王道的经营：儒家思想的40年企业实践及辉煌成果(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：施振荣、林静宜

出版社：台海出版社

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王道的经营：儒家思想的40年企业实践及辉煌成果试读：

熟知我们的人都知道，我跟施先生有四个孩子；从1973年开始，一年一个，1976年创立的宏碁，排行老四。那段时间，每天高速运转，白天忙“老四”，下班后，再忙两个儿子与一个小女儿。等孩子们睡了，做家务时，脑袋跟双手一起动，又想着公司的事。

我不像是一般人印象里光鲜亮丽的老板娘，施先生跟我没什么物质欲望，生活也简单。只是这几年，我跟着他变得更忙了。除了负责家事与张罗施先生的三餐，公事变成更广大的公益事业，还要陪着这位台艺会董事长到处看戏、欣赏表演。

我常觉得，人别把自己放太高，高处不胜寒，下面的世界比较好玩。每个人都有他的价值，每个工作也都能创造价值，千万不要因为是接线生或警卫，就妄自菲薄。宏碁也有不少表现优秀的接线生，被提拔到担任主管。

主管有责任启发员工创造价值，员工有责任提升自我价值，这样人生才是彩色的。

领导者也不要自认为很厉害，每个人的一天就是二十四小时，三个人只要各花八小时，就能抵过一人。我很相信，三个臭皮匠胜过一个诸葛亮的道理。尤其现代社会，要成功，不可能靠个人，一定要有共创价值的王道思维。

我曾担任宏碁首席财务官（CFO），管过进出口、物料、会计、稽核等后勤部门。说实话，一个人不可能懂得那么多专业，老板（施先生）又时常有很多的创意，需要后勤部门去执行，我就找大家一起来解决问题。

不讳言，老板娘的身份，让我能“横行”组织。我又是不按牌理出牌的人，很像游击队。主要任务就是整合，打破部门界限，集众人之力，共创价值。最近，我才知道自己是巨蟹座，难怪懂得“横着”走路。

宏碁经过好几次上下起伏，稳固的后勤也是走过变革的关键之一。

员工辛苦时，要创造家的感觉，宏碁早期员工都做很久，也跟我很亲近，还会像家人一样管我。外人看到我们的相处方式，可能会有没大没小的感觉。内部沟通不顺畅时，我就会帮他们“疏通”，请示老板。施先生常对我说：“你为什么每件事都说很急？”其实我只是要引起他的注意，请他帮忙出点主意。

要共创价值，就不要计较，这样才能利益平衡，走得长远。施先生的思考模式，习惯要兼顾大家的利益平衡，始终如一。我进入宏碁工作后，也特别能感受到，在团队里，人不能太自我，否则成不了事。

有些人会把自己的利益看得太重，套句施先生的名言：“利他，是最好的利己！”我下半场人生投入非营利组织的时间居多。我很幸运，拥有资源，但把它们握在手上，就不王道了，因为无法创造更高的价值。

于是，我从公司的整合者，变成社会的媒合者，结合手头资源以及愿意做事、有使命感的有志之士，大家共创价值。基金会有不少公益项目都是这样运作的。

同样，人类的未来也需要靠大家合作，共创价值，期待能有更多利他心的王道人！自序   王道之道，常在我心

近年来，中国大陆与中国台湾地区对于产业升级转型的需求愈来愈急迫，也开始关注竞争力、永续发展等议题。特别是大陆目前正面临部分制造产能过剩的瓶颈，附加价值低的项目追求“量”已非永续经营之道，唯有建立新核心能力，朝追求高附加价值的方向发展才能永续。

因此，我在2010年提出了王道思维，经过多年推广累积经验后，更想将老祖宗留下的宝贵思想整理成为系统化的知识，同时陆续投入王道经营会计学、王道巨观学、王道微观学的研究，并把自1996年这二十年来的多本书，重新纳入王道思维的理念后，推出《王道的经营》系列书籍。

王道是组织的领导之道，它的核心理念是创造价值、利益平衡、永续经营，并透过六面向价值总账论评估事物的总价值，才能长期平衡发展，达到最大价值。而王道经营的内涵，包括：一以贯之、以终为始、吐故纳新、价畅其流，在系列书里都可以看见，只是有些书会又特别侧重其中几项。四十年的经验累积

其实，早在2010年年底，我就跟美国维吉尼亚大学（University of Virginia）讲座教授陈明哲，共同提出融合中西文化的王道精神，还发起王道薪传班，就是要让大家了解，王道不是封建制度下的称王之道，而是可以帮大家建立一套做人、做事的系统思维。

王道是组织的领导之道，它的核心理念是创造价值、利益平衡、永续经营，并通过六面向价值总账论评估事物的总价值，才能长期平衡发展，达到最大价值。

六面向思维，包括：有形、无形、直接、间接、现在、未来，而在评估事物总价值时，在有形、直接、现在的显性价值之外，更重视无形、间接、未来的隐性价值。

这些，是我从四十年企业经营实务中所领悟的道理。

如果西方的企业管理模式是一种“方法”，那么，王道就是东方心法与西方方法的双融之道，这个世界需要一个让所有人能够共创价值的新商道。

为了推广王道，我四处演讲。经常有人问我：资本主义是现在的主流，我们处在这样的霸道世界，台湾企业放在国际社会上又那么小，谈王道会不会太曲高和寡了？其实，再小的企业，都可以是一个王国。尤其，在多元化的社会中，创造出许多企业王国，某些跨国企业的影响力之高，并不亚于一个国家或经济体。从这个角度看，在企业推广王道，并非不合实际。更何况，西方的资本主义，在2008年的金融海啸之后，已经受到许多质疑。同时更多的人开始反思，在那种制度下所创造的价值，是不是真正有用的价值，对社会是否有帮助，还是仅仅让少数人从中获利，相对剥削了其他人的利益。五千年的文化底蕴

