12堂关键创业课(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：王杉

出版社：民主与建设出版社

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12堂关键创业课试读：

这是一群有意思的人，我想记录他们！

他们在做很有意思的事，我想倾听分享，过N年回看的时候会发现功成名就的某位曾经被我记录，他也那么青涩过……

外人对他们充满好奇，觉得他们每天都在见新奇的人、新鲜的事，仿佛总是大笔一挥就豪掷千金，但他们中的大多数总会苦涩地表述：见的人很多，但大多不靠谱；投的项目很多，但大多石沉大海……他们被称为投资人，听他们识人辨事、分析大势，我觉得很有意思！

直播的精彩就在于变幻莫测、充满惊喜与挑战，这也是我深爱广播的原因之一。但直播总有遗憾，如同人生，只此一次，只进无退，没有彩排。

雁过亦可留痕，我要用文字记录他们！

从2015年开始策划主持创业节目，短短一年多的时间，看着近百位创业者在节目中谈项目、谈理想、谈初心……他们中有在校大学生、孩子已上初中的40多岁的大叔、为创业毅然决然的辍学者、多次失败又站起再战的连续创业者……他们的脸上有刚拿到融资按捺不住的喜悦，有在创业大街刚被克强总理接见并握手的欣喜，有陷入困境融资谈不下来随时断粮的焦虑，有年终盘点后打包收心重新再找工作的不甘心……

真好，他们有喜有悲、有血有肉、真实敢拼。

他们说：“我只想对得起这仅有一次的人生！”他们说：“失败又如何，站起重来！”

写下这些文字的时候，北京正是最美的季节，不冷不热、春光正好。敲下每篇文章的那刻，一个个鲜活的形象又浮现在眼前，和他们在直播间共度的那一个个美好的下午依然历历在目。

文中选择了从创业初有想法到失败的过程中，会遇到的最具代表性的12步来着重书写，肯定不够当然亦不完整，要我说，一本书甚至是十本书都不足以完整记录整个过程。

因为创业自古就是九死一生的事！

距采访完成还不到半年的时间里，他们中某些人的公司就已经倒闭。“又死一家”“钱烧完了，又死了一家”，这是2015年年底我听到的最多的话。当我的电话打过去，接起电话的声音里没有了当时在直播间的冲劲，言语间净是沮丧和泄气。我问接下来准备怎么办，他只是回答还没想好，先过年吧……冬去春来，当一朵朵小花恣意绽放的季节到来时，我看到的又是和花儿一样重新绽放的朝气。这，可能就是创业的乐趣！

即使苦、累、绝望、挣扎，但从没想过放弃！

让我记录他们，并且整理出不只是心灵鸡汤、大势研判、创业反思之类的内容，而是更实际、更实用、更适用于每一位创业者的创业干货。

在此，我要感谢中央人民广播电台经济之声《傲江山》节目的全体同人，黄老师、锐哥、奥奥张奥、富江、唐明唐大头、少女肖蕾……感谢方总及公司所有参与宣发的同人，感谢频道所有的领导、老师、同事。感谢帮我张罗出版的娟，第一次见我时说创业的书不少不看好，到最后愣被我的诚心和内容打动，抢着给我出（请附上害羞小笑脸）。

我很荣幸地从事了一份这么有意思的职业，结识了这么多有意思的人，了解了这么多有意思的事，听到了这么多有意思的观点，近距离品读了这么多有意思的人生……

其实，你我一样，只愿不负春光，不枉年华！王杉2016.11.15第1章找对人，才能做对事！1.联合创业，应该找几个人？

找对人，做对事。看似简单的六个字真正做起来却着实不易！创业竞争渐趋“白热化”，人才争夺也在逐级进阶，似乎公司都在忙着一件事——找人，找到适合的人，找到靠谱的人。注意！这里说的是找人，是找寻的找，找的是合伙人，不是招人，招聘的招，一字之差，千变万化！

找到合适的人，组建靠谱的团队，这是一件极其重要的事。对于创业项目，投资人更是直言不讳：钱只能投给靠谱的团队！因此，如何能在有限的时间和人脉圈子内搭建出一支靠谱、互补、精简的创业团队就成了创始人最开始的挑战。那身为创始人，到底该如何组建团队、寻找趣味相投的合伙人呢？“有饭”创始人Nunu有着十年的律师从业经历，他说因为内心一直有一个创业的梦想，而且一份职业做了一段时间以后，总会发现自己还有更多的事情想做、可做还没做，而那份本职工作早已不能满足这一点。

2009年，机缘巧合之下，Nunu成了一名素食主义者。在这之后，他跟太太一起拿着一张伦敦素食地图暴走伦敦城，寻遍大大小小几乎所有的素食餐厅。在成为“特殊”爱好者之前，Nunu跟其他人的想法一样，认为一位素食主义者应该有点个人化的小标签，比如环保主义者、动物保护主义者啊，有标签、有title（头衔）、有性格的感觉。但是在伦敦的素食经历令他完全改变了这些想法，他说吃素食的人根本不是什么者，他们仅仅是吃素食而已。

多年城市白领的经验让Nunu觉得，国内大城市白领的工作餐吃得相当苦，早些年是地沟油等食品安全问题，这些年同质化问题非常严重，选择其实很受限。所以Nunu认为，素食快餐将是一个有刚需且非常有市场的领域。

开店之初，Nunu正好赶上“互联网+餐饮”的风潮，很多投资机构非常关注一些比较有趣的或跨界的餐饮创业公司，“有饭”幸运地被列入这个名单。在Nunu的产品体系完善之后，他就带着团队开始了一系列的融资计划。“有饭”的核心团队成员一共有六个人。一个创业团队每个阶段到底需要多少人？简单来说，联合创始人最好不要超过三个。超级大项目另说，但这一般不会是初次创业者着手的方向。而且，一般认为四到六人才能实现最高的团队效率。

另外需要提醒大家的一点是，初创团队请不要轻易许诺分配股份。在Nunu的六人团队中，持有股份的只有三个人：他、联合创始人赵鑫以及素食名人小白。其实股份分配不单单是钱的问题，它背后更多对应的是你该如何正确分配你的股份、行使你的权利。

早期股份分配不当最容易掉进的三个“陷阱”：

一、对早期支持自己的人太过信赖。其实对于那些前期只投入短期资源，并没有全情投入的人，最好的方法是谈项目提成，不应该让其成为持有股份的合伙人。

二、让投资人轻易控股。

三、给得力员工很多股份或者初创期就全员持股。创始人给手下员工股份是为了激励其更尽职认真地工作，但早期员工流动性非常大，股份管理成本会随之增高。

作为创始人，应该确定股份回购制度。在分配股份之初就要确定股份回购制度，比如约定共同创业不足三个月就离开的，股份无效，共同创业一年，可进行有价回购，具体细节需针对公司的架构决定。还有一种办法是设定合理的期权池，既有利于人才的吸引，也对后期的融资操作有积极作用。

