作者：单海洋
出版社：北京大学出版社
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非上市公司股权激励一本通试读：
引言
随着公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂化，世界各国的大小公司为了合理、高效地激励公司员工，创新激励方式，纷纷推行了各种各样的股权激励机制。
股权激励：极具诱惑的创富机器
已逝的美国苹果公司创始人史蒂夫.乔布斯，曾是“一元CEO”，年薪仅一美元，但他手中握有企业的股票期权，因此他卖力地工作，让“苹果”重新“红”起来。企业发展的同时，他也成为亿万富豪。
美国《财富》杂志的数据表明，20世纪末到21世纪初，在美国排名前一千位的公司中，有90%的公司对管理人员实行了股权激励。据统计，全球排名前500位的大型企业，几乎全部实行了股权激励机制。全世界任何我们耳熟能详的企业，比如微软、沃尔玛、IBM、戴尔、Google、联想、阿里巴巴……都是在股权激励下快速成长起来，或者历经艰难，通过股权激励又重新焕发青春的。
在中国，自从20世纪80年代企业第一次推行股权激励以来，已经有几百家上市公司和成千上万家非上市公司实施了股权激励。“员工持股”“在职分红”和“金色降落伞”，这些词听起来也已不再新鲜。很多企业在推行股权激励后，既令企业高管保持了高度的稳定性，也让企业业绩实现了飞速增长，其中的佼佼者已经开始和跨国公司比肩。越来越多的事例证明，股权激励已经成为现代企业提升绩效不可或缺的管理工具。
股权激励并非上市公司的专利
我们常说，经营企业就是经营人才，而经营人才，就是经营人才的需求。企业实施股权激励，是满足人才需求的必由之路。无论是国美、苏宁，还是微软、IBM、Google，对它们而言，股权激励既是一种利益分享制度，也是一种竞争工具和发展手段。实施股权激励，企业就有可能踏上高速发展的道路，基业长青；不实施，则会故步自封，让优秀人才大量流失，企业被一个个的竞争对手所超越，最终落到被人收购、兼并甚至倒闭的地步。
也许有人持有疑问：前面所列的都是大型公司、上市公司，股权激励对非上市公司、成长型的企业是不是一样适用呢？答案是肯定的。以上市公司为例讲股权激励，一是因为上市公司的财务数据公开，便于说明问题；二是企业名气较大，更有说服力。虽然非上市公司由于财务数据的隐蔽性，不太适合作为案例来剖析，但是非上市公司中股权激励做得好的数不胜数，其中华为公司就是一个很典型的例子。当初任正非凭借着几万元钱，带着几个人开始创业，如今华为已发展成为年产值上千亿、员工将近十万人的企业。在创业初期，华为没有一分钱的银行借贷，也没有从资本市场获得任何的投资，企业发展困难重重，但凭借在内部实行股权激励，华为最终发展到今天的规模。
我多年的研究结果表明，股权激励在非上市公司成功的概率更大。原因很简单，员工不必过多关心宏观经济政策层面，不必过多关注资本市场的“牛市”与“熊市”，不用担心今天股票是涨还是跌，只要一心一意提高本岗位的业绩就行。股权激励并非只适用于上市企业，在非上市公司照样可以遍地开花，硕果累累。
这是一门“聚财”的艺术
股权激励的核心，是要让被激励者从打工者变为企业主人翁，将自身利益与股东利益紧密结合，积极主动地参与企业决策、承担风险，并分享企业成长带来的丰厚利润；积极主动地关心企业的长期健康发展与价值增长，从而促进企业一步步走向辉煌。
股权激励是一门“聚财”的艺术：股权激励形似散财，实则聚财。“散”是为了更好地“聚”。散得好，皆大欢喜，财散人聚；散得不好，硝烟四起，财散人散。相比上市公司，非上市公司的股权激励更为复杂和棘手，也更加考验企业家的格局境界和管理智慧。
企业家自身境界与格局的提升对股权激励的有效实施起着至关重要的作用，起同样作用的还有在企业建立能够实现“上下同欲”的价值观体系。企业实际上是在搭建一个平台，以实现企业自身的梦想，也帮助员工实现梦想。股权激励，让企业的核心高管、员工共享因企业发展而带来的好处。有意思的是，很多老板最初做股权激励的出发点都是出于私心，但后来他们慢慢地从“小我”变成“大我”，进而变成“无我”。有了这种胸怀，别人就会拥护他们，不知不觉中他们就站到了财富和权力的巅峰。
要想成功推行股权激励，产生财散人聚的积极效用，规避财散人散的悲剧发生，在鼓励竞争的同时就要兼顾公平，做到有理有据、各得其所。
公平的问题很容易解决。假设有一个苹果，让我来帮你们分，不管我怎么分，你们都会觉得不公平，最好的办法就是你们自己分。同样，股权激励要想实现公平，需要考虑多方面的因素，尤其是要调动员工的积极性，我认为需要做到以下三点：第一，要保证有效的岗位评估，评估只与岗位有关，与人无关；第二，要基于对未来的创造，而不是基于对过去的贡献；第三，要结合职位系数和工龄系数，这是由中国企业现状决定的。相比而言，竞争的问题就比较复杂，这种复杂性更多体现在股权激励方案制订的细节中，具体内容会在本书详细讲解。
股权激励的四维模式
股权激励的四维模式是华一世纪企业顾问团队在总结大量股权激励咨询项目经验的基础上，结合不同类型、不同发展阶段的企业特点和需求，独创的股权激励设计和实施控制模型。针对不同企业现状与发展前景，我们提供量身定制的股权激励方案与保证实施效果的应对策略，能够有效解决企业在实施股权激励过程中的种种难题。
四维模式，是指在实施股权激励时，从四个不同的维度进行综合权衡，这四个维度分别是激励目的、激励对象、激励时机以及激励机制。
维度1：激励目的。激励目的，也就是为什么要进行股权激励。这是万事之始，必须要搞明白。如果目的不明确，方向不清晰，股权激励必定会失败。但就算企业明确了股权激励的目的，如果这个目的是不纯的，是阴暗的，那也难逃失败的厄运。因此，明确股权激励的真正目的，是股权激励的重点，也是众多企业不容易迈出的第一步。
维度2：激励对象。激励对象应该包括哪些人呢？一般来说，激励的重点主要是公司的董事、高级管理人员，以及对公司未来发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员。如今，越来越多的普通员工也被纳入激励对象的范围。需要注意的是，在确定激励对象时，要综合考虑员工的职务、能力和业绩等相关因素，使之能够对企业的发展产生积极影响。
