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作者：田俊国

出版社：浙江人民出版社

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赋能领导力试读：

田俊国是我在中欧EMBA学习时的同班同学，他当时是用友大学的校长，所以我们都称他“校长”。6月初，他邀请我为他的新作《赋能领导力》作序，他以在实践中开发的9门课作为全书的9章内容，结合自己的实践，系统地阐述了互联网时代的领导者带领团队开展业务，同时为下属赋能的全新领导方式。他请我以互联网时代的创业者代表的身份，用真实的创业经历检验其内容的有效性和针对性。拿到书稿后，我饶有兴趣地把它与我的创业经历进行了关联对照，发现共鸣颇多，竟然爱不释卷，一口气读完，下面我简单谈几点感受。

首先，领导者中“领”的含义就是探索业务方向和确立愿景，并持续带领团队向新的愿景进发。书中前两章介绍的领导者如何动用团队力量，群策群力地进行迭代式的业务设计，并引领团队变革的方法和套路就非常实用，我一向认为，在互联网浪潮风起云涌的当今，企业如果不主动拥抱变化、持续提升整体战斗力，就等同于坐以待毙。而持续创新和推动变革不仅需要勇气，更需要有可行的方法套路，书中介绍的方法简单实用，给我很大启发。

其次，领导者中“导”的含义就是引导下属与团队，帮助他们借助工作平台实现个人价值和持续成长。书中认为卓越的领导者会培养下属成为优秀的领导者，下属的成功衬托出领导者的成功。这一点我深有体会。早年我自己的领导风格是比较强悍的命令型，要求员工必须按我的意思执行。后来在实践中发现，员工没有按我的意思执行，却给了我更好的方案、更好的结果。在反思中我逐渐认识到，其实自己的方案未必是最完善的，在某些方面也未必是最强的，企业发展只需要找到最好的途径就可以了。而田校在这本书中系统地介绍了用教练技术激发下属创造力，以及组织团队在工作中学习的内容，他的方法实操性强且简单有效，同时把背后的心理学原理挖得很透。

最后，领导者自己也是在事业中修行的人，领导者只有持续提高自己的格局和影响力，才有资格持续领导企业前进。书中第三部分讲的是赋能领导者应具备的三大能力，特别提到持续拓展人脉和用故事提升自身影响力的问题。没错，在互联网时代一定要做个有人气的领导者。我说过，今天创业，只要你是一个会讲故事的人，就能抢占先机。而田校的这本书，把故事如何影响人的原理解释得非常精辟，总结出整套开发故事和讲故事的策略，是我见过的最具实操性的策略。这本书的最后还提到领导者的反思修养，他所主张的“成功之前最需要养成反思的习惯”我深度认同，几个反思工具也非常接地气。

此外，解决问题、化解冲突、经验萃取和业务复盘等内容也十分精彩。全书给我印象最深的是：理论剖析有深度、操作手法接地气，领导者用这套方法确实可以把在工作中“赋能”这个理念落到实处。

2017年5月，田校宣布创业了。他在公众号上发表的文章中写道：“从职场高管到创业新兵，重新把自己置身于巨大的不确定性中，只为开启另一段修身历程。正如美国诗人罗伯特·弗罗斯特（Robert Frost）在诗中写道：森林里有两条路，我选择了人迹罕至的那一条，所以看到了不一样的风景。只要内心光明，崎岖只当风景，荆棘权作花红！”至少，我从他的这本《赋能领导力》中解读到，他在领导力培养方面选择了一条不一样的路，将看到不一样的风景。如果说从创业宣言中解读到了他的勇气的话，这本书让我看到了他这份勇气背后的底气。推荐序2领导力是可以修炼的创业黑马创始人、董事长牛文文

当一个人开始创业的时候，首先面临的就是领导力的问题，创业者都是要在不确定性中寻求确定性的冒险者。所有优秀的创始人必然是具备领导力的领导者。在创办《创业家》以及黑马成长营的过程中，我深感领导力对创业者的重要性。所以看到田俊国先生的新作《赋能领导力》中对于“领导力”的描述与阐释，我深有同感，这是一本不仅对企业管理人员，乃至对普通的基层员工都十分有益的好书。领导力是后天修炼的，是可以学习和培养的。只要你有意愿，只要你有能力并努力，人人都可能成为领导者。

如今的企业员工普遍都有这样的工作感受：整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务；在太多的公司里，不仅员工不知道自己在做什么，甚至他们的上司也不知道什么是有价值的；员工们只是按惯性前行，完全不知道自己身在何处，迷失了方向。这就是无序的领导，即使你忙得焦头烂额，也不一定有好结果。这也是如今许多企业所面临的共性问题。

领导力是一个人或一个组织综合素质和综合实力的体现，它不是指地位和权力，而是一种实在、方向明确、积极向上、充满正能量的影响力。领导力不完全取决于领导者，它的有效性还取决于领导环境和追随者。只有追随者接受和认同，才能形成真正的领导力。

