作者：（美）马歇尔.戈德史密斯,劳伦斯 S. 莱昂斯,莎拉.麦克阿瑟
出版社：机械工业出版社
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领导力教练：世界著名企业教练们的实践心得(原书第3版)试读：
推荐序
企业教练是受到体育运动的启发后产生的，指的是将体育教练的理念、方法、技术应用到企业管理中，进而形成了一种新型的企业管理方法，同时也成为了培训界的一种技术和顾问流派。企业教练的概念和理论出现在20世纪后期的美国，经过20多年的发展，教练技术已成为欧美企业家提高效率的有效管理技术。目前，教练已成为美国顾问业中呼声最高、增长最快的领域。
关于教练的重要性和价值，前通用电气CEO杰克·韦尔奇的一句话最为形象，“我只想做一名企业教练。我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么，它只跟人有关。没有最好的运动员你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此，最好的领导人实际上是教练！”一位卓越的领导人应该首先回答“我该怎样帮助这个人成为一个更有价值的个体，同时该如何使我们大家创造更大的价值”这类的问题。
今天的经理人需要有一颗更开放的心。过去人们总是认为经理人理所当然比下属知道得多一些，而管理者的角色不外乎指挥与控制。这种老观念在知识经济时代就不合时宜了，上级既不可能也没必要比下属掌握更多的知识与技能。高明的领导者应该能够提出问题，加以讨论、然后解决它们。他们依赖的是相互信任而非控制，因此管理人要做的是真诚坦率的沟通，领导人要成为下属的教练而非牵绊者。《领导力教练》第1版在2000年出版后就成了企业教练界的经典作品。本书把世界上最顶尖的45位教练和管理与领导领域思想者的思想、经验和见解挖掘出来，为各种背景的读者提供了进入教练领域的快速通道。2006年的《领导力教练》第2版则是针对大量的退休领导者，他们把教练看作传承他们平生所学的一种途径。在中国，当高管们遇到职业天花板时，转型成为企业教练，似乎也是一种很好的选择。《领导力教练》第3版与时俱进，这次针对的人群是聪明的年轻领导者和21世纪高潜力的新一代教练。《领导力教练》与其他作品不一样，虽说在12年的时间里更新了三版，但更像是相互关联的三本书。企业教练从本书最早出版的时候到现在已经得到了很大的发展。中国的领导力和教练领域的发展与国外存在不小差距，但同时又具备了多个发展阶段的特征，因此这三个版本对中国的读者来说都有巨大的意义。读者可以系统地学习《领导力教练》，也可以挑那些自己感兴趣或者感到熟悉的篇章来读，甚至也可以把本书作为有用的资料书来查阅。
人生旅途好似一场一场的竞赛，职场更是如此，每个人都是一名运动员，如果有教练辅导和提升我们，我们就能摘取更多人生的金牌！杨百寅博士中远讲席教授 教育部长江学者特聘教授清华大学经济管理学院领导力与组织管理系主任译者序领导力教练——个性化领导力突破的新模式
2011年5月，在旅游名城奥兰多举办的美国培训与发展年会（ASTD）书店，第一次看到《领导力教练》第2版，巧合的是，在大会的“未来领导者能力”的分论坛见到了该书的作者马歇尔·戈德史密斯。我告诉马歇尔希望翻译该书，马歇尔说，《领导力教练》第3版即将出版，将有很大的变化，最好翻译第3版。回国以后，我向出版社推荐了该书。
最近几年，随着中国经济与社会发展进入更高级阶段，领导力发展逐渐成为组织竞争力的核心内容，领导力和教练也就成为中国最热门的学习主题之一，但与领导力相比，新兴的教练领域的书籍还十分稀缺。华章公司的这一套教练丛书希望能够提供国际最新、最权威的教练研究和最佳实践，略为弥补这方面的遗憾。
作为21世纪的中国企业领导者，我们面临加速发展与升级的非常之时、非常之境，一代人要完成发达国家三代人完成的任务。一方面，全球化、信息化、民主化、市场化带来无限的机遇与挑战，另一方面，我们在成长中形成的心智模式和行为习惯却如同旧版的GPS，驱动着我们无意识地、重复地做出判断与决策，难以突破自我思维与行为的局限。密歇根大学商学院著名教授戴维·尤里奇的研究发现：改变行为并不容易，一个人价值观、态度和行为的大约50%是由DNA与遗传决定的，另外50%是后天习得的。人们的表现大约90%来自习惯（要么来自遗传，要么来自后天习得），而这些习惯很难改变。
企业的突破首先是企业家的突破，企业家的突破首先是认识和思维的突破，认识和思维的突破来自自我觉察和重建思维模式与行为模式。要做到这一点，常规的课堂培训无能为力，因为新的思维与行为习惯的养成需要一段时间的重复练习，有研究说是21天，或者21次。高管教练正是建立在现代心理学、神经科学和领导学等学科基础之上，以个人的思维和行为改变为目标，基于领导力测评数据，通常以3个月为一个教练阶段，12次“一对一”的针对性个人教练，改变一两项思维与行为习惯，从而促进高管领导力的全面提升。
ICF（国际教练联盟）对教练的定义是：教练是客户的伙伴，通过发人深省和富有想象力（创造性）的对话过程，最大限度地激发个人的天赋潜能和职业潜力。ICF的教练哲学是：教练相信所有人都是富有创造性的存在，拥有自主解决问题的丰富资源。
教练从来源分为外部专业教练和内部领导兼教练（教练型领导）。从应用类型分为：CEO教练、高管教练、人生教练、领导力教练、人际关系教练、职业发展教练和团队教练等。
教练的目标是客户的行为改变，教练工作的重点是培养客户的觉察力、责任感和自信心。做到这一点的最好方法就是对他“提出有效的问题”，促进他深度思考并发现人生的目的与意义。