融资、股份共同稀释也不失为一条良策。在团队获得融资、方案最终敲定之前，一定要将相关的股份稀释和融资文件给独立专业的律师审定，确保合理且不被坑。

创业，一个人很难成事，所以选择几个人合伙一起干的占绝大多数，但关键是应尽量由一人拥有对公司的绝对控股权。这个人一般是挑头的，就是把大家聚到一块做这件事的那个人，或者是创业初期出资最多的，这对于团队执行力的提高、商业模式的明确，以及团队治理、融资具有重要作用。换句话说，如果公司出现了什么问题，创始人是会卖房救公司的，毕竟让公司活下去是第一位的。绝对控股人的持股比例一般会占到公司总股本的60%甚至更多。

但公司的绝对控股人也不意味着能呼风唤雨、随意更改践踏公司规则。创业之初，合伙人一起定下来的所有规则，大家都需要无条件遵守，无一例外。2.从哪里找靠谱合伙人？

说到“有饭”的核心创始人，即持股的这三个人，除了Nunu，小白算是国内的素食大咖，她在微博上的粉丝数超过30万，著有两本非常畅销的素食菜谱。她是85后，吃了六年的素食，曾经特别擅长做肉，转而吃素后发现没什么菜可做，就决定自己创造。2012年年底的时候，一次机缘巧合下，她认识了Nunu，一年多后，两个爱素之人一拍即合开始创业。

小白说Nunu曾经是她的粉丝，不过在她眼里，Nu总比较理性，有商业头脑和领导才能，要不是有Nu总，她是不会创业的，因为不擅长。说着自己就呵呵笑了。小白现在的官方title是CTO（首席技术官），主要负责提供菜谱。

赵鑫作为“有饭”的另一位联合创始人，主要负责电商产品运营。他和Nu总也是在机缘巧合下认识的。由于赵鑫本人之前在澳洲接触过健康素食，所以对Nu总的理念和方向非常认同。从加入团队的那一天起，他也自愿加入了吃素的行列。赵鑫有六年的工作经验，曾经做过新东方的讲师，也在某著名IT公司做过市场负责人，而且大二时自己就创过业。这么看来，赵鑫是三人之中最有经验的。

现在我们来看看“Have Fun有饭”团队中的三位创始人：

Nunu：拥有创业理念，把控创业方向的leader（领导者）。

小白：微博大V，素食菜单研发者。

赵鑫：管理者、营销人员，有经验且有创业精神。

这个团队人数合适，优势互补，但总觉得缺点什么？O2O（线上到线下）创业团队里通常会有一位技术大拿，然而“有饭”的团队中却不见这样的人物。当时，投资人许四清（阿尔法公社创始人）给“有饭”团队打了7分（总分10分）。优势明显，劣势同样明显。

那创业核心团队中应不应该有技术人员呢？可以说，技术是一个团队的硬实力，毕竟O2O创业项目需要强有力的IT技术支持，这样才能快速扩大线上规模，占领市场。

纵观整个IT行业的巨头，你会发现，绝大多数创始人都有着很强的技术背景：比尔·盖茨，13岁就开始编程，不到20岁就写出BASIC语言1；网易创始人丁磊，曾是美国赛贝斯软件（中国）有限公司技术支持工程师；奇虎360创始人周鸿祎，曾经是方正集团研发中心副主任；马化腾、李彦宏等占据中国IT行业半壁江山的人都有着过硬的技术背景。如果你的项目涉及线上方面，你又不擅长技术，那至少要找一个懂技术的合伙人。

团队核心成员中有技术人员存在必然是一个优势。当然，除了技术成员之外，核心成员的合拍程度也相当重要。我们在前面曾提到，Nunu是小白的粉丝，而赵鑫对Nu总的理念表示欣赏和认同，所以在这一点上三个人比较融洽。虽然这三位，用投资人许四清的话说，不符合“三老”模式（老朋友、老同学、老同事），但是由于相互之间的认同度比较高，所以具有良好的信任基础。“三老”模式之所以被投资人看好，是因为这种关系模式的创业团队的成员相互之间比较知根知底，不会轻易因为一些普通的矛盾就分崩离析。或者说，正是因为大家知根知底，所以不太容易出现合作途中才发现理念不合的情况，以致创业失败。

典型的代表就是facebook（脸书），团队的核心成员都是大学时期交到的好朋友。为什么我们说“三老”是指老朋友、老同事、老同学，而不是朋友、同事、同学呢？因为只有交往的时间足够长，才能清楚地认识到一个人身上的优缺点。如果仅仅是认识就一起合作，相互的认知层面仅处于浅层的话，会降低创业成功的概率。只有在足够了解、足够信任的情况下，双方的合作才能更加默契、更加安全、更有未来。

一起扛过枪，一起同过窗，一起共过事，一起伴成长，同甘共苦的经历是一个团队最好的黏合剂。但这其中可能也会出现一个怪圈，那就是往往“我”身边的人都是来自同一个学校、同一家公司或同一个圈子，也就是典型的“抱团”创业。这是“三老”模式的一个弊端，即团队核心成员的属性太过雷同，极容易形成封闭的圈子，这往往会使之后加入的能力更强、业务更出色的人难以真正融入原本的团队。这样一来，这种太过封闭的团队的生命力和适应性就会变得相对有限。所以最佳的合伙人需要得到你的充分信任，知根知底、能力匹配、优势互补、目标一致、懂规矩、靠谱、价值观认同、有使命感……找到终究不易！

海底捞的最初创始人就是四个老朋友，两男两女，后来他们成为两家人。海底捞做出点名堂后，现任CEO（首席执行官）张勇果断地把两位太太辞掉，然后又强势地让另一位男创始人施永宏退出公司管理且出让18%的股份。控制权集中在张勇一人身上的海底捞通过多年打拼终于形成了今天的规模！需谨记的是，夫妻档的创业模式是不被提倡的，被称为创业毒药！

另一个创业团队是打着“从此搭车不花钱”旗号的顺到搭车。不论是滴滴出行还是嘀嗒拼车，虽然有一定程度的补贴也还是需要消费者付费的，然而“顺到”却想做一款完全免费的产品。创始人之一乌海涛提出“以公里，换公里”的理念，“公里”相当于虚拟货币，你既可以做司机也可以做顺路搭车者，通过载客积累公里数再通过搭车消费公里数，当累计的公里数足够多时还可以置换公司的股份。

