍综合素质的提高作为工作重点，着眼于奥运会服务接待，从解决集团各连锁店服务水平参差不齐的问题入手，逐步推进服务技能培训与考核、餐厅服务流程和标准的培训与考核、服务队伍管理知识培训、服务质量评估分析、典型案例分析、服务经验交流、服务理念创新活动等工作，有力地促进了企业整体服务水平的平衡发展，为圆满完成奥运会接待任务奠定了良好基础。
北京奥运会结束后，赵艳萍结合近年餐饮服务的发展变化，深入挖掘多年工作经验，开始进行更为深入的服务规范整理活动，着手制定了《全聚德餐厅服务规范》，参与制定了《全聚德企业星级评定标准》，编写了涵盖从餐台、餐具准备到宴会结账全部24项内容的《全聚德第一代餐厅服务应用型培训课件》。她走遍大江南北40多个城市中的全聚德连锁店，亲手进行传帮带，辅导各店完成新版服务规范和星级标准培训贯标工作，为全聚德整体服务工作水平不断提升做出了巨大贡献。
作者解读
一提起服务，人们马上想起海底捞、净雅，却忽略了全聚德。全聚德是北京的名片，也是中国的名片，在中国政治、外交中扮演了重要角色，服务怎么可能差呢。他们设置了重点宴会服务员、店铺服务督导、总部服务总督导等特殊岗位，形成了自己的一套服务体系，只是这些不为外人所了解罢了。
市场开发直营与特许经营并举开发市场
全聚德自组建集团以来，打破传统餐饮业的单店经营模式，率先在国内引进连锁经营理念，专门成立了全聚德连锁经营公司，并作为全聚德连锁经营总部专门负责全聚德连锁经营事业。在推进特许连锁过程中，全聚德制定了“不重数量重质量”的原则，着重发展经济发达地区，市场布局以各省会、大中城市、沿海地带为主，开发A级店、B级店，建立了从立项、签约到培训、配送、开业、督导等一整套特许经营管理体系和程序。全聚德所有成员企业无论资产所有权归谁，凡使用“全聚德”无形资产的，一律须与“全聚德”商标所有权人——中国北京全聚德集团有限责任公司签订《特许经营合同》、《商标许可合同》、《全聚德主要原料、用品配送合同》、《鸭炉租赁合同》、《外派人员协议》等一系列相关合同和文件，形成了健全的连锁经营制度与法律保障体系。
为了支持包括加盟店在内的各个连锁店的发展，全聚德积极推行形象识别系统，实行商标标识、工服、餐具、专用设备的标准、规范和统一，提升对全聚德品牌的管理水平。他们还建立了强有力的连锁经营配送系统，并于2000年通过ISO9001质量管理体系认证。目前，配送中心已对全国连锁企业实行了鸭坯、荷叶饼、酱等主要原材料的统一配送，初步改变了“全聚德”百余年来手工操作的生产方式，推动着老字号“全聚德”走上了产业化、规模化经营的道路。
全聚德上市之后募集到资金3.88亿元，这部分资金的重要流向就是用于加快连锁企业发展。通过直营店与特许经营并举的策略，如今全聚德已经在国内外拥有上百家连锁店，成为中国餐饮行业的“航空母舰”。
作者解读
经常听到一个观点，即没钱的企业才做特许经营。从全聚德的例子来看，这个观点是错的，有钱的企业也可能做加盟。我在山东等地做咨询时就亲眼见过，全聚德是当地最好的酒楼，而他们是加盟的。全聚德利用自己的连锁管理体系像对待直营店一样支持加盟店，把品牌推广到全国各地。这说明，特许经营本身没有善恶之分，运用得当便可以做到双赢。
资本运作长达13年的漫漫上市路
全聚德1994年成立股份公司时就打算想尽快进入资本市场，当时定向募资2000 多万元，解决了改建过程中的王府井店的资金需求。但当时上市政策是给各省市额度指标，北京市政府在额度内切块分配，商业企业一年一家，第一年是王府井百货大楼，第二年在西单商场和全聚德之间选择了西单商场，全聚德被排到1997年。1997年全聚德做完上市准备工作后，市政府把全聚德的指标先让给了工业企业，这是全聚德第一次与上市擦肩而过。
