领导力：如何在组织中成就卓越(第5版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：(美)库泽斯(Kouzes,J.M.),(美)波斯纳(Posner,B.Z.)

出版社：电子工业出版社

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领导力：如何在组织中成就卓越(第5版)试读：

好评如潮

推荐序一

库泽斯和波斯纳的《领导力》（第5版）又要出版发行了。我很高兴与读者分享我读后的发现和感悟，总的感觉这本书越来越适合中国人阅读了。

第一，领导力哲学的提出和强调在《领导力》的几个版本中还是第一次，让我觉得很靠谱。我个人认为，哲学包含世界观和方法论的融通，领导学也应有领导哲学和领导力的结合，其中领导力属于技术、方法的层面，最多属于方法论的范畴，而价值观和领导观等领导哲学问题也许更加重要。在《领导力》一书中强调领导哲学不仅贴近领导工作实际，也更符合中国人的思维和阅读习惯。

第二，新版《领导力》的领导艺术特色与过去几版相比较更鲜明了。领导力重在方法，重在技术，它的亮点是五种习惯行为和十个路标，但究竟怎么用、怎么走还需要领导者在具体的领导情境中去感悟、去探索。新版《领导力》中的案例增至140多个，93%全是新的，更具代表性和时代性。作者的视野也倍加开阔，美国本土以外的案例已超过30%。增加了一些鲜活的案例，结合领导活动的情境，强调领导力的实践性、应用性和创造性，我认为这些就是我们中国人所讲的领导艺术。领导力更多的是一个“科学”的概念，但实际的领导工作往往“科学”不了，这就需要变通，需要融合，需要方圆兼顾和刚柔相济的“艺术”。领导艺术没有唯一答案。在外国人看来领导艺术可能是不可思议的，但从中国实际的领导工作来看却是天经地义的，甚至是非常有成效的。

令人遗憾的是，这次《领导力》再版有关中国的案例依然太少。期待《领导力》第6版在这方面能有所突破。

第三，新版《领导力》的又一个亮点是把领导力（Leadership）与领导者（Leader）结合起来进行研究，因此读起来更实在、更直观。例如领导者怎样达到最佳状态，领导者如何成为榜样。还有，最好的领导者也是最好的学习者，领导者要超越平凡等。其实提升领导力的过程就是领导者成长成才的过程。说到底，领导工作不能以“力”为本，只能以“人”为本，这个“人”既包括领导者，又包括追随者。

第四，新版《领导力》更加注重五种习惯行为内在的一致性和逻辑性，更能自圆其说，因此，理论上更完善了。作者精益求精的态度，不停改进完善的做法都是值得称道的。

第五，新版《领导力》更新和增加了不少测评工具，方便读者使用。如果说重视领导艺术是中国人的长项，那么在运用程序和技术方面，在运用领导测评工具的方面则是中国人的短板。领导力不是讲出来的，不是研究出来的，而是实实在在地干出来的。学习领导力要言行一致，行胜于言。让我们现在就行动起来！Let’s Take Action！

我在第4版序言中讲过不能迷信外国的“本本”。中国领导力的研究开发需要更多的理论自信和理论自觉，但并不等于自说自话，孤芳自赏。中国的领导力研究需要平等而又真诚的对话！

最后一定要强调一个观点。我们每个人都应以谦虚开放的心态去学习领导力，学习领导学。善学者智，善学者强，善学者胜。学会向窗外看，你可以看到更精彩的世界。尽管《领导力》（第5版）肯定有许多局限和不足，但毕竟开卷有益，读者重在吸收借鉴。

推荐序二

库泽斯与波斯纳的《领导力》是常常摆在我案头的一本书，开始是1995年的英文第2版，现在已是2012年的第5版了。这倒不只是因为我的研究兴趣在领导力这方面，更重要的是这本书给了我很多处理人生、工作上难题的启发。不夸张地说，我每过一段时间就会拿起来翻读其中若干篇章，有时候甚至只是想在书中优美的文字和流淌出的智慧中徜徉。

每次读到新版时，首先的念头就是比较一下与上一版的不同，结果令我惊喜。作为经典，书的结构更加大气，逻辑更加严密，案例更加时新。增加了副标题——如何在组织中成就卓越，更添“王者不言”之魅力。无怪乎有人评论说：“如果你只读一本领导力的书，就读这本。”因为领导力是与情境密切相关的实践，这样的与时俱进，是非常必要的：不仅仅是新的案例对读者更有说服力、吸引力（其实经典案例也不会死去），更重要的是政治、社会、文化的变迁提出了很多新的领导力挑战，作为这样一本名门正派的大作，无法不给予必要的回应和关照。

但是，一脉相承而历久弥新的是其核心，正如两位作者在书中反复强调的，“领导”这个在历史发展中扮演着重要角色的人类行为，其内核始终如一，万变不离其宗。卓越领导五种习惯行为——以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心——仍然在库泽斯和波斯纳两人长年研究的基础上，闪烁着与时俱进的光芒。在第3版中，作者有意识地将五种行为的顺序与以前做了改变，将在第2版中排在倒数第二的“以身作则”列在了新次序的第一位。这种调整绝非一时的兴趣所致，而是体现了作者对于如何有效领导的新发现和新思考。中国人说到“领导与管理”时常说就是“带人、做事”，但是传统智慧让我们非常理解在这之前其实一定还包括“正己”这一步。人无信不立，库泽斯与波斯纳的另一本畅销书《信誉》通篇讲的就是这个道理。

为什么这本书有着这么大的影响力？为什么每次出新版，《商业周刊》必然把它列入重点推荐，而最终也都在畅销书榜前列？说到根子上，我觉得主要是三条。

一是两位作者的研究明确扎实，有说服力。研究领导之道的学者们通常喜欢走“伟人论”的路子，发掘领袖们身上所展现出来的领导风范，从中总结领导的模式和方法。这样做，尽管作者们一再声明，每个平凡的个人都存在领导的问题，都需要具有领导能力，但是，由研究方法所带来的认知倾向，使读者或者受众不知不觉地就“欣赏”起领导之道来了——啊哈，这个真是精彩，那个实在愚蠢。而这，其实是领导学问的大忌讳，因为它从来不该是用来“欣赏把玩”的，而应是“起而行之”的，否则，只会落得个“如人说食，终不能饱”的下场。库泽斯与波斯纳两个人认识到这一点之后，他们就选择了我认为是关键性的一个“差异化”——选择平凡人的卓越行为，换句话说，总结普通人中的普通领导行为中的最优实践（Best Practice），从中总结出规律来，就形成“卓越领导五种习惯行为”。这意味着，你如果照着这样去做，也能够实现领导之道，成为更为有效的领导者！这显然具有更强的说服力和更好的操作性。

二是两位作者的表达清晰明确，有传播力。研究与写作，终归是希望被更多的读者所“接受”，那首先就是要送达更多人。许多研究者，成果也相当出色，但是，疏于梳理，终不及五步之远。好的模式如果不能以好的表达为载体，实在是一件令人可惜的事情。而本书的两位作者，恰恰在这方面下了功夫，动了脑筋，做了尝试，终成正果。五种习惯行为与十个承诺，前面强调领导必须以信誉为基础，后面点睛则推延到领导是每个人都要做的“本分”，架构再清晰不过，如果你是一个教授这门课程的讲师，就更容易明白这样的条理为什么讨人喜欢。两位作者在挑选什么样的词汇概括这五种习惯行为时，一定受尽了“推敲”之苦。最后展现给读者的这五个词组，应当说都具备成为专门“术语”的潜力，换句话说，就是足以成为作者所创立的独特品牌。当然，我能够理解这样一来给翻译者所带来的苦楚，所以，我也很高兴自己在第2版引入中国时为这五个术语译成中文时帮了点忙，找到了五个上口的四字成语，并被编者完全采纳。

三是两位作者的学问有了越来越多的实践者的亲历作为基础和延伸。作者在不断进一步研究和完善理论的同时，开发了相应的教学培训工具体系，并在很多管理者开发项目中获得了很多好评，得到了面对面来自现实的反馈，既有满意的，也有挑剔和挑战的——这正给作者持续不断的理论提升和案例扬弃提供了可能性。我个人在领导力教学中越来越多地加入行动学习（action learning）的元素，就是不愿意讲座式的领导力灌输，带给学习者背道而驰的领导力体验，并将一些都遗留在教室座位上，而没有投射、应用到工作岗位和实际生活中，哪怕只是一部分、一点点。用不正确的方式教授领导力，对于有修养的领导力学者和开发者来说，要清醒地理解这当中的害处。所以，这本书及其较为规范、完整的教学培训工具，是值得作为一个整体来认真对待的，也是这本书长销、畅销并持续好口碑涟漪的一个优势。

理论是灰色的，而生命之树常青。《领导力》到了第5版，吸收了来自鲜活的领导实践中的营养，继续成为指导人们践行领导行为的经典。查查图书网站，你会发现一年会出版几百上千本领导类书籍，这真让人有点目不暇接。也许该换个思路——也许好书是该反复读的，也许一本好书应该陪伴我们一生，也许我们不该那么喜新厌旧，更何况，经典本身也在一脉相承中与时俱进。

译者序

2010年1月，应《培训》杂志邀请，我撰写了一篇文章《培训进入领导力时代》。如果说那时的预见是来自十年培训经历对于未来的直觉，那么，连续参加三届ASTD（美国培训与发展协会）年会和两®年为清华MBA讲授“领越领导力”课程，以及大量的领导力咨询和教学实践，让我更加坚信中国培训已经进入2.0时代——领导力时代。

今天，世界格局正在发生根本性改变，全球化、信息化、市场化、民主化以“十倍速”发展，世界充满“变革（Change）、创造（Creative）、竞争（Competition）、危机（Crisis）、合作（Cooperation）”（简称“5C”）。领导力大师沃伦·本尼斯在《成为领导者》这部名著中感概地写道，1989年初，全世界接触互联网的人约400人，手机还在实验室，但今天已经飞入寻常百姓家，成为人们工作、生活的必需品。特别是近年来，很多组织中的关键因素发生了重大变化，例如，战略和商业模式不断调整，产品和创新的生命周期越来越短，知识员工的比例超过50%，女性管理者比例达到50.6%（美国），“五代同工”局面形成，多元化、跨文化团队合作，虚拟团队合作等。如何应对模糊、不确定、机会和风险带来的挑战，是每个国家、每个组织、每个家庭和每个人的责任。所以，本尼斯指出：21世纪，人人都是领导者。在本书中，库泽斯和波斯纳呼吁每个人承担起成为一名卓越领导者的重任，并一再强调“领导是每个人的事”。

关于领导力的概念，学者们已经赋予其多达350多种定义（达夫特，2005），莫衷一是，但各种定义都包含三个共同要素：领导力本质上是一种影响他人的社会过程，领导者的性格决定领导风格，情境影响领导力的发挥。

从领导者的职责来看，毛泽东指出：“领导者的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事。”所谓“出主意”，就是前瞻未来、做出正确决策；“用干部”就是知人善任、使众人行。只要方向正确、干部得力，目标就容易达成。

从领导者的能力和行为来看，库泽斯和波斯纳的研究独树一帜，他们基于30年来对数千位卓越领导者的深入研究，以及每年50万～75万份的领导力测评验证的结果，提出：领导力就是动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术。领导者的行为是影响员工敬业度的最主要因素。卓越的领导者都具有五种习惯行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。

在学习、教授、实践和翻译《领导力》的过程中，我们深深地感到，卓越领导的五种习惯行为是一个完整的体系和清晰的路径，具有强大的系统威力。五种行为的逻辑关系是：● 以身作则是领导的起点和基础，领导者必须通过自己的清晰理

念、声音和言行一致来回答追随者的三个基本问题——你是

谁、你要带我们去哪里、如何去，并且树立榜样，才能影响和带

动他人。● 共启愿景是展望未来、放飞梦想，找到激动人心和富有吸引力的

共同奋斗目标和意义感，生动描绘实现目标的美好画面，让人们

形成高度的共识、共鸣和共振。● 挑战现状是追寻机会，解放思想，打破藩篱，实现突破，要有敢

为天下先的勇气和魄力，冲破旧有的观念、制度、惯例和行为约

束，鼓励冒险，善于创新，积小胜为大胜，从错误和失败中学习

成长。● 使众人行是充分发挥团队中每个人的积极性和潜能，通过相互尊

重、建立信任、团结合作、平等参与、授权赋能、相互支撑，分

担责任、分享信息、分享权力、分享利益，让每个人以主人翁的

心态投入工作，打造一支士气高昂的卓越团队。● 激励人心是克服前进中的困难、挫折带来的心理压抑，不断保持

和激发人们的工作意愿和激情。通过多种富有创造性的激励方式，

有效地认可、表彰人们的进步和成绩，营造一个乐观向上、鼓舞

人心的集体氛围。

这项领导力研究史上独具特色的成果，在实践中取得了巨大的成就。它回答了人们长期以来关心的一个核心问题：领导力可以培养吗？30年来，数以百万计的读者和学员用行动证明了库泽斯和波斯纳的观点：卓越的领导力是可以培养出来的。

为此，库泽斯和波斯纳基于本书开发了一门领导力课程——领®越领导力研修，通过测评反馈和卓越领导五种习惯行为的学习、练习，有效帮助学员提高对于领导力的系统认识和自己的领导力优劣势的认知，找到了领导力提升的清晰路径和行为榜样。一些学员在培训结束之后写道：“短短两天的培训，让我认识到自己在领导才能方面的不足，每个人都需要学习，但学习的方向却需要高人指点。现在，我相信我找到了努力的方向。”“卓越领导五种习惯行为给我留下了深刻印象。无论在工作中还是生活中，无不感受到它的存在。它给了我努力的方向和更高的要求。”“两天培训对自己启发很大，特别是认识到‘以身作则’的极端重要性，也提醒了我以后在工作中更要注重‘行胜于言’……”

在《领导力》第5版中，历经30年考验的卓越领导者的五种习惯行为体系历久弥坚，愈发显示出其强大的生命力。本书的导论精辟地描述了当代领导者面临的新挑战，全书包括140个案例，93%的案例是全新的，美国本土以外的案例超过30%，充分代表了不同国家、不同组织和不同层级领导者的实践，让每位读者都能够在书中找到自己的声音。此外，全书处处充满了哲理、智慧和洞见，每个章节都有让人精神一振的名言警句。正如前德鲁克基金会主席弗朗西斯·赫塞尔女士的推荐语：“每当我们的生活中出现黑暗，库泽斯和波斯纳就带来一缕阳光。”

当然，在阅读和使用本书的过程中，也需要注意中西方的文化差异。例如，通过对来自企业、政府和商学院MBA的1 000余份“受人尊敬的领导者的七个品质”调查问卷分析，我们发现“有前瞻性”一项总是排在前两位（国际71%，中国约66%），这说明对于所有领导者而言，面向未来、高瞻远瞩、找到方向是最重要的、必备的行为之一。在中国，“心胸宽广”也总是排在前两位（大约67%），而在国际调查中则排在第六位（大约38%），且比例差距较大，这说明在中国，领导者的风格、气量和包容性格外重要。

最后，领导力提升是一种深刻的自我觉察和发自内心的崇高追求，是一个艰难的、无止境的过程。所谓“知易行难”，从“知道”到“做到”，以致变成“习惯行为”，既需要时间，也需要机遇。而且，领导力的本质是赢得他人的自愿追随，自强容易厚德难，没有强大的自我觉察能力和精神富足，没有足够的欣赏、感激、包容、奉献和承诺，卓越领导力也只是“空中楼阁”。

翻译本书是一个团队合作的过程。感谢电子工业出版社付豫波副总编和刘露明编辑的信任和支持，邀请周政老师、王俊杰老师和我一同翻译。其中，徐中翻译了导论、第1～5章，周政翻译了第6～9®章，王俊杰翻译了其余部分。作为“领越领导力研修”课程的认证导师，我们都怀着极大的敬意投入这项工作中。