想出这个概念的乌总曾经是伊利和雀巢公司的营销经理，他的工作和互联网一点关系都没有，工作经验完全来自传统快销品牌的营销方面。虽然跨界，但是乌总觉得从传统行业锻炼出来的营销人员对于体会消费者心理这事很拿手。“顺到”的核心创始成员中不缺技术人员，团队的CTO朱谦有着十多年的互联网技术经验，从网络游戏到App（手机软件应用）都有涉及，他主要负责快速应对用户反馈，保证后台平稳运行。

同时，与“有饭”这种成员相识不久的团队不同，“顺到”的团队中有一对老朋友，联合创始人路长全是乌总在伊利时的老同事、老朋友，也是一位非常厉害的营销专家，出过书、投过资且投资的企业已有成功上市的。乌总的免费顺道搭车的创业想法迅速吸引了路长全的注意，用路长全的话说就是：这个项目能够解决私家车功能过剩的问题，而互联网的一个基本功能就是把无限多的碎片化剩余和碎片化需求进行有效的连接。而“顺到”就是在解决私家车功能过剩和乘客无车可搭之间的矛盾。

不过，看起来经验丰富、相识已久、优势互补的团队还是存在问题。投资人许四清在给“顺到”团队打分的时候意外地给出了一个比“有饭”还要低的6.5分。

得分偏低的一方面原因是，虽然路长全在名义上是公司的联合创始人，但实质上更像是天使投资人，他既不来公司上班，也不参与公司的决策和大小事宜。

常言道，跟谁合伙就像跟谁过日子。对初创公司来讲，合伙人在一起的时间可能还要超过家人。在滴滴出行现任CTO张博加入“滴滴”之前，“滴滴”的技术应用一直是外包，而当时还是百度T42的张博选择在这时加入“滴滴”，扛起大梁。现在的“滴滴”自然不同以往，在挖到百度的T9后，昔日是T4——在百度，T9的收入远远高于T4——的张博竟成了他的上司。所以说创业公司需要的是合适的合伙人，跟你一起走的这个人要有很强的成长性，能力互补是关键。3.需要找哪些合伙人？

如何寻找合伙人：

一、熟人之间寻找。

二、通过熟人、投资人、猎头介绍。

三、从员工中间寻找。

综合一点，团队创始人应该拥有强有力地控制公司的运营决策权，同时，避免因股份分配过分平均而造成争议。对CEO来讲，掌握大部分股份是必要的，而对初创公司来讲，股份越集中越好。哪怕是在两个创始人非常互补的情况下，二人的合股也应该占到公司总股本的60%甚至超过60%（股份分配内容请参照其他章节）。

全员持股也是现在比较常见的一种方式，“顺到”就采取了一种让司机持股的方式。乌总说这类似于众筹，司机可以通过公里数换取公司的股份，借此吸引用户群。乌总试图将这部分股份控制在公司总股本的9%以下，但这一做法对初创公司来讲风险很大。

像360、facebook、华为等公司，即便后来都是采取员工持股模式，但也都是期权，是阶段性持股，而不是原始股份。虽然公司在初创期时，原始股份貌似不值钱，但创始人更要珍惜，不应轻易许诺。

那么对一个初创公司的核心创始人来讲，到底需要哪些人才呢？我们不妨结合上文来归总一下：

首先，一个优秀的团队自然不能缺少一个绝对的领导者。他的决定并不需要总是正确的，但一定要有这么一个人，一个能够让别人尊敬的领导人物。乔丹说：“一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。”绝对领导者的职能大抵就是如此。

第二种是行业资深人士。像我们前面提到的“有饭”项目中的微博大V小白。真正了解行业的这些人是极具价值的，他们的作用不仅是竭力去创新什么，更多的是他们身上“货真价实”的经验，即明白一个特定行业的痛点和需求点是什么。

第三种是技术人才。上文已经详细解释了，在此不多赘述。

第四种是巧舌如簧的销售人才。如今的市场是“酒香也怕巷子深”，懂得如何把自己的产品卖给客户并清晰地阐述我们到底能提供给顾客什么样的价值，是创业团队必备的重要技能。

当然，公司在发展壮大的过程中会需要更多各方面的优秀人才，但是创业初期时，以上的几种人才还是要有的，但这也并不表示我们鼓励在组建团队时过于求全求好。如果在创业初期，团队所有成员都过于优秀，往往会超出公司早期业务的需求——当然早晚会用得上。但是如果核心成员的组成存在明显的短板或缺失，那就会阻碍公司发展。

另外，背景相差无几的团队存在的一个弊端就是缺乏“意见领袖”，也就是彼此不服气，这会导致在团队股份分配中增加不必要的内耗。而对于这种“超级战队”，投资人一般都会提高警惕，更加认真地审视、考虑这个团队是否像表面那样光鲜、靠谱。

找对人，做对事，那么哪些人绝对不能成为合伙人？

一、私欲太重的人，看不见别人的付出，只获取不奉献。

二、没有使命感的人，只以赚钱为目的，充满铜臭味。

三、没有人情味的人，自私贪婪。

四、负能量的人，负面、悲观、消极的人会吸干你的正能量。

五、不懂规矩、没有原则的人。

合伙人，合的不是钱，是人品、格局、规则。叔本华说：“单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨孙一样，只有同别人在一起，他才能完成许多事业。”创业需要烽火英雄，但更需要优秀的团队。“项链理论”是对团队精神极好的诠释：对企业而言，人才像一颗颗珍珠，企业不但要把最好的“珍珠”买回来，而且要有自己的“一条线”把零散的“珍珠”穿成一条精美的“项链”。那么“这条线”是什么？就是能把众多“珍珠”凝聚在一起，为了共同目标而努力的团队精神。

创业需要循序渐进，只有在跌跌撞撞的过程和成长中，我们才能找到最适合的合伙人、最合拍的团队以及最高效的做事办法！第2章怎样写商业计划书，才能搞定投资人？1.一份失败的商业计划书

创业者在不同场所，如电梯里、电话里、熟人饭局上等，遇到投资人，往往简单的自我介绍后，投资人都会说：“把你的BP发我看看。”

BP（Business Plan）全称为商业计划书，是公司、企业或项目单位为了招商融资和达到其他发展目标，根据一定的格式和内容要求而编辑整理的一个向受众全面展示公司和项目目前状况、未来发展潜力的书面材料。

BP是创业者递给投资人的一张名片。总听到不少创业者抱怨：“为什么我的BP投出去总是石沉大海，没有回音？”