高层领导者的工作不是待在办公室里发号施令、利用权力与威胁来管理，而要走出办公室，不断与员工沟通公司目标并激励他们去完成。对基层管理者同样如此，必须对员工的能力给予一定信任，为下属“赋能”，帮助下属成长、成功。只有设立清晰明确的目标，增强与员工之间的沟通，彼此间建立信任，才会取得事半功倍的效果。而这些因素便是有效领导力的基石。

今年，创业黑马在内部做了一次组织上的变革，这个变革的主题是：年轻人要勇敢地站在舞台中央，要主导公司的成长。我觉得，一个公司的成长，是因为人。我不相信，当我们要开创一项新业务的时候，招募一个新的团队就能做下来。我相信的是，我们现有团队的成长和成熟，会促使公司战略的延展和拓展，要敢于为团队的成员授权。

我与海底捞的创始人张勇曾聊到过这个话题，海底捞的核心竞争力在很大程度上取决于单店店长，取决于单店团队的成熟度。一家店的店长及骨干团队成熟了、扩大了，能够另开新店了，才会去开新店，就这样一支从重庆出发的草根团队，最终走向了全世界。这个力量是相信员工的力量，是赋予员工领导力的力量。

在服务于创业者的过程中，我们发现，许多创业者十分渴望于提升自我的领导力，提升企业高管的领导力。所以，黑马成长营提出了“搞定自己、搞定模式、搞定资本”的“三搞定”口号，把“搞定自己”当作黑马成长营最重要的开营模块，特别强调提升创业者的领导力。正因为如此，黑马成长营成为了中国创业者的黄埔军校，从这里走出了一大批上市公司的CEO，以及新锐的商业明星。田俊国先生的《赋能领导力》也将成为黑马成长营创始人领导力的推荐教材，希望这本书能带给创业者，以及更多职场人士关于领导力的修炼方法。推荐序3解构领导力，整合组织效能前阿里巴巴集团人才发展总监360大学创始人百度学院负责人朱晓楠

随着“需求比萨”“MVP”以及其他一系列专业又实用的领导力管理工具在各个章节徐徐展开，我相信田老师，或者大家熟悉的田校长，这次给大家准备的丰盛大餐，肯定是既美味又实惠了。果然，通读下来给我的感受是，田老师一如既往的实干、不断贡献干货的风格扑面而来。让我这样一直在企业中从事领导者角色的“行路人”“在途者”，真是心有灵犀一点通，同是“领导力探索人”的感受。

我与田老师相识多年，熟知他学贯中西，饱读诗书。在企业管理上，更是不断尝试创新变革，探索实践。多年来，他在担任用友大学校长期间，自主研发出不少来自企业实践，又能不断推陈出新的管理课程和方法，助力企业发展。每次与他交流和分享，总能有不少新知识和新见解让人耳目一新，倍感受益。作为一名互联网老兵的我，经历过不同企业的发展阶段，有从0到1的创业公司，也有发展阶段不同的互联网巨头企业：如特种兵文化的互联网安全公司360公司、简单可依赖的搜索巨头百度公司以及互联网生态平台阿里巴巴集团，深知企业管理中，领导力在不同层级员工的核心能力中非常重要。

这一前提是，在今天的互联网时代，大家必须升级自己的人才观念，不能认为只有管理者需要领导力，而应该是人人都要具备领导力，包括一名普通员工。互联网时代是用户高度参与组织共创产品和服务、内容以及商业模式，并且组织内部必须是高度自组织管理模式。员工只能通过影响他人，共同发挥团队最佳效能，最大化创新来突破企业发展瓶颈。因此，领导力已成为一个互联网时代企业员工所必须具备的能力。越来越多的企业，甚至在校园招聘中，都开始引入领导和影响他人的能力要素评价，就是在于今天的管理层级已经日趋扁平化，团队内日益精兵化，因此团队中每个人都扮演着至关重要的角色，人人都是引擎和火炬手，要不断引领和触发、联动他人，奔向共同的业务目标。可见，人人都必须具备领导力已成为企业运营的必然。本书将对互联网时代的从业者非常有帮助。

可贵的是，田老师在这本书里通俗易懂地解构了深奥的领导力，让人人都能领悟和读懂领导力的奥妙所在。本书用一系列实践工具，如：故事板形式构建领导力要素、SCORE结构化萃取企业最佳实践、平衡轮具象化组织和团队、个人能力差异和评价，这些具体又实用的领导力工具，都是被不同优秀企业实践验证过的极为有用的好工具。田老师通过自身实践和应用，将他们通过这本书系统地呈现给大家，并活灵活现地将使用场景生动地演绎出来。这将让许多80后、90后的企业从业者受益匪浅。建议大家可以深度阅读，并在企业管理中将书中的一些工具方法应用起来，将会让企业管理事半功倍，裨益无穷。使用者也将有机会体验到田老师著写此书的用心和真知。

