作者：马特·萨默斯
出版社：浙江大学出版社
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教练式管理试读：
前言
近年来，教练（coaching）的理念和教练员的作用已经从运动领域渗透到人力资源领域，变为日常管理活动的一部分。“教练员”和“教练”两个词已经被用得很普遍甚至很流行，但都被广泛地误解了。如果你让别人给“教练”下定义，会得到很多不同的答案。
从某种意义上说，教练活动已经成了大多数人工作经历的一部分。经理被期待教练他们的团队成员，不管指定的教练员是否也在提供教练活动。团队成员被期望接受来自各方的教练，并完全参与到教练活动所需的交流之中。
教练活动的最终目的是提高员工的绩效，因此，教练与教学、培训、咨询和指导（mentoring）有关，但是，我们也要了解它们之间的一些微妙但很重要的区别。
从本质上来讲，教练活动有两个主要的方面：首先，教练活动注重绩效，也就是说，它关注的是帮助个人在完成任务的过程中将能力发挥到极致。其次，教练活动是围绕人来进行的，被教练的人通常都具有重要的洞见。
从根本上讲，教练是引出，而非输入，不是让聪明人把忠告塞给不太聪明的人，而是帮助人们以他们自己的方式从自身的经历中得到智慧。
通过教练活动，我们能挖掘出大多数人具有的处于休眠状态的巨大的天赋和潜能储备。作为经理，我们应该开发人的潜能，而不是传授自己的知识和技巧，况且这些知识和技巧可能已经过时了。通过在教练活动中运用技巧，人们只需要掌握一些职业所需的基本技巧，便可以帮助他人实现自身能力的运用。如果没有教练能力，我们就依赖于陈旧的教学教练方式。实践证明，这些方式在当今不断变化的世界中作用越来越小，我们必须做出调整。
本书旨在为你提供足够的教练常识，并让你意识到教练活动的好处，使你能够开发出你自己的教练方法。每章最后的事实核查可以帮助你做到这一点。通过一周的学习，你将深入了解到成为高效教练所需的方法和技能。第一章“星期日”解释“什么是教练”（而什么不是），以及教练同其他开发人潜能的方法的比较。从“星期一”到“星期五”，你将学到作为经理如何为你的团队提供教练活动。在“星期六”，你将看到在你的团队中如何把教练变成人员管理和发掘的组成部分。
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Matt Somers Coaching Skills Training
The Old Coach House
Castle Eden
County Durham
England
Tel:01429 839 266
Matt Somers
星期日 什么是教练？
大多数人想到教练时，他们的脑海里都会浮现出这样的情景：一个教练对运动员大喊大叫，努力帮助他们成功，但并不直接出现在竞技场上。
在体育界，教练的角色至关重要，他能帮助运动员将潜能发挥到极致。连最有成就的体育明星也都能从他们的教练那里受益匪浅，如罗里·麦克罗伊和纳达尔。这些教练本人没几个是有天赋的运动员，他们的本领在于挖掘出别人最大的潜能。
如此看待教练，我们发现，如果公司里有这样一批人，他们有能力和技巧挖掘出别人的潜能，这对该公司大有裨益。
如果公司里的每个人都提高了绩效，哪怕只有百分之一二，其结果也是惊人的。不起眼的个人变化和改进都会对公司产生巨大的影响。
今天我们要通过观察以下方面来增进对教练的了解：
●关于教练的常见误解；
●教练活动和其他开发人们潜能的方法的区别；
为开发潜能而进行教练活动