想在十几页的PPT（演示文稿）上把“你是谁？要做什么？市场和竞争情况如何？怎么做？”说明白，其实大有门道。

商业计划书没有通用的模板，基于简单、明了、直观的原则，建议通过12页PPT来说明你和你公司的情况：

第1页公司名、logo（标识）、口号等。

第2页你的愿景：给出能说明你的公司为何会存在的最有说服力的理由。

第3页解决的问题：你打算为用户解决什么问题？用户的痛点在哪里？

第4页用户：你的目标用户是谁？你准备怎样获得这些目标用户？

第5页解决方案：你提供了什么解决方案？为何现在是解决这个问题的最佳时机？

第6页目标市场：总体有效市场3数据有多大？同时证明这个市场是真实存在的。

第7页市场形势和现状：包括竞争对手、宏观趋势等。相比于竞争对手，你的优势是什么？

第8页当前的亮点数据：列出关键统计数据、发展计划。

第9页商业模型：你如何将用户转化为收益，目前的实际数据、计划和未来多久将达到的数据。

第10页团队情况：创始人和创始团队成员介绍，阐述各自身上所具有的能保证成功的特质，详细介绍分工。

第11页总结：三到五个关键词（市场规模、关键产品洞察力和亮点数据）。

第12页融资：包括之前已经完成的融资和此轮融资的目标。具体怎样使用这笔融资。可以加入产品路线图来阐明投资的价值。

信息时代，科技飞速发展，对“熊孩子们”有太多诱惑。几乎没有哪个孩子不玩手机、iPad（苹果公司发布的平板电脑）游戏的，同时几乎没有哪个家长不担忧孩子过度沉迷手机、iPad游戏。以“袋鼠家”命名的一款App应运而生，旨在帮助家长更好地管理孩子。“袋鼠家”的BP是一份19页、1800多字的PPT。封面设计很有画面感，父亲牵着孩子的手站在路的尽头，“我会陪你慢慢长大”一句简单的话让人很容易明白这是一个有关亲子的项目。

这份BP主要包括以下几部分内容：

一、市场现状：父母的困扰。

二、问题与解决方案：孩子沉迷软件游戏，急需增加与父母的交互、交流方式。

三、市场机会与潜力：拥有4至18岁年龄段总人口达2.8亿的市场，以及父母的迫切需求。

四、实现父母管控孩子移动终端的需求演示图。

五、产品与服务形态（通过六页详细展示）。

六、商业模式：与培训机构合作、销售硬件、数据营销、保险、衍生金融产品销售。

七、创始团队展示：共五位创始人。

八、核心优势：先发、技术、团队、垄断等。

九、项目进展：2014年12月30日首推，之后每两周升级一版。

十、市场容量和远景：学校通模式、实现交友社交等。

十一、竞争格局：目前无竞争对手。

十二、市场规划。

十三、融资计划。“袋鼠家”创始人肖戈林是一位40岁的大叔型创业者，计算机软件硕士，有着丰富的产品经理经验。他说自己的职场经历比较简单，没有频繁地换工作，从运营商出来之后就一直在外企工作，除了销售之外基本所有的工作都做过。2006年，肖戈林以技术支持中心总经理的身份从单位离职，开始了他的第一次创业，和几个人一起创办了一家2B通信公司。2015年，他觉得移动互联网大潮来了。

肖戈林说，他自己和几个合伙人的孩子大都是十一二岁，这个年龄段的孩子自控能力不够又有点叛逆，管理是个大问题。他们几个人都觉得这个项目就是自身的需求，如果他们自己都有这个需求，那这个年龄段孩子的父母多少也会有这方面的需求。于是，他们下定决心投身进去，投入所有的资源把这个项目做起来。

在展示之前，肖戈林自我检讨，因为自己是工科出身，他的主要精力几乎全部放在做技术、产品方面，所以他觉得这份商业计划书做得并不太好。

第一部分，肖戈林着重讲述市场，即问题的痛点。每到寒暑假和节假日，很多家长抱怨孩子怠于学习，总是玩手机玩到没电。于是他们决定推出一款手机应用来解决这个问题。这款App需要分别在家长、孩子的手机或者iPad上安装，父母可以通过它管控孩子的手机或者iPad上的各项应用。

在这份商业计划书里，肖戈林举了好几个真实案例，比如“袋鼠家”曾有一个用户，是一个即将上高三的上海女生，她每天玩微信玩到深夜一两点钟。之前母亲和孩子沟通，希望她不要再沉溺于微信聊天，但正处于青春期的孩子不愿意跟父母交流，后来父亲下载“袋鼠家”实现与女儿沟通。

谈及这份商业计划书的思路，肖戈林坦言，他做事的原则是希望所有人都能看懂，不论学历高低。所以他认为，通过列举真实案例会有助于投资人加深对产品的了解。

朴俊红（光合派创始人）却不这么认为，这几个特殊案例并不适合说服投资人，毕竟这是个案。还不如从以下两种方式着手，可能更有说服力。

一种是通过非常系统地调研，比如覆盖什么年龄段的人群，怎么实施的……从而推导出最终结论。

还有一种是从孩子的心理入手，例如孩子需要激励、鼓励、引导，在这种情况下该产品从设计上植入了哪些相应的元素，实践证明孩子更喜欢这样的应用等。

如果从这个角度切入，简单明了且一针见血，更容易吸引投资人的注意。

涉及心理层面的内容不可或缺，但一定要简洁清晰，因为这是一把双刃剑，你的产品是针对特定人群的特定需求，你必须既考虑到它的需要，也考虑到它的负面影响。

朴俊红认为，19页的商业计划书连篇累牍，而一些关键点却没有覆盖到。

朴俊红建议，商业计划书加封皮封底应控制在11～12页，应主要涵盖以下几个方面的内容：

一、行业和市场的分析（产业链、市场现存问题即痛点）。

二、产品的定位和市场价值，具体如何操作（包括产品的研发、生产、市场、销售策略等）。

三、对产品本身的介绍（描述这个项目如何实施以及最终达成的效果）。

四、产品的战略规划，这是相对核心的内容（主要包括产品分析、竞品分析、核心竞争力）。

五、行业竞争环境、竞争要素（尽量列出与竞争对手的对比分析，表明当前自己的商业机会。可以从技术壁垒、核心团队、用户数据、资源优势、运营策略、融资情况等方面进行比较）。

