作者：徐鹤隆,吴艳龙
出版社：石油工业出版社
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日事日清工作法：最佳员工效率手册试读：
前言
在海尔集团，有一个坚持了十多年的工作准则，即每一位员工每天都要根据“当天的工作当天完成，今天的工作一定要比昨天提高”的思想，不断地找出工作中的失误与不足，总结经验教训，以便日后更好地工作。这就是“日清工作法”，即“日事日清，日清日高”。
被誉为“海尔的管理之剑”的日清工作法有着巨大的威力，它不仅提高了海尔的工作效率，还提高了其产品质量和服务质量。
1999年4月5日下午2时，一个德国的经销商打来电话，要求海尔必须在两天内发货，否则订单自动失效。
两天内发货意味着当天下午所要的货物就必须装船，此刻正是星期五下午2时，如果按海关、商检等有关部门下午5时下班来计算的话，留给海尔的时间只有三个小时，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
如何将不可能变成可能？他们采取齐头并进的方式，调货的调货、报关的报关、联系船期的联系船期，每个环节的人员都全身心地投入工作中，抓紧每一分钟，使每一个环节都顺利通过。当天下午5时30分，这位经销商接到了来自海尔发出货物的消息，他非常吃惊，继而转为感激，还破例给海尔写了感谢信。
在仅仅三个小时的时间内完成如此高难度的任务，这对任何一家企业来说都是极大的考验。海尔正是凭借日清工作法所创造的工作效率在竞争异常激烈的国际国内市场赢得了生存和发展的空间。在美国、欧洲以及世界其他国家和地区，海尔全线出击，赢得了一个个重要的市场，并确立了其重要地位。
效率对企业的效益起决定作用。要想打造一流的企业，员工必须要有一流的工作效率。效率低下将最终成为制约企业发展的致命软肋！提高工作效率，就是克服做事拖拉的恶习，做到日事日清！只有日事日清，才能造就一流的企业！
序章 今天，你做到日事日清了吗
今天，你实现了预定的工作目标了吗？有没有积压问题？工作有没有到位，是否还因相差几许而造成产品质量瑕疵？如果一日工作不到位，遗留的可能只是一点问题；如果日日都不到位的话，问题越积越多，终究会成为我们的巨大包袱。
工作日积一尺，月积一丈——压死骆驼的是一根根不起眼的稻草
今日不清，必然积累。别看稻草轻，一根不起眼，但当一根根稻草堆成了山，再强壮的骆驼也会被压死。
某人有一只很强壮的骆驼，他夸口说他的骆驼能扛起任何东西。但有一天有人打赌说他的骆驼连一根稻草也扛不住。此人觉得好笑，便欣然允诺他们的赌约。当骆驼背上的稻草堆积成像小山一样时，打赌人说还没有找到那根稻草，他就那样一根根漫不经心地边找边把稻草放到骆驼身上。许久以后，当他放完一根稻草后，骆驼轰然倒地。打赌的人指着最后一根稻草说：“瞧，就是这一根！”
看完这个故事，我们应该能够在会心一笑中看到问题的本质：别看稻草轻，一根不起眼，但当一根根稻草堆成了山，再强壮的骆驼也会被压死。
现实生活中，类似骆驼主人这样“愚钝”的人并不在少数。不过这里的稻草变成了工作中看似毫不起眼的“小问题”，经常让这些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，长期下去，一事压着一事，就会成为大难题。为了避免这种情况，必须做到日事日清。
日事日清，即当天所发生的种种问题在当天解决，防止问题积累。以一个企业的中层管理者为例，他每天都会接到来自高层的工作指令，来自其他部门的协作要求，以及来自下层的工作请示等，事情很多。任何一件小事如果不能在当天完成而拖到下一个工作日，工作就会越积越多，最后根本无法推动事情的进展。
日事日清的影响力不局限于个人，对企业整体的影响亦是如此。很多企业当初对小问题不加以解决，导致错失解决问题的最佳时机，以至于形成被动，问题接踵而至成大麻烦，最后造成不可估量的损失。
2005年下半年，许多锐志新车车主在提车不到两个月便发现发动机漏油的现象，一些皇冠车的车主也开始出现类似问题，紧接着，这一问题开始在网上传播，但并未引起一汽丰田的重视。
2006年年初，各大网站都在热议“锐志漏油事件”，一些媒体也开始关注此事，但一汽丰田仍未采取任何实质性行动。
截至2006年第一季度，锐志轿车在国内已经出现了普遍的发动机漏油现象，根据有关报刊的推断，全国估计有超过60%的锐志轿车存在发动机漏油隐患，问题车辆数量已经过万。在这一形势面前，一汽丰田首次低调表态：因部分发动机油底壳装配不良，锐志发动机出现少量渗油的问题，但该问题不涉及车辆的行驶安全。生产厂家已于今年2月作出改善，自此再未接到过任何渗漏油的报告。
厂家的这一说法遭到了众多消费者的质疑和不满。许多锐志、皇冠轿车的车主用户组成维权联盟，并要求厂家对问题车辆进行召回。车主和一汽丰田之间围绕“锐志漏油”的战争进一步升级。
此次危机导致锐志销量出现大幅下滑。2006年4月份锐志的单月销量下滑到4000辆以下，和2005年最高近7000辆月销量相差甚远。
针对消费者日益强烈的要求“召回”的呼声，一汽丰田于5月17日再次发表声明，并象征性地向消费者表示了歉意。5月23日，天津的锐志车主李宏宇在饱受“渗漏”困扰后，最终一纸诉状将经销商和一汽丰田告上法院。
一事不解决，事事受牵连，最终形成恶性循环。一汽丰田对漏油事件没有给予高度重视，没有及时与消费者沟通并采取有效措施，使得它错过了解决问题的最佳时机，也丧失了主动权。一汽丰田对危机事件的发展态势估计严重不足，也没有足够的勇气面对已经造成的事实。大事化小、息事宁人的侥幸态度使其错失解决问题的良机。选择和消费者进行“对抗性游戏”，是一汽丰田的又一败笔。一份缺少诚意的声明，再度表明了厂家不愿“低头认错”的态度。消费者对一汽丰田“只道歉而不召回”的做法仍存普遍不满，并最终上诉。一汽丰田一次次地错失解决问题的机会，一次次地使问题积累，最后导致锐志汽车销量大幅下滑。
压死骆驼的是一根看似不起眼的稻草。锐志车的危机风波再一次证明对小事不日事日清，不予以足够的重视，不及时解决，小事将会成为大问题，导致企业严重亏损。
今天工作打折扣，明天产品遭贬值——工作不到位是透支公司的未来
因工作做不到位致产品存在瑕疵，降低了产品质量，进而影响到整个企业的品牌，导致产品销量下滑和市场份额下降，最终使企业遭受巨额损失。
浙江某厂生产的裤子被欧洲一些商家退了货，并且要求索赔。原因是欧洲当地检验部门发现产品存在质量瑕疵——有条裤子下面的线头没有剪掉。
这个产品的合格证上清楚地写着质检员05号，公司老总很快就查明了05号质检员身份：卫成。当老总问卫成原因时，卫成说那天他因为急着忙完工作下班后去见女朋友，所以裤子没有一条条仔细看，而是同时抓起几条看，可能线头被夹住，没有被抖出来，从而疏忽了。