教练的主要工作方式是“一对一”的双向对话，也有“一对多”的团队教练。教练作为客户的伙伴，提问、倾听、观察并激发客户，赋予其行为改变的意义与强烈的动机，支持客户自主解决问题。教练是使人自觉采取实际行动的辅助和责任系统。“高管教练第一人”戈德史密斯认为，教练成果主要取决于客户的真诚意愿和全力投入。他从不为那些没有改变动力的领导者提供教练服务。实践表明，客户的准备度在很大程度上决定了教练效果。《领导力教练》第3版是高管教练领域的权威著作，领导力大师沃伦·本尼斯称之为高管教练领域的最佳文集。第3版主要针对聪明的年轻领导者和高潜力的新一代教练，反映了教练技术、心理学和领导力等领域的最新成果和前沿实践。包括教练基础、领导者的形象、行为改变所面临的挑战和阻力、识别和培养高潜力领导者、付诸行动、教练模型及工具和领导力教练等七部分内容，是了解高管教练前沿理论与最佳实践的必读佳作。本书还从多个角度回答了戴维·尤里奇教授在本书中提出的教练的三个基本问题：教练活动的成果是什么？一名合适的教练对象的要求是什么？一名卓越教练需要具备哪些技能？
据悉，教练技术在国际上已经成为著名大学的热门课程，据2012年1月27日《纽约时报》报道，美国已经有30多所大学开设了教练项目，包括哈佛大学、耶鲁大学、哥伦比亚大学、加州大学、华盛顿大学等。英国、加拿大等国的大学也陆续开设了相关项目。
中国的教练行业还处于初级阶段，无论是优秀的教练、客户的认知，还是成功的教练案例，都十分有限，这需要艰苦的努力、高超的悟性、包容的团结和坚韧的耐心。同时，还需要考虑中国特色的文化环境、社会背景，以及中国企业的发展阶段等实际情况，对发端于西方的教练技术进行适当的本土化完善，开发出一套适合中国国情的教练技术体系。
只要方向正确，就不怕路远。30多年改革开放创造的中国奇迹，让我们有足够的理由对中国的教练事业同样充满信心。
最后，感谢杨百寅教授在百忙之中为本书撰写推荐序，感谢周为博士在策划阶段提出的宝贵意见，感谢戴钊、胡金枫在参与本书翻译过程中的精益求精，感谢崔浩雄、王少飞、姚亚迪在部分初译工作中的贡献。同时，非常感谢华章公司王磊副总经理一直以来的支持，感谢袁璐和张娟娟两位编辑的认真负责和宝贵建议。
翻译是一门充满遗憾的艺术，错误在所难免，敬请读者朋友批评指正。徐中 博士领导力教练智学明德国际领导力中心主任于清华大学科技园创新大厦2013年6月前言教练的历程
同许多职业一样，商业教练始于人们担任教练和运用教练技术的过程中。过去20年，随着商业教练的广泛应用，人们对教练的期望和教练服务的范围都大大增加了。我认为大多数像教练这样为行为改变而做出的努力，都经历了一个如图0-1所示的发展过程。在顶端，早期从业者、创新者和试验者（如马歇尔·戈德史密斯和本书中的其他作者）带着狂热的激情和伟大的先知先觉开创了这个职业。随着这个职业的发展，出现了菱形中最宽的部分所描绘的多元化教练，包括：在学习和运用教练技术后希望进入这个流行职业，但并不努力做出改变的人；正从一个工作转到另一个工作，但缺乏教练的严谨、认真和努力的人；以及那些想要提高教练活动专业性的人。但是，随着这个领域的进一步发展，教练技术进入到了菱形结构的底端，人们开始深究和澄清以下三个问题：（1）教练活动的成果是什么？（2）一名合适的教练对象的要求是什么？（3）一名卓越教练需要具备哪些技能？图 0-1 教练活动转化为一个行业的发展过程
在本书中，马歇尔、劳伦斯和莎拉做了出色的工作，从富有思想的教练和教练观察家那里收集了关于这些重要问题的答案。有了这些答案，教练活动将转化到菱形的底端，变成一种更加严格、更有针对性和更加专业的职业。我很荣幸能够提前看到这些优秀的文章，下面我概括一下这些文章对重要问题的回答（带着我的理解）。教练活动的成果是什么
我经历过的最短暂、印象最深刻的教练活动之一，是为一名很有潜力的家族企业接班人做教练。我很荣幸在他即将继承家业、运营一家很大的家族企业时，受邀担任他的教练。在我们开始谈话时，我问他为什么要接受教练，以及他想从教练活动中得到什么。他似乎对这个问题感到惊讶，以一种未经准备的方式回答道：“我只是想让董事会看到我接受了某位很有声望的人的教练，这样他们会觉得我做好了接班的准备。”当我再进一步追问他希望在企业发展或者个人发展方面获得什么时，他把问题推回给我：“你告诉我。”这次教练没有持续多久。他没有准备好接受教练，完全不知道教练的成果是什么。
很多个人和公司接受教练都是因为一些不相关的、杂乱的理由，如期望获得各式各样的教练成果（见图0-2）。图 0-2 杂乱的教练成果
本书的各章对教练的这些成果予以了充分的讨论，列举了大量的案例，分析了教练技术能够和应该解决什么样的问题。
随着教练向专业化发展（继续向菱形底端发展），创建一个更加严谨的教练成果的分类变得更加重要，这些教练成果并不受制于教练对象、教练、组织的一时兴起。下面我将提出一种可能的基于两个维度的教练成果类型：①教练活动主要聚焦于行为改变，还是扩大成果；②教练活动更关注个人还是组织。根据这两个维度，上面的教练成果可以按照图0-3进行分类。随着教练向更高的专业标准发展，拥有清晰的成果将帮助教练对象知道，他为什么要进行教练活动。它也将帮助教练建立清晰的预期，以便教练活动能够被监管并被量化衡量。它将帮助组织认识到在教练活动上进行投入的价值。这些文章清晰地阐明了这些潜在的教练成果。图 0-3 教练成果的类型对教练对象的要求是什么
在前面提到的失败的教练案例中，教练对象没有做好接受教练的准备。关于教练对象，存在两个大问题。
首先，谁能够和应该接受教练。本书提供了大量的例子，阐述什么时候、针对谁，教练活动最为合适，例如：
●面对崭新的、始料未及的挑战而需要展现新行为的企业领导人。
●因为领导行为和风格与角色不匹配，导致不能实现他们想要的目标的领导人（比如，缺乏自我意识或者影响上级的能力）。
●很少接触组织外部社会，或者很少有组织外经历的领导人。
●必须同时具备情商、社交技能和技术专长才能在职业生涯中获得成功的专业人士（如法律专业的学生）。
●需要为未来职业发展而磨砺自己技能的高潜力员工。
教练活动适合于这些目标人群中的任何一个，而且可以带来上面所概括的那些成果。
其次，显然，教练对象必须愿意改变。我所知道的每一个好教练都曾有过终止某次教练活动的经历，因为教练对象不够投入，达不到实现改变所要求的标准。本书列出了在做好准备的教练对象身上可以找到的几个特点：
●对改变持开放态度
●愿意尝试新想法
●能够反思和承认错误
●愿意带着好奇和谦虚心态倾听他人的意见
●乐于学习
●关注未来（向前看）而不是关注过去（向后看）
●能够根据需要调整行为方式