2001年，股票上市取消额度制，改成审核制，全聚德重启上市。但 2002年没通过审核，主要是原因规模小，公司效益好但资产负债率不高。同时在筹备上市过程中不断把全聚德优质资产装入股份公司，集团只持有股权，母体生存能力受到质疑。
为了解决上市中遇到问题，2003年11月全聚德与华天饮食集团强强联合，成立聚德华天控股有限公司；2004年4月全聚德集团与首都旅游集团、新燕莎集团实现战略重组；2005年在北京全聚德烤鸭股份有限公司基础上，组建中国全聚德（集团）股份有限公司。这样，全聚德不再仅仅是烤鸭品牌，而是拥有丰泽园、仿膳饭庄、四川饭店等优秀老字号餐饮品牌企业组成的餐饮联合舰队。
至此，全聚德上市条件基本成熟。随着2006年下半年中国股市迎来千载难逢的大牛市，全聚德在2007年次启动了第三次上市工作。终于，在2007年11月20日全聚德股票成功上市。全聚德首次发行3600万股A 股，募集资金净额达3.88亿元。
按照全聚德董事长姜俊贤的说法，全聚德将利用募集资金做三件事：一是加快连锁企业发展，力争在2009年前开设门店达到100家；二是进行食品生产基地和物流配送中心升级改造，今后每年将生产超过500万只的全聚德烤鸭专用鸭坯，系列熟食产品直接进入超市销售，并形成以生产面食、专用调料为主的面食品生产基地；三是用于全聚德前门店、丰泽园饭店的装修改造。
作者解读
本以为全聚德是国有企业，股票上市是轻而易举的事情，没想到也花了13年时间才完成。资本市场对准备上市的企业有严格要求，在这里并没有国有企业和私营企业之分，能让投资者实现利益最大化才是上市的关键。
生意经剖析
人们都说餐饮太复杂，尤其是菜品难以管理，厨师不好驾驭。全聚德靠烤鸭这一道菜品撑起一个菜系，撑起一个百年老字号和中国餐饮第一股。这说明，餐饮企业的菜品品种需要多样化，但拳头菜品有一个就足够了。一道菜品就足以打下一片江山！
全聚德是中国烤鸭第一品牌，也是北京餐饮第一品牌。追寻全聚德一百多年的发展足迹，最令人叫绝的是他们把自己的这张“中国名片”打造到了极致。全聚德曾是北京奥运会的接待餐厅，更是我国国家领导人宴请外宾的首选，其显赫身份与国酒茅台非常相似。此外，全聚德借北京市政府的力量整合北京餐饮老字号，建立餐饮联合舰队；又与酒水企业合作打造自己的红酒、白酒品牌，这是他们打出的经济牌。放眼全中国餐饮行业，全聚德整合相关资源的能力绝对是强大的，也运用得很好，当然也与他们是国有企业这一特殊身份有关。餐饮企业虽然多数都是私营企业，但在由大变强的过程中都需要像全聚德一样用好相关资源，这样才可以事半功倍地快速发展。
老字号的优势是拥有经受过历史考验的品牌和技术，这些都是无价之宝。近些年来很多老字号都逐渐销声匿迹，着实令人遗憾。全聚德是中国老字号的旗帜，是最成功的老字号。希望其他老字号们能向全聚德学习，充分发挥品牌和技术上的优势，把自己的金字招牌重新擦亮。2.湘鄂情：餐饮民企上市第一家
辉煌成绩
北京湘鄂情股份有限公司（以下简称湘鄂情）的前身为北京湘鄂情酒楼有限公司，成立于1999年9月。2009年11月11日，湘鄂情在深圳证券交易所正式挂牌上市（证券代码：002306），成为我国第一家在国内 A 股上市的民营餐饮企业。
湘鄂情起步于特区深圳，发展于首都北京，现拥有“湘鄂情”、“湘鄂春”、“湘鄂情·源”等多个餐饮品牌，“湘鄂情”品牌已成为全国几个中餐类中国驰名商标之一。公司在全国拥有近40家分店，遍布北京、上海、长沙、深圳、成都、武汉、株洲、太原、南京、西安、呼和浩特、合肥、海口等十余个大中城市。公司经过十几年的努力和发展，在北京及部分省会城市的中高端公务、商务餐饮及家庭餐饮市场占有重要地位。