商家索赔，客户品牌大打折扣，公司准备在欧洲提高市场份额的计划随后也搁浅了。
日事日清，容易被人忽视而导致不清的往往是一些细节。员工的一丁点工作不到位，都可能导致产品不合格。例如，操作人员未按规定操作；设备维护不到位，造成精度不足；产品生产环境维持不到位，导致洁净度、相对湿度等控制不到位；设计人员在产品设计时，对产品性能指标验证不足；未充分考虑产品加工方法；作业指导书（或相应文件）编写不到位；原材料、元器件控制不到位……这些都会导致产品质量大打折扣，让公司蒙受巨大损失。今天的工作不到位其实是透支公司的未来。
企业不仅需要执行力，还需要日事日清的细节管理。不是日事日清的执行，等于没有执行；不能及时地解决细节问题，很可能会酿成大事故。只有一丝不苟地将每一个细节做好，执行到位，才能造就卓越企业。
在春兰集团，企业与员工之间有一种独特的合同书，那就是《质量承诺书》。每一个员工对此都要认真填写，然后才能上岗。上岗后必须按合同操作，一丝不苟，对质量马虎不得，否则都要自认罚款500～10000元。一分厂发生过这样一件事：有位装配工给空调管道整形时，没有严格执行工艺，自认罚款5000元。
春兰集团的员工说：“我们搞生产的在质量上可以说是细而又细，不敢有丝毫疏忽，这不仅仅因为有严格的制度，更因为春兰是高品质的象征。我们精心一点，用户就少一分忧虑。为了企业的声誉和消费者的愿望，我们必须在自己手上把好质量关。”
春兰集团的《质量承诺书》强化了员工的质量意识，进而提升了产品质量。被称为“零缺陷之父”的菲利浦·克劳士比认为，对质量的描述不能是形容词，而只能是动词和名词，比如需要、要求等。确定需要和要求，并逐渐灌输到员工的意识里，才能坚决地执行到位，保证产品质量，为公司赢得未来。
美国一家公司在韩国订购了一批价格昂贵的玻璃杯。为此，美国公司专门派了一位官员来监督生产。来到韩国以后，他发现这家玻璃厂的技术水平和生产质量都是世界一流的，生产的产品几乎完美无缺。他很满意，就没有刻意去挑剔什么，因为韩方自己的要求比美方还要严格。
一天，他无意中来到生产车间，发现工人们正从生产线上挑出一部分杯子放在旁边。他上去仔细看了一下，没有发现两种杯子有什么差别，就奇怪地问：“挑出来的杯子是干什么用的？”“那是不合格的次品。”工人一边工作一边回答。“可是我并没有发现它和其他的杯子有什么不同啊？”美方官员不解地问。“你自己看，这里多了一个小气泡，这说明杯子在吹制的过程中漏进了空气。”“可是那并不影响使用啊？”
工人很自然地回答：“我们既然工作，就一定要做到最好，任何缺点，哪怕客户看不出来，对于我们来说，也是不允许的。”“那么这些次品一般能卖多少钱？”“10美分左右吧。”
当天晚上，这位美国官员给总部写信汇报：“一个完全合乎我们的检验和使用标准，价值5美元的杯子，在这里却被在无人监督的情况下用几乎苛刻的标准挑选出来，只卖10美分。这样的员工堪称典范，这样的企业又有什么可以不信任的？我建议公司马上与该企业签订长期的供销合同，我也没有必要在这里了。”
虽然只是一个小小的气泡，连挑剔的客户都没有察觉，但这家韩国企业的员工对产品质量的检验严格把关，不打任何折扣。工作到位，从而保证了产品质量，也在客户的心目中获得了高度认可，为公司签订了长期的购销合同，创造了良好的业绩。
日事日清，不打折扣，工作到位，产品才会升值而不是贬值。这样才能提升公司业绩，为其创造价值，并大幅增值。
明日复明日，万事成蹉跎——拖延是狠毒的职业杀手
拖延是一个狠毒的职业杀手，它每天都在暗中行刺，每个人都或多或少都有过和这个阴险的敌人交锋的经历。很多人在事业上难以取得进步，一个重要原因就是日复一日的拖延。
人们都有这样的经历——清晨，闹钟将你从睡梦中惊醒，想着自己所制订的计划，同时却感受着被窝里的温暖，一边不断地对自己说：“该起床了”，一边又眷恋被窝的温暖，再等一会儿……。于是，在忐忑不安之中，又躺了5分钟，甚至10分钟……
我们在工作中也经常会这样，把此刻应该完成的事情拖延到下一刻。最初可能只是由于犹豫不决才拖延，但等到一个人养成了拖延的习惯，就会有众多拖延的事情发生。
拖延是一个狠毒的职业杀手，它每天都在暗中行刺，每个人都或多或少都有过和这个阴险的敌人交锋的经历。很多人在事业上难以取得进步，一个重要原因就是日复一日的拖延。
晓峰接到老板的任务：在一周之内起草一份与甲公司的销售合同。这对于学习法律出身的他来说简直是小菜一碟。
第一天，手头上其他工作本来可以结束，但他想反正有时间，明天做完再动手也不迟。
第二天，因为有些突发事件耽误了一上午，到下午下班前才勉强将原有工作完成。
第三天，刚准备动手做，同事工作上遇到困难，为他解决问题耽误了一上午。下午也没心情做，因为明天就是周末，他想，周末两天怎么也能做个差不多，不急。
结果第四天，一帮朋友搞了个聚会，整整玩了一天，晚上喝得酩酊大醉。一直睡到次日中午，起来后头还晕得厉害，吃了几片药，又躺下休息。
第六天上班后，在例会上，老板问他完成任务没有。他不敢说没做，撒谎说差不多了，只是有些数据需要核实，明天就能交上去。
开完例会他立刻动手做，这时才发现这个合同书远没有想象中那么简单，涉及许多他不熟悉的领域，而且还需要许多实证数据作支持。别说一天，就是三天也未必能完成。想到这儿，他的大脑一片混乱。
由于没有完成工作任务，老板对他失去了信任。渐渐地，他自己也觉得没有立足之地，没有发展前途，被迫辞职。
像晓峰这样，不立即去执行计划，今天拖到明天，明天拖到后天，结果就无法完成老板交代的工作任务，失去老板的信任。他这种做事拖沓的习惯是他丢掉工作的罪魁祸首。
拖延是每个员工的大敌。无论大事小事，都应该认真对待，不要把昨天能完成的事拖延到明天。不要傻到等老板开口，问“你什么时候做完那件事”时，才匆忙上阵，仓促处理未完成的工作。
拖延是因为人的惰性在作怪。每当自己要付出劳动时，或要作出抉择时，我们总会为自己找出一些理由来安慰自己，总想让自己轻松些、舒服些。有些人能在瞬间果断战胜惰性，积极主动地面对挑战；有些人却深陷于“激战”泥潭，被主动和惰性拉来拉去，不知所措……时间就这样一分一秒地浪费了。把今天的工作拖到以后去做，所耗去的时间和精力，其实本可以把今天的工作做好。
在我们的职场经历中，拖延总是暗中作祟。一旦开始遇事推托，就很容易再次拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯，工作中能拖则拖，不按时去做，这严重阻碍了自己的发展。
杰克和汤姆同时到一家公司做产品工艺设计员，公司为他们开出的薪水都很低。
面对低薪，杰克愤愤不平。于是，他经常埋怨、找借口、推卸责任，还利用工作时间和同事聊天，把工作丢到一旁而毫无顾忌。
