作者：翁涛
出版社：人民邮电出版社
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薪酬总监修炼笔记——我在世界500强公司管薪酬试读：
前言
本书的写作冲动由来已久。我在跨国公司中仅从事薪酬管理工作就已经有十多年了，主要负责外资企业驻中国公司的薪酬管理工作以及亚太区其他国家分/子公司的薪酬事务。在工作之余，我经常会翻看薪酬管理方面的图书，我发现市场上有很多的相关书籍似乎并不能完全揭开外资企业薪酬管理的神秘面纱，那些图书或者着重于理论体系研究，或者简单介绍企业的薪酬操作方法，很少侧重于企业薪酬管理的应用细节。
于是，我决定把国际化的薪酬管理工作写出来，分享给更多的国内同仁，让更多的中国企业能够尽快完善内部薪酬管理工作。
在从事了十多年的外企薪酬管理工作之后，我渐渐发现世界名企的薪酬管理工作具备如下一些管理特色。
√名企薪酬管理的很多原则、做事风格已经深入到每一位薪酬管理人员的骨子里。他们有高度统一的价值观，能够站在公司管理的角度思考问题。
√名企的薪酬管理非常注重外部市场的各种变化。即便是在世界著名的跨国公司里，大家在讨论问题的时候经常会使用一个词汇——最佳实践（Best Practice）。很多跨国公司每年不惜花费大量预算购买外部市场的薪酬数据报告，以确保内部薪酬水平和外部市场数据的一致性。
√制定了各种严格、明确的规章制度，确保通过规范化的流程管理，减少主观操作。很多跨国公司都有一整套稳定的薪酬管理体系，用以降低管理的随意性。
√公司的薪酬管理和公司的文化、战略紧密结合。这些公司的薪酬管理工作，实际上是公司文化和价值观的落地。
对于一家企业来说，只有练好内部管理技能，才能够抵御外部竞争的侵袭。外企成熟稳定的薪酬管理体系中，有很多东西是值得我们借鉴和学习的。
本书旨在向大家介绍世界500强公司是如何进行薪酬管理的。你将从本书中学到各种实用的薪酬管理技巧和知识，掌握薪酬管理工具的使用方法。本书不做深度理论研究，只是希望读者能够深入体会、系统学习国际化薪酬管理的各种规范做法。本书各章节中还附上了很多实际操作案例、常见问题分析，以及外资企业经常使用的关于薪酬管理的中英文词汇。
本书适合薪酬管理人员，特别是工作5年以上的薪酬管理人员阅读，可以帮助他们掌握更具规范性和操作性的管理知识。本书还适合工作5~10年的其他人力资源从业人员阅读，可以从规范性和系统性两方面帮助他们深入学习薪酬管理知识。对于其他工作领域的业务经理（如销售经理）来说，本书同样可以帮助他们学习薪酬管理知识，全面提升薪酬管理技能。作为系统化讲解跨国公司薪酬管理实践的书籍，本书亦可以作为高等院校相关专业本科、MBA的教材。第一章 薪酬管理基础第一节 薪酬管理都管什么1.1.1 薪酬管理的基本概念
人力资源管理的“六大模块”包含薪酬管理这个模块（很多企业称之为功能）。某些大型企业会单独设立薪酬管理部门（Compensation and Benefit Department）。薪酬管理工作在企业人力资源管理工作中占据一定的地位。在人力资源管理的各个模块中，薪酬管理被认为是最具技术含量的一个模块。
首先，我们要解释一下薪酬管理的基本概念。结合企业管理实践，薪酬管理有狭义和广义两种概念。
1.狭义的薪酬
薪酬=基本工资+浮动工资+现金补贴+（福利）
Compensation=Base Pay+Variable Pay+Cash Allowance+（Benefit）
狭义的薪酬概念比较简单，很多时候我们习惯称其为现金管理。细心的读者会发现，在上面的公式里，我把福利放在了括号里。这里需要说明的是：有些公司把某些“补贴”称为福利。例如，一些公司每月为员工提供固定的餐费补贴，这属于补贴的一种。但是，在具体操作中，会有两种模式：一种是直接合并到工资每月发放；另一种是公司把钱放在员工饭卡里。通常我们说，第一种为现金补贴，第二种为福利（当然，本书不是理论探讨，所以仅在此稍作说明）。
2.广义的薪酬
美国薪酬协会（WorldatWork）在《整体薪酬手册》中将薪酬定义为：用以交换员工的时间、天赋、努力和成果而提供给员工的货币形式或者非货币形式的回报，它包括五个关键因素。这些因素有效地吸引、激励和保留企业所需要的人才。这五个因素是薪酬、福利、工作—生活平衡、绩效和认可、发展和职业机会。
了解了薪酬的定义之后，我们对薪酬管理应产生如下的认知。
√薪酬管理工作包含货币和非货币管理、薪酬和福利的管理、长期和短期的管理、激励和保留的管理，等等。
√公司薪酬战略管理要建立在整体薪酬设计的基础之上。管理者在制定各项政策的时候，不能局限于狭义的薪酬管理，而应该站在整体薪酬设计的角度。
√在保持公司总成本不变的前提下，我们进行薪酬管理，实际上就是合理分配公司的“钱”：你可以把它放在左边的口袋里，也可以把这些钱放在右边的口袋里；或者形象地说，你可以采用微信支付，也可以用支付宝扫码。
√薪酬管理工作不应局限于眼前的管理，我们要有战略眼光，动态地看待每一项管理措施对未来工作的影响。
√薪酬管理工作绝对不是静止不变的，必须随公司战略的变化而不断调整。
美国薪酬协会（WorldatWork）在《整体薪酬手册》中介绍了薪酬管理的五大优势。这五大优势对于我们的管理实践工作具有很好的启发作用。
√提高组织弹性——允许将各种奖励进行组合，满足不同员工的情感需要和激励需要。