湘鄂情的菜品以湘、鄂、粤菜为主，并吸收鲁、川、淮扬等各大菜系精萃，形成独特的复合菜系。他们将四季时蔬与稀有珍馐相融合、传统与时尚相结合的“健康美食”餐饮理念贯穿其中，形成了具有荆楚美食风格又博采众长的湘鄂情个性化菜品体系。独特的菜品和研发机制使湘鄂情在餐饮行业日益激烈的竞争中保持优势地位，具有“湘鄂情”特色的菜品成为企业的独特品质和核心竞争力。
湘鄂情旗下的“湘鄂情”品牌十余年来誉满行业内外，在业内和中高端客户群体中具有很高的认知度，并拥有大批忠实的客户。正是凭借着优质的服务和超强的品牌影响力，“湘鄂情”被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”，并先后获得“全国绿色餐饮企业”、“中国烹饪协会会员”、“全国特级酒家”、“中华餐饮名店”、“第五届全国烹饪技术比赛团体金奖”、“2008年北京市纳税千强企业、连锁餐饮业前五强”、“2009年首届京城餐饮50强企业前十强”等诸多殊荣。湘鄂情的LOGO
创业智慧
湘鄂情的创始人孟凯毕业于湖北电力技工学校，1987年接替父亲的班到武汉重型机床厂当了名车间工人。一年后，他只身南下深圳，先后在深圳赤湾港务有限公司、南海粮食公司工作两年，其间由一名普通工人一直做到工程主管。1994年孟凯辞职后自己做点小买卖，还炒点股票。
据孟凯的好朋友朱时春介绍，有一次孟凯陪妻子回长沙探亲，发现蛇口的湖南、湖北人多，口味重，经常听到他们抱怨吃不到合口的饭菜，如果到那里开一家湘菜馆应该有得做。回到深圳后，他拉到两个朋友，合伙开了一家名为“湘湘菜馆”的餐馆。预料之中的火爆场景并没有出现，那几个出资的朋友抽钱走人，留下孟凯独自支撑，甚至要靠跑运输来挣钱补贴餐馆。
后来，孟凯发现蛇口石云路一个居民区有一家废品回收站要转让，在朋友的帮助下，他盘下了这个260多平米的废品回收站，将其改造成餐馆。孟凯个性豪爽，爱交朋友，菜的口味也还过得去，通过朋友带朋友，他的餐厅慢慢变成了湖北人在蛇口聚会的“根据地”。1997年，孟凯将餐厅扩建为1000平方米的酒楼，正式打出了“湘鄂情”的名号。第二年，捞得第一桶金的孟凯趁热打铁，在蛇口东滨路又开了一家可同时容纳千人的大餐厅。这两家餐厅都以湘菜和鄂菜为主打菜系，餐厅环境突出荆楚文化的特色元素，至此，孟凯的湘鄂情品牌已经初步建立起来。
1999年，孟凯揣着200万元到北京开店。湘鄂情在北京的第一家店，地址选在海淀区定慧寺的路边，这里原先是一家部队的招待所，面积约300多平方米。孟凯在原来湘菜、鄂菜的基础上又加入了粤菜海鲜，转走中高档路线，试营业一个月的时间，天天爆满。于是他又租下招待所的二层、三层，全部扩建成高档包房，用来接待公务宴请的客户。第二年，孟凯又在北京开了两家分店，就这样湘鄂情逐渐成为许多知名公司的总裁宴请贵客的场所。湘鄂情的包间
作者解读
在孟凯的创业经历中，令人最为印象深刻的是他的“勇”。他最初是从武汉重型机床厂（大型国有企业）下海闯深圳，然后辞职做生意、炒股票，接下来与人合伙开餐厅，后来又闯北京开酒楼，最后又闯入股票市场，成为中国第一家股票上市的餐饮民企……正所谓“勇者无敌”，孟凯凭着他的“勇”，创下了辉煌的事业。“勇”是创业者必不可少的素质，四平八稳不太可能出现奇迹。
企业文化三“情”凝聚企业之魂
说起“湘鄂情”品牌名称的来源，据说是因为老板孟凯和老板娘一个是湖北的，一个是湖南的，可以说，湘鄂情以“情”而立企，因“情”而成功。