渐渐地，他做事变得拖沓起来，效率低下。要他星期一早上交的方案，到了星期二早上依然尚未做完。经理批评他，他就带着情绪工作，把方案做得一塌糊涂。后来，杰克在接到工作任务时，不是考虑怎样把工作做好，而是一开始就在想如何为自己开脱。
汤姆则不同。他虽然对低薪也有意见，但并没有一味地去抱怨、闹情绪。他相信，机会来自于汗水。一分耕耘，一分收获。只有今天的努力，才能换来明天的收获。他下车间，熟悉制作工艺、学习产品生产流程，即使汗流浃背，也一丝不苟。他的敬业、勤奋、好学，引起厂长的注意。不久，汤姆就被提拔为厂长助理。
担任助理后，汤姆依然积极主动地工作，认真地处理厂里的每一项事务。分内的、简单的事，他总是第一时间完成；一些重要的、紧急的、需要决策的事，他会及时向厂长汇报，并督促各部门保质保量完成。在汤姆的组织管理和协调下，公司的生产效率大有提高。
一个拖延，一个高效，两个大学生的职业境遇截然不同。
对一位渴望成功的人来说，拖延最具破坏性，也是最危险的恶习，它能使人丧失进取心。我们失去了学习新知识、新技能的信心和勇气，最终也会因无法适应时代和工作的新要求，从而丧失工作机会，断送自己的职业前途。
一日工作一日功，一日不做十日空——工作如逆水行舟，不进则退
工作如同逆水行舟，不进则退。一日不工作，员工就无法克服各方面的竞争和自身知识贬值的阻力，人力资源价值就会降低。
新东方总裁俞敏洪，大学时只是在班里成绩排名末位，一个坐在教室角落默默无闻的同学。1993年，他创办新东方，进入民办教育领域，开创了中国民办教育发展的新模式。2006年9月7日，新东方在纽约证券交易所成功上市。按照股票市值，俞敏洪所持有的财富高达58亿元。短短的13年时间，俞敏洪身价暴涨，成为中国最富有的教师。
在谈及他的成功和他人生迅速升值的巨大秘密时，他说：“我每天都在学习，从未停止过。每天都要有收获，每天都要抽出一部分的时间反省和学习。”
俞敏洪数十年如一日地坚持学习，正如他自己所说的：“每上一次课，我就感觉多捡了一块砖头，梦想着把新东方这栋房子建起来。”他这种不断进步和学习的态度与日清工作法中日清日高思想不谋而合。正因为坚持学习，不断进步，他个人和事业才得以快速发展。
不断学习，追求进步，不仅仅是个人和事业成功的必需，而且也是生存的必需。现代社会发展迅速，知识更新速度快。如果不能迅速掌握最新知识、学习新技能，个人价值就会贬值。
我们都很熟悉伤仲永的故事，天资聪颖的仲永之所以最后“泯然众人矣”，就因为他在成名以后没有继续努力和付出，没能及时提升自己的能力和知识。这种案例，在古代有，在日新月异的今天也屡见不鲜。
一位05届哈佛毕业生非常高兴地奔出校门，他可能是太兴奋了，对出租车司机说：“我是哈佛今年的毕业生！”
司机的一句话让这位毕业生大吃一惊：“是吗？我是哈佛80届的毕业生。”
虽然我们无从得知哈佛毕业生做司机的具体原因和具体过程，但有一点可以肯定：他已经严重贬值了！怎样贬的值？客观原因我们无法推测，但主观方面肯定是他放弃了提升自己——不然的话，无论客观条件如何改变，人也能调整并适应的。由此看来，许多人所缺乏的不是才干而是志向，不是个人能力而是坚定的意志。员工亦如此，一日工作一日功，一日不做十日空。工作如逆水行舟，不进则退。不努力学习，提高自己，就会遭遇自身知识贬值的阻力，人力资源价值就会降低。
在一次新职员的培训会议上，研发部门经理问新员工：你们有没有注意到门口那个擦鞋的人？众人都说看到。经理继续说：“30年前，他从国内一所重点大学刚毕业，就在公司坐在我这个位置，你们能想到他那个时候意气风发的样子吗？”
众人都摇摇头，经理接着说：“20年前，他因为感到自己是领导、是重点学府的高才生，天天陪人喝酒作乐，没有好好工作，努力提高自己。其研发能力不能适应公司的发展，公司只能安排他去收发室做收发信件的工作。他在收发室也只是简单地发发信件，而10年前由于公司实行信息化管理，他连收发室的工作都干不了了，只能辞职在公司门口摆摊擦鞋了。”
这位曾经的研发经理，由于20年前没有抓紧时间工作，提高自己的科研能力，自身没有进步，已经贬值到做收发工作；10年前被工作彻底淘汰，只能去擦鞋了。
工作如同习武，每天都要勤奋地练习，才会有进步。即使一日不练，也会导致知识生疏，能力下降。身为一名员工，应该时刻记住这样一点：你每天都在和几百万个人竞争。即使自己没有改变，同事也在改变，公司也在发展。要跟上公司发展的脚步，每一个员工都应该有一颗进取心，不能一直活在过去的荣耀里。每天都要进步，不断提升自己的价值，增强自己的竞争优势。
当然，这个不断学习的过程也是非常辛苦的。有耕耘才会有收获，你可能因此要付出大量的时间和精力。
赖斯小时候，她的父母经常告诫她：“如果你愿意付出4倍的辛劳，就可以跟白人并驾齐驱；如果你能够付出8倍的辛劳，就一定能赶到白人的前头。”
赖斯付出超过他人8倍的辛劳，努力学习，数十年如一日，考进了美国名校哈佛大学并获得博士学位。26岁他成为斯坦福大学最年轻的女教授，随后还出任了这所大学最年轻的教务长。最终，她成为美国历史上第一位黑人女国务卿。当有人问起她成功的秘诀的时候，她说：“因为我付出了8倍的努力！”
鲁迅说：“哪里有天才，我是把别人喝咖啡的时间都用到工作上了。”只要你的心在工作上，就一定能挤出时间来学习，并不断改善。日积月累，你就能取得很大的人生成就。
为了督促自己进步，监督自己做到日事日清、日清日高，我们可以每天都做一次自我检测。充分利用数学上的“正”与“负”，检查自己是否做到日有所学，日有所进。在一天中，我们不妨把工作有成绩看做“正”，没有成绩看做“负”。是“正”号的话，更上一层楼；是“负”号的话，价值就会下滑、打折扣。虽然日常工作很多，但每个员工还是应该好好反省自己的工作，要找出时间来考虑一下一天中做了些什么，是正号还是负号？假如是正号，很好；假如是负号，那就要采取措施。
季米特洛夫讲过：“青年时，谁在睡觉前不想想一天中学会了什么东西，他就没前进。”在每天睡觉前，不妨做一下这个检测，这样你既能看到自己的进步，又能发现自己的不足，然后有针对性地或总结经验，或奋起直追。坚持下去，你会发现自己在工作上真的可以做到日清日高。
第一章 日事日清的巨大“人格”魅力
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日事日清是企业在斜坡上加速前进的动力
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日事日清是一种负责任的敬业精神
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日事日清是一种完美的执行能力
