作者：余歌
出版社：人民邮电出版社
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管理就是要会提问：99%的管理者把问题问错了试读：
前 言 管理要靠“提问”，而非“回答”
毫无疑问，管理者是现代企业中的灵魂人物，不仅负责企业的生产经营，还对下属的各个职能部门进行指导与考核。在战略上，管理者对公司的中长期发展规划负有组织和推动的责任，而在实际工作中，他又需要兼顾中层管理团队和基层员工的具体做法。除此之外，管理者还要学会如何管理他人和自我，如何平衡工作和生活，如何正确对待外在世界和内心自我……可以说，管理者是企业中责任最大、事情最多、交往最广的人。为了履行好这样的工作职责，众多管理者都希望自己能够拥有更加灵活的头脑，具备更加敏锐的眼光，可以在繁杂的信息中一眼看出最有价值的部分，也能在各种说法中迅速分辨真实与谎言。
想要成为这样的智者与强者，管理者必须要学会如何提问，而非回答。
提问，似乎是人类与生俱来的本能，哪怕是刚出生不久的婴儿，都会用他的哭声和微张的眼睛来传递对陌生世界的疑惑。但同时，即使是已经掌管企业的管理者，也并不一定懂得如何将提问的功能发挥到最大。管理者面对企业内的管理事务时，很容易忽视提问的调查、协调和沟通作用，于是以自己的判断和权力行事。而当管理者面向企业外的社交事务时，他们又很可能忽略了提问能够在短期内拉近人际关系、充分介绍自我的功能，导致无法真正清楚沟通对象的心思和目的。
正因如此，作者集多年沟通教练的经验，将管理者提问术融入本书。本书从管理者企业管理、人际交往、家庭人生中的多种情景入手，以提问的多种技巧和丰富方法为主线，深刻阐释提问策略在管理者工作、生活中的重要性，为管理者学习和掌握各种提问方法提供了绝佳的资源。
此外，本书不仅提出了诸多具体的提问策略，还结合了中外著名企业家的实际案例，加上作者在培训和教练中搜集的案例，实录了管理者和他人的对话过程，将情境完整地展现在读者面前，形象而生动。之后提出的改正与提高方法，更是具有实际操作的便捷性和具体性。
在结构上，本书分为三部分：第一部分阐述管理者如何在企业管理中运用提问，包括应该如何看待思考和提问之间的辩证关系，如何向员工提问、向客户提问，以及如何向企业中层和高层员工提问；第二部分则将内容转移到管理者的人际交往中，帮助读者学习怎样在社交中利用提问正确表达自我、聆听他人，以便最终进行良好的对话沟通；第三部分是家庭人生篇，包括管理者如何利用业余时间向自己提问、向人生提问，如何用提问的方式和家人达成良好沟通、正确相处。
可以说，本书以提问为纲，以管理者的生活与工作重心为目，生动而全面地将提问技术与当今企业家的需要紧密结合在一起，是一本不可多得的企业家自我训练与提升的参考书籍。读者在阅读本书之后能解决“提问究竟是什么、能做到什么”的问题，是作者最大的心愿。
这样的心愿如何完成？请您翻开面前的这本书。第一篇管理智慧篇第1章 像苏格拉底一样思考与提问01 管理非常累，怎样才能高效
管理者是企业管理体系的核心人物。他应该懂得向苏格拉底学习，以不断提问的方式同自己对话，从身边的事物开始，从单纯地管理他人回归到真正地认识自己。
管理者学会提问，才能激活管理逻辑思维，发现其中的正确性与合理性。像苏格拉底那样提问，要求管理者在激活过程中，既不应预先设定立场，也不被既有经验捆绑，能够不断深入实践，同时挖掘内心，最大限度地获得新的管理视角。
无论企业规模大小、发展成熟程度，在着手开始管理之前，管理者应该先问自己以下几个最基本的问题：管理是否必然很累？如何才能让管理高效起来？
现代企业的管理，绝不可能是一个人能完成的轻松任务。管理者不妨扪心自问：如果自己从明天开始休假并离开，公司是否还能正常运转？相信大多数人的答案都是否定的。
哪怕管理者还在公司时，企业内部可能就会出现种种不和谐：不同部门之间、员工之间，经常会围绕同一个问题如何解决、由谁负责等相互推诿，不但影响企业内部的工作氛围，还形成需要管理者出面解决的矛盾，极大地影响了工作效率和效果。换言之，管理者之所以常常觉得身心疲惫，根本原因还在于管理缺乏效率。
为此，管理者需要像苏格拉底那样继续询问自己：我究竟是谁？我有什么？我要怎么做才能让管理高效起来？
在面对这些问题之前，先看看下面的案例。
今天，很多人都离不开沃尔玛超市，而当年红极一时的凯马特超市却已经被日渐遗忘。其实，直到20世纪90年代，凯马特依然是美国最大的零售商之一。而凯马特遭遇失败，就是管理低效、管理者角色模糊带来问题的典型例证。
凯马特的管理效率问题集中体现在一个广为流传的故事上。某一年，在由管理者出席的年度总结会上，一位高级经理发现了自己工作中出现的一个失误，于是他向坐在身边的上司请示，自己应该如何修正。但这位上司并不清楚应该如何回答，于是他承诺自己会向他的上级请示。他转过身，向身边的领导问道：“我不知道下属这件事该怎么办，我需要听从你的指示。”而这位领导害怕承担责任，便接下来向更高级别的领导请示……
据说，在这个会议上，一个基层的小问题，最终居然被推到了公司管理者那里，并由他做出了解答。所有人才为此松了一口气—责任撇清了，问题也解决了！
后来，凯马特的管理者回忆这一幕时，感叹道：“真是不可思议，公司这么多人，居然没有人愿意为这样的小问题承担责任！他们宁愿将问题一直推到我这里！”
回到之前的问题上：管理者究竟是谁？
或许，很多管理者都和凯马特的管理者一样，无法清楚回答这一点。因此，他们也不清楚该如何定位自身的角色，不知道怎样激发企业结构和员工的内在活力，公司工作和家庭生活都变得越来越忙。想要解决问题，就应该继续问：作为管理者，自己应该做什么？不应该做什么？
有的管理者说：“我应该抓管理，因为管理最重要。”但这样的答案显然是错误的，如果管理者忙着管理具体的企业事务，那么职业经理人和高管团队做什么呢？正是这样的回答，导致管理者做高管的事情，高管做中层的事情，中层做员工的事情，员工却无事可做。也正是这样的回答导致了中国企业内部的角色错位。试想，在这种企业中，管理者又怎么可能不累？