六、团队的优势（团队以往的经验、参与的项目、成员简历等）。

七、融资的期望和钱的去向（讲清自己的财务情况、融资计划、需要的金额、出让股份比例等）。

基本上十页PPT就能覆盖这几方面的内容，而这些也是投资人真正关心的重点。用近二十页PPT来介绍产品的“袋鼠家”，即便是通篇都在展示产品，却没有把产品的亮点突显，那么你增加的篇幅所产生的价值就十分有限，甚至是一种注意力浪费。

通常投资人打开一个陌生BP，浏览时间不会超过三分钟，平均每一页停留的时间在20秒左右。朴俊红说，她通常会直接看团队，而在肖戈林的商业计划书中，第13页提到团队，有五六个联合创始人，但资历经验仅用一句话寥寥概括。

看团队，主要是看团队成员有没有非常牛的工作背景，是不是有过一些创业成果。在讲清楚团队每个人是谁的基础上还需要有合理的分工，所以需要介绍团队主要成员的背景和特长。一般在这之后，投资人才会去看你做的是什么，定位和切入点是不是一个独特的角度。

创业实际上是产品和商业模式的创新。要让投资人知道你不是一个人在战斗，有没有团队也从侧面说明了你的领导能力，所以团队的翔实介绍必不可少。

其实BP跟简历有一个类似的地方。简历是为了给你未来的雇主展示自己，你要在一页纸的范围内把过往的工作经历和擅长领域都突出出来，这样才有可能得到一个面试的机会。而BP的目的是突出项目亮点和团队亮点来吸引投资人，争取会谈的机会。所以从这一点上来说，你要清楚这个BP是写给谁看的。为自己而写，则要深刻思考企业未来的任务、发展方向、市场可行性，以及优劣势；为投资人而写，那就得让投资人发现项目亮点，产生想深入了解项目的兴趣。“袋鼠家”的商业计划书举了很多简单粗暴、或假设或真实的案例，在讲产品定位和价值时可以提个案，但举例方式最好是个案和统计性分析相结合。对投资人来讲，这样更容易理解你的意图。

从言谈举止来看，肖戈林是比较成熟稳重的创业者，他自己及团队对项目来说是加分的。但在看BP的时候，朴俊红却没有任何想要面谈的欲望。所以本来可以加分的创始人在投资人看了BP之后反而减分了。

BP的好坏直接决定了你是否能得到一次和投资人深入沟通的机会。2.一份成功的商业计划书

团建拿拿，一个“90后当道”的一站式团建（team building）平台，有租车、拍照、筛选、预订等功能。“团建拿拿”的创始人王嘉俊，2010年毕业于北大社会学系，曾经在互联网金融公司工作，先后从事创业、科技报道等领域，2015年年初辞职创业。

这是一个老、中、青结合的团队，是媒体人和技术人员共同组成的一个团队。一个是科技记者，另一个是财讯主编，技术则由阿里后端做支撑。产品则是重度垂直的一个团建活动平台，王嘉俊认为这是一块比较空白的市场，可以支撑起一个比较独立的产业，面对的主要受众是年轻白领所在的公司，由此形成一个相对独特的商业模式。

就团队而言，朴俊红表示，在看完BP后，还是极有兴趣详细面谈的。因为团队组合的短板相对不明显，分工较为清晰明确，有产品开发，有营销推广。

产品方面也具有一定特色。对于活动类产品而言，往往需要一些新的点子和创新，像王嘉俊这样一群“90后”最容易抓住这些点子。“团建拿拿”的商业计划书一共13页，1500字左右，相较于“袋鼠家”19页的PPT，它似乎在形式上更接近投资人愿意看到的“规范版本”，简单、明了、直观。

团建拿拿的商业计划书选择从以下几部分入手：

一、产品/用户定位：重度垂直∕年轻白领公司。

二、团建市场现存的问题：复杂、麻烦，形式多为单纯的吃饭唱歌。

三、用户需求∕解决方案：需要一站式的团建平台∕提供一站式服务方案。

四、时机正好：消费升级、产业链缺口、资本布局、市场被低估。

五、如何在同属性应用中杀出重围：对比应用。

六、如何切入：从创业公司、微信公众号推广、单款爆品、“抱团取暖”入手。

七、在产业链中的位置：正中“靶心”。

八、对市场的颠覆作用（通过两页展示）。

九、商业模式：交易佣金、周边产品销售/租赁、广告。

十、团队介绍：三位创始人。

十一、融资需求：天使轮300万元。

王嘉俊将自己的PPT总结为四个驱动力。

第一个是消费升级的驱动力，年轻群体越来越追求高品质生活，而这种追求是从生活向工作的一种延伸。80、90后逐渐成为公司领导人后，会对团建，尤其是有创意、有意思的团建，需求越来越大。

第二个驱动力在于产业链缺口，现存团建产业现状实在差强人意，大部分团建都是周边游或简单的唱歌、吃饭。团建失败的原因是多重的：一方面传统团建公司在创意策划上缺乏新意；另一方面创意昂贵导致更新换代非常缓慢。

第三个是从资本层面来说，2015年后企业服务市场开始火爆。其实从2013年即能看出这个趋势，企业投资从2013年的11%上升到2014年的24%，重度垂直的模式逐渐得到市场认可。

最后是被低估的市场。王嘉俊团队曾做过调查，创业公司的第三方团建服务渗透率不足5%，“团建拿拿”完全有信心做到20%。

总之，王嘉俊认为现在是团建服务发力的绝佳时机。

对于王嘉俊多次强调的现有市场渗透率比较低的问题，朴俊红提出质疑，大家关心的是市场在你们看来发生了怎样的变化，有哪些痛点亟待解决，而这份商业计划书里提到了市场以及企业服务投入越来越大……而这些问题在投资人看来不够聚焦，应具体映射到商业模式本身，即团建市场到底有多大。意为你要做的事情必须落实到细分领域之中，市场到底是多大的一块“蛋糕”，作为创始人必须把这个事情想清楚，否则，你会把自己绕进去。

对此，王嘉俊解释道，他们有过关于这方面的调查。当今社会白领群体的人数规模是一亿左右，预测团建服务的覆盖率可以达到20%，若平均每人一年参与四次的话，大概有40%的市场占有率，一年的市场收入规模是150亿到170亿元。

相较于“袋鼠家”商业计划书中强调“童叟无欺”的金字招牌，王嘉俊的BP中更多的是直观的图形、数轴和列表，文字相对较少。朴俊红坦言，她更喜欢这样的BP，要点突出。在BP的每一页里面能够抓住投资人眼球的，最多只有几十个字。宏观看，要点可能是大字号或者颜色不一样的字，但切忌太过花哨，或图片过大。如果从第一页看到最后一页能够清晰理解它的逻辑，基本上就是一个比较成功的BP了。如果你不能把这一页PPT里最想表达的要点突出的话，基本上投资人一秒钟就会翻页。像上文中王嘉俊通过语言补充的市调数据，朴俊红建议最好简明扼要地写进BP，至少能证明你们在市场调研方面做过多少功课。

