作者：滕宝红
出版社：人民邮电出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
采购管理实操从入门到精通试读：
前言
采购管理在企业管理体系中的地位非常重要，因为它涉及企业内部各项具体而烦琐的采购事务。采购经理是企业采购事务的主要负责人，相当于企业采购事务的“大管家”。采购经理只有充分掌握采购管理的各项技能，才能带领本部门人员做好采购管理工作。
本书内容分为三个部分。
第一部分为“岗位职责”，主要介绍了采购经理的岗位职责，具体包括采购部的职责权限以及采购经理的职责要求和工作内容。
第二部分为“管理技能”，主要介绍了采购经理需要掌握的各项管理技能，如制订工作计划、汇报与下达指示、进行有效授权等。
第三部分为“专业技能”，主要介绍了采购经理在日常工作中需要掌握的各项实操技能。这部分内容是本书的重点，涵盖了采购模式的确定、采购管理基础建设、采购计划管理、供应商管理、采购谈判管理、采购合同管理、采购订单管理、采购价格控制、采购成本控制、采购质量控制、“互联网+”下的采购管理、招标采购管理、采购部人力资源管理等。
通过对本书的学习，采购经理可以全面掌握采购管理的各项技能，更好地开展采购管理工作。
本书具有以下五个特点。（1）模块清晰。全书分为三大部分，即岗位职责、管理技能和专业技能。通过学习岗位职责部分，采购经理可以了解本部门的职责权限和工作内容；通过学习管理技能部分，采购经理可以掌握工作中需要用到的各项管理技能；通过学习专业技能部分，采购经理可以学到本岗位的各项专业技能。（2）内容全面。本书的最大亮点就是把采购经理需要掌握的知识和技能分解成365个知识点。一年365天，采购经理可以每天学习一个知识点，并将其应用到实际工作中。（3）版式新颖。本书每一章的前面都设计了一段A经理与Q先生的对话，这些生动的对话简要地归纳了每一章的知识要点，不仅能提升读者的阅读兴趣，也便于读者记忆。（4）拓展知识丰富。本书提供了大量的图表，以直观的形式展示相关知识点，便于读者阅读和学习。此外，书中还设置了“经典范本”“实用案例”等栏目，对相关知识点进行了丰富和拓展，为读者提供了有价值的信息。（5）实操性强。由于现代人们工作节奏快、学习时间有限，本书尽量做到去理论化、注重实操性，以精确、简洁的方式描述所有知识点，最大限度地满足读者希望快速掌握采购管理技能的需求。
本书由浙江智盛文化传媒有限公司、深圳市中经智库文化传播有限公司策划，由知名管理实战专家滕宝红主持编写。
由于编者水平有限，加之时间仓促，书中难免会出现疏漏与缺憾之处，敬请读者批评指正。第一部分岗位职责第一章 采购部职责
导读
采购经理要想有效地开展工作，就必须了解采购部在企业中所处的位置及其职责权限、日常工作流程。另外，采购经理还要事先明确一年的工作安排，这也是其岗位职责的一部分。Q先生：A经理，请问如何才能做好采购部的管理工作呢？A经理：我认为要先了解采购部在整个企业中的位置，以及它的职责权限、日常工作流程、与其他部门的关系，只有这样，才能顺利地开展采购部的工作。Q先生：那么，我该如何安排日常工作呢？A经理：根据我的经验，你可以按日、周、月、季度以及年度对日常工作进行安排，使工作有条不紊、循序渐进。
说明：A经理是一名具有多年工作经验的采购经理；
Q先生是一名刚上任的采购经理。第一节 采购部概述001 采购部所处的位置
在生产型企业中，采购部主要负责企业的各项采购事务，如制订采购计划、开发与管理供应商、开展采购谈判等。
由于各类生产型企业的组织架构各不相同，所以采购部在其中所处的位置也不尽相同。通常而言，采购部在企业中的位置如图1-1所示。图1-1 生产型企业组织结构
备注：“①”是指这位副总经理在生产型企业中分管采购部、生产部、品质部和仓储部。“②”是指这位副总经理在生产型企业中分管市场部、销售部和售后服务部。“③”是指这位副总经理在生产型企业中分管人力资源部、行政部和总务后勤部。002 采购部的职责权限
采购部的具体职责权限如表1-1所示。表1-1 采购部的职责权限003 采购部的工作流程
为了保证企业生产正常进行，采购部需要建立与企业性质相一致的采购管理流程。表1-2是某企业采购部的工作流程，仅供读者参考。表1-2 采购部的工作流程第二节 365天工作安排004 了解国家法定节假日