也有的管理者说：“我应该抓品牌建设、抓队伍建设、抓绩效考核、抓市场营销、抓新上马的项目……”然而，这些工作无疑都是企业内部结构中已经由相关部门主管的，管理者最多只是在部分时间中有所倾向，如果主抓这些，那么和一个部门经理无差别了。
其实，正确的回答应该是这样的。
管理者是企业战略的决策者，是企业文化的打造者，是企业高管团队的教练和领头人。他主要抓的应该是企业总体战略方向，而并非事无巨细，包揽一切，更不应该凡事都亲自指点到位。在企业管理的过程中，管理者要做的是抓目标、建团队、打造过程、实现奖惩，从而最大限度地发挥每个员工的主观能动性。
只有真正理解这个答案，管理者才会发现，管理并不应该那么累。因为累不累首先并非在于采取何种方法，而是对自身角色做出什么样的判断和认知。当找到了自身的责任和优势时，管理者才能真正发挥应有的管理价值。02 悠闲与忙碌对立吗
大多数管理者都是经过漫长的努力，从众多竞争者中逐层脱颖而出，成为一家企业的领导核心的。但在这个位置上，他们感觉不到其他不同，而是越发忙碌。每天从睁开眼睛到上床休息，有处理不完的邮件、公文、批示，还有开不完的会议、讨论、流程……为此，许多管理者会感叹身在其位、不得不忙，内心又常常会对“偷得浮生半日闲”的日子憧憬不已。令他们最矛盾的是，即使担任管理者能为自己和家人带来优裕的生活、精英的地位，却带不来街头巷尾平民百姓的那种随性自然，也带不来基层员工一下班就可以将工作抛诸脑后的闲适自由。
深陷这种烦恼的管理者们，有必要继续像苏格拉底那样面对内心：悠闲和忙碌，真的对立吗？
问题的答案自然是否定的。管理者之所以忙碌，是因为没有找到悠闲的方法，甚至是因为自己主动选择了忙碌。
在大多数情况下，管理者的忙碌换来了一个需要他不断忙下去的企业，带来了有依赖性的下属、互相推诿责任的管理方式、模糊不清的目标，以及一切都必须服从而毫无创新的陈旧氛围。
管理者不妨问问自己是否在企业中设置了并不需要的岗位、雇用了并没有太多价值的人、人才与岗位不匹配，应该做好的事情无法做好，最终压力层层上传，如图1-1所示。
图1-1 管理者的误区
结果，管理者凡事不亲眼看到结果、不亲手操作，就不能放心；中层和基层的岗位职责不清，谁有事情都来找管理者，所有的请示都由管理者亲自批准……企业任何事情都是大事，任何事情都是管理者的事，而管理者自己也不由自主地养成了习惯，来了事就要解决。在这样的状态下，管理还能单纯指望依靠忙碌解决问题、履行责任吗？事实上，这种忙碌只能延续下去、日甚一日。
与此相反，管理者只有为自己找到“悠闲”的空间，从繁杂的日常事务中摆脱出来，才能够进行积极的思考，把握创新的灵感，并有时间规划企业的战略方向，设定企业未来的愿景，设计科学的企业结构和运行制度，如同船长那样把握方向。
有了这种领导者，企业内各个岗位的员工才会运转起来，如同精密仪器上的零件，相互密切配合、各自保障得力，管理者也就无须凡事亲力亲为，而能劳逸结合了。
清楚了这一点，管理者不妨继续探寻事情的真相：为什么一旦忙碌，就再也无法悠闲下来？
答案并不复杂：由于管理者使用了错误的方法，对于企业运行中一些经常出现、重复出现的问题，并没有让制度或者流程发挥作用，而是独自去解决。于是，整个企业都把复杂的事情简单化，追求人治而不是法治；管理者将精力集中到命令下属做事，而不是引导下属做正确的事情；员工也只看眼前，而不做长远规划，所有人必然会陷入疲劳的怪圈。
那么，管理者如何利用正确的方法，将忙碌转为悠闲，同时又不影响企业的正常运转呢？答案是正确授权。
想要实现从忙碌到悠闲，离不开对下属的授权。选择适当的下属，让他们获得领导和管理权，管理者才能从原来的忙乱中摆脱出来。
1986年11月，美国王安公司创始人兼管理者王安，为了能够让原本忙碌的工作有人分担，决定任命新的公司管理者。
王安创办王安电脑公司之后，一度成为让IBM公司感到压力的追逐对手。王安执掌该公司的管理者大权长达40年，鼎盛时期，整个公司年收入达到30亿美元，员工有3万多人，他本人也曾经名列美国第五大富豪。
管理这么大的企业，王安相当忙碌。成长于传统文化背景下，他习惯于凡事亲力亲为，有人因此评价他的公司不像现代企业，而像一个典型的“中国式家庭”，王安被人们比喻成“公司的父亲”，他让下属干什么，下属就得干什么。
王安并不是没有机会悠闲下来。王安公司有著名的“三剑客”，其中之一的考布劳在离任之前，与王氏家族的矛盾已经接近白热化。当时，技术能力很强的考布劳想要做一个新项目，而王安却将项目交给3个互相独立的研发小组完成，并不愿意由一个部门负责到底，考布劳气愤辞职。随后，“三剑客”中的另外两位也离开了公司。
放弃了这些不同背景、不同履历的优秀管理人才，王安执意将公司的大权交给儿子王列，不管他是否具备这种才能。王安此举虽然是想要将忙碌状态转化成为悠闲状态，但其实给企业招来了更多的麻烦：许多追随他多年的公司高管纷纷辞职，整个公司元气大伤。
随后发生的事情再次证明了王安的错误。王列上任之后，工作表现平庸。他开始主持会议时，甚至不知道公司发生什么事情：当时，公司已经出现了财务危机，作为新管理者的王列却还在谈论其他风马牛不相及的事情，导致董事局对其失去了信心。即使如此，王安依然支持自己的儿子。而且他身体情况恶化后，王列手握大权，破坏了公司内部原有的公平和效率原则。于是，员工的工作热情锐减，公司财政状况变得更加恶劣。
最终，王安不得不在病榻上宣布罢免儿子的职务，半年之后，王安去世，整个王安公司也申请了破产保护。王安终生在董事长和管理者的职位上努力奋斗，繁忙不已，但却并没有换来长青的基业。
在为王安扼腕叹息的同时，管理者不妨自问：如果你是王安，你会通过怎样的授权确保自己悠闲下来，履行应尽的职责而不会影响企业的健康发展？
很多管理者始终忙碌，并非他们意识不到授权的重要性，而是找不到可以信任的下属。由于始终害怕企业的利益旁落他人之手，管理者们或者实行权威制度，不愿意让下属使用权利；或者像王安那样试图打造家族亲信体系，缺乏对其他下属的信任和培养。而在忙碌中，那种大权独揽和发号施令的优越感，使他们忘记了其实可以不用这样忙碌，完全可以通过正确授权变得悠闲。反过来，当他们不得不授权时，又总会顾虑重重：这么复杂的工作，下属真的能做好吗？这件工作关系到企业的机密，下属会不会泄露出去？种种推测和担忧，让授权即使在形式上完成，却没有多少信任可言，反而会有所偏差，让原本一件普通的事情也变得更加复杂。