相较于霸道，经过五千年累积的东方哲学，有着深厚的底蕴，酝酿出了“王道”的系统思维。资本主义过去只重视股东的权益，利己思维惯于霸道行事，赢者通吃，因此产生了资本主义的弊端。为了解决这些后遗症，资本主义才由外而内，转变为兼顾所有利益相关者，从独重财务报表与利润，进而要求公司治理，推动企业社会责任，以达永续经营。

同样是追求永续经营，东方王道与西方霸道最大的不同，在于王道是由内而外的“心甘情愿”。当一个人有了王道的信念，所思所想都不会偏离轨道；影响所及，他所表现出来的态度风范、行为举止，也都会依循这个轨迹前进。

如果我们观察全世界的发展，会发现当前的整体机制是有问题的；大部分领导者或组织对于隐性价值都不够重视，无心投入足够的资源来创造隐性价值，企业文化已经偏离了王道。这样一来，要追求长期或永续发展就会更加困难；再加上市场竞争、技术演变等客观环境变化，假使仍用原来的方式创造价值，就会受到很大的挑战；而一旦无法创造足够的价值，竞争力减弱，甚至还会让原本的“正”价值变成“负”。不能创造足够的价值，做不到利益分享，就不可能永续经营。这个道理，其实是很自然的演变结果，没有那么难。一辈子都在做的事

王道，是我一辈子都在做的事。从创业到现在，我有几个基本坚持，像是利他是最好的利己、不留一手、认输才会赢；也总结出一些企业经营的经验，包括：反向思考的人生哲学，相信人性本善的管理制度，垂直分工、水平整合，以及虚拟垂直整合的企业运作模式。

诸如此类，都是我这些年累积的心得，可以把它当作一种不变的基本训练，每天都要放在心上，并且彻底落实。在这本书里，对于时代的变化有一些新的思维；有些东西，是现在才归纳成王道，当时并没有这个说法。可是，那个“道”字一直在我心里，从这些王道套书里都可以看到。

当然，有些人自己经历过一些事、体验过，看到我的书就会觉得心有戚戚焉；如果是完全没有经历的人，可能就会看得一知半解。不过，我还是会在书里尽量交代清楚，我相信这个逻辑存在于大家的心中，只是他还没有面对过，不能体会；但是，有了那个逻辑，等到事情发生的时候，也许会因为时空变化而有所不同，但还是会有一些参考价值。

高科技产业，或是整个台湾地区，都面临着转型升级的压力。虽然各行各业、各个时空不同，但这个思维是原则性的东西，我希望可以提供给大家作为参考，帮每个人都有能力面对不同的挑战。PART 01重建哲学基础

王道，

心之所以生、

事之所以成、

人之所以治、

动之所以起。第一章师法东方哲学

道可道，非常道。名可名，非常名。——老子，《道德经》

王道，是我这辈子都在实践的真理，如同亚里士多德所说的：“吾爱吾师，吾尤爱真理。”只是，四十年前的我，只能隐约感觉自己走在对的方向；四十年后，它竟成为我谢幕（退休）后，不得不重披战袍，再登舞台的王牌。

2013年，我创办的宏碁集团面临困局，外界形容它是深陷“侏【1】罗纪公园”式的窘境，是创立以来最黑暗、亏损最大的一年。

11月21日，我重回宏碁担任董事长兼首席执行官（CEO）。老实说，这件事我抗拒许久。宏碁在2011年产生危机，我坚决不介入经【2】营决策，我认为既然交棒了，就不要想再复出，安心放手；即便是2013年，宏碁因连亏三年，处在最艰困时期，我仍不愿回去。挣扎半年之久，最后因我退休后就以公益为人生主轴，自觉必须善尽个人社会责任，不能坐视大家印象中的台湾品牌之光宏碁面临消失危机，只好勉强回去。导回王道的正途

即便不得不“介入”，我还是希望时间越短越好。

当时，外界很好奇，很多人问我要怎么救宏碁.有媒体下了这么一个标题：“救宏碁，施振荣手上还有什么牌吗？”

严格说来，我不是回去救宏碁，而是把宏碁再导回王道的正途。说穿了，王道就是我手上的牌，而且在改造过程里，我是摊着牌打牌，找好接班的两任董事长。原本，我希望自己在八个月内的时间完成交棒，结果在啃完二百一十天的馒头，也就是七个月内，便达成三造宏碁的初步任务，可以功成身退。

推动变革需要将基础先打好，而我在第二百一十天（2014年6月18日），完成自己设定的阶段性目标，辞去所有职务，只保留宏碁自建云（BYOC）首席执行官（CEO）的职位，其他任务就交棒给现任董事长黄少华、首席执行官（CEO）陈俊圣。创业以来的信念

