精益工具箱（原书第4版）(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（英）约翰·比切诺（John Bicheno）,（英）马蒂亚斯·霍尔韦格（Matthias Holweg）

出版社：机械工业出版社

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精益工具箱（原书第4版）试读：

推荐序一

20世纪50年代的日本，全行业一年的汽车产量还不及美国几大汽车公司三天的产出。经过20多年的发展，美国人惊奇地发现，道路上出现了越来越多的日本汽车。在汽车行业的资助下，麻省理工学院发起的国际汽车计划组织（IMVP），对日本汽车行业的迅速崛起进行了彻底的分析研究，并出版《改变世界的机器》一书，自此名为“丰田生产方式”的先进制造技术开始受到关注，并慢慢转化为“精益生产”一词。

经过20多年的应用和发展，“精益”已经从最初的关注车间生产现场的工具，转变为自成体系的理论，应用的领域也从汽车制造业延伸到一般制造业，甚至银行、医院等服务业，并经由跨国公司和精益生产专家的不懈努力，将其推广到全世界范围。“精益”一词的内涵则在“制造技术”的基础上扩展到了“运营、供应链、质量管理、战略、营销、会计、新产品设计等”全职能方面，并与项目管理、六西格玛、流程再造、TRIZ、变革管理、可持续发展、学习型组织等先进的理念和方法形成越来越多的交集。一句话，“精益企业”既是现代企业管理技术的潮流，也是有志于在竞争中处于不败之地的组织的不二选择。

2014年中国的国内生产总值超过60万亿元人民币，首次突破10万亿美元，位居世界第二，制造业为出口、投资和消费做出了重大贡献，中国依然保持世界制造中心的地位。另外，我们也可以清楚地看到，制造业同比增长仅为7.4％，创下1990年以来的新低。如何保持、巩固并发展我们的制造业成为我们面临的重大挑战，尤其是在世界经济还没有完全复苏的情况下。

总体上说，创新和效率是两个既独立又相互依赖的方面。

对于在未来的10年中承担我国制造业新希望的大中型本土企业来说，锐意改革进行产品创新、技术创新是必修课之一。另一方面，转变传统生产模式，提高生产效率则是风险更为可控，结果更可预见的应对措施。精益则是提高效率的有效途径。

可以说，现在既是推行精益生产的最好时机，也最有必要性。如果我们能够抓住这个契机，在竞争中走出低谷，练好内功，不仅企业本身，我们的民族工业也必将在下一轮世界性经济复苏到来时迎来第二次飞速发展。如果不能抓住这个机会，可能我们就只能作为旁观者见证制造业向欧美日回流，向东南亚周边国家转移。

在推行精益的过程中，很多企业都投入了大量的时间和精力去尝试，然而，真正取得成功的并不多。究其原因，可以用三个问题来归纳：我们到底在精益方面做得如何？我们应该如何开展进一步的精益转型？我们应该怎样维持已经取得的成就？

他们缺少的不是方法和工具，介绍具体方法和工具的书籍在市面上已经很多，而且大部分都出自大师之手。他们真正缺少的就是对以上三个问题的回答。一台机器出现了故障，如果不了解故障出现的根本原因，就不知道要用什么工具来消除故障，这样，再完备的工具箱也于事无补。

本书恰当地回答了以上三个问题，能够让企业中的决策者在短时间内了解精益的精髓，按照成熟的精益实施路线图精确评估自己企业的现状，并运用组织的力量发动全员参与，克服或突破变革的阻力，帮助企业选取最有效的精益工具以在最短的时间内弥补差距，形成并保持可持续的竞争优势，而且随着竞争及环境的变化做出适应性调整，让企业永葆活力，立于不败之地。本书虽然名为“精益工具箱”，但其真正的价值在于“善用工具箱”，甚至在此基础上“开发适用的工具”，公司也会由此而成为全员参与持续改善的学习型组织，这才是不可复制的组织能力。

祝你的精益之旅成功！戴悦复旦大学管理学院　教授美国北卡罗来纳州立大学　博士中国运筹学会随机服务与运作管理分会　副秘书长

推荐序二

在我和企业经理们见面的时候他们经常会问：“现在的竞争越来越激烈，顾客对产品提出全方位的更高的要求，我们也想实施精益转型，可暂时找不到头绪，你有什么高见？”也有些人问道：“我们也用了5S和看板拉动、标准操作规程（SOP），也已经做到全覆盖，但是精益的工具太多，我们在选择以及使用工具的时候经常无从下手，内部讨论不休，你能够提供一些指导吗？”还有的人干脆毫不掩饰他们深深的挫折感，说去年他们在什么地方做了大量的改善，取得了如何如何的成绩，可是一段时间过去，原先的状态又恢复如初，精益的成果到底怎么样才能保持呢？

我对他们的建议是先阅读本书，寻找参考答案。《精益工具箱》与其说是一本关于精益工具的书籍，不如说是一本关于如何选用精益工具的书籍。如果不知道如何选用，即使再多的工具放在面前也起不到效果。《精益工具箱》专门面向每天都要处理大量事务的经理人员，虽然主体部分为各种实用经典的精益工具，如看板系统的设计、物料库存管理、布局设计、生产线平衡、浪费的识别、价值流分析和设计、持续改善循环等，它还包括了与精益转型密切相关的其他主题，如精益评估、精益实施路线图、变革管理、精益会计与绩效指标，事实上，精益变革的成败在很大程度上恰恰取决于它们。此外，作为工厂精益实施的延伸，本书对于精益供应链、新产品设计也都做了精要介绍。还要说一句，以前经常听到“我们的精益，你们的约束理论，他们的六西格玛”的说法，本书也对各相关理论或者流派的区别和联系做了详细解释，并就如何让它们融洽地共同为组织服务指出了方法。本书通篇用平实的语言描写，各章节自成一体，可以一气呵成读完，也可以就特定的主题查阅相关的内容。

不论是急于改变目前企业管理面貌的中高级经理人员，还是希望提升自己业务能力的一线员工，在开始精益之旅前，都有必要系统地阅读本书，在该书的具体指导下根据企业实际情况制订最适宜的行动计划，并在实施过程中作为手册不时查阅。它可以澄清很多模棱两可的概念，统一团队的认识，给出很多具体的参考方法，在思想上也会启发团队。最终不仅可以在正确的方向上实施精益改造，也会提高实施的效率，用系统的专业方法达成精益转型的目标，即顾客满意、持续改善、组织长青。

