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中国传媒大学经济与管理学院824企业管理历年考研真题汇编（含部分答案）试读：
2009年中国传媒大学经济与管理学院817企业管理考研真题及详解
科目代码：817
科目名称：企业管理
一、名词解释（每题5分，共30分）
1定点超越（也称管理基准化）
2组织的具体环境
3绩效评估
4沟通
5反馈控制
6强文化
二、简述题（每题10分，共60分）
1迈克尔·波特决定细分市场结构吸引力的五种力量。
2组织文化如何影响管理者履行其四种管理职能？
3战略与组织结构的关系。
4控制过程的步骤。
5组织变革的阻力。
6群体内聚力与生产率之间的关系。
三、论述题（每题30分，共60分）
1论述决策制定过程。
2管理者如何使用激励理论？
参考答案：
一、名词解释（每题5分，共30分）
1定点超越（也称管理基准化）
答：定点超越（BMK）是指企业将产品、服务和其他业务活动与自己最强大的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量，以发现自己的优势及不足，并寻找出行业领先者之所以领先的内在原因，以便制定适当的战略计划。“定点”和“超越”是构成BMK方法的两个基本阶段。实施这一方法时，针对组织所要改进的领域或对象，首先必须确定“谁”是最好的。实施BMK的目的并不在于对榜样的简单模仿，而是在于“超越”对手，使自己成为同业最好的。定点超越有七个步骤：①决定定点超越哪项功能；②识别关键的可测定的绩效变量；③识别最好的一类公司；④测定最好的一类公司的绩效；⑤测定本公司的绩效；⑥制定缩小这种差距的具体方案和行动；⑦实施和监测结果。
2组织的具体环境
答：组织的具体环境又称组织的微观环境，是指与企业联系紧密，直接影响其经营能力的各种参与者，通常由现有竞争者、潜在竞争对手、替代品生产厂商、用户及供应商等要素构成，主要内容有：①现有竞争者。包括基本情况，如销售增长率、市场占有率、产品的获利能力，主要竞争对手的情况及其发展动向。②潜在竞争对手。新进入者会促使市场竞争加剧，在位者只有对行业进入难易程度充分了解后，才能做出反击，应对新进入者带来的竞争加剧的局面。③替代品生产厂商。有些产品可以替代企业提供的产品，甚至对企业的经营构成威胁。④用户。用户对产品的总需求决定着行业的发展潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；不同用户的讨价还价能力会诱发企业间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。⑤供应商。供应商能否按时、按量、按质地提供所需生产要素，直接影响企业规模的进一步扩大；原材料的价格决定着产品成本以及企业利润。
3绩效评估
答：绩效评估，是指组织定期对个人或群体的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。绩效评估是组织与员工之间的一种互动关系，在实际工作中，绩效评估因为在制度设计、评估的标准及方法、执行程序等诸多方面很难做到完全客观和准确，所以管理人员与员工之间会因认识不一致而可能会发生一些矛盾和冲突。也由于绩效评估给人力资源的各个方面提供了反馈信息，并与组织中的各个部分紧密联系，因此实施绩效评估一直被认为是组织内人力资源管理中最棘手也是最强有力的方法之一。
绩效评估的原则有：①公开的原则；②客观性原则；③重视反馈的原则；④可行性和实用性原则；⑤避免“鞭打快牛”的原则；⑥以工作为重点的考评原则；⑦重视时效性原则。绩效评估的步骤包括：①搜集资料；②设计考评的指标体系；③业绩的综合评价。组织所采取的传统绩效评估方法主要有：①个人自我评价法；②小组评议法；③工作标准法；④业绩表评估法；⑤排列评估法；⑥排列评估法；⑦平行对比评估法等。
4沟通
答：沟通，是指信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程，包括人际沟通和组织沟通。沟通的目的是激励或者影响人的行为，它发挥着四项重要的职能：控制、激励、情绪表达和信息。一个完整的沟通过程包括四个方面的要素：①信息源，又称为信息沟通的发送者，是指沟通过程中信息的主动发送者。②信息内容，即沟通的内容，组织中沟通的信息内容是多种多样的。它既包括正式沟通中的内容，也包括非正式沟通中的内容；既包括书面的，也包括口头的。③信息的接受者，即沟通过程中处于被动地接受信息的一方。在沟通的不断循环过程中，信息的发送者与信息接受者的身份会不断改变，特别是在双向沟通中。④沟通渠道，即信息交流的通道。不同沟通渠道的沟通效率是不一样的。
5反馈控制
答：反馈控制又称事后控制、成果控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结，主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。这类控制主要是分析工作的执行结果，将其与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生。其优点在于：①反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息；②反馈控制可以增强员工的积极性。其主要缺点有：①只能事后发挥作用。任何供以反馈分析的结果都是既定的、不能改变的结果，唯一的作用是为以后类似的工作提供警戒与参考；②偏差发生与被发现并得到纠正之间有较长一段时滞，这必然对偏差纠正的效果发生很大影响。但是在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。
6强文化
