作者：（美）戴维·尤里奇（Dave Ulrich）
出版社：机械工业出版社
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高绩效的HR：未来的HR转型试读：
前言
在过去的100多年间，人力资源（HR）这一职业可以说是历经冷眼、敷衍、赞赏、鼓励，以及被赋予更大责任等各式态度的变化。当人力资源方面所潜藏的优势被忽视，从而未能充分发挥其价值时，我们深知HR领导者的内心充满沮丧；当HR专业人员兴奋地讲述组织中的人力资源是如何为价值创造提供切实帮助时，我们对他们的欣喜之情也能感同身受。无论处于何种境地，结论都是共同的：对人力资源的管理是一个组织持久取得进步的关键。相关的研究也证实了我们的推断，即体系化的、创新的、整合的HR实践能够对个人和组织的绩效产生极大的影响。
1987年，我们开始对HR专业人员的胜任力进行系统性研究，目的是了解HR专业人员是如何提高自身效能并帮助组织成功的。我们逐渐形成了一套HR专业理论体系，其中我们清晰地展示了HR在帮助组织成功方面所具有的潜力及其兑现成果的能力，也希望它能够对HR专业人员的能力提高有所帮助。本书总结了我们在过去25年里6轮研究的成果，并在研究数据的基础上描绘了“人力资源管理”这一专业职能的发展趋势。当前的研究成果分为两部分，均由麦格劳–希尔集团出版，本书是其中之一，另一本书中呈现的是我们的HR胜任力研究在全球不同地域范围内的详细说明。本书面向的读者
在本书中，我们采用了将理论、实证调研与企业实例相结合的方式，以帮助HR专业人员与HR部门回答以下三个问题：
1.要成为高效能的专业人士，HR个人应该具备什么样的特征，应该掌握什么知识技能，又应该做些什么？
2.要助力业务成功，HR个人应该具备什么样的特征，应该掌握什么知识技能，又应该做些什么？
3.要提高经营绩效，HR部门应该关注什么？
为了迎接未来的挑战，每个HR个体都必须掌握特定的专业技术和能力。如果他们展现出这些胜任素质，他们就是拥有“高效能”的HR专业人员，也是能够助力业务成功的真正“业务伙伴”。与此同时，HR部门也必须具备一定的前瞻性与管理能力，从而帮助企业走向成功。
本书是为HR专业人员及其高管准备的，而且不受地域局限。这个人群保守估计有100万人，并且数量仍在增长。如果加上人力资本领域的咨询人员，该数字还会大幅上升。在该人群中，我们更多针对的是以下群体的需求：
·首席人力资源官（CHRO），全面负责HR部门事务。他们可以学习：为提高个人效能、帮助业务成功，如何在HR专业人员及HR部门的组织架构方面有针对性地进行投资。
·负责提升HR群体自身素质与绩效的HR专业人员。他们可以学习：如何为HR专业人员设置适当的绩效目标，如何在能力发展方面进行合理投资。
·HR通才（HR generalist），与业务部门管理者共事，担当领导力教练、团队促进者（team facilitator）和组织架构师的角色。他们可以学习：掌握并运用我们所提供的工具方法，成为高价值的业务伙伴。
·HR专才（HR specialist），精通HR专业技术的HR专家。他们可以学习：如何充分发挥自己的专业优势来创造价值。
·打算进入HR职业领域的学生或其他人员。他们可以了解：在这一领域中所应具备的基本条件、基础知识和常规工作事项。
·业务部门管理者，他们是企业中对人才、文化和领导力的价值最大化承担最直接责任的人。他们可以了解：HR专业人员提供的工作成果是什么，如何利用好他们身边的HR。同时，我们也提供了一个全球通用的评判标准，他们可以借以评估自己与HR的合作关系是否良性且有效。
·HR领域的顾问。他们可以了解：要成为一名高效能的HR专业人员，或者建设一个高效能的HR部门要具备什么样的必要条件，并在向他人提出建议时体现出这种洞察力。
·HR领域的研究人员。他们会看到：在收集完HR方面的全球数据以及纵向数据后，如何将这些数据用于实践，用于提高HR人员的胜任力水平及HR部门的管理水平。本书大纲致谢
我们的工作建立在长达25年的研究的基础上，因此需要感谢很多人。密歇根大学人力资源研究项目的同事们是我们的发起人和合作伙伴，如梅拉尼·巴尼特、格雷厄姆·墨瑟、M.S.纳拉扬、C.K.普拉哈拉德和我们项目中的几百名参与者。
同时，我们还有以下一些优秀的国际合作伙伴：
·澳大利亚（人力资源研究所）：安妮·玛丽、黛娜·格尔加和彼得·威尔逊。
·中国（前程无忧）：甄荣辉、王涛、简思怀和刘凤霞。
·印度（国家人力资源开发网）：辛格达·南贾伊、贾思敏·赛义德、莫希特·甘地、N.S.拉詹和潘卡·本萨尔。