王道，其实是我创业时就有的基本信念。

这些年，我不断在演讲与专栏写作上推行王道，总会有人质疑：“施先生，我们身处资本主义的霸道世界，你说的王道真的可行吗？”

或许，是老天要给我一个机会，证实王道真的可行。

我如何以王道三造宏碁，容后再细述，但所有的策略思考，都是“吾道一以贯之”，在宏碁的企业文化里，植入创造价值、利益平衡、永续经营的核心DNA。生命里不坠的追寻

王道师法东方哲学的天地人合一、平衡中庸精神，它是生命意义之道。

生命是什么？生命就是万物众生，囊括个人以及个人组成的团体、组织、企业、社会、国家与全人类，当然也包括地球，这些都是王道里谈的利益相关者。

生命的意义，在于不断创造价值，以达到永续的境界。

从创造价值到永续境界，我们要认识到，时时刻刻的变动是常态，我们通过这样的动态不停演化；过程中，所处生态里的利益相关者，都要因时、因地、因人、因事，求取利益平衡，这也是为何创造价值、利益平衡、永续经营是王道的核心精神。

进入王道的世界，我们会深刻理解，一个生命真正的存有（being），是利他主义，重视生态甚于个体、重视平衡甚于均分、重视长期甚于短期、重视无形甚于有形，王道的途径将为人带来宇宙观点，突破思考盲点，终究会发现：利他，才是最好的利己。时代中关键的存在

为什么这个时代需要王道？

因为现行主流的资本主义，已将利己主义发挥到极致。

在这样的情况下，多数人是先谈利己，有余力再谈社会责任，结果造成生态失衡的后遗症。

例如：全球贫富差距悬殊、自然资源耗竭殆尽、因欲望过多的大小争战等。终于，人类觉察到生存危机，意识到不能再如此下去。

我们可以观察到，世界正在改变独大的局势。美国的全球霸主地位不断受到挑战，新兴国家与经济体不再认为西方价值观放诸四海皆准。

资本主义也因出现许多弊端，产生典范转移。从过去重视股东权益到利益相关者平衡，进而重视公司治理、企业社会责任与环境保护。希望人相对变得不那么霸道，但它还是属于由外到内的要求，而非从内往外的自主，加上太过重视利益的显性价值，忽略持续成长的隐性价值。

在这种状态下，就算得天下，往往也是一时的，无法长居久安，还是会面临永续经营的瓶颈。

这个世界需要的，是一个打破赢者通吃、贫富不均，让所有人能够共创价值的新商道。领导者的“创心”修炼

不过，王道不是一味推翻资本主义与西方管理方法，而是合并东西方文化的优点。

西方擅长系统化、工具化方法，因而容易复制，很快就能形成规模经济效益，这是东方要向其学习之处；但是西方思考产生的系统盲点，就得靠内外兼修、讲求共荣共存的东方心法去破除与完善，才能持续为人类文明进步做出贡献。

王道，是新时代领导者需要的世界观，是一种“创心”修炼，它不是两千五百年前孟子谈的帝王之道，而是大大小小组织的领导之道，要领导者能够生智慧、益众生、厚天地，如同《易经》所言：“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。”简言之，就是讲究天、地、人的次序与利益平衡。

有很多海内外的成功企业家问我，在现实的商场上，东方王道怎么跟西方霸道竞争？大家也常有个疑问：“因为我的创新，让竞争者被淘汰，这样算是王道吗？”

其实，资源有限，竞争是必然的。竞争在人类历史上从未停止过。

王道也讲竞争，只是它的竞争是比谁为整体生态创造最多的价值，比谁最能够平衡所有利益相关者，比谁的“气”最长、最能够永续经营。根据这样的中心思想，重建竞争的哲学基础。所以，淘汰不王道的竞争者，也是一种王道。相战不相杀

20世纪，被孙中山誉为“唯一真正理解中国”的英国哲学家罗素（Bertrand Russell）说，他最欣赏东方老子的哲学，不认同西方文明占有的冲动。

罗素在1920年曾到中国做研究，提出人类本能有两种冲动：一是创造的冲动，二是占有的冲动。

占有的冲动，是要把事物据为己有。于是，这些事物变得有限，无法兼容，陷入零和战局。就是你进一分、我就得退一分，为争权夺利而相战相杀，无法和平共处。

创造的冲动则正好相反，创造出某种事物，并不纳为己有，而是与他人共享，于是，这些事物就可以在不断拥有、分享中彰显价值。例如：文学、艺术、科学，各人有各人的创造，多多益善，可以彼此竞争，却互不妨碍。

所以，罗素认为，应该要提倡老子所推崇的为人类贡献的创造冲动；相对的，西方文明讲占有冲动，一旦发达起来，会让世界陷入你【3】争我夺的相杀，所以要抑制。

对应到今日资本主义发展为追求最高己利的霸道思维，令人不得不佩服罗素的先见之明。追求最高总价值

其实，老子说的“无为而治”，“治”也就是一种创造。人类的进化，就是在创造的冲动中逐渐发展；这也是我为何提倡“不留一手”的传承文化。如果每个人都想“留一手”，在时间的长流中，世间的美好逐渐丧失，就无法累积出更高的价值。

