作者：(美)德鲁克(Drucker,P.F.)著,(日)上田惇生
出版社：机械工业出版社
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卓有成效的变革管理试读：
第1章 变革的时代
一个确定无疑的事实是，我们已经步入了一个不断发生根本性变化的时代。——《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）今天还理所当然，明天却可能不合情理
一个组织必须不断地寻求变化，组织的作用就是合理地运用知识。无论是对于工具、产品、工序，还是工作计划，抑或是对于知识本身，都需要恰当地应用知识。而知识的一大特性就是更新速度非常快，今天还理所当然，明天却可能不合情理。——《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）
突发性的构造变化
由于有价值的知识内容与特性总是在不断地变化，所以，世界经济本身就会突发性地发生结构变化。当然，企业与经营管理方式也会随之迅速发生变化。——《德鲁克论管理》（Peter Drucker on the Profession of Management）
变化着的哲学与世界观
当今世界所呈现的变化，并不限于经济的变化或者技术的变化，还包括人口结构的变化、政治的变化、社会的变化、哲学的变化，乃至世界观的变化。——《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
龙头企业难于立足
可以断言，不论在商业、教育、医疗，还是在所有其他的领域，现在处于领军地位的大多数企业，在未来的30年里都将风光不再，至少不能以当今的姿态得以幸存。——《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
生存繁荣之道
在这一宏伟的变革转换期，为了确保社会的安定，现有的组织有必要学习生存、繁荣之道。为此，作为创业者必须学习获得成功的方法。——《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）
经营管理的核心问题
不可以把企业家精神中的创新置于经营管理范围之外或者外缘的地位。唯有企业家精神中的创新才是经营管理的本质与核心。——《生态愿景》（The Ecological Vision）
易僵化的组织
技术创新越缓慢的组织越容易僵化。因此，必须加大创新的力度。——《管理的实践》（The Practice of Management）
意识到生存危机了吗
医药制品厂家已经意识到，如果无法在10年之内更新3/4的产品，那么公司就会存在衰退的危险。但是，有多少保险公司能够意识到产品开发与优化、产品推销以及索赔事件的处理研究会影响自身的发展甚至是生存呢？——《管理的实践》（The Practice of Management）
既存事物会陈旧化
既存事物会陈旧化。所有的决策与行动在实行的瞬间就开始变得陈旧起来。因此，想要恢复到通常状态其实是停滞不前的表现。所谓的通常状态，只不过是过去的现实情况而已。——《成果管理》（Managing for Results）
获取明天所需的资源
大多数企业都会沉迷于昨天。因此，仅有极少数企业会提前获取明天所需的资源。——《动荡时代的管理》（Managing in Turbulent Times）
创造未来要把握好现在
未来不取决于明天，而取决于今天。以今天的相关工作为基础而执行的决策与行动，会创造今天的事业。相反，为创造明天的事业而执行的决策和行动会直接影响到今天的事业。——《成果管理》（Managing for Results）
第2章 未来
关于未来，我们只知道两件事。一是未来不可知，二是未来与今天所存在的东西不同，未来与今天所能预测到的东西也不同。——《成果管理》（Managing for Results）先了解现实再谈未来
在谈论未来之前，必须了解当今的现实。因为只有从现实出发，才能打开通向未来之门。——《工业人的未来》（The Future of Industrial Man）
忽视紧迫而重大的现实问题将会危险万分
所有预测到的事情都有可能发生。但是，没有比忽视或根本没有意识到紧迫而重大的现实问题而更危险的事情了。在预测过程中，无可避免地会出现这样的失误。重大的事件与突出的问题是由无法预测的价值观和世界观以及目标的变化而引发的。——《断层时代》（The Age of Discontinuity）
未来学的问题所在
未来学者通过考察预测事件的实际发生情况来推算命中率。他们发现，已发生的重大事件中，自己没能预测到的事件不计其数。——《生态愿景》（The Ecological Vision）
创造未来的两种方法