答：强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。
强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来促成雇员的承诺。
强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。其缺点在于，同样的强文化也可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。
二、简述题（每题10分，共60分）
1迈克尔·波特决定细分市场结构吸引力的五种力量。
答：根据美国著名战略管理学者迈克尔·波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡（见图1），它们决定了细分市场的吸引力。
图1 五种竞争力量（1）潜在竞争者。对于一个行业来说，潜在的进入者或新进入者会带来新的生产能力，带来新的物质资源，从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。特别是，那些进行多种经营的企业从其他的行业进入后，常常运用已有的资源优势对新进入的行业产生强有力的冲击。结果导致行业内产品的价格下跌或企业内在成本增加，使得行业的获利能力降低。（2）替代品。替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相等的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具有竞争力。替代产品投入市场后，会使企业原有产品的价格处在较低的水平，降低了企业的收益，替代产品的价格越具有吸引力，价格限制的作用就越大，对企业构成的威胁也就越大。（3）购买者。对于行业中的企业来说，购买者是一个不可忽视的力量。购买者所采取的手段主要有：要求降低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使作为供应者的企业互相竞争等。所有这些都会降低企业的获利能力。重要的购买集团对行业所产生的竞争能力，取决于该集团所处市场的特性，取决于该集团在该行业的购买活动与其整个业务相比较的重要程度。（4）供应者。供应者通过扬言要抬高产品和劳务的价格或降低出售的质量，对作为购买者的企业进行威胁，以发挥他们讨价还价的能力。（5）行业内竞争者。行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度。常见的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品以及增加对消费者的服务等。企业之间形成抗衡主要是企业感到竞争的压力或看到了改善其竞争地位的机会。
波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：①分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键集团；②在确定了关键集团之后，企业高层管理者又需从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。
2组织文化如何影响管理者履行其四种管理职能？
答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。（1）组织文化与管理活动的关系
由于组织文化具有特殊的强制渗透功能，因而成为管理人员进行管理的依据，同时也是管理人员管理活动的限制因素。随着组织文化的形成和发展，它渗透到管理人员的一切活动中，并产生了重大的影响。在任何一个特定的组织中，计划、组织、指挥、控制等管理要素本身就带有一定程度的文化色彩，脱离文化的管理活动是不存在的。（2）组织文化对管理者履行其四种管理职能的影响
①对计划职能的影响
a．计划的风险度。如果一个组织是倾向于接受风险的，那么，计划的制定就会有较高的组织目标。
b．制定计划中个人的作用。如果一个组织文化比较接受森严的等级制度、独裁式的管理，那么，在制定计划的过程中，只有少数人起作用，基层员工在计划制定的过程中是没有权利的。
c．对环境的关注程度。如果一个组织的组织文化比较重视环境在公司发展中的作用，那么，管理者在制定计划的过程中，就会较多地关注环境对计划的影响。
②对组织职能的影响
a．员工的自主程度。如果一个组织文化崇尚管理者的权威，管理者具有至高无上的权威，那么，员工就没有太多的自主性，只能严格按照管理者的命令去办事情。
b．强调个人还是团队。在一个强调个人能力的组织文化中，就会较少地看到合作，团队式的工作方式也很难看到。
c．部门间的相互联系程度。如果一个组织文化提倡部门间的充分合作，那么，各个不同的部门间的相互关联程度就会很大，相互配合就会比较紧密。
③对领导职能的影响
a．对雇员的工作满意度的关注程度。有些公司的组织文化提倡高度关注雇员的满意度，而有些组织文化对雇员的满意度不是十分的关心，对雇员的满意度高度关心的组织文化，就要求管理者在实践中，要规避一些不利于提高员工满意的行为。
b．领导方式。比较开放、自由的组织文化要求管理者的领导方式要民主化，给予员工较大的自主权利。
c．对待冲突和分歧的处理方式。如果一个公司的组织文化是比较专制的，那么，在处理冲突的过程中，就会较多的采用强制性的措施去解决冲突，而不是民主的方式处理冲突和分歧。
④对控制职能的影响
a．对雇员的授权程度。如果组织文化强调雇员的自主性，那么管理者对员工就会有较多的授权，就会对员工具有较低的控制程度。
b．对雇员绩效的评价标准取向。有些组织的组织文化是倾向于宽容型的，这就导致了在进行绩效评估时，管理者就容易犯宽容型错误，导致大家的绩效评估趋同。