希望本书给你的精益之旅带来帮助！余锋精益企业中国独立董事上海管理科学学会精益六西格玛委员会主任委员

译者序

Lean在企业界最常见的中文解释是“精益”，也就是没有浪费的意思。目标很明确，从某种意义上说道理也很简单，但是要持之以恒地执行下去并不断提高精益的水平，绝不是一件容易的事。而且，随着全球化的推进，企业之间的竞争已经变得越来越激烈，精益已经成为企业立于不败之地并长盛不衰的必要法宝。甚至可以说，谁应用了精益的工具，谁就能占领先机，赢得市场。

由于精益产生于实践，并且不断发展，一直没有对其工具以及运用法则进行系统的整理，很多的精益实践者都是在精益的实践中一边学习一边摸索，同时苦于寻找集大成的精益工具著作。

本书的主要作者约翰·比切诺（John Bicheno）有别于其他精益大师，他不仅仅是学者和知名教授，从1982年在南非丰田实际接触最原汁原味的精益至今已经有30多年，现在是欧洲精益界的大师，不仅在卡迪夫大学商学院创设了全球第一个精益研究生学位，通过现代教育在西方大力普及和推广精益，还著述、出版了大量的精益著作，并带领学生在企业中实际应用及推广各种精益的理念和工具，不断总结、验证并发展精益的理论。英国和北欧已经有很多知名企业在约翰·比切诺的辅导之下成功完成精益转型。

本书对精益工具和系统的最新发展提供了全面的介绍。前3章介绍了精益的基本理念和最新的发展动态，第4、5章从战略的角度介绍精益转型的框架和实施步骤，第6、7、8、9章详细阐述了精益工具的具体应用，此后直至第18章对于精益在企业内部更大范围内的应用分别通过质量、新产品开发和引入、供应链、会计、变革管理、可持续性、改善等方面进行了论述。第18章介绍了精益的由来和发展，第19章给读者提供了大量的进阶阅读资源和学习资源，还包括当今最有影响力的精益组织和职业发展方向。

通过本书的阅读，企业管理者可以更加坚定精益转型的决心，明确战略方向，少走弯路，节省时间和成本；精益实践者和关键团队成员可以直接参照相应章节选择最恰当、最适用的工具，对各种模棱两可的概念和名词建立正确和统一的理解；学习运营、工业工程和企业管理等学科的大学生则可以将理论“落地”。

首先，我要感谢机械工业出版社的华蕾和刘新艳编辑，在我的翻译过程中，她们给予了我极大的帮助和鼓励，从而保证了这本书能够顺利翻译完成并出版。

在本书的翻译中，虽然力求“信、达、雅”，但是鉴于译者水平有限，错误和不当之处在所难免，如有任何建议和意见，请不吝指教，本人将感激不尽！

最后，将此译作献给我无私和伟大的父亲王邦应和母亲朱成莲，挚爱的妻子鲁瑢和儿子王文基，你们是我所有动力之源。

译者联系方式：wang.qirong@163.com。王其荣2015年11月23日

原书第4版前言

本书在书后整理出了一份详细的精益年表，这既让人好奇又有启迪。精益已经被描绘为哲学、理论、方法、方法论甚至工具箱，显然没有哪一个可以构成年表。大多数的理论、方法和经营理念都盛极一时，随后又慢慢淡出人们的视野。

它们不进化。

精益与此相反，它显然在过去的半个世纪里不停进化。我用“进化”而不是“发展”来描述，是因为它仅在外部环境发生变化时，对经营和生产的变化做出迅捷的反应。它源自日本，在美国扬名，现在又回到日本，并传播到澳大利亚和乌拉尔等世界各地。精益传播得越广，就越接近大野耐一的原义，尽管也派生出大量的流派，各流派都更加适用于特定的时间和场合。

时下存在一种分化现象，一部分人以拥护传统的丰田生产方式成为精益的忠实门徒；另一部分人则更倾向于精益的适应性，而不是拿来主义式的照搬。

无论你认为精益最终都是趋向完美，抑或是向适应本地的专门化发展，这本书都将提供给你判断出精益可以如何来更好地帮助你的相关知识。

本书的内容在制造研究院自1995年就推出的教育培训项目中占据重要地位。实际上，研究院已经订购了超过4000本的本书此前版本，它仍然是各种从初级到高级课程的核心之一。精益工具箱的范围之广、知识之深，使它成为所有精益学习者的重要选择。朱莉·麦迪根　博士制造研究院　首席执行官

原书第3版前言

经常有公司的高层管理人员问我，在他们公司的精益转型过程中应该阅读什么书籍。另一个经常被问及的问题是如何甄别出应该使用的工具。第三个问题是如何处理显然相互竞争的理念如精益、约束理论和六西格玛，并让它们协调一致。通常我给他们的反馈就是阅读本书。

本书第3版以清晰和便于阅读的方式陈述精益的方方面面，对于组织内部各个层级的员工来说都是宝贵的资源。它给想知道自己的业务该如何发展的高级管理人员提供了一个方便阅览的清单，是改善人员的指导手册，也给项目团队成员提供了深入的洞察。

虽然没有任何组织会使用书中罗列的所有工具，但理解有哪些工具是可以使用的，以及这些工具可以如何应组织之需也是一个不错的起点。想要成功的人们将会把他们的方法整合到一个系统的变革项目中，并将客户需求、经营战略和业务中人的因素考虑进去。为了从正确的地方开始，我建议先通览本书，再来构建公司的实施计划。此后，将这本书作为组织通往未来理想状态的简易参考书来使用。

祝你们的精益之旅成功。彼得·哈恩斯　教授精益企业研究中心　主任

原书第2版前言

人们逐渐意识到精益的含义比我们所想的要多得多。从纯粹意义上说它产生于丰田生产方式，由大野耐一和他的同事在第二次世界大战结束后先行实践推广。然而，它也对亨利·福特在高地公园的第一个巨型汽车厂所遵从的方法有了重新发现。在该厂中，每一步操作都在连续流动的生产线中完成。

这个方法也可以追溯到1855年哈特弗德（Hertford）的柯尔特式来复枪工厂。因此，连续流的想法历史悠久。

不过，没有人能照搬高地公园的先例。只要需要生产一系列产品，他们就应该按照流程、活动和部门来组织，并使用更加复杂的排程计划来对每个生产步骤进行计划。胭脂河工厂是典型的过程群落组织方式，批量大且提前时间长。然而，只要市场迅速增长，这一系统隐藏的浪费就无关紧要，这一方法的错误也不会明显。

丰田英二和大野耐一决心发现新的方法，以成功克服种种障碍，将所有的步骤连在一起成为连续流，并与最终用户的需求精确同步。25年之后，整个世界在这种新方法的威力面前苏醒过来，虽然很多组织还在老式的生产方式里苦苦挣扎。