推动忙碌转向悠闲的，应该是下面这些被授权的对象，如图1-2所示。
图1- 授权对象
第一，能够忠实执行管理者战略决策的人。管理者所选择的授权对象，应该是忠实执行战略决策的人。他们并非没有主见，而是能够和领导层良好地沟通，如果领导层坚持意见，他们依然会服从并坚决执行。反之，有些人会由于自身意见没有被采纳而心怀不满，或者在执行工作的过程中随意而为，这就不适合成为被授权的对象。
第二，要授权给喜欢钻研并能够提出建设性意见的人。只是坚决执行命令是不够的，他们还应该在工作中积极思考，对于所在部门面临的问题、可能发生的风险，都有所提防，并可以提出积极的参考解决方案。
第三，要授权给能够主动负责的员工。这些员工首先要有称职的能力、技术、经验，其次要有强烈的工作热情和积极性。这样，无论管理者或其他高管是否在场，他们都能主动承担应尽的责任，甚至可以在必要时代行领导的权力，对工作要点加以记录并报告给领导。
总之，管理者个人的忙碌和悠闲完全能够顺利转化，决定转化成败的关键是合理授权、正确监督与稳定管理。03 自己能成为别人的“教练”吗
几乎没有管理者不求才若渴，当他们遇到困难时，总是会想到如果有更多优秀的员工该多好，以至于常常将“如果都能像×××这样工作就好了”作为激励优秀员工的话语来使用。然而，管理者是否问过自己：“我能够打造出优秀的员工吗？”换言之，你是否能成为指引下属成长的“教练”？实际上，在管理者的种种领导行为中，教练辅导行为是最容易在日常工作中被忽视的。
以现代眼光来看，所谓教练，是指带领具有价值的人从现状出发走向目的地的人。这一过程正如李嘉诚所说：“成功的管理者都应该是伯乐，能够不断挑选、延揽和培养那些比他聪明的人才。”通过扮演教练角色，管理者能展示自己在某一特定领域的超凡能力，从而受到员工的广泛尊重；其次还能将相关技能直接传授给相关下属，或者间接地让企业员工自己找到解决问题的方法，从而让整个企业走向成功。
总体来看，当管理者同时也是企业的工作教练时，他们会具有更大的影响力，潜移默化地改变周围的人，进而改变整个企业。他们能让员工从被动工作走向主动工作，从缺乏勇气走向全力以赴，从一味顺从走向独立负责，从甘于平庸走向与众不同。
曾经担任ABB公司执行管理者的格兰·林达尔（Goran Lindahl）问过自己是否能够成为下属的教练和能力开发者，并得到了肯定的答案。从确定这一点开始，他用超过一半的工作时间和员工们直接交流。这样的过程被他称为“人力工程”，如图1-3所示。
图1- “人力工程”
教练的过程是这样的。首先，林达尔让公司的部门经理们认识到自己的“无知”，发现自身思想的局限性，从而打破旧有观念。其方法包括让经理们接受一系列自我评估类的非正式谈话，或者接受临时任务，如出差、工作调动等。这样，经理们可以脱离原有的固定工作环境，有机会接触公司其他部门的思维和行为方式。其次，当经理们的思维变得开放时，林达尔会和他们讨论公司的总体目标与标准，并教导他们怎样将这些目标和个人职业发展目标相融合。作为管理者，他会用几个月乃至几年的时间同经理们一起工作，培养他们将总体目标和个人利益融合一致的能力，并逐渐给予他们越来越多的权力。
在林达尔来看，这种训练的过程并非是一蹴而就的，更不是将管理者的责任放弃给下属，而是下级和上级共同参与的委派过程。他总结道：“人们盼望学习，并且会因此感到满意。高层领导者面对的挑战，应该是如何帮助员工完善自我，并让这种完善和公司目标相符合。我的工作就是建立这样的框架，下一步工作则是放松框架，让他们成为领袖，成为敢于承担责任的人。这样，我们就有了一个自我更新与发展的企业。”
管理者需要成为员工的教练，针对员工现存的问题（包括在工作绩效方面的差距或某项工作所需要的特定能力），进行有计划和有目的的专项改进。在大多数情况下，这种教练行为是管理者和下属之间的一对一辅导，当然，如果实际需要，也存在一对多的教练过程。
很重要的一点是，总裁应该及时抓住下属表达时的“问题”，及时提出核心问题，从而起到引导思考、启发答案的作用。
村淘是阿里巴巴旗下一个重要的电商项目，原本需要1万名员工，但最后却通过马云充满智慧的提问，倒逼到只需要1000名员工。
孙利军是村淘项目的负责人，按照马云的要求，他的团队需要在3年内覆盖1000个县、延伸至10万个村。孙利军和其团队骨干进行测算，认为每个县起码要8名员工，项目整体需要上万名员工，并上报给马云。
马云对这个数字的回答是，绝不可能。
孙利军疑惑地说：“那最起码要5000名员工吧。”
马云没有做出正面回答，他知道员工并没有理解自己的真实意图。于是，马云提出两个富含教练力的问题：“你们根本就没去思考问题的本身，没去想这个模式到底对不对。如果团队人数第一年不超过500人或800人，在这样的前提下再思考该怎么做、如何撬动这1000个县。”
这样的提问启发了孙利军的思考，他领悟到，农村战略本身是阿里集团的三大战略之一，但同时也是社会和国家进步的战略。通过这样的思考，他在村淘的构建策略上有了重大突破，意识到不需要自己建立直接领导的庞大团队，而是找到社会上可以整合的资源加以整合，让第三方团队参与项目的开发和管理。
试想，如果马云当初没有及时发现“问题”的根源，也没有有针对性地给出教练式的提问，那么孙利军的团队可能始终无法从错误思路中走出来，整个村淘项目就会陷入泥潭，永远找不到出路。孙利军的思考也让他看见了解决“人数”这个问题更多的可能性和办法。
无论具体采用何种行为，扮演教练的角色能够让管理者不再单纯用控制和指令的方式进行集权领导，而是强化和下属之间的双向互动，更加频繁地使用激励、启发和引导的手段，利用教练方式来激发下属的主动性和创造性。
管理者想要成为一名好的教练，应基于“彼此尊重”的基本信念。
首先，应该能够理清目标，为员工找到正确的目标。