同时，如本书第1章所示，在构建愿景及业务设计时，需要你摆脱“生活与苟且”，着手“诗与远方”的设计。但领导力本身就是不具体、不可触摸和不可察觉的，相当抽象的一种能力，它可能是一种解决问题的能力，可能是某个行为习惯，可能是某种决策风格，又可能是一种思维和沟通习惯等。这导致了目前领导力领域门类颇多，科学与艺术，甚至谎言及臆想都粉墨登场。前面我高度认可田老师给出的很多工具，就是欣喜有了这些工具和方法，大家就能将领导力这看不见、摸不着的神奇魔神降伏在地，显了原形，自此可以展开手脚改变和提升它了。接着，我又欣喜地发现，田老师通过9章内容高度凝练地将领导力闭环完美地、一气呵成地呈现出来。每一次领导力呈现都面临着不确定和风险承担，田老师通过业务设计、引领变革、解决问题、化解冲突、教练下属、团队学习、传播思想、构建人脉和反思觉察9个步骤，将领导力具备的要素、关键点、思想意识、行为方法都系统地梳理给大家，从而让大家更完整地了解领导力的宏观系统。只有概念和意识完整，大家才能轻装上阵。

总之，在这个技术飞速发展、产品快速迭代的互联网时代，人力资本成为企业经营的重中之重。所有的企业竞争，归根结底都是人才的竞争。人才的竞争就是组织能够确保团队发挥最大的效能去实现创新和突破。领导力的重要性也在于此。在一个人人都能引领和激发他人、成就他人，并且有统一愿景的组织里，我相信，再次创造类似BAT的奇迹完全是指日可待。这恰恰是这本书能够给大家带来的意义！

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我很抱歉，把原本应该用9本书写完的内容浓缩在一本书中，以至于很多朋友都抱怨干货太多，浓得化不开。所以，在全书开篇，很有必要把赋能领导力做一个梳理和提炼。“赋能”这个概念能火起来，要归功于阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣教授在《重新定义公司》推荐序中的一段话：“未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。”组织的功能被重新定义了，领导者的身份当然也应该重新定义，随之而来的是领导者的核心价值观和关键能力也应该重新定义。这本书的目的正是要重新定义指数时代卓越领导者的特征和关键行为。读者不难发现，尽管全书分为9章，每章内容聚焦领导者面对的不同事物，但各章内容蕴含的价值主张和方法套路又是统一的，反过来说，本书也正是通过9章不同的内容，强化同一套新时代的领导理念和方法套路。如果要找几个关键词给这套赋能领导理念贴标签的话，我想应该是以下几个：

关键词1：成长。传统的领导者把大部分精力用在组织的绩效增长上，而赋能领导者把更多的精力关注在精英员工的成长上。一阴一阳之谓道，当期绩效好比是迈起来这条腿，一到年底，当期绩效就变成经营年报上的数字，新一年的组织绩效还能否持续就要看即将迈起、当前还踏在地上的另一条腿，这条腿代表着团队的精神状态、能力和方法套路等。赋能领导者必须深谙这层道理，把团队状态和组织能力当成常抓不懈的大事，切实关注每一个员工在工作中的持续成长，让他们在做好当前工作的同时得到充分的锻炼和成长，也唯有如此，他们每年的成长才能支撑次年的业绩增长。从这个角度看，挑战性工作不仅是业绩增长的需要，更是精英员工自身成长的必需。稻盛和夫主张把工作当成修行的道场，我想也唯有在工作中持续修行，才能保证自身能力成长的速度大于环境变化的速度。同样的道理，赋能领导者更要关注自身的持续成长，而且领导者自身的成长速度要大于团队的平均成长速度，领导者才有资格持续领导精英团队，这就是本书第三部分大篇幅把领导者个人成长作为重点内容的原因。

关键词2：授权。在传统组织中，假设领导者是最聪明、最有主见也最有经验的老司机，所以凡事都请示领导。领导者都希望对自己的业务和团队有掌控感，但问题是领导者的掌控感多一些，员工的自由度就少一些；领导者的控制多一分，员工的抵抗也会多一分，团队能量内耗很大。而在日新月异的互联网时代，领导者在客观上已经不再是老司机了，这就要求给精英员工足够的授权。充分授权不仅是新时代推进各项业务的必需，更是精英员工在工作中修炼成长和享受工作乐趣的必需。我常开玩笑说：“把猴子变成猪的方法是命令，把猪变成猴子的方法是装傻。”领导者最难的就是装傻。聪明容易，装傻难，所以孔夫子感慨：愚不可及。授权意味着给员工充分的决策权和施展空间，让员工在工作中能找到创业的感觉，正如里德·霍夫曼（Reid Hoffman）在他的《联盟》（The Alliance）中所讲的：“雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系，新型的工作模式是公司和个人相互投资的联盟创业模式。”只有在这种模式下，精英员工才能最大限度地激发其才智和潜能，才能收获最大的工作乐趣和成就感。

关键词3：成就。传统领导者最大的成就感源自组织绩效，常常是领导者成就感越大，员工的成就感越小，因为表面上看，一切组织绩效都是领导有方的结果。而赋能领导者最大的成就感来源于员工的成就感，诺埃尔·蒂奇（Noel M. Tichy）说：“成功的领导者会教导他人成为领导者。”领导者的成就感不仅源自组织绩效，更多的源自支持、辅导下属取得成功。要把领导者原来用于撸起袖子亲自抓业务，和颐指气使控制团队的精力转移到支持和辅导员工取得成功上来，是一件挺不容易的事情。曾经有人惴惴不安地问我：“老师，您说的这一套方法我懂，也支持，我唯一的担心是真要按这种方法去做，我在员工心目中的威信怎么树立？”我问他：“你觉得‘领导’和‘老师’这两个称谓，哪个更有含金量？”事实上，当老师比当领导更难，也更能赢得下属的尊重！

