管理：技艺之精髓(珍藏版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：(奥)弗雷德蒙德·马利克

出版社：机械工业出版社

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管理：技艺之精髓(珍藏版)试读：

前言

管理一向是我本人非常感兴趣的领域，因此于我而言，本书的翻译过程也是一次体会和发现之旅。衷心希望读者朋友能和我一样在发现中找到新的乐趣和感悟。最后，由于时间和经验的局限，本书中恐怕还有不少欠妥之处，欢迎读者朋友多提宝贵意见，以便我在今后的工作中不断改进。

再次表示感谢！刘斌大众汽车（中国）投资有限公司前言一片森林里分出两条路，而我却选择了人迹更少的那一条，从此决定了我如今的不同。——《未走之路》罗伯特·弗罗斯特，美国现代著名诗人

众所周知，染色体的排列组合是生物学中掌管人类生命的神奇密码。而人的社会生存能力以及生活水平的高低，则取决于另外一组密码——正确的管理。在一个社会中，小到个人的社交能力，大到各种组织机构的执行力和创造力，其正常运转不可或缺的前提条件就是正确的管理。乍听起来你也许会觉得惊讶：就只有这么简单吗？请不要小看了“简单”二字。“简单”是精华的浓缩，一个“简单”中包含着无数的“不简单”。很多时候，“简单”比“复杂”要困难得多。

管理是什么？对于这个问题，相信你之前已经看到过无数的解析版本了。只是，这些解析都是正确的吗？没有出现过失误的时候吗？遗憾的是，失败的先例比比皆是。想要解释清楚这个问题，只肤浅地停留在“什么是管理”的层面上还远远不够，问题的思路必须更加清晰明确，也就是说，只有那些“好的正确的管理”才是我们孜孜以求的东西！

那究竟什么才是“好的正确的管理”呢？本书总体介绍了笔者的管理学观，为你搭建起了一个以控制理论为基础的、完整的、系统化的综合性管理的宏观框架；接下来的各卷则会分别深入讨论那些对“好的正确的管理”起着至关重要作用的主题和关键点，带你领略优质管理的动人魅力。

细心的读者也许会问，所谓“好的正确的管理”其理论基础何在？又有怎样的特征呢？我个人认为，管理学不仅是一般意义上的经验科学，而且是一门应用学科，“实用性”是它的不二法则。必须承认，好的管理是构建在千千万万经验总结的基础之上的，但是请不要忘记，想要获得经验，检验经验的正确性，必须在实践中才能得以完成。管理正确与否，唯有从实践中才能得以验证。

本书提出的观点都是我在过去30余年中对管理及管理体系发展的研究中得来的，并且已经在德语区乃至世界其他地方的公司、组织、机构（包括我本人的公司）的实际应用中得到了具体验证。成千上万身处不同阶层的管理者，以及许多热心的读者都慷慨地向我提供了极其珍贵的反馈信息。在此，请允许我向他们表达衷心的感谢。

此外，我也密切关注着管理学界精英们所创作的有关综合管理的著作，他们用自己的执著和努力，指引着管理学前进的方向。在这里，彼得·德鲁克、斯塔福德·比尔、汉斯·乌尔里希、阿琉伊斯·格莱里勒、弗雷德里克·威斯特的作品以及控制论的相关文献，对本书的完成起到了尤为重要的作用。想要求取“什么是好的正确的管理”这个问题的真谛，就要整合迄今为止行之有效的观点和令人信服的基础知识，因为只有从这些观点和知识中才能得出更深入的结论。那种把过去全盘否定，妄图从零开始改写历史的做法，只会束缚前进的步伐。

在我所有管理理论相关的出版物中，我都力图保持主题、概念、内容的连贯性，使之成为一个完整的统一体。正如我在《复杂系统的管理战略》一书中提到的那样，控制论是我所构建的理论体系的基础。凡是读过我全部作品的读者，都可以一目了然地认识到这一点。但是对于那些只读过其中某一本的朋友来说，也许会因为对我的理论体系缺乏整体上的把握而对上下文中的某些句子产生疑问。在本书中，我将尽力避免这个问题，希望能向读者展示一个更加简明、清晰的管理学世界。

最后，我要感谢圣加仑马利克管理中心所有亲爱的同事、朋友们，他们深刻而富有启迪性的探讨，极大地帮助我开拓了思路。感谢经济心理学教授琳达·彼兹曼女士为我提供了极具价值的反馈意见，感谢塔玛拉·布希特女士对本书初稿提出的众多有益的改进意见。感谢玛利亚·布吕克娜女士对本书终稿不辞辛苦的修订，以及坎普斯出版社的同事们辛勤的工作。我还要特别感谢我的妻子安格莉卡，她的耐心和支持给了我莫大的鼓励。弗雷德蒙德·马利克导言兴趣，走向成功的第一步。——威廉·奥斯勒（1849—1919）加拿大医学家、教育家

无“管理”不成方圆。

当今世界，人与人、人与事、事与事之间的联系纵横交错，如果没有正确有效的管理，社会体系就无法正常运行，国家机器、工厂企业、学术机构，还有其他社会团体，也都无法按照正常秩序运转。不论是管理者还是普通员工，“管理”已经成为人人必备的职场法宝，整个社会对专业的科学管理知识的需求也越来越大。这本书的写作初衷就是帮助管理者和普通员工更加专业、更有成效地完成其职业生涯中各种极具挑战性的任务。

本书介绍了一系列与管理学相关的重要理论、意识形态和模式，为那些对管理感兴趣的读者提供了大量颇具启发性的创新思维，为他们打开了通往异彩纷呈的“管理”世界的大门，教给他们去粗取精、去伪存真的方法，从而确保多余的干扰性信息能够被有效地排除，真正有价值的精华得以凸现。通过阅读，读者们会更清楚地看到自己所处的位置和级别应当担负起怎样的责任。也唯有如此，社会协作才能成为可能，其效用才能顺利体现出来。

此外，本书还是一本追求实用价值的综合性管理手册，贯穿于“好的正确的管理”的理念之中。本书涵盖了综合性管理中不可缺少的基本内容，旨在为读者搭建起管理概念的宏观框架，揭开管理的神秘面纱，展现何谓真正的管理技能，怎样的人才算是管理领域的绩效专家。本书呈现给读者的主要是从实践角度出发的总结性观点。至于各部分内容的工具、机制、具体实践、专业知识点和研究方法等，在本套丛书的其他卷册中将另作详细探讨。

我想要说明的一点是，这里提到的“综合性管理”，并不是新潮的、时髦的或者所谓“In”的东西，它的视线焦点始终落在管理本身——管理方法是否有效可行，管理任务是否能够得到正确执行，管理目标是否能够顺利实现。当下流行的管理理念并不是本书以及我的其他相关作品所要研究的主题——我的书都是针对实际效用的实用性指导。我在这里讲的都是我个人认为正确的观点，它们与主流观点几乎总是不一致的。

就理论而言，《管理：技艺之精髓》一书可以看做是我之前出版的《管理成就生活》的延续、深化和补充。《管理成就生活》着重针对管理者个人的行为进行了详细地探讨，本书则讲得更深入——在这里，组织机构以整体面貌出现，占据了研究的核心位置，我们关注的中心环节变成了系统化的综合管理。

也正因为如此，在普遍观点看来，本书中包含的论点和理论也许过于具有煽动性，让人很不适应，乍一看甚至不合逻辑。然而这种观点是错误的。针对这一点，我将会在本书及之后的其他卷册里详细论证。