维度3：激励时机。在什么时候进行股权激励呢？企业所处的发展阶段不同，性质、规模不同，实施股权激励的目的不同，选取股权激励的时机也就相应不同。在这一维度的研究中，我们把企业发展分为初创期、发展期、成熟期和上市前期等阶段。每一个发展阶段，针对不同的激励对象，企业都应采用不同的股权激励方法。
维度4：激励机制。企业所处的行业不同，运用的激励机制不同；企业所处的发展阶段不同，运用的激励机制不同；同一发展阶段中，针对的群体不同，运用的激励机制也不同。因此，要根据企业所处的行业、发展阶段以及所要激励的群体，采用适当的方法组合设定激励机制。
一些企业在设计和操作股权激励方案时，总是会面临很多技术难题。我们在解答管理咨询时，经常有企业家提出有关股权激励的疑问：这次拿出多少股份来激励员工较为合适？如何分配股份？虚股和实股如何选择？以什么价格出让？股权激励的模式都有哪些？……这些基本问题，我们都将在书中一一给出专业解答。
明确了这些基本问题，企业就可以开始制订和实施具体的股权激励方案。在设计方案时，要统筹规划，科学计算，缜密安排，确保能根据企业发展的实际，选择合适的时机，针对不同的激励群体，组合使用多种股权激励方法，构建适合企业的股权激励整体方案；在执行时，则应确保股权激励接地气，避免走弯路甚至适得其反，好心办坏事。书中会结合具体的案例和实操工具，对以上问题做深入的阐释。
相信通过本书的引导，企业可以做出适合自身发展的股权激励方案，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的激励机制，充分发挥核心人才的价值潜能，实现老板与高管同心协力的效果，共同做大企业的“蛋糕”，建成中国一流、世界一流的企业，造就更多现实版的财富神话！第一章股权激励，决定企业走多远揭开股权激励的面纱
股权激励，就是使员工通过获得公司股权的形式，享有一定的经济权利，能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。“将公司股份或者与股份有关的争夺权，以某种方式授予企业的高层管理人员和技术骨干，使他们能够分享因企业成长而带来好处的制度安排”，这是西方社会30年前对股权激励的定义。股权激励授予的标的是公司股份或者与股份有关的争夺权；激励的群体，是高层管理人员和技术骨干。◎ 中国模式下的股权激励
随着中国企业的不断发展与蜕变，结合西方对股权激励的探索和中国企业的现状，我们对股权激励有了新的定义：
第一，股权激励是实现企业家创业梦想的终极王牌。
第二，股权激励是让员工发自内心地忠诚奉献、主动承担责任的真正动力源头。
第三，股权激励是用社会的财富、未来的财富及企业上下游的财富，在企业内部建立一套让所有利益相关者共赢的机制。
这是一种授予标的更多、激励群体更广的供应机制。从授予标的来讲，股权激励用的是社会的财富、未来的财富和员工自身的财富，甚至包括企业上下游的财富，而不仅仅是企业股权或与股权有关的争夺权；从激励群体来讲，股权激励的对象不再局限于企业的高层管理人员和技术骨干，而是所有的利益相关者。
纵观世界经济发展，无论是国家、社会组织，还是企业，变革实质上都是机制引发的问题，即：我们到底是为谁而干？干完了以后所得如何分配？对企业来讲，如果机制没有改变，导入任何管理模式都发挥不了太大的成效。股权激励是一种全新的机制，是一种企业家治理企业的智慧，是令企业基业长青的艺术。作为企业家，只有抱着“己欲立而立人，己欲达而达人”的理念，从经营员工的需求出发，帮助员工达成目标，企业的发展才能顺利实现。◎ 股权激励≠股权奖励
股权激励本质上是企业所有者对经营者的一项长期激励制度。在这种制度安排下，企业所有者让渡部分股权，利用股权的长期潜在收益激励经营者，促使其与所有者的利益保持最大限度的一致，以保证企业财富的持续增长。
股权激励重在“激励”两个字，这种机制的主要评判标准是基于对未来的创造，而不是根据经营者对过去的贡献。如果是基于对过去的贡献，则叫作“奖励”，切不可将“激励”与“奖励”的概念混淆。
很多企业老板都希望在自己的企业内部导入股权激励机制，但是错把激励变成了奖励，公司把股份分出去，不但没有收到预期的效果，反而比过去更差，致使股权激励趋于失败。表1-1是某公司做的股权激励计划，其设计思路是根据激励对象的职务和工龄来分配占股比例。表1-1 某公司股权激励计划
有很多企业进行股权激励，都是依据表1-1所示的逻辑：什么人在什么岗位上工作了多少年，应该获得多少股份。结果呢？股份分下去以后却适得其反，因为这种股份分配的方法会让所有人都觉得不公平。这种分配方式是基于每个人过去对企业的贡献而作出的安排，每个人都会认为，他对企业的贡献最大，他应该多拿一点股份。销售部经理马八心里会想：“我在公司待了5年了，创造了无数的业绩，为公司的营销立下汗马功劳，你陈七才来公司2年，凭什么股份比我多？难道就因为你是个副总经理吗？”而副总经理王五心里也可能会嘀咕：“我只不过是比李四晚一年来公司，平时的贡献也不比他少，凭什么他就比我多拿一倍的股份？”
我们都知道，“民不患贫而患不均”，穷点没关系，只要大家都是相同的。现在公司股份分得不公平，员工怎么会有积极性呢？如果是论功行赏，那么每个人都会觉得自己的功劳最大。更重要的是，既然是论功行赏，一定是基于自己过去的贡献，既然是过去的贡献所换来的东西，那公司应该早就分给他们。换句话说，这些激励对象会认为，这些股份本来就是他们应该得的，现在给他们也是理所当然。所以，这样做股权激励，不但起不到激励的效果，反倒会引起内部的矛盾，实在是得不偿失。对老板来说，就这样稀里糊涂地把股份分出去了，以后想要索回就很难了，这无形中也增加了企业的风险。
因此，激励不等于奖励。奖励是基于过去的贡献，而激励是基于未来的创造。中小企业更要做股权激励
有的老板可能会认为，只有大企业才需要做股权激励，其实不然，小企业也需要做股权激励。“既然不能给予别人现在，就要给予别人希望与未来！”企业越小，越要进行股权激励，因为和大企业相比，小企业一无资金，二无技术，三无品牌，拿什么吸引和留住人才？靠的就是股权激励。股权激励对企业吸引和留住核心人力资本、创造利益共同体、激励业绩提升、减少短期行为、促进长期发展有着重要的意义。◎ 机制决定统治