成就员工包括给员工足够的施展空间、必要的支持指导和一定的资源保障，让员工直接感受到工作给他带来的成就，这里所说的“成就”既有成就下属的意思，又有给下属成就感的意思。帮助每个员工寻找隐藏在工作中的成就感，是赋能领导者的重要责任，因为艰难经历和巨大挑战的背面就是成长机会和成就感。此外，很多时候，领导者给员工效能感远远比给他知识技能、方法工具还有效果。

关键词4：套路。领导者给精英下属充分的授权，决意让他们在工作中找到足够的成就感，那么，随之而来的是要让他们在工作中掌握做事的方法和套路。遇到问题，一时半会儿没有答案并不要紧，要紧的是我们应该知道用什么方法和套路去寻找答案。我一向认为方法技能是组织智慧的核心，GE之所以能够批量“生产”领导者，与他们重视方法技能的培养关系很大。而在组织中，培养和普及方法套路的最佳策略不是培训，而是各级领导者自己带领团队用方法和套路解决实际业务问题，在工作中持续强化和固化方法套路，让下属成为有套路的人，才是充分授权的前提和保障。方法技能是与具体的应用场景做了一定抽离的、解决某一类问题的流程和工具的集合。业务场景是复杂多变的，而方法套路则相对稳定，解决现实问题的关键是把具体、多变的业务场景装入恰当的方法和套路中，有套路的行为才是可复制的行为。本书每一章内容都包含着方法套路和实用工具，细心的读者也许会发现，这些方法和工具完全可以灵活搭配用于不同的场合。

关键词5：迭代。互联网时代已经不能容忍先做需求分析，再做总体设计和详细设计，而后开发和测试的工程化思想。取而代之的是生物成长代谢式的迭代思想。在开发产品时要先做出一个简单的原型，称之为最小化可行性产品（Minimum Viable Product, MVP），然后把MVP当作与用户沟通和寻求反馈的工具，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。我认为，这种敏捷迭代的思想可以泛化应用，且作为赋能领导者的重要理念和做事方法。事情没必要也不可能设计到位再开工，而是有一点想法就快速付诸行动，行动见效果就快速复盘和反思，采取必要的纠正措施并再融入一些新的想法，就这样慢慢地从丑小鸭演变成白天鹅。而我坚持认为，在每一次迭代中，业务本身要有成长，每一个参与的员工也要有成长，领导者本人更要有成长，一切都在迭代中发展和成长才符合自然法则。也正因为如此，赋能领导者才能真正做到：塑造员工的同时，员工也在塑造领导者；成就下属的同时，下属也在成就领导者；推进业务的同时，也在业务中磨练人。

我想这5个关键词还是可以概括本书的绝大部分内容的，当然赋能领导力的概念本身也应该与时俱进地迭代下去，持续迭代是生命力旺盛的标志。第一部分赋能领导力的三大业务关键01从想法到商业模式的共创业务设计

未来属于那些拥有与众不同思维的人，唯有拥有右脑时代的6大全新思维能力：设计感、娱乐感、意义感、故事力、交响力、共情力，才能决胜于未来。——趋势专家　丹尼尔·平克赋能式思考● 在VUCA环境下，领导者如何保持组织的业务模式与时俱进？● 如何做到资源和业务设计的最佳匹配，以突显业务的独特风格？● 为什么说经得起质疑的业务设计才值得付诸实践？导者就是带领团队实现目标的人。领导一词中的“领”是引领的意思，设定方向和前进路线是各级领导者的必修课。领领导力顾问大卫·科特莱尔（David Cottrell）在他的畅销著作《周一清晨的领导课》（Monday Morning Mentoring）中，把领导者比作司机，与乘客相比，司机要清楚地知道目的地以及到达路线。业务设计是一件看上去很高大上的事情，似乎只是大老板才关心的事，而实际上，各级领导者都有责任指明前进方向，带领团队设计业务策略、分解关键任务。趋势专家丹尼尔·平克（Daniel H.Pink）认为“设计感”，是人类以自然界史无前例的方式塑造和改善着我们所处的环境，以满足我们的需求，并使生活充满意义的能力。他把“设计感”置于决胜未来的6大能力之首。

组织目标的实现过程，为每一级领导者都留下了创新的余地。反过来讲，各级领导者都有机会在实现组织目标的过程中进行创造性的发挥，用自己独特的方式达成目标，在产品和服务中体现出自己的独特风格、核心优势和匠心独具。生活与苟且，诗与远方