●拥有个人使命感和激情
不是所有教练对象都能为教练活动做好充分的准备，但是他们应该知道，教练活动远不是随意的谈话和对话；自我反思、界定行为、找出需要改变的行为，以及维持这些改变是严肃的和艰难的。它需要一种坦诚、开放的态度，这是很多顽固不化、死板的高管不愿意承认和面对的。
但是，就像心理学家开的玩笑（改变一个电灯泡需要多少名心理学家……一名，但是首先电灯泡必须想要改变），教练也是这样。除非教练对象是开放的、愿意接受、乐于投入的，否则教练活动不会起作用。
我们可能需要对希望接受教练的人做一下预先的筛选，这样他们才能认识到教练活动需要他们投入的程度。一名卓越教练需要具备哪些技能
教练的类型有很多。本书认为，领导者、同级、人力资源专业人员、朋友以及外部专家都可以扮演某种形式的教练。每个角色可能带来不同的教练成果，但是有很多共同的教练技能是每个想要做教练的人都应该具备的。
我知道教练风格各有千秋：有的外向，有的内向；有的是直觉型的，有的是数据导向型的；有的关注认知，有的关注感受；有的高瞻远瞩，有的追求细节。比起下面的关于教练内容和流程的指南而言，教练风格没那么重要。本书中的文章为如何成为卓越教练提供了内容和流程方面的精彩技巧和见解。
内容是指教练要明确卓越教练意味着什么。卓越教练要把教练活动与组织的商业背景、战略和团队结合起来，并与教练对象的性别、背景结合起来，而且，教练要有一个什么是卓越教练的心理模型。在莎拉·麦克阿瑟的一篇优秀的文章中，她说：当想法变成文字时，它们就变得更加清晰了。对于教练来说，把自己关于卓越教练的理解写出来是很有帮助的。一旦清楚了自己的观点，他们就能够更好地帮助教练对象澄清领导力思路。
流程指的是教练和教练对象之间的约定。本书聚集了这些富有思想的领导者的智慧，提供了一些经过尝试和验证的如何管理教练活动的真知灼见。下面我总结了其主要内容：
●关注未来，而不是过去（向前看）。
●建立信任关系，让教练对象知道，你关注的是他这个人。
●认可、发掘并依赖教练对象的激情、意义和愿望。
●理解性倾听。
●针对浮出水面的深层次问题，提出探索性的问题。
●尊重和依赖教练对象的优势，但也要敢于指出和面对其缺点。
●公正但不严厉。
●使用来自多种渠道的数据（如360度评估）来帮助教练对象认清尚未觉察的结果。
●找到合适的教练环境。
●明智地使用时间（不要太多，也不要太少）。
●通过持续跟进和问责，确保教练约定的执行。
●对教练对象的独特特征保持敏感（如性别、宗教信仰、全球经历、个人历史），并对谈论这些敏感问题保持开放。
我很幸运，在我职业生涯的早期，观察威廉·大内（Bill Ouchi），一名令人惊叹的导师和顾问，教练一名高层领导者两个小时。我看到他创造了一种专业化和个人化的亲密感，使得那名领导者能够放下防卫心理，倾听大内体贴的、具有同理心的咨询。教练需要关注教练过程，鼓励教练对象，然后以适当的方式通过咨询建立维持个人改变的组织基础。结论
对教练活动的投入目前没有减少的趋势。它不会是管理领域众多流行一时的热潮中的一个。通过对以下三个问题的解决，教练从一项活动变成了一个规范、严谨的行业：（1）教练活动的成果是什么？（2）对教练对象的要求是什么？（3）一名卓越教练需要具备哪些技能？
这部优秀著作提供了对上述几个问题的深思熟虑的、创新性的、可操作的见解，这是一场值得追随的长途跋涉！戴维·尤里奇密歇根大学商学院著名教授、人力资源大师序言（第3版）《领导力教练》在2000年出版后就成了高管教练领域的一本经典著作。2006年的第2版是针对大量即将退休的领导者，他们把教练看作传承他们平生所学的一种途径。在本书第1版出版12年后，第3版针对的是他们希望传承的对象——聪明的年轻领导者和21世纪高潜力的新一代教练，他们对我们这个令人忧虑的世界仍然有很高的期待。
从第2版到现在，领导力教练发生了很大的变化。来自各学科的从业者蜂拥进入教练行业。最大的人群是有着心理学背景的，心理学是一个自身也在经历改变的学科，正渐渐将它的焦点从对功能失调（dysfunctional）的人的研究转到对成功人士的研究上。这将心理学更深地推进到了商业领域——这正是本书的沃土所在。
在许多与领导力教练相关的学科中，我们认为哲学是非常重要的。在为思想提供模型方面，哲学提供了我们整个学科赖以建立的基础平台。哲学中经常被忽视的伦理学话题，关于行善（doing good）的科学，可能是任何领导力教育中的主题。
今天的高潜力教练所面临的挑战是，把许多不同的学科编织进一张适合于帮助客户学习和成功这个目的的大挂毯。这样，教练就必须变成一个有识别能力的折中派（discriminating eclectic），发展出敏锐的判断力，能够选择哪些适合编织进去，哪些应该直接扔掉。希望本书成为您这趟学习之旅的宝贵同伴。
今天年轻一代的领导者很适应新的工作方式，喜欢不同的学习风格。本书反映了这种变化。在前两版强大阵容的基础上，我们增加了一些新的参与者，目的就是形成一种新的风格。所有章节简短、中肯而不失严谨。任何可能的地方，我们都用了一种强有力、快节奏的讲故事的风格。
对第3版的一个重要补充是《领导力教练（实践篇）》。《领导力教练（实践篇）》是由本书合作编著者劳伦斯S.莱昂斯所著。这本书是为了帮助那些想要成为成功的领导者、商业教练和行为改变代理的人理解组织生活。其独特之处在于，它以叙述形式讲道理，包括图解、练习和有趣的故事，使得读者可以轻松地掌握这些复杂的管理与领导的理论和学习内容。
在本书第3版中，我们也收录了premium网站上的一些内容，我们认为这会对一些刚接触商业教练的读者有用。这些文章中有三篇是新的，只能在网页www.pfeiffer.com/go/GoldsmithCF3（密码：professional）上找到。其他文章是《领导力教练》的前几版中有的，是一些基础性文章，我们希望可以让读者了解高管教练的全貌。以下内容是对本书的简介。本书结构