几个重要的理念：（1）管理是最重要的社会职能之一，一个社会能否正常运转，取决于对社会生活的管理。只有通过好的正确的管理，才能有效整合资源，实现社会利益的最大化。（2）管理是一种后天可学的能力，它是一个行业、一项技能，和其他工作一样，有对其做出规范、保证其顺利执行的行业准则。在这一点上，所谓的“管理天赋”虽然珍贵而不可多得，但却不是实施好的管理必不可少的因素。（3）值得学习的管理能力只有一种，即好的正确的管理。真正有效的管理法则，不依赖于其所产生的文化背景；它不仅适用于所有国家，也适用于社会生活的所有组织形式，真正做到“以不变应万变”。因此，国际管理、跨文化管理、全球化管理这些让人眼花缭乱的新名堂统统没有必要。所有成功运营的机构都遵循着同样的经营法则，它们手中都掌握着一个共同的决胜法宝——好的正确的管理。（4）我们眼中的成功企业之所以会出现这样或那样的不同，主要是具体业务的差别——不同的组织形式业务也各不相同，其所肩负的社会责任不同，社会赋予它们的使命也千差万别。（5）管理者并不是人人都能当的。在这一点上，重要的不是掌握了多少管理知识，真正起决定作用的是个人综合能力的差异性。（6）必须承认，所有社会组织的管理者不论职位高低，都需要管理知识，但并不是每个人所需掌握的程度都要达到相同的水准。如果没有注意到这一点，组织就会失去方向感和指向性，陷入沟通中断、运转不畅的境地，也就在所难免了。（7）我个人认为，那些在过去15年里占据主导地位的管理理念漏洞百出，充满了危险的误导性。特别是所谓的“股东价值论”及由此延伸出的“价值增长战略”和“财务管理思维方式”，还有“基于利益相关者的做法”，都是不正确的。（8）目前出现的经济困境，恰好可以看做是以上观点的有力证明。之所以会出现这样的困难，除一小部分是因为政府错误施政导致之外，绝大部分原因要归结于管理不善——错误的不良管理阻碍了经济发展。从这层意义上讲，区分和掌握好的正确的管理就愈发重要了。谈谈语言运用

和其他先进成熟的理论不同，管理没有放之四海而皆准的统一语言规范。不但如此，每个学者都在尽可能地创造新概念，一旦成功，他们的名字也将随着这个新概念为世人所称道。也正是由于这个原因，管理发展和进步的步伐被严重地拖缓了。因此在这本书的写作过程中，我竭力避免类似的事情发生。本书管理理念以圣加仑管理模式为基础，这套模式是迄今为止世界上唯一一个完整的系统化管理模式。书中涉及的概念大部分都源于著名的管理学大师、被称为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克创建的概念体系。控制论和系统论术语，则主要来源于控制管理理论创始人斯塔福德·比尔的作品以及我本人早先出版的《复杂系统的管理战略》一书。

以下是关于一些主要概念的说明：（1）在本书中，“企业”、“组织”、“机构”大多数时候指代相同的含义。它们之间的区别仅仅在于涵盖的范围略有不同，有时是一般意义上的泛指，有时是特指某个具体的社会领域。在这里，“组织”和“机构”是涵盖范围最为广泛的一般性上层概念，泛指社会中出现的所有人的集合，不论是何种类，依照怎样的法律形式组建，都可以统称为“组织”或“机构”。与此相比，“企业”则主要针对经济领域。文中出现这些词汇的时候，即使没有专门强调，也可以从上下文中推断出所指代的含义。本书中使用最频繁的词是“企业”。从“企业”出发，可以引申出其他众多直接相关的概念，例如“企业制度”等。不过一般情况下，“企业”之下所讲的内容也适用于其他社会组织类型。当然，根据不同的使用范围以及行文的需要，概念的表述也会做出相应的调整，以制度为例，除了“企业制度”，还可能出现“高校制度”、“医疗制度”等。（2）我们可以从很多角度来看待“管理”。首先，“管理”作为一种职能，存在于所有社会组织形式之中，这就是所谓的“管理的职能尺度”。这种职能既不依赖于组织中的人和其他要素，也无法通过感官直接感受得到。管理职能体现在人的特定行为之中，也只有通过这些行为管理的有效性才能凸现出来。其次，我们还可以从法律和组织机构角度定义的机构内部部门总和的意义上探讨“管理”的概念。所谓法律和组织机构角度定义的机构内部部门总和，可以是股份公司的董事会，可以是有限责任公司的经理层，可以是大学的行政管理委员会，甚至可以是国家政府。这里，我们思考的出发点是“管理的结构尺度”，由此延伸出去，“扩大的领导层”、“领导小组”、“集体决策圈”以及“合作管理”也都包含在这个范畴之中。涉及拥有法定决策权的高层管理人员，他们的职责、权利、义务都必须用法律、条例或章程等明确规定。而其他组织单位的规则就简单得多了，对他们的惯例和约定俗成的习俗也可以起到相同的作用。最后，“管理”和掌握管理权的人密不可分，这就是“管理的人的尺度”。一些重要的概念，如“高管”以及“高级管理层”等，通常是和实施管理的“人”紧紧联系在一起的。（3）当看到“领导”这个词时，其意义和“管理”是相同的。“领导”是“管理”一词在德语中的对应，两者并没有本质上的区别。在我所有已出版的作品中，两者都是作为同义词使用的。需要注意的是，不要把“领导”和“领导力”这两个概念相混淆，“领导力”与“管理”的内涵就完全不同了。（4）在关于描述结构的章节中出现的“组织”一词包含两层意思：其一，一个机构就是一个组织；其二，机构内部有其各自组织架构的方式。从上下文中自可以分清这两层含义。第一部分 管理是什么？不是什么？越深入被忽略的问题，功成名就的机会也就越大。——海因茨·冯·福尔斯特美国控制论学家、哲学家第1章 管理不是什么

在许多人眼里，管理是一门可以带来财富、声望和权力的艺术，我们常常可以从营销人士以及媒体口中听到类似的表述。然而现实情况是，正如同电视里那些惊心动魄的警匪片与警察的现实生活联系不大一样，专业性的管理也与这些几乎是不相干的。

管理究竟是什么？它应该是什么样子的？或者不应该是什么样的？对于这些问题的误解和谣传，版本多得不胜枚举。随着管理重要性的不断凸现，五花八门的定义、概念、想法层出不穷。然而它们当中的大多数却是毫无作用的，它们没有任何意义，只会引人误入歧途。其中有一部分本身甚至就能证明，它们是对真正管理内涵一窍不通的产物。

这种混乱的状态构成了对管理概念的曲解，是错误解读以及管理悖论的主要来源，从而成为导致管理专业领域长期发展缓慢的原因之一。管理风潮之所以一再反复变换，就是其中的主要原因之一。由此导致的一个成本高昂的后果就是，与管理技能相关的教育培训在很大程度上是无效延伸的。任何富有成效的教育，其先决条件必然是能够准确无误地理解其专业领域的基本问题，并且掌握足够翔实的信息。