c．对预算超支的反响。如果一个组织的组织文化要求管理者严格按照预算经营管理，那么，组织就会对管理者超出预算做出较大的反应，否则，反应就不会很强烈。
3战略与组织结构的关系。
答：（1）战略的概念
企业的战略是关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。它根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。（2）组织结构的概念
组织结构是指组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。它包括四个部分：①整个组织的任务与职责在个人间及部门间来划分；②正式权力关系，包括等组层次和控制幅度；③个人汇成部门、部门汇成整个组织的聚集情况；④在纵向和横向上确保有效沟通、协调和一体化的体系。（3）战略和组织结构的关系
战略和组织结构的关系可以概括为：组织的结构要服从于组织的战略。企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。因为战略是通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织结构。战略与组织结构的主从关系更具体地表现在以下四个方面：①管理者的战略选择规范着组织结构的形式；②只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；③组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用和巨大力量；④一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。
4控制过程的步骤。
答：控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。控制的过程包括以下三个基本的步骤：（1）确定标准
标准即是考核业绩的尺度，是从整个计划方案中选出用以衡量业绩的计算单位，这样就可给管理人员一个信号，使他们知道事情的进展情况，而无需过问计划执行过程中的每个步骤。（2）衡量业绩
尽管按标准衡量业绩的方法并不总是行得通，但理想的做法是：以有预见为依据以便能事先找出偏差并采取适当的措施避免偏差。精明而又有远见的管理人员，有时能够预见到脱离标准的偏差。但是如果缺乏这种能力，则需要尽早揭示偏差。（3）纠正偏差
标准应当反映组织结构中各种不同职位的立场观点，如果按这些标准来衡量业绩，也就便于纠正偏差。管理人员根据委派给个人或群体的任务确切地知道在何处必须采取纠正措施。
可以把控制看成是整个管理系统的一个组成部分，并且也可把控制同其他管理职能结合起来，纠正偏差的重要性也正在于此。
5组织变革的阻力。
答：组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。企业面临的阻力主要表现在两个方面：职工个人方面和组织方面。（1）阻碍变革的职工个人的心理阻力
①职业心向对改革的障碍。经常性的工作和长期从事的职业，容易使员工形成心理上的准备状态（即定势），称职业心向。职业心向对常规性的工作起积极作用，可以大大提高工作效率；对变革和变通性的工作来说，职业心向起消极作用，会大大降低生产和工作效率。
在改革过程中，新的工作、新的技术、新的方法、新的组织结构，同组织员工原有的职业心向发生冲突，会产生心理压力和负担。如果这种压力和负担超过了职工的心理承受能力，便产生抵触和反对态度，阻碍变革的进行。只有破除陈旧的职业心向，形成新的职业心向，才会减少这方面的阻力。
②保守心理对变革的障碍。保守心理是一种维持现状，害怕变革与改革的思想。具有保守思想的人往往迷恋传统，安于现状，习惯于原有的秩序和章程，害怕改革。变革思想和保守思想的冲突往往贯穿改革的全过程：
a．变革的开始阶段，保守势力往往以各种借口维持现状，反对变革；
b．变革的深入阶段，有的人又以这种调和的方式，进行改革；
c．变革受挫时，具有保守思想的人会秋后算账，指责变革，只有冲破保守阻力，变革才可能顺利进行。
③习惯心理对变革的阻碍。习惯是长期养成的心理和行为特点，人们通常按自己的习惯对外部环境的刺激作出反应，从而获得心理上的满足。
④嫉妒心理对变革的障碍和破坏。具有嫉妒心理的人对改革者取得的成绩心怀不满，甚至有敌意，常用流言蜚语攻击变革者，中伤变革者。这种心理和行为不仅给改革者造成心理压力，也给欲变革者造成负担，同时也给工作带来许多麻烦和混乱。
⑤求全责备心理对变革的障碍。变革是新生事物，它常常是不完善的，有某些不足之处。变革者也非圣人，有优点也有缺点。有求全责备心理的人，常用机械主义的观点，对改革百般挑剔，横加指责，从而否定改革者，给变革造成障碍。
⑥中庸和中游思想对变革的障碍。变革是一项艰难曲折的事业，需要人们有勇气，花费心血和精力，进行拼搏才可能成功。有中庸思想的人常常以反冒尖的观点来抵制变革。
⑦心理承受力低对变革担心而形成的障碍。（2）组织对变革的阻力
①对权力和地位的威胁，即组织结构变化带来的障碍。不论是人事或技术上的改革，都会触犯组织的某些权力，都涉及到组织中人的权力和地位的变化。人们不会轻易失去已获得的地位和权力，因而在思想和行动上以各种形式抵制对地位和权力有危险的变革。
②人际关系调整的影响。新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。
③资本（或资金）的限制。许多企业常常由于资金的局限性，而不得不维持现状。如果能够得到可用的资源，则企业愿意通过变革来度过难关。
④经济亏损造成处境困难。无论是我国还是外国，是缺少资本还是资本雄厚的企业，均存在由于亏本而处境艰难，而使变革受挫或不能变革。
⑤社会经济环境问题造成的障碍。良好的社会经济环境是企业改革的动力，不良的经济环境是企业改革的阻力和破坏因素。