奇点大学创始人雷·库兹韦尔（Ray Kurzweil）和当代著名思想家杰里米·里夫金（Jeremy Rifkin）在他们的著作中，都把当下的时代定义为范式转换（paradigm shift）的时代。互联网正在用全新的方式颠覆式地重新定义各个领域，传统产业互联网化的进程势不可当。在这种大环境下，企业试图找到一个好的蓝海战略来维持生存是非常困难的。所谓的蓝海只是暂时的避风港，只要某个领域或某个商业模式有利可图，野蛮的资本和山寨的力量就会快速跟进，迅速把蓝海变为红海。因此，未来的企业只有持续创新、快速变革，不断找到新的蓝海才能保持持续的领先优势。未来企业之间的竞争，归根结底是变革效率的竞争。主动求变，把握先机

互联网时代之前的传统企业战略并不会轻易改变，大多数企业领导者的核心任务是落实既定的战略方针。而互联网时代的领导者，则需要持续不断地根据外部环境的变化调整其战略、设计其业务。业务设计能力成为新时代领导者的重要能力。摆在各级领导者面前的共同命题是：如何动态地、随需应变地、创造性地设计业务，适应环境。

我的一位企业家朋友曾经非常苦恼地找我倾诉经营过程中的烦恼。我感觉他的经营正处在疲于应付的状态，他几乎把全部精力用在了处理客户投诉、收拾烂尾项目、挽留骨干员工之类的事情上。我开玩笑地说：“你的工作只有生活与苟且，没有诗与远方。”一个人的精力总是有限的，如果把全部精力投入到“生活与苟且”中去，必然没有多余的精力去考虑未来发展的“诗与远方”的事情。

我们可以把一个人所做的事情划分为两类：一类是为外力所迫不得不做的；另一类是按照自己的意愿和规划主动去做的。

有的人工作越干越狼狈。被动应付不仅会让人陷入当下的疲惫状态，更糟糕的是，对未来缺乏设计必然使其更为被动，不得不付出更多的精力应对未来更大的不确定性，由此陷入越来越疲惫的恶性循环之中。所以，当一个人长期把全部精力用于应付当下的话，我认为他迟早不能胜任。

有的人工作则越干越轻松。他总是积极主动地规划未来，主动求变会使他获得成就感和掌控感。越主动，越轻松，当一个人为自己想要的东西而忙碌的时候，就没有时间为不想要的东西而担忧了。谷歌提倡每个人应该用20%的时间干与工作无关的事情，客观上起到了良好地配置员工能量运用结构的效果，使得员工有精力从事创新性工作，有机会为未来发展作出考虑。当工作进入主动求变的正循环的时候，一个人的聪明才干和创新思维，才能在工作中充分地发挥出来，才能活出绽放的状态。

欧洲工商管理学院教授斯图尔特·布莱克（J. Stewart Black）在他的《变革始于个人》（It Starts with One）一书中把变革分为三种类型：预期性变革、反应性变革和危机性变革。

预期性变革，是在现有模式最辉煌的时候就能敏锐地嗅到新的机会或预见到潜在风险。日中则昃，月满则亏，物盛则衰，辉煌的巅峰即是衰落的开始，这时的团队成员都沉浸在成功的喜悦中，没有人认为需要变革，所以推动变革的难度最大。而此时推动变革所要付出的成本最低，变革成功的潜在收益也会因为抢占了先机而高昂，这就要求领导者具有更远的眼光、更大的魄力和更硬的手腕。

反应性变革则是大势已经形成，组织已经感受到环境变化带来的威胁和压力，领导者决定采取变革以适应变化。这时，团队中部分先知先觉的人也觉察到变革的必要性，所以推行变革的难度适中，付出的成本也适中，变革成功所带来的预期回报也适中，谈不上抢占先机，只是没有落伍。

到了危机性变革，就是为形势所迫，不变革就要被市场淘汰了。这时，变革的危机感和团队共识很容易形成，可惜市场的先机已经被竞争对手占尽，变革的成本很大，难度也很大，变革成功所带来的收益也没那么明显了，勉强可称之为跟上了潮流，没被淘汰出局而已。

显然，乔布斯带领的苹果所进行的智能手机领域的变革堪称预见性变革，随之而来的三星智能手机业务的变革算是反应性变革，而诺基亚则悲催地为危机性变革做了失败的注解。

在互联网时代，如果领导者不能主动求变，必然会陷入疲于应付的状态。主动求变才能把握先机，掌握主动，形成竞争优势；主动求变才能活出自己的风格，充分发挥自己的才干，绽放出更多的精彩；主动求变才能最大限度地收获成就感和成长感，更容易获得社会认同。引领团队，合力共创

传统企业管理的假设是最高领导者作为业务的总设计师和总指挥，业务设计完全是高层领导的事情。基层单位的领导者无须参与业务设计，也无须具备业务设计能力，只要贯彻执行好总部分派的任务就可以了。而今的情况则大不相同了，外部环境快速变化，业务越来越复杂，处处充满不确定性和模糊性，最高层的总指挥客观上已经做不出滴水不漏的顶层设计。这就要求基层领导者具备较强的权变能力，能够根据当地的实际情况灵活应对和独特创新。组织的业务模式，是由高层的指导性概要设计和基层的创新性实践合力演变而成的。组织不再是一个贯彻高层设计思想的机器，而更像是高层意志与基层实践共同作用下持续进化的有机体。