采购经理必须了解一年中的国家法定节假日。一年中常规的国家法定节假日如表1-3所示。表1-3 国家法定节假日005 计算工作时间
工作时间又称法定工作时间，是指国家相关法律规定，劳动者在用人单位从事相关工作或者生产的时间。
1. 工作时间的计算
年工作日：365天－104天（休息日）－11天（法定节假日）=250（天）
季工作日：250天÷4季=62.5（天）
月工作日：250天÷12月=20.83（天）
2. 有效工作时间
有效工作时间是指员工完成一项工作必需的时间。如果上班时间为8个小时，通常情况下，扣除必要的个人私事所花费的时间，员工有效工作的时间往往是达不到8个小时的。006 采用阶段工作法
采购经理可以采用阶段工作法，对一年的工作进行具体安排。那什么是阶段工作法呢？这里所说的阶段指的就是一日、一周、一月、一季度、一年共五个不同阶段。
采购经理可按天、周、月、季度及年度对工作事项进行安排，并对工作进行分阶段总结，具体安排如表1-4所示。表1-4 采购经理阶段工作安排第二章 采购经理岗位须知
导读
采购经理岗位须知主要包含两方面的内容，即岗位要求和工作内容。岗位要求是对采购经理任职资格提出的各种要求，只有达到这些要求，采购经理才能胜任该岗位工作。工作内容是指采购经理必须了解和掌握的主要工作事项。Q先生：A经理，我对自己能否胜任采购经理的工作不是很有信心，请问要做一名合格的采购经理，应该达到怎样的要求？A经理：要想胜任这份工作，不仅需要具备良好的个人形象、过硬的心理素质、丰富的专业知识以及较强的个人能力，而且还需具有高尚的职业道德。Q先生：有关具体的工作事项，您能给我一些建议吗？A经理：采购经理的工作千头万绪，但具体来说分两部分，即日常管理和专业管理。前者是指制订工作计划、汇报与下达指示等；后者则是指每天要做的专业事务，如采购谈判管理、采购品质控制等。第一节 采购经理岗位要求007 个人形象要求
采购经理的形象主要体现在穿着服饰、言谈举止、神态等方面，具体要求如表2-1所示。表2-1 采购经理的形象要求008 心理素质要求
采购经理应该具有过硬的心理素质，要有敢于决断的气质、坚韧不拔的意志和承受心理压力的能力，能够从容面对采购工作中的各种复杂问题，处理好各种烦琐的事务。009 专业知识要求
采购经理的工作是一项贯穿上下、关注细节的综合性复杂工作，所以采购经理必须具备各方面的专业知识才能胜任，具体专业知识如表2-2所示。表2-2 采购经理必备的专业知识010 个人能力要求
采购经理应具备较强的业务能力，并且这种能力已日益呈现出多样化的趋势，具体业务能力如表2-3所示。表2-3 采购经理的业务能力要求011 职业道德要求
对于采购经理的道德素质要求，不仅要高于一般的社会道德要求，而且要高于一般岗位的职业道德要求。
凡是要求下属和员工遵守的制度，采购经理都要以身作则，并严格遵守。只有这样才能使大家为实现工作目标而共同奋斗。第二节 采购经理工作内容012 日常管理工作内容
采购经理的日常管理工作内容如表2-4所示。表2-4 日常管理工作内容
采购经理做好以上这些日常工作，既有利于提高工作效率，又有利于提高自身技能。013 专业管理工作内容
采购经理的专业管理工作内容涉及采购管理的具体事项，如采购计划管理、供应商管理等，具体内容如表2-5所示。表2-5 专业管理工作内容第二部分管理技能第三章 基本管理技能
导读
基本管理技能是指采购经理在日常管理工作中需要用到的一系列管理手段，如制订工作计划、进行有效授权、开展沟通等。采购经理只有掌握了这些基本管理技能，才能高效地开展工作。Q先生：A经理，最近我在工作中遇到一些问题，如我不知道该怎么向下级下达指示。A经理：首先你要放平心态，不要给人以居高临下的感觉；其次你要掌握一些下达指示的技巧，如明确指示的内容、明确奖励和处罚机制等，只有做好了这些工作，才能顺利向下级下达指示。Q先生：A经理，您能教我一些沟通技巧吗？A经理：好的。沟通分很多种，如向上沟通、向下沟通、水平沟通，你要根据不同的情况，采取相应的技巧。例如，向上沟通时要尽量出“选择题”；向下沟通时要注意倾听。第一节 制订工作计划014 工作计划的格式