现代企业必须建立股权激励机制，为什么呢？因为股权激励定的不是“店规”，而是“行规”。电视剧《乔家大院》有这样一个故事：乔致庸有一名员工叫马荀，他非常优秀，钱庄80%的生意都是经他的手办理的，可以说他绝对是店里的一名业务精英。当初，他离开家乡千里迢迢来到关外当学徒，学做生意，为的是什么？就是希望能赚到更多的钱，过上更好的生活。正所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。但是，就是这么优秀的一个人，也提出了辞职。老板乔致庸非常不解，他跟身边的一位师爷说：“真是想不明白，店里凡是能干的伙计，都想着离开。相反，那些掌柜的，即使把店搞垮了，也没有一个提出要走的。”师爷笑着说：“这不是很简单嘛，掌柜的有身股，年底有分红。伙计没有身股，也就没有分红，干着没有动力，所以就动心思要离开了。所有的伙计都希望能当上掌柜的，这样到年底的时候就可以跟东家一起分红了。所以，这些优秀的伙计，千方百计想着要离开，就是希望能够到别人的店里去当个二掌柜或者三掌柜，总比在这里当伙计要强吧。”一席话下来，乔致庸恍然大悟，经过思量，他率先在自己的店里推出“顶身股”制度：凡是店里的伙计，学徒出师工作满一定的年份，就可以在店里顶一份身股，可以和东家以及掌柜的一样享受分红。按照这个制度，马荀满足条件，可以在店里顶二厘的身股，年底分红，能够分到240多两银子，是他平时工资的数十倍。制度出台后，马荀马上找到老板乔致庸，索回辞职信，说什么也不愿意离职了。马荀跟乔老板说的一句话，或许能代表全体伙计的心声：“东家，您就让我留下吧，我保证以后好好给您跑街。实话跟您说吧，我现在不仅是为您干，也是为我自家干。”乔致庸在自己的店铺实行“顶身股”（即股权激励）制度之后，他的生意对头、达盛昌的掌柜说了一句耐人寻味的话：“这哪里是给他的店定店规，这分明是给山西的买卖定行规，谁不顺着他来，谁就得垮台啊！”
乔致庸所处的时代，信息比较封闭，他只能影响山西的同行。而今天的中国乃至今天的世界，是信息大爆炸的时代，如果你的同行开始导入股权激励而你却没有做，还用过去的那种方式经营企业，那么，同行就会早你一步，超越你。
员工追随的不是老板，而是他心中的梦想，除非你是他梦想的化身，是帮他实现梦想的使者。乔致庸做不到，我们也做不到。但是，很多老板却错误地认为员工追随他是因为他的个人魅力、个人才华，那是活在一种假象当中。如果没有很好的机制，别人凭什么跟着你干？
股权激励能不能在你的企业导入，取决于你的观点和思想。有的人掌握了方法却用不好，因为他怀疑这种机制能否为自己的企业带来真正的驱动和改变，是否会对企业原创者造成利益伤害，或者影响企业的治理安全。多种因素会导致一些企业家深得其理却不见其行，明白了股权激励的好处却未必愿意付诸行动。◎ 格局决定结局
中国改革开放已30多年，但与过去相比，很多企业家的管理能力不仅没有得到提升，反而退化了。早在100多年以前，我们的股权激励机制就用得非常好，甚至炉火纯青，到了今天反而慢慢呈现出了单打独斗的趋势。唯有人中龙凤、真正的商界领袖们能悟得其中的玄机，早早将股权激励机制导入他们企业，并成就商界之辉煌。比如马云经商15年，创造了商海奇迹。从最早的18个人创业，到今日不断引进空降兵、引进风险投资者，他的每一步都与股权激励紧密相连。“商人看比例，而企业家看绝对值。”作为老板，我们经常关注我们的股份有多少，常常期望自己是百分百控股，完完全全拥有公司的治理权，拥有绝对的决策权，能随心所欲。这就是普通商人的思维，关注拥有多少比例的股份。但是，纵观全世界，只要是你叫得出名字的企业家，比尔·盖茨、巴菲特、柳传志、任正非、王石、马云……大到全世界顶级富翁，小到中国的商界领袖，没有一个人在自己所在企业占股比例超过5%，而他们每个人都深谙股权激励之道。我们有太多老板，在企业持股超过20% 甚至超过50%，但每到发工资的时候，他们就要到处筹钱解决员工本月的工资问题，尽管股份比例很大，但是财富并不多。《乔家大院》主人公乔致庸创办的大德通票号，1889年银股为20股，身股9.7股；而到1908年，银股仍为20股，身股却增至23.95股，几乎达到20年前的2.5倍。从1889年到1908年20年间，银股的比例虽没变，但由于整个蛋糕做大了，分红总额增大，股东最终所分得的银子大大增加了。1889年，账期大德通票号赢利总额约2.5万两白银，每股分红约850两白银，财东分得1.7万两白银；而到1908年，账期赢利总额达74万两白银，每股分红约1.7万两白银，大德通此时的资本银为22万两白银，虽然其红利的一半以上分给了员工，但财东却分得了34万两白银，相当于20年前的20倍。
有一句话叫“火车跑得快，全凭车头带”。但今天完全凭车头带的火车跑得快还是不快呢？相比动车就不快了，因为动车每节车厢都有发动机。同样的道理，全凭老板带动发展的企业，跑不过老板和员工上下一心的企业。这也就是，格局决定结局。
有的人会想：如果我百分百控股，今年赚1000万元，这1000万元都是我的！如果有30%的股份释放出去，那我只能分得700万元。这是职业经理人的思维——直接做减法。过去老板百分百控股，只能创造1000万元的价值，而如果把30%的股份分给5个甚至10个高级人才，那么就可能会创造5000万元的价值。老板的持股比例看似小了，但是获利的绝对值却大了。所以，当你占有企业、拥有财富的时候，实际上恰恰是被企业和财富所占有。当你百分百持有股权的时候，自认为是企业的主人，而实际上你是企业的奴隶。◎ 筹码决定忠诚
每个人都渴望他人忠诚，但是我们自己是否会轻易忠诚于别人呢？筹码决定忠诚，要想得到别人的忠诚，必须给别人一个忠诚的理由。
如前所述，所有的员工都不是在追随老板，而是在追随他们心中的梦想。所以，身为企业的“代言人”，老板要让员工清醒地觉察到：跟着老板能让梦想得以实现。
我们清楚地知道，在这个世界上没有绝对的忠诚，只有彼此的依赖。在商海中，没有永远的敌人，也没有永远的朋友，但是有永远的利益。在这里，不要误以为是提倡企业不需要忠诚。企业绝对需要忠诚，唯有上下同欲，唯有梦想、方向、价值观完全一致，企业方可有大成。然而，员工凭什么要忠诚于你？请给他们一个理由。作为企业家，每个人都请扪心自问，你是不是给了员工绝对忠诚于你的理由？这就是我们所谓的“筹码”。