√提高招聘和留住人才的效率——把薪酬成本用在有效解决由于员工工作价值观改变而出现的问题上。
√降低人工成本和员工流动成本。
√加速提高自身在紧俏劳动力市场中的竞争力——公司可以重新分配他们的投资，把资金投放在员工关心的领域，并且针对员工的个人需求进行有效沟通。
√提高企业的盈利能力。
在我们的日常管理工作中，广大员工甚至业务经理的目光往往都是落在现金、补贴、奖金、股票这些“看得见摸得到”的方面。作为薪酬管理的从业者，我们的视野不应该仅仅停留在狭义的薪酬管理上。我们可以提供更多的员工认可计划、员工非现金保留计划等。我们要站在更高的战略层面思考公司的薪酬管理架构和方向。1.1.2 薪酬管理在人力资源体系中的位置
随着企业的不断发展进步，人力资源部的组织架构也在不断调整。这种调整的宗旨在于：人力资源部的工作能够支持公司的业务发展。例如，很多公司的人力资源部按照工作内容被划分为：招聘（部/组）、薪酬（部/组）、培训（部/组）等。越来越多的公司，特别是世界500强公司的人力资源部都在采用三支柱的管理模型，如图1-1所示。图1-1 人力资源的三支柱管理模型
根据业务需要，三支柱模型将人力资源部的工作划分成三个模块。这三个模块不一定是三个部门，而是分成三个主要功能。
√第一个模块是人力资源战略伙伴（HR Business Partner，HRBP）。也就是我们常说的人事经理。他们为业务部门提供“一站式服务”。业务部门在涉及到人力资源管理方面的工作时，可以直接与人事经理联系。
√第二个模块是人力资源解决方案（HR Solution）。这个模块一般包含薪酬管理（Compensation and Benefit，C&B；Total Rewards，TR）、组织发展（Organization Development, OD）、战略培训（Strategy Training）等。这个 模块的主要功能是站在公司管理的角度，提供专业的解决方案。
√第三个模块就是人力资源运营（HR Operation），它和第二个模块截然不同，这个模块提供各项操作规范，如工资的发放、员工社保公积金的缴纳，等等。
三个模块之间是互相配合、互相支持的关系。
HRBP是站在部门的组织层面和业务层面来吸引、激励和保留人才的，这就要求HRBP要具备敏感的业务理解能力和人员管理的洞察力。在管理实践中，人力资源从业者也会遇到具体的操作性问题，例如，部门经理向HRBP抱怨由于工资低，最近又有几名骨干员工离职。作为战略伙伴，HRBP一方面要和第二个模块中的薪酬福利管理专业人员沟通、确认本部门薪酬的竞争力，另一方面就要站在公司管理的角度判断组织氛围、领导力等方面是否存在问题。
人力资源解决方案（HR Solution）这个模块在外资企业中，有一个专门的称谓——CoE（Center of Expertise）或者CoC（Center of Competency）。他们往往处在工作流程的中间环节——前端是有关业务部门的需求，后端是人力资源运营（HR Operation）提供的各种支持数据。这个模块的工作重点在政策、制度和流程上；一般不和具体的员工联系，不处理具体的员工案例。该模块的工作包括公司年度调薪管理、公司薪酬福利制度的建立、公司奖励机制的建立与维护，等等。
人力资源运营（HR Operation）是我们传统意义上的人事管理工作。一些外资企业会习惯性地称之为人力资源共享服务中心（HR Share ServiceCenter，HR SSC）。它的主要职能模块包括：员工工资福利发放、社保公积金的缴纳管理、人事服务信息化系统（HR IT）、员工信息维护管理、国际外派管理中心（International Mobility Center，IMC）、招聘体系等。个别公司还有专门的人事服务“窗口”（HR Help Desk）。运营中心负责处理公司所有员工的人力资源管理操作事务。“三支柱模型”既让人事经理更加贴近业务，又把所有事务性管理工作集中起来，提高了工作效率，还有一个统一的“智慧中心”——人力资源解决方案，管理公司所有的人力资源政策。
薪酬管理部门或者模块在人力资源解决方案这个领域，属于CoC的部分。这充分说明，薪酬管理工作更加关注政策层面和战略层面的问题。因此，本书不会介绍诸如员工工资如何计税等问题。
那么在施行“三支柱模型”的外资企业中，不同职能部门之间会不会发生相互扯皮的现象？薪酬管理部门在开展工作时如何同其他部门配合呢？
实际上，在外资企业里，不同的职能部门之间是明确划分工作职责的。即便遇到特殊情况，也是相关部门以业务部门的问题为导向，先解决问题，再划分职责。
我们以两个常见的例子来说明这个问题。
1.年度薪酬调整。这是典型的“自上而下”的管理案例（如图1-2所示）。通常由薪酬管理部门发起，从人力资源共享中心（HR Share Service Center，HR SSC）获得员工基本数据，经过必要的数据测算，提交年度薪酬调整预算计划，获得管理层审批通过后制定本年度薪酬水平。然后，薪酬管理部门会制订详细的薪酬调整计划。薪酬管理部门会同各个部门的人事经理沟通本计划，获得他们的认可后，各部门人事经理会根据薪酬调整计划，协助各个部门业务经理开展薪酬调整工作。各个部门的薪酬调整工作结束之后，人事经理将汇总结果提交到薪酬管理部门。薪酬管理部门在测算和把控之后，将最终结果提请管理层批准。审批通过后，薪酬管理部门将最终结果转交人力资源共享中心，按调整后的标准发放工资。图1-2 年度薪酬调整流程图