工作计划的常见格式如下。（1）计划的抬头：包括计划的名称和计划期限两个要素，如“××公司采购部××××年××月工作计划”。（2）计划的具体要求：一般包括工作目的和要求、工作项目和指标、实施的步骤和措施等，也就是为什么做、做什么、怎么做、做到什么程度。（3）计划订立的时间：指订立计划的日期。015 工作计划的内容
在行动前如果能对整个行动有一个周密的计划，对要做什么和如何做都能了然于胸，那么就能以更大的信心和把握投入到行动中去，唯有如此，行动的成功率才会大大提高。016 工作计划制订步骤
工作计划制订步骤如下。（1）认真学习和研究政府有关部门的指示办法，不得违背其规定。（2）认真分析本公司的具体情况，这也是制订计划的根据和基础。（3）根据本公司的实际情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体步骤。（4）根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难等，确定相应的克服办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。（5）根据工作任务，明确分工。（6）计划草案制定后，应交全体人员讨论。计划要靠所有员工共同来完成，只有正确反映他们的要求，才能使大家自觉为之奋斗。（7）在实践中进一步修订、补充和完善计划。计划一经制订，并经正式通过或批准以后，就要坚决贯彻执行。在计划执行过程中，往往需要继续加以补充、修订，以使其更加完善、切合实际。第二节 汇报与下达指示017 向上级汇报工作
采购经理向上级汇报工作时应注意以下要点。（1）遵守时间，不可失约。采购经理应树立恪守时间的观念，无需过早抵达，也不要迟到。（2）轻轻敲门，经允许后才能进门。采购经理不可破门穿堂，即使门开着，也要用适当的方式告诉上级有人来了，以便上级及时调整状态。（3）汇报时要注意仪表、仪态，站有站相，坐有坐相，文雅大方，彬彬有礼。（4）汇报时要吐字清晰，声音大小适当，内容要实事求是。有喜报喜，有忧报忧，语言精练，条理清楚，不可“察言观色”，投上级所好，歪曲或隐瞒事实真相。（5）如果上级不注意礼仪，切不可冲动，仍然要坚持以礼相待，也可以通过以身示范来暗示上级纠正错误，或者直言相告，但要注意措辞。（6）汇报结束后，上级如果谈兴犹在，不可产生不耐烦的肢体语言，应等到上级表示结束时才可以告辞。（7）告辞时，要整理好自己的材料、衣着与茶具、座椅，当领导送别时要主动说“谢谢”或“请留步”。018 听取下级汇报工作
采购经理在听取下级的工作汇报时要注意以下要求。（1）应守时。如果已约定时间，应准时等候，也可稍提前一点时间，以便做好其他相关准备工作。（2）应及时招呼汇报者进门入座。不可给人一种居高临下、盛气凌人的感觉。（3）要善于倾听。当下级汇报工作时，可与之目光交流，配之以点头等表示自己认真倾听的肢体动作。（4）对汇报中不清楚的问题要及时提出来，要求汇报者重复、解释，也可以适当提问，但要注意所提的问题不能打消对方汇报的兴致。不要随意批评、拍板，要先思而后言。（5）听取汇报时不要有频繁看表或打哈欠、做其他事情等不礼貌的行为。要求下级结束汇报时可以委婉的语气告诉对方，不能随意打断。（6）当下级告辞时，应站起来相送。如果是联系不多的下级来汇报，还应送至门口，并亲切道别。019 正确地下达指示
采购经理经常要对下属下达指示，有些采购经理对下达指示这件事很不重视，认为“不就是下命令吗，那还不简单”。采购经理可以回想一下自己是否曾这样下过指示：“把采购订单整理完毕后交给我看一下！”“仔细检查一下还有哪些供应商没有及时供货！”
现在请你以执行者的心态去想想：如果收到这样的指示，你真的会按照指示去执行吗？执行真的能达到要求吗？结果是肯定不会。为什么呢？因为你还没有“听懂”指示的真正含义，如果你是新人，接到这样的指示，恐怕更是一头雾水，无从下手。
在下达指示时，采购经理还要注意以下几个问题。（1）下达指示时可用口头谈话、电话、书面通知、托人传递等方式，但能当面谈的就不要打电话，能打电话的就不要书面通知（规定文书除外），能书面通知的就不要托人传递。