教练活动是支持个人实现某一目标或解决某一难题的实践过程。现在许多公司都开始正视教练活动的威力，安排专人从事具体的教练工作。经理可能有很好的教练技能，但他们经常事务缠身，没时间进行有效的教练活动。（一！二！三！一！二！三！）
现在，企业利用公司以外的培训越来越多。许多小型咨询公司为高管提供教练培训，公司的高管可以每周或每月定期上课，训练有素的教练能够帮助他们解决现实的问题。因为教练不是该公司员工，不涉身同一问题当中，所以拥有这样的教练往往是很可贵的。
同样，现在很多人正在找寻个人教练服务，以帮助他们解决个人难题，实现目标，有效实现工作和生活的平衡。
不管内容如何，教练都旨在用多种方法帮助他人进步，在某些方面有所发展。
对教练活动的误解
因为教练的概念经常被误解，许多围绕教练活动产生的误解也就不足为奇了。你听过以下说法吗？
●一切都好，我们真的没有问题，所以不需要教练。
●我不是经理也不是团队领导，所以我没有人可以教练。
●我没有时间去进行教练活动。
●我不会教练—我没有教练方面的专业知识。
●我学过教练方面的课程—但当时叫反馈，其实就是教练。
●“教练”不过是一种时髦说法，其实就是我们做了很多年的“培训”。
一切都好，我们真的没有问题，所以不需要教练
许多人认为教练活动就是把错误的东西纠正过来。他们辩称，如果一家公司需要一大帮人去解决别人的问题，那么，这个公司的情况肯定很糟。即使进行教练活动真的有必要，那也是短期解决方案，问题解决后，教练者就可以“扬长而去”了。
我不是经理也不是团队领导，所以我没有人可以教练
我们已经知晓教练技能是开发人们潜力的工具。根据定义，我们必须有人可领导才行。那么，如果我们不是经理、管理者或团队领导，也没有人向我们汇报，开发良好的教练技能意义何在呢？
我没有时间去进行教练活动
现在我们知道教练活动的内容比原以为的多得多，那么思考一下，如果一个典型的团队构成里有六至八人工作，那么团队领导的任务就没有希望完成了。
因为如果每隔六周左右，所有人都要接受教练，以每课时一小时计算，我们还有时间干工作吗？
我不会教练—我没有教练方面的专业知识
如果我们自己都不会做，怎么去教练别人呢？我们怎么做才能跟上人们工作方式的变化呢？如果我们没有做好准备或者干不了那些要求别人来干的事情，我们又怎么能妄想让别人把我们这些经理当回事呢？
我学过教练方面的课程—但当时叫反馈，其实就是教练
大多数人以为教练活动是一个公司绩效管理和评估系统的一部分。在一些公司里，教练者往往坐在某位同事身后，当同事接待顾客时，教练者就把他的表现记录下来。事后，他们到一个安静的地方，教练员通过浏览记录，提出改进意见。
教练不过是一种时髦说法，其实就是我们做了很多年的“培训”
我们真的能区分教练活动和其他开发人潜能的方法吗？教练活动的最终目的是让人们把现在的工作做得更好，而教学、训练、指导和咨询的目的亦然。
不能改变自己头脑的人无法改变任何东西。——萧伯纳
来做个简单的自我评估，看你认为下列说法是真是假。记下你的回答或者在你认为最合理的一项内打钩。
在深入探讨教练活动之后，我们会在本书“星期五”那一章回顾以上这些说法。
教练活动与其他人力管理技巧的区别
●教练与教学 (teaching)
●教练与培训 (training)
●教练与指导 (mentoring)
●教练与咨询 (counselling)
教练与教学
从我们在校的经验可知，教学倾向于群体上课。虽然学生能力参差不齐，但教师遵循准备好的教案，尽其所能开发他们的理解能力。
当然教学可以一对一，这种方式让很多人受益匪浅。但是在这种教师与学生的关系中，占主导地位的是教师。教师传授知识，学生被动地吸收知识。我们不仅不能设立或遵循自己的议程，还要把老师所讲的课程消化吸收，并且对照我们自身的经历悟出其中的道理来。