·拉丁美洲（阿根廷南国大学工商管理学院）：亚历山德拉·斯尔丽和米希尔·赫尔曼思。
·中东（阿拉伯人力资源协会）：福希·卜莎德和安德鲁·考克斯。
·北欧（挪威人力资源协会）：艾文·伯勒斯托德、哈佛·本茨恩和克里斯汀·克莱曼教授，哥本哈根商学院，我们同时还要感谢马丁·法雷利和福格斯·巴里的帮助。
·土耳其（SCP）：佩林·尤根希拉。
·非洲（人事管理研究院）：利亚·里斯克和鲁斯·克瓦拉德。
·北美：帕蒂·伍尔科克、弗雷德·福克斯、肯·谢尔顿、理查德·福斯伯格、汤姆·尼克尔森、卡莉·泰勒、丹·施多茨和希瑟·埃文斯。
我们还参考了罗恩·本吉尔斯基、康妮·詹姆斯、戴维·福尔曼、丹妮·约翰逊、戴尔·莱克、库尔特·桑德霍尔兹、亚历山德拉·希尔里、戴维·雅克尼克、杨国安及阿隆·雅格尔的杰出观点。
我们关于人力资源观点的形成多数来自持续将知识传递给我们的合作者，他们教给我们的远远多于我们能够分享给他们的，他们包括约翰·布德罗、弗兰克·塞斯佩德斯、拉尔夫·克里斯滕森、鲍勃·艾兴格、塔米·埃里克森、雅克·菲茨–恩兹、弗雷德·福克斯、马歇尔格德·史密斯、琳达·格拉顿、加里·哈默尔、戈登·休伊特、马克·休斯里德、史蒂夫·科尔、埃德·劳勒、迈克·洛西、戴维·梅思特、保罗·麦金农、苏·麦辛吉、杰夫·普费弗、邦纳·里奇、莉比·萨廷、埃德·施恩、鲍勃·萨顿、查理·撒普、保罗·汤普森、帕特·赖特和伊恩·泽斯金。
我们提到的朋友、同事和合作伙伴很多，他们来自各个层级，并正在重塑这个领域，本书展示的许多思想都源自他们。在这里，我们表示由衷的感谢。
我们还要感谢希拉里·鲍沃斯在出版上给予的特别帮助，还要感谢诺克斯·休斯敦，他是麦格劳–希尔公司的编辑，是他使这本书有如今的成就。
我们要感谢和我们有许多联系的RBL团队，从中我们持续不断地学习，并且成长为咨询经理、作家及教育者。特别要说的是诺姆·斯莫尔伍德，他是一位非常执着、幽默、有见地的合作者。除此之外，我们还从RBL团队的同事卡丽娜·奥尔索普、贾斯汀·布里顿、艾琳·伯恩斯、乔·格罗霍夫斯基、萨莉·詹森、杰恩·庞格和艾丽莎·维西克那里获得了无价的帮助。
最后，我们还要谢谢一直以来支持、鼓励我们工作的家人，特别是我们各自的另一半：温迪、卡罗琳、南希和梅拉尼。第1章 下一代的HR“跟我们说说你的业务吧。”这通常是我们与资深HR专业人员交流的开场白，我们发现这是检验一家企业的HR专业人员及HR部门水平的试金石。
大多数HR专业人员回答这个问题时，会从HR实践中的最新挑战或变革开始（包括人员雇用、领导力发展、激励薪酬体系设计、人力资源分析等），或是如何从企业负责人那里获得支持并拥有话语权的，抑或如何应对日益提高的工作要求（例如，时间如何分配，在面对过多要求时如何保持乐观态度等）。也就是说，HR专业人员几乎总是把“业务”等同于“HR业务”，并且倾向于谈论他们主要关注的领域，如领导力训练、人员招聘、敬业度、薪酬回报等。
这些工作都很重要，但它们不是“业务”，它们是对业务的支持。
真正的“业务”是要面向外部的，它包括业务运作所处的环境、主要利益相关者（包括客户、投资者、社区、合作者、员工等）的期望，以及能给企业带来独特竞争优势的战略。如果HR专业人员确实想在业务绩效上有所贡献，就要有聚焦业务目标的思维方式。在所有工作中，都必须将外部因素考虑进来，从业务的整体角度出发，而非仅仅关注自己所在的部门。
HR专业人员如果能够聚焦于与业务相关的HR工作，势必会给企业带来更有意义、更持久的价值。如果HR专业人员能够始终围绕业务活动开展工作，那么他们的思考和行动方式就具有“由外而内”的特点了。“由外而内”的工作方式可以使HR的工作重心产生一些虽细微却十分重要的变化。
·由外而内的招募及晋升。客户的期望将决定企业雇用新人和内部晋升的标准。最新的准则是：我们要做“最佳雇主”，并且是那些真正被客户认可的员工所认为的“最佳雇主”。
·由外而内的培训。专家当老师，员工会跟着学；业务部门管理者当老师，员工会跟着做；外部的利益相关者当老师，员工则会做“正确的事”。所以，企业应当邀请客户、供应商、投资者和监管机构帮助设计培训内容，以确保这些内容符合外部期望。这些外部人员也应与企业员工一起参与培训课程，并以实际案例或客座讲授的形式提供培训素材。
·由外而内的激励。客户参与决定员工应得的回报。例如，我们经常乘坐的一家航空公司将一定比例的奖金分配权赋予它的常旅客，由这些旅客将价值不等的奖金券发放给应受奖赏的员工。这家公司的领导者就是通过给予客户2%的分配奖金的权力，来提醒员工外部因素的重要性。