这里要注意，如果要求下属去完成高难度项目时，要提前将奖励和处罚机制说清楚，这样下属才会有动力去做。（2）发出指示、命令之前，可以先向下属询问一些相关的小问题，通过下属的回答，把握其对所谈话题的兴趣度、理解度之后，再把你的真实意图表达出来。（3）除了绝对机密情报之外，采购经理应对下属说明该指示命令发出的原因，而且要确保是在自己认识、理解之后发出去的，不要做一个传话筒，“这是上面的指示，我也不知道为什么，你照办吧！”这样一来，下属的第一个心理反应就是：“你都不知道，叫我怎么做？”（4）已发出的指示、命令，有时不得已要重新更正。例如，一些对策方法等，常常是发现一点更改一点，改来改去，搞得下属疲于奔命，此时如果不加任何说明，极容易引发下属的不满，甚至导致下属不予以执行。（5）尽量当面下达指示、命令，必要的时候要示范演练，在下达完后一定要让下属将指示、命令复述一遍。通过当面复述，你才能了解下属是否真正听清了、理解了，同时也能发现自己的表述是否得当。
另外，向下属发出的指示、命令最好在工作日记本上写下来，同时要求下属将收到的指示、命令记录在工作日记本上，以便于下属记忆和传达，以及自我检查与监督。第三节 进行有效授权020 明确授权要素
所谓授权，就是指将分内的若干工作交托员工履行。授权行为由工作指派、权力授予及责任担当三个要素构成，具体内容如表3-1所示。表3-1 授权要素构成021 避免踏入授权误区
授权是一种可以令员工“边做边学”的在职训练，通过这种在职训练，员工的归属感与满足感均可因此而得到提高。许多采购经理知道授权的好处，但又不愿意授权，其原因主要体现在表3-2所示的几个方面。表3-2 影响授权的原因022 掌握授权方法
授权的过程包括做出授权决定、简明交代情况和跟踪了解三个步骤。采购经理要对每一步可能产生的情况都有所预料。授权时的注意事项具体如表3-3所示。表3-3 授权时的注意事项序号步骤具体注意内容放心将事情授权给员工去做。授权是有回报的——一些员工一旦学会了完成某种任务的技能，日后不需1做出授权决定要被重复交代就能很好地完成同类事情。因此，要尽量将每项工作授权给具有专业技能和知识的员工去完成要确保已向员工作了交代，且员工完全明白了你的意思——要求他做2简明交代情况什么和什么时候完成及完成到什么程度，同时在员工工作的过程中要给予支持和指导在授权工作进行过程中，要检查工作的质量，以提供积极的反馈意见。要谨防把事情做过头，因为有3跟踪了解效的监督与过分的干预往往只有一线之隔，所以有必要准备一张核查表，以跟踪已授权工作的进度023 实行全面授权
当采购经理将某项工作授权给员工时，其除了要清楚地交代该项工作之外，还必须提供员工能顺利完成该工作所需的全部信息。为了避免产生误解，要花时间解释清楚所授权的工作要做到什么程度，讨论可能出现的困难和应对对策，并积极回答员工工作过程中产生的疑问。024 强化被授权者的职责
对授权他人的工作要设定明确的、切实可行的完成时间。将某项工作授权给他人并不仅仅意味着将该项工作的控制权交给他人，同时也意味着交付了该项工作的职责，以鼓励被授权者在符合要求的前提下，用自己的方式开展工作。这样便能促使他们充分运用专业知识和技能，并且在一定程度上也向他们提供了开发新技术领域的机会。“授权”常引起的争议之一是职责问题，因此明确被授权者的职责至关重要。第四节 团队管理技能025 团队建设的措施
采购经理应采取以下措施进行团队建设。（1）珍惜人才，因为人才是团队最宝贵的资源。热忱投入、出色完成本职工作的人，是团队最宝贵的资源和资本。（2）尊重人才，为他们提供一个和谐、富有激情的工作环境，这也是上至经理下至部门主管开展一切工作的核心和重点。（3）尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利，为员工提供良好的工作环境、营造和谐的工作氛围，同时倡导简单真诚的人际关系。（4）打造自己的管理团队，持续培养专业的富有激情和创造力的队伍，让每一位员工都成长为全面发展、能独当一面的综合性人才。（5）倡导健康丰盛的人生，在工作之余要鼓励所有员工追求个人生活的极大丰富化。（6）鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，帮助每一位员工迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质。026 团队管理的基本要点
团队管理的基本要点如表3-4所示。表3-4 团队管理的基本要点第五节 日常沟通管理027 了解常见的沟通方式