因此，为了清除掉不必要的误解和虚假信息，我们在一开始就要先弄清楚管理不是什么。关于这个问题，我已经通过在管理领域30余年的理论和实践经验中，找出了经受过无数实际案例检验的成熟答案。这里我们讨论的不是普遍通行的自然法则，而是为保证企业正常运转所必须做出的决策。因此，并不是人人都必须接受我的观点。不认同我的观点的人，当然可以自行决定什么才是对企业发展有益的事，这有可能带来更有利的结果，也有可能使情况变得更糟糕。但是无论怎样，必须先搞清楚一个问题，即管理究竟是什么，不是什么，唯有如此才能避免产生危险的误解和歧义及其所带来的严重后果。管理不是地位、级别和特权

那些把管理和地位、级别、特权划上等号的人，绝不可能是合格的管理者。不可否认，管理也许的确能给人们带来较高的地位和更大的权力，但这些并不是管理的本质。而且大多数时候，恰恰是这些强大的诱惑导致了一部分管理者好大喜功、脱离实际、独断专行，从而最终成为了在实施专业化管理道路过程中的绊脚石。

因此，我们必须从职能的角度出发去理解管理的实质。管理是一项需要执行的任务、一份需要完成的工作、一种需要付出辛勤和才智才能做出的贡献。当然重要的不仅只有贡献。在管理的世界里，没有给个人崇拜和狂热留有位置，那些想出名的人，我建议你还是去娱乐圈碰碰运气吧！管理不是企业经济学

在德语区，对于管理的误解传播范围最为广泛的也许就是把企业经济学与管理以及管理学看做是一回事儿，这种想法大错特错。然而每年却有无数企业经济学的学生带着这种错误想法毕业，借助他们有意无意地深化，这种观点传播的范围更广泛了。

事实情况是，企业经济学和管理存在着本质的不同。想要经营一家企业，仅仅掌握企业管理学知识是远远不够的。除此之外还必须掌握其他额外技能，而到今天为止，这种技能却从没有在企业管理学中出现过。

毋庸置疑，企业经济学的相关知识和理论对于经济领域的企业运营具有十分重大的意义。但是在其他社会机构和组织的管理中，它们却并不能发挥相同的作用。对于经济类企业来说，市场在其运转中扮演着举足轻重的角色，但对于医院或诊所这样的医疗机构来说，情况就完全不同了——在这些机构中，重要的是成本账目。要是换作政党机构，则变成了另外一种情况。而且即使在经济领域内部，生产、物流、采购、科研这些职能也并不是对每个企业都适用。对于银行和保险业而言，它们的意义就不大，若是扩大到非营利机构，它们就更是可有可无了。

所有组织的运行都离不开管理，但并非也同样离不开企业经济学——事实上需要用到企业经济学的只是少数，而且对于某一类团体，例如交响乐团，企业经济学的理念更是百害而无一利。管理不只是一个经济问题

现在我们已经知道，把企业经济学与管理等同起来的观点是不正确的，它根源于一种长久以来的错误认识，即认为管理主要甚至仅仅是一种经济行为，只有经济活动才需要管理，管理产生于经济界的发展过程之中。而在其他社会机构的管理者眼中，管理只是获取经济利益的一种手段，因而是世俗的、物质的，他们不屑于将管理应用到自己的机构内部。然而在这些人批判、轻视管理的同时，却看不到他们的职能本身就是管理的一种体现，只不过与企业管理者相比，两者管理的事物不同罢了。

管理是一种普遍的社会职能，所有社会组织机构的运转都离不开管理。也许这种职能在各个行业和领域的叫法略有不同，但这无妨管理的实质。就像大学的校长在很大程度上履行的都是与经理人相同的职责，虽然他自己或许不这么认为。类似的情况也适用于歌剧团团长、交响乐团指挥、政府高官、中学校长，还有主任医师，等等。他们的称谓和头衔各不相同，但这并不重要，重要的是他们所担负的职责是相通的，然而遗憾的是，经济界以外的高层管理者常常无法领会到这一点，因此相关能力的培养也就被忽略了。

管理并不来源于经济的发展，但必须承认，在经济领域，管理被运用得最频繁，其作用也体现得最为明显，管理是好是坏，差距一目了然。这主要是因为，在经济领域许多因素都是可以量化的，我们手中掌握着大量的信息和数据，可以直观有效地观察到管理效果对经济目标产生的影响，这是其他领域所不能比拟的。在经济类企业当中，由于管理疏失或差错造成的后果往往可以用数字清楚地计算出来，较之其他组织，信息反馈也更加迅速。当然，这并不一定表示在其他组织机构中就看不到错误管理的影响，或是影响间隔很久才会暴露出来。在这些领域，管理不善自有其特殊的表现方式，例如，医院里本该锯掉左腿的病人被锯掉了右腿，或是学校里学生们扭打成一团，等等。管理不只是“对人的管理”

另外一种传播甚广的观点认为：管理是主要或者说专门针对人的管理。这种错误理解产生的根源在于，“领导”这个概念的使用范围通常出现在个人、小组或团体当中，当谈到对某个机构的管理时，很少用到这个词。按照这种逻辑，与管理技能相关的教育和培训似乎特指领导力的培养，因而培训的侧重点完全落到了心理学的诸多问题上，就连沟通也被简单看做是人与人之间的相互理解，但其实这只是沟通的很小一个方面的体现，更为重要的一面在于沟通的结构顺序：谁什么时间要传递给谁什么信息，怎样传递？反过来，谁什么时间从什么人那里获取什么信息，怎样获得？这些问题并不是心理学能解答的，而是必须借助切实的系统化综合管理才能找到答案。

当然，对人的管理也包含在管理范畴中，但它并不是管理的全部。如果不能清楚地看到管理以及它在德语中的孪生兄弟“领导”在整个机构运转中起到的作用，则必然会走向一个误区，即把它单纯看成是“对人的管理”。我们必须认识到，管理的对象是组织中的人，必须要把人放到组织中考虑，把管理理解为对组织中的人的管理，这和个人生活中的人是不同的。我们通常对组织的理解过于片面，没有把管理看做是对“人的集合”的管理，因而也就忽视了这两者其实是互为条件的。

现在我们来谈一谈对组织中人的管理，还有怎样让组织中的人找到各自合适的位置。这样一个问题，难倒了众多管理层人士和专家学者。分开来看，要做到这两点都不困难，可是一旦两点碰到一起，就不是那么容易的事了。不仅如此，由此还会衍生出一个新问题：对人的管理与组织的职能履行要求有着不可分割的联系，如果没有看到两者的内在关联性，就很容易把那些在私人生活中被认为是重要的因素也想当然地附加到组织之上。这样错位的例子不计其数，其中很大一部分不乏激励学的痕迹，但也包括对诸如“工作一定要让人快乐吗？”或者“工作能否产生乐趣？”等此类问题的思考。反过来，人在组织中必须遵循一些行为准则，缺少这些准则组织就无法正常运转，而它们也很容易被转移到私人生活中去，尽管它们在那里其实并无用武之地，甚至还会造成负面影响。

我个人认为，如今大学里开设的那些人力资源管理课程，大约有3/4是毫无用处或充满了歧义和误导的。原因就在于，这些错位、混乱和恣意等同的情况以及应有的辨别和区分都被忽略了。