由于译者水平有限，书中错误在所难免，敬请读者批评指正。徐中 博士智学明德国际领导力中心于清华大学科技园创新大厦

导论 在组织中成就卓越

领导者带动他人。他们充满活力，行动积极。他们带领个人和组织到达从未到过的地方。领导力并不是昙花一现的时尚，领导力的挑战从未远离。

在不确定和动荡的时代，勇敢迎接领导力的挑战是应对混乱、停滞和分裂的唯一良方。时代在变，问题在变，技术在变，人们也在变，但是，只有领导力永恒不变。团队、组织和社区都需要人们站出来，勇敢地承担起领导的责任。这是我们最初创作《领导力》（The Leadership Challenge）的原因所在，也是我们现在觉得必须与时俱进、撰写第5版的原因所在。

领导变革是领导者的职责。领导者必须激发人们创造与众不同的伟业，领导人们克服不确定性，坚韧不拔地迈向理想的未来。没有卓越的领导力，就不会产生解决现有问题和实现未来美好愿景的巨大动力。关于未来，我们今天最多也只有一些微弱和模糊的线索，但是，我们坚信，没有卓越的领导力，我们就不可能去大胆设想美好的未来，更不用说去实现它。领导力挑战

本书讨论的是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就；讨论的是领导者如何通过实际行动，把价值观化为行动，把愿景化为现实，把障碍化为创新，把分裂化为团结，把冒险化为收益；讨论的是领导者要创造一种氛围，激发人们抓住挑战性的机会，取得非凡的成就。

从《领导力》第1版问世到今天，已经整整过去了25年。我们花了超过30年的时间进行研究、咨询、教学和写作，探讨领导者做什么，以及每个人如何通过学习成为更好的领导者。我们的研究赢得了学术界和企业界的高度认可和尊敬。当我们和其他作者不断贡献新作品的时候，我们感到欣慰的是，学生、教师和管理者发现本书对他们一直很有用，包括理论上和实践上的，本书经受住了时间的考验。

直到今天，我们仍然坚持询问这样一个基本问题，与我们在1982年开始研究卓越领导力的时候一样：当你处于最佳领导者状态时，你做了什么？我们与男性、女性、年轻的、年长的人交谈，他们来自全世界很多不同的地方，来自各个阶层、各种岗位，代表各种不同类型的组织。综合他们的故事和他们所描述的行为和行动，我们形®成了本书的“卓越领导五种习惯行为”框架。当领导者做得最好的时候，他们通常能以身作则（Mode the Way），共启愿景（Inspire a Shared Vision），挑战现状（Challenge the Process），使众人行（Enable Others to Act），激励人心（Encourage the Heart）。

本书的观点和案例全部基于实证。五种习惯行为源自科学研究，并为大量真人真事所证明。本书的每次再版，我们都加入我们自己和全世界学者们的最新研究成果。我们不断更新书中的故事、案例、人物，展示领导者们的最佳事迹。

每次再版，我们都对是什么使人成就卓越（Make a Difference）认识得更加清楚。我们保留那些仍然重要的内容，删除不再重要的内容，并增加新的重要内容。同时，我们继续完善本书的整体框架、语言和观点，使得本书不断与时俱进。我们删除了一些分支内容——那些重要但是比较小众的观点，它们会分散人们的注意力或者让事情复杂化。我们进一步规范化卓越领导五种习惯行为。我们在领导力方面研究得越多，写得越多，我们就越坚信，人人都可以拥有领导力，领导力开发永无止境。

当然，每次再版，我们还要面向一批新的读者，有时候甚至是新一代领导者。这激励我们不断搜集新的案例，增加新的研究发现，并与我们之前没有联系过的人们交流。这也鼓励我们对原有成果的持续有效性做一次真正的检验：这个领导力模型仍然有效吗？如果推倒重来，我们会发现新的卓越领导习惯行为吗？我们会删除其中的某一种吗？在这方面，我们得到了由在线版领导习惯行为调查问卷（Leadership Practice Inventory，LPI）提供的持续性实证数据的支持。这个问卷评估，每年提供500 000～750 000份反馈，使我们能对卓越领导者的关键行为进行持续的关注和跟踪。

同时，每次再版，我们也再次有机会和那些读过本书早期版本的读者交流，无论是学校的教师、学生，还是职场人士。如果你是第一次阅读本书，欢迎你。如果你是再次阅读本书，欢迎你回来。加入我们，一起阅读这个最新版本，你可以了解或者加深理解卓越领导五种习惯行为，以及这些习惯行为在今天的人们身上有什么新的表现，同时，帮助你更好地持续提升和完善你的领导力。

希望你们每个人都面临着这样的情况，即不仅对你的领导力提升要求更加迫切，而且要求你更加自觉、更加负责地成为一名真正的领导者。人们都在期盼你去帮助他们明确应该做些什么，如何才能成为一名领导者。你不仅对自己尽可能成为卓越的领导者负有责任，而且对他人负有责任。你可能不知道，人们希望你竭尽所能做得最好。领导力实践指南

我们如何让他人自愿追随我们？我们如何让他人自觉自愿地齐心协力迈向一个共同的目标？我们如何激励他人为了共同的愿景努力奋斗？这些是我们在本书中要讨论的重要问题。你可以把本书当做你领导力提升之旅的实战攻略，当你需要如何在组织中创造卓越成就的建议和忠告时，可以把它当做你的实战指南。

在第1章，我们通过一个最佳领导力实践案例阐明了我们的领导力观点。这个案例讲述了一位领导者如何重振企业，带领企业成为各方赞赏的一流企业。我们简要概述了卓越领导五种习惯行为，总结了我们30多年来对“卓越领导者做什么”这一问题进行的实证研究发现，并展示这些卓越领导习惯行为的确能创造卓越成就。

询问领导者的个人最佳实践只是故事的一半。领导力是领导者和追随者之间的一种关系。一个完整的领导力框架必须包括追随者的反应，他们尊敬和愿意追随什么样的领导者？在第1章的第2部分，我们揭示了最受尊敬的领导者身上的特质，同时论证了信誉是领导者与追随者之间关系的基础。

接下来的10章描述了领导者的10个承诺——领导者创造卓越成就所应采取的基本行为，并解释支持五种习惯行为的基本原则。我们从自己和他人的研究中找到了支持这些原则的证据，提供真实的实际案例说明每种习惯行为，并为你实践这五种习惯行为提供具体的建议，帮助你更好地提升自己的领导力。每章结束时都有“采取行动”栏目，提供了需要你去练习的行动步骤，以便把这种行为变成一个持续的、自然的态度和行为。无论这种提升是源自你自己的学习还是你的追随者（如你的直接下属、团队、同事、上司、社团成员，以及其他类似的人员）的发展，你都可以根据我们的建议立即采取行动。这些行动根本不需要得到管理高层的同意和预算支持，或者其他人的类似支持，只是需要我们个人的投入和自律。

在第12章中，我们呼吁每个人都承担起成为一名卓越领导者的重任。在本书五个版本的开发过程中，我们不断重新认识和提醒自己与他人：领导是每个人的事，领导力源自自我。领导力提升需要不断实践、反思，需要谦逊、努力追求卓越。最后，我们的结论是：领导力不是一个想法，而是一种心声。

建议你首先阅读第1章，但之后的篇章并没有严格的先后顺序，你可以任意翻到感兴趣的章节阅读。我们写这本书是为了支持你在领导力方面的提升。请记住，其中每种习惯行为都很关键。你可以跳着阅读这本书，但不能忽略领导力的这些基本要素。

最后，科技让我们有条件为你提供更多超出本书之外的见解。在我们的网站（www.leadershipchallenge.com），你可以看到我们是如何进行研究的，了解我们研究方法的细节，查看统计数据，以及阅读其他学者在这个领导力范式下做出的实证研究，还可以订阅我们的电子刊。

领导者要面向未来。领导者独一无二的遗产是创造经过时间考验生存下来的有价值的组织。领导者最大的贡献不是带领组织在今天生存下来，而是使组织和员工长期发展，让他们能够适应、改变、成功和发展。我们希望本书能够贡献于组织的复兴、新企业的创立、健康社区的延续，以及世界各国人民的相互尊重和理解。我们也热切地希望本书能够丰富你、你的家庭和你的社区生活。

领导力很重要，不仅是在我们的职业发展和组织发展中，而且在每个领域，包括每个社区、每个国家。今天的世界需要更多的卓越领导者，比以往任何时候都更加需要。无数的伟大工作需要完成，需要领导者团结和激发我们。

最后，我们认识到，领导力提升是一种自我提升。领导力提升是每个人每天面临的挑战。我们知道，如果你有意愿，并掌握了领导的方法，你就能够领导他人。你得自己产生这种愿望，而我们将竭尽全力提供领导的方法。

第1章 领导者的最佳状态

但是，芝诺集团在过去并非一直处于同行业领先地位。芝诺集团的母公司是丹尼尔·爱德曼股份有限公司（Daniel J.Edelman，Inc.）。当这家公司的总裁兼CEO理查·爱德曼打电话给芭比，让她领导芝诺集团迈上一个新台阶时，芝诺集团正在走下坡路。在此之前，芭比已经在爱德曼公司历练过11年，然后在奥美公关公司磨炼了8年。在奥美，她重启了公司的全球消费者营销业务，现在她已经准备好迎接新的机会和挑战。

芭比知道芝诺有优秀的团队和良好的客户基础，但是要想迈上一个新台阶，就必须改变原有的游戏规则。要做到这一点，他们就需要具备“无所畏惧”的精神，就像她自豪地用手镯倡导的那样。她会告诉整个团队：“我们需要脚踏实地、无所畏惧，因为我们是芝诺，我们不做无足轻重的事情。”她说这是“先立规矩”。这种坚定的决心和自信很快就在公司传开了。

芭比采取的最初行动之一，就是和她的直接下属一起，举行了为期一天半的领导团队会议。他们谈论了一些公司基本问题，如“我们是谁？我们重点做什么？”整个对话和讨论非常热烈，他们总结出一些词汇来描述他们这个团队达成的一致看法。这些词是他们的价值观和他们对客户的承诺，例如，无所畏惧，团结协作，创造性的，卓尔不群，敏锐灵活。

芝诺集团把自己定位为提供“高层战略和日常执行”，“无缝对接”。这一点可以从芭比的行动中看到。例如，她会花很多个晚上和团队成员一起，在会议室为客户准备方案的幻灯片。如果她不是在准备幻灯片，她就会到当地糕饼店买些点心，带回办公室与员工分享。她会在客户的现场出现，她也竭尽所能花更多的时间和员工在一起。芭比很重视这项工作。“我经常说‘领导这个团队是我的荣幸’，确实是这样。离开了他们，我们就什么也不是。我需要所有团队成员每天表现出最好的状态。我每天醒来时会问自己：‘我能做什么来确保员工们快乐、积极地工作，继续留在这里，每天持续地为客户提供最佳服务？’”

芭比的感受得到了同事们的回馈。客户主管埃里森·沃什肯定地说：“当我们的CEO对公司、员工以及客户中的每个人都如此投入的时候，我们唯一的想法就是让自己做得更好。”由于芭比的价值观和对公司的愿景如此清晰明确，“毫无疑问，人们愿意追随她。”埃里森说。

芭比将芝诺集团的企业文化描述为：鼓励努力工作、持续成功，同时也支持工作与生活的平衡，以及考虑个人需求。“我知道很多公司都把自己描述为一个大家庭，”芭比说，“我们也非常重视这一点。”例如，公司里有很多女性员工，芭比也把自己定位为一名女性CEO。“我想让她们看到，我们可以既有很好的事业，又有很好的家庭，并且恰当地处理两者之间的关系。”她经常谈论她的孩子们、她的丈夫、她的两个姐姐，还有她年迈的父母。当她离开办公室，和父母一起出去吃午饭时，她会告诉她的员工。“我想让他们知道，离开办公室两小时和家人在一起，是没有问题的。”在她的办公室，有一个照片展示区，那里有很多她家人的照片、公司聚会的照片，还有一些员工和他们的孩子的照片。“我很注意这一点，”她说，“员工就和我一样。我们都有贷款要还，我们中的很多人都有孩子要抚养。当我决定公司要做什么的时候，我关注的一点是：归根结底，我们能否给客户提供最优服务关系到几百个家庭。”

与传统的公司不同，芝诺是一个没有围墙的组织，每个人，无论什么级别，日常都会在一起讨论一个客户的方方面面。“每个人都很受尊重，”高级副总裁谢丽尔·佩勒格瑞罗说，“公司有一种强烈的合作和团队氛围。人们真诚地相互喜欢，在一起工作得非常好，可谓‘我为人人，人人为我’”。芭比周密地设计了组织结构和任务分工，以便员工们共同工作，互相学习，一起庆祝。客户主管玛西·科赫那科补充道：“很多公司都说他们是一个团队，但芝诺在这一点上是实打实的。我以前从来没有在这样的环境中工作过，这里的同事主动寻找客户，团队先于自我，来自不同办公室和不同部门的人经常团结协作。这种态度，不仅对我们的客户有益——因为总会有一个相关的专家为他们提供服务，而且我们作为员工，通过和全国各地的同事一起工作、相互学习，也得到持续成长的机会。”

在公关行业，芝诺在客户账务管理方面独具特色：所有办公室同属一个经营主体。如果一个芝加哥的客户需要用到洛杉矶、纽约、多伦多，或者圣保罗的某个专家的专长，不会有任何冲突和扯皮现象。芭比说，这意味着“员工只要全力以赴工作就行，而不需要被业务指标牵着走。每个人关注的都是客户的成功”。

跨部门合作促进了创新和尝试。创造性对芭比来说至关重要。“我们希望我们做的每件事情都富有创造性，即使是最普通的事情。”她说。副总裁杰西卡·维塔勒之所以留在芝诺，很大程度上就是这个原因。“我们有无数的机会去为各行业领先的企业做那些令人兴奋的项目，而且有机会和各部门那些绝顶聪明、激情洋溢的人一起工作，他们会为我们提供巨大的支持、鼓励，甚至推动我们去成长。”“这样的学习氛围，”芭比说，“帮助我们所有人创造性地思考，不害怕试验和尝试之前没有做过的事情。”

芝诺每年有很多庆祝活动，例如，周五下班后的KTV和其他非正式聚会。每年6月30日，芝诺一个财年结束的时候，都会举行新年晚会。他们开香槟，举杯庆祝。芭比总结过去一年的成就，展望未来。然后，所有办公室各自继续进行他们的庆祝活动。

在一封给员工的年终邮件中，芭比总结了芝诺的成就和文化：对于公司取得的巨大成功，你们每个人都做出了重要贡献，而且你们每个人对公司的未来发展都至关重要……（赞美的话）应该真诚感谢你们和团队所做的了不起的工作，以及你们所开发的日益稳固的客户关系……这一年就要过去了，对于未来，我比以前任何时候都更加兴奋。没有比你们更值得我愿意每天一起战斗的同事了。我们对未来期望无限。有些时候可能会更加艰难，但我们将一直秉承这样的使命：在赢得客户信任和建立伙伴关系的基础上，把公司带到新的高度，完善管理制度，建设一支富有才干、充满激情的员工队伍。我想我们大家都看到了，当我们团结一致的时候，我们就能做到这一点。

芭比不是一个躺在功劳簿上停步不前的人。芝诺所获得的这些赞誉仅仅是一个开始。“我不能只活在现在，”她说，“我得一直去想我们要做的下一件事情和我们将要到达的地方，不管是地理上的、创新上的，还是人才方面的。”无所畏惧的精神把芭比和她的同事带到了今天的地位，而他们要做的下一件事情很可能会更需要这种精神。卓越领导五种习惯行为