人们不仅发现了这种方法的威力，也深刻理解它与传统的批量和等待方法的截然不同。将批量向流动转化的工具和技术仅仅是第一步，其后就要用精益的原则将它们整合到一起，设计实施计划来变革组织以及供应链上各供应商和客户之间的关系。我们现在还处于探索精益真正威力的精益之旅的起点。

本书对你的精益之旅大有裨益。丹尼尔·琼斯英国精益企业学院　创始人兼主席《改变世界的机器》《精益思想》和《精益服务解决方案》等书的合著作者第1章精益工具箱第4版说明

自本书的前一版在2004年出版以来发生了很多事，包括精益的新发展和作者的学习心得。本书加入了这些新内容，为活跃在企业一线的精益实践者和制造、物流以及建筑等专业的大学生和研究生量身打造。讨论的主题涵盖从产品概念到商品交付的整个过程，也包括计划、测量和精益会计等支持职能。它对人员、领导力和文化等方面也做了某种程度上的强调。简而言之，此书试图包含精益的所有操作方面，它们是开展成功的精益转型所必需的。本书对精益服务也做了讨论，因为它是精益企业的一部分，但是更详细的讨论可参考本书的姊妹篇《服务系统的精益工具箱》（Lean Toolbox for Service Systems）。

新版对前一版本的全部内容都进行了修订，尤其在如下方面：

· 实施框架。

· 波动（Mura）和过载（Muri）。

· 价值流分析（VSM）的新拓展。

· 供应链。

· 精益会计和绩效测量。

· 精益排程和均衡生产（Heijunka）。

· 人员和文化。

· 改善项目的可持续性。

· 精益设计和精益产品开发。

· 精益布局。

· 全员生产性维护（TPM）。

· 精益历史。

· 精益的学术研究。

在某种程度上，本书也讨论了人员、领导力和文化等重要问题。如果忽略了它们，不管运用什么工具都不会成功。但此书没有对这些方面进行深入探讨，因为本书的首要定位是工具和系统。相比较而言，本书在系统方面的描述也不是重点。即使我们专门写一本包含人员、领导力和文化的系统方面的著作，也不足以强调系统的重要性，因为精益必须发展并适应于现实情境，这些工具只是精益转型中的辅助手段。

下面摘录的是三段重要的引文：“开启精益制造的钥匙有很多，它们无一不与实际完成工作的员工有关。TPS是三个基本要素相互关联的组合：理念基础、管理文化和技术工具。这些基本要素组成一个三角形，而人员发展是其核心。这一点经常为人们所忽视，因为人们倾向于关注TPS的有形要素。TPS的兴盛离不开三个要素中的任何一个。”——瓦西拉施（G. S. Vasilash），肯塔基丰田制造厂副总裁“在头脑中理解（精益生产的）理论不是问题，问题是把它们记在身体里。”——大野耐一，丰田生产方式之父“学习书本之外的任何东西，你需要能去尝试，去犯错，去接受反馈，并再次尝试。不论是学习骑自行车，还是开始一个新的职业，试验、反馈、再试验的循环都是一样的。”——查尔斯·汉迪（Charles Handy），管理大师1.1回顾

自从理查德·雪恩伯格尔（Richard Schonberger）和罗伯特·霍尔（Robert Hall）通过写作将精益介绍（或者说，再介绍）给西方已经有25个年头了，沃麦克、琼斯和鲁斯（Womach，Jones和Roos）等人以“精益”命名的经典著作问世也超过了15年。虽然精益已经给实业界带来巨大变化，但大部分运营组织的精益潜能还远没有充分发掘，这是不争的事实。

正如在本书上一版中指出的，“精益工具箱”的名字可能会引发三种反应。（1）完全拒绝，认为精益是系统，而非一套选定的工具。或许你是对的。但是，本书还涵盖工具以外的内容。我们不仅仅致力于提供工具，同时也把它们统一在如何运用它们实现你的精益转型的框架之中。（2）作为精益“工具箱”。精益，作为丰田生产方式（toyota production system，TPS）的拓展，还在继续演化，所以本书试图整合和探索传统的精益领域。然而，认为TPS包治百病也同样不现实。在非汽车行业TPS就需要做大量的调整。实际上，这正是精益的结果不尽如人意的原因之一。或许丰田公司是第一个承认它们解决不了所有问题的。雪恩伯格尔已经指出，即使丰田已经成为世界第一，但它的库存周转次数在过去的20年中持续恶化。它们仍然在致力于持续创新，在追求尽善尽美的精益之旅上奋力前进。（3）作为“精益”工具箱。现在的精益范畴已经远超原来的TPS。我们已经开始意识到精益的概念在和约束理论、工厂物理学、服务、六西格玛以及企业资源计划（ERP）等整合以后如何变得更为强大。这些构成了“真正的精益”。

本书的中心是传统的精益、约束理论、六西格玛，也融合了一系列在绩效测量、分析和变革方面相对新颖的概念。1.2精益、可持续和变革

可持续已经变成精益的一个重要主题。从环境的角度而言，可持续无疑很重要，少浪费材料和能量、避免污染排放的想法都和广义的精益思想如出一辙。但是，仅有可持续或许还不够。精益还含有固化新的工作方式的含义。在变革管理中有“解冻、变革、重新冻结”的说法。在精益中需要的是持续的解冻，以保持持续的适应性。我们将在本书中始终强调这点。

引用杰克·韦尔奇（Jack Welch，通用电气前CEO和董事长）的话，“人们经常会问，‘变革结束了吧，我们现在可以停止了吗？’你必须告诉他们，‘不，变革才刚刚开始！’”1.3精益演化

对于很多人来说，精益开始于“工具”。通常，它们甚至还不是一整套工具，而是完全相互独立的：这里是5S，那里是快速换型（SMED），到处是看板。这在一开始也不是坏事。然后精益又以原则的形式出现，通常是沃麦克和琼斯的5个原则，或者是自助、尊敬，对员工、顾客以及社会的责任等原则。这是一个很大的进步，如果系统地实施进步就会更大。但是现在人们已经开始意识到真正的精益是“行为驱动”——每个人每天不需要被告知而自然要做出的行为。但是，如何到达这一完美状态呢？它取决于对工具和规则运用方面的持续反馈。行为是通过规则建立的，比如当问题出现时拉下安灯绳，而且一直这样，一直遵守此规则，一直支持此规则，而不仅仅是“口头功夫”。通过一直使用诸如PDCA循环、标准会议流程、本因问题解决法、可视化管理等工具来暴露问题。要一直如此，没有选择的余地。假以时日和坚持，正确的“世界观”就会确立，也就是说，我们的行为将变成自然的习惯。最重要的行为就是，在各个层级的领导都要是老师，以持续强化对原则和工具的正确使用。不要依赖于一次为期10天的精益课程，或者书籍，或者互联网等就想让员工学会原则和工具，而要通过自身垂范和日常的辅导。