事实上，人类的文明也来到了不得不重建竞争哲学基础的历史性时刻。

当资本主义光环褪色，全球更需要利他利己、共荣共存的东方王道，让诸多参与者达到利益平衡，重新建立新的永续秩序。过去的历史已告诉我们，霸道虽可以做大，但王道才能做久。

截然不同的角度，就会产生大相径庭的结果。新的时代，我们要重新引导到新的道路上，而且，这次要从“利他的心”出发，转化思维，以分享取代占有、以共创取代独拿，追求社会、人类文明的最高总价值。第二章耕耘之心

当有了王道信念，

所想所识、为人处事、管理行动，

皆不脱离此轨。——施振荣王道，要怎么开始

就我自己四十年的领悟，王道是“心之所以生、事之所以成、人之所以治、动之所以起”。当有了王道的信念，一切所想所识、为人处世、管理行动，皆不脱离此轨，慢慢去做，越早开始越好。

追求未来，“气”一定要长。“气长”有两个重要因素：一是外在的资源，二是内在的信心。所有的资源、信心，都是在培养自己或组织的能力，王道就是我所投入的资源、能力、时间，相对高于别人所创造的价值。

价值又分为现在的价值与未来的价值，现在的价值成长、提高了，仍要投入更多的能力与资源，持续创造未来的价值。

未来的价值，就当下来看，常是属于无形、间接，甚至虚无缥缈，因此常被大家轻忽与不重视，我称之为隐性价值。然而，四十年来，我解过组织经营管理的无数难题，我发现，破题的关键，往往就在隐性方面。未来与当下的消长

未来是当下的因果，现在是过往的体现，王道，是在时间轴上创造价值的过程；现在越有能力创造隐性价值者，未来展现的显性价值就越高，它就是在这样的过程转换循环。

所以，王道看的是总价值，包含显而易见的现在（短期）、直接、有形的显性三面向，加上无立即成效的未来（长期）、间接、无形的隐性三面向，两两相对应，形成六面向价值。只要能掌握六面向价值的精髓，必能创造出相对于别人更高的价值，自然也就是在行王道的路上。

举例而言，如果你是创业者，可以用王道去审视在所处产业里，自己创造的价值是比别人高或低。若是高，持续精进；若是已经比别人低，可能就要结束，或想办法转到另一个更能创造价值的领域。从开始就追求永续

我三十三岁时创业，公司成立的第一天，我就告诉伙伴们：“宏碁的经营要照顾与平衡到所有的利益相关者。”当然，那时不知道这就是王道的思维，只是看到前东家的本业，虽然创造出很高的价值，却因为缺少王道，导致无法平衡所有利益相关者的利益，最后倒闭。

如果真要我回溯何时开始走在王道的路上，应该就是大学时担任社团负责人的时候。我谨记母亲耳提面命的“要做一个有用的人”。我心想“有用”就是对他人、社会创造价值。而社团让我历练到服务与利益他人，不知不觉从中学习到如何平衡大家利益的经验，越做越有成就感。

后来，我把这样的能力运用在聚集一群年轻人，共同创立宏碁。

公司的目标，一开始就是追求永续发展。所以，对内，我相信人性，推动许多突破人性盲点的管理制度，如：不打卡、享受大权旁落、分布式管理、不打输不起的仗、认输才会赢、财务独立自主，用沟通、说服的团队决策，取代领导者的一人独断。

至于对外，宏碁带头构建利益平衡的信息通信技术（ICT）产业链，做品牌是以世界公民自我期许，与当地市场共荣共存。

直到这几年，为了推广王道，才慢慢把过去的经验、想法，整理出“创造价值、利益平衡、永续经营”十二字真诀，再结合学术界，共同推动王道经营会计学。

智荣基金会也投入研发，发展出王道创值兵法等系统化工具。以东方王道心法衍生出的管理模式，是我认为未来华人能够翻转、突破主流西方管理学的机会。建立人生的系统观

想要到达永续境界，要不断创造价值、平衡利益，需要在你的心念与脑袋里构建强有力的系统观，因为行为是跟着心走的。

人本身就是一个系统，系统是牵一发而动全身。如果你学习系统观思考，看事情的习惯就不会只是片面的瞎子摸象。

若没有办法了解产业、社会、全球状况、当地市场的客观条件，你是无法创造出利益平衡与共创价值的机制，所以，要行王道，首要任务就是要有系统观。

系统观怎么来？其实，每个人在学生时代都有学过。应用科学是一个系统，自然科学、社会科学也各有系统。

有了一个基础系统，出社会后，你不能让自己陷入迷思，局限在里头。譬如，理工科毕业生进入信息产业，就要去了解产业系统，包含所在市场的社会系统、政治系统、经济系统，一个个的系统形成生态，生态又是一个大的系统。

在创意经济与体验经济的时代潮流下，特别需要跨产业的多元整合，关键也在系统观。创造过去没有的价值

如果你跨入另一个产业，像我这几年接任台湾文化艺术基金会董事长，跨入人文艺术领域，就要深入其产业系统。

同样，也要考虑到社会、政治、经济的共同系统，再建立另一个生态系统观。

在这么多的生态系统中，永远有一个无穷的大千世界，每个系统在里头是相互影响，互为因果。

佛教讲的轮回也是系统观，把人生当成一个系统，人来世上的这一生有前世、今生、来世的因果关系。从另一方面来看，分析系统要有时间是“相对”的观点，原因是，若不持续创造，价值在未来可能会趋近于零，甚至变成负的，这也是王道的前世、今生与来世思维。