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日事日清是一种良好的工作习惯
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日事日清是一种追求卓越的态度
日事日清是企业在斜坡上加速前进的动力企业存在一个不争的事实。每个企业都如同在斜坡上，不进则退。日事日清可以帮助企业止退，并给企业一个前加油，帮助企业加速前进。
在海尔，有一个被众人“奉若神明”的定律——斜坡球定律。大家称其为“海尔发展定律”，它道出了企业发展的一般规律。
企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。“对于企业，第一步应该是把企业的基础管理工作做扎实，否则就是有了好的机制，有了先进的设备，企业同样会滑下来，”张瑞敏说，日事日清正是帮助企业解决基础管理问题，解决企业效率问题，解决企业从斜坡下滑问题的好方法。日事日清是企业在斜坡上加速前进的动力01“日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链。
任何一个领导任何一个老板都会掉以轻心，因为这是由日清管理的重要性决定的：（1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡本身也会松动下滑，需要不断地加固。（3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。
社会学家库尔特·卢因曾经提出一个概念，叫做“力量分析”。他描述了两种力量，即阻力和动力。他说，有些人一生都踩着刹车前进，比如被拖延、害怕和消极的想法捆住手脚；有些人则是一路踩着油门呼啸前进，比如始终保持积极、自信的心态。这一分析同样适合于工作，我们希望公司的每一位员工在工作中都能把自己的脚从刹车踏板“拖延”上挪开，始终保持积极向上的心态，不断前进。
在2004年4月《商业周刊》评出的50家标准普尔表现最佳的公司中，埃克森—美孚排名第23位，并在《财富》评出的全球500强中排名第二。“绝不拖延”是这家公司员工行为的重要准则之一。这一准则的执行，使其所有的工作都可以说“没有延误，哪怕半秒钟的时间”。
这家公司的前身（成立于1866年的美孚公司），曾经于1903年为怀特兄弟创造人类历史的早期飞行提供过油料，而以上的效率“奇迹”更加引起了人们的注意。
他们在“绝不拖延”的理念指导之下组建了效率速度部。这一创意来自于一级方程式车赛（Formula One，缩写为F1），而这一世界顶级赛事几近完美地诠释了什么叫做真正的高速，什么叫做真正的“绝不拖延”。创意人约翰·丹尼斯先生在提出这个方案的时候曾经说过：每场F1比赛吸引10亿多人次的观众，可以说是见证了高效率几近无敌的魅力，也论证了推行“绝不拖延”观念的现实必要性。
正是埃克森—美孚员工绝不拖延，做到了日事日清，从而提高了企业的工作效率，才使得该公司在全球500强中排名第二，也创造了效率奇迹。
日事日清就是要把当天的工作完成。对所发生的问题在当天解决，及时采取措施，防止问题积累。日事日清强调的是效率，只要我们抓紧时间，不拖延，今日事今日毕，就可以做到。
众所周知，日本企业所生产的产品向来以品质卓越著称于世。不论是电子产品、家用电器还是汽车，质量都是数一数二的。
日本为何对于企业品质有如此高的重视程度呢？二战结束后，一位美国的品质大师戴明博士到了日本，对日本企业界提出“品质第一”的法则。他告诉日本企业界，要想使自己的产品畅销全世界，在产品品质上一定要追求卓越和持续不断的进步。
戴明博士认为：产品品质不仅仅要符合标准，而且要无止境地每天进步一点点。日本人完全照做。今天，日本企业的产品在世界上取得了辉煌成就，他们将功劳归于戴明博士，甚至将颁发给先进企业的奖项称为“戴明奖”。
正是这样一个简单的理念——日事日清，成就了诸多企业，提高了这些企业的工作效率，从而使其在竞争激烈的市场中得以生存和发展。日事日清是一种负责任的敬业精神
敬业是日清工作的基础。一个没有敬业精神的人，即使监控制度再严格，也很难做到日事日清；而那些具有敬业精神的人却能轻松做到日事日清。
一个没有责任感的员工是不可能做到日事日清的，他们只会把任务无限期延后。负责敬业，顾名思义就是对工作有责任感，敬重并重视自己的职业，把工作当成自己的事业，并为此付出努力。日事日清工作就是抱着认真负责、一丝不苟的工作态度，即使付出再多的代价也心甘情愿，并且能够克服各种困难，做到善始善终、尽善尽美。
敬业是日清工作的基础。一个没有敬业精神的人，即使监控制度再严格，也很难做到日事日清；而那些具有敬业精神的人却能轻松做到日事日清。如此坚持下去，将会收获意想不到的惊喜。
小林本科毕业后被分配到一个研究所，这个研究所的大部分人都具有硕士和博士学位，小林感到压力很大。
工作一段时间后，小林发现所里大部分同事并不敬业，对本职工作不认真。他们不是玩乐，就是搞自己的“第三产业”，把在所里上班当成混日子。
小林并未受到他们影响，他一头扎进工作中，从早到晚忙业务，还经常加班加点。小林的业务水平提高很快，不久就成了所里的项梁柱，并逐渐受到所长的重用。时间一长，更让所长感到离开小林就好像失去了左膀右臂。不久，小林便被提升为副所长。老所长年事已高，所长的位置也在等着小林。
小林加班加点地忙工作，对工作负责敬业，从而走上了副所长的岗位。与他形成鲜明对照的其他高学历人才却整天混日子，最终也不会有什么成就。
一个人之所以要负责敬业，原因主要有两个：一是为了提高自己的工作能力，放眼于未来的发展；二是为了把工作干得更好，对公司和老板负责，得到老板的青睐。
敬业是每一个人都应具备的职业道德。但是，总有一些人在工作中偷懒，不负责任，凡事应付了事。这样的员工，头脑里根本没有“敬业”这个概念，更不会把敬业看做是一种神圣的使命，最终断送了自己的前程。
当负责敬业精神深植于人们脑海中时，人们做起事来才会积极主动，并从中体会到快乐，从而获得更多的经验和成就。
无论从事什么行业，只有全心全意、尽职尽责地工作，才能在自己的领域里出类拔萃，这也是负责敬业精神的直接体现。
1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱。这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：“当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！”于是，丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