教练活动则不仅仅是一对一的传授，而且是由被教练者订立议程并决定所讨论的问题。作为教练者，我们不负责输出，也不提供忠告或做事的方法；相反，我们的任务是探究和鼓励，让被教练者自己悟出道理。
这可能是一个难以理解的概念，让我们做个类比吧。早上起床后，我们通常穿着拖鞋来到盥洗室，不厌其烦地把自己打扮得漂漂亮亮。有的人刮脸、梳头，有的人化妆、喷发胶。如果没有盥洗室里的镜子，所有这一切活动几乎都不可能。但是镜子说过“我不喜欢你那样子”或者“我们通常不那样刮脸”，或者“你以前从没有那样做过头发”吗？当然没有！可镜子确实帮助我们达到目的—体面地面对众人。
我们的教练活动具有同样的功能。最好的教练者会高举一面镜子，以便人们开发出潜在的自我意识。人们有了高度的自我意识，在处理问题时就有了更多的选择。
教练与培训
基于这一点，我们看到教练活动不同于培训。培训的目的在于帮助人们表现，当然它的重点依然放在教练和议题上，而不是个人。
教练与指导
教练员和导师共用许多技能和技巧，但他们通常是不同的人。导师一般是经验更丰富的长者，他应邀来为我们提供支持和帮助，让我们从他的智慧中获益。如果我们需要进行教练活动，那么最好不要找经验丰富的人，以避免他不自觉地让我们按照他的方法行事。
综上所述，教练活动完全致力于引出而不是输入。可见任何具有正确方法的人都可以教练我们—他们在公司里的职位无关紧要。
教练与咨询
如果把教练活动与咨询作比较，就要思考一下教练活动的局限性。公司里的教练活动致力于帮助员工更好地工作，而不是解决过去的老问题。
在教练活动过程中，我们可能会发现一些棘手的或个人的问题，所以需要知道何时引入适宜的专家。大多数得力的教练者并不是训练有素的顾问或心理治疗师，但是他们依然能够给予优秀的教练支持。
总之，最好的教练者信奉简单的哲理：只有思考问题，才能解决问题。
选择合适的方法
可以说，这种比较只是理论上的，只要人们的潜能得到了开发，我们还会在意使用了什么方法吗？答案是否定的，但我们需要了解教练活动的特性，以便我们在使用时做到游刃有余。
现实中，好的教练者往往并用这几种方法，他们不在意某个时间用的是教学法还是教练法，他们会根据个人的需要和情形的要求选择合适的方法。（我知道我肯定能想到答案）
教练者确信人们有巨大的潜能等待开发，而他们的工作就是把潜能引出来。
教练的哲学
我们不能证明人有共同的天性，我们只能形成自己的观点。道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）是阐释这一观点最令人信服的人，他把经理对员工的两种截然不同的看法列表1如下，称之为理论X和理论Y。表1 理论X和理论Y的对比
这两个理论实际上是同一方面的两种极端。大多数人会对两种观点兼收并蓄，然而，成功的教练活动意味着对人的天性和人的能力持肯定的态度，因此偏向理论Y。
总结
今天谈的是对教练活动的理解。我们概述了教练活动的基本理念，即人的大脑是需要精心呵护和帮助的禾苗，而不是空的容器，必须将知识和技能倒进去。
本章我们已经遵循这些理念走近教练。
●公司里的教练者与运动场上的教练员大致是一样的，其主要目的都是使人更好地表现和发展出个人能力。
●教练活动可以有多种解释，其概念经常被误解。
●教练活动与教学、咨询和培训有许多共同之处，也有其微妙但很重要的区别。有效的教练活动让人发展自我意识，以便人们能更清晰地看到自身问题和利害关系。
本书余下的几章将使我们加深对教练活动的了解，并学习实用技能，以便我们成为优秀的教练者。这不仅是为了别人，也是为了我们自己。