如果仅仅把管理看做是对人的管理，那么就必然导致心理学因素占据了管理的主导地位，而这是一种危害性极大的观点。一旦形成了这样的错误认识，管理问题就被当成了心理问题，解决问题的办法也只能在心理学范畴中寻找。于是，我们的目光总是集中在那些难缠的“问题员工”身上，而忽略了所谓的“正常员工”。实际上，“正常员工”才是一个组织中占大多数的群体。因此紧接着会出现公平问题，管理的真正目标也被忘得干干净净。事实上，管理所追求的并不是改变人、找出他们身上的缺点然后加以修正；管理真正要做的是接受他们的本来面貌，充分发掘他们的优点并且优化利用。而现在，一切的一切都被划归到心理学的框架内，不可避免地会导致大范围的错误产生，我们与好的管理的距离也就越来越远了。管理的真正含义是让组织去适应人、适应人原本的样子，而不是人去适应组织。要做到这一点，我们当然也需要心理学，但是此心理学非彼心理学——以人为导向的组织不会误入神经控制论的歧途，也不会挑起那些原本可以避免的冲突。管理不是业务经营“管理”这个概念被大众熟悉和广泛运用还是近20年的事。今天，它已经变成了一个意思含混不清的词语，不但失去了原有的意义，还被恣意添加了无数其他含义，其中也不乏毫无价值的谬误。

如今，“管理”一词频繁地出现在经济界中，指代那些棘手问题的解决方法或是成功企业家的所作所为，也就是所谓的“业务经营”。但是尽管这个词的使用范围一再扩展，我们也不能忘记，管理和业务经营之间存在着本质的区别。

许多人都希望管理能教会他们如何把业务经营得更好。但其实管理与此并没有多少关联，他们需要的与其说是管理，倒不如说是销售培训来得恰当。诚然，企业需要经营，也就是说企业必须开展业务，但是我们把“管理”概念引入企业经济学的目的并不在此。换句话说，真正需要管理的对象不是业务，而是开展业务的企业本身。经营业务和管理企业必须区分对待，后者要运用到管理，而前者几乎完全没有这个需要。

不但如此，对于某一单项业务来说，管理也许还会阻碍其顺利开展。为什么这么说呢？这是因为管理需要在宏观层面上进行长远考虑。依照这种观点，一个短期经营决策或许在很长的一段时期内无法产生对企业有利的效用，并且可能成为实现长期远大战略目标的绊脚石。例如，只顾着把质量不合格的产品尽快脱手，却引起了顾客的不满，导致他们转向其他竞争对手，长此以往，企业的市场诚信度和企业商誉都会受到损害，这才真正贻害无穷。管理不能成就企业家

伴随上一个观点出现的另外一个错误观点认为：通过与管理相关的教育和培训能够培养出优秀的企业家。这同样属于管理无法完成的任务。顺便提一下，企业经济学也做不到这一点。

企业家和商人是两个不同的概念，同理，企业管理者和企业家也不是一回事。当然我们并不否认，有些时候这两种不同的品质和能力会同时出现在一个人身上，不过出现的概率极其微小。

然而这两种能力的区分往往被忽略了，这是因为很多人对这两个概念的认识混乱不清，再加上其解释本身也不规范。不过在现实生活中能体现出这两种能力区分的例子随处可见。最常见的一个就是，一个成功的企业往往传不到后代手中，随着创始人去世，企业也会跟着倒闭或者转手他人。如果想要使企业具备不依赖于企业主独立生存下去的能力，管理必然是其中必不可少的重要环节。

通往成功企业家的道路无疑是充满艰辛的。即使企业得以成功建立起来，也不能掉以轻心，因为更大的困难还在后面，或者说难题、挑战将贯穿于企业后续发展的整个过程中。一位个人能力突出的企业家，对企业也可能好，也可能不好。确切地说，对于具备独立发展能力的企业来说，企业家的个人才能影响不大，但是对于那些严重依赖他们的企业来说，企业家的杰出才能却往往有害无利。

因此我强烈建议一定要把企业家和企业管理者区别对待。这样一来，也可以驳斥那种把利润作为企业家行为动机的根深蒂固的错误理论：大多数时候，企业家的意愿与企业的真正需求并不契合。这里面也体现了企业家和企业的区别，以及“管理”和“企业家”不能等同看待的原因。管理不只是高层管理

另外一个错误认识的产生基于这样一个现实：许多人在提到“管理”这个词的时候，其实都自动指代高层管理，即位于企业内部权力架构最顶端的管理层，它们通常作为一个职能部门对外代表企业并对企业负责。在股份公司中，这个最高管理层的表现形式是董事会和监事会，在有限责任公司中是经理层；而在瑞士，这个部门通常被称做财团领导层或理事会。

但是了解企业内部结构运作的人都知道，管理并不只存在于最高层。董事会以下的二级和三级也同样属于管理层，而且更重要的是，这些人才是更直接、更频繁执行管理任务的人。

如果想更加准确地理解管理的职能导向，只知道这些还远远不够。原则上讲，所有以“管理”为工作内容的人都属于管理者，例如生产线上的工人也应该算做管理者。事实上早在20世纪60年代末，这一理念就已经成为了当时刚刚起步的圣加仑管理模式以及系统管理学的一大基本思想。直到今天，圣加仑管理模式和其他管理模式之间始终存在着本质区别。在圣加仑管理模式中，所有假设、研究方法和机制的出发点都是从广泛人员集合的基础上理解领导和管理，也只有在这种广泛性中，圣加仑管理模式的意义才能体现出来。

说得通俗一些，每个“老板”都属于管理层。我建议再向前进一步，特别是涉及管理教育培训时，不应当只想到“老板”，还应该包括那些自己不是老板而是在老板手下工作的人。当然，针对“上级”和“下属”的培训计划是不同的。对于“下属”们来说，了解老板的思考方式、做事角度、行为动机和原因，意义十分重大。这样产生的直接效果就是，第一，可以从源头上规避许多理解上的问题，还有相当一部分沟通障碍也因此能得以化解。相应的，危机管理也变得不那么必要了；第二，和下属一样，上级也需要被管理，说得更确切一点，他们也要受到来自下属的管理。虽然目前尚只有圣加仑管理中心教授这种全新的学习理念，但它的推广价值毋庸置疑。实践证明，这种理念是站得住脚的。那些懂得如何管理各自老板的人，很少会在职业生涯中遭遇困境。管理不能等同于美国式管理

不得不承认这样一个现实，全球化进程从某种意义上说就是整个世界的“美国化”。美国是世界上最大的经济体，这导致许多人都不假思索地认为既然最大，那它的管理也应当是全世界最好的。然而实际上无论“最大”还是“最好”都是错误的，那只是掺有水分的统计数据造成的感官错觉罢了。这在我的《致管理层信函》中已经提到过很多次了。

事实上，就像我在很多书和文章中写得那样，美国的经济状况和管理水平都被严重高估了。“最大”并不意味着“最强”。媒体一再重复宣传这一错误理念，其实是不真实的。

美国式管理只适用于简单情况，一碰到复杂局面就几乎完全失灵。而且，它只在美国的经济社会背景下才能发挥作用。缺少了适宜的条件，它的功效就会大打折扣甚至适得其反。

在全球美国化的进程中，美国式管理理念和模式也必然会出口到其他国家。比如在亚洲，它甚至是唯一可用的管理模式，这并不是因为没有其他选择，而是因为其他选择都是非英语的。所以很有可能在不久的将来，欧洲也会在此争得一席之地。管理不能等同于MBA教育