我们的主题——领导力教练，从我们这本书最早出版到现在已经得到了很大的发展。面对这样一个大而广的话题，即便是一名很有经验的教练或者领导者，可能也会觉得很难判断哪些是重要的，得花宝贵的时间去学习。我们建议读者在阅读本书时，尽量挑那些自己感兴趣或者熟悉的篇章来读，以任何顺序读完本书都行。本书是一本理想的书，当你寻找有关这个主题的方法、技术或者灵感时，这是一本有用的资料。对那些更喜欢结构化的人，我们把本书分成了几个部分，每个部分代表领导力教练的一个重要方面。各部分分别如下：
第一部分：教练基础。本部分包括我们认为对读者是基础的、经典的、必须知道的内容。这些文章使来自任何背景的读者都可以进入我们的主题。
第二部分：领导者的形象。本部分的各章主要描述当今的领导力状况，描述高潜力领导者所具备的重要特质和才能。
第三部分：行为改变所面临的挑战和阻力。本部分反映的是整个世界正在发生快速的、无形的变化。探讨了今天的变化带来的挑战，以及基于最佳教练的最佳实践的解决方案。
第四部分：识别和培养高潜力领导者。这是一个对领导和教练领域的人至关重要的话题。这些作者提供了案例研究和理念的纲要，可以极大地帮助人们在这个关键领域实现成功。
第五部分：付诸行动。在本部分，我们聚焦于当高潜力者发展成为未来的领导者时，他们需要做什么。
第六部分：教练模型及工具。在本部分，你将找到一些好用且久经考验的教练实操方法。其中说明了什么方法有效，什么方法可能无效。
第七部分：领导力教练：高端网络内容。就像前面提到的，本部分文章只能在网上找到，我们推荐新接触领导力教练的读者阅读这些文章。序言（第2版）
一个正在发生的事情是，高管教练正在爆发式增长。本书第1版中所表达的愿望，如今正在成为现实。
第1版被很多权威人士看作高管教练方面的经典，影响了超过2万名英语世界的读者。第2版建立在第1版成功的基础上，被翻译为其他4种语言。
当马修C.戴维斯，Pfeiffer出版社的高级编辑，受命编辑本书时，他最希望收到精选的最新作品，以吸引重要的新兴读者。我们超越了这一希望。第1版的读者对我们在本版中采取的方式不会感到奇怪。我们采用了相同的研究方法。所以，我们再次找到第1版的作者，咨询当我们的主题向前推进以后，他们想怎样呈现他们的想法。他们又一次给出了出色的回答。
你现在拿到的这本书更像独立的一卷，而不是第2版。它展示的是被广泛接受的领导力实践，而不是突然冒出的新鲜观点。本书有14章是全新的，另外10章也做了重要修改。我们加入了新的研究案例，我们知道这是读者十分重视的内容。感谢所有的作者，他们和我们一起完成了我们的目标；感谢那些优秀的企业，它们慷慨地分享了它们的经验。我们的读者群正在扩大，这表明需求正在增加。我们希望第2版能够满足这些新出现的需求。我们扩充和更新了我们的书，以适应两类读者。一类是快速增加的即将退休的高管，另一类是想要成为高管教练的人。
在接下来的5年里，美国大约有超过30%的高管将退休。在加拿大，退休高管比例接近40%。“高管失败率”估计达到惊人的50%。在这种背景下，公司开始在提高领导者的技能上加大投入。特别是，高管教练能够满足新上任的年轻领导者的领导力提升需求。提供久经历练的领导才能的机会确实存在，即便是对于退休人员。对于那些已从公司退休，正想着把高管教练当作第二职业的领导者而言，一个神奇的机会出现了。我们的作者在这方面有很多想法。
第二类读者包括人力资源部门的员工，他们面临着引进和管理教练项目的挑战。本书有一些案例，展示了在特定情况下，是什么在发挥作用。我们建议最好把教练技术看作一个行为改变管理项目，而不是一个培训项目。我们希望本书中的观点能够让人力资源主管意识到教练机会的存在，并针对他们的各种需求在不同方法上给予指导。
本书为进入和研究教练技术这个令人兴奋的领域的读者提供了世界上最好的教练经过充分研究的最佳实践。这里的“最佳实践”不是指我们要求作者研究不同的方法，然后选择一个标杆。事实上，我们不建议读者简单地复制那些在其他地方对其他人起过作用的经验。我们与读者（包括教练从业者、从部门经理转为高管教练的领导者和HR主管）分享的是最佳实践的精华原则，以及对在哪里、如何使用这些原则的理解。
我们相信本书将对正在成长的教练领域做出不可估量的贡献。我们确信你会发现，当你航行在全球商业的大海中，本书各位作者的见解、实践和经验会对你有所帮助。教练就是更好的方法。从领导力教练最佳实践中可以获得什么
本书从解释和定义“教练”这个主题开始，然后进入关键部分——教练过程、高管教练作为一个改变行为的策略，最后是案例研究和主要运用，换句话说，高管教练如何在真实的世界发挥作用。当然，你可以不按顺序阅读这些章节。只要选择一个你感兴趣的主题，然后去找相应的作者就可以了。每篇文章都有自身的价值，可以很容易地与其他文章分开来看。我们的希望
我们希望你享受这个新版本，获得对教练的更多理解，以便应对我们这个变革的时代。我们相信教练会对领导者和组织产生巨大的影响。我们真诚地希望，你在本书中找到一个在你的组织中或者你教练的高管身上运用教练技术的理论、方法和策略。序言（第1版）动力：迈向更好的方式
我们很少有机会（也许一生就一次）进行一次彻底的、全面的改变。本书的出现是因为我们正处在这个非常时刻，处在职场发生如此改变的关键阶段。随着企业的发展，昨天的“管理”方式变得不再合适，于是，我们努力寻找新的方式。
彼得·德鲁克提出的“知识工人”正在快速取代“蓝领工人”。而如今“知识工人”也变成了过时的工人。查尔斯·汉迪提出的更为扁平的、三叶草式的组织正在发展，现代网络组织变得像传统金字塔结构一样为人们所熟悉。不管过去我们被教导如何与管理者一起工作，现在我们都必须问一个问题：我们怎样才能与同事们一起工作？
埃德加H.沙因发明的概念“流程咨询”正从封闭的专业咨询领域跳出来，进入更为广阔的从业团体——越来越多的从事各种工作的人现在把自己看作领导者。企业变得全球化了。工作更为不稳定、更有压力。“终身工作”消失了，这迫使每个人管理自己的职业生涯和个人成长——在一个组织记忆、知识和学习变得更重要并更希望获得的时期。消费者要求生产更高价值的产品，并不断要求新的服务。甚至“办公室”也被重新定义为我们作为技术工作者可以随时在其中工作的新地方，让我们的工作风格更具弹性。“更好的方式”必须一定程度上包含所有这些变化，并为这些艰难的问题提供一些答案。