王道会让我们去思考，如何创造过去没有的价值，今生的价值要比前世的高，来世的价值要比今生的高。

2015年2月，我在计算机学会演讲时告诉大家：“计算机不见了！”个人计算机在发展三十年后，不会再是计算机型态，因为现在的计算机太理性，科技未来是朝感性的使用者导向进化，势必转换成各种新装置，可以说是始于科学，终于服务。

我在下此预言时，是从未来（来世）分析现在（今生）产业系统的动态，如果没有时间轴，就会很难判断。始于科学，终于服务

当有了系统观，就能看清现在所发生的状况都是系统运作，从中发现系统的盲点，找出别人看不到、你看得到的创造价值之处，想办法突破，构建大家愿意共创价值、利益平衡的机制。

产业如是，人亦如是。

2015年3月，李昌钰博士来我家，他告诉我他一天只睡四小时，如果换算成人生的时间，他已经比别人多创造出一百岁的价值了！由于我们两人都是彰化中学校友，5月还一起受邀回母校对谈。

我没有李昌钰那样厉害，只睡少少的四小时，但我每天花很多时间动脑筋。我对工作的定义是，休息、运动、睡眠，都算工作的一环，因为充分放松，能使大脑更有效率，所以我笑称自己是每天认真工作二十四小时。若换算这四十年的历练，也累积至少八十年的时间。

前面提到，人生也是一个系统，在这条动态系统的时间轴上，若以王道思维检视，“现在的我”就要创造出比“过去的我”更高的价值才对。退休后，我从为企业、产业贡献的施振荣，变成为公益、社会奉献的施振荣，从六面向价值来看，代表我正创造出更多隐性价值。别怕动脑筋

王道领导者就是在动脑筋，要多听、多看、多想，建立系统观。

读理工学科的人，因偏重逻辑训练，比较能够掌握系统思考；读社会、人文学科的人，也不用觉得自己没有能力建立系统观，别忘了，历史本身就是一个最大的系统。慢慢地，你就能累积分析系统前因后果的能力，对于预测过去、现在、未来的演变，会越来越上手。

台湾地区目前最大的问题，就是没有系统观，容易犯以偏概全、不见全貌的毛病。

就我来看，资本主义、民主政治、管理系统，都有盲点，分别面临了价值的半盲文化、资源的齐头文化与行政的防弊文化三大瓶颈。

资本主义与一般管理系统，太偏重有形的显性价值，甚至于管理理论的关键绩效指标（KPI），都以具体数字为主，造成价值的半盲文化。

民主政治的盲点，是资源齐头文化。平分的齐头式平等不是真平等，只能解决短期问题，反而妨碍资源真正有效运用，失去创造更高价值的动力。

至于管理系统的行政防弊文化，阻挠兴利，导致组织人员宁可不做，以免犯错或被控图利的心态，以至于开创性不足。改变，是演变，不是革命

身为王道人，我也付诸行动，以王道追求创造价值、利益平衡的【4】系统观，持续思考并提出观察与解决的方法。

我也知道，王道要成为主流思想，需要五十年、甚至百年的时间，那时我都不在了，但只要有耕耘的心，带着一群人小小的做，先播种，才能慢慢扩大。

革命不是突发，是早已累积许多演变，直至满水位才显露于世；不知不觉的人，会觉得那是突然发生，先知先觉的人，则看见演变的历程。第三章王者风范

社会能不能更进步，

全看大大小小的领导者能不能更王道。——施振荣

王道不是在讲帝王之道，而是为“王”之道，也就是指大大小小的领导者，他们是王道里的主要角色。

王有两种，一种是自然人，也就是个人；一种是法人，由自然人组成的组织，可以是公司、政府、机构、社团等形式。个人与组织都有为王之道，全看由谁领导全局。

就个人而言，行为由思想领导，你的思维就是你所有行为的王；就组织来看，王当然就是领导者，社会能不能进步，全看大大小小的领导者在面对新的需求、变化时，是不是更王道。王者的责任，是创造出更多的社会价值。王者圈地的学问

当王，要先圈地，先决条件是，要能找到创造价值的空间或题目。

首先，你要回答，想做什么王道，要在哪里当王，要创造出何种价值。

传统的“圈地为王”，活动的领域是有形的土地，不能任意圈地；现在则要有新思维。地是无形的、动态的，你想怎么圈就怎么圈，不但没有固定疆界，还要随时间改变，依着动态而变化。

王道是共创的思维，它的世界如宇宙那般大，因而心里要想的圈地（市场），可以如浩瀚银河般的无穷，不论是“Me too”者众的红海、瞄准利基（niche）的蓝海，或是在主流市场创造新价值的蓝天。

某种程度来说，圈地就是在进行分类，就像你是导演，想好要导什么戏。再来，就要思考，你有没有能力创造价值、要用什么机制创造价值。

当王不一定都要当大王，能力还不足时，就先圈小小的地，磨炼自己，一两人公司也是一个小小的王。我刚从学校毕业时，没有太大的实力，也是从实践中学，慢慢累积经验。

以王道精神圈地，追求理想或事业，这块地的子民，就是你的股东、员工、客户、供货商等利益相关者。王者要思考如何为这块地创造价值，照顾所有子民，并且平衡利益。王者思考的艺术