有两种相辅相成的方法可作为企业家研究未来的方法。一是发现并利用经济、社会事件的非连续发生与其最终产生影响之间的时间差，也就是预测已发生事件未来会产生的影响。二是让未来应该会发生的事情成为现实，也就是主动地创造未来。——《成果管理》（Managing for Results）
已经发生的未来
已经发生的未来存在于企业外部而不是内部，是社会、知识、文化、产业、经济结构方面的变化。这种变化并非某种社会趋势的微小变动，而是本质性的变化；并非模型内部的变化，而是模型本身的灭亡。——《成果管理》（Managing for Results）
不会逆转的人口变化
人口变化给劳动力、市场、社会压力、经济机会等方面的变革提供了动力。已发生的人口变化不会逆转，而且会很快产生影响，五六年之后就会面临出生率增长所带来的基础教育设施不足方面的压力。——《成果管理》（Managing for Results）
新事物的发现
寻找已发生的未来，并分析其影响，就会有新的认识，从而发现新事物。首先，要做一切可以做的和应该做的准备，为新事物的发现创造必要的条件，然后就能够轻而易举地发现新事物。——《成果管理》（Managing for Results）
创造未来应有的事物
想要预测未来却落入圈套。我们应该做的是把握好现在，同时，主动地去创造未来可能会有或者应该有的事物。——《动荡时代的管理》（Managing in Turbulent Times）
做改变世界的研究
每年诺贝尔奖获得者的演讲我都会看。他们中的许多人都是因为恩师的一句“做改变世界的研究”，从而取得了巨大的成果。——《断层时代》（The Age of Discontinuity）
改变历史的构想
企业构想虽是有限世界里的产物，但是很多构想却可以改变世界。如果将进行创新的人们作为一个整体来看，他们对历史造成的影响远大于历史学家。——《成果管理》（Managing for Results）
企业家构想的根本问题
企业家构想的根本是“经济、市场、知识等所有变化是否能让公司想做的事业成为可能，是否能够带来最大的经济回报”这个问题。——《成果管理》（Managing for Results）
是否拥有顾客、市场及最终用途
构想的实现需要时间，当然有些构想永远也无法实现。构想实现时创造的产品和服务，必须拥有顾客、市场并体现其最终用途。在销售产品获取利益的同时，必须满足顾客的需求。——《成果管理》（Managing for Results）
构想未来需要勇气
面对未来即将发生的事情，勇气、努力和信念三者缺一不可。逆来顺受，任由工作摆布，根本无法成就未来。关于未来的构想，不可能是必胜的，必然存在风险。——《成果管理》（Managing for Results）
明天一定会到来
明天一定会到来，而且一定与今天不同。今天的龙头企业，如果不积极应对挑战，同样会陷入困境。失去了个性也就失去了领导力，剩下的只不过是大企业所特有的巨额间接费用。——《成果管理》（Managing for Results）
创造未来的责任
经营管理者不是单纯地依靠自身技能做日常琐事的被雇用者，必须对未来发生的事情负责任。是否能够积极主动地承担这份责任显示了一般企业和伟大企业之间的差异，更显示了普通白领与企业家的不同。——《成果管理》（Managing for Results）
第3章 企业家精神
所谓企业家就是破坏和瓦解固有秩序的人。正如熊彼特诠释的那样，企业家的任务就是“创造性破坏”。——《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）锯掉椅子腿
企业活动就是即将引起变化的经济活动，就好比锯掉完好椅子的腿。要引起变化，就应该让现在的风险更为严峻，或者是引发新的风险。——《管理的实践》（The Practice of Management）
意外风险
企业运作必须努力将风险降到最低。但是，一直躲避风险，唯唯诺诺，最后可能面临更大且莫名的风险，也就是意外而来的风险。——《成果管理》（Managing for Results）
企业家创造价值与需求
成功的企业家会创造价值，从而贡献社会，而且不满足于仅对既存事物进行修正和改善。创造价值、满足需求就是将原料转变为资源，或者是在新的构想下将已有的资源重新组合。——《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）
成功的价值高于风险
企业家把资源从生产率低、成果不显著的领域撤出，转移到生产率高、成果显著的领域，其中存在失败的风险。但是，无论成功的概率有多少，一旦成功，其价值就可以抵消一切风险。——《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）
学习创新原理与方法
企业家必须及时发现创新机会的迹象，学习并利用能将创新推向成功的原理和方法。——《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）
成功企业家的相同之处