2.薪酬管理部门不仅要制定各项薪酬管理规章制度，也需要分析业务部门的员工实际薪酬。图1-3所示的这个案例来自于公司的产品市场部门。
由于公司重组，原有的产品部和市场部合并为产品市场部。部门经理发现来自产品部和市场部的员工都向他投诉各自的收入低；来自北京和上海的同事也说对方城市的员工收入高。因此，部门经理直接找到业务部门的人事经理。人事经理向薪酬管理部门反映该情况和需求。这个时候薪酬管理部门就需要提供具体的分析和解决方案。
薪酬管理部门首先会联系人力资源共享中心，共享中心提供必要的员工信息。然后，薪酬管理部门根据内部公平和外部竞争的原则，利用内部薪酬级别数据，结合外部不同城市的薪酬市场数据，进行数据分析。薪酬管理部门还要和人事经理及时沟通，分享分析情况，结合部门人员的实际情况，提供解决方案。最后，根据部门经理的需要，既有可能是人事经理单独和部门业务经理讨论，也有可能是薪酬经理和人事经理邀请业务经理一起开会讨论制定解决方案。如果方案涉及员工工资调整，并且部门具备此项预算，在不违反公司薪酬调整政策的情况下，人力资源共享中心会按照新的员工工资标准发放工资。图1-3 薪酬管理分析业务部门员工薪酬流程图案例分享一 某跨国公司A人力资源部门的组织架构
某跨国公司A主要从事成套设备的研发、生产和销售工作。公司的主要经营战略包括两个方面，一方面围绕主营业务不断开发周边产品，从以生产销售为主导，转变为提供解决方案的一站式服务；另一方面通过并购外部企业，扩大经营范围。这样的经营策略，不仅会有新的公司被并购进来，还要根据业务需要进行组织重组。
随着进入集团的分/子公司越来越多，人力资源部门也变得“越来越复杂”——不同领域的人力资源部门仅仅支持自己业务的管理工作。纵观集团全局，出现了很多内部问题：（1）无法及时准确地将总部的人力资源管理策略下达到各个分/子公司；（2）即便在一个地区，也会因为不同分/子公司的历史原因，使人力资源管理存在不同的政策；（3）整体管理效率不高，很多重复性工作不能实现集约化。
为此，集团从总部开始梳理内部组织流程。业务上按照产品和区域两条线施行矩阵管理。人力资源部门施行统一的“三支柱”模式管理。从总部到各个区域，再到各个地区的分/子公司逐层梳理各个职能领域的汇报关系。本章主要介绍薪酬管理部门的实际架构。
首先我们看一下人力资源管理在全球的组织结构设计。这是一个典型的“三支柱”模型，如图1-4所示。
纵向看：集团人力资源管理按照地域范围划分为全球、区域、国家三个层级。为了便于从上至下地贯彻执行各项政策，集团设立几个区域办公室——亚太区、欧洲区、美洲区、其他区。
横向看：每个层面都是按照不同的功能模块划分为不同职能部门的。从总部到地方，基本上都是采用实线的汇报关系。唯独业务部门人力资源（HRBP）的汇报关系不一样——实线汇报给各自的业务经理，虚线汇报给上级HRBP。这样做的好处是，有利于人力资源管理接近业务部门。
从这样的组织设计可以看出，集团公司重视统一的人力资源管理，充分体现了人力资源部门的“一站式”服务宗旨，有利于提高内部管理效率，降低沟通成本。同时，把人力资源管理的各个职能模块化，使从业者明确各自的职责。在人员数量的配备上，易于比较不同国家、不同区域的人力资源管理人员与其所支持的全体员工的比例关系，通过人员配比关系控制公司支持人员的数量增长，降低内部管理成本。图1-4 跨国公司人力资源管理的组织架构
接下来剖析一下亚太区薪酬福利管理部门的组织设定，如图1-5所示。图1-5 亚太区薪酬福利管理部门的组织架构
在亚太区的薪酬福利管理体系里，根据不同地区情况分别设定办公室，由专门的团队承担每个国家具体的薪酬福利管理职责。我们可以分析一下中国分公司的情况：在中国分公司的薪酬管理团队内部，既可以根据不同的业务模块，由专门人员处理某一个业务领域的事情，也可以根据不同的分/子公司，由专门人员处理所管辖分/子公司的薪酬事务。
这样设定一个国家层面的薪酬管理机构的优点在于：集中有效的专家资源处理相同的工作；利于内部政策的统一执行。
该集团公司全球薪酬福利管理组织架构的特点如下：（1）按照不同的地域范围划分不同的职责等级；（2）所有下级机构直接向所属区域上级汇报；（3）最基层的信息能够通过直接的汇报关系，迅速传递到集团总部；（4）集团总部的各项管理政策，能够被及时、统一地下达到各个国家分/子公司的执行层面。
在中国分公司的内部管理中，薪酬福利管理部门直接向总部汇报，而各个部门的人事经理（HRBP）向各自的分/子公司业务总经理汇报，这其中该如何合作呢？换言之，薪酬福利部门和业务部门分/子公司的人事经理（HRBP）不属于一个部门，他们该如何更好地处理中国分公司的薪酬管理事务呢？
这家公司在中国分公司成立了专门的人力资源管理委员会（HR Committee），主要处理来自各个不同“部门”的人力资源问题。这个委员会由来自各部门的人力资源管理者组成，包括隶属于总部的薪酬福利、人员发展、共享服务中心、各部门人事经理（HRBP）。大家会定期召开会议，一起讨论中国分公司范围内的管理事务。根据薪酬福利话题涵盖的范围不同，最终的决策者也会不同。（1）涉及中国分公司所有部门、分/子公司的薪酬管理政策、制度、流程等话题