采购经理可以运用的常见的沟通方式如表3-5所示。表3-5 常见的沟通方式028 了解常见的沟通障碍
有人常常会因不善辞令而导致沟通不畅，但健谈的人也未必就是沟通高手。如果沟通时说个不停，也会引起他人的反感，造成沟通障碍。常见的沟通障碍一般来自三个方面，即传送方、传送渠道及接收方，具体如表3-6所示。表3-6 常见的沟通障碍029 明确沟通共识
采购经理与他人沟通时应建立下列共识。（1）鼓励他人提出不同意见。（2）感谢他人的建议。
只要员工愿意提出对企业发展的建议，不论是正面的还是反面的都是好事。因为一来采购经理可以倾听员工内心真正的声音；二来即使员工对企业政策有诸多不满，只要他愿意说出来，就给了企业和采购经理一个机会，可以再次向他解释及说服。（3）先听后说。（4）中间不作情绪化的直接反应（非理性情绪）。（5）态度诚恳，讲话切合实际。
另外，沟通时还应遵循这样一个原则：沟通无共识，应予协调；协调未解决，应另行谈判；谈判无结果，申诉裁决。030 向上沟通
要做好与上司之间的沟通工作，采购经理需要注意以下事项。
1. 不要给上司出问答题，尽量给他出选择题
与上司沟通不要出问答题，要出选择题。例如，可以这样来提议：
——领导，您看明天下午开个会怎么样？
——那么后天上午呢？
——那么后天上午10∶30以后呢？
——好吧，10∶30以后。
——谢谢，我明天下班前再提醒您一下，后天上午10∶30我们开个会。
2. 选好地点
举个例子，如有些只需要领导简单回答“是”或“不”的问题，可以采取这样一种方式：下班时到公司门口等候领导，当他看到你时，你快速、简要地提出问题，而此时他一般都会给出意见。
3. 一定要准备好答案
如果没有准备好答案，那么后果只有两个：第一个是领导会认为你办事不力；第二个则是领导一时半会儿也不会有明确的答案，因为他也需要通过分析判断才能得出结论。因此，基于这些可能，最好事先准备好答案或解决方案。031 水平沟通
水平沟通是指同级关系的人员之间的沟通。部门的平级沟通中常见的问题有缺乏诚信、言语不实、没有服务及积极配合意识。为了消除水平沟通中的障碍，我们可以从图3-1所示的几方面入手。图3-1 水平沟通的注意事项032 向下沟通
掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对企业领导来说意义重大。那么，采购经理该怎样向下沟通呢？
1. 多了解状况
与下属沟通时，如果你是“空降部队”，建议多学习，多了解，多询问，多做功课。多了解情况是一件非常重要的事情，如果真的不了解情况，就要先把“功课”做好，然后再与下属交流，这样才能言之有物，下属也才会心甘情愿听你的话。
2. 不要只会责骂
花点学费，让下属去体会是值得的。很多领导不愿意犯任何错，也不愿让下属做任何实验，这看起来很安全，但这样的领导恐怕只能是一个永远长不大的业务员。
3. 提供方法，紧盯过程
与下属沟通，重要的是提供方法和紧盯过程。如果你管过仓库，就告诉下属存货是如何浪费的；如果你做过财务，就告诉下属回款为什么常常会出现问题。033 了解需要立即沟通的情况
当工作中出现表3-7所示的情况时，采购经理一定要立即与所属员工进行沟通，沟通的内容要围绕特定范围展开。表3-7 需要立即进行沟通的情况034 掌握倾听的方法
倾听的方法如表3-8所示。表3-8 倾听的方法第四章 自我管理技能
导读
采购经理除了要做好基础管理工作之外，还要做好自我管理工作，即个人形象自检和自我反思。通过个人形象自检，采购经理可以拥有更好的个人形象；而通过自我反思，采购经理可以获知个人失误，以便及早做出改进，取得更大进步。Q先生：最近公司有人告诉我不该留长发，这会影响公司的形象，是这样吗？A经理：这应根据公司具体规定来具体看待。我建议你在每天上班之前，按照公司规定对自己进行形象自检，如果不符合，要立即改正。Q先生：好的，谢谢。前几天因为工作失误与一位同事发生争吵，我心里很不安，对此我该怎么处理呢？A经理：如果确实是因为你的工作失误导致争吵，你应该向你的同事道歉。对于这方面的问题你可以定期进行自我反思，将自己平时犯的过错仔细写下来，找出解决方案，不断进行自我改进。第一节 个人形象自检035 男士形象自检内容