·由外而内的绩效管理。与以往根据HR的常规原则来设定绩效标准不同，HR部门给予关键客户机会，让他们对企业的绩效考核标准进行评价，以让企业知道这些标准是否与关键客户的期望相一致。让外部利益相关者参与对企业内绩效考核标准的有效性进行评价，领导力的360度评估实际上就变成了包括客户和其他外部利益相关者在内的720度评估了。
·由外而内的领导力。HR需要帮助企业全力打造“领导力”的品牌，要能够使外部客户的期望转变成内部领导力行为。我们发现，很多以领导力著称的企业在设定领导者的胜任力标准时，都会考虑客户的意见。
·由外而内的沟通。HR需要确保信息在传递给员工的同时，也能够与客户和投资者分享，反之亦然。
·由外而内的文化。我们所说的“文化”，是指一个企业在关键客户心目中的个性标志，而这种关注客户视角的文化在每个员工的日常工作中都会有所体现。这种“由外而内”的文化与“由内而外”的文化大不相同，后者是以企业自身为中心进行思考和行动，而这种从自身出发的导向又会通过规章制度、价值观、期望值和员工的行为方式反映出来。
由外而内的HR说起来容易，做起来难。它有一个前提，即HR工作也属于企业经营活动。这个逻辑超越了当前HR的职业现状，即当前HR的着眼点在于使HR的工作与企业战略关联起来。
我们曾一度很努力地帮助HR专业人员把战略转化为结果，但现在我们认识到，与其将经营战略当成HR实践的一面镜子，毋宁说它是一扇窗户，HR专业人员可以通过它观察、理解外部情况和利益相关者的期望，并转化成内部行动。
在本书中，我们首先回答本书开头的那个问题（“跟我们说说你的业务吧”），概述业务的基本状况，然后再谈它们对HR的影响。
一句忠告：如果你所做的事情跟我们的产品设计、产品制造或产品销售都没有关系，那么你最好想一下自己是不是该离开这里了。——百事可乐菲多利食品部高级主管HR应该做什么
HR必须做的，就是真正创造和交付业务上的价值。
当人们被要求说出自己知道的一种经营业务时，大多数人会立即说出一家像谷歌这样的知名企业，或者一家餐馆之类的本地商家。然而，知道名称和理解经营是完全不同的两件事。鉴别企业经营的好坏必须明了三个层面的情况：第一层，了解企业运营的环境，包括社会环境中推动或抑制其发展的力量（例如，人们对知识与信息的关注日益增加，而技术的快速进步改善了人们学习知识、了解信息的接口，这就引发了谷歌的爆发式增长）；第二层，了解那些支撑企业正常经营及持续发展的利益相关者，包括客户、投资者、监管机构、竞争者、合作者及员工；第三层，了解企业的经营战略，它将定位企业如何服务这些利益相关者、应对常规情况，进而建立起独特的竞争优势。
商业环境
每个人或多或少都感受过企业经营环境变化或者商业驱动因素变化带来的影响，尽管有时我们并不能完全感受到这些变化。例如，原本抽象的“经济全球化”概念在希腊遭遇经济危机后变得非常具体，这一危机导致的困境蔓延到了全球，引起了包括伦敦、悉尼和纽约在内的众多城市石油价格的上涨。世界上每时每刻都有3000万用户在使用Skype在线网络电话，脸书（Facebook）每月用户访问量达到9亿人次，谷歌每天的信息搜索达30亿次，所有这些都反映了当代技术使信息无处不在，使伙伴关系扩至全球。
企业外部的瞬息万变也会影响该企业的内部行为。例如，当我们在一家口碑不错的餐厅有了一次糟糕的用餐经历后，我们便会在博客网站上写下对它的负面评价，几小时之内餐厅经理就会找到我们，向我们道歉，并邀请我们再次去餐厅体验，以改变我们对该餐厅的看法和评价。
当一些消息灵通的HR专业人员向我们介绍他们的“业务”时，他们经常会列出一长串对自己有影响的趋势清单。但是，这些清单很可能局限于他们的个人经验，往往会过分强调某些部分而忽略其他部分。因此，我们将这些趋势做了整理，按优先顺序归纳成六大类。
1.社会。个人在家庭观、城市化、道德观、宗教信仰和对幸福的定义等方面发生的变化，会带来他们在生活方式上的变化。
2.技术。人们不仅通过信息化实现了新技术、新观念的接触通道及透明化，而且通过新技术、新观念推动人际关系更加密切甚至透明，而当新技术、新观念引发新产业诞生后，原有的整个产业就被摧毁了。
3.经济。经济周期会影响消费者和政府的信心；资本在经济体之间的流动更加自由，这使得人们对投资和风险有更为细致（或者说更为精确）的思考，并且催生了一些新兴产业。
4.政治。监管方式的转变也使得企业和个人对政府的期望有所变
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