在企业里，是有能力的人比较忠诚，还是没有能力的人比较忠诚？一般而言，有能力的人跳槽的可能性比较大，因为他们认为自己有能力，到任何地方都能找到工作，也许下一站会比这里更好。所以，当企业给不了他们想要的，他们就会想着离开。也许在管理者看来，他们是企业的不安定因素，不会忠诚于自己。相比之下，那些没有能力的人，安于现状，看起来是更忠诚于企业，但他们整天抱着混日子的心态得过且过，对企业发展来讲恰恰是无济于事的。
为什么要做股权激励？道理显而易见，因为筹码决定忠诚。要想员工忠诚于企业，必须给他们足以抵抗诱惑的利益。忠诚，通常是相对于情感来说的。没有绝对的忠诚，只有彼此的依赖。所以，当你渴望员工对你忠诚时，请问问自己，你的筹码足够大吗？你给了员工忠诚于你的理由吗？◎ 恒产决定恒心
很多老板才三十几岁，表面风光，内心彷徨；容颜未老，心已沧桑，为什么？操心过度。有本事的老板，能把企业变成大家的，而且善于让下面的人学习。有的老板，六七十岁了，依然头发黝黑、精神抖擞，而他的企业核心高管平均年龄只有35岁，头发却几乎全白了。
两千多年前孟子说过一句话：“有恒产者有恒心，无恒产者无恒心。苟无恒心，放辟邪侈，无不为已。”意思是说，有一定财产的人，才会有道德观念和行为准则；没有财产的人，便不会有一定的道德观念和行为准则。假若没有一定的道德观念和行为准则，人就会胡作非为，违法乱纪，什么坏事都干得出来。
要想员工与老板永结恒心，必定要让员工看到恒产，必须要制定一个让员工觉得是为自己干的机制。你既然想让别人跟你永远走下去，请问你有没有考虑别人的需求？经营企业的本质就是经营各方的需求，经营他人的需求。如果企业是员工的，他就会像你一样操心。“是谁的，谁操心”，人是这样，治理公司也是如此。你把公司当成你的，你就要操心；你把公司变成大家的，大家就会操心。要想让员工跟你一起发展，就要让员工不仅看到现在，还要看到将来。股权激励并非只为上市
做股权激励，一定要避免重利轻义、导向错位。利，是指利益；义，是指一种精神追求。过多地重视利益，而忽视对精神的追求，就会诱使员工变成唯利是图的人。企业进行股权激励，如果目标仅仅是为了追求利益最大化，那么极有可能走入误区。
上市可以驱动企业的快速发展，但它不是经营企业的最终目标。很多企业都在寻求上市，因为上市能够带来融资、扩充企业品牌、增加企业营收和利润、实现更多财富梦想等。所以，很多企业会进行股份制改造，对管理层进行股权激励，其目标只有一个，那就是让公司尽快上市。但事实上，企业上市只是企业经营发展过程中的一个阶段，并不是企业的最终归宿。如果所有的企业都以上市为目标，那么一旦上市，企业就变得没有目标，不知所措了。而企业的核心高管，经过多年的努力打拼，终于使企业成功上市，所有人都等着分享企业上市带来的成果，从而失去奋进的动力。做股权激励，如果仅仅是以上市为目标，以物质和利益为导向，而忽略更多的企业精神内涵，那么企业上市之日，也就是企业衰退之始。
公司要上市，前提是必须为股份公司，也就是说公司在上市之前要进行内部的股改，这是必需的。但是股改却不一定要上市。无论是有限公司还是股份公司，进行股权改革、股权激励，未必都是要上市。把自己的员工引导到上市这条路，是非常危险的。尤其不能对你的员工说，企业的终极目标就是为了上市。上市是企业发展的不错选择，但上市不是企业的终极目标。
股权激励的终极目标，如果用两个字来表达，是“共赢”，而不是“博弈”。共赢是股权激励的核心目标。如果偏离了这个目标，那就很危险，可能会败得一塌涂地。股权激励绝对不是站在企业的角度去算计员工、算计客户、算计上下游。如果老板的起心动念发生了偏移，那么股权改革的技术越高明，企业就会死得越快，正所谓“动机殊胜，方能成就圆满”。企业要想真正走得长远，必须在团队中注入一种思想，导入一种文化，必须要有企业的精神和灵魂，在企业内部建立一种精神穹宇，真正做到上下同欲。
在企业处于不同的阶段时，用不同的激励机制能实现不同的目的。实际上，企业在进行股权激励的时候，通常是为了以下一些目的：股权释兵权；安抚老员工；降低人力成本的现金支出；等等。◎ 股权释兵权
假设股权激励的起心动念是“共赢”，那么企业发展到不同的阶段，面对不同的对象就应该有不同的激励目的。企业发展得比较成熟时，老员工会越来越多，有些老员工确实为企业做出了巨大的贡献，但已经不能再适应企业的发展了，这时就需要“股权释兵权”。赵匡胤，最初是封疆大吏，很有思想和才华，手下的人都觉得他能成就大业，天天鼓动他造反。赵匡胤内心是想造反的，但表面上却装着不想造反。后来手下的高官强行给他“黄袍加身”，硬是把他推上了皇帝的宝座。当上皇帝以后，赵匡胤发现手下的这些兄弟们变了（实际上兄弟们没有变，是他的位置变了，所以他看待问题的角度变了）。过去打天下需要粗犷、勇敢、热情，现在这些兄弟还是像绿林好汉一样，这怎么治理国家？几天之后，他把这帮手下召集在一起喝酒。酒过三巡，他说：“兄弟们，你们非让我做皇帝，其实这个皇帝也不好当！”兄弟们不解，说：“为什么呢？你是九五之尊，天下人都对你朝拜，你还有什么不满意的？”他说：“实际上，正是因为这个位置是九五之尊、天下之最，人人对我朝拜，所以人人都想取我而代之。我的头上每天都悬着一把剑，不知道这把剑什么时候会掉下来。”手下兄弟说：“老大你放心，有我们这帮兄弟在，天下哪个人敢？”他说：“我不是担心别人，恰恰是担心你们这帮兄弟。”此话一出，手下兄弟就明白了，皇帝杀心已起，于是都跪下磕头，央求老大给指一条明路。赵匡胤说：“过去打天下时，没有你们确实不行，但你们不是治天下的料。当年你们打天下的目的是什么？不就是有一个幸福生活，有一个长远保障吗？这样吧，明天你们可以告老还乡，金银财宝、良田房产都不会少。”第二天，这些手下们就上朝主动请求归隐。这就是“杯酒释兵权”。
当时北宋大局已经初定，只剩下北方和西北的少数民族尚未臣服。大宋需要做的事情是治国，而不再是武力开国。当时的宋太祖面临两个选择，要么是武将们掌握兵权，日益坐大，对朝廷构成直接的威胁；要么削掉武将们的兵权，并且斩草除根。宋太祖接受了宰相赵普的建议，推行文人治国、文人治军，这样一来就需要解除内部的军事威胁，防止武将们功高权重之后叛乱。
我们对这个典故进行全面剖析，就会发现，“杯酒释兵权”其实是一个很好的分享胜利果实的案例。自有国家以来，几乎所有的开国皇帝都有诛杀功臣的行为，唯有宋太祖“杯酒释兵权”，采用和平手段，不伤君臣和气地解除了大臣的军权威胁，成功地防止了军队的政变。与宋太祖一同创业的老臣子虽然被削掉了兵权，但却得到了高官厚禄以及皇帝的信任，这也是一大幸事。这个案例值得后人借鉴。