对于有些人而言，“精益”一词隐含吝啬、削减和裁员的含义，一般来说都和人员有关。但是，另一方面，精益意味着成长和机会。例如，丰田在成长而不是萎缩。它们在成长因为它们将精益带来的巨大收益重新投资。赢利最好是由成长获得，而不是靠缩减规模来维持。

这导向另一个重要的概念：精益企业。沃麦克和琼斯已经试图强调精益事关企业全局而非仅仅制造部门。如果在你已经开始的精益之旅中没有包括设计、市场、会计、人力资源、分销和现场服务等职能，你要么赶快把它们包括进来，要么就要冒着不成功的风险。在提高了灵活性、提升了产能、强化了质量、缩短了提前时间等以后组织应该做什么这个问题上，这些职能部门扮演着生死攸关的角色。如果他们的回答仅仅是“降低成本”，管理层就没有抓住重点。精益企业也需要适当的人员管理政策、绩效指标、会计原则——没有它们精益不会成功。

戴维·科克伦（David Cochrane）做了绝佳的概括：精益不是组织应该做什么，精益是组织通过有效的系统性的设计和实施而应该成为什么。

精益的简单定义是“以少做多”。这当然和生产率（产出/投入）的定义相一致，不过也可以更宽泛地解释为，用较少的资源（材料、能源、污染）做得更好，以获得终极的可持续发展。

这将我们导向罗伯特·霍尔的观点，他认为精益最终就是“压缩”——缩短提前时间，减少空间、能源、材料、紧张和过载、次品、污染、换型时间、加工时间和工作时间（空出更多的时间用于休闲）。在压缩的时候也不能“顾此失彼”，我们需要在所有方面都要同时压缩。好消息是，通过良好的设计，所有这些都是可以实现的，而且能保证赢利。

所以，精益不应该仅仅是减少浪费，甚至也不是预防浪费。这些观点都相当消极。真正的精益应该是面向未来，强调价值和成长。这才是应该抱有的正确观点。

南非丰田退休的制造总监乔治·戴维森（George Davidson）说，丰田生产方式的基本原则是“客户第一”。乔治在1982年第一次说了这样的话，2007年渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）在会晤《哈佛商业评论》的记者时说了完全相同的话。这就是一致性。那么，你是如何做到的呢？“通过培养善于思考的员工，”他说。那么，你又是如何做的呢？“通过设立人性化的工作场所和组织。”注意戴维森没有提到的那些。消除浪费不是根本目的，提升客户的利益才是消除浪费的初衷。因此丰田在需要增加库存的时候没有反对，事实上它们近来正是这么做的，为缩短顾客的等待时间而增加了库存量。它也不是5S——5S仅仅是保证一致性和质量的工具。它也不是SMED——SMED仅仅是改善对用户的反应速度和服务的方法。TPS由基本原则发展而来，把客户置于中心。实际上，非精益系统正好反其道而行之。例如，通过“经济订货量”“大批量生产”、长生产周期、减少产品品种、“推送”系统、仅仅是因为成本原因而将工厂搬到低成本国家——所有这些都是基于生产厂家的考虑而设计的，而不是基于客户！

在戴维森和其他人之后，一些人已经开始认为，TPS代表“善于思考的员工的系统”而不是“丰田生产方式”。确实如此。

理解精益的一种方式是把它看成消除越来越不合适的“规模经济”而采用“时间经济”的方法，这已经得到了证明。用大野耐一先生的方法给精益做个总结：（1）在思想上强行把自己置身于紧张的生产现场。（2）努力思考；系统地观察实际情况。（3）产生想法；找出并实施简单的、创新的、低成本的解决方案。（4）在完成改善中获得个人的喜悦。第2章理念2.1精益追求“理想方式”

正如我们即将看到的，尽善尽美是沃麦克和琼斯的第五个精益原则，也可以把它作为首要原则。所以，我们需要持续地提问：“我们距离理想方式更近了吗？”什么是那个理想方式呢？它是完美的质量、零浪费、完美的客户满意度。正如罗伯特·罗丁（Robert Rodin）在他的马绍尔工业公司精益转型过程中所指出的：所有的趋势都指向同一个方向吗？谈论“免费、完美、随时供应”是荒谬的吗？看看Skype和谷歌吧。

彼得·海因斯（Peter Hines）总结了六个恰当：恰当的产品、恰当的地点、恰当的时间、恰当的数量、恰当的质量和恰当的成本。它们是追寻理想方式的良好开端。

理想方式是对弗雷德里克·泰勒（Frederick W. Tayler）提出的“最佳方法”一词的重新表述，在丰田公司泰勒被当作英雄对待。做每一件事都有一个最佳方法，那为什么不去追寻呢？但是，找到最佳方法需要深入理解顾客以及全体人员的参与。丰田董事长渡边捷昭也有一个关于最佳方法的梦想：可以改善而不是污染空气质量、不会伤人、避免事故发生、让人兴奋、可以娱乐、周游世界只需一箱油的汽车。

耐一先生也曾经有一个特定的愿景：完全灵活，没有浪费的流动。实际上，它就是丰田过去50年的驱动力。那时没有人提供耐一先生现成的精益工具箱，在他脑海中只有一个希望达成的愿景。首先是愿景，然后才是必要的工具。看看每一份工作，每一个流程，每一个系统。什么是实现它们的理想方式？什么阻止人们去实现它们？如何才能去除障碍？

这是一个重复的过程。例如，减少批量的大小让你距离理想方式更近，但是你需要不断重复改善，以进一步减少批量的大小。或者，在成功提高发动机燃油经济性以后，过一段时间还要再次尝试，然后再次提高燃油经济性，循环往复。

类似地，莱维特（Levitt）认为，福特不是生产的天才，而是营销的天才。他意识到如果可以按照500美元的售价销售数百万辆汽车，制造汽车将有利可图。在这里的问题是，他必须找到制造这种汽车的方法。“爱德华跟在克里斯托弗·罗宾的后面从楼梯上下来，头在台阶上撞来撞去。这是他所知道的唯一的下楼方式，有时他又觉得，如果可以让头在台阶上的撞击稍停片刻，好好想一想的话，肯定有别的方法。”——摘自《小熊维尼》2.2精益不是工具，也不是一套整合的工具