在下一章，我们将更深入地探究现场教练活动以及如何把教练活动与我们所掌握的管理技能相融合。
小测试
1.教练某个人的目的是什么？
a)为别人解决难题 □
b)向别人指出前进方向 □
c)帮助别人进步 □
d)提供一对一培训 □
2.着眼于绩效是什么意思？
a)帮助个人把工作做得最好 □
b)专注于目标 □
c)把公司的需要放在首位 □
d)不择手段击败对手 □
3.接受教练的人通常叫什么？
a)被教练人 □
b)表现欠佳者 □
c)引起麻烦的人 □
d)客户 □
4.与某人同坐并指出其错误的行为叫什么？
a)教练 □
b)培训 □
c)导师 □
d)总体上来说是无用的 □
5.即使经理具备进行教练活动的技巧和能力，他们还必须面对什么难题？
a)他们通常无暇顾及 □
b)他们努力找出时间进行有效的教练活动 □
c)他们担心弊多利少 □
d)他们认为应该把教练活动留给训练有素的专业人员来进行 □
6.完成句子：装着疑问的大脑
a)是我们不该雇佣的大脑 □
b)也是解决问题的大脑 □
c)是有毛病的大脑 □
d)是需要我的建议的大脑 □
7.为什么说最好的教练者会为被教练者举起一面“镜子”？
a)以便他们能看到自己的缺点 □
b)以便他们能静思己过 □
c)以便他们能从不同的角度看待问题 □
d)以便他们能形成更好的自我意识 □
8.道格拉斯·麦格雷戈的理论说了什么？
a)人都懒惰，讨厌工作 □
b)在正确的条件下，人们勇于承担责任 □
c)人的积极性主要来自金钱 □
d)人必须用惩罚来威胁 □
9.教练和咨询的主要区别是什么？
a)咨询提供很多建议 □
b)教练从现在开始，不管过去发生过什么 □
c)他们所使用的方法完全不同 □
d)他们拼写不同 □
10.一般来说，公司里谁应该是导师？
a)经验更丰富的长者 □
b)局外的顾问 □
c)时间很充裕的人 □
d)新手 □
星期一 经理当教练
我们在上一章了解到，只要方法得当，任何人都可以对别人进行教练活动，因此部门经理常常充当教练者的角色，对其团队成员进行教练活动。然而由于我们是经理，还有许多其他事情要做，所以教练活动很难做到经常化，也难以达到预期的效果。
我们已经说过，有的公司解决这一问题的方法是指派专人从事教练工作。然而在很多场合下这并不可行，把经理和团队领导人都用良好的教练技巧武装起来往往有效得多。
让同一群人既当经理又当教练者难免造成关系紧张，我们要承认并了解这些紧张。
今天我们了解如下内容：
●进行教练活动的障碍
●教练与沟通
●哪里适用教练式管理？
●为开发而交流
进行教练活动的障碍
让我们看看一些具体问题，这些问题可能阻碍你作为经理进行教练活动：
●我还有许多事要做
●我可能要训导同一群人
●我可能无法提供他们所要的东西
●可能有更棘手的问题
我还有许多事要做
作为经理，我们的时间表排得很满，我们可能要分配团队的工作、监管预算、监控质量等。对大多数人来说，每件事都亲力亲为是不可能的，所以我们总是把要做的事进行排序，首先去做那些最重要的事情。
不幸的是，这可能导致“短期行为主义”和接连不断的“救火行为”，这意味着教练和培训被排在了后面的位置。我们会说，教练和培训很重要，等忙完了这些事情就做。但事情永远忙不完，我们的时间被那些急迫的或重要的事情排得满满的，教练活动被推迟到下一天，如此一推再推。
最大的讽刺是，只有花时间教练和培训团队，我们才能打破这个恶性循环，因为只有当员工能逐渐担当更多的工作时，经理才有时间做更多的教练活动，从而形成良性循环。
我可能要训导同一群人