成功企业家的性格各异，但都会系统性地进行创新。创新是企业家特有的能力，无论是既存企业、社会组织，还是小型风险投资企业都是如此。创新是企业家创造财富的法宝。——《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）
企业家精神应体系化
从贝尔研究所、IBM的经验来看，企业家精神（包含高新产业的企业家精神在内）中的风险挑战不一定要大，但必须是系统性的、管理规范的、以创新为基础的。——《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）
企业家的志向并非冒险
创新实践者并非小说的主人公，冒险寻求飞跃时更不会忘记掌控现金流量。——《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）
企业家的志向是把握机会
成功的创新实践者是保守的，而且必须是保守的，他们的志向不是冒险而是把握机会。——《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）
不懂方法论的高新产业企业家
企业家精神中存在冒险因素，一般来说是因为其中许多企业家没有真正理解自己的所作所为，做事情不持方法论、不遵循初期原理。可以说这种现象在高新产业企业家中尤为显著。——《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）
创新会带来自我革新
创新与企业家精神会给社会、经济、产业、社会服务和企业带来自我革新，但绝不是单个的举动带来的，而是多件产品、多项政策、多项社会服务慢慢积累所带来的。——《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）
让创新与企业家精神无时不在
当下必须要把创新与企业家精神看作组织、经济以及社会的生命活动。所有组织都必须在日常工作中持续运用创新与企业家精神。——《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）
第4章 成为变革领导者的条件
将创新硬搬到既存组织中是不可行的。组织必须将自身作为一个整体向变革领导者转变。——《下一个社会的管理》（Managing in the Next Society）靠什么获得明天的领导地位
今天的无名企业可以依靠今天进行的创新在明天获得领导地位。相反，今天的成功企业，在享受上一代创新成果时，面临死于安乐的忧患。——《管理的实践》（The Practice of Management）
要自身主动地发起变革
组织要生存下去并且取得成功，就必须将自身转变为变革领导者，也就是变革的主要组织。管理变革的最佳方法就是自身主动地发起变革。——《下一个社会的管理》（Managing in the Next Society）
视变革为机遇
作为变革领导者，关键是要改变组织整体的态度。组织的全体人员都应将变革看作机遇而不是威胁。——《下一个社会的管理》（Managing in the Next Society）
消除不安
抵抗变革归根到底来说是一种无知的表现，是一种对未知世界惶恐不安的表现。我们应该把变革看成机遇。当把变革视作机遇时，最初的不安也就消除了。——《管理：使命、责任、实务》（Management, Tasks, Responsibilities, Practices）
连续性是根本
组织的根本也就是组织的使命、价值及成果都在于不可或缺的连续性。对于变革领导者来说，变化无时无刻不在，以连续性为根本尤为重要。——《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
让变革与延续保持平衡
随着组织作为变革领导者的程度加深，确定其连续性，保持变革与延续的平衡也就显得尤为重要。无论在实际业务中还是在理论上，这种平衡都应该是经营管理中应该注意的问题。——《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
变革领导者的四项必要活动
组织将自身转变为变革领导者需要进行以下四项活动。第一，必须系统性地终止所有失败的活动。第二，系统性、持续性地改善所有产品。第三，必须把握一切成功的可能。第四，必须进行系统性创新。——《下一个社会的管理》（Managing in the Next Society）
系统性废除
善于创新的企业都设有废止陈旧业务和无发展性业务的特定机构。“只要产品质量好就会有发展”的想法是错误的。我们必须深刻认识到，人类创造的一切产品迟早都是要被淘汰的。——《管理前沿》（Frontiers of Management）
三年一整顿
善于创新的企业，大约每三年都会将所有的产品、计划、技术、服务和市场宣判死刑。我们要弄明白这项产品与服务是否值得继续开发，如果答案是否定的，不要急着研究解决方案，而应该考虑如何终止。——《管理前沿》（Frontiers of Management）