这样的话题，一般都是总部直接传达下来的内容，或者由于某个城市的宏观管理造成公司内部薪酬福利管理工作需要做出统一的调整。这样的话题通常由中国分公司公司的薪酬管理部门发起，制定文件后放在中国分公司的人力资源管理委员会讨论。对于有些话题，全体与会人员会立刻认同，形成统一的文件，推广执行；而对于有些话题，各个部门的人事经理（HRBP）会回去和各自的总经理进一步讨论，然后在下一次的管理委员会继续讨论，或者通过邮件来确认。具体流程如图1-6所示。图1-6 涉及中国分公司所有部门、分/子公司的薪酬管理政策、制度、流程等话题的处理流程（2）涉及某一个部门或者分/子公司的专有的薪酬制度、流程等话题
由于某个业务部门人事经理（HRBP）提出的薪酬福利制度、流程等仅适用于该部门，因此薪酬管理部门会根据需要制订一个相应的计划。薪酬管理部门和业务部门人事经理（HRBP）会反复讨论这个文件，最后由业务部门总经理审批。但是，在执行前，该文件会在中国分公司的人力资源管理委员会（China HR Committee）进行沟通，确保其他相关部门知道该部门施行的某个制度，对于其他部门是否存在潜在的影响。具体流程如图1-7所示。图1-7 涉及某一个部门或者分/子公司的专有的薪酬制度、流程等话题的处理流程
总结一下两个话题不同的管理模式，如表1-1所示。表1-1 两种薪酬管理话题的不同管理模式案例分享二 某跨国公司B人力资源部门的组织架构
某跨国公司B围绕单一产品开展全球业务。由于公司产品单一，所以各个分公司的组织架构比较类似。公司为了加强集团内部的人力资源管理，采用了设立区域人力资源管理中心的做法。图1-8 跨国公司人力资源部门的组织架构
如图1-8所示，类似案例分享一公司的情况，这家公司的人力资源部门同样设立了三个管理层级——集团、区域、国家层面。这家公司和案例一公司最大的不同点如下。（1）区域管理中心的功能更加集约化。在案例一公司的架构中，实际上并没有明确的“区域中心”的概念。每一条人力资源业务线都有自己的区域中心。本案例中的集团公司，采用统一的区域中心的平台，将各个功能模块放在一起管理，这样做有利于协调本区域内各个职能之间的轻重关系。（2）案例一公司的管理是总部直接管理基层的，更加利于总部政策的下达和基层问题的汇报。案例二公司的管理基本上都是虚线执行的，管理体系比较松散，总部下达的指令，可能会在区域或者国家层面进行适当调整。（3）国家层面的人力资源管理工作都是向业务总经理汇报的，容易和集团总部的政策产生分歧。案例分享三 某大型IT设备生产制造集团公司人力资源部门的组织架构
该集团公司主要从事大型IT设备的生产制造工作，主要的生产制造、研发工作都是在总部进行的，是一个比较典型的“大脑袋”组织结构。该集团公司同样采用“三支柱”模型来建立人力资源部，同样体现了薪酬管理的顾问作用。但是如图1-9所示，相比前面两家集团公司，这家公司的薪酬福利管理工作就显得弱化一些。换言之，地方/国家的人力资源管理部门具备了更多的灵活性。图1-9 某大型IT设备生产制造集团公司人力资源部门的组织架构
与前两家跨国公司的管理相比，这家公司的薪酬管理部门更加偏重于总部的管理，对于总部以外的区域层面、国家层面的薪酬福利工作，仅仅做业务上的指导。各个区域分公司、国家分公司的人力资源管理以向各自的业务总经理汇报为主。1.1.3 薪酬管理部门的实际工作
了解到薪酬管理的定义，以及薪酬管理工作应该承担的主要职责后，我们发现：在管理实践工作中，薪酬管理工作都是围绕着如何吸引、激励、保留员工来展开的。有些内容如员工发展机会等则不属于薪酬管理部门的工作范畴。接下来我们举例说明薪酬管理部门的工作内容，如图1-10和表1-2所示。图1-10 薪酬管理部门的工作内容
√吸引（Attraction）：在公司薪酬战略/薪酬哲学的指导下，合理规划薪酬结构中的组成部分（如基本工资、奖金、佣金、津贴、各种福利），达到吸引外部人才的目的。虽然各种统计数据表明，工资待遇不是员工加入或者离开一家公司的主要因素，但是具备一定竞争力的薪酬福利待遇，在人才大战中还是能够起到一定作用的。
√激励（Incentive）：通过运用各种现金、非现金（Cash/Non-Cash）的管理工具，激励员工在职期间取得更好的业绩。常见的激励手段包括奖金、佣金、年度最佳员工的评选、针对研发人员的公司内部专利奖项，等等。
√保留（Retention）：保留员工的办法包括待遇留人、事业留人、制度留人、感情留人、文化留人，等等。虽然薪酬待遇留人只是其中一个维度，但是依然是很“流行”的做法之一。常见的保留方法包括股票期权计划、保留奖金、递延奖金，等等。案例分享 某公司薪酬管理部门的主要工作职责表1-2 某公司薪酬管理部门的主要工作职责1.1.4 薪酬经理的素质和角色
薪酬管理工作在人力资源管理中属于比较神秘的“工种”，很多人力资源从业者并不了解薪酬经理应该具备哪些能力素质。