即使冒着高温酷暑，丹先生仍然按照计划完成了自己的工作，这是负责敬业精神的高度体现。
负责敬业是保证完美落实任务的核心。负责敬业要成为企业的文化，更要刻进每个员工的心里。不管接到什么样的任务，我们都应首先保证按时间完成任务。日事日清是一种完美的执行能力
没有今日事今日毕的执行，再正确的战略也永远发挥不了作用。可以说，没有强有力的执行，就没有企业的发展。
曾在一个周末的晚上，沃尔玛快关门的时候，有一家四口走进沃尔玛设在夏季旅游景点的一家商店。虽然这家店就要关门了，可是店员凯丽还是把他们迎进店里，询问他们需要什么帮助。原来，这家人是刚刚来到镇上自己的夏季别墅，发现没有水，他们急需买根水管。凯丽领他们到卖管道的柜台，可是并没有他们需要的水管。这事要在其他商店里，并且是周末已经过了关门的时间，多数店员会说：“对不起，我们这里没有您要的水管……您到其他商店问问吧，再见！”
但在沃尔玛不会这样，当时凯丽打了几个电话帮助订购他们需要的水管。后来，凯丽在一家管道商那里找到了顾客所要的水管，并与另一个店员吉姆和客户一起到管道商那里，帮助客户挑选出合适的管子，然后送到这家人的别墅里，直到帮着把水管安装好，看到水管里流出水，才离开他们居住的别墅。这时已是午夜12点多。
沃尔玛店员的热情服务使得这家人在经过长途旅行后可以舒适地休息。这户人家感叹道：“没有见过这样热情的店员！”
沃尔玛员工即使加班也要把客户的问题解决。可以肯定的是，在以后的日子里，这家人会成为沃尔玛忠实的顾客，并且通过他们，会给沃尔玛带去更多的顾客。正是凭借店员这种不把工作留到明天的执行精神，沃尔玛才稳稳坐牢世界零售老大的位置。
执行力到底重不重要？我们看到满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄踞零售业榜首。很多企业的经营理念和战略大致相同，但绩效却大不相同，道理何在？关键在于执行力！正如美国ABB公司董事长巴尼维克说的：“一个管理者要想取得管理上的成功，5%在战略，95%在执行。”可以说，没有执行力，就没有企业的核心竞争力。
很多企业家会有这样的共识：凡是发展快且发展好的世界级公司，都是执行力强的公司。IBM总裁郭士纳认为：“一个成功的公司管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”
联邦快递员工的核心理念是隔日送达，隔日一定要送达，无论碰到什么麻烦和问题。联邦快递曾在其公司网站上张贴了几个故事来阐明其核心理念。
一天，公司的一个驾驶员克劳尔，来到美国铝业公司装运一批必须当晚运出的车轮。然而，车轮的重要部件之一很晚才运达。克劳尔没有等待和观望，而是积极帮助安装，并为车轮加上润滑油，使得这批车轮得以按时运出。
在一次出班中，史蒂芬驾驶的货车过热，他通过不断给散热器加水完成了运输任务。回到运输站后，他将另外一批待运的包裹装上另一辆货车，但这辆货车也抛锚了。于是，史蒂芬向一位客户借了一辆自行车，将联邦快递公司的板条箱放入自己的背包里，然后将包裹装入其中。在炎热的天气里，史蒂芬骑着自行车，在陡峭的山丘上上下下，共行进了10英里，最终运完了自己负责的货物。然后，在休息的间隙，他又徒步行走了2.2英里去装运另一批货物。
隔日送达是联邦响亮的服务口号。为了兑现这一承诺，全面推进企业战略，每一个联邦快递人都要绝对执行。背负着强烈使命感的联邦快递人用自己坚决执行的行动捍卫了公司的使命。
无论在什么时候，那些办事主动、执行力强的员工都是最优秀的，也是最有竞争力的。这样的员工才会被安排接受挑战性的工作，因为这样的员工无论遇到多大的困难，都能够使自己做到日事日清，一旦接受，使命必达。
美西战争爆发后，美国必须立即跟反抗西班牙统治者的起义军首领加西亚取得联系，而加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道他所在的确切地点，所以无法带信给他。然而，美国总统必须尽快获得他的合作。怎么办呢？
有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”他们把罗文找来，交给他一封总统写给加西亚的信。
罗文在接到总统交给他的“送信”任务后，马上无条件地立即执行，并克服了常人难以克服的种种困难，将个人的生死置之度外，战胜了艰难险阻，终于在预定的时间内把信送到。
一路上丛林密布、山峦险峻、蛇毒水臭、蚊虫叮咬、敌军穿梭，罗文独自一人在密林中迂回前行了整整三个星期，用一双脚穿越了险恶之地，完成了这件“几乎不可能完成的任务”。
接到任务后，自动自发去执行，并排除万难完成工作，是一名员工完美的执行能力的高度体现。像罗文一样的送信者，是高效执行的员工。
执行力是企业中每一个人最基本的能力。没有今日事今日毕的执行，再正确的战略也永远发挥不了作用。可以说，没有强有力的执行，就没有企业的发展。
盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”执行不是口号，执行是落实最锋利的剑。日事日清是一种良好的工作习惯
日事日清如果成为一种习惯，将会使人受益无穷。一个有着日事日清习惯的员工，他的魄力、能力、工作态度及负责精神都将会为他带来巨大的收益；一个有着日事日清习惯的老板，不但会感染自己的员工与他一同改进日常的工作，还能让自己的事业每天都有新的进展。
纽约的一家公司被一家法国公司兼并了，在兼并合同签订的当天，公司新的总裁就宣布：“我们不会随意裁员，但如果你的法语太差，导致无法和其他员工交流，那么，我们不得不请你离开。这个周末我们将进行一次法语考试，只有考试及格的人才能继续在这里工作。”散会后，几乎所有人都拥向了图书馆，他们这时才意识到要赶快补习法语了。只有一位员工像平常一样直接回家了，同事们都认为他已经准备放弃这份工作了。当考试结果出来时，令所有人都想不到的是，这个在大家眼中肯定是没有希望的人却得了最高分。
原来，这位员工在大学刚毕业来到这家公司之后，就已经认识到自己身上有许多不足。从那时起，他就有意识地开始了自身能力的储备工作。虽然工作很繁忙，他却每天坚持提高自己。作为一个销售部的普通员工，他看到公司的法国客户有很多，但自己不会法语，每次与客户的往来邮件与合同文本都要公司的翻译帮忙，有时翻译不在或兼顾不上的时候，自己的工作就要被迫停下来。因此，他早早就开始自学法语了。同时，为了在和客户沟通时能把公司产品的技术特点介绍得更详细，他还向技术部和产品开发部的同事们学习相关的技术知识。