湘鄂情的经营理念中有“友情、亲情、乡情”三情，他们赋予乡情的含义是“同饮一方水，同担一山柴，同声同气楚天来”；赋予亲情的含义是“同居屋檐下，同乐百家事，同贤同孝福寿来”；赋予友情的含义是“同做天下事，同拥大业归，同仁同义醉一回”。友情，亲情，乡情，这三“情”成为湘鄂情企业文化之魂，是湘鄂情永葆活力、蓬勃发展的秘诀。“友情、亲情、乡情”三情也被写入《湘鄂情集团之歌》里，让每一位员工为之所感动。下面是这首歌的歌词。“我们来自五湖，我们来自四海，我们踏着青春的节拍走到湘鄂情来；我们把握今天，我们创造未来，我们真诚的笑脸坦荡着火热的情怀，乡情在，友情在，亲情在，永远不变的是湘鄂情的爱，乡情在，友情在，亲情在，永远不变的是湘鄂情的爱……”湘鄂情上市一周年庆典晚会现场印有湘鄂情LOGO的红旗
当然湘鄂情的“友情、亲情、乡情”三情并不只是写在纸面上，喊在口号里，唱在歌声中，他们是用自己的行动让员工时时刻刻体验到“三情”的无所不在。湘鄂情的员工餐标准是每人三菜一汤，每间员工宿舍都有电视有空调；所有的员工都以兄弟姐妹相称……诸多饱含“三情”的做法，让员工们全身心感受到湘鄂情这个大家庭的温暖。
不仅如此，湘鄂情的员工还走向社会用自己的“友情、亲情、乡情”来感动更多的人。例如，在2012年中秋节前夕，南京湘鄂情北京东路店的员工们来到南京玄武区梅园街道老年照料中心，给老人分水果、分月饼，有的员工还搬张小凳子坐在老人身边，边给老人递水果，边跟老人拉家常。老人们看着身边叽叽喳喳、热情可爱的小姑娘、小伙子，也乐得合不拢嘴。南京湘鄂情北京东路店副店长王栋介绍说，这次来梅园街道老年照料中心给老人们提前过中秋，受益的不仅仅是老人，更多的反而是本店的员工。在这些老人们面前，员工们在传递关爱和呵护的同时，也会对自己的家人产生由衷的依恋之情。这次慈善之举，特别能体现湘鄂情一直以来坚持传播的情义文化。他们将会把对这些老人的关爱行动坚持下去，并打算把这个照料中心作为情义文化教育的第二课堂。
作者解读
我曾多次强调，餐饮企业的企业文化中都应该有“以人为本”这一条。湘鄂情重视“友情、亲情、乡情”三情，以情动人，以情为先，用最简单、鲜活的方式体现了“以人为本”的理念。餐饮员工多数来自平民阶层，通常都很真诚，很重情义，也很为情所动。企业如果能坚持“以人为本，以情为先”的原则，就很容易得到员工的认同。
采购管理试点“农餐对接”
在北京市商务委、市农委联合召开的2011年北京市推进“农餐对接”工作会上，北京湘鄂情股份有限公司和北京绿富隆农业股份有限公司现场签订了2012年“农餐对接”合作协议。协议中规定，双方共同搭建农副产品安全桥梁，打造特色农副产品基地，从源头到餐桌，确保农副产品质量安全。
作为“农餐对接”试点单位，湘鄂情早在去年就在北京市商务委的指导下，探索实施“农餐对接”工作。湘鄂情目前已与多家有机农产品基地签订了“农餐合作”协议，这不仅减少了中间流通环节，降低了企业食材的采购成本，而且还可对农产品产地追根溯源，从源头保障食品安全。湘鄂情的明星菜——堂煎虾扒
湘鄂情还在北京市延庆县深山区和长子营建设绿色、有机蔬菜合作基地，对基地产品的生产、管理和销售实施“九统一”，即统一采购种子、统一供应种苗、统一技术指导、统一培训、统一操作规程、统一农药配送和使用、统一田间档案记载、统一采收标准、最后通过湘鄂情冷链系统统一配送到公司物资部。蔬菜在农药残留、重金属含量检测合格后进入全封闭的中央厨房加工处理，此后再通过冷链系统配送至各分店，进入销售环节。
北京湘鄂情股份有限公司总经理訚肃在接受记者采访时介绍说：“湘鄂情作为目前唯一一家在中国A股成功上市的民营餐饮企业，为保障食品原材料的新鲜和食品安全，在仓储和物流方面建设由冷藏库、冷藏车和冷藏柜组成的‘冷链’系统，打造完善、可靠、管理规范的食品冷藏链，全面提升食品安全与品质，高标准地把握原材料储运销售环节中的每个细节，保证送上餐桌的每一道菜品都是安全的，为消费者切实把好食品‘入口关’。”