这种情况无疑存在，因此，想建立有效的教练关系需要慎重考虑。作为教练者，我们主要关心的是帮助别人学习，需要被教练者能与我们无拘无束地谈与工作有关的问题。良好的教练关系是建立在信任基础之上的。
我们必须信任员工，相信他们的潜能会逐渐显现出来；他们也应相信我们这些教练者会对教练课上讨论的任何问题保密。
还需要跟员工解释清楚，我们这些管理人员虽然头衔与他们不同，但我们在教练活动上尽心竭力，我们的目标是与大家一起提高绩效。
其他管理过程，如鉴定评审和纪律方面的问题，应该与教练课分开处理，以避免角色间的混乱。
因为教练活动只能在信任的前提下进行，而信任需要时间来建立，所以我们可能要耐心地等待员工在教练课上无拘无束地探讨他们提出的问题。可喜的是，教练活动是迅速建立信任的有效方法，人们很快会发现教练者是真心想帮助他们发挥潜能的。
我可能无法给他们想要的
一些管理人员担心员工会利用教练课进行“敲诈”，要求各种昂贵的或不相关的培训课程或者需要资金支持的教育项目；他们还担心拒绝员工的要求会被视为虚伪，只是应付教练。
再次强调，信任最重要，正如开始时对教练目的的定义那样。我们需要确保团队成员能认识到培训是帮助他们前进并探索实现这一目标的方法，但教练活动不是在真空里进行的。换句话说，作为一个教练者，我们在为一个人的发展提供支持的时候，也显然需要平衡一系列其他因素，如其他团队成员的需求、预算、时间表等。（教练活动、预算、时间表、其他因素）
提示
我们可能无法满足教练课上出现的每一个要求，但这绝不是拒绝教练的理由。
可能有更紧迫的问题
稍后我们将着眼于构建教练课程。这将表明最有效的教练活动来自个人设置议程，因为教练活动的目的就是提高自我意识和培养责任感。
然而，经理如果在当前绩效问题上的观点与团队员工有分歧，他们就会不知所措。我们必须再一次承认，虽然有这种可能，但这不能作为不教练的理由。
我们不能躲在教练者后面回避最困难的绩效问题，认识到这一点至关重要。
如果有必要“实话实说”，或给某人一些尖锐的回应，经理必须直言不讳。此外，经理应该开诚布公地这样做，而不是假装说提供教练课是为了对方的利益。
考虑到经理做教练者的作用，了解这些因素是很重要的。上述问题都不是不可逾越的，如果我们有备而来，这些问题绝不会妨碍有效的教练。
教练与沟通
到目前为止，我们已经考虑到了给教练活动精确定义和把教练活动纳入综合管理的障碍。我们现在可以将注意力转向理解教练活动的应用了，这样我们就可以开始教练团队员工(和我们自己!)取得更高水平的绩效。
有益的出发点是把教练活动当作一种沟通，并看看它与大家认可的典型管理上的沟通吻合程度如何。
沟通频谱
这个图表说明有各种各样的管理沟通方式，依据经理对员工掌控的程度的不同，其方式各不相同。
现在我们来看看它们各自的优缺点。
传授法
使用这种方法的经理倾向于用命令和操纵来管理，他们有时也被称为独裁者。这种方法意味着经理能够行使很大的掌控力，因为他确信工作是按他的详细指令来开展的。这种方法有一个好处，它能确保方法的一致性，并且可能比开会各抒己见用时少。
然而，跟这样的经理一起工作的人经常抱怨说，他们感到压抑和不被赏识。没有机会说话让他们感到沮丧，最终他们只能机械地执行命令，发挥主观能动性的机会甚少—如果有的话。
从经理的角度来看，这种方法不允许员工使用创造力和经验，似乎经理经历过所有的难题并知道答案，事实却不然。
兜售法
这是一个比传授法稍微柔和的一点方法，起码有让员工参与的意思。在此，经理依然制订计划、做出决定，但在兜售他的好处和建议的同时考虑到了员工的需要，尽管员工没有多少进言的机会。此外，如果一个人不愿意接受建议，经理很可能诉诸传授法，坚持让员工按他们的要求去做，不管员工喜欢与否。