通过领导芝诺公司实现变革转型，芭比·西格尔像以往一样抓住机会改变了公司。虽然芭比的故事很了不起，但是这并不是个案。我们在全球范围内从事这项原创性研究已经三十多年了，我们发现这样的成就其实十分常见。当我们请领导者述说他们的最佳领导事迹（被他们认为达到了他们个人最高水平）时，他们讲述了几千个芭比这样2的故事。这样的领导者在营利性企业和非营利性企业存在，在农业和矿业、制造业和公共事业部门，以及银行业、医疗业、政府机关、教育机构、演艺界和社区服务领域等也广泛存在。这些领导者有雇员有志愿者，年纪有长有幼，性别有男有女。领导力没有种族或宗教的限制，也没有文化的限制。在每个城市、每个国家、每个岗位、每个组织中，都有领导者。我们在任何地方都能够找到卓越的领导者。我们在任何地方都能够找到卓越的领导者。

同时，我们发现，在那些最好的组织中，每个人，不管有什么头衔和职务，都被鼓励像一个领导者那样行动。因为在这些地方，人们不仅相信每个人都可以成就卓越，还从方方面面去发展他们的才能，包括他们的领导力。新加坡资讯通信发展管理局人员发展部主任高荣珍（Joon Chin Fum-Ko），把这种思考和行动描述为“工作的目的在于建立这样一种组织和文化——让每个人都感觉自己是领导者，不管他们是做什么的，欣赏每个人工作产生的积极影响”。

从20世纪80年代开始，我们请人们讲述他们作为领导者在最佳状态时，他们是如何做的。此后，我们一直在世界范围内持续地询问人们这个问题。通过我们对几千例个人最佳领导事迹的研究，我们发现，不管时代和环境如何不同，能够领导他人开创出一条新路的人，都具有相似的经历。虽然每位领导者的经历各有特点，但都存在着共同的习惯行为。我们把这些共同的习惯行为提炼出来，形成了“卓越领导五种习惯行为”。为了在组织中创造卓越成就，领导者应当展现出以下五种习惯行为：

• 以身作则

• 共启愿景

• 挑战现状

• 使众人行

• 激励人心

这五种领导习惯行为不是我们的研究对象或某些明星才拥有的个人特质。领导力并不关乎性格，而关乎行为。任何人在面对领导力挑战的时候，都可以展现出这五种行为。领导力是带领他人和组织到达从未到过的地方，做他们从未做过的事情。领导力是超越平凡，成就卓越。

30多年来，领导者面对的环境发生了巨大的改变，但领导力的内涵没有改变。“卓越领导五种习惯行为”模型经受住了时间的考验。我们的研究发现，与我们最初的研究结果相比，今天的卓越领导者的基本行为和行动并没有变化。

你已经了解了一位领导者（芭比·西格尔）如何运用“卓越领导五种习惯行为”去领导她的同事和组织获得成功，以及她和同事们如何不满足于现有的荣誉而继续前进。在这一章的余下部分，我们将简要介绍“卓越领导五种习惯行为”中的每一种，并给出一些简短的例子，说明领导者在各种不同的情况下是如何使用它们实现卓越的。当你在本书第2章到第11章深度探索这五种习惯行为时，你会看到100多个面对领导力挑战的人们的真实案例。□ 以身作则

职位固然重要，但更重要的是靠自己的行为赢得人们的尊重。这一点在我们搜集的所有案例中都有体现。大卫·科米是西门子超声公司的高级运营经理，他在反思个人最佳领导经历时谈道：“每个人都是领导者，不管是否管理一批人。我刚从军队转业到企业时，只是一名基层员工，但我仍然展现出自己的领导力，像领导者那样积极主动、完成任务。让我们成为领导者的不是头衔，而是我们成就卓越的做事方式。”卓越的领导者知道，如果他们想要赢得承诺和达到最高业绩，他们就必须以身作则、率先垂范，为他人树立行动的榜样。必须明确自己的价值观，找到自己的声音。

要想以身作则，你就必须首先明确自己的指导原则。你必须明确自己的价值观，找到自己的声音。英特尔公司的工程师大卫·哈维森说：“要做一个领导者，你不一定非得管几个人，但是你必须清楚自己的价值观和指导原则。”西南共同基金公司的资深财富管理顾问阿兰·斯皮格尔曼的话再次印证了大卫的观点：“在成为他人的领导者之前，你要清楚地知道你是谁、你的核心价值观是什么。一旦你知道了这一点，你就能够清晰传达这些价值观，并愉快地和他人分享这些价值观。”但是，你的价值观并不是唯一的价值观。在每个团队、组织和社区中，其他人也强烈地感受到原则的重要性。作为一名领导者，你也必须确定团队的共同价值观。使行动与共同的价值观保持一致，为他人树立榜样。

滔滔不绝地谈论共同价值观远远不够，领导者的行为比语言更重要，它能够反映出领导者是否认真对待自己所说的话。言行必须保持一致。卓越的领导者使行动与共同的价值观保持一致，为他人树立榜样。他们通过每天的行动来表明自己正在为某些信念而奋斗。江宛·马杰提博士是安进（Amgen）公司的研发项目经理，她说：“通过自身的榜样行为来领导，比通过命令来领导有效得多。如果大家看到你工作很努力，那么当你提倡努力工作的时候，他们就更可能听从你。”证明某些事情很重要的方式之一，就是自己去践行，树立一个榜样。江宛的行动很能说明团队是多么需要“以主人翁精神去做他们坚信的、有价值的事情”，她自己不愿意去做的事，她也绝不会要求别人去做。□ 共启愿景

当人们向我们描述他们的个人最佳领导经历时，他们讲述的，总是那些他们为组织描绘了一个激动人心、富有吸引力的未来的时刻。他们有愿景，对未来有梦想。他们自己绝对相信这些梦想，并且相信他们有能力让奇迹发生。每个组织、每次社会运动，都始于一个梦想。梦想或者愿景是创造未来的力量。对凯泽永久医疗集团的产品经理塔岩·沃克来说，这意味着“始终聚焦长远的愿景，并经常提醒人们（当他们不那么振作的时候）最终的目标和它的重要性”。

领导者展望未来，想象令人激动的崇高的各种可能。领导者要创造奇迹，改变现状，开创前所未有的宏伟事业。在某种意义上，这意味着对过去有清醒的认识，同时在还没有开始做某件事以前，就已经能够在大脑里“看到”事情的结果，就像设计师绘制蓝图或工程师构建模型一样。展望未来，想象令人激动的崇高的各种可能。

在瞻博网络（Juniper）公司创办“思想者俱乐部”时，维塔·克瑞斯纳姆施想象着：“有一天，它将成为创新思维的中心。在那里，人们讨论那些最难的问题，探讨创新的解决方案，同时那里也是创新解决方案产生的核心场所。”他想通过让人们成为创造性的思考者来改变人们的生活。他没有满足于这个伟大的想法，而是迅速意识到，仅是领导者能看到未来愿景还不足以在组织内形成一场运动，或者在公司里引起重大改变。描绘共同愿景，感召他人为共有的愿望奋斗。

你只能通过激励而不是命令来获得承诺。你要描绘共同愿景，感召他人为共有的愿望奋斗。谷歌产品经理瑞简·普莱佳帕特指出：“我们必须有一个愿景在脑子里，并且很清楚它对你的重要性在哪里。同样你也要清楚地知道，它对那些与你一起共享愿景的人的重要性在哪里。”Netlogic微系统公司的项目经理拉帕什·罗伊在他的个人最佳领导经历中体会到的是，必须让大家相信你理解他们的需求、把他们的利益放在心上。他说：“你得有清晰的目标和一个有号召力的愿景，你必须有能力与其他人分享这个愿景，并让他们相信。”当你向追随者展示这个梦想是一个共同的梦想、它是如何满足大家共同利益的时候，大家才会形成一致的目标。当你表达对愿景的激情和兴奋时，其他人的激情也会被你点燃。□ 挑战现状

挑战是成就伟业的熔炉。每个最佳领导力实践案例都包含了一次改变现状的经历。没有人能在保持现状的前提下成就卓越。挑战可能来自一个全新的产品、一种前沿的服务、一条新的法律规定、一次让青少年参加环保项目的野营、一个彻底改变军队官僚作风的项目，或者是要创建一个新工厂或新企业，也可能是应对经济的意外衰退、朋友的背叛、身体的残疾、自然灾害、国内动乱或者技术性破坏。西雅图基因公司的凯瑟琳·温格尔反思自己，以及倾听其他同事的个人最佳领导经历时，非常惊讶他们的故事竟然那么相似，每个人都需要战胜不确定和恐惧，以成就卓越。

领导者要勇于冒险，他们不会静静等待幸运女神向他们微笑。美国Angiodynamics公司研发经理罗伯·佩森在他大学毕业后的第一份工作中就体会到了这一点，当时，他在 Medtronic 公司。他说：“当我不得不在要么得过且过（这样肯定会失败），要么掌握主动权，让规则转而适应我的需要（这样有成功的可能）之间做出选择时，变化一下子产生了。我决定振作起来，迎接挑战。”通过改变自我，罗伯推动项目继续前进。通过捕捉创意和从外部获取创新方法来猎寻改进的机会。

领导者是先行者，渴望迈向未知的世界。但是领导者并不是新产品、新服务或新流程的唯一开发者，实际上，他们不可能是这样的人。创新更多地来自倾听而不是告知。你必须不断地留意自身和组织之外的世界，注意到新的、创新的产品、流程和服务。你需要通过捕捉创意和从外部获取创新方法来猎寻改进的机会。

创新和改变意味着要不断试验和冒险，所以，你的主要贡献在于营造一种大胆尝试的氛围，识别好创意，支持那些创意，愿意挑战和改变现有的体制。瑞恩·迪莫是史赛克内窥镜公司的业务计划员和采购分析员，他说：“冒险从来都不容易，有时还令人害怕。”但是，他从自己的个人最佳实践经历体会到：“冒险是必要的，因为它促使人们不仅突破自己所做的工作，而且突破自己的工作方式。冒险可能有收获，也可能没有。但如果不去冒险，就不会有任何收获。”

当你冒着风险前行，错误和失败在所难免，但还是要勇往直前。有一种应对尝试过程中潜在的风险和失败的方法，那就是不断取得小小的成功，从实践中学习。意大利麦肯锡公司的合伙人皮埃弗朗思科·罗西尼回忆到，在成功地帮助一个北非银行客户实现信贷流程再造的过程中，将整个项目分解成多个部分是十分必要的，这样人们可以找到一个起始点，明确哪些因素在起作用，以及人们在整个项目推进的过程中如何相互学习。“让他们看到自己有能力做成一些事情，这样可以大大鼓励他们对整个项目的信心，也能提高他们参与这个项目的意愿。”正如皮埃弗朗思科所说，领导者总是坚持不懈地从他们的错误和失败中学习。最好的领导者都是最好的学习者，生活就好似领3导者的实验室。不断取得小小的成功，从实践中学习。□ 使众人行

单靠一个人的力量，伟大的梦想无法变成现实。实现梦想要靠团队的能力，要依靠精诚的团结和稳固的关系，要有非凡的能力和沉着4的决心，还要有团队合作和个人的责任。苏西玛·碧侯帕，Biomass NPL公司的项目经理，认识到她必须通过授权他人来进行领导。在帮助一个全球化公司整合客户关系管理系统的时候，她发现“没有人可以独自完成这个任务”。就像其他领导者经历的那样，苏西玛说：“关键是要开放地接纳各种想法，让每个人参与决策。”项目实施中的一个指导原则就是团队大于个人，没有一个领导人能仅靠自己就取得卓越成就的。

卓越的领导者通过建立信任和增进关系来促进协作。团队工作的感觉远不是几份直接的报告和几个亲密的同事。所有参加项目的人，甚至是所有与结果有关的人，都要参与进来。罗瑞娜·康平是香港共创公司（Co-Creating）的创始人。她在刚工作不久时就发现，作为项目经理，她得信任项目团队成员能够而且愿意做好他们的工作。因为她发现刚开始的时候，她会“检查他们所做的每个分析，但是，我发现他们对此非常生气，因为我没有让他们自己决定任何事情”。她体会到的是，她需要“表现出对他们的信任，以便建立他们对我的信任”。通过建立信任和增进关系来促进协作。

如果你让追随者感到自己弱小、要依赖他人或者与人疏远，他们就不会尽其所能，或者在很长的时间里停滞不前。你尽量授权，培养员工的个人能力和主动性，会让他们变得更加强大、更加能干。当你通过增强自主意识和发展能力来增强他人的实力，他们会将全部的力量使出来，甚至超出他们自己的预期。海迪·温克勒是丹麦一家私营建筑公司Pihl公司的代理律师，她通过反思自己的个人最佳领导经历认识到：“如果你让大家一起参与决策，相信他们的执行能力，把责任和信任一起交给他们，那么达成共同目标（甚至制定共同的目标）会变得容易得多。”通过增强自主意识和发展能力来增强他人的实力。

领导者要把注意力放在满足他人的需要而不是自己的需要上，这样才能建立起大家对领导者的信任。人们越信任自己的领导和同事，就越敢于冒险、愿意改变，从而让他们所在的组织基业长青。博通公司（Broadcom）业务发展经理德拉克·鲁帕瑙指出：“要想他人信任和尊重你，你就得和他们建立良好的个人关系，尊重每个人，确保让每个人都跟上前进的步伐。”他认为倾听他人的观点并和他们一起讨论，不仅可以增长他们的能力，自己也能从中学习，更新自己的信息和观点。德拉克意识到，人们如果受到信任，拥有更多的自由、更多的权力和更多的信息，他们更有可能发挥自己的能力，取得卓越的成就。在这样的关系中，领导者让自己的追随者也变成了领导者。□ 激励人心

攀登顶峰的路程艰辛而漫长，人们会感到筋疲力尽、充满挫折感，不想再往前走，总是想放弃。领导者要用真诚的关心鼓舞他们奋发向前。“认可是你最有力的奖励，而这不需要任何成本。”杰西卡·何琳，Stella&Dot公司CEO和创始人，管理着大约10 000名大部分为兼职的设计师，这些设计师负责在私人聚会上销售珠宝。杰西卡每天都会联系至少10名设计师，了解他们取得的成功，并和他们一起庆祝。这5已经是她每天工作的固定组成部分。马克·海欣在他的公司赢得以色列微软MSN公司的“互动机构创意大赛”大奖后，把这个奖的图片发给了他所在团队的每个人，并写道：“这个大奖是你的。请告诉你的家人和朋友，你赢得了这项大奖。”通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献。

像杰西卡和马克这样的领导者，很重视通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献。表扬他人可以是一对一的，也可以是大家一起的；可以是很有戏剧性的，也可以是简单的活动。詹妮弗·迪亚金，安扎社区学院基金会的副主任，总是在寻找方法，创造一种“让人感到自己受到真诚的关心和认可”的氛围。当她的团队聚在一起总结汇报一个项目的时候，他们总是会描述那些成功的方面，并表扬那些表现突出的团队成员。詹妮弗说：“我们评价那些需要改进的方面，也是在一种整体的庆祝成功的氛围中进行的。这种方法鼓舞了士气，让大家更加团结。”通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。

你的工作的一部分就是要表彰人们的贡献，在组织中通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。表彰和庆祝不一定要通过娱乐和游戏进行，虽然领导者鼓舞人心的时候总有好玩的事发生。它也不应是一个敷衍的庆祝会，只用于培养一下同事间的感情。激励人心是一件严肃的事，你要通过行动把奖励与业绩联系起来，并保证让大家看到所表彰的行为与企业重要价值观的一致性，如果你热情而用心地召开庆功会和表彰会，就可以建立一种强烈的集体认同感和团队精神，强化人们的奉献精神，从而使组织渡过困境，创造卓越成就。

卓越领导五种习惯行为是我们分析了几千个个人最佳领导经历案例后发现的领导力核心。当领导者表现卓越时，他们通常都做到了以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行，以及激励人心。

这就是领导者成就卓越时所具有的行为。但是，有什么证据表明这些行为真的很重要呢？这些习惯行为真的可以对个人和组织的表现和业绩起到很大的作用吗？在过去的这些年，我们一直要回答这些问题，并证明这五种习惯行为正是领导者能成就卓越的原因。我们的研究和领导者们的实践表明，这五种习惯行为确实很重要、很有用。□ 五种习惯行为成就卓越