因激励的层次理论而闻名的马斯洛（Maslow）在1966年说过，“如果你唯一的工具是一把锤子，就把一切都作为钉子来对待。”精益工具也是这样。

引用凯特·麦克尔（Kate Mackle）的话，“就‘可以从研究精益或者丰田生产方式中获得什么’的快速调查告诉我们一件事：早期的关于丰田公司与众不同之处的解读集中在向新的研究者展示丰田模式上，丰田发展该模式用于描述其精心建立起来的系统的各个组成部分。”所以我们现在可以发现大量不同的对“精益屋”及其组成部分的阐述，比如准时制生产、自动化、标准化作业等。很多公司将这一模式照搬用于自己的改善项目：某某（代以自己公司的名字）生产方式。有很多的信息来源可以充分地解释各种工具和精益系统，然而，仅知道我们有什么可用的工具对于设计我们希望建成什么并没有多大用处。

或许你也发现自己和其他的诸多精益实践者一样：非常努力地使用精益工具，在自己的领域取得一些工作成果，可就是无法实现类似于丰田达到的那种突破性的绩效水平。这里有一个简单而有力的启示：如果你想获得一样的效果，也要采用相同的过程。丰田并非从这些工具着手，也不是从它们的系统着手。它们开始于不懈地关注如何使用它们的资源制造出尽可能接近顾客需求的产品，以及如何尽可能地让生产流和经营业务的资金流保持一致。因为经营的最终目标是赚取利润。

在他们的经典著作《提醒》（Nudge）里，理查德·塞勒和卡斯·桑斯坦（Richard Thaler和Cass Sunstein）讲了一个故事，故事讲的是20世纪50年代在一个美国小镇调查汽车挡风玻璃上的小坑产生原因的过程。首先在一个地区有人发现汽车挡风玻璃上有小坑，然后相邻地区也有人陆续发现相同的现象。正式调查随之启动。可能的原因从辐射到外星人，都一一做了假定。最终经过深入的科学研究发现，小坑在几乎所有的车上都出现，它是日常使用的正常结果。它们只是原本没有被发现，而现在被细心而敏感的司机注意到了而已。

精益的实施也可能如此。你需要做什么？什么重要？首先我们认为是质量圈。啊，这就是我们要做的！然后是快速换型、看板、5S、闪电改善行动、价值流分析、人员问题、政策部署，现在变成了领导力和持续性。

类似于上述的小坑，这些问题一直存在。那么，我们退后一步来看看全貌吧。普费弗和萨顿（Pfeffer和Sutton）建议人们应该学习标杆思维模式，而不是具体的技术。你崇拜的公司获得成功是因为技术和方法，还是和技术无关？他们这样问道。2.3浪费、过载、波动

沃麦克和琼斯以“Muda”（浪费）一词开始他们的经典著作《精益思想》，Muda是一个你必须知道的日语单词。如今，浪费意识广为传播。丰田前总裁张富士夫（Fujio Cho）定义浪费为任何除了对于增加产品的价值而言绝对必要的最少量的设备、材料、零件、空间、工时等之外的东西。

但是，丰田同时关注三个M：Muda、Muri、Mura（浪费、过载、波动）。了解所有的三个M有助于完整地理解精益。三个M相互关联。

你是否见过以下情形：订单完全均衡地到达？产能一直充足？设备从来不出故障？各工序的时间完全相同？如果对以上任一问题的回答是“否”，你就需要有理解Muri（过载）和Mura（波动）的智慧。

你可以和朋友一起玩一个掷骰子游戏，一人掷骰子产生订单数量，另一人产生产量，以骰子点数产生现有产能。你们模拟20天的情形，重复5轮，游戏结果记录在20行5列的表格里。用掷一次骰子来模拟一天的情形。在第一轮中，生产者的骰子点数上加3代表那天的实际产能。如果产能超过或者等于订单数量，那天结束的时候就没有剩余工作。如果订单超过产能，一天结束的时候会有未完成的工作要顺延到下一个工作日。将每天结束时候的剩余工作量记录下来。当完成所有的20天模拟后，进入第二轮，重复第一轮的流程，但是产能变成骰子点数加2，而订单数量在5轮游戏中始终保持骰子掷得的点数。同样，把每天结束时候剩余的订单数量记录下来。按照产能是骰子点数加1再重复一次，记录每天结束时的剩余订单数量。然后是骰子的点数加0。这样，你已经完成了20×4=80天的模拟。将每列加总除以20就得到平均的剩余订单数量。把4个数字图示出来。它们看起来类似于图2-1中标记为“高变异”的那条曲线。现在再最后重复一次，产能为骰子点数加0，但是点数只取3和4两种情形之一。（如果掷出其他点数就重新掷，直到出现3或4为止。）订单数仍然像上次取1～6。非常可能的结果是平均等待订单数量会减少，如图2-1中标记为“低变异”的曲线显示的那样。图2-1　需求、变异与等待订单的关系

另外，多组人同时做这个游戏会更好。多组的平均结果更有趣，也更有效。

可以从图2-1中看出：

· 额外产能大的时候等候作业的数量接近于0。

· 当新增订单数量接近产能时（即，图中+0的情况），等候作业开始大量集聚。

· 实际上图形在大约+1的地方出现“上升”——或者说达到80％～90％产能的时候。

· 产能变异越小，平均等待时间越少。

· 而且，如果多组人同时做，你会注意到当产能很多时（例如，+3和+2时）等候作业的平均值变异小，但是当产能吃紧时，等待时间的长度，或者提前时间的不稳定性就会增加。

· 如果订单和产能相同，比如两个人都掷出数字3，等待订单将是0。当然，如果顾客哪怕是仅仅一次发出过量订单（比如5）——或许由促销引起——等待的订单立即产生，而且一直在该水平维持下去。同样情况也适用于机器哪怕出现一次故障的时候。

在这里，订单到达速度的变异和产能的变异就是Mura（波动）。产能和Muri（过载）直接相关。所以，我们知道，波动和过载是大敌。它们是Muda（浪费）的主要原因。你需要降低过程的变异，谨慎对待订单变异，如促销活动。而且，你需要在100％产能以下工作，如果不这样的话，提前时间会变得既长又不可预见。波动和过载导致浪费。