男士形象自检内容具体如表4-1所示。表4-1 男士形象自检表036 女士形象自检内容
女士形象自检内容具体如表4-2所示。表4-2 女士形象自检表
采购经理可以以个人形象自检表为标准，每天在进行自检的前提下，对采购部所有员工的形象进行检查，并做出要求。无论是管理者还是员工，其个人形象都代表着整个企业的形象。第二节 自我反思工作037 了解自我反思内容
采购经理作为企业各项采购事务的负责人，在日常工作中，需要与部门内外各级人员如企业领导、部门员工、媒体机构等沟通交流，以完成企业采购工作。而与人交流，难免会出现沟通不畅等相应问题，所以采购经理经常进行自我反思就很有必要。例如，某采购经理与某部门主管就采购事宜沟通时，因过于急躁而发生冲突，这有可能会伤害该部门主管的自尊心；又如某采购经理在处理某客户投诉时的态度不好，导致与该客户的关系变得非常僵，以致最后失去了这位客户。038 做好自我反思记录
采购经理应针对个人工作中出现的问题进行深刻反思，以便提高自己的管理水平。一般来说，采购经理应当于每周进行一次全面反思，并提出问题解决方案。“自我反思记录表”如表4-3所示。表4-3 自我反思记录表039 自我反思推广运用
采购经理要将自我反思的结果如实记录下来，以便吸取经验教训，更好地开展工作。
同时，采购经理还可以将自我反思工作在部门中进行推广，即要求属下员工经常进行自我反思，以促进大家共同进步。第三部分专业技能第五章 采购模式的确定
导读
采购模式是采购主体获取资源或物品、工程、服务的途径、形式与方法。它决定着企业能否有效地组织、控制各种资源，以保证生产和经营正常进行。Q先生：A经理，采购时是采用集中采购模式好还是采用分散采购模式好呢？我发现我们公司的采购模式既不是集中采购模式也不是分散采购模式。A经理：是的，我们采用的是混合式采购模式。这是由我们公司的规模和特点决定的……Q先生：嗯，我明白了。我同学任职的集团公司现在主要通过网络进行采购，并建立了自己的采购网站。A经理：集团公司如果规模大、采购量大，通常会采用集中采购模式。其实，不管是集中采购还是分散采购，或者混合采购，在当前供应链管理模式快速变革的背景下，都要应时而变。Q先生：是的，网络采购既是电子商务的重要内容，也是采购必然的发展趋势。A经理：我们采购人也要紧跟时代潮流！第一节 传统的采购模式
传统的采购模式有集中采购模式、分散采购模式与混合采购模式。040 集中采购模式
集中采购模式是指整个企业所有的或几乎所有的采购活动集中在某一处处理。集中采购模式有许多分散化采购模式无法比拟的优点，因此除了一些很小的企业，大部分企业都采用集中采购模式。在集中采购模式中，某个个人或部门会被授权去从事所有的采购活动（特殊情况除外，如为企业采购一套价值昂贵的成套设备）。
1. 实施集中采购的情况（1）集体实施的采购。（2）跨国公司的采购。（3）连锁经营或特许经营企业的采购。
2. 集中采购的对象（1）大宗货物或批量物品，价值大或总价高的物品。（2）关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品。（3）容易出问题或已出问题的物品。（4）定期采购的物品。
3. 集中采购的实施步骤
集中采购的实施步骤如图5-1所示。图5-1 集中采购的实施步骤041 分散采购模式
分散采购模式是指将采购工作分散给各部门分别实施。这一模式通常适用于规模较大、工厂分散在较广区域的企业。这类企业若采用集中采购模式，则容易产生采购延迟，不易应对紧急需要；而且与购用部门的联系也相当困难，采购作业与单据流程显得漫长复杂。
1. 实施分散采购的情况（1）二级法人单位、子公司、分厂、车间所进行的采购。（2）离主厂区或集团供应地较远，其供应成本低于集中采购成本的采购。（3）异国、异地供应的情况。
2. 分散采购的对象（1）小批量、价值小、总支出在经营费用中所占比例小的物品。（2）分散采购优于集中采购的物品。（3）市场资源有保证，易于送达且物流费用较少的物品。（4）新产品开发、研制、试验所需的物品。
3. 分散采购的方式
企业一般以现货采购的方式实施分散采购。042 混合采购模式
混合采购模式是指一部分物品由指定部门统一集中采购，另一部分物品则由需求单位自行采购。严格来说，混合采购模式并不是一种独立的采购模式，它同时具备集中采购模式和分散采购模式的特点。