随着MBA教育的兴起和推广，逐渐出现了一种新观点，认为MBA教育已经达到了管理教育培训的顶峰。这也是一种错误的想法。管理和工商管理以及企业经济学之间不能划等号。

MBA相关培训应当被看做“工商管理”课程，而非“管理大师”培训，这才是对待它的正确态度。另外，美国的“工商管理”转换到德语就是企业经济学。

在工商管理的专业术语中，也常常能发现“管理”一词的踪影，比如市场管理、生产管理或者财务管理，等等。但是这些课程教授的知识中，管理所占的比例微乎其微，绝大部分还是属于纯粹的市场、生产或财务知识范畴。因此无论如何也不可以简单地认为，接受过MBA教育的人也相应具备了管理者的能力。如果这些所谓的MBA还有他们周围的人都这样想，那这种错误的判断将很可能造成极其恶劣的严重“管理灾难”。

在过去十年里，由于受到美国化公司治理模式以及MBA教育与培训的影响，这样的管理灾难时有发生。正因为如此，才有了犹豫，才开始反思，究竟是哪里出了问题。加拿大管理学教授亨利·明茨伯格的《管理者而非MBA》一书，就是其中很具代表性的作品。

事实上，大多数MBA课程提供的都是错误信息，根本无法应用到复杂系统的管理实践中。还有一点，MBA教育特别倾向于量化，凡事都喜欢用数字表示。这样造成的后果就是，在有关公司治理的讨论影响下，企业管理被缩水成了纯粹玩弄财务数字的把戏。管理不能等同于具体业务

管理任务和具体业务必须被严格区分开来，否则将不可避免地出现完全意义上的混乱。经济类企业的典型业务——研发、市场、生产、财务、会计、人事、物流等常会被错误地当做管理任务等同对待。但是它们实际上应该被称为“具体业务”或者“专业业务”才更加恰当，因为要完成这些任务，相关专业知识是必不可少的。

从事市场、财务、会计、生产、人力资源以及类似领域的人，也许会是一名优秀的专业人才，但仅靠这些远远不能成为一名优秀的管理者。与普遍的观点相反，企业经济学专业的毕业生几乎完全没有接受过管理方面的教育，即使偶尔有之也只是肤浅地一笔带过。这场由于企业经济学专业业务和管理任务之间界线不清造成的混乱，使一些人错误地认为，企业经济学专业的毕业生一定是好的，或者说至少是受过专业培训的管理者。其实，管理还有其他的任务，比如说：制定目标、组织结构、决策、监控、人才开发与促进，等等。

一方面，想要漂亮地完成具体业务，必然要用到管理。另一方面，没有具体业务，管理也无法实施——毕竟管理必须要有指向性，也就是说必须要有对象可“管”才行。

那么管理知识和专业知识究竟孰轻孰重呢？这个问题不能一概而论，而且也毫无意义。从本质上来说，两者是相辅相成的。个别情况下可能会在一定程度上向某一方倾斜。

仅仅依靠专业知识无法产生效果（更不要说最优效果了）。反之，仅仅依靠管理知识，就会因为缺少用武之地而无法发挥作用。

还有一种观点，即掌握某一领域专业知识的管理者，可以胜任任何一个管理岗位，什么都能管——以我的经验来看，这却是大错特错。几乎没有一个例子证明，曾在汽车公司中任职的高管也能十分出色地胜任一家大型银行的管理工作，反过来也是同样的道理。即使这个人以前在汽车公司担任过财务董事，专业知识十分丰富，我也无法放心地把银行托付给他来管理。管理不是领导力

新一轮管理认知上的概念混乱出现在对管理和领导力的区分上，我们必须清楚地把两者分开看待，否则任何认知深化都无从谈起。“管理”一词囊括了所有被认为是“差的”或被划归到“低级别”的因素和环节，比如日常经营运作、实际业务的处理，还有规划、控制和编制预算，等等。

与之相反，“领导力”包含的都是那些被视为“好的”或“重要的”部分。换句话说，凡是涉及领导力的，都是面向未来、更具有前瞻性和创新意识、更加远大宏伟的事情，是需要用到“企盼”和“梦想”形容的那类事。

然而，“领导力”概念的大量滥用其实源于一个错误的翻译。和以往的情况不同，这次的翻译错误不是发生在英语翻译为德语的过程中，而是出现在德语与英语的语言转换时。由于很多德语企业也把英语作为公司的官方语言，造成了德语中“Führung”（领导、管理）一词被错误地翻译成了英语中的“领导力”，无论是从管理质量还是语言发展的角度来看，这都是有害无益的。这有可能导致错误出现，这是意料之中的，但是谁能想到就是这么一个看似不大的错误居然会引起如此严重的混乱和误导呢？

让我们把上面的意思表达得更清楚一点。“management”（管理）在德语中的对应词汇是“Führung”，几乎在所有情况下两者的意思都是相同的；德语中与“manager”（管理者）对应的词汇是“Führungskraft”，“Führungskraft”无论如何也不能表达英语中“leader”（领导者、领袖）的含义。

因此，在德语中被称为“Führungskraft”的人，到了英语中就变成了“manager”。级别较高的管理者也可以被称为“officer”（高级职员）或者“director”（负责人、主管）。一个部门级别最高的人叫做“head of XX”，而不是“leader of XX”，也就是说，研究部部长是“head of research”，而不是“leader of research”。对高层管理人员的统称一般是“executives”（执行官），例如，“CEO”的完整写法是“chief executive officer”（首席执行官），而不是“chief executive leader”。

德语中的“Führer”一词只有在极其个别的情况下，才会被翻译成“leader”，大多数时候都能找到其他词代替。例如“Bergführer”（登山领队）不能翻译成“mountain leader”，而应该是“mountain guide”。同样，“Fremdführer”（导游）也不是“tour leader”，而是“tour guide”。唯有经济界深入思考自己的职责，才能成就伟大的社会。——艾尔弗雷德·诺思·怀特海 英国著名数学家、哲学家第2章 管理是什么从资源到价值

什么是管理？管理是从资源到价值的转化。

我个人认为，这是对管理最恰当最简洁的定义。它使我们能够最大限度地了解管理这一社会职能的实质，同时也为我们开辟了更加广阔的视野。

接下来我将列举一系列论据详细阐释，究竟什么才是所谓“好的正确的管理”。这些论据都遵循着同一个事实，即只有从企业外部、从所有组织机构以外，才能获得资源和价值——两者都是如此。

当今世界，经济发展过程中最为重要的一项资源就是知识。知识广泛地存在于企业外部，早上员工上班的时候把它带到办公室，晚上员工下班，它也就跟着回家了。明天还来不来？谁也不敢保证。而像在电脑上分析数据这种“知识”，与知识管理专家口中谈到的各种“知识”并无多少关联性。因此我们也可以对原先的说法稍做修改，以使其重点更加突出：用“知识”换掉“资源”，即管理是从知识到效益的转化。这样我们也就抓住了正确理解21世纪社会与经济的核心线索。

和知识一样，价值也产生在企业外部，存在于企业活动的受益者处，掌握于顾客手中。价值分两类，一类是企业为了生存必须创造的，还有一类则是能帮助企业实现自身既定目标的。至于德语中的“价值”一词在英语中的对应词汇，我的观点与经济学家不太一样，他们认为应该是“utility”，而我则使用“value”。而且真正重要的价值只有一种——它不是股东价值，不是利益相关者价值，也不是其他任何内部价值，而是顾客价值，这一点在以后的章节中将详细探讨，这里只稍做提示。只有在那些支付账单的地方才会产生价值，从严格意义上讲，只有顾客才会支付账单，或者反过来，凡是支付账单的都可以视为顾客。只要牢牢抓住这一根本思想，就可以把无数歪曲和误解，特别是许多与公司治理相关的悖论排除。