实验法
兜售法和实验法的区别微乎其微，其实就是经理拿自己的想法去看员工的反应如何。如果最初的建议得到热烈响应，使用这种方法的经理可能适当放松控制，允许员工在他的教练之下工作。如果建议受到抵制，经理可能会重新审视某些决定并寻求更积极的前进办法。
咨询法
现在我们到了平分控制权的阶段。在此，经理虽然还担任领导的角色，但其渴望员工尽可能多地参与其中，并倾向于全体员工讨论之后再做决定。这可能推迟决定出台的时间，因为要等所有人各抒己见后才能做出决定。这样做出的决定并也不见得比经理一个人做出的决定要好。因为据说由人人参与的委员会设计出来的“骆驼”最终居然是一匹“马”。
融合法
一些经理喜欢用一种降低自己团队领导身份的方式来沟通，他们喜欢将自己定位于团队里的普通一员，其观点和想法并不比别人的有效。这可以营造一种动态的团队气氛，让人感觉受到了高度重视。
用这种方法管理的团队很可能会产生各种创意并在很大程度上缓解经理的管理负担。然而，与咨询法一样，这种方法耗费大量的时间，需要快速地做出斩钉截铁的决定时可能不适用。
代表提案法
在频谱的另一端是管理方法中的代表提案法。这种方法是经理解释任务的要求，并设置规则和最后期限，然而，他会不再打扰团队或个人，让他们去达到自己认为合适的理想结果。
这显然非常强调对别人的信任，只有深思熟虑后才能做到这一点。经理必须相当了解他的团队并决定各自的角色，而且他绝不推脱责任。换句话说，如果出错，经理需勇于承担责任。（我的团队犯的错，就是我的错）
考虑管理沟通的方法时，一个常见的错误是认为某一方法是必然正确的。其实，每种方法都有其优缺点，称职的管理者会调整方法以适应当时情况和沟通人的需要。例如，当我们正在读这本书时火警响了，如果这时再去开会讨论撤离大楼的方法就太可笑了。当务之急是有人率先根据预案做出决定，并确保员工能迅速撤离到安全的地方。
同样，团队里一个新来的人将需要一段时间的被密切关注和教练，才能积累起完成任务所需的知识和经验。
教练的位置在哪里？
所有这些与教练的关系怎么样？在频谱上应该占据哪个位置？有人说教练就是赋予别人力量，因此它应该占据最中心位置。然而，我们发现教练可能根本不属于这一类，因为它代表的更像是沟通的哲学而不是方法。在许多方面，教练博采众长，同时把弊病最小化。
好的教练不会害怕失控，因为他们知道被教练者会成竹在胸并当他们的面制订计划。因此，当某一行动计划违背了规则或者可能造成问题时，经理有权提出警告。我们还看到教练是经理在团队中建立信任的有效方法，必要时，经理可以使用传授法，不用担心团队不合作或者灰心丧气。
为进步而沟通
到目前为止，我们已经总体上考虑了各种沟通方法的优缺点。当我们需要帮助别人进步时应该怎么做呢？
这里似乎传授法占据了主导地位，这可能是因为我们大多数人在校时习惯了这种方法。小学生坐成一排，老师告诉他们该做什么，怎么做，每节课都是被告知我们需要的东西。但这种方法并不总是奏效。在不演示的情况下向别人解释怎么扎领带、怎么系鞋带几乎是不可能的。我们首先需要准确地理解这个程序，然后用对方听得懂的语言告诉他。
现代社会一切的变化都太快了，那些曾经让我们成功的方法在下一代人身上并不见得依然用得上，因此用昨天的方案解决今天的问题是很危险的。
此外，光靠传授法，人们记住的知识并不多。你听多少经理喊过“我告诉过你了”或者“我告诉你一千遍了”或者“我告诉你多少遍了”？
教练活动呈现了解决这些问题的方法，因为它关注的是“引出来”而不是“塞进去”，因此它能让人以自己的方式和速度学习。这样，我们的学习和进步才是牢固的，就像我们学习游泳和骑自行车一样。