这些准备都是需要时间的，他是如何解决学习与工作之间的矛盾的呢？就像他自己所说的那样：“只要每天记住10个法语单词，一年下来我就会3600多个单词了。同样，我只要每天学会一个技术方面的小问题，用不了多长时间，我就能掌握大量的技术了。”
正是这位员工每天记住几个单词，每天进步一点点的习惯，使得他能够脱颖而出。日事日清、日清日高、每天进步一点点，这些都是良好的工作习惯，是成功的人生战略。无论对于精神生活的追求、物质生活的追求，还是对于事业成功的追求都是如此。
布留索夫说过这样一句话：“如果可能，那就走在时代的前面；如果不可能，那就同时代一起前进，但绝不要落在时代的后面。”
人的身体之所以能够保持健康活泼，是因为人体内的血液时刻在更新。同样，作为公司的一名员工，只有不断地从学习中吸取新思想，不断地提高自己的思考能力，才能够在工作中获得不断改进的方法。
约翰是在20岁时进入工厂的。工作一开始，他就对工厂的生产情形做了一次全盘的了解。他知道，一部汽车由零件到装配出厂，大约要经过13个部门的合作，而每一个部门的工作性质都不相同。
他当时就想：既然自己要在汽车制造这一行做一番事业，就必须对汽车的全部制造过程有深刻的了解。于是，他主动要求从最基层的杂工做起。杂工不属于正式工人，也没有固定的工作场所，哪里有零活就要到哪里去。因为这项工作，约翰才有机会和工厂的各部门接触，因此对各部门的工作性质有了初步的了解。
在当了一年半的杂工之后，约翰申请调到汽车椅垫部工作。不久，他就把制椅垫的手艺学会了。后来，他又分别申请调到点焊部、车身部、喷漆部、车床部等部门去工作。在不到5年的时间，他几乎把这个厂各个部门的工作都做过了。最后，他又决定申请到装配线上去工作。
约翰的一位朋友杰克对约翰的举动十分不解，他问约翰：“你工作已经5年了，总是做些焊接、刷漆、制造零件的小事，恐怕会耽误前途吧？”“杰克，你不明白，”约翰笑着说，“我并不急于当某一部门的小工头。我以能胜任领导整个工厂为工作目标，所以必须花点时间了解整个工作流程。我正在把现有的时间做最有价值的利用，我要学的，不仅仅是一个汽车椅垫如何做，而是整辆汽车是如何制造的。”
当约翰确认自己已经具备管理者的素质时，他决定在装配线上崭露头角。约翰在其他部门干过，懂得各种零件的制造情形，也能分辨零件的优劣，这为他的装配工作提供了不少便利。没过多久，他成了装配线上最出色的人物。很快，他就晋升为领班，并逐步成为15位领班的总领班。
这个故事说明，伟大的成就通常是一些平凡的人们经过自己的不断努力而取得的。他们注重细节，每天做到日事日清，日积月累就前进了一大步。对那些勇于开拓的人而言，生活总会给他们提供足够的机会和不断进步的空间。那些最能持之以恒、忘我工作、日事日清的人，往往就是最后获得成功的人。
日事日清如果成为一种习惯，将会使人受益无穷。一名有着日事日清习惯的员工，他的魄力、能力、工作态度及负责精神都将会为他带来巨大的收益。一个有着日事日清习惯的老板，不但会感染自己的员工与他一同改进日常的工作，还能让自己的事业每天都有新的进展。日事日清是一种追求卓越的态度
追求卓越像是一块坚硬厚重的磨石，它会砥砺你日事日清、日清日高，把你的工作带到完美境界。
王俊杰是海尔制冷产品本部冰箱事业部一厂总装后排焊接工。一张孩子脸稚气未脱，很难让人相信就是她创出了万点焊接无虚焊的佳绩。
她曾向原班长于挺请教，曾向老师傅贺艳春取经，她利用班间的分分秒秒练技艺，就是午餐也在琢磨焊接技术。她自己也已记不清有多少个早班下班后，依然挥汗工作在岗位上。
1996年2月，冰箱事业部举行焊接大比武，王俊杰靠扎实的功力，技压群芳，一举夺魁。
一把焊枪，一套娴熟、利落的焊接动作，一张灿烂的笑脸，一身海尔人特有的坚毅，王俊杰的比武照片和事迹被《春城晚报》记者抢拍登报，全国多家报纸竞相转载。各地读者的取经信件不断传到王俊杰手中。
灯光下，王俊杰给陕西一位读者复信说：“海尔是明天的世界名牌，要适应海尔的发展，唯有学习，别无选择，因为优秀的产品是优秀的人干出来的。”
追求卓越像是一块坚硬厚重的磨石，它会砥砺你日事日清、日清日高，把你的工作带到完美境界。也许十全十美永远难以达到，但是，只要你在不停地追求，你就不会在起点原地踏步。
李骏是新中国自己培养的第一代汽车发动机博士。李骏攻读博士学位时，他的博士生导师就是一汽总工程师陆孝宽。他的博士论文就是围绕一汽产品的技术改造进行的。1998年李骏完成博士学业，主动要求到一汽工作。技术中心虽然是国内汽车行业一流研究所，但发动机基础技术研究却很薄弱。如果基础研究跟不上应用技术的开发，那么失去的不仅是一汽产品的后劲，而将是中国汽车工业的未来。
李骏义无反顾地选择了基础研究，一干就是10年。他到技术中心的第一件事就是建立发动机单缸机试验室。为了使试验室早日建成，他有时光着膀子和工人在燥热的工作现场连续工作十几个小时，经常被喷得满身机油。有人对他说：“你是技术中心唯一的博士，用得着这么干吗？”李骏说：“为了加快进度，只能这样干。”
有一年春节，大年三十的下午，其他办公室、试验室的人都走光了，可李骏还在机器轰鸣的现场忙碌着。中心领导在巡视检查时看到满身油污的李骏，心疼地说：“平时加班我不说你，今天可是过年呵……”李骏这时才想起妻子让他今天早回家的嘱咐。经过一年多的艰苦努力，仅花了十几万元，李骏就建成了国内最先进的发动机单缸机试验室，节约资金100多万元。
1999年，李骏担起了奥威发动机项目研发技术总负责人的重任。在30个月的时间里，李骏争分夺秒地奔波于国内国外，既要负责项目的评审，又要掌握整个工程的节点。他经常说的两个字是“抢”、“挤”。“抢”就是要把汽车工业落后的时间抢回来；“挤”就是要把国外的好经验像“挤牙膏”一样挤出来。
在性能开发中，外方设计的缸盖在可靠性试验时出现了开裂，改进后还是解决不了问题。李骏立即组织设计人员，把整个缸盖切成小块详细剖析，发现内部结构不合理，要求外方必须重做。对方的副总裁专程来到中国，看到一汽技术中心的现场工作和分析报告后，对李骏和项目组成员认真细致的工作态度和对产品的分析判断能力肃然起敬，伸出了大拇指说：“你们是正确的。”外方采用了李骏的方案，使问题得到彻底解决。
李骏争抢时间，日事日清，追求卓越，从而在自己的工作中做出了非凡的成绩，连外国专家也赞叹不已。正是这种日事日清，把自己的工作做到精益求精，不断追求卓越的态度，帮助李骏解决了许多工作上的难题，取得了巨大成就。
日事日清是一种追求卓越的态度。日事日清的员工会抢时间赢得进步，在与别人有差距时，可以很快地缩小差距；当超越别人的时候，日事日清的员工同样不会安于现状，停止进步。
第二章 日事日清，成就响当当的海尔效率
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日事日清是海尔最靓的一张名片