另外，王嘉俊的BP还有一个硬伤，即核心概念不够清晰，这很可能使投资人不知道你到底在做什么。其实这部分就是描述项目如何实施，以及最终达成的效果。如果这方面是你撰写BP的薄弱环节，不妨多研究一下同领域的精创企业，看看他们是如何做产品规划、阶段性验证、调整产品思路和商业模式的。

很多创始人都会将融资内容放在BP最后一页“压轴”。朴俊红坦言，关于融资环节，绝大部分创业者都做得不好，但这一页是商业计划书中不可或缺的一部分。要说清楚需要多少钱，这些钱准备在多久的时间内怎样用，按什么样的节奏去用，不同阶段你能够达到或呈现的不同效果。如果你只是在BP里写，我需要300万元或500万元，出让多少股权比例，主要用在招人、运营上，其实对投资人来说是完全没有有效信息的。创业者在这一页最好能呈现用钱的节奏和预期达到的效果，需要重点说明本轮融资的具体用途，最好能够细化到具体项目。3.商业计划书之外的功夫

朴俊红建议，BP要写得足够精练，这样才有机会见到投资人，另外，见投资人之前要做足准备，了解投资人专注的领域，并在介绍你的产品时用尽可能短的时间把你要做的事情说清楚。

如果你认为完成一份不错的商业计划书就万事大吉，那你就大错特错了。撰写商业计划书只是整个创业过程中的一环，还包括计划书是如何发出、给谁看、经由谁介绍推荐、面谈等，交往中的任何细节都会有意或无意地加入投资人对你的判断当中。

对一般投资人来说，如果15分钟内听不到这个项目的亮点的话，就基本没有兴趣再听你展开了。通常投资人会给创业者半个小时的时间进行讲演展示，如果在这个时间范围内没有办法让投资人听到眼前一亮的内容，那么基本上后面就是在浪费彼此的时间。

文中的两位创始人在制作BP时不约而同地选择了PPT格式。投资人认为这是明智之举，因为PPT可以图文并茂，更能突出要点。但需注意，图片更多的是辅助功能，真正不可或缺的还是精准的文字叙述。但选取适当的图片往往也能精确地诠释文字所表达的观点，为你的BP锦上添花。

Word的形式则更容易变成陈述性语言，不容易被投资人抓住项目亮点。

关于BP的风格，众说纷纭。BP也能从侧面体现创始人的风格，有热血沸腾要做最牛最强最大的，有柔情似水的，有喜欢数字表格层层罗列的，也有叫板大佬表示我一定是下一个马云的，等等。朴俊红认为，叫板大佬的BP，投资人基本都不太看好，会觉得这个创业者头脑发热，一腔“狗血”。因为颠覆实际是件非常难的事，能把一件小而美的事情做好已经很不容易了，所以用颠覆的预期打动投资人反而比较难。其实，BP里多一些数据和相对理性客观的分析，说明你对市场的理解相对准确、深刻，便足矣。

当然，投资人对BP的喜好也不同。江湖传言，真格基金的徐小平喜欢概念上吸引人的，要有意思很好玩、值得他去细细品味的项目。一般人会觉得玩概念特别烧钱，但据说徐小平喜欢，他就是要找有趣的公司。在我写这篇文章时，他刚刚投了papi酱。据说，如果他觉得项目本身很枯燥，那么你摆出再多的数据也未必能引起他的注意。

相反的例子是薛蛮子，据说他是典型的不见兔子不撒鹰，要看数据，看风险，计算回报，没弄明白前他是绝对不会轻易给钱的。但如此精明的薛蛮子也曾在2011年他的生日晚宴上当众大呼：“马云是我最大的失误。”当年孙正义准备投资马云，薛不屑一顾：“这厮长成这样儿，有什么前途？”后来，在晚宴上大叫：“我错啦，惭愧啊。哈哈哈。”这充分展现了他幽默可爱的一面。

据说，如果你的项目突出社区和移动平台的强大竞争力，符合卓越系战略部署的需求，雷军会对你有兴趣。

还有更土豪的江湖传言，软银集团董事长就是那个慧眼识马云、投资了阿里巴巴的孙正义，他是先认可你的人，认可你后，硬塞给你足够的钱，提高你对手的竞争难度，让他们知难而退，不退的话就用软银的巨款代表月亮帮你消灭他们。

而这些，都是江湖传言……

看似薄薄十几页的商业计划书，实则蕴含着大学问。

融资成功的核心是要有好的团队和靠谱的项目，而BP更多的是起到敲门砖的作用。希望每位创业者拿出这份“敲门砖”时能面带微笑，娓娓道来：“你好，这是我的BP！”第3章创业办公地点的选择1.他们为什么都选择众创空间？

初创公司应该选择什么样的地方办公？说法各异。

初创公司是自己找民居、写字楼还是入驻众创空间、企业孵化器、企业加速器、咖啡馆？

创业的不同阶段有不同的选择，选择你能承受的，对你而言交通最便利、吃饭最方便、气场最合的！

截至2015年年底，全国科技企业孵化器数量近3000家，除此之外，还有众创空间2300多家。

这只是不完全统计，对大多数创业者来说，他们连孵化器、加速器、众创空间有什么区别都说不清楚，更别说选择了。

办公室的环境会影响员工的工作情绪与效率，初创公司更需要一个可以提振员工士气、提升员工创造力，从而提高生产力的办公环境。

说到刷脸两个字，大家会立马联想到颜值。作为刷脸科技的创始人，马顺不光颜值高，而且北大MBA的学历说明他智商也爆表。问他为什么“半路出家”投身于熟人借贷行业。马顺说，好奇心和使命感才是创业的核心驱动力。他的初衷其实是想做一件好玩的产品，将时兴的“靠脸吃饭”与金融行业相结合。

从颜值经济学角度讲，外观与个人经济收入、信用可靠程度、社会接受程度有一定的相关性。刷脸科技，是基于社交化、社会化征信和人脸识别大数据快速授信，依托App形式，用手机拍摄一张照片，通过脸部识别、年龄数据、位置信息、背景信息综合判断，轻松获取相应信用额度。这种互联网大数据征信系统，区别于传统的抵押身份证、房产证等烦琐、低效实现信用“货币化”的方式。