总体来看，薪酬管理人员首先要具备敏锐的战略眼光，要善于观察公司业务模板的变化；其次是具备全面的逻辑思维能力，能够把薪酬各个模块的细节内容关联在统一的逻辑之下；最后要具备良好的数学运算能力，这里的数学运算能力主要是指对数学知识的逻辑性理解，而不是某些数学公式或者Excel操作能力。（1）敏锐的战略眼光。在人力资源管理的“三支柱”模型中，薪酬管理人员一般不直接和业务部门打交道，但是我们又需要为公司总体管理提供支持。因此，一名优秀的薪酬经理必须深刻了解公司业务，明确公司所处行业的特点，了解公司业务动向，知晓公司处于什么样的市场竞争位置。著名的哈佛大学商学院教授迈克尔·E.波特（Michael E.Porter）在其著作《竞争优势》中说明了企业竞争的五种竞争力量，如图1-11所示。薪酬经理能够利用这样的工具，了解本公司的外在竞争对手是谁，进而了解他们的薪酬福利管理趋势。图1-11 企业竞争的五种力量
在“互联网+”的新时代中，外部市场的变化可能会超出我们的“预期”：潜在的竞争对手可能是来自完全跨界的企业。例如，经营多年的数码相机公司，一不小心被高像素的手机产品挤出了市场；某几家公司在方便面市场竞争多年，未料到被快速崛起的外卖公司打得一塌糊涂。
对于我们薪酬管理者而言，要知道本公司在市场中所处的位置，了解我们竞争对手惯用的薪酬福利手段，才能够在调整公司竞争地位的情况下不断平衡薪酬和福利的关系。从宏观上说，就是处理以现金为主的薪酬和以非现金为主的福利之间的关系；从微观上说，就是考虑我们的基本工资、固浮比等是否能够有效地吸引、激励和保留骨干员工。（2）全面的逻辑思维能力。薪酬福利的管理工作，要根据公司文化、组织氛围进行适当调整。这就需要薪酬管理人员具备全面的逻辑思维能力，将各个点状的薪酬管理内容串在一起。例如，在调整员工年度薪酬水平的时候，需要定义什么样的员工具备参与薪酬调整的资格。有些公司会考虑员工在上一个工作年度的工作天数情况（如员工是不是新入职，员工的出勤情况等）。如果考虑员工的出勤情况，就要从逻辑上划定：员工缺勤多少天以上，会影响工作业绩。有的公司约定，员工在上一年度累计缺勤60个工作日及以上，就被认为可能会影响工作业绩，从而不能参加年度薪酬调整；有的公司约定，员工在上一年度累计缺勤半年及以上，就被认为无法完成工作业绩，不能参加年度薪酬调整。这些约定都是根据公司管理实践制定的。不论哪一种约定，如果考虑在职员工的缺勤问题，就要同等考虑新员工的入职工作时间。假如约定了“员工在上一年度累计缺勤超过半年及以上就不能参加年度薪酬调整”，那么如果员工入职第一年工作不满半年，同样不能参加年度薪酬调整。两个时间应该具备逻辑上的统一。（3）良好的数学运算能力。在很多人，包括人力资源从业者的印象里，薪酬福利经理首先应该具备对于数字的“敏感度”。实际上，在人力资源管理的工作领域中，工资发放（Payroll）人员对员工个体的工资会比较熟悉，薪酬管理人员更加关注公司总体的薪酬福利布局。薪酬经理接触的数字，往往是更加宏观的数字：涉及公司总体的经营业绩，总体的奖金、薪酬的比例，人工成本和销售收入的比例等。这种敏感度和具体的工资发放人员是不同的。薪酬管理人员具备的数学运算能力，也并非单纯的加减乘除，应该是明确在工作中的哪些地方应该使用哪个数学工具来解决实际问题。当然，作为常用的操作工具，掌握Excel技巧是很有必要的，它可以帮助薪酬经理提高工作效率。
在人力资源管理大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）的里程碑之作——《人力资源转型》（Human Resource Champions）中，作者认为，人力资源从业者如果想创造价值，不能只关注六大模块的“活动”，而要关注“成果和产出”。人力资源管理工作应该在以下四个方面做出贡献：推动战略执行、助推组织变革、打造敬业员工队伍、提升人力资源管理职能效率。
为此，尤里奇提出四个主要的人力资源角色：（1）战略性人力资源管理；（2）基础事务流程管理；（3）员工贡献管理；（4）转型与变革管理。如表1-3所示。
在这几个管理角色中，除了“基础事务流程管理”之外的三种角色，都是薪酬管理者应该具备的。
√薪酬管理人员必须时刻站在战略角度思考公司面临的各种薪酬挑战。通过分析内部/外部信息，结合外部市场的最佳实践，引领公司管理变革，最终的“成果和产出”应该是支持员工的贡献，确保持续吸引、激励和保留优秀员工。
√通过有效的长期、短期激励措施，薪酬管理部门可以提高员工的贡献度。作为公司内部管理的核心岗位之一，薪酬管理人员应该多倾听业务经理的声音，结合自身专业，以及外部市场应用的某个激励手段，制定符合本公司特点的激励措施。
√薪酬管理人员不是组织转型与变革的推动者，但是必须是有力的支持者。公司业务的转型，必定带来公司内部人员职责、技能的转型，以及公司外部对标的人才市场的变化。因此，薪酬管理部门需要仔细研究公司转型的业务方向，明确未来的竞争对手，尽快制定适应新业务的薪酬福利体系。表1-3 薪酬经理的四个角色案例分享 公司战略转型带来的薪酬管理转型
某国际大型IT公司主要从事网络设备的研发与生产工作。随着软件产品利润空间的提升，公司开始逐步转型，从硬件设备供应商转变为技术解决方案提供商。为了加强解决方案这个新业务，公司从内部召集各类技术人才成立了事业部。同时，公司从外部人才市场招聘相关人员，希望迅速开展业务。
人力资源部承担了很重要的工作，如变革管理、组织结构管理、招聘管理、薪酬管理等。薪酬管理是重头戏之一。
为了配合组织转型，有效吸引新员工，激励和保留现有员工，公司薪酬管理部门需要做很多功课：（1）研究新业务面对的人才市场和公司固有人才市场在薪酬管理上存在哪里区别；（2）研究内部薪酬战略是否需要调整；（3）研究现有薪酬福利待遇是否需要调整，是否需要增加股票期权，是否需要发放某些特殊的津贴。这几项工作就是薪酬管理工作从战略转型到操作转型的过程。