因此，各个等级的管理者都会受到一种本性的驱使，根据外部的变化对内部加以调整。这种逻辑的结果就是，所有机构、企业、组织的管理方向都应当遵循从外到内的原则。读到这里，细心的读者一定已经发现了，在现实中管理方向却往往是由内到外，这一相当普遍的管理观念其实是错误的。管理是一门学科

现在有一个比较引人注目的现象，即年轻的管理者特别喜欢寻求定义。这可以算做如今大学教育的一个负面影响。这些年轻人相信，定义能够揭示事物的本来面貌，能够阐释清楚所定义对象或概念的本质。遗憾的是，在我看来，这种观点是不正确的，理由就不在这里一一赘述了。定义只是一种确定下来的规范语言的表达而已，它不能告诉我们关于事物本质的任何事情。同理，概念也并非重要无比，我们只是借助其组织恰当的表述，用来进行语言交流罢了。

为了弄清什么是管理，我们可以看一看以下两条有用的定义。在此之前我还要提醒一句，这里出现的“管理”和“领导”含义完全相同，管理者“Manager”与“Führungskraft”、“Manager”与“Führer”的意思也是相同的。德语中“Führung”可以翻译成英语中的“management”，反过来也是一样。

第一个例子来自汉斯·乌尔里希。他在1972年写过：“管理是一种行动力。无论在哪个领域，管理指的都是许多人通过劳动分工相互协作共同完成某一目标，不论是国防还是宗教，或者在教育、医疗保健领域以及在经济界，其发挥作用的方式都是一样的。”汉斯·乌尔里希作为一位杰出的管理思想家，他的观点对管理概念的创新具有划时代的意义。他同时也是圣加仑系统管理学的创始人之一，圣加仑管理模式就是他和瓦格·克里格共同创造的成果。从一开始，乌尔里希就从广义角度出发，把“管理”理解成为“对有生产创造力的复杂社会系统的塑造、控制和发展”。

除此之外，乌尔里希还研究了管理控制论创始人斯塔福德·比尔的作品。比尔在其作品中表达了这样的观点：“如果说控制论是有关控制的科学，那管理就是关于控制的职业——在某种特定的系统中。”因此得出的结论是，控制论是管理的基础，因为它是一门涵盖了规范、调节、控制、发展，以及对某一系统，特别是目的导向型高端复杂系统进行“控制”的综合科学。这种观察问题的视线范围比企业经济学的和美国工商管理学的视角更加开阔，成果也更为丰富。

第二个例子来自现代管理学之父彼得·德鲁克。在他影响最为广泛的作品《管理：任务、责任、实践》中有这样的表述：“首先一点，在所有社会机构特别是在经济类企业内部的领导、控制、决策部门中，管理都是一个普遍职能，它是每个国家，本质上来说也是每个社会都必须履行的基本职能。在其所管理的机构中，管理必须能做出决策，设定经营使命，确定经营对象，以及为创造绩效组织和筹集资源。……管理是一门学科，这首先就意味着，管理者付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，也不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理者实施管理的工具。说得更确切一点，管理者付诸实践的并不是经济学，正好像医生付诸实践的并不是血液测试；管理人员付诸实践的并不是行为科学；生物学家付诸实践的并不是运用显微镜观察微生物；管理者付诸实践的并不是计量方法，律师付诸实践的并不是援引例证。管理者真正付诸实践的是管理学。”管理是一种技艺

长久以来，我一直坚持认为应当把管理当做是一种职业来看待。在这里，我们着重针对的是职业的绩效性和成果。管理作为一种职业，本质上和其他职业没有什么区别，所以我们对管理的要求和期许应当或者说必须达到与其他职业相同的水平。

不论什么职业，符合其内部发展状况的核心要素都是与其相对应的专业技能。比如说，牙痛去拜访牙科医生，向律师进行法律咨询或是在音乐会上看到乐团指挥，这些时候我们需要的就是对方的专业技能。而这一点在管理者身上也是一样的，专业技能应当成为组织内部各级管理者的必备素质，或者至少具备这种素质应当成为他们的努力方向。因此，管理者必须接受相应的教育培训，这也构成了管理者是否合格的衡量依据。

之所以选择“技艺”这个词，是经过了深思熟虑的。当然必须承认，今天我们重视的不再是手工艺或者动手做的工作，脑力劳动占据了我们的视野。知识作为资源的重要性，我在前面已有提及。现如今，所有的社会类型都在全速向知识型社会转变，其最为重要的一点就在于社会中占主导地位，其行为会对社会发展产生绝对影响的群体，不再依靠体力和手工技巧，而是依靠知识进行生产劳动。然而越是如此，就意味着隐藏在手工业中的行为元素在管理中的作用越重要。

管理意味着行动——要动起来，要做事情，要去实现、去完成。知识如果没有被有效投入到创造绩效的过程中去，其本身毫无意义。所以，只有知识并不能成就管理，管理也不是知识的产生和传播。就像前面说过的那样，管理是从知识到价值的转化。要做到这一点，光有知识是远远不够的。从知识到价值，还需要“行动”。令人惊讶的是，很少有人会在讨论管理时用到“行动”这个词，这里更常用的概念是“行为”。“行动”是一种“行为”，而“行为科学”可能更偏爱“行为”这个概念。但是我认为这个概念对于管理的本质来说则太过苍白、中立和被动，“管理者的行为”这种表述显然也十分空洞。在这里必须强调的是，起决定作用的并非是宽泛的行为，而是那种能创造绩效和成果的特定类型的行动。

另外，还有一点同样十分重要：“技艺”这个概念直接指向那些可以学得到的东西。常常会有人问我这样一个问题：管理是可以学习的吗？这个问题谁也回答不了，因此必须换一种方式来问：从管理中我们能学到什么？

总是有些故弄玄虚的“老顽固”——这种人在经济界也屡见不鲜，他们鼓吹管理者都是天生的。值得庆幸的是，这不是真的。从管理中我们可以学到很多东西，比大多数人知道的还要多。但这并不能说，任何人都能学会全部东西。的确有那么一些人，他们天生拥有的就比其他人更多；还有一些人后天付出了比别人更多的努力；还有一些人为了成为优秀的管理者，从不放松对自己的要求。但是也应当承认，有一部分人确实无法胜任管理者的工作。不过我认为这部分人所占的比重较小，毕竟始终不能进步的只是一小部分人。

同样的，我们也不可以说全部管理知识都可以为人所掌握。人都有一定局限，而且在学习管理知识的过程中总会出现一些人力不可及的任务，也许这里就是所谓的个人天赋发挥作用的地方。虽然通过学习我们也许无法达到管理的顶峰，但是什么也不能阻止我们在自己的能力范围内学会一切可以学到的东西。从一门艺术到一种职业

其实在很长一段时间里，我们今天口中的“管理”都被当做是一种艺术看待——这究竟是什么意思？“艺术”一词又从何而来？这的确十分让人摸不着头脑。比如，大企业家的成就常常让许多人佩服得五体投地，他们被“神化”成了伟大的天才，却没有人想去探究一番，他们的成就到底是如何取得的，他们做了什么事情，追求着怎样的目标，采取了何种措施等。在拥护经济的人眼里，他们是神，是英雄；可到了仇视经济的人口中，他们又变成了妖魔鬼怪。然而无论是神化还是妖魔化，理性的思考和分析却从未出现过。