王者的思考，是一门艺术，关键在于能否想通；通则能悟，悟道后，便能心领神会地思考艺术之美。

就像人体阴阳经汇于任督二脉，领导者的思考艺术也归于王道二字。

当你打开自己并接受，真的可以“吾道一以贯之”，创造圈地的价值。

一位王者如果在思想、行为注入王道，他会发现，整个世界充满意义与目标，生机盎然，所圈之地会有越来越多子民加入，共创价值。

价值没有绝对值，从王道的思维看，大大小小组织的领导者，只要比以前创造出更多的价值，就值得鼓励。

王道是看附加价值，大规模企业占用那么多资源，若没有创造相对更多的价值、没有进步，等于不王道。王者创值的秘诀

然而，要如何提升附加价值？答案是，可以通过微笑曲线，找出产业的高附加价值所在。

有人问我，如果大家都行王道，这个世界是否就进入没有冲突的境界？我认为不太可能，理由是：王道后，还要更王道。

王道，就是好还要更好，现在没那么理想，就一定有仍待克服的问题。人是为了解决问题而活，只有这样才活得有意义。

这段过程，就像是要打开一个又一个毛线球的结，有的结必须先打开，有的结不急。在这个过程里，能为世界创造价值，你会像我一样充满热情，获得成就感与幸福感。

我常在演讲里提到，如果一觉醒来看不到问题，我也失去活的动力了！

幸好，这样的担忧并不存在，世界永远有一大堆问题。人活着的意义，就是想办法面对、解决它们。看到问题不要抱怨、不怨天尤人，这本来就是人生的意义与创造价值所在。

我自己是这么想的：社会上有千万个问题，我只要能够解决一两个重大的关键问题，就已经不虚此生。

我六十岁前的人生，解决了计算机要普及全世界的问题；六十岁后的人生，我悟出王道能破除资本主义盲点，让人类共存共荣，这也是我想为社会解决的第二个问题。永无止境的动态平衡

王道，其实是一个永无止境的动态平衡，就算你今天已经非常“王道”，明天还有更王道的目标。

王道谈的是共创价值，在发展的过程，自然会造成不平衡，因为同一时间点，大家贡献出的价值不一样，成长的速度也不一样。领导者的责任，就是要保持生态的利益平衡。

方法有两个，一个是设定新目标，当目标不同，就要重新整合利益相关者，构建新的平衡机制。另一个是虽然维持原有目标，但每个利益相关者的进度不同，追求的利益点也会不同，领导者要随着动态发展，不断调整平衡利益的机制。因此，王道领导者总有做不完的事。

更重要的是，大大小小的王都需要有探索的勇气。Me too还是不Me too

想创造比别人高的价值，就不能做“Me too”。我这辈子就是遵循着“跟随并非我的风格”（Me too is not my style）的反向思考原则，勇敢尝试。但是，大部分人还是认为，“Me too”比较容易创造价值，这是人之常情，由于已经看到前头的成功开创者，后头的跟进者相对会较有信心。“Me too”其实也没有违反王道精神，只要能够创造正面的价值，就是王道；但王道是看相对程度的，是马虎的王道、普通的王道，或是追求顶尖的王道，结果就会有所不同。

王道的价值是六面向总账论。当市场供不应求时，加入的“Me too”者，还能为市场创造出更高的价值。但“Me too”虽然在初期提高了总价值，符合王道，最后还是要面对供过于求、无利可图的市场定律。

当市场相对成熟，随着一窝蜂投入的“Me too”者越来越多，创造价值的空间也变少，由蓝海变成红海，也无法再为饱和的市场提升价值，每一个“Me too”者能够分享到的利益越来越少；发展到最后，价值将由正转成负，整个产业生态变得不王道。孤芳自赏无法创造价值

如果一开始选择不做“Me too”，不论成功或失败，都是更王道的境界。

成功了，就会产生创新效益，满足社会未被满足的需求，创造出新的价值；若是失败，也会有不同的价值。

所谓不同的价值，首先是我们常说的“失败乃成功之母”，失败往往是累积成功的过程；其次是能够分享教训与心得，提供他人参考。就像我写书时会分享自己的失败经验，因为这些都是间接、无形、未来的隐性价值，也是企业成长与人类文明进步的原动力。

通常，隐性价值会由反向思考而得，所以，要建立不做“Me too”的勇气。如果你不踏出去做第一件事，就永远没有勇气。

如何充满信心？勇气不是匹夫之勇，是随时间慢慢累积而来，永远不满足自己现在的思维，王者风范是要不断学习，让自己的思维能更具全面性、完整性。

经验并不一定是发生在自身，世界之大，其他人的经验也能让自己有所成长与警惕。

我自己在选择往前冲之前，会先看看后头有没有人跟。我的胆子小，需要聚众让自己更有力量；另一方面，这也是自我审视，当有一群人愿意跟着你冲，成功几率也随之增高。

价值一般是要共创，孤芳自赏无法创造价值。要命还是要面子

勇于尝试新事物或新路之后，可能会有如潮水涌来的各种批评，这也是网络时代的常见现象。这些批评，有些是不认同，有些是被错误解读，有些是真的指出问题。

当你有勇气去走一条没人走过的路时，出现漏洞（bug）是理所当然，你要说服自己马上承认问题，不要死爱面子，打死不认错。

认输才会赢，要懂得取舍。我常说自己是要命不要面子，错了就检讨，不要找借口。经验的累积是先要有心，发现改善的可能性就立即改善，这是王者风范。

实质上，认输不容易，当局者迷，常常不会认输，尤其手上握有资源与权力，心态更难平衡。不想失去是人的天性，但别忘了，眼前拥有的资源与权力皆因企业存在，若企业消失，它们也不复在。