其次，帮助员工看清楚真相，让员工知道自己目前位于怎样的位置、处于什么样的状态，包括其内心想法、外在行为和实际情绪。这样，他们就能够明确观察到现状和目标之间存在什么样的偏差与问题，得以区分眼前的假象和事情的真相。
再次，帮助员工有效调整心态，鼓励他们建立更加有利于提高工作效率的心态，并将之贯彻到工作执行过程中。
最后，管理者还要按照教练计划行动，因为没有计划和行动，教练过程永远只能停留在书面阶段。
为了有效地运用教练的技巧，管理者必须问自己：你是否真正掌握了教练员工的方法？一般而言，有效辅导员工的步骤主要有以下3个，如图1-4所示。
图1- 有效辅导员工的步骤
第一，了解员工需求
为了让下属员工接受教练，最好的方式是将教练内容和他们的需要直接对接。这样，就能让下属主动接受教练，并参与到辅导中来，以较高的热情学习并理解传授的内容，获得良好的教练效果。
第二，主动倾听
在教练过程中，不仅应该向员工提问，还要将对方做出的回答再次用自己理解之后的语言重复出来，让对方知道你已经明确理解了他的意思，或者在不懂的地方明确指出双方的误解所在。这样，既能确保双方达成良好的沟通，也能为对方树立正确沟通和学习行为的榜样。
第三，由浅入深指导
下属的学习和成长是循序渐进的过程。管理者在指导他们的过程中，不应急躁冒进，也不可急于看到成果。在教练内容的安排上应该由浅入深，让下属能够在学习和实践的过程中逐步形成新的认识问题的角度、解决问题的思维，从而逐步改变不良工作行为。为此，管理者还应该尝试将最终教练目标分解为阶段性目标，能够让下属通过阶段目标的实现，最终彻底形成正确的行为模式。04 这么做会做得更好吗
几乎每个人都清楚，在激烈的市场竞争中，企业无法承受失败。一次细节上的失败都有可能终结企业原本顺利前进的步伐。但企业通常在何时开始出错？管理者应该明白，真正“出错”的时候并非是结果呈现之时，而是在于战略部署和规划中潜伏下致命缺陷的节点。
事实上，很多公司表面上运营情况良好，但深层却有可能隐藏着足以摧毁公司的风险问题：从领导者的思维弊端，到管理团队在运营上的失误，再到整个企业发展方向上的偏差，都能让公司陷入停滞。
这些风险问题从根本上可以归纳为两点：管理者的诀策错误和下属实施不得力。管理者在领导企业的日常工作中，往往盯紧的是后一种可能，但别忘了，企业员工的执行方向总是来自管理者最初的战略想法。因此，针对前一种原因，管理者必须询问自己：我是否必须这么做？有没有更好的做法？
正确的战略想法没有得到100%的执行，其结果大都表现为成效不足，有可以提升和优化的余地；但错误的战略想法如果得到了100%的执行，其结果很有可能已经无法挽回。这是因为战略想法的错误不仅在于其本质上的缺陷，更在于管理者的坚持会让整个公司表现为执迷不悟、坚决不改。类似这样的错误最初就不该出现，而一旦出现，就会因为管理者的坚持，让企业情况进一步恶化。
20世纪80年代，通用汽车公司面临重要的现实问题：一方面，日本进口车凭借低成本和高质量，开始在美国市场上占有了一席之地；另一方面，通用公司内部的劳资关系紧张起来。在反复思考之后，当时的通用公司管理者罗杰·史密斯用一连串问题得到了“答案”。他问自己：通用财务表上最大的开支项目是什么？工人的工资和福利。那么，又是谁总威胁罢工、影响工作效率的提高？工人。谁在生产线上总发生错误，导致次品出现？工人。是谁不听从指挥，导致中层经理们的管理工作很难开展？还是工人。那么，解决问题就要从工人开始。
史密斯做出了一个疯狂的决定，他要把整个通用公司的工人全部替换掉，彻底解决问题。新的“工人”最好不需要工资，没有任何抱怨和失误，而且还不会罢工。有这样的工人吗？有，答案是机器人。
这个最初的想法其实已经转化为具体做法。当时，机器人技术迅猛发展，包括丰田在内的某些日本企业都在大规模使用机器人，而史密斯的鼓吹让他的下属们非常乐观，他们盼望着整个公司都能够由机器人来工作。在这样的气氛下，史密斯并没有看到问题的另一方面，丰田等竞争对手之所以大规模采用机器人技术，是因为他们有了精简的制造技术，并懂得人和机器有效结合的方法，在降低成本的同时又能提高效率。除此之外，日本企业还在存货管理、质量管理、供应渠道整合上进行了充分变革，因此，他们并非只采用机器自动化解决问题。
在通用公司当时的情况下，简单地采用机器人技术，而没有匹配的软件，只会造成混乱。但史密斯并没有问自己有没有更好的做法，马上就投资了450亿美元用于机器自动化。事后证明，通用公司在1984—1991年的生产效率大幅下滑，远远落后于丰田，人们根本没有看到自动化机器生产所带来的利润。
如果将企业看作一艘大船，管理者自然是船长。因此，管理者当然不希望选择的做法带有不确定因素，他们会在思考之后尽量选择那些“万无一失”的行为。然而，企业内部本身是多元的，市场也不会是固定的，管理者确认了朝一个方向前进，但不能确保方向是正确的。这就需要他们对战略决策提前进行思考，多问问是否还有其他做法，避免案例中通用公司的失误。
下面这些要点是管理者在自我审视时应该牢牢记住的。（1）你选择的做法是否能够为客户提供更好的产品和服务？竞争对手是否采用过这种做法？（2）最简单的方法评价做法，如利用“哪些人、哪些产品、怎样”的问题框架：你的做法关系到企业哪些人、哪些产品？怎样贯彻才能获得成功？（3）在将最初想法变成贯彻执行的做法之前，应该收集整理自己所能够获得的各方面信息，尤其应重视每天直接和生产打交道的技术人员、直接和市场接触的营销人员。只有广泛接触不同的信息，才能很好地防止因为盲目保守产生的错误想法。（4）你应该注意自己的个人喜好，并冷静下来摆脱这种喜好的影响。无论喜欢何种创新模式，都要学会“置身事外”，收起对这种创新的欣赏情感，从客观方面找到最好、最充足的理由支持它。（5）在决策之前，可以为你的设想和做法多准备几个备用方案，或者干脆试着从完全相反的方面来建立新的方案。将这些方案放在小范围的高管团队中讨论，听取他们的各种意见，有效避免因为自己而将企业带入错误航线中的情况发生。05 失败就算结束吗
在企业发展的过程中，管理者既会面对坦途，也会遭遇坎坷。企业的管理之路注定是成功和失败同在的。成功固然高兴，但如果从此忽视了进取的重要性，就很可能面对失败。同样，失败当然伤心，但如果一失败就气急败坏，也同样难以走向成功。