6群体内聚力与生产率之间的关系。
答：（1）群体内聚力的概念
群体内聚力，又称群体凝聚力，是指群体成员之间相互吸引、接纳，同时愿意留在群体中的程度，也就是一个群体对于它的组成成员的内在吸引力。群体的凝聚力的表现形式可划分为以下几种：①自然凝聚力；②工作凝聚力；③领导凝聚力；④情感凝聚力。（2）群体内聚力和生产率之间的关系
一般来说，凝聚力高的群体比凝聚力低的群体更有效，但凝聚力与群体效率的关系比较复杂，不能简单地说凝聚力高就好。
①不能从二者的相关关系推出它们的因果关系。既可以认为高凝聚力是高生产率的起因，又可以认为高凝聚力是高生产率的结果。一方面，群体成员之间的友好关系有助于减弱紧张情绪，提供一个顺利实现群体目标的良好环境，从而提高群体生产率；另一方面，高生产率群体的成员作为成功群体的一分子的感觉，有助于提高群体成员对群体的忠诚感，从而提高群体凝聚力。群体凝聚力与群体生产率是相互影响的，不能简单地说高凝聚力会导致高生产率。
②二者的关系受群体目标与组织目标一致性的影响，即群体凝聚力与群体生产率取决于群体目标与组织目标是否一致。显然，群体的凝聚力越强，群体成员就越容易追随其目标。如果群体目标与组织目标高度一致（比如，高产出，高质量，积极与群体外员工合作），那么凝聚力高的群体就比凝聚力低的群体生产率高。如果群体目标与组织目标不一致，凝聚力高的群体反而比凝聚力低的群体生产率低。而且，凝聚力低但群体目标与组织目标一致的群体，其生产率高于凝聚力高但群体目标与组织目标不一致的群体（见图2）。
因此，群体目标与组织目标一致性指标比凝聚力指标对于群体生产率的影响更为重要，只有在群体目标和组织目标相一致的基础上，增强凝聚力才有利于提高群体生产率。
图2 凝聚力和目标一致性对生产率的影响
a．如果群体态度对目标起促进作用，而且群体目标与组织目标相一致，则凝聚力低的群体生产率高（1，↑）。
b．如果群体目标与组织目标不一致，且群体的态度不支持组织目标，群体凝聚力越高，生产率反而下降（2，↓）。
c．如果群体凝聚力低，且态度又不支持目标，则凝聚力对生产力不会产生明显的影响（3，→）。
d．如果群体态度对目标是支持的，且群体的目标与组织的目标一致性高，这时群体的凝聚力虽然低，也能提高生产率（4，↑）。
三、论述题（每题30分，共60分）
1论述决策制定过程。
答：决策是指为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策是管理的核心，决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策的特点包括：目标性、选择性、风险性、非零起点。决策制定过程的八个步骤包括：（1）识别机会或诊断问题
决策者必须知道哪里需要行动，从而决策的第一步是识别机会或诊断问题。管理者通常密切关注与其责任范围有关的数据，这些数据包括外部的信息和报告以及组织内的信息。实际情况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在的机会或问题的存在。（2）识别目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面最终指导决策者选择合适的行动路线。目标的衡量方法有很多种，如通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人/时的产出数量来衡量生产率目标等。根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。但无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。（3）确定决策标准并分配权重
一旦管理者确定了一个问题，就必须确定决策标准。决策标准对问题的解决具有极为重要的意义。每一位决策者都有一些标准来指导自己的决策，即便这些标准并没有明确的阐述。并且决策标准并不是同等重要的，决策者必须为这些标准分配权重，以确定它们在决策时的优先考虑顺序。（4）拟订备选方案
一旦机会或问题被正确的识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。（5）评估备选方案
决策过程的第五步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。为此，管理者起码要具备评价各种方案的价值或相对优劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准以及各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。（6）做出决定
在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。但做出决定仅是决策过程中的一个步骤。最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者想要做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好的方案。（7）选择实施战略
方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。（8）监督和评估
一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。
2管理者如何使用激励理论？
答：激励是指通过一定的手段激发员工的工作动力，以提高领导效能的一种过程。它是人类活动的一种心理状态，具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。激励手段的设计是建立在一定激励理论基础上的。通常认为，一切内心要争取的条件：欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。（1）激励理论的内容