让我听，我忘记；让我看，我记住；让我做，我明了。—中国谚语（入门级沟通课）
提示
教练活动是让人参与自学的最好方法。
总 结
今天我们已经看到，把教练活动添加到我们的管理工具箱里是面临挑战的。我们的其他责任决定了教练团队并不总是件容易的事，所以我们需要把教练活动融入现行的沟通方法中去。我们还看到，我们的沟通方法还受当时情况和沟通接收端当事人需要的影响。
你自己对管理的看法和价值观将影响你的沟通方法。
你需要考虑你对团队员工的信任度；你应考虑你有多少团队成员，你曾经被过去一起共事的经理们影响多少；你还应认真考虑关于领导的观念以及你想做什么样的领导。
有一件事是肯定的：通过这本书学习教练理念和技巧，你已经开始意识到你工作不可或缺的一部分是通过别人得到结果，他们工作得越好，你个人成功的机会就越大。明天我们将通过看原则探讨如何教练。
小测试
1.本章引用了一句中国谚语，开头是“让我听”，下一句是
a)我服从 □
b)我记住 □
c)我抵触 □
d)我忘记 □
2.为了多工作，你推迟教练会造成什么？
a)一个快乐的尽职尽责的团队 □
b)一个友善的小圈子 □
c)一个邪恶的小圈子 □
d)一种温暖的成就感 □
3.我们学习过骑自行车或游泳后，为什么能记住这些技能？
a)我们以自己的方法和速度学习 □
b)我们是自行车手和游泳健将教的 □
c)学不好我们会受到惩罚 □
d)我们学习得到了奖金 □
4.好的教练是建立在什么基础之上的？
a)恐惧 □
b)信任 □
c)权利 □
d)第一层的会议室 □
5.在沟通频谱上我们应该把教练放在哪里？
a)与传授法并列，因为教练给出建议和导向 □
b)在咨询法范畴，因为教练联合决定一切事情 □
c)哪里也不放，因为教练围绕频谱转 □
d)在传授法旁边，因为教练需要说服别人接受他们的专业知识 □
6.何时产生最佳教练？
a)教练设立议程时 □
b)当被教练的人设立议程时 □
c)当没有议程时 □
d)当HR经理设立议程时 □
7.下列说法哪个是真实的？
a)教练意味着我们总能避免反馈困难 □
b)教练并不意味着我们不会有反馈困难 □
c)教练意味着我们有时能避免反馈困难 □
d)教练意味着我们偶尔能避免反馈困难 □
8.倾向于靠命令和控制管理，使用传授法的经理叫什么？
a)贵族 □
b)独裁者 □
c)专制者 □
d)疯子 □
9.下列说法哪个是错误的？
a)作为当教练的经理，我不可能总给他们所需要的 □
b)作为当教练的经理，我可能有时遇到更急迫的事情 □
c)作为当教练的经理，我避免给团队以纪律约束 □
d)作为当教练的经理，我有时可能给团队以纪律约束 □
10.用昨天的方法解决今天的问题会怎么样？
a)便宜划算 □
b)及时高效 □
c)对经理的自我想象有好处 □
d)是很大的冒险 □
星期二 教练的主要原则
我们已经知道，传授方式对于帮助人们学习和进步的效率有些低，所以我们必须考虑去寻找其他的方法。
也许我们需要向其他人展示该做什么，这就意味着我们必须是团队所有工作的行家里手，并对工作上的变化应对自如。大多数经理在自己的工作发展中已自顾不暇，就更不用说顾及团队的其他人了。
如果我们既不能传授也不能展示，那么我们所能做的就只有提问了。教练他人最有力的方法就是问一些为其精心设计的问题来帮助他们独立思考，虽然这个方法听上去有点古怪。尽管如此，我们应该建立一些主要原则以便逐渐形成自己独特的风格，不必回头看“秘诀”。
今天我们将看到：
●教练所应具备的主要品质
●如何鉴别和处理绩效差距
提问