反过来，未来的基层领导者更需要参与业务设计的机会。如果一个人的工作全部都是上级安排下来的，在工作中没有任何创新空间，工作带给他的意义感和成就感就会大打折扣。真正的业务精英是需要创新空间的。探求意义和价值是大脑的本能，也正是这个本能赋予人成就感和幸福感。有的人恰好从事他们很喜欢的工作，工作和个人爱好完美地结合起来，他们就会感到幸运和幸福。大部分人没有那么幸运，他们的工作未必是个人爱好，那么，努力发掘和主动探索工作能带给自己的意义和价值，主动把自己的特长和才干通过工作表现出来，才是更重要的让自己幸福、把握自己人生的能力。

甚至优秀的基层员工也需要工作中的灵活授权和创新空间。无论领导者自己的目标多么明确，思路多么清晰，都很有必要跟团队成员一起进行年度业务设计的共创。带领团队共创年度业务策略，跟领导者自己确定业务策略然后向下宣贯，有三个显著的不同点：● ◆　第一，多人智慧胜一人，集体决策对提高决策质量是有帮助

的。● ◆　第二，给员工主人翁的感觉，员工参与了策略的制定，对策

略的理解就更充分，在执行过程中会更积极主动。● ◆　第三，员工在参与研讨的过程中，既有机会把自己的想法融

入组织工作计划中，也便于他们把个人成长与团队年度计划进行

有机结合。

寻找意义和快乐是一种能力，员工能够从工作中找到属于自己的独特意义和快乐，才能激发出内心的驱动力。也正是为了激发出更多员工的内驱力，英特尔、谷歌等硅谷大公司把传统的KPI考核发展成OKR。我认为，OKR最精髓的思想在于把员工自身的成长放在首位，鼓励员工主动把工作和自身成长紧密结合，发现工作的意义和价值，自主承担起在工作中成长的责任。事实上，早在一百多年前，蒙台梭利就发现，孩子是把工作和任务当作探索世界和学习新知的方式。而成年人却把工作和学习分开，认为工作是为了谋生，工作就应该被动接受上级领导的安排，工作就是完成任务然后得到好处，应付工作的心态才逐渐滋生。只有重新定义工作，主动把工作当成学习的机会，有意识地从工作中锻炼和发展自己的各项能力，我们才能从工作中释放更多的激情，收获到全新的体验。

总之，在VUCA时代，最高领导者客观上不具备全面的组织业务设计能力，中基层管理者和基层员工又非常需要工作中的创新空间。未来组织的业务模式一定是各级管理者与员工合力共创，并且在实践中持续演进的。而且，唯有如此，工作才能给基层员工带来足够的成就感、创新机会和成长机会，工作才能成为真正意义上的员工实现梦想和赋能的平台。

下面我会重点介绍在实践中可以直接套用的一套领导者带领团队共创业务设计的实战方法。始于交流，让所有干系人找到意义和价值

很多企业把自身的失败归咎于没有跟上互联网的时代步伐，而实际上更本质的原因在于没有满足客户持续变化的需求。商业失败永远只有一个原因，那就是失去了客户的信赖。商业成功也永远只有一个原因，那就是满足了客户的需求，得到了客户的信赖。因此，切实了解并持续满足客户需求才是基业长青的根本，当然也是领导者带领团队进行业务设计的基础。业务设计基础：广泛深入的交流

几乎每个企业的核心价值观中都包含客户至上、以客户为中心的意思，只是用不同的词汇表达罢了。而事实上，能真正做到以客户为中心的企业又不算太多。不是没意愿，而是常因能力有限不能兼顾。要做到以客户为中心，首先要找到真正的目标客户；其次要了解客户的核心需求；再次要兼顾自己的能力和资源选择性地匹配客户需求；最后要形成产品和服务并以恰当的方式提供给客户。而这一切又都是动态变化的。

一切事业的目的是为了人，一切事业的实现要依靠人。无论是全新业务的设计还是已有业务的持续优化，跟不同的参与者（项目管理称之为干系人）的广泛深入交流是开展工作的基础。

某公司要做一款协同工作的APP，对原型客户做了访谈。客户的最高领导和管理层提到最多的需求是，能够实时看到员工的工作状态，能够用大数据分析员工工作行为的有效性，能提供员工考核的依据，能根据员工的行为表现有针对性地给他们推送行为改进的课程等。而员工们提到的需求则是能够自由支配自己的工作，有机会展示自己的特长和工作成果，能找到对自己成长有帮助的老师，能及时解决工作中的问题。

不难看出，针对这款APP管理层希望更多地为业绩服务，希望更多地掌握员工的工作动态；而员工们则希望能更好地为自己的成长服务。他们的需求有时候是矛盾的。互联网时代业务设计的关键点在于整合不同干系人的利益诉求，让所有干系人都能从中找到意义和价值。干系人在业务中找到的意义和价值越多越大，他们参与的热情就越高。业务设计恰恰需要兼顾不同群体的诉求，整合不同群体的资源。正如芝加哥大学社会学家罗纳德·伯特（Ronald Burt）所说：站在社会结构间隙的人想出好主意的可能性更大。