我们写作本书的动力在于，我们看到很多个人和组织已经找到了更好的方法。在一个管理者被要求进行流程再造的时期，我们注意到很多组织迈出了更大的步伐，把焦点放在人的身上。他们的方法是教练。教练很容易被看作管理工具包中的另一个技术而已。本书编者对教练的看法完全不同。我们认为，个人或者组织要想在这个新的商业世界取得辉煌成就，领导态度是至关重要的：优秀教练提供对话和规矩，两者提供了良好领导方式的结构和流程。对我们来说，教练是让现代工人重新恢复人性的一种选择。
本书编者的目标是，在领导者和管理者需要了解学习什么是好的教练技术的关键时期，把全世界最伟大的教练的思考汇集起来。本书提供了经过检验的指南，可以促进有责任感的卓越教练的实现。我们感到，作为一个先进的组织，我们有责任把我们的经验、想法、理论和实践在一本让教练成为领导和管理的主流话题的书中阐明。我们的读者
本书有很多读者。那些把自己看作“领导者”的人会找到有益的参考，帮助他们改进个人领导风格。那些把自己看作“管理者”的人，会在这里找到探索和实践领导活动的路线。我们的书是写给那些教练项目发起人、教练和教练对象，教练项目的设计者，以及任何想要在职场人际沟通中，把教练技术整合到他的个人风格中的人。我们的作者
我们并不想独自写这本书。一开始我们就很清楚，我们需要把世界上最伟大的教练和管理与领导领域的思想者的思想、经验和见解挖掘出来。他们贡献作品的慷慨和对这个雄心勃勃的项目的激情让我们更加坚信教练的重要性。我们利用这个机会衷心地感谢我们的作者，感谢他们愿意分享，感谢他们坚持不懈，努力在最后期限到来之前完成文章；感谢他们与我们一起修改他们的文章，感谢他们一直的鼓励和支持。他们的回应让本书成为一本独特的文集，为各种背景的读者提供了进入教练领域的入口。
我们阅读和编辑了所有的篇章。我们发现不同的作者会谈到一些相同的概念，我们试图调整某些语言，以便同样的词语在不同的文章里指的是同样的含义，使全书保持统一。
我们始终是编辑，而不是审查员。除了保持语言的统一，我们有意避免了统一作者的观点。我们的主题是一个新兴主题，其中特定的场景就像经过检验的技术对于产出的决定作用那样重要。今天看来可能是模糊的、吊诡的甚至是矛盾的实践概念，将在真实世界的经验中碰撞。它们会不断综合，而我们集体的思考将不断进步，走向未来。我们的主题
为了描述我们的主题，我们将做一些评论。有些教练的基础因素，使得教练技术可以适用于各种组织。教练技术是对个人和个人所在的组织都有益处的一种行为方式。它不仅是一个技术或者一个一次性活动，它是一个策略性过程，为教练对象和组织基础提供价值。
教练技术可以建立和开发健康的工作关系，流程包括：找出问题（原始数据搜集），面对问题（通过反馈），解决问题（行动计划）和持续跟进（产生结果）。教练提供了一个帮助人们提升自我、铲除业绩障碍的过程。教练是一种平等的学习式对话。
教练的目标是行为改变。通过改变个人的行为，领导者可以改变整个组织，并提高员工的敬业度。教练技术可以为组织改变提供新的助推力。在教练中，人们可以把自己的行为与组织的价值观和愿景联系起来。通过帮助人们理解当他们的行为前后不一致时，人们会怎么看他们，以及让他们保持一致性，教练可以产生真正的作用并建立健康的组织——从上至下，从下至上。我们的希望
我们的希望是，通过阅读本书，读者可以理解教练作为一种受欢迎的、经过验证的有效提升领导力的工具的重要性；教练能够帮助领导者实现重大改变；为什么管理者需要转变为领导者；教练如何与其他技术和方法（咨询、治疗、组织发展，等等）相配合。
你将能够彻底理解，教练技术应该如何运用在你的组织和你的职业生涯中，以及如何扮演作为教练、教练对象、发起人或者教练服务的买方和卖方的角色。最后，当你需要看看世界上最顶尖的45位专家是如何成功地处理复杂的教练问题，成功地把他们的想法运用到各种情况中时，你可以回到本书。
最后，我们所希望的是你——我们的读者，能够把优秀的教练实践带到工作中，让所有人受益，实现本书的目的。2000年5月第一部分教练基础
第一部分“教练基础”，为教练技术作为成功领导的途径搭建了舞台。本部分包含的是教练的基础要素，或者说“经典”要素，解释了在今天的“后管理”企业领域，领导力教练为什么以及是如何切中需求的、有效的和必要的。第1章是更新版的马歇尔·戈德史密斯的文章“通过教练改变行为”，马歇尔描述了他的经过验证的行为改变流程，解释了把实用的行为改变机制作为一个基本要素整合进成功教练活动的重要性。为了帮助企业和非营利组织繁荣发展，教练技术必须支持核心价值的创造，也就是要传递真正的、可量化的经济成果。第2章是劳伦斯S.莱昂斯的“居于战略核心的教练”，介绍了一种新的、更广泛的思考战略的方式，将个人的理想与团队和组织的理想结合起来。我们把这个共同战略的概念看作教练的基础之一，通过描述这种重要的联系，提供了对教练、个人、团队和组织的宝贵指导。第3章是保罗·赫塞和罗杰·切威利的“情境领导与高管教练”，它再次告诉®我们，教练是情境性的。他们揭示了情境领导如何为高管教练提供必要的结构。在埃德加H.沙因的“教练和咨询的异同”中，他提出并回答了教练的目的和本质的基础性问题，展示了教练为何被看作流程咨询的一个分支。在对教练和咨询做重要描述的基础上，他比较了两者，并指出了它们的不同。最后，戴维·尤里奇和杰西卡K.约翰逊在“揭开教练之谜”中，解释了不同的教练类型、需求和方法。这篇文章是已成为教练和潜在教练以及那些不管出于什么原因寻求与教练一起工作的人必读的文章。第1章通过教练改变行为马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）
我的使命就是要帮助成功的领导者在其行为上实现积极正向的、长期的、可衡量的改变，不仅为他们自己，也为他们的员工以及他们的团队。在我们的教练过程中，领导者总是关注其积极的行为改变——只要执行以下描述的教练活动的步骤，领导者几乎都能看到积极的行为改变——这不只是他们自己判断的，也是预先选定的、关键的利益相关者判断的。这个教练过程在全球范围内取得了巨大的成1功，无论是由企业的外部教练还是内部教练实施的。“只为结果付费”的高管教练流程