再看我们的企业管理，也是如此。经过艰苦的创业之后，终于有了一定的规模，企业想再上一个台阶时，却发现原有的创业伙伴不是功高震主，就是已不能再适应企业新时期的发展需要。这个时候，是抛弃一同创业的伙伴，引进新的高管，让企业轻装前进，还是让不再胜任的“明日黄花”继续留任？对企业家来说，这是一件难以抉择的事情。如果我们将宋太祖“杯酒释兵权”的案例应用在曾经为企业做出贡献的功臣身上，则不再是两难选择。企业和企业家让出部分股权，功臣们退出重要岗位，两者之间相得益彰——既让企业轻装前进，又能让曾经为企业做出了巨大贡献的功臣们安心享受自己所创造的成果。
很多企业发展到一定阶段、一定规模之后，产生震荡，企业发展停滞不前甚至倒退，其原因很大程度上是企业家不懂得分享，不愿意分享，个人控制欲太强，最后的结果就是企业分崩离析，一蹶不振。
与赵匡胤相比，朱元璋对待功臣的方式就是失败的案例，他火烧独角楼，对功臣大开杀戒。老板们要向赵匡胤学习，进行股权激励，高管所要的无非是权、名、利，统统满足他们，但是有一点，要把高管的位置让出来。这就叫“股权释兵权”，这是一种共赢的方式。老板们一定要牢记，现代社会只有分享才会有发展，只有分享才会有更多的人加入，只有分享才会有人来帮助我们完成自己的梦想。◎ 安抚老员工
安抚老员工和股权释兵权是两个概念。
安抚老员工几乎是出于一种无奈和被迫——本来是不想给老员工股份的，但是这帮家伙平时钩心斗角甚至拉帮结派，而且都有水平、有能力，老板想引进几个高管（空降兵），整顿风气。但是，一段时间以后，空降兵要么被他们同化，要么被他们赶走。因为从空降兵来到公司的那一刻开始，这帮元老立刻改变作风，高度团结，团结的目的只有一个，就是告诉老板你所邀请的这个人水平一般。最后这个空降兵就只有两种选择，要么融入他们的团队被他们同化，要么离开公司。
其实这些老员工也想为公司做贡献，他们担心空降兵抢了他们的位置，他们就没有贡献的可能或者机会了。如果你把这些老员工变成企业的“老板”，那么事情就迎刃而解了。老板从来不怕职业经理人的水平超过自己，职业经理人一定在某些方面比老板强，老板强于职业经理人的是胸怀、境界和眼光，职业经理人强于老板的是能力和水平，这是一种互补。此时再空降职业经理人，这些身为“老板”的老员工就会偷着乐，与职业经理人和谐相处，共同为企业做贡献。这就叫“安抚老员工”，最终实现内部和谐。◎ 降低人力成本的现金支出
马云在创业之初，用的是股权激励；后来企业进入快速发展阶段，他用的还是股权激励，只是不同时期股权激励的目的不同。创业之初，马云对手下人说：“兄弟们，跟我干吧，我能让你们十年之后拥有十亿身家。”有些人说“这家伙是天下第一大忽悠，别信他”，而有些人觉得可以相信。当时马云支付不起百万年薪，没有百万年薪就招不到人。如果给不了员工现在，还无法给员工未来，企业怎么可能有明天呢？所以，马云采用了股权激励的方式，他强调：“你们不是为我打工的，我们是一起来做一件事。我也不拿工资，不但不拿工资，我还把我的家贡献出来，你们可以在我家办公，晚上在我们家跟我一起睡地板。”如今阿里巴巴很多高层都是当初跟马云一起创业的人，马云就是用这种方式留住了这些人，降低了人力成本的现金支出。阿里巴巴发展到中期时，为了建立内部的运营系统、成本管控系统、物流系统等，需要引进有经验的职业经理人，而马云看中的人选年薪200万元。阿里巴巴只用100万元年薪就把他吸引过去了，前提是有股权激励（期权激励）。马云说：“老兄，你来跟我干，我给你100万元的年薪，另外我还给你1.5亿元的股票。如果按照年薪200万元来计算，1.5亿元要工作75年才能赚到。你如果在我的公司工作满8年，就可以拿到1.5亿元股票。当然，如果8年后公司市值翻了一倍，那么恭喜你，这些股票价值3亿元；如果8年后公司倒闭了，那这些股票就不值钱了。但是有一点，8年之内无论什么原因，你只要离开我们的企业，那对不起，你的股票由公司收回。”2011年，这位职业经理人离开了阿里巴巴，按公司事先的约定，因为未满8年，公司并不需要支付他价值1.5亿元的股票。无论对错，这就是阿里巴巴的股权激励，最终实现了降低人力成本的现金支出。
干一小时就给钱的，那是钟点工；干一个月就给钱的，那是员工；干一年就给钱的，那是职业经理人；干三年甚至十年才有回报的，那是企业家；干一百年才有回报的，那可能是政治家。所以，企业能发展到什么程度，要看企业家的眼光能看多远了。第二章细节定成败——股权激励解决方案“十二定”定目标：设定公司及各部门目标
在制订股权激励方案之前，我们首先要设定公司及各部门的目标。没有目标，无论是个人，还是企业，工作就没有计划，就必然不会有好的结果。
所谓“目”，指的是眼睛；所谓“标”，指的是标杆。所以，眼睛看得到的标杆叫作目标。按照常理，在企业中，身处不同层级的人看到的标杆应该是不一样的：心看得到的叫作愿景，眼睛看得到的叫作目标，灵魂看得到的叫作使命。这就好比听课，有的人是用耳朵听的，有的人是用心听的，有的人是在灵魂层面跟老师连接，因而每个人的收获是不一样的。企业家也是如此，用心做事，才会终成大业。
制定公司目标，要遵循的原则是：股权激励不是基于过去的贡献，而是基于未来的创造。
什么叫作“基于过去的贡献”？比如，年终时有的老板会对下属说：“兄弟们今年干得不错，那就论功行赏吧。”这种“论功行赏”就是基于过去的贡献所做的奖励。但是你会发现，每年的论功行赏，即使你拿出很多银子来奖励下属，有的下属都不会感恩，不但不感恩，内心还会抱怨：凭什么那个家伙拿得比我多，不就是因为长得比我好看吗？企业内部很容易起内讧。
试想一下，如果论功行赏，企业的核心高管、中层干部、基层员工，以及各个团队，会认为谁对企业的贡献比较大？无一例外，每个人都会觉得自己的贡献稍微大一点。再试想一下，如果企业当中的每个成员都觉得自己的贡献比较大，但却发现自己的酬劳并不是最多的，哪怕只有一个人比自己拿得多，他都会觉得不公平，于是人人都会觉得不满意，人人都心有抱怨。
我们一再强调，企业制定薪酬福利、股权激励措施最大的难点在于公平性，因为一旦开始论功行赏，就难以实现公平，谁的功更大呢？而如果老板因为害怕不公平而放弃先前的激励制度，则会失信于人。我们知道，对于老板而言，信用是最大的财富。所谓“财富”，不在于口袋里有多少钱，账户上有多少存款，有多少房、多少车，而在于有多少人相信你，这才是身为老板的最大财富。