卓越领导者的行为能深刻影响人们在工作中的承诺度和敬业度。那些经常展现这五种习惯行为的领导者比那些较少展现的领导者更加具有领导力。

这是我们在分析了全世界近200万人在回答LPI评测问卷的回答之后，得出的结论。这个问卷对领导者展现这五种习惯行为的频率进行6了360度评测。这些人除了完成评测问卷之外，还回答了一些人口统7计学的问题，包括年龄、性别、职务、所在行业、企业规模 ，他们8也回答了对于他们的领导者和工作环境的感受的10个问题。

数据显示，人们在工作场所的敬业度和承诺度受到领导者行为的重要影响，而与员工的个性特征没什么关系。领导者的行为是影响员工工作敬业度最主要的因素。

统计分析显示，领导者的行为是影响员工工作敬业度最主要的因素。领导者行为对员工承诺度、忠诚度、主动性、自豪感、业绩表现9的影响超过其他任何因素。员工的个性特征和组织特征对员工的敬业度、承诺度和自豪感的影响不到1%。工作敬业度和承诺度与员工的个人特征（如年龄、性别、种族、受教育程度等）无关，也与他们的职务、工作、专业、行业，以及民族、国家无关，领导者的行为才是影响他们工作努力程度、对公司敬业度的最大因素，见图1.1。图1.1 员工敬业度和承诺度统计

换句话说，你越频繁地展现卓越领导五种习惯行为，你对组织和他人的积极影响就越大。卡洛琳·王曾经是IBM公司亚洲区级别最高的女性高管。她在反思自己的个人最佳领导经历时说：“这真的与领导者个性没有关系，只与每个人在多大程度上表现得像个领导者有关系。”这与我们的统计数据是一致的。如果你想要对他人、组织或社团产生重要影响，你就应该明智地投入学习卓越领导者的行为，使自己成为最好的领导者。

很多其他学者的研究也表明，那些践行了这五种习惯行为的领导者比没有践行的领导者更加高效，不管他们是在美国，还是在其他国家；是在公共部门，还是在私营部门；是在学校、医疗机构、商业公10司、监狱、教堂，还是在其他地方。经常践行这五种习惯行为的领导者与较少践行的领导者相比，有这样一些表现：

• 创建了高绩效团队；

• 销售业绩持续增长，顾客满意度不断提高；

• 员工忠诚度更高，承诺度更强；

• 努力工作的动力更大，热情更高；

• 在上级面前更成功地展现了本部门的优秀水平；

• 在医院，患者的满意度更高，更好地满足了家庭成员的需求；

• 在学校，促进了大家更高的参与度；

• 在教会，扩大了宗教集会的规模；

• 在募集方面，筹得更多款项，提高了捐赠的档次；

• 在企业，扩大了业务的服务范围；

• 在组织，降低了旷工率、离职率；

• 给招聘带来了积极的影响。

在一个5年的跟踪调查中，那些被员工认为经常践行这五种行为的高级领导者的组织，与很少践行这五种行为的组织的财务业绩比较11结果是什么呢？前者的净收入增长是后者的18倍，前者的股票价格增长是后者的3倍。

虽然卓越领导五种习惯行为并不是领导者和他们的组织获得成功的唯一原因，但很明显，是否践行这些习惯行为的结果确实大不一样，不管你是谁，你在哪里。领导者的行为的确非常重要。

学做领导要从卓越领导五种习惯开始，其中包含我们称之为领导者的十大承诺（见表1.1）。这十大承诺聚焦于领导者应采取的行动。也可以把它们当做一个模板，来解释、理解、领会和学习领导者是如何在组织中创造卓越成就的。我们会在第2章到第11章对每个承诺深入讨论。

在开始深入钻研卓越领导五种习惯行为和十大承诺之前，我们将从追随者的角度思考一下领导力。人们对领导者的希望是什么？人们愿意追随某个人，是想从他那里得到什么呢？表1.1 卓越领导五种习惯行为与十大承诺领导力是一种关系

分析几千个最佳领导力实践案例得出的共同结论是：每个人都有自己的故事。不管形式如何多样，这些故事在行动、行为和过程上极为相似。我们的数据显著地挑战了人们一贯的观点，他们认为领导力只在组织和社会的高层存在，或者只在少数有魅力的男人和女人身上存在。只有依靠几个伟大人物才能带领人们去成就伟业，这一说法是不正确的。同样，如果说领导只产生在大型组织，或者只产生在小型组织，或者只在新建的机构或者老旧的组织里，或者只存在于刚开始运营的组织中，这些都不对。事实上，领导力是一系列对我们大家都有用的技能和习惯行为。正因为有如此多的领导者，各种组织才能不断地创造卓越的成就，这一点在充满不确定性的时代更是如此。领导力是一种人与人之间的关系，是领导者与其追随者之间的关系。

还有另一个关键事实贯穿在我们研究的各种情况和行为之中，那就是个人最佳领导力实践从来不是一种个人行为。领导者从来都不是仅靠他们自己创造卓越成就的。领导者动员他人，让他们想要为共同的目标奋斗。所以，从本质上来说，领导力是一种人与人之间的关系，是领导者与其追随者之间的关系。这种关系的好坏在创造卓越成就的过程中影响重大。如果领导者和追随者之间的关系是充满恐惧和不信任的，他们就不会做出任何有持久价值的事情；如果领导者和追随者之间的关系是相互尊重和信任的，他们将能够一起应对最严重的灾12难，给后世留下宝贵的遗产。

这正是雅明·杜兰尼在讲述他和美国国家半导体公司市场经理鲍比·马汀帕尔的关系时告诉我们的。鲍比是在公司刚刚经历了一次大的整顿并大量裁员之后加入公司的。雅明说：“当时，公司上下普遍缺乏积极性，大家内心充满不信任和不安全感，每个人都在追逐自己的利益。我们这个团队更是因为相互不信任而严重缺乏积极性。我害怕去公司，公司有太多的内部冲突，沟通很不顺畅。”鲍比意识到他必须让大家互相信任。他的第一个行动就是和每位团队成员一起聊天，了解他们的愿望、需求和未来计划。在第一个月，他花了大部分时间去了解并试着理解每个人渴望的事情和喜欢做的事情。他每周一个接一个地与团队成员交谈，询问他们，仔细倾听他们所说的一切。雅明说：“他友好、坦诚的态度，让团队成员们愿意敞开心扉，并且不担心说了之后会有什么后果。”他从来不表现得好像自己什么都知道，而是以开放的心态向团队学习新的东西。鲍比明白，要想得到团队的尊重，他必须先尊重他们，并给他们自主完成项目的自由。鲍比改变了整个团队的氛围，特别鼓励大家面对面地沟通。在管理会议上，当有人提出一个问题时，他本来可以自己回答，但是他常常让某个团队成员来回答。例如，他会说：“雅明是这方面的专家，我想让他来回答这个问题。”在有几百个员工参加的公司年度销售会议上，他让级别最低的团队成员做汇报，同时整个团队站在他后面来回答下面同事的提问。雅明说：“作为空降的领导者，鲍比本来可以通过自己对项目的贡献或信息的把关者来证明自己的能力，但是，鲍比选择了在项目中信任团队成员，在开展一些特殊的项目时还会征求他们的意见。他从来不强制大家听从他的想法。换句话说，“不听我的就滚蛋”不是他的风格。他鼓励团队成员像一个项目顾问那样主动工作，他把工作的自主权留给了每个团队成员。”鲍比的领导取得了显著的成绩，部门收入增长了25%，生产一线充满了创新，团队精神骤然上升，大家感觉很有干劲，相互之间非常团结。雅明说：“我以前从来没有得到这么多的授权和信任。从这次的经历中，我认识到，伟大的领导者是把自己的下属锻炼成他们自己的领导者。”

把关注点放在他人而不是自己身上，鲍比的事例显示，领导的成功、经营的成功与生活的成功，在过去、现在和未来，实际上都体现了人们是否能很好地在一起工作和生活。领导的成功取决于人们是否能够建立和维持某种人际关系。因为领导力是领导者和追随者之间互动的过程，任何关于领导力的讨论都必须注重这种关系的互动过程。如果没有一些基本的人性的渴望将领导者和追随者联系起来，战略、战术、技能、习惯就都是空谈。那么，建立这种关系的要素有哪些呢？□ 人们希望从领导者身上看到和得到什么

为了更好地理解作为一种人际关系的领导力，我们调查了追随者们对领导者的期望。我们询问道：“你愿意追随的领导者应具备什么样的特质、性格和品质？”他们的回答证实和丰富了我们对个人最佳领导实践案例的研究。

30多年来，我们调查了几千名企业和政府管理者，了解他们作为追随者对领导者的期望。他们的回答提到了几百种不同的价值观、性格和品质。我们对这些内容经过进一步的分析，概括出了20种品13质（每种包括几个同义词用以进一步说明和完善）。

用这20种品质（见表1.2），我们开发了“受人尊敬的领导者的品质”（Characteristics of Admired Leader，CAL）调查问卷。我们在全世界发放这份问卷，调查了10万余人，并不断更新数据。这个调查问卷只有一页，让被调查者从20种品质中选出“在他们愿意追随的领导者身上最想看到的7种品质”。这句话中的关键词是“愿意”两字。也就是说，他们追随这样的领导者不是出于被迫，而是因为他们想追随他们。

多年来调查结果保持着一定的规律性。无论我们在哪里询问这个问题，答案都很清楚（数据见表1.2），一个人在他人愿意视其为领导之前都要通过基本的“品质测试”。表中所有的品质都有人选择，这说明每种品质都有一些人觉得其很重要。但是，最具震撼力、最有说服力的是，多年来（只有1987年的数据略低），有4种品质被超过1460％的人选中。这4种品质在不同的国家都排在最前面。表1.2 受人尊敬的领导者的品质注：表中数据来自非洲、北美、南美、亚洲、欧洲和澳大利亚，主要来自美国。由于每人可选7种，因此总百分比超过100%。

一直以来，人们最希望从一个领导者（他们愿意追随的人）身上看到的品质是一样的。我们的研究表明，不同国家、文化、种族、组织，不同的性别、受教育程度、年龄，调查结果都是一致的。要让人们自愿地追随某个领导者，他就必须具备以下品质：

• 真诚

• 有前瞻性

• 有胜任力

• 能激发人

对受人尊敬的领导者的这些调查结果，与人们告诉我们的个人最佳领导经历是一致的，二者之间有清晰的联系。卓越领导五种习惯行为与受人尊敬的领导者的品质在同一个主题上相互补充。当领导者的15事业达到顶峰时，他们不仅做出了业绩，还满足了追随者的期望。

当我们谈论真诚、有前瞻性、有胜任力、能激发人这些品质的时候，可以与后面有关五种习惯行为的章节相结合。我们可以更详细地看到卓越领导者是如何满足追随者的期望的。例如，领导者如果不真诚就无法做到以身作则。领导者要共启愿景就一定要有前瞻性，能激发人。如果领导者要挑战现状就要让人们感觉自己是能胜任的。值得信任是真诚的同义词，领导者要使众人行，信任是关键。领导者的能力也是如此。同样，领导者表彰和庆祝重大的成就——激励人心——的时刻要表现出他的激情和正能量，这能加深其追随者对愿景和组织价值观的理解。当领导者在这五种行为中证明自己具备领导者资格的时候，他们也在向人们证明他们有能力创造杰出的成就。信誉是领导力的基石

过去30多年来，无论社会、政治、经济环境如何变化，真诚、有前瞻性、有胜任力、能激发人依然是领导者最重要的4种品质。每种品质的相对重要性有时会有所变化，但是，人们对于领导者的重要品质的看法在本质上没有变化。不管他们是否相信领导者的价值观是真实的，但他们想从领导者身上看到的东西是不变的。

这4种始终如一的领导者品质的发现不仅非常有用，而且我们研究的数据后面还蕴涵着更深刻的含义。这4种重要品质中的3种组合起来就是沟通专家所谓的“信息源的可信度”。在评估信息源的可信度时，无论他们是新闻记者、销售人员、心理学家，还是牧师、商人、军官、政客，或是公民领袖，研究者一般用3个标准来评估：他们值得信赖的程度、他们的专长和他们的干劲。在这些方面得高分的人被16认为是更可靠的信息源。

请注意，这3个标准与受人尊敬的领导者的真诚、有胜任力、能激发人——我们的调查中4种品质中的3种——是多么相似。我们调查受人尊敬的领导者的品质，从中得到的不是别的，而是人们希望所追随的领导者有信誉，信誉是领导力的基石。最重要的是，作为追随者必须信任他们的领导者。他们必须相信，他们说的话是可信的，他们对工作充满激情和干劲十足，他们有足够的知识和技能领导大家前进。

追随者们还必须相信，领导者知道前进的方向，对未来有一个清晰的愿景。在对领导者的期望中加上“有前瞻性”这一品质也就把领导者与其他可信赖的人区别开来。与其他信息源（例如，新闻主播）相比，领导者必须比可靠的新闻报道者做得更多。领导者制造新闻，解释新闻，让新闻更有吸引力。人们希望领导者对未来有自己的看法，希望他们能描绘出令人激动的未来前景，希望确信领导者知道前进的方向。

即使领导者拥有一个令人激动的愿景，但是如果他们不能令人信服，这个愿景也只是建立在一个不坚固的基础上。因此，领导者必须不断维护他们的信誉。他们是否有能力坚持鲜明的立场，是否有能力挑战现状，是否有能力指明方向，这一切都取决于他们是否可信。无论何时何地，领导者都不能以为自己想当然地拥有信誉。如果领导者要其他人追随他们走向某个不确定的未来——一个追随者在他的一生中都不可能实现的未来，难道不应该让追随者信任他们吗？要让追随者信服领导者提出的令人激动的未来，就必须先让他们信服他们的领导者。

人们愿意追随的受人尊敬的领导者必须拥有信誉，因为这个发现如此具有普遍性和一致性，我们把它称为库泽斯—波斯纳领导力第一法则：如果你不信任提供信息的人，你也就不会相信他提供的信息。

我们向人们调查了他们的直接上司的信誉对他们行为的影响程17度，结果证实了这个法则。如果直接上司很讲信誉，他们就会对组织更有自豪感，更有团队精神和承诺度，更感到自己是组织的一员，更容易被共同的价值观和工作的内在因素所激励。相反，当人们感到他们的直接上司没有信誉的时候，他们会开始寻找别的工作，他们感到得不到支持和赏识，他们工作的动力更多地来自外在因素，如金钱、利益（而这些是远远不够的）。很明显，信誉的影响是很大的，领导者必须明白这一点。员工的忠诚度、承诺度、精力和工作效率都依赖领导者的信誉。有人曾研究在激战地带服役的士兵，是什么让他们甘心冒着受伤和死亡的危险去实现组织的目标？研究证明，领导者的信18誉决定了士兵的行动。

数据显示，信誉是领导力的基石。但什么行为是可信的呢？换句话说，当你看见某种行为的时候，你怎么知道它是可信的呢？

我们就这个问题在全球范围内询问过几万人。我们得到的回答基本是一样的，不管他们来自哪个国家、哪个公司。下面是人们常用来描述可信行为的几句话：“他们践行他们宣扬的观点。”“他们按说的去做。”“他们言行一致。”“他们对答应的事情投入金钱和资源。”“他们兑现承诺。”“他们说到做到。”

最后一句是人们最常见的回答。在判断领导者是否可信的时候，人们首先要听他说什么，然后观察他的行动。他们倾听他的讲话，然后看他所做的事。他们听见他承诺支持某项创新活动，会提供资源，然后看他是否把资金和物资投入到这项活动中。他们聆听领导者做出的承诺，然后寻找证据看他是否履行了承诺。当领导者言行一致的时候，他们做出“可信”的判断。如果他们看到的是言行不一致，他们会认为领导者最起码是不认真的，或者，最坏的情况是，把他看做虚伪的人。如果领导者说的是一套，做的又是另一套，他们会觉得他口是心非、不诚实。如果领导者宣扬什么就践行什么，他们才更愿意以他们的职业生涯，甚至是他们的生命来信任他。