我们的教练组织（马歇尔·戈德史密斯集团）为全球范围的领导者提供教练。所有的教练都采用被证明非常有效的提议教练流程。
首先，我们和客户以及他们的经理达成两项关键共识：①提升教练对象卓越领导力的关键行为是什么？②6～18个月之后，如果这些关键行为发生改变，谁来做出判断？
我们只在客户实现了关键领导行为的积极改变，成为更高效的领导者（由他们的关键利益相关者来判断）之后收费。
我相信很多领导力教练是因错误的理由被付费的。他们的收入主要是“我的客户有多喜欢我”和“我在教练过程中花了多少时间”的反映。这两者都不是实现积极正向的、长期的行为改变的好的衡量标准。
在喜欢教练方面——我从没看到任何一项研究显示客户对教练的喜爱程度与他们的行为改变有很大关系。事实上，教练要是过于关注是否能被客户喜欢的话，在需要提供坦诚反馈的时候，可能就不会实话实说。
至于时间，我的客户都是决定数以亿计美元支出的高层领导，他们的时间比我的时间更宝贵。我一直努力尝试尽量花费他们最少的时间来达到最理想的结果。对我来说，我觉得领导者最不想从教练身上得到的就是时间的浪费。确定客户参与教练的资格
由于我们使用的是“只为结果付费”的教练流程，因此我们必须学会确定客户参与教练的资格。也就是说，我们只为那些我们认为将从我们的教练过程中获益匪浅的客户提供教练服务。当教练帮助不大时，该怎么办
我们不为那些没有动力改变的领导者提供教练服务。你是否曾经努力改变一名对改变毫无兴趣的已经成功的成年人的行为？你有多大把握能够成功？很可能完全不会！我们只为这类高管提供教练服务：他们愿意为改变自己付出真诚的努力，他们相信这种改变能帮助他们成为更好的领导者。我们最成功的客户是那些致力于成为领导力开发和践行公司价值观方面榜样的高管。
我曾为几名世界顶尖级的CEO做教练。他们能够卓越地领导他人的原因之一在于，他们总是努力完善自己，而不只是让别人完善。我们最好的客户都是致力于成为持续改进自己方面的伟大榜样的人。
一些大公司会把一些人“勾销”。与单纯的解雇他们不同，他们采取了一种虚伪的教练方法。这种教练目的不是帮助人们变得更好，而是为了寻找方式处理他们。我们只为这类领导者做教练：他们在公司里被认为很有潜力，拥有美好的未来；他们会被管理部门给予一个公平的机会。我们不为那些已经被高级管理部门“勾销”的领导者做教练。
有不同种类的教练，我们只为成功的高管做行为教练——不是战略教练、人生规划教练，或者组织变革教练。我对从事这些工作的教练致以最深的敬意，只是我们的教练不做这些工作。因此，我们仅仅聚焦于改变领导行为。如果我们的客户有其他需求，我们会把他们推荐给其他的教练。
最后，我永远不会为一个具有完全破坏性的人做教练。我们相信，具有完全破坏性的人应该被解雇，而不是被教练。
我们的行为教练方法什么时候有效呢？如果是领导行为改变，教练获得了公平的机会，并且努力想要提高，这篇文章中描述的方法就总是有效。如果前提条件不存在，这个方法就不适合使用。让利益相关方参与进来
在我的行为教练生涯中，经历了三个不同的阶段。
在第一阶段，我相信我的客户会因为我而变得更好。我原本以为教练是行为改变中的关键变量。我错了。我们已经发表了一项领导力2开发方面的研究，其中包括对86000多名被调查者的调查结果。在研究中我们了解到，成功改变的关键变量不是教练、老师或者顾问，决定长期提高的关键变量是教练对象本人和他们的同事。
我是以一种令人惭愧的方式学习到这一点的。我花费最多时间的客户没有得到提高，因此我没有得到付费！这对我是一个痛苦的提醒，让我知道我在客户的改变中不是一个关键变量。
我花费最少时间的一位客户获得的提高却比我教练的所有客户都多。他是伟大的开始。后来，他成为美国年度最佳CEO，为人们所熟知。
当我问提高最多的客户，关于教练，我能从他身上学到什么，他告诉了我一个伟大的道理。他告诉我，我需要：①选择对的客户；②把教练的焦点放在客户和他们的团队身上（而不是我的自我意识和证明我有多聪明）。
在第二阶段，我花了大部分时间聚焦在我的客户身上。我慢慢了解到一名积极的、努力的客户比一名辉煌的教练要重要得多！我了解到他们的持续努力比我的聪明点子重要得多！我的成绩提高了！
在第三阶段（也就是我现在所处的阶段），我花了大部分时间在我客户周围的关键利益相关方身上，而不是客户身上。我聚焦于帮助客户从他们周围的所有人身上学习。通过这种改变，客户的业绩得到3了更大的提高！
我如何让关键利益相关方参与进来呢？我请他们在以下4个特别重要的方面帮助我的客户。（1）和过去说再见。当我们不断地提到过去的时候，我们会挫伤试图改变自己的人的斗志。过去的一切都已经过去了，不可能改变。聚焦于一个可以变得更好的未来（与无法变得更好的过去相反），关键利益相关方能帮助我的客户提高。（我们把这个过程叫作“前馈”，4而不是“反馈”。）（2）要给予帮助和支持，而不是讽刺、挖苦或者评判。作为教练过程的一部分，我的客户与关键合作者关系密切，并且会请他们给予帮助。如果客户向关键利益相关方伸出橄榄枝，却感觉到因为想要提高而受到了惩罚，他们就会放弃这种努力。我不怪他们！为什么我们应该努力和那些不会给我们机会的人建立良好的关系呢？如果客户的合作者是给予帮助和支持的，客户就会感受到激励，从而更可能获得提高。（3）说真话。我不想为这样的客户做教练：让他从关键利益相关方那里获取一个激情洋溢的报告，然后却听到其中一个利益相关方说：“他并没有真正变得更好，我们以前就说过。”这对我的客户是不公平的，对公司或对我也不公平。（4）选择几个方面来提高自己。我的客户在他们将要改变什么方面，对关键利益相关方是开放的。作为教练过程的一部分，教练需要持续的建议。我同样也会让利益相关方选择客户需要提高的几个方面，并向我的客户询问建议。这让整个过程成为双向的，而不是单向的。这有助于关键利益相关方表现得像改变自己行程上的“旅行同伴”，而不是一个指手画脚的法官。这同样大大扩展了公司在整个教5练过程中收获的价值。在我的一个最成功的案例中，我本来是作为一名最高层管理者的教练，结果使大约200人都获得了提高。领导力教练活动的步骤