为此，公司薪酬管理部门专门成立了针对本次新业务转型的项目组。小组成员如下。
√薪酬管理人员——了解新事业部的基本架构，明确组织架构和职位管理，为外部市场对标寻找基础工具；与招聘经理和业务经理合作，了解外部员工之前就职的公司，明确新业务主要的人才市场；对内进行内部人员薪酬福利公平性分析；对外分析外部市场薪酬水平对本公司薪酬体系的压力。提出薪酬解决方案，以便迅速开展招聘等工作。制定新事业部整体的薪酬福利战略。
√招聘管理人员——了解新事业部的用人需求，明确每个职位的主要职责，选择恰当的招聘渠道；与薪酬管理人员合作，将外部候选人的薪酬福利“偏好”传递给薪酬管理人员，便于调整新部门的薪酬战略。
√部门人事经理、业务经理——与招聘、薪酬管理人员合作，对内明确新部门的组织架构和人员职责安排，对外划分主要业务和人才竞争者，并积极参与内部、外部候选人的面试、筛选工作。
为了给大家一个直观的概念，接下来介绍一下本次项目的主要工作计划，如表1-4所示。表1-4 公司战略转型带来的薪酬管理转型计划附录1 有问有答
1.薪酬管理的广义定义在理论上有一定的研究价值，在实际工作中有哪些意义呢？
答：在理论上，薪酬管理的广义定义是“提供给员工的货币形式或者非货币形式的回报”。在管理实践中，这样的定义提醒我们每一位管理者：面对有关员工“薪酬”的问题，不要仅仅停留在用现金解决问题的层面，可以从非现金——工作生活平衡、员工职业发展、绩效认可、成长机会等角度来处理。
2.我公司正在根据“三支柱”模型改组人力资源管理部门，但是感觉无法推行：部门的业务HR（HRBP）觉得其他职能模块“抢走”了他们的工作；HR专家部门觉得业务HR不配合工作。如何才能更加顺畅地推行“三支柱”模型呢？
答：“三支柱”模型很好地解决了人力资源领域不同功能模块的划分问题，并且这种划分从对待客户需求和强调功能集约化的角度出发。在组织重组的过程中，各位从业者要尽快转变固有角色和能力。人力资源解决方案人员（Center of Expertise，CoE），如薪酬管理、组织发展、战略培训人员要具备一定的专业能力，具有高瞻远瞩的战略视角和较丰富的专业知识；善于搭建体系和推进各种项目。人力资源运营管理（HR Operation），如共享中心（HR Share Service Center，HR SSC）人员需要将现有工作流程梳理清晰，使各项工作分工明确。人力资源业务经理（HR Busienss Partner，HRBP）需要从繁杂的事务性工作中跳出来，站在业务的角度看待人员管理，能够综合运用CoE人员提供的各种工具，有效地吸引、激励、保留员工，真正成为业务的战略伙伴。
3.在组织架构设定中，薪酬福利管理工作是不是包括具体的工资支付环节呢？
答：这个由公司的组织规模和管理效率决定。从工作的关联程度看，薪酬福利管理一般侧重于处理政策、流程层面的工作；而工资、社保、公积金的支付缴纳工作更加偏重于操作层面。两者虽然工作性质不同，但是属于“上下游”的合作关系。这就有点类似医院，医生开出处方，护士根据处方内容为患者提供具体的服务。因此，有些公司的薪酬福利管理部门仅负责战略性的政策工作，而把工资、社保、公积金的支付缴纳工作交给共享中心去做；有些公司则合二为一。
4.外资企业的薪酬福利管理部门是不是已经成为公司内部的咨询顾问，对于其他HR部门要收取一定的费用吗？
答：越来越多的跨国企业希望把薪酬福利管理人员变成内部咨询顾问，从而站在战略层面为公司的业务发展提供管理工具。为了加强各个业务部门HR的成本意识，有些公司施行内部支付原则，即业务部门如果需要设置某些特殊的薪酬福利项目，就需要给总部的薪酬管理部门一定的“费用”，用来支持薪酬管理人员的差旅工作等；而很少有公司真正支付项目费用。现在有另外一种趋势，就是把薪酬福利人员的年度奖金，按照内部各种项目的费用拆分出来，做成“项目奖金”。从激励的角度看，让薪酬管理人员完成一个项目就可以根据项目评估获得奖金；从管理的角度看，让薪酬管理人员从“成本中心”变为“利润中心”。
5.由于历史原因，公司的老板总是喜欢在各种补贴上做文章。今天听说别的公司针对不同职位有不同的补贴，我们就增加职位补贴；明天因为老板的司机工作时间不固定，就专门给老板司机补贴。“补来补去”造成公司的工资体系非常凌乱。该如何调整这种情况？
答：出现这样的情况就是因为公司没有统一的薪酬战略指导框架，导致很多薪酬项目具有一定的“随意性”和“主观性”。一般来说，调整的方向要回到薪酬战略：公司设定补贴的导向是什么？是要区别不同员工的薪酬定位还是要体现不同职位的薪酬状况？如果是为了补贴而补贴，就建议采用“从简”的原则。将目标年度总现金（Target Annual Total Cash）作为员工薪酬调整的总体方向。在这个基础上测算员工目标年度总现金的内部公平性和外部竞争力情况。然后适当合并补贴，或者将有些补贴合并到基本月薪。减少补贴的名目，降低薪酬操作的管理成本。实际上，这样的调整在组织结构和业务流程都非常稳定的跨国外企也会出现。很多公司会在一段时间调整薪酬里面的不同组合内容。例如，某外企公司由于历史原因，一直执行内部的补充住房公积金（当然，合理纳税是必须的）。