早期的激励理论有需求层次理论、X理论和Y理论、激励-保健理论；当代的激励理论有三种需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理论、期望理论等。在管理实践中，最有效地激励员工应包括以下几个方面的内容：①认清个体差异，使人与职务相匹配；②运用目标；③确保个体认为目标是可以达到的；④个别化奖励；⑤奖励与绩效挂钩；⑥检查公平性系统及重视金钱的激励作用。（2）激励形成应把握的要点
①物质利益原则
人们进行社会活动，都是直接或间接地和物质利益联系在一起的，这是马克思主义关于历史唯物主义的一个基本观点。物质利益除了经济方面的重要作用外，还是人的安全、自尊不可缺少的依据，因此在员工的物质利益未得到充分满足时，对员工的激励应注重物质利益原则；即使在个人的物质利益已被认为充分满足之后，也不应忽视物质利益的激励作用。
②公平原则
根据公平理论，人们是需要公平的，而公平是在比较中获得的，人们注重的不只是所得的绝对量，更注重的是可比的相对量，因此管理者应充分考虑一个群体内以及群体外相关人员激励的公平性。“按劳分配”的原则就是为了体现公平性，但公平理论中的公平原则与“按劳分配”相比，则考虑到个人的主观感受，因而显得更加实际。
③差异化和多样化原则
差异化是指针对不同的个人采用不同的激励方法；所谓多样化就是不应拘泥于一种方式，而应该视情况不同，灵活运用多种激励方法。这是从激励的本质出发的，既然激励的本质就是满足个人的需要，而人的需要又是多种多样、不断发展变化的，因而激励方式也就必须是多种多样、彼此差异的。事实证明，在激励工作中只有坚持差异化和多样化原则，才能保证激励的有效性。（3）设计新颖的激励计划
在现代社会中，认为应该设计形式新颖的激励计划，来改善企业员工的满意度和绩效。这些计划主要包括：绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日等。
①绩效工资。根据激励的期望理论和强化理论的逻辑，企业突出绩效工资是指员工根据他的绩效贡献而得到的奖励。
②分红。员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时接受奖金的一项激励计划。和绩效工资不同的是，分红鼓励协调和团队工作，因为全体员工都对经营单位的利益在做贡献。
③总奖金。以绩效为基础的一次性现金支付计划。单独的现金支付旨在提高激励的效价。
④知识工资。一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。知识工资增加了公司的灵活性和效率。
⑤员工持股计划。实施员工持股计划是给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。员工持股计划实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平，但能大大提高员工的积极性。
⑥灵活的工作日程。取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制，修改的内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作。这一激励计划意味着公司同意使用兼职员工，也消除了员工因长期从事某种工作而导致的枯燥和单调。
2010年中国传媒大学经济与管理学院818企业管理考研真题及详解
科目代码：818
科目名称：企业管理
一、名词解释（每题5分，共30分）
1SWOT分析
2企业社会责任
3管理道德
4公平理论
5项目管理
6创新
二、简述题（每题10分，共60分）
1营销战略联盟的形式。
2管理中效率和效果之间的关系。
3组织走向国际（全球）化的步骤。
4目标管理的步骤。
5全面质量管理（TQM）如何创造竞争优势。
6目标设定理论。
三、论述题（每题30分，共60分）
1论述组织的一般环境和具体环境的内容。
2论述降低组织变革阻力的策略。
参考答案：
一、名词解释（每题5分，共30分）
1SWOT分析
答：SWOT分析，是指把企业内外部环境所形成的机会（Opportunities）、风险（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势，并且同样的环境可能对处于同一产业中的不同公司意味着机会或者威胁，这是因为每家公司的资源和管理能力不一样。组织擅长的活动或者专有的资源构成组织的优势。而劣势是指组织不擅长的活动或非专有的资源，这些虽然是竞争所需要的。但组织并不能独占它。SWOT方法的基本点在于企业战略的制定必须使其内部能力（优势和劣势）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。
2企业社会责任
答：企业的社会责任，是指工商企业追求有利于社会长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：①企业遵守法律，并且追求经济利益；②企业是一种道德机构，在努力为社会做贡献的过程中，能够分清正确的和错误的行为。作为经济细胞，企业不只是一个经济实体，而且同时是，也必须是、应当是一个伦理实体。企业应该承担社会责任。企业的社会责任主要体现在：①办好企业，把企业做强、做大、做久；②企业一切经营管理行为应符合道德规范；③社区福利投资；④社会慈善事业；⑤自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。
3管理道德