一谈及熟人借贷，相信部分朋友还停留在“熟人借钱你就别指望还”的观念上。其实不然，马顺曾就此做过一项调研，现行市场上，熟人借贷已成为一种十分通行的方式，大家之所以对它有负面看法，实际是建立在地域文化观念的截然不同上。在北方，熟人借贷更像是一种情感行为，哥们找你开口借钱，你一定得借，这是情感回报；但在南方，熟人借贷更多代表的是一种经济行为，即熟人借贷也要利息化、规则化。马顺认为，相较于前者，后者才是熟人借贷领域的大势所趋。所以刷脸科技将成为一种工具，基于互联网大数据方式，改变熟人借贷的传统情感经济行为模式。

除照片识别外，刷脸科技将采用朋友圈授信方式，匹配用户的社会关系，并在用户授权的情况下验证社会关系是否真实，从而避免用户申请贷款时陷入目前在传统金融机构那种被“审讯”的尴尬窘境。

自诩90后思维，实为70末尾的马顺，其实是个经验老到的连续创业者。多年传统金融行业的工作经验，使他深刻意识到市场尤为需要一种更加互联网化的金融服务工具。2013年，马顺从外资公司离职，初生牛犊不怕虎的他创立了第一家互联网理财公司——找银子，并取得行业平台五十强的不俗成绩。“找银子”被某上市公司并购后，马顺团队再次出击，将目光锁定在互联网大数据征信市场，试图帮助年轻人从他们的朋友关系中获得金融服务。

刷脸科技自2015年下半年正式推出后，目前已有六位核心合伙人，团队成员30余人。同时，刷脸科技已有30万左右的注册用户，其中有借贷行为的达七八万人。征信黑名单、逾期不还的情况存在，但只占传统借贷方式的4%～5%。提及赢利模式，马顺坦言，初期的刷脸科技暂时采取免费策略，在企业步入稳定期后，将会收取一定的服务费。

关于办公场地，马顺选择了由万科前高管毛大庆创办的优客工场。

优客工场的CMO（首席营销官）高超表示，刷脸科技算是优客工场中规模较大的一支团队，且在金融领域采用较为前沿、独特的模式，即行业内老生常谈的“大数据”，而“刷脸”就是典型的结合金融方式定义大数据的一种应用。虽然刷脸科技尚未赢利，但团队本身已获得一定标志性和跨界性带来的新颖角度，而这些在创业中都是举足轻重的，方向选对、找准了，赢利只是时间问题。

至于为什么选择优客工场。马顺说，他们曾经也在别的地方办过公，后来才迁到这儿。究其原因，在政策的冲击之下，雨后春笋般冒头的众创空间非常多，但质量参差不齐。“众创空间”是为小微创新企业及个人创新创业提供低成本、便利化、全要素的开放式综合服务的空间。创客空间、创业咖啡、创新工厂，甚至科技媒体等，都是众创空间的具体表现形式。

但众创空间遍地开花一窝蜂出现的同时也暴露了不少问题。首先就是有些众创空间有店无客，创业者参与度极低。其次，部分众创空间存在办公环境成本高、难以获得有效技术知识信息支持、缺乏产业链或产业生态支持等短板。

虽然平均一个工位2000元4的优客工场对创业公司来讲并不便宜，但马顺认为很值得。

马顺最初创业时租过民居，装修、水电等杂七杂八的事让他对办公地点的选择非常头疼，他认为那些完完全全不是一个创业公司该重点花资源、时间和精力的地方。第二次创业时，他果断选择一个专业的第三方把这些事全部做好，他和团队有点拎包入驻的意思。

马顺认为优客工场还有一个好处是全国各地都有，当公司发展到足够大，需要在全国其他城市开设分支时，也可以跟着它走，不用费一点时间精力成本。马顺的想法代表了创业企业选择联合办公的一个初衷，区别于一张桌子、一间房间的“白手起家”，创业更需要一个良好的生态环境。

但并不是所有的创业公司都适合选择众创空间，公司发展的不同阶段需要不同的办公环境。像优客工场这样的联合办公空间适合已经有一点基础的创业团队，比如已拿到天使投资或者特别早期的两三个人的小规模团队。

从成本上来说，一个企业初创阶段实际上需要对接的资源非常多，创业也有一个TCO（总拥有成本）5，比如找地方、招募团队、组建班子、产品整合、融资……

而这些在众创空间这样的联合办公环境中比较好解决。马顺举例说，花同样的钱在一个小楼里面弄一个三居室也足够把这些人装下，但是首先招人就不好招，你在民居里面，很多来应聘的人一看是在民居租用的办公场所，他就不想来，联合办公这样的环境也不能被认为多高大上，但至少环境不错。其次，办公场所对创业者来讲不光是租了一个地方，更多的是需要创业者之间资源共享，因为初创团队不可能面面俱到，吸纳到各种人才。比如说需要一个做新媒体的就可以和另外一个做新媒体的创业团队互相沟通，利用闲暇时间，人才共享。而且彼此之间互相学习的过程对团队里的每一个人的成长也有帮助，这也是时下最流行的共享经济概念。另外，对初创公司来讲，至关重要的就是找融资了。我们经常开玩笑，很多创始人拿着BP到处去求爷爷、告奶奶，奈何投BP无门，找不到投资人。而这种联合办公的模式，每个月会定期举办一次路演，把30多个创投机构的负责人带到现场，每一个企业都可以拿着它的BP进行路演，然后找到匹配的投资人。

这种效率最大化已经大大减少了一个创业者去做创业项目时遇到的纷繁复杂的问题，他只需要专注于项目本身，其他事情都可以交给联合办公。

另一个选择联合办公的创业者是悦跑圈的创始人齐宇，而他是属于项目做大到需要在其他城市开设分部，在人生地不熟、时间精力花不起的情况下，直接选择进驻众创空间。

齐宇算是爱一行干一行的典型代表，这位从澳大利亚留学归来的85后小伙子是一名狂热的运动爱好者。在连续创业过程中，电商、O2O、众筹等各种时兴或传统概念，他都尝试过，但迟迟找不到突破口。郁郁不得志的情况下，他开启了运动解压之旅，没承想歪打正着，集结了一群“臭味相投”的运动爱好者。在与他们的相处中，齐宇发现了跑步这项运动在中国的无穷潜力，运动者迫切需要一个分享交流的平台。“悦”代表快乐，“跑”代表跑步，“圈”代表社交，“跑步+社交”的“悦跑圈”诞生了。

在谈及与国外跑步软件的区别时，齐宇认为，国内外跑者对运动的需求大相径庭。中国的跑者是跑给别人看的，老外是跑给自己的。悦跑圈满足的则是中国跑友的“晒心理”，通过跑友圈、排行榜等方式提供全新的跑步娱乐。