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以海尔速度俘获客户的芳心
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海尔日清工作法的三本账和三张表
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海尔日清工作法的两个“日清”
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海尔日清工作法的六项管理方法
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海尔日清工作法的三个控制体系
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海尔日清工作法的三个原则
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海尔日清工作法的运行程序
日事日清是海尔最靓的一张名片日事日清，才能造就一流的企业。基于效率，海尔总裁张瑞敏借鉴国外先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即海尔模式。
海尔总裁张瑞敏说：对于海尔他唯一担心的就是效率问题。效率对企业的效益起决定作用，要想打造一流的企业，就必须拥有一流的工作效率。效率低下将最终成为制约企业发展的致命软肋！
张瑞敏刚刚执掌海尔时，企业管理上普遍存在一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。
为解决这一问题，提高工作效率，企业就要克服做事拖拉的恶习，做到日事日清！只有日事日清，才能造就一流的企业。为此，海尔每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因，落实责任；做不到日清的，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广。
张瑞敏借鉴日本先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即海尔模式。
海尔的管理模式——OEC（日事日清，日清日高）。OEC法（Overall Every Control and Clear），意思为全方位优化管理法。OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的缩写，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Every-thing（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。每天的工作每天完成，每天的工作要清理，并要每天有所提高，即“日事日清、日清日高”。
按照OEC的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天解决，这就是所谓的“日日清”原理。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。而如果目标得不到实现，就会使人产生一种麻木不仁的思想情绪，影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。因此，海尔在高起点上稳扎稳打的要诀便是不厌其烦地每天清理薄弱环节。
在达到企业事务“日清”的目标以后，张瑞敏清醒地认识到，只有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。企业原先发展的动力最多不过能使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是张瑞敏在“日日清”的基础上，给OEC管理法又添了一道内容：“日日高。”每天提高1%，在原有基础上或提高质量，或增加数量，或降低成本，或改进工艺，或革新工具，使各方面有所改进，有所提高。
OEC管理方法长期坚持下来，所获得的效果将是惊人的：提高了管理的精细化程度，提高了流程控制能力，完善了企业的激励机制。
1.OEC提高管理精细化程度
OEC方法以追求零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。
OEC清除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。
2.OEC提高流程控制能力
一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。
二是控制能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。
三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。通过“日日清工作法”，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位看，达到了100%；从时间上看，由过去的50%达到了98%以上。
3.OEC完善企业激励机制
实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位、计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘、公开竞争、择优聘用。在这样的机制下，许多有理想、有作为的青年脱颖而出，20多岁的处长、分厂厂长随处可见；在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现；在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖。对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这极大地调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。
OEC日清日高管理法被誉为“海尔的管理之剑”。从1991年推行OEC管理后，海尔的各项主要经济指标均达到国内同行业先进水平，企业实力也得到明显增强，该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益。事实证明，这种模式是符合中国特色的科学的管理方法。