这就得出了领导者建立信誉的关键，也就是库泽斯—波斯纳领导力第二法则：“说到做到”有两个基本的组成部分：说和做。“以身作则”这一行为直接把信誉定义的两个部分连接起来。这一行为包括明确价值观，根据价值观做事，并且为他人做出表率。这种价值观上的言行一致是展示诚实正直、赢得信赖的行为方式，它会为我们建立起领导的道德威信。我们对卓越领导五种习惯行为的讨论也是从这一点开始的。在接下来的两章中，我们将探讨以身作则的原则和行为。建立可靠的领导力的基础，就是要说到做到。

习惯行为1 以身作则

领导者成为卓越领导的第一步是向内看。首先要找到自己的价值观和信仰。领导者必须找到自己的声音，必须找到一系列指导决策和行动的原则，必须找到一种表达自己的领导哲学的独特方式。

领导者不仅代表自己说话，还代表团队和组织说话。领导力是一种对话，而不是唱“独角戏”。因此，他们必须了解他人。他们必须理解和欣赏追随者的价值观，并确立大家共同的价值观。领导者培育团结协作，但并不强求。他们阐明团结协作的重要性，而不是简单地命令服从。

领导者坚定地维护自己的信念。他们说到做到。他们通过自己的行动告诉他人，他们遵循自己宣称的价值观。同时，他们也确保他人谨守达成的共同价值观。只有言行一致才能建立起信誉。

在接下来的两章，我们将看一看，作为领导者必须做到

• 明确自己的价值观，找到自己的声音；

• 使行动与共同的价值观保持一致，为他人树立榜样。

第2章 明确价值观

你是谁？这是追随者第一个想问的问题，找到这个问题的答案是每位领导者工作的起点。当艾利克斯·昂沃被聘为美国Labo公司（美国Labo America Inc.公司是一家以专业生产Labomed显微镜著称的厂商，凭借不断的创新和执著于严格的产品标准，其制造和销售显微镜超过40年。——译者注）新业务部门总监时，他遭到了公司很多人的不满，因为他们觉得艾利克斯太年轻，太缺乏经验了，根本不1足以管理一个如此多元化的业务部门和产品系列。由于各业务单元之间隔阂较深，大家都很怀疑艾利克斯是否能让大家团结在一起，为共同的目标奋斗。艾利克斯采取的第一个行动是把他的价值观和团队交流。他给大家发了一封邮件介绍自己，不是以领导者的身份，而是以一个临危受命的普通员工的身份。他没有一开始就告诉每个人他希望他们做什么，而是清楚地陈述了他每天是以什么价值观和行为准则要求自己的。通过告诉人们他的价值观，他希望大家能够更好地理解他的行动和决策背后的理由，这样同事们就能够把结果和某个价值观联系起来。在那周后的一次全体会议上，艾利克斯讲述了他自己践行诚实、正直等价值观的几个事例，讨论了一个他如何处理一位顾客特殊问题的例子。他用故事阐述了自己观点。后来，他每次都运用这种讲故事的方式，讲述在某些特定情况下，问题应该怎么处理。通过这些通俗易懂的讲解（围绕价值观，而且个人化），他帮助大家理解了他的很多想法，并且给他们留下了深刻印象。就像他的一个直接下属说的：“艾利克斯通过很清晰的交流和提供帮助大家理解的背景故事，让大家理解了他的价值观。他完全用他自己的话来表达这些价值观，让我们很清楚地了解了他的为人。”

我们所搜集的个人最佳领导力实践案例的核心，其实都是像艾利克斯这样的人的故事，他们清楚自己的价值观，了解自己的价值观是如何给予他们面对困难做出坚定选择的勇气。人们希望他们的领导者为他们的价值观和思想说话。但是你要说话就要知道要说什么话。要树立起你的信念，就要知道你坚持的是什么样的信念。要做到言而有信，必须先有言才能履行自己的诺言。要说到做到就必须清楚你想要说什么。要获得和维护个人的信誉，你必须明确阐述自己深藏内心的信念。

以身作则是我们要在本书中讨论的卓越领导五种习惯行为的第一种。为了做到以身作则，你要做出的承诺之一是明确价值观，它是领导力的起点。作为一个领导者，明确价值观必须从以下两个最基本的方面着手：

• 找到你的声音；

• 明确共同的价值观。

要成为值得信任的领导者，你必须具有坚定的信念，或者价值观、原则、标准、伦理道德和理想，它们驱动你前进。你必须自愿而诚实地选择指导你行动的原则。然后，你要真诚地表达内心的想法，并且用一些独特的方式，让人信服地把你的价值观和大家沟通。

然而，领导者在谈论指导决策和行动的价值观时，不仅仅是在代表自己说话。当领导者充满激情地讲到质量、创新、服务或者其他核心价值观的重要性时，他不仅仅在说“我相信这些”，他是在代表整个组织做出承诺，他等于在说“我们都相信这些”。所以，领导者不仅要清楚自己个人的价值观，还要在他所领导的人当中建立一系列共同的价值观，让他们也对这些价值观负责。要成为值得信任的领导者，你必须具有坚定的信念，或者价值观、原则、标准、伦理道德和理想，它们驱动你前进。找到自己的声音“你的领导哲学是什么？”如果有人问你这个问题，你怎么回答？你此刻做好回答这个问题的准备了吗？如果还没有，你就得开始准备了；如果你准备好了，你还需要每天反思它。

在成为一位值得信赖的领导者之前，你要把“说”和“做”联系在一起——首先要找到自己的声音。如果你无法找到自己的声音，你只能使用属于他人的语言，张嘴说说秘书写的稿子，或者鹦鹉学舌般模仿与你无关的某位领导者的讲话。如果你说的话不是你的话，而是他人的，从长远来看，你所说的与你所做的就不可能一致，因而也就不能真诚地进行领导。

要找到自己的声音，就必须深刻探索自己的内心。你必须明确自己真正关心的是什么。是什么让你与他人区别开来，成为你自己？你只能在你信守的原则指导下才能够进行真诚领导，否则，你只会敷衍了事。

看看凯西·莫克的经历，他曾参与一项公司新业务项目，但这项业务从未取得进展。“首先，我们的领导从来没有自己的声音，因为他从来都没有勇气在我们3个总监未达成一致意见的情况下，就一项决策提出解决方案和建议。很多时候，他表现得就像一个传达上面意见的传声筒……他没有自己的声音，不能为我们指明一条清晰的前进道路。这让整个团队很难集中力量去完成某项特定的任务，进而实现目标。“其次，这导致我们没有一个清晰的共同价值观。当然，我们都知道公司的使命，并且从我们之前所在的部门（在同一家公司）转移到公司整体的价值观之下，但是他从来不在公司整体的价值观基础上建立起我们这个部门特有的价值观。我们的顾客是不一样的，那我们应该如何用与其他部门不一样的方式来对待他们？我们花了很多钱讨好我们的顾客，那我们如何处理我们的支出账单？看起来简单的价值观都没有建立，结果就是被一些团队成员利用了。”

结果可想而知，凯西说，高层在价值观上缺乏明确性和一致性，导致整个团队不能集中力量、团结协作，最终他们没能创造好的顾客体验和优秀的业绩。

Mindful Measures公司的创始人约什·弗雷登伯格说，正是在他的价值观驱使下，他们的产品才得以面市。“先有价值观而后形成组织，而不是先有组织而后形成价值观。”

当我们询问领导者，他们对自己的领导哲学有多清楚时，那些在这种领导习惯行为上排名居前10%的领导者与排名居后10%的领导者相比，前者的工作状态更加积极高效。当询问他们作为领导者的有效性时，清楚自己领导哲学的领导者工作有效性要比不清楚者高出25%。

领导者对自己领导哲学的清晰程度对追随者的影响更加显著，如图2.1所示。那些评价自己的领导在领导哲学上清晰程度居前20%的追随者，与那些认为自己的领导居后20%的追随者相比，团队精神更强，组织自豪感更高，对组织成功的努力更执著，对实现组织目标更乐于额外付出，相互信任程度也更高。那些领导哲学清晰的领导者比不清晰的领导者在获得追随者信任的可能性方面高出30%。图2.1 领导者的领导哲学清晰度对追随者工作态度和表现的影响

证据显示：成为卓越的领导者，必须首先明确自己的价值观，找到自己的声音。当领导者有了明确的价值观，清晰的声音，才会有表达思想、选择方向、做出艰难决策、果断行动所需要的内在自信，才能够肩负起自己的人生承诺，而不是盲目模仿他人。□ 让价值观指引方向

米尔顿·罗肯奇，一位人文领域的著名学者，他把价值观定义为持久的信念，并把价值观分为两个部分：手段（Means）和目的2（Ends）。在我们的模型中，价值观是指罗肯奇定义中的手段——应该如何完成任务。在第5章和第6章我们要讨论愿景，说的就是领导者及其追随者要在长期努力中达到的目的。航行在充满变化和不确定性的惊涛大海上，船员们既需要有对远处终点的憧憬，也需要知道驾船航行过程中的做事原则。两者缺一不可，否则就可能在大海中迷失方向。

价值观影响着你生活的每个方面：你的道德判断、你对他人行为的反应、你对个人目标和组织目标的承诺度等。价值观是你每天要做出的各种决策的指南，无论是有意识的，还是无意识的。人们很少会采取与价值观相悖的行动，即使做了，那也不会是出于承诺，而是出于顺从。

价值观是一个人行动的“底线”，它们指导行动。它们反映了你做事的优先顺序，决定你如何做出决策；它们告诉你什么时候说不，什么时候说是；它们帮助你解释你做出的选择及其你为什么要这么做。例如，如果你相信多样性能促进创新和服务，一旦有不同意见的人插进来提出了一个新想法，你就能知道该做什么；如果你的价值观是协作高于个人成就，那么当最好的销售员不参加团队会议，拒绝与大家分享信息，你就知道该怎么办；如果你的价值观强调独立和主动，不看重一致性和服从，当你认为你的上司说的话不对的时候，你很可能会站出来与上司唱反调。领导者做出的最重要的决策中都包含了价值观。

领导者做出的最重要的决策中都包含了价值观。例如，价值观决定了对消费者现有的利益或公司的长远利益分别给予多大的重视，如何在家庭责任和组织责任之间分配时间，以及哪些行为应该奖励，哪些行为应该阻止。这些决定对组织有很重要的影响。在这个动荡的年代，领导者内心深处的价值观，会让他们在面对众多不同价值观、思维定式和利益时，能够排除干扰，做出正确选择。保罗·迪·巴里在工程服务集团的运营部门承担了一项新任务，维护帕洛阿尔托退伍军人事务部健康护理系统22万平方米设施的安全。保罗雇用了一个新的技师来管理这个系统，并找了一个承包人。在开始项目之前，保罗召集新技师和承包人一起开了一个会，分析目前系统的情况、所有正在开展的项目，以及刚刚启动的项目。保罗通过这个会议表明了他的意图，讲了关于这个新的团队要如何工作、他对未来的愿景，以及他对每个参与人的期望。他对于项目时间进度、准备、报告和执行相比过去更关注细节，同时他也希望能创造一种新的责任感。保罗解释说：“如果我要花大量的资金在零部件和服务上，那么我对质量的期望就会比过去更高。这些更高的质量标准对于维护这个系统，并让它在一个高水平上运作是很重要的。在这段时间里，我也在培训我们的新技师，并制定他需要达到的项目管理（如工作的陈述、报价、沟通、技能和最终产品）水平的标准。长远来看，这些工作对这个项目的成功是很有必要的，同时对这个团队也是很有必要的。我已经向这个团队明确说明了我的价值观、我的项目管理风格和我的期望。”保罗通过清晰地陈述他的领导哲学和管理目标，找到了他作为领导者的声音。在项目开始的时候，保罗和承包人及新来的技师一起交流了他的价值观、目标及对安全系统的期望。通过明确这些方面的内容，他为团队的未来表现设立了一个基准以及一个衡量标准，在此基础上人们才能明确自己的责任。“如果我站在一边，远远地监督着整个项目，那会很容易。但是，为了赢得团队其他两个人的信任和尊重，我必须通过我的工作态度建立起一种信任感。”因为保罗很清楚自己的价值观，所以他觉得谈论价值观，并运用它们来设立标准和期望是比较容易的。这种来自保罗的基调给他的追随者提供了决策和行动的指导方针。

保罗的经历说明，价值观是行动的指南。它指导你如何驾驭自己每天的生活，指导你找到东南西北。你越清楚自己的价值观，沿着选定的道路坚定不移地走下去，对你和所有人来说就越容易。这种指导在困难和不确定的情况下尤其需要。当一些日常的挑战可能误导我们偏离方向的时候，有一个路标告诉你你在哪里就很重要了。□ 用你自己的话表达

人们只有在用自己真实的声音表达的时候，才能说出真相。充斥在管理学和领导力书籍中的技术和工具——包括本书——都不能替代你是谁，以及你是如何做人的。一旦你有了想说的话，你还必须为这些话赋予声音。你必须能够表达自己，才能让人们知道你是那个说话的人。要成为一位可信赖的领导者，你必须学会用一种独特的方式表达自己。

在本书中，我们找出了许多科学数据来支持卓越领导五种习惯行为。但是，请记住，领导力也是一门艺术。像其他艺术——无论是绘画、音乐、舞蹈、表演，还是写作——一样，领导力也是个人表达的一种方式。要成为一位可信赖的领导者，你必须学会用一种独特的方式表达自己。安德鲁·勒温就是这样做的，而且在他的帮助下，他的同事普拉纳·夏玛也做到了这一点。安德鲁是年轻说书人基金会（The Young Storytellers Foundation，YSF）的首席导师（Head Mentor）。YSF是美国的一个非营利组织，专为没有创造性艺术课程预算的小学五年级学生提供创造性指导。安德鲁有极大的热情和使命感去为被指导的学生创造一种推动他们想象力的课堂氛围，同时他也很关心YSF所有的志愿者。普拉纳是其中的一名志愿者。他告诉我们，安德鲁的个人价值观很自然地与YSF在组织承诺中明确表达的价值观保持了一致，这一点对他本人产生了很大的影响。他说：“安德鲁在所有的导师中有独特的声音。他的榜样作用体现了他和我们分享的价值观。他帮助我理解了有自己独特的声音对孩子们有多重要。”普拉纳曾辅导过一个叫瑞秋的五年级学生，任务是辅导她以10页剧本的形式写一个原创故事，但是他很难让瑞秋专心地写她的故事。当其他导师所辅导的孩子在故事创作上取得进展时，普拉纳却觉得瑞秋不太投入。整个项目持续8周，普拉纳自己有两次因为工作上的事走不开而缺席了。安德鲁明显对普拉纳和另外一些对项目缺乏兴趣的导师感到很失望。他采取了两个步骤来扭转这种状况。首先，他让这些失职的导师回想，他们当初为什么加入这个项目。他谈论了他自己忠于这个项目的原因。他说如果这些志愿者不能把时间优先安排给YSF的工作（保证以后不缺席）的话，他们应该离开这个项目。其次，他让这些志愿者从被辅导的学生的角度思考一下这个项目。这些孩子对他们的导师的期望是什么？他建议这些志愿者，不要再担心自己是否有资格担任导师，也不要再担心孩子们是否会喜欢他们，他们所要做的只是到场并和他们聊天。普拉纳说：“安德鲁是对的。他是在让我们明确我们共同的价值观，找到自己的声音。安德鲁所做的是，让我们重新审视我们加入YSF的原因。他想让我们融入YSF的价值观，其中包括忠诚、承诺、热情、耐心等。他希望我们通过谈话和孩子们建立关系。要想对孩子们的生命起到独特的作用，唯一的方法就是找到自己的声音。我要想给我的学生留下深刻的印象，就必须找到我自己的声音。”普拉纳按照安德鲁所说的去试了。他反思了他最初想要加入YSF的原因，其中包括创造性地回馈社会。他想加入一个崇尚忠诚的非营利性组织。他说：“找到自己的声音并不容易。要在谈话的时候完全抛开自我，允许瑞秋来引导整个谈话。一开始很困难，但是从瑞秋眼中看到的热情鼓励了我，让我继续努力找到自己的声音，说自己的话。结果瑞秋对自己创作的故事非常自豪，并因此感到很开心。在这个项目结束的时候，她给了我一个很有创意的感谢卡，说我是她最好的导师。我为她感到骄傲！”