组织中哪些人最容易感知到环境的变化、竞争的威胁和更好的商机呢？当然是战斗在最前沿的一线员工。一线员工很容易感知到客户诉求的变化和竞争的变化。一个组织的失败在表面上看是因为决策层对威胁和机会不敏感，深层次的原因则是决策层与客户和一线员工的距离太远。华为提倡把指挥部设在“能听到炮声的前线”，就是要根据“前线的战况”及时调整策略。业务设计的关键：商业生态链设计

互联网时代业务设计的关键是商业生态链的利益设计。传统的业务模式设计认为：战略就是发挥和整合自己的优势去满足客户的某种利益，组织只要紧盯着自己的细分市场（战略定位的结果），设计好最终客户的利益，整合资源服务好自己的客户就万事大吉了。而互联网提供了丰富的信息、多样的选择和迅捷的响应条件，使得快速、廉价地满足个性化需求成为可能。越来越挑剔的客户会倒逼企业转型，企业不仅要把自己的优势发挥到极致，而且要把员工的积极性调动到极致，还要尽最大可能横向整合资源，把企业拓展成生态链，调动整个生态链的资源来满足客户的需求，这样才能持续满足客户日益苛刻的要求。

互联网时代，商业模式不再是组织与最终客户之间的事，还要涉及伙伴、团队甚至社会的利益，商业设计就升级为商业生态链设计了，设计者要为全生态链上的所有玩家设计生存模式和利益模式。淘宝不仅让终端消费者高高兴兴，也让千万个网店的店主开开心心，自己还赚得钵满盆满。《连线》杂志创始主编凯文·凯利（Kevin Kelly）提出“有序失控”的主张，推崇的是维持一种不断动态演化的商业生态，让所有参与者像自然生态中的各个物种一样生存，为每一位参与者创造一个适合生存的环境，让他们从自己的利益出发，用自己的方式去适应环境。

互联网时代的业务模式都有平台化倾向。老子说：“天地之间，其犹橐龠乎？虚而不屈，动而愈出。”橐龠就是风箱，风箱的特点是中间空虚而两头开放。平台化商业模式就是风箱模式，把自己当作开放的流动中枢，用互联网技术打造一个多方共同经营、各得其所的生态环境，从而呈现出“虚而不屈，动而愈出”的自然状态。

在互联网社区文化的熏陶下，员工的自我意识不断提高。在企业里，表面上是员工给老板打工，实际上员工也在挑选一个能够充分施展自己才智的平台。企业不再是一个打工场所，而是老板和员工各自追逐自己梦想的平台，事业成功了，投入资本和知识的人各得其所，所以员工更注重自己的梦想，更追求卓越，更希望有属于自己的成就感，更希望有自己创业的感觉。如果这些感觉都有了，他们会很好地服务于客户，为企业赢得口碑，越来越像合作伙伴。所以，领导者应该给员工足够大的授权，让员工参与公司的决策，敢于给卓越的贡献者分享丰厚的经营利润。需求比萨，整合干系人核心需求

面对同一项业务，不同干系人的诉求是不一样的。滴滴出行同时兼顾了乘客、员工、出资方、出租车司机、快车司机、专车司机、代驾司机、政府等多方参与者的利益诉求，才能真正做到整合全社会资源，共同推动国人出行新模式。面对新的商业模式，每位干系人都会站在自己的角度上来审视该业务对自己意味着什么，能带来什么价值。每位干系人都是自己利益的代表，而业务设计者的任务就是尽可能满足所有干系人的诉求，让他们愿意参与进来，愿意把你的业务当成他们成就事业的平台。

需求比萨正是一个整合不同干系人核心需求的工具。任何业务都会涉及若干类干系人，各类干系人的需求又可以分为不同层次，如核心需求、重要需求和一般需求（见表1-1）。表1-1　不同干系人的核心需求工具箱需求比萨模型举个例子，某项业务有6类干系人，就可以把一个圆分成6个扇区，每个扇区代表一类干系人。圆内又可以套两个同心圆，自内而外分别代表核心需求、重要需求和一般需求。在实践中，完全可以邀请各类干系人参与或者由员工扮演不同的干系人，让他们头脑风暴出各自的需求，并对各类需求进行归类，找出各类干系人的核心需求（如图1-1所示）。图1-1　需求比萨模型大事业要有大情怀

伏羲教民结绳为网，以佃以渔；后稷教民稼穑，树艺五谷。先圣是因为开启了先民全新的生活方式才成为圣人的。大事业的背后是大情怀，一定是胸怀天下、惠及万民的，是以推动整个社会进步为己任的。《周易·系辞》中说：“举而措之天下之民，谓之事业。”乔布斯曾经说：“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们才发现，这正是我要的东西。”

业务设计的一个难点、也是重点在于，不仅要倾听客户的声音，而且要想办法超越客户的需求，引领客户的需求。如何才能超越客户的期望，引领商业潮流呢？我认为以下两点很重要。

其一，细致入微的用户体验。用户不是创新专家，他们习惯了去克服生活中的种种不便，却无暇思考如何做才能消除这些不便，时间久了甚至意识不到这些不便的存在，认为生活本该就是这样的。业务设计者只有深入到用户的生活中，仔细体味这些细节，结合新技术和自己的创新，发现并彻底消除这些不便，才能发展出引领潮流的业务创新。