成功和失败并非是一成不变的，在管理者努力下，它们可以相互转化。只有理智面对，才能将成败都变成财富。当管理者遭遇领导生涯中不期而遇的失败后，应该问自己这样的问题：失败是不是结束？应该怎样将它变成开始？
失败并非结束。世上有所作为者，大都经历过多次失败。企业的经营和管理也同样如此，失败难以避免。但只要保持前进的雄心、反思的态度，就能将每次失败后形成的经验教训变成通往坦途的基石。
众所周知，在诞生了诸多杰出管理者的美国硅谷，每年都有数以万计的企业倒闭，同样会有数以万计的管理者带领企业成就辉煌。对此，美国多布林咨询公司集团管理者拉里·基利认为：“硅谷的成功者之所以成功，只不过是因为他们不会被失败左右，而是能够容忍失败，从中学习并运用更多积极的东西。”同样，在我国，无论是声名显赫的企业的管理者，还是名不见经传的小企业的管理者，要想绝对避免任何失败都是不可能的，想要在失败之后不加努力就重新开始也是不可能的，如果放任失败主宰了自己和企业，就会一蹶不振。相反，敢于面对失败才能见到新成就的起点，换取未来的成功。日本八佰伴集团管理者和田一夫在讲述自己的经营理念时说道：“成功固然是值得炫耀的事情，而面对失败则必须有面对现实的勇气”。
八佰伴集团在发展初期，仅仅是一家农村小杂货铺，由于大火，这家小店遭遇了第一次失败。和田一夫问自己是否会屈服，马上就得到了否定的答案，并告诉自己：“不能这样接受失败！我必须尽力协助父母，建设新的家庭和商店，再次悬挂起八佰伴的招牌。我不仅要把这家小店变成热海市最大的商店，还要把业务延伸到全世界！”
在内心交流的过程中，和田一夫获得了坚定的信念。第二天，父亲和全家还沉浸在绝望和悲痛中，而和田一夫已经开始寻找新的起点。他找到了附近一家旧仓库，那里没有遭到大火洗劫。几经周折之后，和田一夫租下了这间旧仓库，重新将八佰伴的招牌挂了出来。
此后，八佰伴集团发展成跨国连锁集团，在全世界16个国家拥有400多家店铺，员工数量达到2.8万人，年销售额突破了5000亿日元。但由于种种原因，八佰伴到1997年时遭遇了破产。一夜之间，和田一夫再次遭遇失败，他成为连累八佰伴股东和员工的“罪人”。为此，他宣布“自我破产”，交出了所有财物，从国际集团的管理者变成身无分文的穷人，从拥有30间一幢的海景房到租住一室一厅公寓，从每天乘坐配有司机的劳斯莱斯专车到自己买票乘坐公交车，但和田一夫继续开了新的咨询公司，坚持面对失败、重整山河。
和田一夫面对失败时的态度值得每一位管理者深思。但即使有勇气正视失败，也并不意味着领导者就能意识到失败带给企业的机会。1979年，R.米契尔提出领导归因理论：领导者对于下级行为的归因是否公正和准确，将会影响下级对领导者指示的态度。尤其在面对失败时，管理者典型的归因偏见是将组织中的成功归因于自己，而将失败归因于下属。为了避免这种情况，管理者在看到失败之后，还应该继续问自己：我能做什么，才能让失败真正变为成功之母？
首先，管理者要能放得下个人的脸面，担当起失败责任。企业管理和运营中出现失败是难免的。失败了，企业是不断坚持还是离心离德，很大程度上取决于管理者是如何看待失败的。如果将问题一推了之，就会导致企业无法重新开始。管理者应该勇于反思自身的不足，将过失和责任承担起来，将矛盾和冲突集中到自身，避免下属相互责怪、惩罚、迁怒，甚至在一定程度上要敢于代人受过，这样才能真正发挥自己的“船长”作用，团结组织内部，凝聚员工人心。这样的管理者才能够在失败面前真正具有人格感召力，彰显出领导的价值。
其次，管理者还应该表现出对员工失败的容忍度。管理者希望成功，并要求下属以此为目标而努力。但希望成功并不意味着拒绝失败，同样，在失败之后的宽容也不是放任自流和不负责任。管理者应该面对失败，继续激发员工的挑战精神，带领他们冷静分析原因，从而实现成功。
那么，管理者在面对员工的失败，应要求他们怎样做呢？答案如图1-5所示。
图1- 管理者如何带领员工面对失败
第一，充分思考
当失败的结果呈现之后，管理者应该带领员工思考，不受拘束地讨论和畅所欲言，分析失败的原因，而不要顾虑想法是否符合所谓的规矩和逻辑。只有这样，才能讨论出失败的深层次原因。
第二，延迟评判
产生失败后，必定会出现责任认定。除非是非常明显的原因，一般管理者应要求下属不要随便对问题进行评头论足，不要轻易发表“这次失败都是你的部门没有做到位”“你们的做法太离谱才会这样”的贬损之词。相反，对于最终责任、改进措施的评判，应当留给专门负责管理的部门进行认定评价。
第三，结合改进
当员工就问题的改进措施提出不同的意见后，管理者应该鼓励管理团队内部进行互补，不仅要关注自己部门提出的设想，还应该学会从其他部门的设想中找到优化组合的方案，考虑将两个或者更多的设想结合成为更好的改进方案。
总体而言，面对失败，管理者必须通过向自己提问来鼓舞员工坚持下去。另外，在寻求解决之道的过程中，应尽可能为下属着想，帮助他们解除思想压力，鼓励他们为企业发展尽力。这样一来，在管理者和全体员工的努力下，企业一定可以战胜失败，实现飞跃。06 问别人的问题敢拿来问自己吗
成功离不开对下属员工的引导和管理，为此，管理者每天都需要向他们提问，这些问题涵盖甚广，有的针对工作态度，有的强调工作能力，还有的则出自利益协调、部门配合与企业文化等。
然而，管理者在向别人提问的时候，是否想过：那些问别人的问题，你敢拿来问自己吗？
例如，“公司希望继续发展，每个人应该做出怎样的改进？”没错，员工的确需要不断充实和拓展自己，但管理者是否也需要？答案自然是肯定的。
又如“这个项目的成败决定各位将来自身的发展，大家是否已经做好准备协调一致，让部门节奏同步？”那么，管理者自己是否又能做到这一点，让本身的工作和下属部门一致？
诸如此类的问题，在询问下属之前，管理者都应该先问问自己。
在某种程度上，管理者也是普通人，任何人面向内心寻求答案都相当困难，对别人的要求则相对容易。当代的企业家，除了要带领员工战胜懒惰、克服困难，也要懂得积极战胜自我，敢于在自我质疑和否定中消解缺点，看清事物的真相，从而更好地引导企业发展。与此同时，管理者自己也能不断地成长与发展。