答：管理道德，是指管理者的行为准则与规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系，是通过规范管理者的行为去实现调整管理关系的目的，并在管理关系和谐、稳定的前提下进一步实现管理系统的优化、提高管理效益。对管理者自身而言，可以说是管理者的立身之本、行为之基、发展之源；对于企业而言，是对企业进行管理的价值导向，是企业健康持续发展所需的一种重要资源，是企业提高经济效益、提高综合竞争力的源泉，可以说是管理者和企业的精神财富。影响管理道德的因素包括：①道德发展阶段；②个人特征；③控制中心；④结构变量；⑤组织文化；⑥问题的强度。
4公平理论
答：公平理论是美国的心理学家亚当斯于20世纪60年代提出来的，又称社会比较理论。
这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。①横向比较是指将“自己”与“别人”相比较来判断自已所获报酬的公平性，并据此作出反应，管理人员对此应特别注意。②纵向比较是指自己目前与过去的比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率相同，则为公平状态。如果比率不同，则会产生不公平感。
亚当斯的公平理论表明，一个人所得的相对值比绝对值更能影响人的工作积极性。所以管理者需更多地注意实际工作结果与个人所得之间的公平合理性以及及时体察员工的不公平心理，并认真分析，教育员工正确认识、对待自己和他人。
5项目管理
答：项目管理，是指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理的一种方式，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理试图获得对五个变量的控制：时间、成本、质量、范围、风险。
项目管理者不仅仅是项目执行者，往往还参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。
6创新
答：创新，是指在有意义的时空范围内，以非传统、非常规的方式先行性地、有成效地解决社会技术经济问题的过程。该定义包括以下几个方面的含义：①创新是一项解决实践问题的活动；②创新的本质是突破传统、突破常规；③创新是一个相对的概念，其价值与时间、空间有关，它必须在一定范围内具有领先性才可能具有价值，这种领先可以是世界领先，也可以是地区领先；④创新能够在解决技术问题、经济问题和社会问题各个方面都发挥作用，是每个人都可以参与的事业；⑤创新以取得的成效为评价尺度，有成效才能被认为是创新。创新根据成效的类型可以分为若干个等级，包括划时代的创新、时尚创新等。
二、简述题（每题10分，共60分）
1营销战略联盟的形式。
答：适宜的联盟组织形式是战略营销联盟保持整体性和内在有机联系并达到有效运作的前提，从国际上看，营销战略联盟主要组织形式有：（1）合资
合资是指联盟各方将各自不同的资源组合在一起，共同生产。联盟所组建的合资企业与通常所说的合资企业有一些新的变化，主要是多数公司追求等比例的股权比例，各方母公司具备相对独立性。（2）相互持股
公司之间通过购买少量彼此股份而结成联盟，以巩固成员之间的良好关系。典型的做法是让联盟成员彼此交换股份，不需要将彼此设备和人员加以合并。（3）合作营销
通过达成一项协议，共同营销某一产品。这种协议并不带来联盟各方在资产、组织结构和管理方面的变化，仅仅通过协议来规定合作项目、完成时间等。成员之间仍保持各自独立性，甚至在协定以外仍保持竞争。
2管理中效率和效果之间的关系。
答：对于管理者来说，要确保工作负责人有效率和有效果地完成任务，效率和效果之间存在着复杂的关系。（1）效率的概念
效率（efficiency）指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。管理者处理的是稀缺的输入，包括像人员、资金和设备这样稀缺的资源，他们必须有效地利用这些资源。（2）效果的概念
效果（effectiveness）指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。是由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。例如，有的企业生产的产品虽然质量合格，但它不符合社会需要，在市场上卖不出去，积压在仓库里，最后甚至会变成废弃物资，这些产品是不具有效益的。所以，只有那些为社会所接受的成果，才是有效益的。（3）两者之间的关系
效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标（见图1）。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。
经营效果是一个复合函数，从长远发展的角度看，尤其是在过剩经济或需求多样化的时期，企业不仅要生产合格的产品，而且要保证产品能满足消费者的特定需求，能实现商品的价值，实现企业的经营目标——创造利润。保证高效率的经营或作业能获得良好的效果，必须保证一切活动是在正确的方向上前进，在合理的成本控制下运转。如果生产的产品没有销路，生产的越多，占用资金越多，企业的负担越重，经营效果越差，那么这种效率就是没有意义的，甚至对社会资源产生负效应。缺乏效率的组织很难在激烈竞争中取得良好的效果，仅仅注重提高效率而没有注重实战效果的组织，同样也很难取得满意的结果。另外，更深层次的考虑，有组织效率而没有组织效果，事实上是另外一个层面上的没有效率：缺乏组织经营决策的效率。
图1 管理的效率和效果
3组织走向国际（全球）化的步骤。