下面的九个步骤概括了我的行为教练方法。我们教练组织中的每位教练都必须一致实施以下步骤。如果教练能遵循这些基本步骤，他们的客户一般都会实现积极的改变。
第一，让教练对象参与决定他们的领导行为中最渴望改善的行为。如果领导者对这一点没有清楚的认识，就不要期待行为能有所改变。教练对象（得到上级领导同意后）通常和我们一起来决定他们渴望改善的领导行为。
第二，让教练对象参与决定其主要利益相关方。我们的客户既要清楚自己需要改善的行为，也要清楚谁是他们的利益相关方（同样要得到上级领导的同意）。人们往往出于两个原因否认反馈意见的有效性：错误的项目、错误的评估者。通过让我们的客户和他们的领导提前就所期待的行为和主要利益相关方取得一致意见，将有助于确保他们对教练过程的接受。
第三，搜集反馈信息。在我的教练实践中，我亲自面谈了所有主要的利益相关方。我的教练对象都是首席执行官或者首席执行官候选人，公司投入了很多精力来培养、发展他们。然而，在组织中那些较低的层级上（对价格更敏感的人），传统的360度测评所起的作用较好。在任何一种情况下，反馈都是至关重要的。如果对需要改变的行为没有达成一致意见的话，也就无法对改变后的行为进行评估了。
第四，在需要改善的关键行为方面达成一致。在我积累了一些经验之后，我所采用的方法就随之变得更简单、更聚焦了。一般来说，我建议每位客户都只挑选一个或两个关键的行为进行改善。这能帮助他们关注最重要的行为。我的客户和他们的领导（除非我的客户是首席执行官）在期望得到改变的行为上达成一致时，就可以确保不会出现这种情况：我花了一年的时间来和我的客户一起努力，而他们的领导却认为我们做的事是不对的。
第五，让教练对象对其主要利益相关方做出响应。每个人都应该和每一位主要利益相关方进行交谈，并搜集如何改进关键行为的“先见之明”的建议。在做出响应时，教练对象应该使对话更加积极、简单、有重点。一般而言，如果过去犯了错误，对此道歉并寻求帮助是个很好的方法。我建议我的客户听取利益相关方的建议，而不要去判断这些建议的好坏。
第六，评估教练对象学到了什么，帮助他们建立行动计划。如上所述，我的客户需要接受这个方法的基本步骤。另一方面，在这些基本步骤之外，我和客户所分享的所有其他观点都是对他们的一些建议。我只是要求他们在聆听我的观点时要像聆听那些主要利益相关方时的一样。而后，我让他们再带着一个计划来找我，是关于他们想做什么的计划。这些计划必须是他们自己制订的，而不是由我制订。在讨论了他们的计划之后，我一再鼓励他们要说到做到。我更像一名促进者而不是一名评判者。我的工作是帮助伟大的、高度积极的高管在他们认为最重要的事情上做得更好，而不是告诉他们改变什么。
第七，开发一种接续流程。这种接续应该是非常有效、很有重点的。可以问这样一些问题，例如，“基于我上个月的行为，下个月你会给我什么建议？”这样可以始终关注未来。在6个月内要和主要利益相关方做2～6个子项的小型调查问卷。应该询问被调查者是否已经在定好的改进目标中变得更高效了。
第八，评估结果，再次开始。如果教练对象已经很认真地完成了这个步骤，那么利益相关方肯定会发现他的改进。在这个成功的基础上，接下来的12～18个月中，还需要通过不断重复这个步骤来巩固成果。这种跟进行动将确保朝着原有目标继续前进，并且还会发现其他一些可以改进的领域。利益相关方会很欣赏这种接续流程。如果他们能看到好的结果，他们很愿意填写一个有重点的、包括2～6个项目的调查问卷。教练对象会受益于这种持续的、目标突出的步骤，从而提高绩效。
第九，在目标达成之后，结束正式的教练步骤。我们的目标不是在教练和客户之间增加一种依赖关系。虽然我几乎总是与我的“毕业生”保持着毕生的联系，但我们没有持续的业务关系。通过教练改变高管行为的价值
行为教练只是教练领域的一个分支，却是使用最为广泛的一种教练技术。对教练技术的大部分要求都包含行为改变。这个过程对顶级高管很有意义和价值，对高潜力的未来领导者也非常有用。这些是有着伟大职业前景的人。提高领导效率如果不是一个一年的项目，而是一个持续20年的过程，将产生更大的影响。
人们常常会问：“高管们真的能够改变他们的行为吗？”答案一定是：“是的！”如果他们不改变，我们就永远得不到付费（而我们通常是被付费了的。）在大多数组织的顶端，一个行为上的小小的积极改变能产生巨大的影响。从组织视角来看，高管正在试图改变领导行为（并且正在做一个个人发展的楷模），这个事实可能比高管想要改变的更为重要。我送给我培训过的每一名CEO的一句关键的话是：“帮助他人发展——从你自己开始。”作者简介
马歇尔·戈德史密斯 最近被《哈佛商业评论》（每年两次的“50位思想家”评选活动）评为世界上最有影响力的50位领导力思想家之一。《美国管理协会》杂志描述他为前50位的思想家和在过去80年影响了管理领域的领导者之一。并被《华尔街日报》评为十大高管教育家；被《福布斯》评为五大最受尊敬的高管教练；被《经济时报》（印度）评为美国十大CEO教练；被《快公司》称为美国杰出的高管教练。马歇尔是被选出来与120位CEO和他们的管理团队一起工作的少数高管导师之一。他的许多著作销量超过百万册，包括被《纽约时报》评为畅销书的《魔劲》（MOJO）和《没有屡试不爽的方法——成功人士如何获得更大的成功》（What Got You Here Won't Get You There）[也是《华尔街日报》排名第一的商业书籍和哈罗德·朗曼奖（Harold Longman Award）年度商业书籍的获得者]。第2章居于战略核心的教练劳伦斯S.莱昂斯（Laurence S.Lyons）教练的情境
想象一下，在一个宽敞明亮的大会议室里，一群人坐在一张擦得光亮的桃木桌子的一角，看起来像是同事，为了敲定一桩生意而聚在一起。旁观者可能觉得他们是朋友或者竞争对手，正在解决一些明显很复杂的问题。他们轮流在白板上写着什么，某个人详尽阐述了一个观点，其他人开始深思。一个新鲜的想法点燃了他们的灵感，他们非常愉快，从每一个可能的角度进行探讨，为最终达成一个深思熟虑的行动计划而努力。