彼得·德鲁克是对管理做出正确理解的第一人，他使管理具备了可学习性，也在一定程度上使管理教学成为可能。德鲁克之所以能找到管理最本质最核心的要素，是因为他没有满足于从前的陈腐观念，也不相信简单的问卷调查结果，他一生都在和管理者以及企业家一起工作、一起解决问题，同时观察他们。这正是他成功的原因。

彼得·德鲁克的方法其实很简单——提问：这个人获得了成功，是什么让他如此成功？他的成功源于何处？每个人都有其独特的魅力。是什么让他拥有这种独特魅力？德鲁克的这种研究创举是对管理实践的巨大贡献，他自身也成了新的学术标杆的代名词，只有少数佼佼者才能达到他所到达的高度。

管理本身不是学术研究，而且作为一种职业，它也不应该试图成为学术研究。管理是一种实践，一种“临床实践”。但是对管理的思考、领会、表述、探讨、求证，却无一不属于学术研究的范畴。这并不是为了经验主义而经验主义，也不是屈服于任何强势集团，更不是跟在主流观念后面人云亦云。当然，大学里的教与学不能和学术研究划上等号——学术研究的首要一点是清晰、准确、通俗易懂地口头和书面表达，严谨地探究、提出论据、验证并说明理由；这意味着必须反复讨论，坚持不懈地探索解决问题的更好方法。然而涉及管理，其首要任务是解决现实中出现的实际问题，而不是需要象牙塔里的学者冥思苦想的那些。管理，与复杂性过招情况越复杂，产生的能力等级越高。——卡斯顿·布莱西 德国生物学家、遗传学家

不知大家还记不记得，之前提到斯塔福德·比尔的管理控制论著作时，我曾引用过这样一个句子：“……在某种特定类型的系统之中……”那么，比尔指的特定类型的系统究竟是什么呢？

想要弄清楚什么是管理，至少必须先了解何谓复杂系统。如果对复杂性和系统性的本质缺乏最基本的认识，就无法对社会上各种组织机构的目标和职能要求做出理性恰当的评判。

只要认清管理及其现实复杂性，就可以很轻松地理解我的管理理论中那些引起争议的部分了，它们也是接下来的讨论对象。如若不然，则很难弄清楚这些部分的真实含义。比如，本书的后半部分会详细解释我之所以批判股东价值的原因，很大程度上就是由复杂性决定的。乍看之下，“股东价值”似乎是一个可行的解决之道，但是实践证明它却是没有价值的甚至是有害的。股东价值和利润最大化的思路紧密相联，体现的是20世纪陈旧的、早已过时的一类思维方式。若接受了这种仅仅表面看起来可行的解决问题的方法，那么企业的正常运转则完全无从谈起。

为了不给读者的阅读带来不必要的麻烦，我会尽量减少使用控制论的专业词汇和概念。其实，在我的提纲、建议和问题解决方案中处处都融入了控制论和系统论的理念，因此这些建议和方案都符合控制论的原则，且呈现系统化的特征，不需要我多加赘述。碰到的时候，如有需要，我会通过一些提示稍作解释。

长久以来，复杂性一直属于使用频率最高的一类词汇，与复杂性相关的概念数不胜数，例如我们常常提到的复杂系统、复杂关联性、复杂问题等。在组织内部的管理会议或讨论中，不论会议的主题是市场、产品还是生产流程，几乎没有一次不涉及复杂性。既然如此，那么我们不禁要问，复杂性的概念究竟从何而来？它是在怎样的相互联系中产生的？它的重要性体现在哪些方面？

大多数人头脑中对复杂性都有一个直观认识，认为复杂性是与那些困难的、难以理解的、不明朗、混乱不清的东西联系在一起的。处理日常生活中的问题时，这种直观认识或许已经足够了。可一旦涉及管理，就要求我们对复杂性的认识更加详细透彻。无论在何种组织类型中，这对于较高级别管理任务的完成也是不可或缺的。

从某种程度而言，我们可以将管理定义为一种驾驭复杂系统的能力，使复杂系统朝着预期方向发展，并且对其行为施加影响，直至实现既定目标。也可以这样说，管理就是把“控制”植入系统中，并使系统始终处于“控制”之下。

使用“控制”这个词带有一定的风险性，因为有时候会受到一些人的严厉批评——这些人只要一听到“控制”，就会自动联想起强权、逼迫、暴力、统治等字眼。我们必须承认，“控制”确实能表达这些意思，但这只是其含义的一个方面。英语中的“control”以及德语中的“Kontrolle”还有另外一个完全不同的意思——规范、调节、掌控、引导。而这层意思才是控制论的真正研究对象，这就像是物理学中研究的“Kraft”（力）一样，这个词不是同样也有“力量、权力”的意思吗？另外，伟大的数学家诺伯特·维纳于1948年出版的控制论开山之作《控制论：或关于在动物和机器中控制和通讯的科学》，其副标题不就已经恰如其分地诠释出此处“控制”一词的真实含义了吗？什么是控制论“控制论”（Kybernetik）这个词源于希腊词汇“Kybernetes”，原意是掌舵人，常出现在长官、总督、统治这些概念里。在这里，我们可以把控制论理解为掌舵人的艺术，或者直接理解为掌控的艺术，还可以推而广之，将其理解为引导、调节、控制的艺术。在这种艺术背后隐藏着深厚的科学根基，不过处理日常生活中问题时我们也许用不着这些，因此也无须多加关注，只有在真正棘手的问题出现后，惯常的理解不足以帮助我们找出解决问题的答案时，隐藏在背后的科学根基就变得重要且有意义了。

这里我们不得不再次提到控制论之父诺伯特·维纳。他是如何提出控制论的？他为什么把自己的作品命名为《控制论》？还有哪些人在这个领域也取得了成果？这些问题的答案本身就可以编写一部历史。我必须要说，控制论也许是20世纪最重要的学术成就，虽然这样伟大的成就没有引起公众的多少关注。与之相比，人们更加热衷于讨论诸如原子核物理等科学发现，但其实控制论才是推动历史车轮从20世纪向21世纪前进的真正动力。在21世纪，控制论的踪迹无处不在，它使我们的生活发生了翻天覆地的变化。没有控制论，就不会出现电脑和机器人，不会有电子学和信息科学，生物学以及基因技术的进步和突破更加无从谈起。虽然这种与控制论息息相关的发展也伴随着危机和挑战，但更重要的是，它带来了更加灿烂、前景更为广阔的机遇。想要规避危机抓住机遇，就一定离不开控制论。

唯有“控制论”及与其紧密相联的“系统科学”和“信息理论”，才能使我们正确理解、阐释，并系统化地应用大自然赐予我们的第三个基本变量——信息。在这一点上，目前人们仅仅“认识了”前两个基本变量，即物质和能量。这两个变量是自然科学的两大黄金学科物理和化学在启蒙运动时期的“研究对象”，无数学者和科学家试图借助这两个变量把世界上千奇百怪的现象和事物进行简化分类。毋庸置疑，这种研究方法为我们带来了认识上的长足进步，也促成了技术上的重大突破。