这个案例给我们的启示是，安德鲁给了普拉纳和其他导师时间，去重新思考他们的个人价值观如何与YSF的价值观保持一致。通过告诉他们自己的故事，讲述自己为什么对做YSF的导师充满热情，安德鲁帮助他们找到了自己的方式，去表达自己关心YSF及对它的承诺，特别是对那些孩子的责任。安德鲁没有告诉志愿者们应该相信什么，只告诉了他们他自己的信念，并让他们从自己的价值观中找到加入这个组织的理由。经过这种反思，志愿者们找到了自己的声音，找到了自己的表达方式去接近像瑞秋这样的孩子，并帮助他们找到自己的道路。人们追随的不是你的地位或者你的技术，他们追随的是你这个人。

类似安德鲁和普拉纳这样的领导者理解，你不能用其他人的价值观、其他人的语言进行领导。除非是用你自己的方式、你自己的语言，否则就不是你——你不过是在装装样子。人们追随的不是你的地位或者你的技术，他们追随的是你这个人。如果你不诚实正直，你能期望他人愿意追随你吗？作为一个领导者，你必须清醒地认识到你不能盲目模仿他人，你不能只是念念他人写的稿子，你不能穿他人的衣服。相反，你有想要表达什么，以及以什么方式表达的自由和选择权。事实上，你有责任采取一种独特的方式表达自己，让你的追随者一眼就认出你。□ 澄清价值观，建立承诺

期望领导者清楚自己的价值观和信念是一回事，但证明这些价值观和信念很重要则是另一回事。这种说法的根据是什么呢？价值观清楚与否能够带来多大的差别呢？我们研究了个人价值观清晰度和组织价值观清晰度的关系，以及各种结果，例如承诺和工作满意度。在20世纪80年代，我们调查了大量的管理者，在大约20年后，我们进3行了第二次调查，两次的调查结果几乎没有差异。研究结果清楚地显示，个人价值观清晰与否会对职场行为产生极大的差异。

我们问管理者他们的个人价值观清晰程度和他们对组织价值观的清晰程度，我们也问他们对组织的承诺度如何，当他们告诉别人自己在哪个单位工作时，他们有多么骄傲；他们的积极性和生产效率如何；他们的工作满意度如何，等等。在图2.2中可以看到，个人价值观最清晰，承诺度则最高。个人价值观的清晰度比组织价值观的清晰度能4够更大地影响员工的积极性和敬业度。图2.2 价值观清晰度对工作承诺度的影响

清楚自己的信念、但是对组织信念不熟悉的人，比那些知道组织冗规但是从来没有倾听自己内心声音的人，更能坚持下去，更加努力工作。换句话说，个人价值观决定承诺度，个人价值观带来的方向感提高了人们的积极性和生产率。

这怎么可能呢？人们怎么可能非常清楚自己的价值观但却在一个从不谈论组织价值观的地方投入地工作呢？想一想。你自己是否有过这样的感觉：“这个地方该不是我要待的地方吧？”你是否曾走进某个地方，立即就有这样一种感觉，“我不属于这里”，然后转身就离开？反过来，你也可能清楚自己属于某个地方，“这正是我要待的地方”。你当然有过这样的体验。每个人都有过这样的体验。

工作中也有类似的情况。最重要的一点是，你应该知道在某个地方工作是否符合自己的价值观和信念，即使没有明文说明组织的价值观是什么。如果你在内心深处、在灵魂里感到不属于某个地方，你不会在这个地方待很长时间。这就是个人价值观明确程度与管理经验和5水平相关，而与诸如性别、教育背景、岗位类型无关的原因所在。最有才能的人，不管年龄、背景如何，都倾向于选择这样的公司——在那里他们每天期盼着去工作，因为他们的价值观在组织中能发挥作用。朱莉·塞德洛克，Aéropostale公司运营副总裁，她的话正好验证了这个结论。她说：“我喜欢到这儿来工作。20年来，我没有一天不想起床来上班的。”她解释说，当你认可了公司的价值观，你就“想来上班，想努力工作，想实现组织设定的目标”。

职场和组织承诺与个人价值观、你是谁、你做什么相匹配。个人价值观明确的人能够更好地基于原则做出选择，包括在他们判断组织原则与个人原则是否一致时。确立共同的价值观

领导力不仅关乎你个人的价值观，同样关乎你的追随者的价值观。就像你自己的价值观驱动你对组织的行为一样，他们的个人价值观也驱动他们的行为。如果在一个公司，他们可以真正践行他们的价值观，他们的工作会明显更投入。明确自己的价值观很重要，理解他人的价值观并建立大家共同认可的价值观同样很重要。共同的价值观是建立高效的、真诚的工作关系的基础。

共同的价值观是建立高效的、真诚的工作关系的基础。虽然可信的领导者以下属的多元化为荣，他们也同样重视共同的价值观。领导力是建立在协调一致的基础上的，但这并不是说要每个人同意每件事。那是一个不现实的目标，甚至是不可能的。另外，做到这一点将牺牲多样化的优势。但是，要迈出第一步，然后是第二步、第三步，人们必须拥有某些共同的对核心问题的理解。如果价值观不能达成一致，领导者，还有每个人，劲如何使到一处？如果对基本的价值观不6断产生分歧，其结果就是冲突不断，实现不了期望，能力被减弱。因此领导者要保证每个人都参与确立共同价值观的过程——揭示、加强、坚持“我们”的价值观，并让每个人都对其负起责任。希拉里·霍尔告诉我们，她的经理是如何帮助大家反思自己的价值观，在此基础上建立共同的价值观，并最终形成友爱精神和共同目标的。在通用电气公司，她所在的内部审计团队的成员来自不同的国家，包括一个德国人、两个美国人、一个俄罗斯人和一个印度人。她说：“最初，在我们开始审计工作之前，我们的经理让我们做了一个调查问卷，其中的问题包括在哪里长大、最喜欢的食物、爱好是什么等。同时也有较深入的问题，如喜欢什么样的工作，不喜欢什么样的工作，有多喜欢工作，在团队中通常扮演什么样的角色，我们尊敬的经理和团队成员身上有哪些品质。在完成问卷后，我们聚在一起分享我们各自的回答。“当初，我只是觉得这是一个团队破冰活动，给大家一个机会相互认识、建立友情的机会，因为我们毕竟是来自全球不同的地方。但为什么我还需要知道诸如玛特喜欢吃墨西哥食物、喜欢在做决定之前从各个角度全面考虑之类的问题呢？现在，反思这个经历，我明白了，这远不只是一个破冰活动，我们的经理是通过这个活动来使大家统一到共同的价值观之下，同时让大家知道，他重视什么。这一点对于我们的团队尤其重要，因为内部审计工作往往很紧张，有严格的时间限制，有时候要求我们在审计现场连续待两个星期。这是一种要求很高的工作环境，我相信我们每个审计员的成功都离不开整个团队的成功，而团队的成功始于团队成员的相互尊重和信任。”希拉里很清楚，如果整个团队不能统一到共同的价值观之下，他们团队的效率以及经理的信誉都会受到影响。他们很容易相互之间缺乏沟通，每个人都根据自己的标准工作，这样导致每个人为共同目标奋斗的动机和行为参差不齐。希拉里说：“从这次经历，我领悟到，一个好的领导者会花时间做团队破冰，在个性层面上了解每个团队成员，但一个伟大的领导者会更进一步，了解每个人的价值观、他们如何建立信任以及他们的核心动机是什么。这样他们就能分享团队和每个人的价值观，整个团队聚焦到一个点上，向一个共同的目标前进。”

研究证实了希拉里的体会。如果一个公司有一种建立在共同价值观基础上的强大的企业文化，它会远远胜过其他公司。它的回报和工作效率增长更迅速，利润表现和股票价格明显更高。此外，人们对公共事务部门的研究，也证实了共同的价值观对组织绩效的重要性。在成功的机构和部门中，员工和经理们都对组织价值观的重要性以及如7何贯彻组织价值观，有很强的认同感和热情。

在我们自己的研究中，我们发现，共同的价值观能带来截然不同8的工作态度和工作表现。例如，有这样一些共性：

• 强烈地感到自己对组织的价值；

• 促使人们对公司更加忠诚；

• 强化大家对组织的关键目标和股东利益的共同认识；

• 鼓励符合职业道德的行为；

• 培养大家努力工作、关心他人的自觉性；

• 降低工作压力和紧张感；

• 增强员工的自豪感；

• 加深大家对工作期望的理解；

• 培育团结合作和团队精神。

不时地明确和讨论组织的价值观非常重要。它能更新和强化人们的承诺。对价值观的讨论（如多样性、可实现性、可持续性等）能使价值观保持不变。人们一旦了解了领导者的价值观，了解了自己的价值观，了解了组织共同的价值观，他们就了解了他人对他们的期望，就能承受更大的压力，更好地处理工作和生活中的问题。□ 给人们关心组织的理由

领导者坦率、明确地表达他们所坚守的原则很重要，同时，领导者所信奉的价值观必须与追随者的愿望保持一致。如果一个领导者主张的价值观不能代表集体，他就不能动员大家，让大家拧成一股绳。一个团队必须有共同的愿景。领导者必须能够让大家在共同的目标和共同的原则上达成一致。领导者必须能够建立和确定团队的共同价值观。明确共同的价值观给人们带来共同的语言。

领导者和追随者形成共同的价值观至关重要，这些价值观一旦形成，就变成了对员工、顾客、客户、业务伙伴，以及其他利益相关者的承诺。这个承诺也是组织中每个人的承诺。不管这个组织是一个只有2个人的团队、200人的机构，还是2 000人的学校、20 000人的公司，或者是20万人的社区。除非人们对承诺的原则达成了一致的共识，否则，领导者、追随者以及他们的组织都要冒失去信誉的风险。

明确共同的价值观给人们带来共同的语言。如果个人、团队和组织的价值观保持一致，就能产生巨大的能量。人们会热情地献身于这个事业，他们的工作就有了驱动力，热衷于工作有了理由。如果人们热衷于他们所从事的工作，他们的工作效率就会更高，更满足，他们的压力和紧张感也就更小。共同的价值观是促使大家既能独立工作，又能共同合作的行动指南。当学校实施重大的由学期制改为季度制时，妮可·马杜克还只是斯坦福大学法学院的一名学生成绩分析员。因为系统的改变要做大量的前期准备工作（如调整计算机系统），改为季度制本身也需要在这一学年结束的时候多做一个学期的工作，每个人都感到很疲惫，非常需要鼓励。这时候，副院长给学籍注册办公室工作的全体成员发了一封邮件，询问他们对学制转换的反馈，并邀请他们与她会面，一起喝咖啡，谈谈转制的过程。每个人都有机会谈他们感受最深的问题，而且每个人都有同等的、充足的时间表达自己的想法。没有人感到紧张，大家都能够顺畅地表达自己的想法，而不用担心会有什么不好的后果。副院长直接问大家，为了更快、更准确地回答学生的问题，使他们有更好的、更方便的体验，他们能做些什么。妮可继续解释道：“院长的问题不仅让我们从沉浸多时的负面情绪中摆脱出来，而且帮助我们重新聚焦于我们的共同目标。”“她用这些问题强化我们共同的价值观。院长没有纠结于那些她想问的问题，或者如何才能把我们讨论的问题与我们的目标联系起来。她的价值观引导着她的问题。在我们谈话时，我能感觉到她在把我引向一个方向，但是这一切看起来十分自然。这种做法比起在手册上读到要有效多了。因为是她在问，我在答，所以我感觉这是我的信念，而不是被迫接受的。这次会面不仅帮助我们团队每个人找到了展现我们自己的价值观和整个办公室价值观的问题答案，也帮我们确立了我们整个办公室的共同价值观。经过和她的交谈，我们更加团结了，并且更加明确我们所有人都是在为同一件事情努力，而不是在互相消耗彼此的时间和注意力。”

妮可的经历再次证明，如果人们相信他们的价值观与组织的价值观一致，他们就会更忠诚。当人们觉得自己是团队的一分子的时候，他们与其他人的沟通更准确，质量更高，决策也更完善。因为他们更专注于自己的事业，他们的创造性更强。我们自己的研究以及其他人的发现，清晰地揭示了，当个人价值观与组织价值观保持一致时，领9导者和组织都会得到巨大的回报。

我们发现，大约2/3的人认为，他们的组织和领导者应该花更多10的时间来谈论价值观。在Trustmark公司，他们让全公司的员工（2 500人）参加了一个由领导者主持的内部“价值观体验”（Values Experiences）活动。在这个活动中，大家可以思考自己的价值观，11反思他们的价值观如何指导他们的行动。这次活动反响很好，于是Trustmark公司又创造了很多机会让大家以独特的方式分享自己的价值观。例如，在公司办公楼每一层的中庭，他们张贴了很多白纸，让大家在上面写写画画，描绘自己的价值观。Trustmark公司还设立了 “每周信息”活动，让全公司的高管写文章，与大家分享。每个周五，他们通过邮件，围绕他们认为最重要的五个价值观，发表他们的想法和创意。每个层级的领导者都通过故事阐述他们的价值观，并分享给大家。

通过谈话和讨论，像Trustmark公司所做的那样，提醒大家重新思考他们所做的事情有什么意义，这样可以不断增加认同感，同时这些交流也会让大家更强烈地感受到，自己是团队的一员（这对员工分散在不同办公区域的公司尤其重要）。一旦员工清楚了领导者的价值观、自己的价值观以及共同的价值观，他们就知道公司对他们的期望是什么。清晰的价值观增强了他们做出选择的能力，让他们能更好地处理紧急情况，同时也更能理解和欣赏其他同事所做的选择。□ 逐渐磨合，达成统一

当领导者致力于形成共同价值观时，会让追随者工作更加积极。那些表示他们的高层领导与他们讨论共同价值观的人，与那些感到自己总是在浪费时间去猜想公司和领导想让他们干什么的人相比，工作明显更加高效。艾瑞卡·龙，宝洁公司人力资源经理，最早是从实习生开始做起。她刚进公司不久，就被领导者们在做决策的时候展现公司价值观和核心原则所折服。她说：“宝洁公司的领导者总是不断地明确这些价值观。每当他们面临一个艰难决策，他们就会回顾PVP［公司的目标（Purpose）、价值观（Values）和原则（Principles）］，以此指导他们的行动。我曾见到宝洁公司港台区销售总监。我问他，他如何确保他所做的商业决策都是对的。他说：‘我会参照PVP，它指导我的行动。如果我遇到的情况需要做与这些指导方针相冲突的事情，我不会去做。’”艾瑞卡说：“在宝洁公司工作的每个人都很自豪地如此宣称，每个人都感觉自己在参与很特别的事情。他们的核心价值观与组织的是一致的。”当人们对自己应该怎么做感到不确定或者感到困惑时，他们往往会随波逐流、逃避问题或者选择离开。处理价值观冲突，甚至与之斗争，会造成个人效率和组织收益的双重损失。“我们的基本原则是什么？”“我们的信念是什么？”这些问题绝不简单。研究表明，仅就“正直”这一项，人们就有185项不同的行12为期望。即便是人们普遍认同的价值观，大家对这些价值观的理解也可能大相径庭。所以，领导者必须与追随者们做关于价值观的对话。对价值观的一致理解需要一个过程，而不是仅仅宣布一下就能做到。对价值观的一致理解需要一个过程。查尔斯·洛对这一点很有体会。他被美国运通公司派去领导一个营销活动。他带领的团队由6个不同种族、不同职务的人组成。一开始，项目进展很缓慢，因为大家相互之间经常发生冲突，导致士气受挫。每个团队成员都只盯着自己的目标，而不考虑其他人的利益，相互之间的差异导致了彼此的不信任。而对查尔斯来说最糟糕的是，他是整个团队中经验最少的，所以，大家都对他的领导能力持怀疑态度。查尔斯明白，这个团队需要一个共同的价值观来让一切正常运转。他指出，这个基本价值观叫什么并不重要，重要的是每个人都认同这个价值观的重要性和内涵。为此，他采取的初步行动之一，就是把大家召集到一起，这样他们可以对事情的重要性、优先顺序和共同价值观及行动达成一致的理解。他坐下来，听各个团队成员说，并在接下来的团队会上通报了每个人的观点。他鼓励开放式讨论，消除一切误解。最终他想让大家感觉到的是，他并没有把自己的价值观强加在他们身上。所以，每个人谈了自己的价值观及其理由。通过这种方式，他们得以确立那些对团队非常重要的共同价值观。“形成了共同的价值观，获得了大家的一致认可，”查尔斯解释说，“在这些大家达成共识的价值观之下，大家都努力像一个团队那样工作，为成功而奋斗。共同的价值观让大家的工作态度和工作表现发生了很大的改变。我的做法让同事们工作更努力，增强了团队的协作和相互的尊重，大家也更加理解每个人的能力对实现共同目标的作用。”