对旁观者而言，高管教练的过程可能看起来只是一场愉快的交谈。但是，在这种交流发生的“此时此刻”这个场景背后，其实有着复杂的背景。有人把高管工作的作用描述为继往开来。任何职业都是在一个工作环境中进行的，其基本规则一直处于变动之中。围绕这一点，我们发现，当今世界，人们与不同的利益相关方合作——经理、直接下属、合伙人、供应商、顾客。具体的关系结构包括政府、贸易联盟、银行、股民、股市，等等。这些都显示，高管工作的环境，是一个竞争性和目的性很强的组织世界。此外，还有另一个世界——一个经常完全被管理书籍忽略的世界，这是我们在教练过程中迫切需要知道的。这是一个与商业、工作无关的社会化、个人化、家庭化的世界。这是我们必须承认的，超出工作之外的“生活”世界。
为了更好地支持高管的自我发展，教练对话必须能够整合这些领域。优秀的教练能够帮助高管或者团队在任何领域开发潜能和提高业绩。
更复杂的情境是，高管带领的团队（如项目团队、工作组或者委员会）中的成员往往是流动的，有人来，有人走。团队、个人和组织的目标也会随着时间而改变。而且，组织本身也会不断地更新它的定位、使命和组织结构。
教练对话就是在这样的背景下发生的。我们的研究显示，教练对话只要实施得当，几乎总能获得成功。看似简单的教练对话居然能够直面所有的混乱和不确定性，不断地创造辉煌的成果，这是令人吃惊的。对于那些偏颇地认为教练只是一次平等的对话的从业者来说，教练技术无疑难以获得持久的成功。但其实，教练技术不仅能够在战略意义上获得成功，而且能够在日常的结构性对话中获得成功。对话
优秀的教练过程很不容易。最大的挑战是如何将高管带入一场针对当前目的的对话。这个打消他人疑虑的简单问题——“我们应该谈什么”，竟然很难回答好。因此，教练与高管常常像侦查员一样工作，双方一起选择一条合适的路径。教练技术具有潜在的高影响度和高风险性。向错误的方向出发可能导致糟糕的结果，让高管和公司都感到失望。相反，找到正确的路径将获得极高的回报。
对话是教练技术的核心。对话中的两个人，一个是大型企业的高管，负责一项很重要的业务；另一个是高管教练——不是那家企业的员工或顾问。高管有决定百万美元支出的权限，而教练没有任何企业权限。但是，仅仅通过对话，这个外来的教练就能产生重要的影响。他既没有正式的权力，也没有直接的管理责任，但他最大的愿望是深刻影响这位高管的思考和行为方式。
融洽的关系对于确保对话取得进展非常重要。双方之间的“化学反应”必须迅速促进信任和信誉的建立；高管必须相信教练不是在浪费他的时间。教练良好的倾听技巧以及表达真诚反馈的能力十分关键，可以让对话建立在真实的基础上。教练和高管需要探讨如何将短暂的、情境性的因素和与生俱来的、需要注意的那些因素区分开来。当公司处于动荡的环境时，这个筛选过程往往需要精心的判断。从原始信息中梳理出事实的每一分努力都很有意义：经过仔细验证的信息，能够决定整个教练项目所取得成果的质量。
任何教练式对话的直接或者战略性力量主要取决于它的问题的性质。问题可以用来挖掘潜在的话题，或者帮助高管重新考虑一些工作或者计划行动过程。高管的态度或观点可能要么被加固，要么受到挑战：也就是说，这个人当前的道路要么被确认，要么被探查。即便对话只是确认了一个人当前行动计划的有效性，它也是有价值的——价值在于增加高管的信心，同时将商业风险保持在可控范围内。
教练技术将重新对实际情况起作用，如果好的问题后面紧跟着有启发意义的分析、详细的行动计划，并不断地回到工作环境中检验。与高管一起工作，教练会从他们的谈话中最终形成一个行动计划。一场教练式面谈的终点，一定包括高管计划尝试某种新的行为。最重要的是，任何教练活动的完整价值只有当一种新的行为真正在现实世界中实施时，才会显现出来。在这个舞台上——在教练式面谈结束以后——教练鼓励高管跟随并执行这个计划。在某种意义上，教练现在扮演了记忆和良心的角色。因此，教练技术最好被看成一个持续的过程，或者一个持久的系统，而不只是一次面谈。
一位好的教练不需要是高管所做工作和所在行业的专家。一位好的教练甚至不必掌握像高管那么范围广大的社会技能。带着对商业的合理欣赏和人际的活力，一位好的教练只是一个能建立融洽关系的过程型的人。他了解高管当下的环境；他在提供反馈时诚实而勇敢；他是一位好的倾听者；他会问好的问题；他既善于畅想又善于分析；他是一位好的计划者，会考虑接下来做什么，以及最终会怎么样。
在教练过程中释放出来的强大力量必然会迫使高管和教练去考虑几个严肃的问题，比如：在这场谈话中，构成成功的因素有哪些？具体而言，谁是我的客户？隐私问题应该如何对待？哪些话题超出了教练范围？那些影响工作绩效的问题在多大程度上被认可？面对这些伦理难题，教练必须通过努力使谈话与目标保持一致。教练必须足够勇敢地推动高管前进——往往通过面对某位高管忌讳的话题，或至今一直被有意忽视的。对话总是能够帮助高管追求他选择的目标，而不是完全被教练牵着鼻子走。总之，教练技术是一种助长，而不是提建议。虽然高管坚持目前所能确定的最成功的路线是必要的，但是没有人能保证这条路会很容易找到，或者很容易走。
这让我们看到好的教练技术的两个关键见解：首先，观察谈话背后的问题是必要的，这能让人意识到，没有背景，这场谈话不会简单地发生。最强健的教练技术依赖于广泛告知的对话。在教练活动开始之前，要在搜集、验证、分析信息方面做大量的工作。这些信息包括高管工作所处环境的市场、技术、政治现状。同事、合伙人、直接下属的印象提供了高管人际互动方面的重要信息。有时，前进的唯一道路就是从高管自己的一件轶事谈起，但是真空中的教练活动是一场危险的游戏。
第二个见解是让我们超越一对一的面谈。通过在教练式对话中融入组织的气质，个人行为改变与组织的有计划的改变可以联系起来。当整个组织都参与时，教练活动就变成了战略性的。而且，在一个现代学习型组织中，团队教练活动和战略思维的发展可以变成同一件事情。
对教练来说，战略不仅仅存在于季度利润目标中。那些从事战略教练的人丰富了战略的含义，使之至少包含个人、团队和组织因素。战略高管教练活动是一个包含其中的实用方法，其中融入了仪表板或者平衡计分卡的理念，能够很好地适应一个连基础原则都不断变化的复杂世界。
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