訚肃表示，实行“农餐对接”后，企业所用的食材都有了自己的专用基地。这样不但把原本需要多头支出的中间环节费用直接让利给农民，还可以更好地对这些原来无法控制的中间环节进行掌控。
北京市商务委副主任李薇薇归纳了“农餐对接”的好处，她认为“农餐对接”是农产品流通方式的创新，是农产品供应链的优化，实施“农餐对接”对构建农产品现代流通体系和改革农产品流通体制具有重要意义。“农餐对接”有利于建立农产品生产基地与餐饮企业之间稳定的购销关系，促进农产品销售；有利于对农产品生产进行全程监管，提高农产品质量安全水平；有利于降低农产品流通成本和餐饮企业农产品原材料进货成本。
作者解读“农餐对接”对餐饮企业的最大最直接的好处是利润点前移，即使餐厅不赚钱，也能够从生产、运输、加工环节获取不错的利润，有条件的企业都应该这样做。但“农餐对接”需要有规模来支撑，因而成为了大型餐饮企业的“游戏”，中小型企业只能望洋兴叹了。
资本运作湘鄂情的上市路
湘鄂情1999年进入北京市场，2009年11月在深圳证券交易所上市，中间只用了10年的时间。这10年既是湘鄂情大发展的10年，也是资本运作的10年。
1．借力金健米业走向全国
在深圳的初步成功，孟凯偕夫人周长玲来到北京，从租赁北京定慧寺甲 2号（现湘鄂情总店）一层楼起步，当时北京湘鄂情注册资本仅为200万元。随着经营规模不断扩大，到2002年年底北京湘鄂情的营业面积达7700 平方米，年营业额 5500万元。在经过两轮增资扩股后，北京湘鄂情的注册资本也增加到1400万元。
湘鄂情初步打开了北京市场，孟凯制定了湘鄂情的三年发展规划：将公司定为融湘、鄂、粤为一体的复合菜系特色酒楼，立足北京，面向广东、湖南、湖北，进行跨地域的连锁发展。湘鄂情要实现快速发展，就需要有足够的资金来支持，而作为农业类上市公司的湖南金健米业股份有限公司也正在寻找投资项目，于是他们进行了战略合作。
在合作中，金健米业对投资回报有严苛的要求：每年必须获得相当于投资额20%的税前回报（税后13.4%）；如果经营利润达不到这一水平，必须由其他股东以分红为担保，补足金健米业的回报；如果还不够，其他股东及其关联企业要补足差额。金健米业还向湘鄂情派出了两名董事，以保证资金的安全，控制投资风险。董事长和财务总监也由金健米业方担任，孟凯方面派出了三名董事，孟凯担任湘鄂情副董事长兼总裁，担当了经营者的角色。
在此前提下，金健米业分别于2002年10月和2003年分两次分别向湘鄂情增资2000万元和3000万元。孟凯也分别追加投资700万元和3100万元。资金筹措到位后，孟凯立即着手湘鄂情的扩张，在2003年上半年到2004年相继完成了包括长沙湘鄂情等三家新店的营建，并完成总店扩建项目。
到了2005年年初，金健米业因自身经营的需要，提出要分期收回全部投资。经过再三协商，孟凯于2005年6月和金健米业达成了减资协议。2005年下半年，金健米业减资2500万元，湘鄂情通过借款和抽出流动资金等方式满足了第一期的减资要求。剩余的出资，金健米业采取对外股权转让的形式收回。2007年5月，在短期内难以找到受让方的情况下，孟凯只得让其控股子公司——深圳湘鄂情和金健米业签订了股权转让协议，金健米业以 2500万元的价格将其在北京湘鄂情的剩余出资转让给深圳湘鄂情。孟凯为了购回金健米业的股份，迅速将高端店菁英汇、华侨村店和唯楚物业公司忍痛出售。投资期间，金健米业先后从湘鄂情获得2470万元的投资收益。
朱时春评价说：“此次整合，凸显了主业，加强了对直营店的全面控制，还使湘鄂情公司股权价值大大增加。”