查尔斯明白了领导者不能把自己的价值观强加在组织成员的身上，而应该让大家参与到创造共同价值观的过程之中。设想一下，如果领导者在形成价值观的过程中让每个人参与进来，人们会更多地认为这些价值观是属于他们自己的。听取大家的意见，看看他们赞成什么，在一些问题上达成一致，解决不同的意见，这样才能形成共同的价值观。为了让大家理解这些价值观并达成共识，大家必须参与到这个过程中：逐渐磨合，达成统一，而不是被迫。

如果大家认同某个价值观，这比到处张贴标语更加有用。如果大家秉承这些价值观，并且理解什么对他们是最重要的，就一定会支持和认可这些价值观。追随者必须能够说出组织有哪些价值观，并且能够把大家对这些价值观的一致理解贯彻在实际行动中。他们必须明白，这些价值观将如何影响他们的工作，他们又能如何为组织的成功做出贡献。婕德·吕讲了她在职业生涯早期经历的一件事。在这件事情上，公司的总经理用实际行动教导了他们如何践行公司的价值观。当时，总经理发现一个业务员向一个客户隐瞒了关键信息，虽然这个客户并没有要求提供这些信息。这时候问题就产生了：把这些信息告诉客户，就会失去这笔交易，那要不要这样做呢？虽然这时公司财务非常困难，但总经理还是对这个问题给出了完全体现公司核心价值观的回答。他说：“首先，也是最重要的，我们应该对客户诚实。向客户隐瞒真相，会玷污我们‘卓越服务’的声誉。其次，我们致力于与客户建立长远的伙伴关系。牺牲眼前的短期利益，换来客户对我们正直、卓越、承诺品格的欣赏，从长远来看会带来更多的生意。我们大家要团结起来，共同面对一时的业务滑坡。”

让每个人在涉及基本原则的问题上达成共识，能够确保每个人在语言和行动上的一致性，对提高个人信誉和组织声誉都有好处。这件事情之后，那位客户一直是他们公司最忠诚的合作伙伴之一，同时，“总经理的决定所教给我们的东西，至今铭刻在我心中”。后来婕德自己也同样把共同价值观教给了下一代员工。

在价值观上一致的声音来自发现和对话。领导者要让人们有机会参加讨论，讨论这些价值观的意义，以及个人的看法和行为如何受组织原则的影响。领导者也必须做好准备，在招聘、选拔和新雇员的培训上讨论组织的价值观和期望。让人们早一点发现自己是否适合这个组织，比人们因为觉得自己非常不赞成组织的某些原则而晚上睡不着觉要好得多。采取行动明确价值观成为值得信赖的领导者的第一步就是要明确自己的价值观——找到那些在成功之路上指导着你决策和行动的基本信念。在此过程中，你要探索自己的内心世界，找到自己真正的声音。这样的探索必须由你自己进行，因为这是找到真正自我的唯一途径，也因为只有你个人的价值观才是驱使你献身于组织的动力和原因。如果你不知道自己的价值观，你就无法说到做到。并且，如果你不相信自己所说的话，你也不能说到做到。虽然所有的领导者都需要明确自己的价值观，但只做到这一点还不够。因为领导者不仅代表自己说话，他们还要代表他们的追随者说话。因此，大家要就共同的价值观达成一致。共同的价值观非常重要，它能积极影响人们的工作态度和业绩。形成对价值观的共同理解是一个过程，不是某人宣布一下就可以了。价值观的一致性来自对话和讨论，这会带来相互的理解和认同。领导者必须让自己和他人对共同的原则负责。这个问题我们在下一章会做更充分的探讨。以身作则始于通过找到自己的声音，明确价值观以及确立共同的价值观。这意味着你要• 审视过去的经历，找到指导你做出选择和决策的价值观。• 回答这个问题：我的领导哲学是什么？• 清晰描述指导你此刻的决策、安排工作优先次序和行动的 价值观。• 用自己的语言来表述你认为什么最重要。• 讨论在不同的招聘、雇用、工作经历背后的价值观。• 帮助他人清晰描述他们为什么那么做，他们在乎什么。• 在团队中提供机会，让大家互相谈论各自的价值观。• 确立达成一致的价值观、原则和标准。• 保证让大家坚守共同的价值观和标准。使用App Store上的The Leadership Change Mobile Tool，把这些行动贯彻到你的工作和生活中，不断改善你的习惯行为。

第3章 树立榜样

史蒂芬的故事展示了以身作则的第二个承诺——领导者为他人树立榜样。他们抓住每个机会向他人展示他们致力于他们所信奉的价值观和理想。没有人会认为你说的是认真的，除非他们看见你做了你让他人做的事。你要么靠树立榜样来领导，要么就不要领导。这是你证明你的个人承诺的方式，这是你让自己的价值观让他人看见的方式。

在第1章中我们曾指出，我们的研究反复证明信誉是领导力的基础。人们想要追随的是他们信任的人。什么让一个领导者值得信任？我们曾说，当人们定义值得信任的行为时，他们告诉我们这意味着：说到做到，即DWYSYWD（Do What You Say You Will Do）。本章完全是关于其中的“做”（Do）这一部分的。你要践行你所说的，你要对答应的事情投入金钱和资源，你要兑现承诺，你要说到做到。

做一个值得信任的领导者，就意味着要践行价值观。你必须把你和他人所秉持的价值观融入行动中。你必须做他人可以学习的榜样。同时，因为你领导的是一群人——不是你自己，你也必须确定，你的追随者的行动是与组织的共同的价值观相一致的。你的一项重要工作就是用组织的共同的价值观来教育他人，让他们明白为什么那些东西重要，他们如何才能真正为组织做出贡献。作为领导者，要教导、教练、指导他人把行动和组织共同的价值观联系起来，因为你要对他们的行为负责。要用组织的共同价值观来让他们明白为什么那些东西重要，他们如何才能真正为组织做出贡献。

要做到树立榜样，你需要：

• 践行共同的价值观；

• 教导他人践行共同的价值观。

通过践行这些原则，你会成为一个践行组织价值观的模范，同时也会创造出一种文化，让组织的每个人都把自己的行为与共同的价值观一致起来。亲身践行共同的价值观

领导者是组织共同的价值观的代言人。他们的承诺是向世人展示组织的价值观和标准，他们最神圣的责任就是尽其所能为组织价值观服务。人们都在看着你所做的一切，他们在判断你对自己所说的话是否当真。你要认真对待所做的选择和所采取的行动，因为人们根据这些信号来判断你是否说到做到。

领导者的榜样力量怎样强调都不为过。本·古林大学（Ben-Gurion University）的塔·亚非和巴·艾兰大学（Bar-Ilan University）的罗尼特·卡尔卡研究发现，如果领导者展现出一个“良好的组织公民”榜样作用，包括坚持追求组织目标、促进组织内外的不断改善、领导建设性的变革等，那么他们与那些没有在这方面树立榜样的领导者相比，会更容易获得直接下属的拥护。当领导者的这种行为让追随者清楚地看见，而且被追随者认为他是一个值得追随的榜样的时候，这种2效果最强烈。让追随者感到你可以信赖和可以亲近，将会带来极大的回报。

康奈尔大学的托尼·西蒙教授提供了这方面的证据。他对诚实行为的研究发现，如果组织里的“雇员们相信，他们的经理们能履行承诺，按照他们宣传的价值观做，这样的组织比那些经理不履行承诺的3组织赢利性更好”。换句话说，如果你想要得到更好的结果，你就要保证去践行你宣传的价值观。你的所作所为比你的宣传影响力更大。有时候最遥远的就是从嘴到脚的距离。

最重要的传播信号的行为是领导者如何安排时间，以及他们关注什么、他们所使用的语言（词语和短语）、他们如何处理关键事件、他们对反馈的开放程度。通过这些行为你有机会让大家看到你对共同4的价值观的投入。每个行动都能体现你的原则立场。它们虽然看上去很简单，但你应该牢记，有时候最遥远的就是从嘴到脚的距离。

□ 明智地安排时间和注意力如何安排时间是显示工作重要性的一个最清晰指标。

如何安排时间是显示工作重要性的一个最清晰指标。追随者会用这个指标来衡量你是否像宣称的那样重视你所信奉的原则。在重要事情上的投入时间显示，你把钱花到了你所说的地方。不管你的价值观是什么，它们都必须体现在你的日程表和会议议程中。这样大家才会相信这些价值观真的很重要。看看你的每日计划，你时间的分配与你宣称的最重要的事，这两者之间有什么关联吗？看看你的会议议程，你在会议上花费了最多的时间讨论的问题是什么？

例如，如果你看重对他人的服务，并表示店面运营者很重要，那么，你此刻应该正在他们工作的地方会见他们；如果你说，你关心顾客（或客户、病人、学生、选举者或教区居民），那么你应该把时间花在他们花时间的地方；如果产品和销售业绩提升很重要，那么你应该在销售会议现场；如果创新是关键，你应该在参观实验室或正在参加在线开放资源讨论；如果全球多样性是一种共同的价值观，你则应该在世界各地不同的场合出现。亲自到场比任何邮件信息、微博或视频都更能说明你看重什么。

树立榜样不一定非得在管理性岗位上，非领导者也能做到。马克·布鲁内罗是XO通信公司任职12年以上的销售代表，他所在的行业通5常人员流动率很高，但他却被人们称为“信用的化身”。一个同事谈起他十年如一日的行为时说道：“有他这样一个榜样存在，我们深受鼓舞。不管马克有没有意识到，他一贯的行为都是一个强大的领导力模范。我们敬仰他，尊重他，因为他为了获取成功投入了大量的时间。他不像其他销售员那样，在安排自己的时间表时，会留出一些闲暇时间。他会参加销售代表所需技能之外的培训，这样他就能回答竞争对手的销售代表回答不了的问题；他使自己有别于市场上的其他销售代表；他关注内部系统和流程；他不仅能很自如地帮客户解决服务和财务问题，而且当他寻求别人的帮助时，别人会优先解决他的问题，因为人们知道这些问题确实存在，他不是因为偷懒才让别人做的。”

领导者选择把时间和注意力花费在什么地方，会像马克所证明的，对他们周围的人有很大的影响。领导者的行为和行动向人们发送了信号，告诉他们什么是重要的，什么不过是随口说说而已。

Adobe系统公司的项目经理维维恩·摩西对此了然于胸。一个新项目的启动没有像希望的那样平稳。中国和印度的团队告诉他，如果他们提出问题时能得到更快的答复，情况会得到改善。按照惯例，美国人会在每天早晨太平洋标准时间8：00从美国打电话给亚洲团队，但是，这意味着亚洲的团队成员经常不得不在家里处理电话会议，因为这时候是亚洲晚上很晚的时间。维维恩决定改变这种做法，改为在晚上或凌晨打电话。他说：“我认为我应该在晚间举行电话会议，告诉团队，我愿意在夜晚打电话，就像他们以前做的那样。这一方面可以让问题及时传达到我这里，另一方面最重要的是，这给团队树立了一个榜样，表示我愿意为提前完成任务付出额外的努力。”维维恩理解“领导力黄金法则”的重要性：只让他人做你自己也愿意做的事。通过改变工作时间，他向人们表明了他对于“献身于团队和任务”的信念是认真的。□ 注意你的语言

尝试在一天之内谈论组织时，不用“员工”、“经理”、“老板”、“高管”、“下属”或“等级”这些词。你会发现这一点很难做到，除非你属于一个使用其他术语来表达这些含义的组织，比如“合伙人”、“同事们”、“团队成员”、“合作伙伴”，或者“追随者”。我们所有人都已经接受了用某些词来形容组织的生活，这些词能让我们进入一个6特定的思维方式，思考我们的角色和关系。卓越领导者理解这一点，并注意自己的语言。他们清楚语言的力量。语言为人们的想法和信念注入声音，唤起大家的联想，反映出人们希望与他人一起创造什么，以及希望人们如何行动。人们所选择的语言隐含着他们的态度、行为、结构和制度。你的语言能对你的追随者如何看待这个世界产生强有力的影响，你需要用心地、仔细地选择它们。戴维塔（DaVita）公司就清楚地知道，有意识地用不同的语言能够反映其独特的价值观。这是一家在美国专门为慢性肾病患者提供透析服务的公司。语言的选择从公司的名称“DaVita”就可以看出，它的确符合他们工作的特点。这个词源于意大利语，意思是“给予他生命”。在每个诊所的每一天，“戴维塔人”——他们这样称呼自己——努力工作，造福于肾病患者。在戴维塔，这些有意义的短语频繁出现在日常的交谈中，强化着公司的价值观和管理实践。例如，他们会说三个火枪手的座右铭：“人人为我，我为人人。”它渗透在戴维塔公司的文化中，强调着这样一种理念：戴维塔的每个人组成了一个整体，相互关心。总部被叫做“Casa DaVita”（意即DaVita之家），员工都是“队友”。如果不会用这些“专有语言”，你在会议桌上会茫然不知所措。公司被称为“村子”，而戴维塔的CEO肯特·斯瑞被称为“村长”，戴维塔就像肯特在威斯康星州长大的一个小镇一样。当他们“跨过桥梁”希望为公司做出贡献的时候，“队友”成为“村民”。每个高级领导人在就职时都要举行“跨越桥梁”的仪式。公司长期以来追求卓越的成就，体现在公司的口号“GSD”中（Get Stuff Done，把事做好），对于员工最高的称赞7是说他“擅长GSD”。“乍一看，”戴维塔公司的高级副总裁哈维尔·罗德里格斯说，“我们的语言像是一个词语的游戏，其实恰恰相反，我们使用的词语看起来简单，但都有着深刻的含义。它们是一种比喻，传承着历史、传统和信念。因为语言渗透进整个组织，我们得到了额外的好处，它成了我们的文化准绳以及责任感的‘试纸’——就像在医药学上，器官会排斥不一致的语言和行动，我们公司特有的语言也可以作为招聘时的一个过滤器。也就是说，候选人要么感觉到与我们说的话有共鸣，要么觉得我们的话很奇怪，因为与他们的信念不一致。”

要重视你运用语言的方式，有时它常常会引起误解。研究表明，语言在塑造思想和行动方面具有强大的力量。某些只言片语可能会带来相反的理解。例如，在东海岸大学发生了一个意外事件，有人给一位非洲裔美国学生发了一封攻击性的信。研究者在校园内随机找了一些学生了解他们对这个事件的看法。在被调查者回答之前，都会有一个实验者安排的人走过来抢先回答问题。如果这个人说些“嗯，他自找的”之类的话，正如我们能想到的那样，被调查者的回答在大多数情况下会和那个人的类似。如果这位被安排的人换种说法，说：“这8种行为在我们校园没有市场。”被调查者也往往会附和这种说法。要重视你运用语言的方式，有时它常常会引起误解。