通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。以海尔速度俘获客户的芳心
作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，海尔以质量、速度制胜、“迅速反应、马上行动”成为全体海尔人一致的工作作风。“拿下美国B客户非常难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。
真这么难吗？崔淑立不信。这天，崔淑立一上班就看到了B客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差12个小时，此时正是美国的晚上。崔淑立很后悔，如果能及时回复，客户就不用再等到第二天了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了11点再下班，这就意味着可以在当地上午的时间里处理完客户的所有信息。
三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以免影响确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”——整机外观图，并发给客户时，已经是晚上了！
其实，市场没变，客户没变，拿大订单的难度没变，变的只是一个有竞争力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有‘时差’，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由！为什么？崔淑立说：“因为我从中感受到的是自我经营的快乐！有‘时差’，也要日清！”
凌晨1点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑，当她看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”所取得的效果而兴奋不已！
样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了，B客户第一批订单终于敲定了！
如此贯彻执行日清工作法已经成为海尔的一面旗帜。正是运用了这种日清工作模式，才使得海尔的工作效率达到了全新的境界，为海尔带来了巨大的经济效益，使海尔在经营规模和市场地位上都实现了大的飞跃。可以说，日清工作法是海尔成功的一大法宝。
世界500强之一的汽车零部件商W公司犯难了。因为该公司给某汽车厂配套生产的一款新车即将上市，但原来给他们加工零部件的上海一家供应商速度太慢而导致无法按时出厂。
W公司找遍了上海，没有找到一家供应商能迅速给他们提供零部件。一个偶然的机会，W公司的一个合作伙伴提出了一个建议：“我们的模具如果在海尔干，速度肯定快。听说海尔也有一个模具事业部，他们的速度应该很快。”
因为急着赶速度，W公司找到了海尔公司的市场部。市场部长谭伟红一听：“速度正是我们的优势，我们一定为你做好服务。”
客户提出了三天之内拿出塑件合作的详细方案。令他们意想不到的是，仅用一天，谭伟红和他的团队就拿出了一套完美的解决方案，而这在行业内，最快也得三天。
客户欣喜之余，又提出了要求五天供货。五天？一般企业至少需要十五天！谭伟红没有退缩。通过仔细分析，如果按照正常程序，来来回回确实需要半个月。他提出了一个设想，把客户的检验人员直接请到生产现场来，从而节省掉因为检验而耽误在路上的很大一部分时间。跟客户沟通之后，客户很快同意了。
三天之后，客户拿到了产品。当客户公司高层知道之后，当即决定：与海尔建立长期合作关系。
海尔总裁张瑞敏说：“速度是我们竞争的优势。我们与国际大公司相比，在实力上有一段差距。但是，并非是说外国大公司进入中国就一定能够握住市场这只无形的手。海尔的产品在美国、欧洲市场上升很快，虽然我们有很多地方不如国际大公司，但是我们依靠速度去竞争，去取胜。外国公司半年开发一个新品，我们两个月就可以完成；外国公司两个月完成的产品，我们7天就可以拿出样品来。”海尔日清工作法的三本账和三张表
海尔日清工作法的三本账和三张表，能让员工自己及时掌握工作进程及其完成情况。同时，管理者可以做到及时纠正员工工作上的偏差。三本账和三张表明细了责任，明细了工作任务。
为了实现日清工作中的当日工作当日清、班中控制班后清，员工自清为主，组织清理为辅，海尔运用了“三本账”和“三张表”来进行管理。
三本账：单位管理工作总账、部门管理工作分类账、员工个人管理工作明细账。（1）单位管理工作总账：即公司年度方针目标展开实施对策表。它按工作的目标值、先进目标、现状及难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点，进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。（2）部门管理工作分类账：即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人；对质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制；对分厂则按产量、质量、物耗、设备、计量、现场管理、安全管理等七个方面进行分解和控制。（3）员工个人管理工作明细账：即员工个人工作控制日清台账。其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）、价值比率、责任人、完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。
三张表：日清表、3E卡和现场管理日清表。（1）日清表：一部分是每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺标准、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动过程纪律等方面的实际情况每两小时由职能巡检人员登记填写一次，公之于众。另一部分是由职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。（2）3E卡：指3E日清工作记录卡。将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算并填写记账，检查确认，车间
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