股权激励的真谛，前提是以目标为导向，是基于未来的创造。
对此，我们该如何理解呢？举例而言，5年以后，企业要实现10亿元的销售额，那么就要根据产品研发部、市场营销部、财务部、客户服务部等部门的岗位价值，评估其对实现“10亿元的销售额”这个目标能做出多大贡献，以此决定每个部门匹配的股份。如果5年后再进行评估时，发现有部门没有按照预定的计划来推进工作，并没有创造出预期的价值，那么这些部门是拿不到预期股份的。这样的做法，就不再是基于过去的贡献来论功行赏了，而是基于未来的价值创造来进行的激励。相对而言，这种方式更为公平且富有激励性。
因此，企业预先设定目标就变得尤为重要了。◎ 制定企业目标的五大原则
企业如果已经确立了使命和愿景，那么未来几年企业的年度目标是什么？该如何制定目标？制定公司目标，需要遵循以下五大原则：
一、高于行业平均增长率。
比如某个行业的年平均增长率是31.42%，假设你的企业想在这个行业中立足和生存，那么企业的年增长率目标就不能低于31.42%。低于31.42%，企业就会被这个行业所淘汰。
为了达到这个目标，企业需要考虑以下五个方面的问题：
问题1：这个行业五年后的发展趋势是什么？企业家要考虑五年后的行业发展实际，核心高管要思考五年后的企业状况。不同的层级要思考不同的事情。
问题2：企业要在这个行业中扮演什么样的角色？是行业老大，还是追随者，抑或是默默无闻，成为行业第一名、第二名、第三名产品的补充？
问题3：五年后企业应该具备怎样的质素？比如五年后要想成为行业老大，要具备什么样的组织架构、尖刀产品、企业文化、渠道建设……
问题4：企业现在拥有怎样的质素？需要对企业的未来和现在进行对比。比如，五年后企业发展需要一万名员工，其中要有多少名博士、多少名硕士；而现在企业只有五百名员工，博士几乎没有，硕士也不多，那么人力资源部该怎么办？
问题5：企业下一步的行动计划是什么？
上述五大问题，是企业在制定目标时需要认真思考、认真解决的问题，因为它们代表了企业现在及未来成长的全部需求。例如，通过问题4，我们可以看到企业现在存在的问题，是在拿显微镜看当下；而问题1则是拿望远镜看远方，思考企业的未来。换个说法，就是企业家既要敢于仰望天空，又要勇于脚踏实地。所以，回答好上述五大问题有助于制定切实可行的企业目标。
二、满足公司的战略需求。
你企业的战略需求是什么？要做行业第一，还是做行业唯一？
所谓“第一”，包含很多，人员数量、产品数量、专利数量、市场占有率等；所谓“唯一”，就是企业在行业的某个领域里是独一无二的。“第一”和“唯一”，虽是一字之差，意义却全然不同，第一不代表唯一，唯一却总是第一。每个企业都要考虑自身实际，在精心调研的基础上，根据战略需求，制定出最适宜、最恰当的企业目标。
三、结合公司的战略资源。
制定企业目标时要明确企业所拥有的战略资源，即你的企业有而其他企业没有的资源。比如你的产品、渠道或者团队独步天下，这都是他人既学不会也挖不走的资源，也就是企业的战略资源。所谓“知己知彼，百战不殆”，明确自身优势并充分发挥，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，才不会被市场所淘汰。
四、高标准、严要求。
企业目标是要保证“跳一跳才能够得到”的。也就是说，企业在制定目标时，必须要有高标准，要有长远的打算和考虑。
很多年前张瑞敏先生提出了经营企业的“斜坡理论”。企业就像球一样在爬坡，员工要齐心协力推着这个球往上走，企业才能永续经营下去。如果员工不推，企业这个球就不会自动上坡；一旦员工松开手，球不仅不能向上滚动，而且，受到向下的力还会自动下滑。这与“逆水行舟，不进则退”是一样的道理。
今天的世界竞争激烈，行业变化日新月异，企业家没有守业，只有不断创业。如果你感觉自己的企业已经不错了而只想守住它，那是一定守不住的，因为不知道哪一天就会冒出一匹“黑马”，将你取而代之。所以，在制定企业目标时，企业家必须对自己提高要求，从而时刻保持清醒，不断变革创新、引领时代。
五、目标必须平衡。
从管理实践来看，企业经营既是不断改革创新，又是不断平衡各方利益的过程。制定企业目标要从四个维度——财务、客户、内部的运营与员工的学习成长展开。又因为制定目标所涉及的各个维度既相互独立，又紧密相连，所以，企业家要充分考虑到各维度之间的独立性与平衡性。
这样做，既能兼顾长期的客户满意、员工成长，又能兼顾短期的企业经济效益；既能兼顾有形的财务收入，又能兼顾无形的客户认同、客户忠诚、员工归属等。这样做，才可能使基业长青。◎ 制定部门目标的五大原则
制定部门目标，需要遵循以下五大原则：
一、细化经营单位并独立核算。
其实，小企业未必需要这样做，越是大企业越需要将各个部门独立，以降低运营成本，提高利润。我们认为，凡是准备上市的企业，都必须走这一步，做到每一个事业部、每一个分/子公司，每个月都要有一份清晰的财务报表，必须细化经营单位并实施独立核算。
二、部门负责人为经营目标负责。
具体而言，各部门负责人需要阐述以下几点：
1.我想成为什么样的人？比如，我是公司的职业经理人，想要300万年薪。
2.我能为企业创造什么样的价值？这与第一点是环环相扣、息息相关的。比如，我要成为公司的职业经理人，要300万年薪，凭什么呢？因为我觉得自己能为企业创造5000万利润，比上一年增长30%。
3.我达成目标的困难是什么？作为部门负责人，不仅知道要实现什么目标，而且要知道实现目标的最大障碍是什么。这样做，既可以望到天边的星，又可以看到脚底的沙，这就是一种高水平的表现。
4.应对的措施是什么？针对实现目标过程中所面临的困难和障碍，我的应对措施是什么？
5.我需要什么样的资源支持？一般而言，所谓的“资源”包括四个方面：人、财、物、权。为了实现目标，部门需要多少人、需要多少财务预算、需要多大的权力，以及需要哪些硬件装备？在制定目标时，将你所需要的一切资源统统罗列出来。
6.如果实现不了目标，我愿意接受什么样的惩罚？例如，如果实现不了“为企业创造5000万利润，比去年增长30%”的目标，我只拿一元年薪，连续三年不达标就自动下岗。这样做，既有激励又有约束，只要合理，每个人都会接受惩罚并无怨言。
三、部门目标由公司确定。
公司给予多少预算，提供什么样的资源支持，被激励者要完成什么样的任务，最后的目标是由公司来确定的。但是，需要提醒企业家的一点是，确定的目标越高，相应的底薪和提成也应该越高。