悦跑圈是跑步生活方式的提供者，不仅提供跑步App去记录分享，还有很多线下活动，甚至会提供马拉松的跑前、跑中、跑后服务，以及康复医疗等。以半程马拉松为例，与多地马拉松运动有密切合作的悦跑圈将同步开展“线上马拉松”活动。“线上马拉松”将打破地域和时间概念，即使不能亲临现场，用户依然可以通过悦跑圈参加马拉松的线上跑。在任何地方，跑同样的距离，悦跑圈会颁发一个完赛奖牌和完赛证书，让用户以更低成本感受不同城市的马拉松文化。

之所以有如此底气“叫板”传统马拉松，敢于把它搬到线上，要归结于悦跑圈引以为豪的反作弊系统。这个系统通过独自研发的特殊算法，可以知道用户是真实在跑还是借助其他交通工具或小动物在跑，以此保证比赛的绝对公平。“跑步+社交”的模式其实在国内也并不罕见，行业中已有几个庞然大物横亘在悦跑圈面前——耐克、咕咚、小米手环，甚至微信运动都想分一杯羹。那么有这些大家伙在前面，悦跑圈要怎么才能杀进行业前列，并占据一席之地呢？

齐宇坦言，任何行业出现竞争都是常态，关键是要保持一颗平常心，放下仇视或偏见，做好分内之事。不管是产品设计，还是运营思路，更应该体现的是体育精神。热情、专注地把跑步这一件事做好，而且是长时间做好，这是悦跑圈最大的优势。至于赢利模式，坐拥千万级精准定位用户的平台，线上广告收入是必不可少的，而现在的悦跑圈正逐步从线上转移到线下，并加重线下收益的比重，体育本身离赢利仅一步之遥，从报名费到周边衍生品的销售都是悦跑圈的获利渠道。

目前悦跑圈的团队已达160多人，有四位同样富有运动精神与热血的联合创始人，本部在广州，60多人的分支在北京。问齐宇为什么把北京分部的办公室选在优客工场。齐宇说，那是因为与优客工场CEO毛大庆因运动、跑步而起的这份缘分。当时优客工场刚刚创立，正逢悦跑圈也是创办初期，两个同样处于创业初期的跑友一拍即合，齐宇顺势在此“安营扎寨”。

在共享经济风行的今天，将闲置的汽车及司机资源利用起来成就了优步，将闲置的房屋利用起来成就了airbnb（中文名：空中食宿），将闲置的团队资源、人力资源利用起来协作办公会提高效率，但会不会出现互相挖角的现象呢？

高超认为，其实在共享世界中，企业不必只拥有某一种资源或某一个人的想法，若其中一家场内企业在某个开发阶段遇到困难时，它完全可以找别家的正处于闲置状态的相关工作人员解决，这样问题就迎刃而解了，并且事半功倍。甚至高超也可以以几百到几千元不等的价格“出租”自己。刷脸科技创始人马顺曾经就以198元的价格享受过优客首席律师专门针对初创企业就股份方面的咨询服务。初创企业一般请不起专职律师，更别说首席律师了，可股份方面的问题对每一家企业来说都是大问题。通过和首席律师一个小时的交流，理顺了马顺有关公司股份方面的困惑和顾虑。显而易见，这对初创公司来说，易操作、成本低且最高效。

简言之，像优客工场这样的众创空间更多还是以联合办公为主，是有偿的租赁服务，即便遇到好的跟投项目，也会先收取一定的租金，租金一般以地理位置为准，价格不等。但金钱绝对不是衡量能否在优客工场占据一席之地的绝对因素，是否拿到天使投资，团队规模大小也是考察一个企业能否入驻工场的条件之一。2.办公场地，你还有更多选择

其实众创空间模式在国外已经发展到了一个相对成熟的阶段，并对本国创业创新产生了深远影响。作为众创空间鼻祖的WeWork是一家于2011年4月开始向纽约市创业人士提供服务的公司，专注于联合办公租赁市场。WeWork是不折不扣的共享经济代表，最大特点就是针对不同的创业公司提供不同的会员服务。不同之处在于租赁者使用办公区域的时间范围，能否租赁会议室甚至是否需要信件签收。当然费用不会白白收取，WeWork会设法让会员们意识到，他们加入的是一张巨大的商业网络。在这里，他们可以找到中意的合作伙伴、客户、投资人。WeWork在各路投资人眼中也是一个巨大的项目池。它通过对空间的设计，为租户创造各种“偶遇”的机会，甚至在卫生间遇到自己的投资人也不无可能。

眼下，WeWork即将进入中国市场的消息层出不穷，虽然优客工场曾被冠以“中国版WeWork”的帽子，但CEO毛大庆表示，优客工场并不是简单复制WeWork模式，如今的美国并没有中国如此规模兴盛的创业浪潮，所以优客工场打造的是更符合中国文化、中国需求的共享办公空间。

被誉为“创业之国”、创业公司数量仅次于硅谷的以色列，为满足不同企业的不同需求，同样出现了以PowerBall、In-Vent为首的众创空间。以PowerBall为例，它的运营方式和其他办公空间相似，创业者们可以在一幢可能是工厂改造的建筑里租用办公位置，月租金约1900元人民币，包括共享厨房和会议室等，除此之外也会向创业者提供其他增值服务，比如项目导师和相关指导等。

相似概念的还有英国创客空间Regus（雷格斯），它的服务宗旨是支持其客户在工作场所的任何需要，使他们在工作的地方，以最有效的方式，尽可能持久地享受工作。产品主要包括商务办公室、商务会议室、商务贵宾室、虚拟办公室、视频通信、商务环球、灾难恢复七类。

未来，例如优客工场这样的众创空间会推出比国外更先进的“5LG”概念，即融生活、创业、娱乐、体育、时尚、餐饮为一体。创业者工作时间长众所周知，推出“5LG”模式后，他们就可以完全宅在社群，专心工作。马顺对众创空间的便捷性深有感触，作为一名连续创业者，他不想再为除了创业以外的其他琐碎事情分神。

众创空间的佼佼者不光有毛大庆的优客工场，潘石屹的SOHO3Q、腾讯众创空间等也是行业先行者。

SOHO将自有写字楼、办公室以短租的形式对外出租，从预订开始，选位、支付等所有环节都可以直接在线上完成。租期最短为一周，租地可以是一张办公桌，亦可以是一间独立的办公室，创业者只需要带着手机和电脑来工作就可以了。

腾讯众创空间，它具备线上、线下五种核心功能：流量加速、开放支持、创业承载、培训教育和辐射带动。满足创业者对资金、成长、场地、营销和流量的需求。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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