其二，能够看清事物更深层的结构，把握更根本的本质。马车更本质的作用是交通工具，福特抓住了这一本质，发展出了T型车；手机更本质的作用是人们沟通和获取资讯的工具，乔布斯把握住这一点发展出了智能手机；商场更本质的作用是交易平台，进而马云发展出了淘宝。《道德经》说：“天下有始，以为天下母。既知其母，以知其子；既知其子，复守其母。”这里的“母”可以理解为本质，“子”可以理解为实现手段，把握本质的创新才是不离谱的创新。

而这样的创新是需要有家国情怀、工匠精神和持续专注能力的，不是追求短期商业利益之徒能够做出的。斯坦福大学教授迈克尔·雷（Michael Ray）从其20多年来的教学经验中总结发展出“最高目标”（Highest Goal）的概念，在他的著作《此生为何而来》（The Highest Goal）中指出：“所谓最高目标是指个人的核心本质和协助我们的力量，通常可以用一个字或词来表示，如爱、沟通、智慧、连结、能量、安宁、创意等。每个人的最高目标都不同，唯有找到自己的最高目标，为它而活，生命才能充实、圆满，也更有创意。”乔布斯说：“人生需要一个与财富无关的追求。”大概唯有把人生的最高目标与大情怀有机结合的人，才能超越单一的对商业利益的追求，而开创出全新的方式、引领潮流的事业。组织成就这一事业的过程，也必然塑造出一批投入该事业的人。成功的组织也必然成为为员工赋能的平台。凸显元素，塑造业务灵魂

在“需求比萨”中，靠近中心的核心需求里隐藏着业务的凸显元素。战略一定是有所为，也有所不为的。任正非说：“战略的重心是略，只有坚决地放弃那些不重要的事情，才能专心致志、心无旁骛地做好重要的事情，凸显出自己的特色和风格。”

刚创业的公司常常不得不做一些有悖于当初的战略设计，却能挣点钱维持生存的事情。长此以往，公司就变得没有焦点，演变成为了生计什么都做的“杂货铺”。杂货铺也许能够维持生计，但永远不可能做大。更可怕的是，开杂货铺的思维模式会让领导者不思进取，得过且过。

用友大学成立不久，我们就确定了自己要凸显的元素：名师、名课、方法论、自成体系和品牌形象。我们要打造名师队伍，所以对教育学、心理学挖得很深，专职讲师著书立说蔚然成风；要有自己的品牌课程，我们花大力气持续开发精品课程；在教学中尤其注重方法论的萃取和贯彻，认为方法技能才是组织智慧的核心；多年来，我们积累出一整套自成体系的业务开展法；当然，内外部的品牌形象也在持续提升。这5个凸显元素成为我们多年来重大决策的重要依据。对于任何一件事要决策该不该做，该重点做还是应付地做，该不该投入更多的预算和资源，我们总是问自己几个问题：这件事是否有利于塑造名师？是否有利于打造名课？是否有助于形成自己的方法论？对体系的形成是否有贡献？对品牌的提升是否有贡献？业务风格是常年坚持的结果。

丹尼尔·平克说：“客户购买的是风格，而不是产品本身。”从这个意义上讲，世界上根本不存在完全意义上的竞争对手。哪怕两家公司的产品和服务一模一样，也会有风格的不同，而风格背后是基于各自价值观的选择，是资源和精力的投入。奇普·希思（Chip Heath）和丹·希思（Dan Heath）兄弟俩在他们的新作《瞬变》（Switch）中指出：不断地寻找值得他人效仿的成功做法，即亮点，并有意识地复制亮点才是开展业务的关键。

没有独特风格的业务缺乏灵魂，凸显自己独有的风格才是业务设计的重点。旗帜鲜明地凸显自己的风格有利于各种资源和团队能量的聚焦。稻盛和夫说：只要你知道自己去哪儿，全世界都会为你让路。哈佛有句名言：当你为自己想要的东西而忙碌的时候，就没有时间为不想要的东西而担忧了！

凸显元素塑造了业务的品牌形象。定位理论认为，建立品牌就是要实现品牌对某个品类的主导，成为某个品类的第一品牌。当消费者一想到要消费某个品类时，立即想到这个品牌，就说明该品牌已成为某个品类的标志。不仅产品需要有品牌，实际上任何一个业务单元，哪怕是组织内部的职能部门，也需要合适的定位和品牌形象。凸显元素更像一面旗帜，对内部的资源分配、能力建设、关键行动有明显的牵引作用。关联矩阵，为凸显元素赋予资源与能力

确定凸显元素的过程恰恰是战略选择的过程。凸显元素确定下来了，接下来的工作，是探索如何做才能确保要凸显的元素在业务开展中切实地凸显出来。确定战略的过程，就是把市场需求和自身资源与能力有机结合的过程，而凸显元素本身就是市场需求和自身资源与能力初步匹配的结果。我们既不可能凸显市场根本不需要的元素，也不可能凸显自己根本没有基础的元素。工具箱关联矩阵

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