这个研究戏剧性地证明，语言是如何有力地影响了人们对周遭发生事件的反应。语言帮助人们构建了对整个世界的看法。领导者选择用词要格外小心。如果你想让人们表现得像个“村民”，你讲到他们的时候就要像村长对待村民一样，而不要像对待随从那样；如果你想让人们喜欢组织的多样性，你所用的语言就要有包容性；如果你想让人们有创新性，你就要说一些像“探索”、“发现”和“发明”之类的词。如果老师在学校批评你用词不当的时候，他会说“注意你的语言”。这句话现在有了更新的含义，它说的是要为他人树立榜样，教他们如何思考和行动。□ 有目的地提问提问对于抓住人们的注意力相当有效。

提问对于抓住人们的注意力相当有效。领导者通过提出问题，把追随者带入了一个“寻求”答案的思考过程。领导者的问题表明了组织的关注点，也表明领导者关注什么，它们是衡量你对所秉承的价值观看得有多重的另一个标准。提问可以把大家的目光集中到应该关注的价值观上，并指明大家应该在这些价值观上投入多少精力。

提问使人进步。它能使人们跳出自己思维的陷阱，开阔眼界，为自己的观点负责。提出好问题，而不是直接给出答案，也能迫使你注意听取下属的意见。这一行动说明你尊重他们的想法。如果你想听听其他人说什么，你需要征询他们的意见，并且一定要在你发表自己的意见之前。征询其他人的意见，再进行决策，这可以提高人们对此决策的支持，防止决策考虑不当或出乎预料地遇到反对。当约和华·弗莱登伯格受命重振加州北部一家体育用品商店时，他认识到需要所有员工为找到改进销售的方法建言献策。约书亚开放地寻求建议，并提出了很多问题：他们认为这个店哪些方面做得很好？哪些方面需要继续改进？他从来没有批评过一个主意，而是紧跟着询问一些问题，这些问题可能启发对方产生更好的想法。约书亚鼓励员工们提供关于推销、促销、库存管理的建议。例如，大部分员工只有15～18岁，他让每个人都到产品墙上去选择他们想要的滑雪屐或滑雪板。然后，让他们选择绑带和靴子。约书亚给了他们两分钟时间做决定，然后问他们，在做决定的时候是怎么想的。他让他们闭上眼睛，想象着使用这些新装备：“感受那种寒冷，聆听风呼啸而过，呼吸山中的新鲜空气。”他的问题让大家思考大多数人是如何做一个感性的（而不是专业性的）购买决定。约书亚用问题重塑了他们的思考和他们真实销售的方法。

想想你在会议上、在一对一的对话中、在电话中或者面谈时经常提出的问题。这些问题如何帮助大家明确和认同共同的价值观？你希望你的每个追随者每天关注什么？要有目的、有意图地去提出问题。当你不在的时候，其他人会认为你回来时会问什么问题？为了了解人们是否在亲身践行共同的价值观并制定与共同的价值观一致的决策，你需要寻求什么样的证明？如果你希望人们致力于诚实、信任或顾客满意度，或质量、创新、成长、安全、个人责任，你应该问什么问题？

在表3.1中，我们列出了一些问题，你可以每天有目的地询问，来明确共同的价值观的重要性。表3.1 日常提问清单

不管你的价值观是什么——诚实、信任、关注顾客、质量、创新、成长、安全、个人责任感或其他，一定会有一些问题伴随着它们，这些问题将让人们反思核心价值观，以及他们为这些价值观做了什么。□ 寻求反馈

如果你从不询问他人对你行为的反馈，不清楚你的行为给他人带来的影响，你如何知道你已经做到了“说到做到”？你又如何能在长期的工作中保证做到“言行一致”？证据表明，卓越的领导者在领导9过程中很注重他们内心的想法与他人的看法。他们既有自我意识，也有社会意识。他们能迅速地讲出他们的所作所为是否使人表现更好，是否激励了他人。

肖恩·卫·李是思科公司的产品质量工程师，在他的整个职业生涯中，从那些和他一起工作的人那里寻求反馈对他来说一直很重要。他用反馈“进一步提高了我的管理技能，明白了我的不足之处，与团队展开了公开的交流。这加深了他们对我的信任，在团队与我之间形成了一种相互信任的氛围。我总是能从反馈中学到一些东西，帮助每个人，帮助整个团队，我自己也得到了发展。”领导者要认识到，他们可能不会一直喜欢听取反馈意见，但这是他们了解自己做得怎么样的唯一途径。寻求反馈可以有力地证明自我的进步，也表明每个人如何才能比今天做得更好。你必须有真诚改进自己的意愿，你必须证明你有开放的胸怀，想知道他人怎么看你。

研究显示，自我反思、寻求反馈的意愿，以及在此基础上采取新10行为的能力将影响未来在管理工作中的成功。但是，我们使用“LPI评测问卷——我们的360°反馈工具，来评估人们表现出“卓越领导五种习惯行为”的频率——所做的研究表明，在领导者和追随者那里都得到最低评分的表述项是：“会对自己的行为如何影响他人的11表现征询反馈意见。”换句话说，领导者和追随者认为最弱的行为，正是最能让领导者了解自己做得怎么样的行为。如果你不愿意更多地了解你的行为对他人表现的影响，你就学不到很多东西。不断地询问他人：“我做得怎么样？”是一个领导者的责任。如果你不问，人们一般不会主动告诉你。

得到反馈通常并不容易。一般领导者不问，追随者就不会反馈。双方都需要一些技巧来做这件事情。如果你让人们向你反馈变得更容易，人们接受你的坦诚反馈时也会更容易。要想起到最好的效果，好的反馈应具体而非笼统；应对事而非对人；应请求而非强迫；应及时而非迟滞；应描述而非评价。你必须有真诚改进自己的意愿，你必须证明你有开放的胸怀，想知道他人怎么看你（见表3.2）。表3.2 接受反馈的建议

当然，他人的反馈并不意味着他就是对的，或是100%准确。你需要向他人确认，以了解你所得到的反馈的可靠度。毕竟，很少有人能看到你的全部。有时，反馈可能更多地反映了反馈者的问题，而不是接受者的问题。但是请记住：如果你收到反馈后什么也不做，人们就不会再给你反馈了。他们会认为，你非常傲慢自大，以为你比其他任何人都聪明，或者你根本不在乎他人想说什么。你给他人造成的这些印象都会对你作为一个领导者的信誉和效率造成严重的负面影响。

以上分析也同样适用于你向追随者提供反馈的情况。反馈越频繁地成为谈话的一部分，获得反馈并且建设性地处理反馈就越容易，特别是当双方都拥有相似的价值观和愿望的时候。同时，为反馈营造恰当的气氛也很重要。回顾过去的行为不能搞得像审犯人或问罪那样。定期地寻求反馈应该成为一个关于“发生了什么”的例行检查，目的12是确保人们持续学习，不要再犯相同的错误。

通常，领导者担心直接和坦率的反馈容易暴露问题，给予反馈的人也担心遭到报复。这是一个风险，但是，与领导者的学习和提升效果相比，承担一些批评是值得的。成为卓越的领导者需要有高度的自我觉醒，需要闻过则喜、不断改进。寻求反馈，表明你胸怀宽广，愿意接纳正确的观点，这对于他人反思自己在以身作则方面做得如何也很有帮助。教导他人践行共同的价值观

领导者不是组织中唯一的榜样，每个人都应该成为榜样。在任何情况下、任何层级中，都要做到言行一致。领导者的职责在于确保追随者恪守他们做出的承诺。人们都在看着你如何保证其他人负责任地践行共同的价值观，以及你如何协调不一致的行为。他们会注意其他人是如何说、如何做的，你也同样。不仅你的行为在说明着你的言与行的一致性，每个人——每个团队成员、每个合作伙伴、每个同事等，都在发出信号，说明什么是有价值的。因此，你不仅要寻找机会以自身作为榜样去教导他人，而且还要以老师和教练的角色来教导他

13人。

卓越的领导者知道，人们通过观察他人如何处理计划外和计划内的事情学习进步，人们从各种途径听来的故事中学习，包括走廊里、休息室、咖啡馆、零售层、Facebook和Twitter上，人们更容易完成量化指标、被强调的任务，人们既关注指标也关注故事。卓越的领导者还知道，要想创造高绩效的文化，就必须高度重视那些认同共同的价值观的人。

为了向他人展示公司希望他们做什么，让他们保持责任心，你需要正确应对关键事件，讲故事，确保组织的体系能强化期待大家重复的行为。□ 正确应对关键事件关键事件为领导者提供教导大家采取恰当行动的机会。

你不可能计划好生活中每件事。即使最有经验的领导者也无法防止意外事件。应对关键的意外事件、偶然事件是每个领导者生活的一部分，特别是在充满压力和挑战的时期，它们也给领导者及其追随者带来难得的学习机会。关键事件为领导者提供教导大家采取恰当行动的机会。阿布赫吉特·齐特尼斯就曾经历过这样的情况，在他为埃森哲咨询公司工作的时候，他是一个团队领导者，与来自波士顿和爱尔兰的8个人一起工作，负责为一个总部在美国的仓储客户服务，这个客户有一个从印度外派来的5人团队。当时，正是这个客户要完成财务报告的关键时期，他们被安排做一个企业智能系统，客户要用这个系统来报告年度和季末财务数据给华尔街。时间很紧张，但是他的团队一步步完成得很及时，并且做得很好。后来，他们遭遇了一次坏运气。在关键期限12月31日的前两天，他们遇到了障碍，而且出了一些小错误，很有可能无法按时交付项目。这意味着他们可能会失去这个客户的一部分业务。团队成员们都很失望，不仅因为这次遭遇，也因为他们与亲人朋友共度新年的计划很可能会泡汤。为了完成任务，他们将不得不在假期加班了。在这种情况下，阿布赫吉特见证了一些事情，让他明白，当一个团队被一个“真正践行自己所宣称的价值观”的领导者所领导的时候，奇迹是有可能被创造的。他们的高级客户经理鲍伯在听说这件事的时候，正在度假。阿布赫吉特说：“鲍伯立即取消了他所有的活动，返回到工作中来，虽然他并不是这个团队中的一员。每个人从他那里看到的是他的个人行为鼓舞了整个团队的士气。他和团队待在一起整整两天两夜，为他们提供精神支持，与客户交流，为每个团队成员设定期望。通过他的努力和团队艰苦的工作，我们成功地提交了客户要求的报告，而且是准时的、高质量的。”在那个假期，鲍伯在没人要求他必须工作的时刻放弃了休假，向大家传递了一个强有力的信号，展现了他对团队、项目、客户的忠诚。鲍伯对整个团队的示范作用，阿布赫吉特告诉我们：“让我自己更加遵守对目标的承诺。我们对待领导者的每句话都非常认真，因为我们更相信他、更信任他，因为他让我们看到他对自己说的每句话都是认真的。团队中的每个人忘记了他们的抱怨，团结在一起，像一个团队那样高效地工作。”这一切的发生，正是因为一个领导者真正践行自己的价值观。就像阿布赫吉特所说的，这是“证明‘以身作则’这一理念的重要性的非常有力的证据”。

当关键时刻来临之际，领导者要采取行动，把共同的价值观摆到大家面前，使他们回到一起工作的共同的基础上。在这个过程中，领导者需要让大家明白他们的行动是如何受共同的价值观驱使的。通过这种方式，他们树立了一个以价值观为行动基础的典范。领导者高举价值观的大旗是向大家表明，有了共同的价值观还需要每个人都做到言行一致。

应对关键事件是领导者工作的一部分，为领导者提供了即时展现领导能力的机会。虽然这些事件不能事先明确计划，但你应当牢记，就像阿布赫吉特和鲍伯所做的那样，在处理突发事件时把行动和决策与共同的价值观联系起来，从而告诉大家你认为什么是真正重要的。关键事件创造了重要的教育时机，为领导者提供了展现什么重要、什么不重要的机会。□ 讲故事

讲故事是另外一种教育人的重要方法。领导者通过讲故事可以告诉人们，什么是重要的、什么是不重要的，什么是有效的、什么是无14效的，从而引导大家统一思想，齐心协力，努力工作。

管理学家史蒂夫·丹宁（Steve Denning）很早就意识到故事可以改变一个组织。当他还是世界银行负责知识管理的项目总监时，为了让大家改变行为，他尝试了所有传统的方式之后发现，简单的讲故事是在组织内部交流关键信息的最有效方式。“其他方法行不通。光说大道理会使听众昏昏欲睡，平淡无奇的文章无人阅读，对话太费力费时。当要说服一个组织中的经理们或一线员工热心重大的变革时，我15发现讲故事是唯一可行的方法。”

在由PPT、复杂的图形图表和冗长的报告所营造的商务氛围中，讲故事看起来似乎对于解决复杂问题缺乏效力。但事实不是这样的。研究表明，如果领导者想要阐明工作标准，讲故事比宣讲公司政策、16公布业绩数据更加有效。某些信息在第一次出现的时候如果是通过17事例或者故事的方式，人们能够更快、更准确地记住。菲利普·凯恩也有过类似经历。在他小时候，讲故事就成了他生活的一部分。他的父亲是一位讲故事的高手，特别擅长用讲故事来阐明道理。菲利普把他的家族传统继承到了他在固特异公司的职业生涯中。当菲利普被任命去领导一个在沟通方面得分很低的团队时，他需要找到一种方法更有效地调动大家。于是，他开始每周周五的时候给团队写信。后来，菲利普被聘任为固特异的全资子公司——Wingfoot商用轮胎公司的总裁，管理2 500名员工，他仍然坚持着这个习惯。菲利普解释说：“这封信，简单而且毫无新意地取名为‘本周观点’，开始只是作为前一周工作重点的简要回顾，但是很快就变成一种交流方式，不只谈论我们做了什么，更多地谈论我们是如何做的。对我而言，后者一样重要甚至更重要。这些经验，如果开放地对待，会帮助我们成为更好的轮胎销售员，更好的父母、配偶、朋友和我们所在社区的成员。当我们成长起来，成为更好的人，我们所在的团队也会变得更好，并赢得更多。这是‘本周观点’的目的所在。”

当我们与菲利普谈起“本周观点”时，他已经写了150多封，每封都包含了一个故事和一个道理。菲利普说，讲故事实现了两个目的：提供了一个框架来传达信息——人们在他们自己的生活中遇到的一些事情，可以和要点联系起来；同时，它给他提供了机会，通过榜样来领导，而不是简单地像布道者那样来领导。

讲故事，就像菲利普知道的那样，还有另外一个好处，就是让你密切地关注你的追随者在做什么。同事通常比著名人物或者公司高层领导有更好的示范作用。当他人听到或读到一个与他们相同的人的故事时，他们更容易想象自己做同样事情的情形。人们很少厌倦听他们自己或者他们认识的人的故事。这些故事被口耳相传时，故事中的道理就被广泛传播。事实上，菲利普告诉我们，在他的前一份工作中和他一起工作的很多同事曾问起，能否把他们的名字留在他的邮件发送名单中，这样他们就可以收到他写的“本周观点”，虽然其中的故事和道理未必和他们有直接的关系。看，这就是故事的力量！□ 通过系统和流程来强化行为在参加日本富士山上举办的一次领导力培训课程时，有人请富士施乐新加坡公司总裁贝特·王谈谈一个伟大的领导者应该展现什么样的行为。他发现他回答不了。这促使贝特严肃地反思自己的领导力和他所领导的业务。他从自己的反思中意识到他的团队和业务严重地依赖他。“我带领着一个‘管弦乐队’，所有的人都只听从我的领导。”贝特告诉我们，“当我在场的时候，工作就做得很好；但当我不在的时候，工作就会滑坡。卓越的执行力

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