通常我们提问是为了得到答案，然而教练者关心的不是答案，而是为人们提供更清晰思考的机会，这样他们就能制订出相应的解决方案。对某些人来说，这需要很高的信任度，因为他们需要确信提高绩效的方法就在其中。
这本书的大部分内容是教你在教练期间如何构建问题的详细方法。当你读完这本书之后，你应该具备这种教练能力。
教练品质
我们将谈谈称职的教练者应该具备的三个主要品质：正确的态度、技能和知识。
态度
我们看到教练者对他人的态度是积极向上的，在教练期间这种态度通过他们具备的三种主要品质表现出来。
首先，他们全部的关注点集中在被教练者身上，以求提高他们的自我意识水平。其次，他们用鼓励和支持的方式确保被教练者为他们自己提出的问题负责。最后，他们开诚布公并非常真切地希望看到被教练者的成功，所以他们彼此之间会迅速建立起稳固的信任关系。
提高意识
在本书“星期日”的章节里我们知道了通过盥洗室的镜子可以帮助我们看清自己的容貌，利用镜子提供的信息我们可以更好地装扮自己。在经历某些事情的时候，仅仅意识到我们在做什么就足以让我们做出改进—这是一个自然的过程。
也许开车的时候你曾有过走神的时候，以至于你想不起来转没转弯。这是因为我们处在“自动驾驶模式”中，换句话说，我们压根就没意识到自己在做什么。这种情况只需通过增强意识的方法来补救。等到下次你再开车的时候，关注自己走神的频率，你会惊奇地发现，由于你的意识和精神集中，走神根本不会发生。（布莱顿、伦敦、伯明翰）
激发责任感
教练者想让被教练者自己解决问题并培养其能力。不称职的管理者经常为“拯救”了别人而沾沾自喜。这使管理者自我感觉良好，因为他们帮助别人摆脱了困境并且他们相信对方会心存感激。
但这些教练者也会因为无休止的问题而背负很大的压力。一旦我们帮某人解决了这次的问题，那么很可能当他下次再遇到问题的时候就还会上门来找你。当我们为别人承担责任的时候，我们就放弃了使人进步的机会，只是加重了其依赖感，久而久之就会造成其失落和不满。
建立信任
最后，称职的教练者会受益于建立信任而产生的良性循环。他们意识到，通过增强意识和激发责任感，他们是在给人们一个更高水平上的展示平台。其结果是，在教练过程中被教练者有了信任感并坦诚地回答教练者所提出的问题。我们的教练者会增强他们的自我意识和责任感，并且这种效果将会经久不衰。
提示
永远记得：增强意识、激发责任感、建立信任是有效教练的主要原则。
技能
教练活动的两个最主要技能是提出探究性问题的能力和积极聆听的能力。
提出探究性问题
前面我们谈到了提问其实是帮助被教练者找到用他们自己的方式去解决问题的基本方法。一个探究性问题能直指问题核心，并被铭记于心。我们最好问一些开放性而不是封闭性的问题。开放性问题往往开始于“谁”“什么”“怎样”“什么时候”等等，它可以促使被教练者细心思考并做出完整的回答。
相反，一个闭塞的问题往往始于“你是”“你能”“你将”等等，它通常得到的答案仅仅只是“是”或“不是”。这样的问题在教练谈话中无益，因为它不能产生任何节奏感，并且经常意味着教练必须仓促构想下一个问题。
当教练者试图以隐性的“传授法”或“兜售法”教练时也会出现封闭性问题，如“难道你不应该”或“难道你不觉得这样会更好”之类的话。
通过使用开放性问题，我们可以从问“情况怎么样”开始。随着谈话的进程而逐渐深入，我们可以问“你每天对顾客发火几次”或“你完成这个任务到底需要多少时间”这样的问题来结束。
在本书“星期三”那一章我们将会看到一个提问框架，它用来确保你可以通过提问来帮助被教练者提升自我意识水平，并且对自己所
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