武汉科技大学金融证券研究所所长董登新对孟凯当初邀请金健米业入股的做法大为赞赏，他说：“民营企业都会碰到资本扩张的瓶颈，2002年9月和2003年 4月金健米业的两次共计 5000万元的现金投入对急剧扩张的湘鄂情起了决定性的作用。孟凯愿意暂时出让股权，可谓是一本万利。”
也有媒体评价说：金健米业等战略投资者的出现对湘鄂情的早期发展起着不可或缺的作用，在快速成长期，借用外部的资金能使公司的扩张起到事半功倍的效果。
其实在湘鄂情的发展中孟凯一直稳居大股东的宝座，即使是2002-2003年间金健米业入股湘鄂情时，孟凯夫妇和其亲戚还能保证持有北京湘鄂情51%的股份，拥有对湘鄂情的绝对控股权。对创业者来说，只有这样才能保护好自己用心血浇灌出的果实。
2．内部股份制改造谋求更大发展
金健米业收回投资全身而退后，为了筹集到支撑公司持续稳定经营和长远发展所需要的后续资金，孟凯开始谋划湘鄂情发展战略的根本转型，进行品牌整合、产业整合和资本整合。
孟凯将深圳湘鄂情名下的品牌资源（包括中国驰名商标“湘鄂情”在内的19个餐饮品牌）无偿转让给湘鄂情。此外，将与公司餐饮市场定位不符的纯高端店菁英汇、与公司发展规模效益要求不匹配的华侨村店、与公司主业不相关联的唯楚物业公司等资产出售，并相继收购了北四环店 100%的股权，以及中轴路店、西南四环店、志新桥店、武汉店、长沙店小股东的部分股权。
与此同时，北京湘鄂情进行了股份化改造，湘鄂情先后私募投资者、管理团队、原有各店的投资股东等，内部人员进行增资扩股，注入资金9000余万元。除了主要管理人员是以每股 5元的“优惠价”认购股份外，其他人都以每股10.416 6元的代价入股，北京湘鄂情的注册资本从2007年5月底的5700万元迅速增至11月时的1.5亿元。利用这些新注入的资金，2007年下半年开始，湘鄂情顺利开办了北京的国宾店、大成路店、朝阳门店和外地的太原店、长沙雨花店。
3．借力招商证券，上市梦想成真
资产的整合和投资者的进入使得孟凯信心大增，长期的资金需求也加强了孟凯进入资本市场谋求发展的决心。于是，2007年9月湘鄂情启动上市计划。
孟凯在深圳起家，对创办于深圳的招商证券也有所了解。2007年招商证券成功运作全聚德上市后，孟凯找到了招商证券，双方为了湘鄂情的股票上市，从2007年年底开始了一系列的运作，重点之一便是强化企业内部管控。在上市前后他们具体做了哪些工作呢？下面节选了“招商证券股份有限公司关于北京湘鄂情股份有限公司2009年度《内部控制自我评价报告》的核查意见”的部分内容，通过这份公开文件，我们可以从中看出一些端倪。招商证券股份有限公司关于北京湘鄂情股份有限公司2009年度《内部控制自我评价报告》的核查意见（节选）
二、湘鄂情内部控制的基本情况（一）内部控制环境
湘鄂情自发行上市以来，已按《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）、《中华人民共和国证券法》（以下简称《证券法》）、深圳证券交易所《中小企业板上市公司内部审计工作指引》等有关中小企业板块上市公司的有关规定，逐步建立健全了公司的内部组织机构和各项内部控制制度。公司依法设立了股东大会、董事会、监事会等机构，并在董事会下设战略委员会、审计委员会、提名委员会与薪酬考核委员会，分别负责公司的发展战略、审计、高级管理人员的推选、管理和考核等工作。同时，公司的重大生产经营决策、对外投资、高管人员的提名及其薪酬与考核、内部审计等方面的重大决策，事前都与独立董事进行沟通，独立董事对重大事项出具独立意见。为保障内部控制执行的有效性，公司制定了《公司董事会审计委员会实施细则》、《内部审计制度》等制度，公司审计部在审计委员会的领导下独立开展内部审计、督查工作。审计部设专职人员，对公司内部各部门及各分公司、子公司的财务收支、生产经营活动进行审计、核查，对经济效益的真实性、合法性、合理性做出合理评价，并对公司内部管理体系以及各部门内部控制制度的情况进行监督检查。（二）内部控制制度