让我们更广泛地考虑这个问题：过载是因为让人员和设备超过负荷而导致浪费。第一，人员：如果人员需要和流程密切配合，积极参与改善，高质量完成工作并为质量负责的话，当他们紧张并劳作过度就不要指望他们可以这样了。他们必须在工作场所享受好的“工作中的生活质量”，所以人因工程因素（温度、灯光、视线、舒适度、举升、重复性劳损的危害等）必须尽可能融洽，安全必须放在最重要的地位。这些使“带着脑袋来上班”和“雇用整个人”成为可能。第二，机器：机器在工作超过极限的时候也会过载——这其实就是全员生产性维护的基础。第三，人员和机器一起：本书经常提及等待和变异的问题。我们知道，除非没有变异（实际上根本不可能），如果订单到达速度和履行速度的比率（或者说利用率）超过90％（在高变异的情况下甚至更低），等待的订单会迅速集聚，错过交期将不可避免，这就是过载。注意，因为波动因素的存在，过载在低于100％产能利用率的时候就会出现。

Mura就是波动。快速、顺畅的流动在需求波动时肯定无法实现。等待的订单会迅速集聚，生产的提前时间会延长。需要准备额外的材料和库存来满足高峰需求。显然，顾客的需求不会完全平均。第一，不要让波动被自己的政策人为增大，比如为了月底的业绩报告而制定数量折扣或者类似的促销政策。第二，鼓励供应商和顾客更加平均地下订单和生产，这常常对双方都有利。供应商真的想整批交货吗？顾客真的想一下子购买六个月用量的牙膏吗？为了确保自己的运营在工作时间、发运等方面更加平顺，你能更靠近顾客以了解他们真正的长期需求吗？缓冲通常是必要的，但是更需要和你的顾客和供应商共同努力使整体的流动更平顺！同时考虑延迟策略作为降低过高库存或者缺货的风险。或许Mura是根本原因。波动导致人员和机器过载，进而导致其他形式的浪费。最大工作量时期会导致人员的紧张，或许机器也会缺少维护，高的利用率也会导致错失交货截止日期。然而Muda可以导致Mura，因为提前时间变长，质量变得不稳定。因此实际上它们相互影响：Mura导致Muri，Muri导致Muda，Muda导致Mura，依次循环。2.4精益的公式

图2-2中的公式是展示精益中与产能、订单密切相关的几个概念的一个很好的方式。负载是加载于系统上的工作量。产能是用来完成工作的可得的资源。负载和产能之差就是缺口。如果负载大于产能，就会出现过载或者疲劳或者Muri。如果负载低于产能就是工作量不足。但是我们现在知道，因为变异的存在，保持一些富余产能是必要的——如果工厂以100％负荷运转会频繁出现无法满足需求的情况。

负载由两种需求构成：价值（或者真正）需求和由于没有在第一次就做对，或者没有采取行动而产生的无效需求。此概念由约翰·塞登（John Seddon）提出。理解需求的由来是精益的起点。价值需求进而由“常规需求（runner）、定期需求（repeater）和偶尔需求（stranger）”构成。可能通过移动定期需求和偶尔需求的时间来平衡需求，比如通过说服客户用少量高频的方式下单。移动或者平顺需求可以空出产能，或者至少可以让现有的产能得到更好利用。大野耐一曾指出，产能等于工作加浪费。因此，去除浪费可以提高总的产能利用效率，或者进一步削减无效需求。图2-2　产能和负载的关系

如果缺口是负的（至少应该一直保有少许），那么任何的空闲资源都应该用于消除浪费。

减少变异使缺口变窄。结果是客户服务水平提高，或者相同服务水平下可以满足更多的需求。

因此，存在如下的反馈回路：减少无效需求，减少浪费，均摊负载，减少变异，以及利用机动产能来提高效率。2.5精益是“系统”

精益的精华是系统方法。系统思维就是通盘考虑。正如彼得·切克兰德（Peter Checkland，英国系统论的大师）所说，“系统方法寻求的不是缩减论，”用“寻求”这个词是因为当几乎所有的商业界、学术界都是按照功能组织起来的时候，保持端到端的系统的观点非常困难。在日本，切克兰德的受认可程度远胜于其祖国英国。

大野耐一说过，“我们所有的一切都是为了缩短从收到订单到客户付款的时间。”请留意这个表述天生就含有系统的意思。精益不是制造或者服务而是将两者整合的系统。丰田与其说是一个制造公司不如说是一个系统公司。丰田从戴明，以及其他人处，学到系统的方法。大野耐一看到的不是规模经济，而是流动经济。

认为局部优化会导致整体优化可能反映了通往精益之路的最大障碍。因此，购买更快的机器，把库房的操作改造成自动化，或者外包生产步骤等从部门或者垂直职能的观点看起来可能很不错，但是从精益系统的观点而言可能是灾难。

系统方法意味着关注焦点应该是整个组织或实体。这对于绝大部分经理人员和在垂直职能思维下成长和教育起来的其他工作人员而言尤为难以接受。如果我们不能保持系统性，我们将很快陷入“按下葫芦浮起瓢”的窘境，也就是受局部优化所累，刚解决一个问题其他的问题却随之出现。

沃顿大学的名誉退休教授，非常风趣的大系统思想家罗素·艾可夫（Russell Ackoff）谈到，要分析问题，其方法是讨论；更好的是解决问题，其方法是通过基于事实的工具；最好的是消除问题，其方法是理解系统的目的，使用创新的思考。非精益实践者“分析”低效率，初级的精益实践者“解决”问题消除浪费，但是富有经验的精益专家改善整个“系统”。艾可夫也说系统是互动，而不仅仅是行动。以健康护理为例，多名专业人员的互动才能保证患者的成功康复。在办公室系统中，真正的差别产生于转手和返工回路。

当考察整个汽车供应链的库存状况时，局部优化现象清晰可见。参看霍尔韦格和皮尔（Holweg和Pil）绘制的图2-3。人们可以清楚地看到实施JIT（准时制生产）是如何降低汽车生产厂的现场库存的，然而这仅仅是将库存转移到零部件供应商和分销体系中，这产生了供应链中的“卓越孤岛”，整体库存并未真正改善。记住，精益价值流需要考虑从原材料到最终顾客，以避免产生所谓的卓越孤岛。

系统也有反馈回路，成功产生成功，多余的工作会把用于改善的时间挤掉。大部分的反馈回路有延迟，因此需要时间让成功或者失败来发展。微小的因素可以在相连的回路中产生链式反应，而且可能会增大，例如经理人员忽视浪费或者不参与5S活动的行为。回路有几个阶段，这是解释本因问题解决法重要性的原因之一。画出这些因果图很有启发意义。理解这点对于精益转型非常重要：任何时候都有很多回路在起作用，它们需要时间来产生确定的影响。图2-3　汽车供应链库存概貌