华人文化非常看重面子，不愿认输的后果，反而把“命”都丢了，拖垮公司或法人的前途；这也是为何我一直强调，王道领导者必须要命不要面子、认输才会赢。

身为经营者还要认识到，这个资源是谁的、是长期或短期、能否控制；要知道，除了资本之外，所有的应付账款、银行借贷，都是短期、别人的资金。既然不是自己的资源，如果要应用，你的现金流就要够大，随时能够偿还。这样的认识，也是负责任的心态。不留一手的传道者

组织里的王者，本身要是不留一手的传道者，才有更大的影响力，创造出更高价值。不留一手要有方法，我自己是把复杂的事情尽量简单化，研发各种沟通工具，进行有效沟通。就像我写这本书，也是想跟大家沟通王道的精髓。

既然当王，就不会是一个人，为了让大家通过组织共同创造价值，领导者需要构建一个舞台，激发各人的潜能，创造出更多的大将，培养未来的大大小小王者，才能真正创造出组织的最大价值。

由于领导者主要是整合他人、组织，共同创造价值，成功的果实可能是落在其他人身上，因此，王者还要有成功不必在我的心态。

最重要的是，王者得弄清楚，在什么时间点扮演什么角色、面对不同人群时该有何角色，并且重视自己所扮演的不同角色，包含在家庭的角色；像我当施太太的先生、孩子的父亲、孙子的阿公，我都尽力扮演好自己的角色。

当领导者时，就要负起责任，发生问题要出来解决，不能逃避。此外，我还有另一个角色，就是社会的一分子，所以要贡献、灌溉社会，做对的事。行王道，没有不能弥补的损失

只要有王道思维，就不会走到令自己后悔一辈子的路，因此我也把王道称为“正道”。

当然，你可能会因为想得不够完整，或是没有全盘了解社会现象、产业生态，因而吃亏、受到教训。但领导者若能依着王道创造价值、利益平衡、永续经营的原则，不断学习，就长期来看，那些都是可以补救的，因为能力、历练会与时俱进。

不断学习，是王者非常重要的基本态度。

即使你本来对王道没兴趣，为了以后的长期和永续，还是得做。

走王道这条路错不了，但组织、人才、机制都需要时间、能力与舞台，当你洞悉这是未来的必然，不如做得早、做得小，先一步一步往前走。

其实，一个领导者常要做自己没有兴趣的事，除非你不当王。当你想通了，再怎么勉为其难，都会调整自己的个性、兴趣，变得更趋向王道，走向更高的附加价值之路。PART 02心怀六面向价值

王道之道，

以创造为价值之念，

以平衡为利益之首，

以永续为经营之始。第四章价值，隐显并重

隐显并重，六面平衡，转换循环，加乘价值。——施振荣

价值的真正本质是什么？这个问题应该有清楚而直接的回答。定义要明确，才能让人年复一年去思考，最终才能透彻地领悟其中的道理。

对于人生或企业的价值，已经有许多论述。就王道的定义，个人与企业存在的意义，是要为社会创造价值，追求利益平衡与永续发展。

然而，在谈价值的本质之前，我想请大家先思考：在事业成就与人文关怀之间，你会怎么分配两者的权重。

相信很多人想问我：“施先生，标准权重是多少？”

这个问题没有标准答案，唯一的标准，是两者皆不能舍弃。因为事业成就是显性价值，人文关怀是隐性价值。王道认为，隐显并重才是真实的价值。

为什么王道要谈隐显并重的总价值？原因有二：一是要破除资本主义带来的价值半盲文化；二是唯有如此，才能真正走向永续经营。隐显并重的真相“想”这个字很有意思，它是由“相”与“心”组成的；资本主义让人们的心偏向利己，只能看到有利于自己的眼前显相，却少去想世上还有比获利更重要的事。

例如，为了让生活过得更好，人们选择大量开发自然资源以达成目的。

表面上，我们因此进入更舒适、文明的世纪，但实际上，人类已经因为太过重视短期效益、经济数字、物质增长的“显相”，而面临全球气候变暖、食物链失衡、环境污染、贫富差距扩大等迫切的生存危机。

这都是因为长期忽略未来发展、社会责任、心灵成长的“隐相”，因此导致隐显不平衡。

虽然，资本主义已经进化到强调企业社会责任，但还是属于由外到内的规范性，而不是从内往外的自发性。王道讲求领导者的利他之心，是自然而然、由内向外的心法，因此心中所“想”的，就是隐显并重的价值。隐性价值，治本之道

为了能明确定义王道真正的价值，近几年，我思考出六面向价值总账论。我发现，它是价值的“真实表现”，能让人看清真实，预见未来。

六面向价值，是你中有我我中有你，隐显俱在（coexsistence）。

从图1可知，隐性三面向，为未来（长期）、间接与无形；显性三面向，则是现在（短期）、直接与有形。

我谈隐显并重，把隐性置于显性之前，是有道理的。

相较于显性价值，隐性价值经常会被轻忽；根据我的经验，要能够维持隐性面向，同时又扩大显性面向的价值，甚至面对价值成长停滞或出现问题等状况，治本之道也是要从隐性面向着手。