公司已经按照《公司法》、《证券法》、《企业会计准则》、《企业内部控制基本规范》、《深圳证券交易所股票上市规则》等法律、法规的要求，完善和健全了内部控制制度体系，公司建立的内部控制制度涵盖了公司日常经营、项目合作、财务管理、会计核算、重大投资决策等各个方面，确保各项工作有章可循，形成了规范的管理体系。公司各项管理制度建立后基本能得到有效贯彻执行。（三）内部控制执行情况
公司根据餐饮企业特点，在不同部门、不同岗位、工作流程的不同节点，设定内部控制的关键控制点，通过制度设计，建立起较为完善的控制措施。
1．授权管理控制。对日常生产经营活动采用一般授权，对重大交易、投资则采用特别授权。日常经营活动的一般交易由各部门逐级审批或协调处理并将事项和最终处理意见提交总经理审批；重大事项由董事长、董事会或股东大会审批。
2．岗位职责分工。部门责任分离，如楼面部负责经营，财务部负责稽核和记账，采购中心负责物料采购、财务部负责价款结算和记账；岗位责任分离，如将现金出纳和会计核算岗位分离，将各项交易业务的授权审批与具体经办分离，将电子数据处理系统的维护管理与业务操作分离等。
3．会计系统控制。在外部凭证的取得及审核方面，根据各部门、各岗位的职责划分建立了较为完整的相互审核制度，有效杜绝了不合格凭证流入企业内部；在内部凭证的编制及审核方面制定了严格的制度。
4．财产保护控制。根据不同的资产，建立了从资产购买、使用、接触、保管等日常管理制度，采用安全存放、专人保管、定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，以使各种财产安全、完整；确定专人保管会计记录和重要业务记录；实行每年一次定期盘点和抽查相结合的方式进行控制。
5．电子信息系统控制。公司财务部已运行会计电算化，统一使用“用友”财务软件进行公司经济业务的处理，编制会计凭证、登记会计帐簿、编制有关财务报表。为确保计算机系统安全、可靠运行，公司采取了有效的技术和管理措施。
6．绩效考评控制。公司已建立和实施较为完备的管理人员、职工绩效考评制度，通过设置科学的考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，并将考评结果作为确定员工薪酬、职务晋升、评优、降级、调岗以及辞退等的依据。
7．重大风险预警与突发事件应急处理。公司确定了明确的风险预警标准，并对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件能够得到及时妥善的处理。
8．对分公司、全资及控股子公司的管理控制。公司通过向全资及控股子公司委派执行董事、监事及重要高级管理人员加强对其的管理，并要求子公司、分公司按照公司制定的各项制度进行各项事务管理，对子公司、分公司的经营、人事、财务、资金等实现了有效控制和管理。
9．关联交易的内部控制。公司的《公司章程》等制度，对关联方和关联交易、关联交易的审批权限和决策程序等作了明确的规定，规范与关联方的交易行为，力求遵循诚实信用、公正、公平、公开的原则，保护公司及中小股东的利益。
10．对外担保的内部控制。公司的《对外担保管理制度》对公司发生对外担保行为时的对担保对象、审批权限和决策程序、安全措施等作了详细规定。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]