例如，公司的目标底线是要完成销售额1亿元，如果被激励者敢承担这1亿元的目标，那么可以设置底薪为月薪1万元，销售提成10%，超额奖励12%。如果被激励者认为完成1.5亿元的销售任务也没有问题，那么可以设置底薪为月薪1.5万元，销售额提成15%，超额奖励20%。一年完成销售额1.5亿元，折合每个月要完成大约1200万元。如果第一个月完成了1200万元，则第一个月就能拿到1.5万元，销售额提成15%。如果第一个月只完成了800万元（与年销售额1亿元时的月销售额大致持平），那就只能拿到月薪8000元。
这种目标设计的好处，在于科学、合理，是那种跳起来能够得着的目标，符合管理学的逻辑。企业既不能把目标定得太低，因为定得越低，底薪、提成越低；但也不能把目标定得太高，因为一旦达不成目标，收益也会很低。
四、分解目标并明确任务。
制定好的目标，企业要以书面计划的形式呈现给大家，这是一份将目标分解和任务明确的计划书。计划书应对以下问题做出回答：
我想做什么？如果让我来做这件事情，我能为公司创造什么样的价值？
我能为公司建立什么系统？创造多少销售额？创造多少利润？
我现在需要什么样的人才梯队？完成这些目标需要怎样的组织架构？从什么时候开始引进人才？
每个月需要什么样的成本和费用？
阶段性目标（季度目标）是怎样设计的？
达成目标的措施都有哪些？可能会遇到什么风险？预防或者补救的思路和措施有哪些？
……
五、与被激励者签订军令状、责任书并当众承诺。
书面呈现出来的计划被公司批准之后，就要让部门负责人向公众承诺达成计划目标。公司目标不仅是“你知我知”——让公司的所有人都知道，而且要向全员承诺保证达成目标，以及达不成目标将接受怎样的惩罚。
切记，这种承诺不能仅仅停留在口头上，一定要白纸黑字地签订书面协议并切实执行。什么时候该升职，什么时候该加薪，什么时候该下岗……明确写进协议，一定是清清楚楚、明明白白的，这样一来，管理就变得很简单了。定方法：用什么方法进行股权激励
有了目标，有了书面计划，接下来就是具体落实了。那么，企业家应该用什么方法来对员工进行股权激励呢？
常用的股权激励方法有很多（见表2-1）。每一种方法都有其优缺点，适用的企业类型或人员也不尽相同。定时间：在什么时间做股权激励
有人会问，企业应该在什么时候进行股权激励呢？是在初创期，还是发展期，又或者是成长期和成熟期？不同性质、不同规模的企业，或者同一企业处于不同的发展阶段，实施股权激励的目的大不相同，效果也会截然不同。
我们知道，企业都有一定的发展周期，从发展初期，到经历成长期、顶峰期，然后逐步进入衰退期。这个周期也许是十年、二十年，或者更长的时间。
一般观点认为，股权激励应该在企业的成长期开始实施。原因很简单，处于成长期阶段的企业规模不大，但是有足够的发展潜力，管理人员也可以清晰地看到企业发展的希望和潜力，因此，股权激励很容易产生巨大的爆发力。在发展期，企业还很弱小，很多人会看不到企业的价值所在。同时，因为企业规模较小，必须拿出更多的股份才可以满足相关人员的需求，这对于企业所有者来说，是一个很不可取的计划。而在企业发展的顶峰期，因为企业规模已经非常庞大，企业发展稳定，同时增长也在逐渐放慢，即使进行股权激励，由于客观条件的限制，激励的效果不会很明显。同样，如果企业处于衰退期，不管对什么人、用什么样的方式来进行激励，都无法改变其衰退的事实。
我们的观点反而是，企业在任何时候都需要有股权激励，而且企业越小，越要做股权激励。道理很简单，正是因为企业小，才需要一个良好的分配机制，“没有梧桐树就引不来金凤凰”。那么，具体在什么时间导入股权激励，就需要制订一整套完整的方案了。在这个方案中，我们可以确定什么时间开始、什么时间截止、什么时候进行评估、什么时候进行分红、什么时候进行注册等相关细节，所有这一切，就叫作定时间。定对象：对哪些人进行股权激励◎ 股权统筹与布局
企业如何挑选激励对象，即需要对哪些人进行股权激励呢？
在激励计划中，激励对象的选择通常由公司董事会决定。一般来说，激励的重点主要是公司的董事、高级管理人员，以及对公司未来发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员。除此之外的人员成为激励对象的，公司应该在相关材料中论证其作为激励对象的合理性。很多有投资机构介入的企业，投资基金一般都会要求创始人和企业留出一部分股份，作为未来引入核心管理人员和技术人员的激励。近年来，随着股权激励观念的深入人心，越来越多的企业家开始转变观念，股权激励的对象也在逐渐扩大，许多普通的员工也逐步纳入了激励计划的范围。
需要提醒的是，假设你的企业未来有上市的打算，股权激励的人数一旦比较多，就必须进行股权统筹与布局。几年前闹得沸沸扬扬的国美股权之争，给我们留下了很多思考。最初陈晓开的永乐电器，跟黄光裕的国美电器完全是竞争对手，能够把永乐电器一步一步做到在香港上市，陈晓确实不容易。2006年，永乐电器被国美收购，二人从竞争对手变成了一家人。黄光裕发现陈晓经营有方，于是高薪聘请其为国美电器总裁，自己为国美董事局主席。最初两人合作得不错。事情在黄光裕入狱后发生了变化。黄光裕入狱之后，陈晓发现，要想让手下兄弟一起把企业做好，就必须让他们信任他，而要想取得他们的信任，就要做一件事——真正为其谋福利。如何谋福利呢？陈晓的选择是股权激励。在整个国美，黄光裕控制的股份最多，入狱之前的股份是33.98%，超过了总股本的1/3，而陈晓的股份是1.47%。于是，陈晓召集其他股东进行协商，希望公司进行股权改革，增持股权。假设当年的黄光裕在国美电器之外成立一家公司——SC公司，即黄光裕和陈晓的股份的组合，简称SC公司。SC公司持有国美电器10%的股份，这10%的股份有两个来源：一是陈晓的1.47%，二是从黄光裕的33.98%中抽取8.53%，共同构建10%的股份。这10%的股份在SC公司就是他们两个人持有的，比如黄光裕的化身持有85.3%，陈晓的化身持有14.7%，这两部分股份的总和是100%。假如是这样的股权布局，那么陈晓就无法召集股东投他的票。
这就叫作股权布局。其最大的好处，就是能够较快统一各方意见。而其弱点是需要双重交税。假设陈晓在SC公司里持有股份，那么他卖掉股份后要先缴公司所得税，再缴个人所得税；假设陈晓在国美电器直接持股，那么卖掉股份后只需要缴个人所得税。由于各地政策的差异，如果有可能的话，持股公司要选择那些有优惠政策的地方和区域。