资料来源：Holweg和Pil，2004。

水在常温下是液体。水分子由氢元素和氧元素组成，而它们是气体。研究氢气和氧气永远不可能理解水的特性。类似的是精益和精益工具。精益是系统，不是它的组成元素的简单汇总。系统持续地和其所在的环境互动：边界在哪里，什么应该外包，顾客和供应商参与的程度，这些并不显然。系统持续地适应环境，在受到威胁时则适应得更快，就像蚁群，蚁群体现了真正的改善文化。系统也不停进化，就像害虫和杀虫剂之间的战争，这是一个如何识别并废弃不合适工具同时开发新的更强大工具的问题。

另一个类比就是人体。布局、超市和缓冲物料构成骨架；拉动系统和信息流是循环系统。眼睛和大脑给出愿景和战略；控制、部署和测量来自神经系统，质量和改善来自肌肉系统，能量和去除浪费来自消化系统。人体需要所有的组织以达成“简单、苗条和敏捷”，精益也一样（引用自丰田总裁渡边捷昭）。

将精益理解为一个需要什么就拿什么的工具箱是很危险的，因为它是一个形成竞争力的端到端的价值流。当然有些工具单独使用也可以产生不错的效果。但工具更多的是因果行为，不是互动。一个生产单元即使效率很高，但如果是服务于一堆控制得不好的库存，到头来也是浪费。如果没有融入流动，5S项目基本上也是浪费。在一个需求不均衡的情况下使用的看板也可能是浪费。以此类推，即使所有的这些工具都是从正确的价值流分析和正确指导的改善项目中选出，精益可能仍然不能呈现它的真正潜力。

普费弗在《他们当时在想什么》（What Were They Thinking）一书中给出无数大公司高层管理人员的例子，这些公司采用了可以称为“非系统思考”的实践。普费弗用的不是“系统思考”一词。当公司陷入财务困境时，自上而下宣布裁员或者降薪，或者通过诸如威胁和奖励的外力来驱使员工的例子比比皆是。这些做法忽视了仅有利于短期的解决方案对系统的影响。不幸的是，这对于执行官本人而言倒未必一直是灾难性的，但对于组织而言，假以时日，着眼于短期的解决方案确定无疑地会被证明是无效甚至是灾难的。系统也会报复！2.6精益是持续学习

通过工具和概念来认识精益是最常见的错误之一。那些只是外在的可见表象，精益的真正威力源自从错误中学习并不停改进的能力。在精益组织中：错误被看作是改善的机会，而不是要监督和惩罚的对象。如果有人犯错，不宜采用指责的态度。不要因为人们少犯错误而奖励，而应根据错误发生后人们对系统改善的程度来奖惩。这种持续学习的“动态学习能力”赋予精益企业真正的竞争优势。它有两个支柱：Kaizen，即持续改善，和Hansei，即诚实的自我反思。丰田的管理人员在设计新产品和新工厂的时候犯的错并不少，但是他们很快就能发现，并改善流程，确保错误不要再次发生。2.7精益既是革命也是演进

丰田生产方式（TPS）是从革命和演进中成长发展起来的。革命指拒绝大批量生产和规模经济，并以此引导整个公司。演进发展了具体的细节和工具。当TPS刚开始的时候，精益工具几乎一片空白，它们几乎都是在几十年的时间里根据基本原则逐渐发展出来的，并时刻保持与最高层愿景的一致，精益的思想始于基本原则。大野耐一笃信用苏格拉底式方法培训经理人员——向他们提出难题而不是直接给出答案。和他们自己想出答案相比，如果给出答案，对方就学不到真正的东西，在执行中也不够投入。这也和方针管理（或者政策部署，日语为Hoshin Kanri）的做法相似，凭借最高管理层给出的战略方向（即“是什么，为什么”），通过沟通流程在逐层组织间丰富细节（即“怎么办”）。与此方向相反的是，由局部的职能单位做出决定，仅在异常情况下才向上层寻求意见。这很像人体的管理系统。因此，从高层来强行要求采纳具体的（精益）工具，并做出与精益有悖的决策的做法，是完全错误的。2.8精益是“分布式决策”

大野耐一认为TPS的理想状态是将信息和控制最小化。就像人体，绝大部分的常规活动都是分散的，依靠局部组织即可自行运转和修复。大野耐一说过，信息过多的情况必须要抑制。也许精益的最大机会不在办公室和工厂车间，而在于简单化和分权化，它们让消除所有的管理和行政人员成为可能。

如今带有数据库的大型的企业资源计划系统（enterprise resources planning，ERP，是随着计算机和信息技术的发展而形成的大型企业管理系统）已经投入使用。20世纪90年代后期和21世纪早期很多大型组织热衷于此，实施大型的集权式系统。它们花费巨大，效果却喜忧参半。现代的需求是快速反应的分布式决策。集权的战略决策情形也是有的，但是不能用于运营决策。精益的方法就是要解决甚至消除问题，诸如排程、质量，甚至设计和供应等本地层级的问题，同时将端到端的价值流始终放在心中。这样做不仅效率更高，而且还更加人性化。ERP可以做计划，但是或许不能做执行。类似地，你可以使用成本会计来规划，但是肯定不能用它来执行。从组织的方面来说，方针管理流程的实质是达成共识（Nemawashi）和分享决策（Ringi）。2.9两个类比和一组F：乐团和体质锻炼

戴明使用乐团来类比质量和系统。鲍勃·埃米利亚尼（Bob Emiliani）已经将音乐和乐团方面的实践用于精益。这个类比非常恰当。乐团远非各部分的简单相加，指挥的协调作用是必要的。乐团的明星演奏家并不一定是最好的，人们不能仅仅“做自己的事情”，乐团里的专家都要服从于整体演奏效果的需要，需要定期排练，时间上的协调一致至关重要。要采用标准的操作流程——活页乐谱。各个演奏者比指挥更熟悉自己的乐器，但是指挥对总体最清楚。音符和乐谱都有精确的含义。音符就是零件号，音高就是频率，旋律就是平顺化计划，和声就是相互支持的职能，拍子就是节拍时间。

西蒙·埃利亚斯（Simon Elias）则用健身来做类比。长期的锻炼才能获得期望的效果，甚至要坚持每天都不间断。需要长期的自律。减少脂肪非常重要，可以通过锻炼或者改善饮食来减少脂肪，更不要无谓地增加脂肪。锻炼的类型有多种，有的适用于短跑，有的适用于马拉松，所以练习一定要有特定目的。很难在每时每刻都保持最好状态，因此不时地巩固很有必要。天生能力非常重要，然而，没有开发出来的天分也毫无用处。教练的作用很大，但是你要对他实话实说他才能帮助你提高薄弱项目。