2001年，戴尔电脑公司管理者戴尔在向自己提出一系列问题之后，做出了重大决定—在会议上向手下20名高级部门经理认错。他承认，自己有时候过于腼腆，有时候又显得高高在上难以接近，并因为这些缺点而犯下了一系列错误，对此他决定改进，并承诺能够建立和公司员工更加亲密的关系。在这次反思和道歉之后，所有人都深有感触。
无独有偶，微软管理者鲍尔森在2003年的一次投资者会议上声称，公司的每一项业务中，实际上只有15%～20%的人创造了重大价值。这项言论传播出去之后，引起了微软员工的不满，鲍尔森并没有被任何人质问，但他问自己：“这样说究竟是否正确？是否应该道歉？”之后，他向全微软公司的2万多名员工发语音邮件进行道歉。鲍尔森向自己提问并随之认错的行为，体现了他的领导力量，而并非软弱，这也有助于提高整个企业的外部名誉。
向员工提问容易，向自己提问困难。尤其是处于企业决策顶层的管理者，在面对现状进行检查、剖析、要求和整改的过程中，他们会不断发现问题。他们很多人相信自己的判断，认为自己对企业最负责，投入最多，但如果真正向自己提问就会发现，某些情况他们也会不知所措。
只将提问看作管理员工的手段，对企业的发展有百害而无一利，因此管理者应正确看待自身与问题的关系。
管理者必须打开害怕自我提问的心结，这种心结来自内心的不安全感。正是这种不安感让其回避向自己提问，甚至明显的过失和错误，也不愿意用自我提问加以发现和解决。这样，管理者就会习惯于掩盖过失，塑造强势形象。
不妨换一种角度来看，认识到自我提问并不会动摇个人权威，恰恰相反，这正是一种对领导形象的提升。在企业中，领导者勇于自问，并追究自己的责任、解决自己的错误，是企业内建设良好文化的重要开端。与此同时，领导者在自我提问的时候，通常情况下都会进行更深入的思考，并积极寻找弥补的对策，让企业能够在管理者对自我的审问和思考中，获得进步空间。
当然，也存在着“当局者迷”的情况。有时候，即使是经验丰富、反应敏锐的管理者，也无法准确找到自身最重要的问题。这时候，他们需要从下属的表现或建议中找到自我提问的关键。
那么，管理者向自己提问时应该遵循哪些原则？答案如图1-6所示。
图1- 管理者自我提问的原则
第一，提问要真诚
管理者想要真正反省并向自己提出最好的问题，必须真诚面对企业、员工和自我。应该勇于承认工作中面对的问题，而并非只有员工们才这样。管理者还要注意向自己提问的方式，胁迫式提问并不正确，而是要采用让周围人能够接受与认可的方式。否则，管理者的自我提问常常会陷入一种自我糊弄的境地，为的是避免真正出现问题时的内疚。
第二，切忌漫无目标
自我提问代表管理者自身管理的诚恳心态，因此间隔时间不能过长，这是每个管理者都需要考虑的。
过少的自我提问只能让管理者逐渐遗忘这种自我管理方法，产生无所谓的心理状态，从而让仅有的提问效果也大打折扣。
管理者最好能以现场记录的形式开始自我提问，即在发现企业决策、执行和运营过程中的任何不当现象时，都能第一时间将自己应该内省的问题记录下来。
一家星级酒店的管理者养成了在现场记录问题的习惯，例如，他在退房高峰期发现乘客在电梯前拥堵时，迅速在iPad的备忘簿上列出下面的问题：
什么时候会发生乘客在电梯拥堵的现象？
这种现象持续了多久？我是在什么情况下发现的？
我是否安排了妥当的人去管理相关部门？他有没有努力解决？
我应该在哪次会议上重点强调解决这件事？
由于该管理者有类似的好习惯，因此他每天对工作的自我内省总是能抓住重点提问并及时在第二天转化为工作行动。
第三，选择时机和对象
管理者的自我提问可以适当公开化，即面向下属进行。但这种公开化提问不能盲目，而是应该有所考虑。
在自我提问的时候，管理者一定要选择适当的时机和对象，不能只是为了公开而公开。只有考虑清楚、抓住时机，让最重要的下属知道管理者在自我反省，公开才有价值。
管理者同样是平凡的人，他们也会失误和犯错。所以，一个优秀的管理者要敢于向自己提出问题，进行思考和归纳。这样，才能始终保持良好的工作状态，在内心的思考和外在的执行中，看到企业和个人的变化与进步。第2章 做好企业管理，先学会提问01 管不好企业，也许是问错了问题
在企业里，经常会出现一种奇怪的现象：管理者一直很忙碌，而下属却清闲没事做。员工不知道自己该做什么，很迷茫；而管理者也不知道该如何引导员工，很困惑。企业的管理总是陷入混乱，管理者总是忙得不可开交……
这样的企业乱象其实非常普遍。如何让企业管理井井有条，如何让员工清晰地树立工作目标，积极行动，这或许并不是靠强制命令能解决的问题。面对这种局面，管理者如果能通过提问的方式来引导员工，或许企业的管理会是另一番局面。
实际上，如果能通过提问和引导来让员工自己回答与解决在工作中出现的问题，效率会更高，因为解决方案都是员工自己寻找出来的，他更容易理解和执行。但这也对管理者提出了极高的要求，那就是管理者不但要学会提问，更要学会如何正确提问。
相比直接给出答案和解决方法，正确的提问其实并不容易。而要提出有价值并可以激发员工想法的问题，就更为困难。这是因为管理者不仅需要了解员工的想法，理清整个事情的背景，更要掌握一些提问的技巧，明白提问的策略，还要循循善诱。管理者作为整个环节最重要的提问者，不仅需要把控全局，还要了解每一位被提问员工的个人情况。
在充分了解后，管理者要用框架性的思维帮助员工找到问题的答案，而且为了深入浅出地提问，管理者要有高度的耐心和精力，在员工提出一个观点的时候，抓住重点，发现矛盾。在此基础上，还要让员工继续保持思考热度，把其中的闪光点发散，推向深入，努力探寻问题的本质，最终帮助员工找到解决问题的最佳途径，如图2-1所示。
图 -1 用框架式思维帮助员工找到答案
杰克·韦尔奇曾经担任通用电气集团CEO长达20年，被称为“世纪CEO”的他也的确有其独到的管理才能。有人曾经采访过韦尔奇，问他是如何做到为整个企业的各个产品—灯泡、计算机、涡轮发动机和医疗设备做出决策的。