补充住房公积金主要是和员工的基本工资相关联。随着外部市场竞争不断激烈，公司越来越倡导“绩效导向”和“为业绩付薪”的原则。公司开始考虑是否保留补充住房公积金。理由就是：这个补贴项目并不能体现员工的业绩，仅仅是和员工基本月薪关联。经过反复讨论和测算，薪酬管理部门提出以下几个解决方案。（1）取消补充住房公积金，合并进入基本月薪。这样做的结果是，和基本月薪相关联的目标奖金被相应提高。（2）停止补充住房公积金，所有员工的该项补贴都“静止”在目前的金额，永远不再进行调整。对新加入的员工不再提供该项目。确保新老员工年度总现金基本一致。（3）将补充住房公积金按照一定比例分配给基本月薪和目标奖金，并且合并年度薪酬调整一起计算。但是这个方案操作复杂，很多员工需要两年的时间才能完全过渡。公司管理层经过慎重考虑，最后采用了第二种方案——停止目前现有员工的补充住房公积金，不再为新员工提供该补贴。
6.如何全面管理各种津贴？
答：津贴是固定薪酬的一部分，带有福利的色彩。一般来说，某种津贴的设定，都是为了解决某种特定的需要。例如，交通补贴一般用于补偿员工上下班的交通不便利；高温补贴用于弥补高温环境下工作造成员工身体上的某些损失。因此，管理各种津贴首先要看公司薪酬管理文化——是否支持多元化的薪酬需要？其次，津贴属于固定薪酬的一部分，属于年度总现金的一部分。因此可以将其放置在大框架里进行总金额控制。最后，公司在设定各种津贴的时候，也需要考虑薪酬发放的行政成本。津贴的名目越多，操作起来就越复杂。考虑到员工会在不同职能部门之间换岗，员工会有晋升等职位变化，如果津贴设置过多，在操作方面的影响就会很大。
7.在人力资源盘点中，从哪些维度分析薪酬更有价值？
答：很多公司会开展人力资源盘点、人才盘点这样的工作，只是每个公司操作的目的、方式、方法不尽相同。因此，如果说从哪些维度分析薪酬更有价值，就要看盘点的真正目的了。一般来说，人才薪酬的内部公平、外部竞争分析是最基础的分析目的。另外，很多公司会考虑所谓的人力资源管理效能。例如，销售收入（或者利润）和销售人员奖金的比例关系，利润和支持人员薪酬的比例关系，等等。
8.在公司薪酬基础薄弱的阶段，如何抓住关键点，支持薪酬体系从零到一、再到十的过程？
答：对于薪酬管理比较薄弱的公司来说，首先是“保稳定”，然后才能“求发展”。“保稳定”阶段就是确保当前涉及薪酬福利正常运行的流程性工作有效率。然后，根据本书薪酬架构建立的内容，考虑建立薪酬架构，确保公司的基本工资结构逐步走入正轨。由此延伸下去，再处理好短期激励、长期激励、员工保留等项目，不断丰富薪酬福利管理体系。
9.我想应聘外资企业的薪酬福利经理，需要具备哪些素质呢？
答：关于薪酬经理应该具备的素质要求，本章已经进行了介绍。应聘薪酬管理职位时，求职者可以从以下几个方面准备：（1）语言方面的准备；（2）培养了解业务的思维习惯；（3）扎实的Excel等软件操作技巧。
10.一名招聘专员希望向薪酬领域发展，你有哪些建议？
答：薪酬管理和招聘工作关系紧密。从事招聘工作的人员会比较熟悉外部人才市场的变化，熟悉公司相关部门的用人需求。这些都是你未来从事薪酬工作的基础。你需要多参与一些薪酬福利的项目，多了解一些管理的体系框架，这样才能为日后顺利转型做好准备。附录2 有关薪酬管理的中英文词汇第二节 做好薪酬管理必备的数学知识
做好薪酬管理工作需要用到很多数学知识。作者曾经在设计销售激励体系的时候，就采用了抛物线的方程模式。1.2.1 平均数和分位数
1.平均数
平均数是大家非常熟悉的数学概念之一。
平均数分为算术平均数和加权平均数（从数学的角度讲，还有几何平均数、调和平均数、平方平均数、指数平均数等。这些和我们的工作无关）。
算术平均数是一组数据的总和除以这组数据的个数所得的商。
加权平均数是不同比重数据的平均数，就是把原始数据按照合理的比例加以计算。如果n个数中，x出现f次，x出现f次，…，x出1122k现f次，那么叫作x，x，…，x的加权平均数。f，f，…，f是x，k12k12k1x，…，x的权。2k
用公式表示就是
我们举一个例子说明。
某公司的业绩考核分数按照5/4/3/2/1的等级评估。今年不同考核等级的员工分布比例如表1-5所示。表1-5 某公司业绩考核等级分布情况
如何计算今年业绩评估的平均分数呢？这里就需要采用加权平均数了平均业绩考核分数=5×10%+4×15%+3×70%+2×3%+1×2%=3.28
2.分位数
简单地说，分位数就是：有这样一串数字，把它们按照从小到大的顺序排列之后，排在第几个位置的数字，就是几分位。在薪酬管理工作中，最常使用的分位数就是中位数（也叫50分位）。接下来我们就用中位数来说明分位数的内容。
例如，我们有一组员工的年度总现金的数字如表1-6所示。表1-6 员工年度总现金
怎么计算它们的中位数呢？
先要把它们按照从小到大的顺序排列，然后找到排在中间位置的数字，（也就是说，有一半的数字大于它，另外一半的数字小于它）。在这组数字里面，排在第6个位置的数字（302，000）就是这个数列的中位数。如表1-7所示。表1-7 中位数
细心的小伙伴一定会说，这个数列恰好有11个数字，是一个奇数的数列。如果是一个偶数的数列该如何计算中位数呢？数学上是这样约定的：如果观察值有偶数个，通常取最中间的两个数值的平均数作为中位数。