答：在组织走向全球化的过程中，它们根据开展全球业务所处的阶段选择不同的方式。企业国际化经营的扩展阶段模型是一种外向视角的观点，反映了企业逐渐增加国际业务投入这种常见的国际扩展模型。在阶段性模型中，一个企业会从间接出口或者临时出口发展到积极出口和颁发许可证，进而发展到与国外企业进行权益性合资，最后发展到全方位的跨国生产和营销。阶段性模式一般分为：（1）间接出口。在全球化的初始阶段，管理者采用的是不需要大量资金投入就可以进入国际市场的方式。在这一阶段，公司可能采取全球外购（global sourcing）的方式开始全球经营，也就是从国外购买最廉价的材料和劳动力。它们的目标是：利用更低的成本获得更大的竞争优势。然而，除了全球采购，野心家要实现的每一阶段都需要更多的投资，这样一来，组织也将承担更多的风险。（2）直接出口。管理当局进入国际市场的方式是将产品出口到其他国家——即在国内制造产品，并将产品销往国外。这是走向全球化的第一步。此外，一个组织最初也可能采用进口产品的方式来走向全球化，也就是说，把海外制造的产品销往国内。出口和进口都只是成为全球企业的萌芽阶段，所涉及的投资和风险都是最小的。大多数组织，尤其是小企业，继续通过进出口业务的方式实现全球经营。（3）颁发许可证。在进行全球化经营的初级阶段，管理者可以采用许可证经营和特许经营这两种相似的方式。它们都是通过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给予其他组织商标、技术或产品规范的使用权。唯一的区别是许可证经营主要用于为其他公司生产和销售产品的制造业组织，而特许经营用于使用其他公司的名牌或经营理念的服务业组织。（4）直接投资。一般来说，一旦组织已经开展了全球化经营并从国际市场上获得了经验，管理者可能会决定更多地利用直接投资。其中，管理者可以采取战略同盟的方式。战略同盟是一个组织与外国公司建立的伙伴关系．双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识。同盟双方共担风险，共享收益。（5）在国外建立合资企业。合资企业是一种特定类型的战略同盟，是指各合作方为了某个商业目的而共同组建一个自主经营的、独立的组织。这些伙伴关系为公司开展全球竞争提供了一种相对容易的方法。（6）在国外拥有全资子企业。管理当局可以通过建立外国子公司——自主经营而又独立的生产机构或办事处——在国外直接投资。这一子公司可以按照多国公司（国内控制）、全球公司（集中控制）的方式进行管理。正如你可能猜测到的一样，这种形式投入的资源是最多的，面临的风险也是最大的。
最后，全球管理者开始利用信息技术的力量。从而在减少传输时间的同时，提高了工作的效率。
4目标管理的步骤。
答：目标管理又称成果管理，或标的管理。20世纪50年代出现于美国，是以泰罗的行为科学理论为基础形成的一套管理制度。目标管理的实施，可以分为目标制定、目标实施、成果评价三个阶段。具体如下：（1）目标制定
这是第一同时也是最重要的阶段。目标定得合理、明确，后两个阶段才能顺利进行。该阶段可以细分为四个步骤：
①确定总目标。总目标可以由下级和职工提出、上级批准，也可由上级部门提出，再同下级一起讨论决定。审视组织的使命（mission），也就是组织的目的。使命是对组织目的的一种广泛的陈述，它对组织成员如何思考问题是一个重要的指南。在这个过程中要注意两点：a．必须由领导会同各级管理人员及职工共同商量决定，尤其是要听取职工意见。b．领导必须根据企业的长远规划和面临的客观环境，对应该完成和能够完成的目标有一个清醒的估计，并在确定总目标的过程中发挥主导作用，不能简单地对下级目标进行汇总来作为企业的总目标。
②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目标和分目标都有确定的人对其负责，在确定目标之后，往往需要重新审查现有的组织结构并做出必要变动，尽可能做到一个目标只属于一个主管、一个部门；对需要跨部门配合的目标也应明确谁主谁从。这样，就有利于各司其职，发挥主观能动性。
③进行目标展开，确立各级的分目标。这是一个自上而下、层层展开的过程。在此过程中需注意：a．目标必须有重点、有顺序，不能太多，几项即可，多则易于顾此失彼；b．目标必须具体化，尽可能定量化，以便于评估；c．目标既要有“挑战性”，又要有实现的可能性，目标太低，不能鼓舞士气，就失去了目标管理的意义，目标太高，通过努力还完不成，也会挫伤士气；d．目标确定的结果应该是下级目标支持上级目标，分目标支持总目标，每个人员、每个部门的目标都要和其他人员、其他部门的目标协调一致，不能损害本单位和整个组织的长远利益和长远目标。
④逐级授权。上一级就要本着权责相称的原则，根据目标的要求，授予下属部门或个人以相应的权力，让下属有权有责，在职责和权限范围内自主地开展业务活动，自行决定完成目标的方法、手段，实行自主管理。上下级之间还要就实现目标后的奖惩事宜达成协议。（2）目标实施
目标的实施过程主要依靠目标的执行者进行自主管理，即由执行人主动地、创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，反馈回来，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。但这不是说领导可以放手不管。由于组成了目标锁链和目标系统，目标的实施过程是一个自下而上、层层保证的过程，一环失误，则可能牵动全局。在此过程中，领导者的责任主要是深入基层，对工作情况进行定期检查，一方面检查应由上级保证的目标执行者的工作条件是否得到了正常的保证，发现问题，及时给予解决；另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，以商议、劝告的方式帮助下级解决问题。在必要时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。但从本质上来看，目标管理在过程控制上是十分宽松的，夸张一点讲就是“只问结果，不问过程”。因此，领导者对执行者的监督和控制应采用“内紧外松”的方式。（3）成果评价