韦尔奇是这样回答的：“我不为这些事物做决策，而是提问。”他的工作不是为冰箱选个颜色，或者决定冰箱门把手的尺寸和冰箱门应该朝哪个方向开。韦尔奇工作中最主要的一点就是提问。例如，意大利人能以更便宜的方式生产这个吗？我们应该将它外包吗？韦尔奇认为，他所做的一切就是提出问题，激发员工的想法，并让员工把这些想法付诸行动。
如果身居管理位置却事无巨细地插手各种事物，数十人的小公司或许还能勉强应付，要面对一个大的平台时，这种管理方式就会让企业陷入混乱。而像韦尔奇这样通过提问，将小的问题放手，将大的问题延伸，才是管理之道。
正如伏尔泰所言：“判断一个人，看他的回答，不如看他所提出的问题。”好的提问，彰显的正是管理者卓越的领导能力。
学会提问固然重要，那倘若韦尔奇问的尽是这样的问题：这款冰箱的性能与以前相比有什么变化吗？我们的产品相对于其他品牌来说有什么优势……员工就会无所适从。毕竟大而空的问题，既不能激发员工的积极思考，也不具备前瞻性和引导性。所以，管理者要学会提问，更要学会如何提问。
一般来说，管理者可以从以下几个方面提出问题。（1）某件事情的具体情况是怎样的？请尽可能简洁明了地描述一下。（2）未来这个事情要达到什么样的目标或状态？你怎么看？（3）目前情况如何？与未来的目标到底有多少差距？（4）为了实现目标，需要筹划哪些事情、克服什么困难？（5）如果未来可以实现某目标，对企业的好处是什么？有没有不好的方面，是什么？（6）在实现目标的过程中，你有没有什么顾虑？（7）如果有顾虑，你觉得自己应该做哪些方面的尝试以排除顾虑？（8）整个事情的时间安排是怎样的？（9）在所有过程中，你有没有需要我帮助的部分？（10）对这个事情再思考的时候，你之前的计划有没有需要调整的地方？
下面这位总经理的提问，就使用了上面所说的一些方法，巧妙解决了问题。
总经理：××总监好，请坐。（从老板桌走到会客桌，倒了一杯茶给总监，这是沟通前的链接）
总经理：最近辛苦你了，这个月的销售额还好吧？（把问题抛给对方）
总监：报告总经理，这个月的销售额不是很理想。（总监自我评价）
总经理：我看到你很努力，如果这个月的销售额完美达成是10分，那你给自己打几分呢？（再次把问题抛给对方）
总监：如果实在要打分的话，我给自己打6分。
总经理：噢，什么原因给自己打6分？（再一次用提问让对方找原因）
总监：A没做好，B没做好。
总经理：还有吗？
总监：C没做好，D没做好。
总经理：在A、B、C、D这些问题中哪些是你要重点提升的？
总监：A和B吧。
总经理：很好，什么时候开始呢？
总监：下周三。
总经理：很好，加油！对了，还有半个月的冲刺，你准备从6分冲到几分呢？
总监：8分吧。
总经理：你的意思是要多增加2分对吧？如果多做些什么，可以冲到9分吗？
总监：这个我没想过。
总经理：哦，没关系，如果我们从现在开始想呢？
总监：A和B。
总经理：还有呢？
总监：C和D。
总经理：还有呢？
总监：还有E吧。
总经理：非常棒！你有很多好方法，加上你的经验，一定可以完成！
总经理：需要公司提供什么支持吗？
总监：目前没有。
总经理：很好，计划从什么时候开始执行？
总监：下周一会开始全部执行。
总经理：好，祝你成功！（握手）
其实，一般人在提出问题时，往往索取答案是最主要的目的。而这位总经理并没有把获得答案作为目的，而是在不断提问的过程中，帮助总监梳理思路，并从中发现了关键信息。通过连续的刨根问底，问题的解决方案往往会清晰地浮现出来，如图2-2所示。
图2-2 提问方法
要知道，普遍意义上的管理，总是通过下达任务命令而实现的。而通过提问进行管理，可以启发员工思考，管理者与员工的思维都能在思考问题和提出解决方案时得到拓展，以便更好地沟通。
现代管理学之父德鲁克（Peter F. Drucker）曾经说到，当他的经理在向他提问时，他自己都不清楚到底谁受益更多，因为教的同时也是学习的最佳时机。
而在管理者提问的过程中还有一个很重要的考量因素，那就是提问的态度与方式。如果管理者在提问时，忘记自己的初衷，不以一种传递沟通信息的角度出发，仅仅是不断发问，不给员工留下思考的时间，并且不顾及员工的反应，最后自然也不会达到想要的沟通效果。虽然这样的过程从表面上看，仍然是一个提问、回答的机制，但是并不会产生什么“正效应”，在管理者滔滔不绝“提问”时，可能员工根本没有听进去，也自然不会有任何思考的机会。
员工在被提问时，管理者可以进行相应的干预。例如，在提问过程中加一些引导性的言语，主动激发员工往某一个方向思考，以便给出令管理者较为满意的答案，如果员工最后可以得出与管理者一致的想法，那么提问沟通的目的也就达到了。02 我为什么这么做？他为什么那样做
人和人之间最难达到的状态并非有效组织，而是充分理解、完全默契。在现代企业运行的过程中，管理者无时无刻不希望看到公司犹如精密娴熟的机器运转，每个人和其他人配合得力、沟通顺畅，从而提高业绩、扩大影响。但事实上，管理者却不得不面对很可能相反的事实：在许多企业中，决策层、管理层和执行层之间差异颇大，三者之间经常在缺乏理解的基础上各自工作，造成的结果则是“帅不知将、将不知兵”。决策时形成的良好意见，在管理中发生“变形”，再到执行中，则更有可能千奇百怪、各行其是。
这种持续的“变形”，让企业管理走向低效。管理者除了日常领导中的不断开会、决策、监督、考核之外，不应忘了用提问去启发下属统一思想，跟随决策，其中最重要的问题就是“我为什么这么做？他为什么那样做”。
众所周知，由于岗位不同、职责不同和自身利益不同，企业内各个部门和员工在思想上、方法上，始终存在着各种差异。即使是在相同的岗位上，不同员工由于性格特点、教育背景、专注程度的不同，也会体现类似差异。如果任由这种差异扩大，企业的管理就难以形成统一、有效的力量。为此，管理者必须促进公司内部的沟通氛围中产生“探询—发现—解决”的文化，尽量消除不必要的差异，并达成组织内部的高度团结。
一般来说，管理者可以针对某项工作，对不同员工提出以下问题。（1）这项工作的要求、目标和价值是什么？你打算怎么做？别人可能怎么做？（2）你这样执行的理由是什么？重点解决什么问题？别人呢？（3）你是否考虑过不同方法会分别带来怎样的工作结果？（4）你和那些方法不同的同事有过交流吗？（5）在执行中，你发现自己的方法有哪些优点？别人的方法有哪些优点？（6）你能否吸收他人工作方法的优点？有没有想过如何让其他人承认你的优点并向你学习？（7）你是否和同事沟通？如何协调才能统一整个部门的工作节奏？