要采用现行的方法吗
在当今这样一个日新月异的时代，行动方法比行动本身更新换代更快。为了能站在变革的前列，针对所有的产品、服务、计划和市场都要不断反问自己，现行的方法是最合适的吗？——《动荡时代的管理》（Managing in Turbulent Times）
清洗附着于船体上的贝壳
船持续长时间航行时，要清洗附着在船体上的贝壳。否则，船就会无法继续快速前行，丧失原动力。——《动荡时代的管理》（Managing in Turbulent Times）
控制企业平衡
当集中资源去做一件事情的时候，必须整体控制企业的平衡。每当着手进行一项新的事业，同时也必须放弃一项前景渺茫、生产效率低的事业。——《动荡时代的管理》（Managing in Turbulent Times）
不把时间和资源浪费在固守昨天上
善于创新的组织不会把时间和资源浪费在固守昨天上。只有舍弃过去，才能使资源特别是人才资源释放新的能量。——《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks, Responsibilities, Practices）
利用竞争对手预防陈旧化
及时淘汰自己的产品、服务和计划是利用竞争对手防止陈旧化的唯一办法。——《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks, Responsibilities, Practices）
不断改善的目的
企业运作需要不断进行改善。历史上所有的艺术家都会系统性且持续性地进行自我完善。改善的目的在于改良产品与服务并在两三年后将其转变为崭新的产品与服务。——《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）
成功的关键在于对成功的追求
作为推动变革的主体，成功的关键在于企业自身对成功的追求。持续的改善，日积月累之后就能形成创新。小小的一步也能产生根本性变化，创造出全新的产物来。——《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
第5章 变革领导者
对于变革领导者来说，最大的课题是建立一个充满活力的组织而不是一个时刻变化的组织。——《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks, Responsibilities, Practices）建立善于创新的组织
我们已经学会如何利用组织，让已知事物得到有效发挥和利用。这是一项十分重大的进步，在当今社会发挥着无可替代的作用。但是现在，我们还应学会建立善于创新的组织。——《断层时代》（The Age of Discontinuity）
组织中人人都能成为企业家
创新的主体是人，人在组织中工作。因此，进行创新要让组织里的每一个人随时都可以成为企业家。——《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）
以企业家精神为中心的组织
构建各类关系，要以企业家精神为中心，进而让报酬、奖金和人事调动成为回报企业家精神的形式，而不是阻碍企业家精神发展的形式。——《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）
进行创新之前应考虑的问题
进行创新之前，要对现有企业提出“目前这项活动有实行的必要吗”这个问题。如果答案是肯定的，接着应提出的问题是“这项活动需要得到的最小援助是什么”。关于创新，首先应提出的问题是“这是一个好的机会吗”，其次是“最大限度能够提供多少人才和资源呢”。——《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks, Responsibilities, Practices）
将优秀人才分配到最佳机会中
要将最优秀的人才分配到拥有最佳机遇、最丰厚回报的领域中。也只有最好的机会才可以分配到才可以卓越、业绩优秀的人才。——《成果管理》（Managing for Results）
将新业务从既存业务中分离出来，重新组织
必须将新业务从既存业务中分离出来，重新组织。如果将新业务放在既存业务中发展，那么注定会失败。——《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）
新生儿应放在育婴室
新业务就像新生儿一样，而且这个新生儿的状态要维持很长时间。既然是新生儿，就应该放在育婴室里。成人也就是既存业务的负责人，没有时间去照顾新生儿，也无法理解新生儿的处境。他们根本就没有闲暇去顾及新生儿。——《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]