值得注意的是，这六面向，两两相对，缺一不可，否则无法体现出真实的价值，也会造成思考的偏误与盲点。

图1 显性价值与隐性价值的相互关系六面向价值法则

第一组，是“现在”与“未来”，它们强调的是时间序列的因果关系。

王道精神是永续经营，因而重视无形的未来。

在六面向价值上，有一条时间恒河的轴线，当你站在某一时点的当下便要知道：现在的价值，是由过去累积而成；未来的价值，则是由现在累积多少而决定。

第二组，是“直接”与“间接”，两者是相互循环的关系，到了某个时间点，间接就会转换成直接的价值能量。

直接和间接是一体两面，它们经常是要达到同一个目的，不断循环。

许多时候，间接甚至能比直接更快、更好。像我常说的“利他是最好的利己”，利他虽然是间接的，可是能够达成直接的利己。而且，用间接的利他来达到最后效益，比直接的利己更有效。

这个概念，在管理上也有类似效果。比如想要员工改善某个行为，通过间接沟通，往往会比直接惩处来得更好。

第三组，是“有形”与“无形”，它们是相辅相成。

外在美与内在美，就是有形、无形的例子。真正的美，是要内外兼修、才貌兼备。

实际上，看不见的无形价值比有形价值更高，譬如软件的价值就比硬件高。就个人而言，无形的好名声也会产生有形的价值，像社会贤达、明星，都是因为无形的名气，为他们创造出更高的价值。相互依赖，没有分别

六面向价值，就像自然界的阴阳五行，相辅相成又相互影响。

最后你会发觉，隐性面向与显性面向，如同人的左手与右手、右脑与左脑，彼此互相帮忙；就像当我们在做事或动脑筋时，并不会区分这是哪只手或哪边脑所为。

王道领导者为了要创造最高的总价值，应该要能领悟到，需要随时注意，隐性与显性并重，并且平衡，因为它们是互相依赖的。

六面向价值构成的总面积，就是总价值。

如果想扩大价值，就要在既有价值基础上，加进未来、间接与无形的隐性面向。如图2所示，横向时间轴拉得越远，纵向价值轴拉得越长，总价值也就跟着变大。

图2 六面向价值总账论

换言之，现在越有能力创造隐性价值的人，未来展现的显性价值就越高。在转折处做好变革管理

但是，人性是半盲的，只看得到某一个时刻的显现，却忽略每一个当下的总价值其实包含了现在与未来、直接与间接、有形与无形六个面向。

因此，想让总价值不断成长，领导者就要维持六面向的平衡，建立一个隐性价值转换为显性价值的循环机制。

然而，企业的成长是有限的，如果只重视获利，忽略隐性面向的投资，如：人才、知识产权、品牌、社会责任等，就更容易达到成长的极限，失去创造价值的动能。

在学术界，有“多S成长曲线”理论。

企业要突破成长极限，就必须不断投资未来，并且在转折点变革。

产品有生命周期，企业亦然。企业的生命周期是指企业从诞生、成长、成熟到衰退甚至死亡的过程。这段成长的轨迹，不会永远是一条向上攀升的斜线，而是由多个S曲线组合而成。

对企业来说，在关键转折处做好变革管理，是最重要的事。而做好变革管理的关键，就在于持续投资未来。投资能隐显转换的未来价值

投资未来，就是投资隐性价值，等到时机、环境成熟，隐性价值会在未来转变为显性价值。

我主导过宏碁的三次变革，分别是1992年第一次企业再造、2000年的二造，以及2013年的三造。宏碁的成长曲线图也来到四个S（见图3）。

图3 宏碁多S成长曲线

前两次再造，我是集团负责人，扮演的是王者的角色，变革思维是投资高附加价值的未来，以全球品牌、结合地缘的模式，采用主从架构的分散管理，解决宏碁国际化过程的财务、品牌形象、管理效率等问题。

1993年后，隐性价值逐渐发酵，转换成显性价值，营收、获利连续几年创下高成长记录。

2000年，我专注于隐性价值的研发与品牌，也就是微笑曲线高附加价值的两端，启动二造，整合重复资源的事业群，将集团一分为三。

结果就是大家后来看到的，宏碁改造为“三一三多”的运营模式，也就是一个公司、一个品牌、一个全球团队，以及多供货商、多产品线、多通路。希望借此有效提升企业竞争力。纬创专注计算机研发制造、宏碁专注计算机品牌服务、明基另创BenQ品牌，发展计算机周边的数字时尚产品。

2000年的隐性投资，在2004年转换成显性价值，泛宏碁集团的总营业额达到222亿美元。

我也在同年年底光荣退休。

第三次再造，则是属于阶段性的救火任务。

我要为集团找到接班的王者，我的角色是传道者，也是从隐性面向着手，在组织内部传承王道文化；为了创造集团新价值，协助宏碁发展自建云新事业。

从六面向价值来看，这三次变革都是依据王道思维，拓展隐性价值，终能在未来的某个时刻显现总价值。由此可见，企业必须建立隐

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