下面这位管理者与下属的问答，就巧妙地利用了上述提问重点，帮助下属思考“我为什么这样做，他为什么那样做”的问题。
管理者：你认为，你们部门提交的这份市场营销策划书怎么样？
营销经理：这份策划书重点体现了扩大公司新产品品牌市场占有率这一目标，而并没有涉及太多其他方面的阐述，之前我们也曾经打算这样做过，但效果不好。我觉得这次效果不错。
管理者：你们以前这样做过？是尝试将观点贯穿到整个策划中，引起公司决策层的注意？
营销经理：并不完全如此。以前做得并不够。
管理者：你发现了这一点，很好。这次你们为什么侧重提占有率？
营销经理：公司打算用今年新产品的高市场占有率，迅速扩大企业品牌影响力，这是既定的战略目标。而该产品在新产品系列中属于旗舰类，能第一时间吸引终端消费者的注意力。
管理者：我觉得你的理解很到位。我想你也看到了市场部做过的类似项目策划书。
营销经理：是的，我看过了。
管理者：那么，他们如何看待这个新项目？
营销经理：嗯，他们主要站在渠道商的角度，具体探讨了怎样在渠道营销中落实优惠政策，从而迅速扩大占有率。
管理者：你觉得他们的做法重点和你们的有什么结合点？
营销经理：我想，我们还可以在策划书中加入更多实际操作的部分，并和销售团队一起充分准备，争取加快进行。
管理者：我相信你的这种体会能够为新项目启动带来最好的选择。
在这次问答中，管理者利用了营销经理对本部门策划书的熟悉、对市场部门策划书的了解，进行了有效提问。在这样的提问中，营销经理感受到自己的工作得到管理者的关注，并有兴趣继续思考，发现其他部门类似工作的优点。这样，管理者的工作指导就不再是空穴来风，而是能够站在尊重与理解下属的基础上，带领他们站到新的高度，站在企业工作的全局角度看待自身应该履行的责任。
对于不同的员工，管理者都可以使用这样的提问方法，促进他们的思考。
例如，一些员工习惯于独立思维，并不完全为权威力量所说服。相反，他们认为自己作为工作的主体，就应该得到完全的信息，管理者不仅应该关心他们的工作结果，也应当关心他们工作的过程，这样才能进行同样理性的引导。因此，当他们从提问中发现领导赏识其工作过程中所体现的个性、能力，并因此而产生感激时，他们就会受到很大的鼓励。由于这种激励，他们会用继续关注“别人怎样做”的方式表现出来。
另一些员工（尤其是年轻员工）对直接批评很敏感，他们关注自身能否得到足够尊重，也很在意领导者是否公平。面对这样的下属，如果直接用“看看别人做的，你们应该学习”之类的强硬语言去命令，他们就很难接受。即使表面上学习和执行，实际上也无法做到位。管理者必须用智慧、精力、感情循循善诱，让员工看到自身执行中的不足，改正方向上的偏差。
还有一些员工喜欢通过推理判断来获得结论，并接受基于这种结论的管理。对这类员工的领导，更适合利用“为什么这样做”的问题。管理者可以用“工作之前是如何进行调查的”“基于哪些方面进行调查”“调查的结论和别人的结论有哪些不同”等问题，帮助员工回顾整个工作过程。只有这样，他们才能逐渐和管理者达成共识。对于这类员工的提问，应该有足够的耐心，让他们在回答问题中慢慢体会。除了提问之外，管理者还应该鼓励他们积极感知，甚至让他们在各自的工作间隙演示，最终实现工作理念上的升华。03 你为什么这么管理企业
在现代企业的发展过程中，企业领导者从管理方法的创新中受益匪浅。例如，与技术和产品的革新相比，品牌管理、事业部管理等方面的创新，在许多杰出管理者手中，为企业创造了持久的竞争优势。
当今天的管理者面对管理团队时，不仅应当满足于他们对日常管理的兢兢业业，还应该启发他们在岗位上的创新管理方式，激励他们寻找组织、领导、协调和激励基层员工的创新者。试想，如果公司内部的管理团队中有越来越多积极反思、敢于改变的管理先行者，能够在不同程度上对原有方法加以革新，企业当然能够获得令竞争对手羡慕不已的效能。
但奇怪的是，很少有公司的管理者会真正持续观察、了解和询问管理团队，他们也并不以“你们为什么这样工作”来启发下属。相反，许多公司都强调系统性地设计业务流程，从基层岗位到小组、部门，再由部门管理者向总经理、管理者汇报。在这种情况下，不同环节即使能够流畅无阻，也会因为缺少提问和反思，而逐渐减少管理创新。
那么，真正成功的企业管理者是怎样向管理团队提问的呢？
第二次世界大战结束后，丰田汽车陷入了困境，每年汽车销售量只有3000多台，企业几乎濒临破产。为了挽救这家企业，丰田汽车创始人丰田喜一郎起用大野耐一，要求他打造新的现场管理方法，降低成本，消除不必要的浪费，用3年时间赶上美国。
接到这个任务，大野耐一日思夜想，参观考察了美国福特汽车公司的工厂。他回国之后，丰田喜一郎和这位下属有如此的问答对话。
丰田喜一郎：通过参观福特，相信大野君也看出来了，美国的生产效率比日本要高出几倍。从现有的情况来看，究竟是什么问题最严重？
大野耐一：我们的现场生产存在着巨大浪费。在丰田汽车这样的综合工厂内，如果无法将每个必要的零部件都准时集中，并迅速运送到装配线上，就必然产生人力、物力的种种浪费。
丰田喜一郎：那么，福特公司的流水线管理方式是怎样的呢？
大野耐一：每个环节之间井井有条，生产线的运转能够和生产制作时间完全同步。
丰田喜一郎：我们丰田工厂现在的管理方式呢？
大野耐一：很遗憾，目前还采用“以设备为中心进行加工”。
丰田喜一郎：这种生产方式是如何计划与管理的？
大野耐一：我们由生产计划部门将计划发给不同工序。但由于每个工序的特点不同，有的工序生产部件多，有的工序生产部件少。整个计划都像在推动零件按照流程进行着。
丰田喜一郎：你是不是已经有了改进的主意？
大野耐一：没错，之前我从美国超市的取货流程中想到，如果可以逆反现在的流程，从后工序到前工序来进行取件，那么，推动式生
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