成果评价预示着一个目标管理周期的结束，也是下一周期的开始。该阶段主要应做好如下工作：①对目标执行者的工作成果进行考核，并决定奖惩；②总结经验教训，把成功的经验，好的做法固定下来，并加以完善，使之科学化、系统化、标准化、制度化，对不足之处则要分析原因，采取措施加以改进，为今后工作奠定基础。
5全面质量管理（TQM）如何创造竞争优势。
答：全面质量管理（Total Quality Management，TQM）是由质量管理学家戴明和朱兰提出的，是指为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。（1）全面质量管理的要点
①高度关注顾客。这里的顾客不仅包括购买企业产品或服务外部的个人或机构，还包括企业内部相互提供服务的部门。
②坚持持续改进。TQM是一种永不满足的承诺，使已经是“非常好”了的还不够，质量总还能改进。
③关注过程。商品和服务质量的不断改进要求关注工作过程。
④改进组织各项工作的质量。TQM采用广泛的质量定义，它不仅涉及最终产品的质量，而且涉及企业如何进行产品运输，如何对顾客抱怨做出迅速回应。
⑤精确测量。TQM采用统计技术度量组织运营的每一个关键变量，并与标准或业界最佳基准进行比较。
⑥向雇员授权。TQM吸收一线工人参与改进过程，团队作为授权的载体以及发现和解决问题的有效的组织形式被广泛采用。（2）全面质量管理的竞争优势
①全面质量管理的组成要素
全面质量管理包含四个主要的组成要素可以产生竞争优势，提升产品设计的效率、促进产品的可靠度、增加制造的效率，同时推论要符合每一家公司定位的情况和公司的环境以及TQM改善公司绩效的4个主要因素。如图2所示，全面质量管理能够给企业结构、技术、人员和管理者带来变革；企业通过这些相关的变革来获得竞争优势。
图2 TQM推动企业变革
②全面质量管理的优势
如今全面质量管理已经成为企业进行组织业务流程再造的一种强有力的手段。具有如下特点及优势：
a．实行全过程管理。这种质量控制方法的基本思想是：优质产品是设计和制造出来的，而不是检验出来的；越是处于开始阶段的问题，对产品质量的影响就越大。基于这样的思想，全面质量管理强调将质量思想贯穿于从用户调查、产品开发直至生产、销售、售后服务的全过程中，实行全过程管理。
b．全部工作保证。产品是经由一系列的工作形成的。对产品质量的控制不能只着眼于产品本身，而应着眼于产品赖以形成的全部工作，对工作的质量进行控制。
c．全员参加。即企业的全体员工都要参与质量管理。质量控制决不仅仅是质量部门的事，它跟每一个人都有关系。只有每一个员工都树立了质量思想，积极参与了质量管理，全面质量管理才能真正收到效果。为此，企业应积极建设质量文化，通过建立质量管理小组来开展群众性的质量控制活动。
6目标设定理论。
答：（1）目标设定理论的内容
具体的目标会提高工作成绩，而困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。
①为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一，作为激励力量，设置具体而有挑战性的目标具有优越性；
②具有中等挑战性的目标将激发成就动机；
③参与目标设置能提高目标的可接受性；
④通过反馈以了解在实现目标中的工作水平，反馈具有激励的作用，特别是自发的反馈更具有激励效果。（2）目标设定理论与成就动机
①目标设定理论是针对一般大众，而成就动机的结论仅仅基于高成就需要者而立；
②目标设定理论适用于那些接受工作目标并做出承诺的人，只有接受了目标，才会带来更高的工作绩效。（3）影响目标——绩效的三个因素
①目标承诺。目标设置理论的前提条件是个体对目标的承诺，假定个体既不会降低目标也不会放弃目标；
②自我效能。自我效能感，是指个体对于自己能否完成任务的信念。自我效能感水平越高，个体越有自信能够成功完成任务；
③民族文化。目标设置理论受到文化的限制，在美国、加拿大这样的国家中很容易为人们接受，因为其主要思想脉络与北美文化相一致。（4）目标设定理论的结论
①为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一；
②目标设置理论适用于那些接受工作目标并做出承诺的人；
③员工参与目标的设置工作能提高目标的可接受性；
④反馈可以指导行为，并且自发的反馈比来自外部的反馈更具激励作用。（5）评价
目标设定理论的总体结论是：愿望，即对具体且困难目标的清晰阐述是一种有力的激励力量。在适当的条件下，它会导致更高的工作绩效。但是，并无证据表明目标与工作满意度的提高有关。
三、论述题（每题30分，共60分）
1论述组织的一般环境和具体环境的内容。
答：组织的外部环境，是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，一般由两个要素组成，即组织的一般环境和具体环境。（1）一般环境
一般环境指组织的宏观环境（大环境），是在一定时空内存在于社会中的各类组织均会面对的环境。包括：
①经济条件。宏观的经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观的经济环境主要指企业所在地区的收入水平、消费偏好、储蓄情况等因素。经济环境中利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动，以及一般经济周期所处的阶段，这些都能够影响组织管理实践。
②政治/法律条件。政府各种政策和法律法规等都会影响组织决
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