汤尼·霍伊（Tony Hoy）则用一组以f打头的英语单词罗列出精益的特性：

· 节俭的（fugal）。

· 迅速的（fast）。

· 灵活的（flexible）。

· 流动的（flow）。

· 聚焦的（focused）。

· 扁平的（flat）。

· 可行的（feasible）。

· 适宜的（fit）。

· 直接的（forthright）。

· 根据事实的（factual）。

· 严格而公平的（firm but fair）。

· 体谅的（forgiving）。

· 忠实的（faithful）。

· 有远见的（far-sighted）。2.9.1　精益、六西格玛还是精益六西格玛

精益和六西格玛现在已经不再相互冲突，其实它们本来就不应该冲突。精益对于全局、对于建立基础更有效，而六西格玛的DMAIC模式是强有力的问题解决方法论。精益价值流分析工具总体而言更为有效，和六西格玛结合则能获得更多的协同效果，它们的许多概念和工具完全相互支持。同时，可以肯定，六西格玛方法有值得怀疑的地方，六西格玛的创始人之一，曾经在摩托罗拉工作的凯克·博特（Keki Bhote）就曾指出过。

六西格玛的本身大部分都是浪费！首要的问题是，采取什么措施来减少或者消除变异，甚至在变异还没有发生之前就采取预防性措施。为什么丰田没有引入六西格玛？或者变一种问法，丰田是如何在没有大量黑带和统计软件的情况下能够达到六西格玛的绩效水平的？请参考本书4.5.3和11.5节。2.9.2　精益是“绿色环保”

近来我们注意到，既关注于原材料和能源的合理使用，同时做到精益和环保不仅是可行的，而且具有更好的赢利性，对顾客更有吸引力。帕梅拉·戈登（Pamela Gordon）在《精益和环保》（Lean and Green）一书中研究了许多成功采用3R策略的例子（3R代表reduce、reuse、recycle，即减少用量、重复使用、循环利用）。霍肯（Kawken）则发现了一个令人汗颜的事实：在美国，用于生产商品的99％的原材料在产品销售出去六周内就被当作垃圾处理掉。其他国家大概也差不多。这肯定是极大的浪费。但是，霍肯和劳温思（Lovins）在《自然资本主义》（Natural Capitalism）一书中给出了希望：例如，一种用循环材料制作的地毯寿命可以延长四倍，防污性能强，可以水洗。还有一种窗户，气温高时可以有效阻挡热量，气温低时则可以增加进入房间的热量，因此可以显著降低空调和集中供暖的用量。这才是精益的目标。延伸阅读和参考文献2.10精益的5个原则

在《精益思想》一书中，沃麦克和琼斯重申了《改变世界的机器》中陈述的观点：在汽车行业，精益的运用是生死攸关的选择，现在，这样的观点已经拓展到汽车行业以外。两位作者指明了制造业，以及某种程度上的服务业的愿景：世界正从大批量制造向精益企业转变。书中列出的5个原则非常重要。每一位经营者都必须阅读《精益思想》的相关介绍。

沃麦克和琼斯在《精益思想》中一直强调精益企业，而不是精益制造。换言之，是在强调系统。然而，不幸的是，很多人认为该书仅仅是讨论制造的，而漏掉了对系统方面的论述。

在这个部分，我们对沃麦克和琼斯的5个原则做了一些补充和发挥，特别是将它们与服务业相联系的时候。一些经理人员对这5个原则半信半疑，认为它们在自己的行业不可行，这是对精益愿景的误解。精益的愿景是：追求并不断尝试一生可能也无法达成的目标，并坚信有朝一日肯定有人能达到。（1）从顾客的角度来定义价值。这是已经建立起来的市场观念（顾客购买的是结果，而不是产品，比如，一件干净的衬衫，而不是洗衣机）。然而，经常发生的是，制造者倾向于向顾客提供对制造者方便的，或者自认为对顾客有经济价值的产品。沃麦克和琼斯举了批量和等待模式的航空旅行案例：先是经过很长的路程到达居住地以外的某个机场，以便攒齐大量旅客一起飞行，然后把你带到你不想去的地方，进行中转集散，中间有数不清的延误。在新产品设计或者服务运营过程中有多少约束是由现有设施而不是顾客需求造成的？我们理所当然要知道顾客是谁：最终顾客，下一道工序，供应链上的下一个公司，或者顾客的顾客。（2）识别价值流。它是从原材料到最终顾客，或者从产品概念到销售的所有流程步骤。如果可能的话要观察整个供应链（或者，更确切地说是“需求网络”）。这也是TQM、朱兰和业务流程理论等反复重申的想法。整体的绩效取决于最弱环节。是供应链之间在竞争，而非公司之间。关注于目标（或者产品，或者顾客），而不是部门、机器，或者流程步骤。考虑时间经济而不是规模经济。构建和测量端到端的价值流的绩效，而不是部门。（3）流动。让价值流动。如果可能就使用单件流或者单文件流，让它们流动起来。避免批量和等待模式，或者至少持续地减小批量和等待时间，以及流动途中的各种障碍。试图根据斯道克和豪特（Stalk和Hout）的黄金规则来筹划：绝不让非增值步骤延误增值步骤，即使这些非增值步骤在目前看起来是必要的，可以让它们并行开展。流动需要很多准备工作。但重要的是愿景：在心中牢记指导性战略，始终不懈地追求简单、精细和快捷的顾客流。（4）拉动。建立了流动的框架之后，只在需要的时候才作业。拉动就是对顾客的需求速度快速做出反应，不要生产多于需求的产品。拉动有两个层面：在宏观层面，很多组织都预先建立一定量的库存，然后对最终顾客的拉动信号做出反应。例如经典的贝纳通灰色运动衫，它们在供应链的中间某点保有库存以获得灵活性，同时以低库存水平达到较好的顾客服务水平。在微观层面，对拉动信号做出反应，例如，为了避免排队过长，向超市的收银台增派人手。需要对两个层面都给予注意。当然，整个需求网络都应有拉动，而非仅限于一个公司内部。所以，这也暗示要沿着整个链条共享最终顾客的需求。每次将拉动的范围延伸扩大都会降低预测的不确定性。（5）追求完美。在完成前述原则以后，突然之间“完美”变得更加可能。完美并非仅指没有有缺陷的产品，它还指以合适的价格，最少的浪费，在正确的时间（没有延误）提供顾客真正需要的产品。小心对待标杆管理：真正的标杆是零浪费，而不是竞争对手或者最佳实践者的水平。记住人类活动的系统（不像机械流程）是不可复制的：因为即使可以看到人的动作，却也看不到人的互动。你可以学习最佳实践，但是却不能复制它，也不要期望它们有相同的效果。

你很快就会意识到这5个原则不是依次排列、一次即止的流程，而是一个持续循环的改善过程。今天就开始吧！

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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