例如，连锁餐饮企业一般采用混合采购模式，除了集中采购，也会在当地对部分物品进行分散采购，如新鲜蔬菜和面包等。
一般来说，企业采用混合采购模式的理由有两个，具体如图5-2所示。图5-2 采用混合采购模式的理由043 选择采购模式的标准
不论是集中采购模式、分散采购模式还是混合采购模式，企业在选择采购模式时都应充分考虑图5-3所示的因素。图5-3 选择采购模式时要考虑的因素第二节 供应链模式下的采购管理044 供应链管理的主要内容
从管理领域划分，供应链管理包括三个部分，即供应管理、库存管理和物流管理。供应管理主要是面向供应商进行采购管理，即对供应商进行选择、评估和审核，并与之建立良好的关系。从供应链的内容看，供应链管理主要是对链上的商流、物流、信息流、资金流进行规划、执行和控制。其中，物流和信息流是最重要的内容。
供应链管理将企业的制造过程、库存系统和供应商产生的数据整合在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，并将企业与其合作伙伴整合在一起，形成一个有机体。管理人员通过供应链管理有效分配资源，最大限度地提高工作效率，具体表现如下。（1）节约交易成本。通过整合，供应链将大大降低各环节的交易成本，缩短交易时间。（2）降低库存水平。供应商可以随时了解存货信息，及时组织生产，因此企业已无必要维持较高的存货水平。（3）降低采购成本，促进供应商管理。由于供应商能够随时了解存货和采购信息，所以负责采购管理的人员可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事价值更高的工作。（4）减少循环周期。通过供应链管理，预测的精确度将大幅度提高，这不仅能使企业及时生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，提高客户满意度。（5）增加收入和利润。045 供应链模式下的采购管理与传统的采购管理的区别
与传统的采购管理相比，供应链模式下的采购管理主要发生了三个方面的转变。
1. 从为库存采购到为订单采购的转变
在传统的采购模式下，采购的目的是补充库存，即为库存而采购，但采购活动缺乏主动性，采购计划较难适应需求的变化。在供应链模式下，采购活动紧紧围绕客户需求而展开，因而其不仅可以及时满足客户需求，还可以降低采购成本。
2. 从内部资源管理向外部资源管理的转变
在传统的采购模式下，采购管理注重对内部资源的管理，追求采购流程的优化、采购环节的监控和与供应商的谈判技巧，但缺乏与供应商之间的合作。在供应链模式下，采购管理开始转向对外部资源及对供应商和市场的管理，创造了企业与供应商进行信息沟通的机会，加强了企业与供应商在产品设计、产品质量控制等方面的合作，实现了超前控制，形成了供需双方合作双赢的局面。
3. 从一般买卖关系向长期合作伙伴关系甚至战略协作伙伴关系的转变
在传统的采购模式下，采购商与供应商的关系是一般买卖关系，采购商频繁更换供应商，所以无法与供应商共享各种信息。在供应链模式下，采购商与供应商建立长期合作伙伴关系甚至战略协作伙伴关系，共享库存和需求信息，共同抵御市场风险，共同研究制定降低成本的策略，将合作双赢的关系提升到了全局性、战略性的高度。046 采购策略
采购策略的内容包括以下几个方面。
1. 供需双方达成共识
企业与供应商要达成共识，明确界定双方的利益，建立稳定的供需关系。供需双方达成的共识分为两个层次：较低的层次是以短期关系为基础、以满足客户现有需求为导向，双方需要在经济效益、满足客户需求、行为准则等方面达成共识；较高的层次是以长期关系为基础，双方将各自的企业文化与对方的企业文化协调起来，甚至将企业文化的核心——价值观融合起来，形成一致的价值观。
2. 信息共享
企业与供应商要实现信息共享。传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程。采购方尽量保留私有信息，而供应商在与其他供应商竞争的过程中也隐瞒了自己的信息，因此双方都不进行有效的信息沟通。但在供应链模式下，对于同属战略联盟的企业，只要确认开放信息传播渠道能给双方带来好处，双方就应该突破传统界限开展合作。
3. 供应商的早期参与