因此，假设你的企业未来有上市的打算，就必须先进行股权布局，以免却“后患”。如果没有这种布局，企业就贸然吸引人才进入，表面上看起来是对人才的爱护，实际上可能是一种伤害，不仅伤害了人才，而且也会伤害企业。具体来说，对企业的伤害表现在，所谓“专业风投人士”会认为企业不规范，其投资没有保障，一旦哪些股东出了岔子，投资就收不回来，所以就不敢投资。为了让这些专业人士认同企业，认同企业价值，就一定要向他们呈现公司运作的专业风范和专业水准，就必须做好股权布局。◎ 确定股权激励对象的原则
企业在计划股权统筹与布局，确定要激励的人员时，要基于以下三个方面进行考虑：
一、基于当前的组织架构考虑。
基于公司目前的组织架构来考虑，是确定激励对象的首要因素。公司的组织架构，包括研发中心、营销中心、股东服务部、客户中心、咨询中心、人力行政部、企划部、财务中心和总裁办。凡是中心负责人、部门负责人，都应纳入股权激励的范围。
二、基于五年以后的组织架构考虑。
确定要激励人员时，要基于五年以后的组织架构来考虑。也就是说，当前确定的激励制度，不仅要激励上面提到的这些人，还要考虑到公司五年后的组织规划，为今后进入的人才“预留位置”。
五年后，企业所在的行业会变成怎样？
企业希望在行业里扮演一个什么样的角色？
假设要成为这种角色，企业的组织架构会是怎样的？
假设五年后的组织架构是这样的：多出一个行政部、一个品牌事业部，还多出各种委员会（比如管理委员会、提名委员会、薪酬委员会和审计委员会），那么根据组织架构的现在和未来，要能确定激励哪些人。具体而言，按照现在的组织架构，需要激励8个人，而五年以后要激励12个人，你就要把这些岗位空缺出来，比如拿出30%的股份激励，这30%是基于五年以后的组织架构的；根据现在的组织架构，实际上是拿出20%的股份来激励，把10%留给未来新设的几个岗位的负责人。
三、基于公司的发展战略考虑。
确定激励的人员，还要基于企业的发展战略来考虑。企业激励企业上下
游、激励投资者、激励“明日黄花”等，都要根据企业的战略规划而定。
总之，根据企业的组织架构和发展战略，确定了要激励哪些人之后，就要通盘考虑企业的整体预算，明确如何分配才公平，同时还要令被激励者真正有被激励的感觉，这叫作综合统筹。◎ 明确激励对象
企业在综合统筹之后，就要明确股权激励时具体激励谁、激励什么样的人。
一、对CEO必须进行股权激励。
原则上，总裁、总经理、CEO等人必须受到股权激励。
在此，有一种情况需要引起企业家的特别注意。例如，你和几个兄弟一起合伙做企业，除你之外，另外几个兄弟只出钱但没在企业里工作；或者他们曾经在企业里工作过，但是后来因为价值观不同或者能力问题等，慢慢退出了公司。那这样的人应不应该受到股权激励？答案是必须要对他们进行股权激励，先规则后君子，先小人后君子。好多企业家不明白这个道理，最终导致失败。
那么，对CEO采取激励的方式是怎样的？
一般来讲，CEO的收入构成，一是管理工资，二是在职分红。在职分红是面对管理者的，无论是不是股东，只要担任CEO，就可以获得在职分红。假设一个股东既有意愿又有能力做CEO，为什么股东就不能做高管呢？既然股东做高管了，为什么不能拿在职分红呢？
在此，需要强调的一点是，即使你自己既是老板又是CEO，如果企业内部要进行股权激励，那么也必须要对自己做股权激励。这样的股权激励是做给别人看的：“谁在这个位置上，收入就是谁的。今天是因为没有人做CEO，所以由我暂时代劳。”当然，有一种情况除外——你是公司100%股份的所有者，而且你一辈子不打算让别人来做CEO，这时要不要给自己做股权激励就无所谓了。
二、对团队负责人必须做股权激励。
对企业的业务团队负责人，我们认为，也必须进行股权激励，特别是在小企业中。企业家如果感觉看不准，对这个人的能力、品行等不能确定，可以用虚拟股权激励的方式，不到工商局注册，只把利润的一部分拿出来进行分配。可以这样说：“因为公司比较小，我也不知道公司有没有明天，所以公司的业务风险部分不用你们承担。假设我们一起把公司做大了，我不会忘了各位。公司规模小的时候，所有风险我来承担，但是利润由大家共享，我只拿其中的一部分，剩下是你们的。”在这种情况下，虚拟股权激励的方式也是可行的。
对非业务团队的负责人，比如财务总监、研发总监、客服总监，也要进行股权激励。原则上他们都可以成为企业的股东，但不一定到工商局注册，是可以采用虚拟股权进行激励的。他们虽然不是公司的注册股东，但依然可以和老板享有同等的分红待遇。而且，不同部门的负责人，股权激励的额度可以不同，职务相同，但贡献不同，当然激励的额度就可以不同。
三、对“明日黄花”“未来之星”进行股权激励。
哪些人属于企业的“明日黄花”呢？没有他，就绝对没有企业的今天；但有了他，企业就绝对没有明天。换句话说，企业初创时，他为企业尽心竭力，无私奉献；但是随着企业的不断发展、壮大，他已经不能胜任，变得不能称职，甚至开始阻碍企业的发展。
有的老板可能会说“这些人都没用了，那就一脚踢开吧”，但是，试想，这些跟着你这么多年、为企业做出贡献的人被你一脚踢开，现在跟着你干的人看到这种情形心里会怎么想？“这就是我未来的下场，还是另谋生路早点走人吧！”所以，对“明日黄花”的股权激励，就是对现在身边人的最大认同，可以让能干的人看到希望。这不仅是企业家道德的问题（商德），更是一种商业智慧。
企业既然有“明日黄花”，就会有“未来之星”。所谓“未来之星”，指的是这样一类员工：现在就非常优秀，因为种种原因还不是部门的负责人，但是，他们是企业内部可以培养的对象，是企业未来的栋梁。对于他们，企业同样要进行股权激励。
在这里要提醒的是，鉴于这两类员工对企业发展的意义不同、各自的价值不同，企业在对“明日黄花”和“未来之星”进行股权激励时，采用的是不一样的方式。
四、对“上下游”进行股权激励。
对企业的上下游也要进行股权激励。如果可以将这些人紧密捆绑在一起，就能形成一条产业链。你的同行只是这个产业链上的一个点，而你在经营整条产业链，掌握话语权。
此外，我们不仅要激励上下游，还要激励行政部门的相关人员，
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]