大家看图1-12所示的例子，就能明白了。图1-12 偶数列的中位数
在这个案例里，中位数就是排在第6和第7两个数字的算术平均数，也就是：（319，000+302，000）/2=310，500。
明白了中位数的概念，也就不难理解其他分位数了。如75分位数、90分位数。75分位数可以大致理解为排在第75个位置的数字。
在薪酬管理工作中，我们使用分位数的好处是：它不受少数几个极端值（即特别高的几个高数值，或者特别低的几个低数值）的影响。这样，我们在未来考虑薪酬水平定位的时候，会比较稳定。
最后比较一下平均数和中位数的区别。
在一个数列里面，我们可以同时计算平均数和中位数。一般来说，如果数据的样本量不大，平均数往往大于中位数。当数据的样本量足够大时，两者之间会越来越接近。另外，中位数不容易受到数列中最高值或者最低值的影响。因此，中位数比较稳定。这也是很多公司在开展薪酬管理工作时喜欢采用中位数而不是采用平均数的原因之一。当然，我们不是否定平均数的价值。在很多分析项目中，平均数依然发挥着很大的作用。
外企在涉及公司薪酬管理战略、薪酬定位的时候，喜欢采用分位数的概念。例如，很多公司在制定本公司的薪酬福利定位时，喜欢将其定为外部人才市场的中位值。另外，在分析薪酬福利数据的时候，有的公司喜欢采用平均数分析，也有的公司采用中位数分析。这需要结合具体情况来具体应用。案例分享 如何用Excel计算数列的分位数图1-13 案例
问题来了：如果我们手里有几百个、几千个数字的数列，该怎么计算分位数呢？从统计学的角度说，可以用数学公式来计算分位数。但是，对于我们薪酬管理人员来说，不必纠缠于数学理论，我们有很多现成的函数来帮助计算。
用Excel计算一个数列的分位数，就不需要排列这些数字了。在图1-13所示的这个练习里面：（1）如果计算中位数，可以使用这个公式：=MEDIAN（B2：B11）=287500（2）如果计算75分位，可以使用这个公式：=PERCENTILE（B2：B11，0.75）=621，256.50；（3）如果计算50分位（中位数），可以同样使用这个公式：=PERCENTILE（B2：B11，0.5）=287，500。
提醒大家注意的是，PERCENTILE公式里面的那个参数应该是0和1之间的一个数字。这个数字就是大家希望计算出来的分位数。
感兴趣的读者可以自己查找计算分位数的函数Median，Percentile等的具体使用技巧。1.2.2 回归分析
回归分析是统计学里面经常用到的一个工具。这也是很多外资企业薪酬经理喜欢的数学工具之一。在薪酬管理的实际工作中，回归分析主要是用于薪酬的内部公平、外部竞争分析；或者帮助我们建立薪酬价格，考虑公司整体的薪酬趋势。因此，回归分析被经常应用于薪酬管理工作中。考虑到大家的工作习惯，我们大多采用指数回归和直线回归两个模型。
1.什么是回归分析
回归分析是确定两种或两种以上变量间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法。我们先看图1-14所示的四个图形，观察一下两个变量X和Y之间有没有规律。图1-14 变量规律
我们似乎能看出一些规律，又不能完全看出什么规律。这时，我们就要借助统计学的回归分析了。
接下来，我们用下面的案例来说明回归分析的实际作用。
表1-8所示是一些员工的基本信息。表1-8 员工基本信息
我们用回归分析的方法看一下员工的基本月薪和薪酬级别之间有什么关系。
首先，我们需要展示一下员工的基本月薪和薪酬级别的分布关系。在数学领域有一个词汇叫散点图（散点图的数学意义就是说，数据点在直角坐标系平面上的分布图。散点图表示因变量随自变量变化而变化的大致趋势，据此可以选择合适的函数对数据点进行拟合）。
当我们把基本月薪和员工薪酬级别的数据放在一个坐标系里面时，我们就会看到图1-15所示的情况。图1-15 基本月薪与薪酬级别的变化
作为一名薪酬管理领域的从业者，我们可以用这个图表告诉老板：本公司的薪酬状况随着级别的升高在发生变化。但是，作为一名专业的薪酬经理，这样的表述显然是不够的。以下几种方法可以帮助我们用数学分析来找寻数据规律。我们先介绍用平均数分析的方法，然后介绍回归分析的方法。（1）用平均数反映总体趋势
很多公司的薪酬人员会计算出每个层级的平均数，然后把这个平均数做成一个图表展示给老板。用这样的平均数分析显示公司薪酬的总体趋势。
具体方法就是先做一个平均数的表格。我们可以通过Excel里面的数据透视工具或者分别计算每一个级别的平均月薪，汇总成表1-9所示的表格。表1-9 每个级别的平均月薪
然后用Excel把这个表格转化为图表，如图1-16所示。图1-16 每个级别的平均月薪变化图
薪酬管理人员将这样的图表展示给老板，就明显有别于刚才的散点图。我们看到的不再是一个个点状分布的数据，而是清晰的数据趋势。具体包含以下三个要点。
√每一个层级的平均月薪。
√平均月薪随着级别升高而提高。
√平均月薪的增长率呈现下降趋势。即1级和2级的差距最大，3级和4级之间的差距最小。（2）用回归分析反映总体趋势
平均数仅仅是针对某个级别进行的平均计算。它不能表示全公司整体的薪酬分布趋势。因此，在这里还会用到回归分析。也就是说，
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]