企业与供应商要相互支持、相互信任，以求共同发展。供应商应积极参与采购商的产品设计和质量控制过程，协助企业改进业务流程，维护双方的共同利益。
4. 有效的激励机制
企业要本着公平、一致的原则建立有效的激励机制，通过签订柔性合同、赠送股权等方式使供应商与自己深入合作。鉴于上述策略，企业不能选用太多的供应商，可以采用单源供应。因此，供应商的选择显得至关重要，企业不能简单沿用竞标等传统手段，而要综合考虑供应商的现状和发展前景，以期达成长期合作。第三节 互联网模式下的采购管理047 互联网模式下的采购的层次
互联网模式下的采购分为两个层次：较低层次的采购，如电子商情、电子贸易、电子合同等；较高层次的采购，即企业利用互联网进行物资采购管理活动，在网上实现采购所需的信息流、商流、资金流和部分的物流。也就是说，企业从寻找供应商开始，一直到洽谈、订货、在线付款、开据发票、电子报关、电子纳税、物流配送、库存盘点、统计核算等过程全都可以通过互联网来完成。048 互联网模式下的采购的优点
互联网模式下的采购的优点体现在如下几个方面。
1. 降低采购成本，减少采购环节，提高采购效率
首先，企业可以突破传统采购模式的局限，货比多家，找到合适的供应商，大幅度降低采购成本。其次，企业可以更加有效地组织内部资源，进行集中采购，减少采购环节。最后，采购人员利用互联网平台开展供应商选择、产品询价、定货等活动，可以大大降低采购成本。网站信息的共享可以促进企业实现无纸化办公，大大提高采购效率。
2. 采购信息准确、全面，方便管理者决策
通过互联网开展采购工作，不仅可以让管理者更方便地了解每一种产品的价格、数量、库存情况、订单的执行情况、资金的使用情况及供应商情况等各种信息，还能让管理者对采购过程中出现的问题做出快速反应。计算机强大的分析、统计能力也大大降低了采购人员的工作强度，提高了采购效率。
3. 采购过程公开、公平、公正，提高了采购的透明度
公开采购信息和采购流程可以避免交易双方有关人员私下接触。在基于电子商务的采购平台上，计算机根据设定的采购流程自动确认价格、交货期、服务等信息，并完成供应商的选择工作。整个采购活动都公布于网络之上，不仅便于监督，而且能避免暗箱操作，使采购过程更透明、更规范。
4. 实现采购业务流程的标准化
互联网模式下的采购是在对业务流程进行优化的基础上实现的，在此之前，企业要对传统的采购流程进行重组，以最大限度地发挥采购过程中各个环节的作用。按照设定好的标准化流程进行采购可以规范采购行为。
5. 缩短采购周期，降低库存，提高物流速度和库存周转率
在互联网模式下进行采购，企业与供应商之间的信息沟通更加方便、准确、及时。交易双方可以随时了解对方的需求，也可以在第一时间与对方分享采购信息。因此，供应商能快速响应企业需求，企业则可以实现准时化采购，并实现从“为库存而采购”到“为订单而采购”的转变。
6. 实现从采购管理向供应链管理的转变
现代企业之间的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此供需双方应建立起长期的、互利的合作关系，而互联网模式下的采购可以使参与采购双方进入供应链，从以往的“输赢关系”变为“双赢关系”。企业可以及时将数量、质量、服务、交货期等信息通过电子商务网站或电子数据交换（EDI）等方式传送给供应商，并根据生产需求及时调整采购计划，使供应商严格按要求提供产品与服务，以此实现准时化采购和生产，降低整个供应链的总成本。049 卖方模式
卖方模式是指供应商在互联网上发布产品目录，企业据此获得需要的产品信息，然后做出采购决策。卖方模式也称卖方一对多模式，其模型如图5-4所示。图5-4 卖方模式的模型
在该模式下，企业登录供应商建立的网站通常是免费的，企业通过浏览该网站获取所需采购的产品的信息，但由于产品的多样性以及供应商数量众多，企业须进行比较，以便选择出性价比最高的供应商。这样一来，无形中加大了企业在资金和人员上的投入。050 买方模式
买方模式是指企业在互联网上发布所需采购的产品的信息，供应商进行投标，然后企业进行评估，并通过进一步的信息沟通和确认来完成采购业务。买方模式也称买方一对多模式，其模型如图5-5所示。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]