但是这种自然科学的基本理念并不能让真正有才华的学者满足。好像还是缺少一点什么，而且似乎还是很重要的东西。如果已知一种物质是由15公斤煤、4公斤氮、1公斤石灰、0.5公斤磷和硫磺、200克盐、150克氢氧化钾和氯酸盐，再加上15种其他元素以及足够量的水组成的，有人能猜出那是什么吗？实际上那什么也不是。

尽管受到传统自然科学思维方法及其逻辑基础的制约，但是学者至少还是领悟到了一个关键点，即形成物质的原料是一方面，但真正起决定作用的是各种原料的组织结构。这一点千真万确！

上面提到的“原料”指的是把一种物质拆解开所能得到的各个物质组成的部分。如果把使生物体之所以成为生物体基本元素拿掉，则此种生物体也将不复存在。这里重要的不是各个物质的组成部分，而是它们之间的组织结构，比如肌肉；还有它们所呈现出的排列规则，以及令各部分形成某种排列规则的信息。生命的形成只有物质和能量还不够，更确切地说，生命是承载着信息的物质和能量。因此，《圣经·约翰福音书》中出现“太初有言”的说法也就并非偶然了，这个“言”即秩序信息和排列规则。如果不是这样，那它为什么不干脆写成“太初有碳氧化物”呢？

控制论之所以重要，原因就在于此。控制论最重要的观点之一就是认为，相比较而言，物质和能量对于一个系统性格和能力的形成作用并不大，也就是说，系统是由哪些部分组成的并不重要。在这一点上起决定作用的是决定这些部分排列组合的信息。只有借助这些信息，各个组成部分才能构建起一个完整的系统。

科学飞速发展的今天，科技领域和信息学专业的进展和突破让许多人拍手叫好，津津乐道，然而当今社会意义最重大的发展并不来源于这两个领域——无须惊异，社会进步最强大的推动力其实源于生命科学，蕴藏在其发展进程中。而其中的重中之重则是专门研究大脑和中枢神经系统的神经学。生物体的正常运作，离不开中枢神经系统的引导、控制和调节。但如若没有控制论的概念和思维方式，这种大脑科学研究则根本无法想象。

控制论是推动神经学研究发展的强大助力，但是我们不能就此把它和神经学混为一谈。控制论是一门独立的科学，它建立在一个认知之上，即世界上存在着能控制所有系统正常运转的自然规律——无论这个系统是天然的还是人工的，是隶属于生物、物理、技术范畴，还是要划归到社会、经济领域，都必须遵循这种自然规律。也正是这些规律使控制论成了一门跨领域且在多个学科之间相互转化的研究科学，这一点和跨学科多少有些不同。这里我们不得不再次提到诺伯特·维纳的《控制论——或关于在动物和机器中控制和通信的科学》，这个副标题里实在包含了太多有价值的信息。比如借助“……在动物和机器中……”，维纳就一举跨越了自然界和人工创造之间的沟壑，从古典时期以来对复杂系统的理解局限也因此被一并打破了。简单系统和复杂系统

上一节我们略微偏离主题，对控制论的学术和历史做了一番小小的回顾。现在我们重新回到主题“复杂性”上来。在控制论中，区分简单系统和复杂系统是必不可少的一个步骤。简单系统中不会出现重大问题，对其的规范、调节和引导比较简短，控制方式比较直接，指向性强。然而遗憾的是，真正严重和棘手的问题却往往毫不留情地出现在复杂系统之中。

什么东西需要控制？或者说得规范一点，控制对象是什么？简单来说，需要控制的不是系统本身，而是系统的复杂性。这样，控制论的核心问题就浮出了水面：怎样才能控制系统的复杂性？如何对一个复杂系统进行规范和调节？需要创建怎样的组织架构，才能完全控制系统的复杂性？

以上这些问题凸现了控制论和复杂性的重大意义，但它们只说明了事实的一半，更加重要的另外一半则可以从一个广泛的认知中体现出来：简单系统中诞生不出高级能力，那里根本没有适宜高级能力生长的土壤。关于这一点，著名生物学家和遗传学家卡斯顿·布莱西在他那本通俗易懂且极具可读性的作品《生命之过渡阶段：无目标进化？》中的总结可谓恰如其分：“情况越复杂，产生的能力等级越高。”

然而遗憾的是，这个问题往往被不自觉地忽视了。在许多相关作品中都可以找到那么一两个段落，告诫我们为了使系统处于控制之中，必须降低系统的复杂性。这只说出了真相的一半，伴随其而来的危险性则鲜少被提及，但这种危险却强大到足以摧毁系统的本质属性和力量，甚至危及整个系统。因此，假如一种生物体想要学习更高级且富有挑战性的技能或其他知识，那么它自身至少要具备最低限度的复杂性，如若低于一定界限，它就无法学习更高级别的能力。不但学习能力是这样，感知能力、交流能力、思维和意识能力也是如此，而且这也同样适用于科技领域。例如在神经外科学或航天电子学领域，与更高的工作效率相对应的必然是更加复杂的系统。经验丰富的管理者并不会对此感到惊讶，他们很清楚，这就像是面对一个很有前景但情况错综复杂的市场一样，想要改造它，就必须使用相应的复杂工具和手段对症下药。简化论的统治地位

管理文献、管理理论以及管理认识中暴露出的最大谬误就是无处不在的简化主义。比如，把管理简化成为仅仅是对人的管理，或者把管理和领导力摆在两个截然相反的对立面上，这些都是错误的做法。管理不同于典型的企业经济学思路，不能被简化成组织中一个纯粹的经济问题，也不能受到利润最大化的局限，就算是在经济组织的背景下，这也不是对待管理的正确态度。

管理是一项覆盖多层面多维度的职能。它不能被简单缩减成组织中的某一个层面或维度，否则就会出现不稳定的情况，或者造成组织在发展的后续阶段容易脱离控制之外，最终导致经济上的崩溃。因此必须要从组织所有职能领域出发才能正确理解管理，如果只将其看做是财务、市场、会计、人事等职能部门的集合，则必然会产生消极的副作用。和简化论在其他领域的应用效果一样，管理中应用简化论也必然造成误解和混乱。以我们当前所经历的经济危机为例，其产生的根本原因并不是政府的错误决策，其根源在于各个企业所奉行的错误管理理念——企业存在的意义被生硬地缩减成了追逐股东利益和利润最大化。

其实，“非简化系统”的重要性在生活中有许多直观体现，比如在生物体的各个进化阶段和不同的生物类型上就能找到类似的例子。处于低等进化阶段的生物无法进行某些行为，而处于高等进化阶段的生物则恰恰因为它们自身的复杂性而具备了进行更高级更复杂行为的能力。这又让我想起了前面提到过的那个例子：人是由许多元素组成的，但除了人，还有很多生物也是由这些元素组成的。造成它们与人之间巨大差别的不是物质成分的不同，而是其组织结构的复杂性。

这个原理同样适用于企业。正是由于这个原因，管理者必须深入认识复杂性。越是高层的管理者，或者说越是想要进入高层的人，对复杂性的理解就必须越透彻。今天，各个企业高层管理目标的实现，都是以高层管理者对复杂状况炉火纯青的驾驭手段为前提的。驾驭复杂性，已经成为21世纪的黄金技能之一。

越复杂的系统，其行动的范围也就越大，也就是说它在面对不断变化的市场走向、消费群体和供货商，应对竞争对手以及政策变动带来的挑战时，能够更加灵活应变。但是同时这也使系统管理变得更加困难，尤其是要从众多解决方案中找出一个正确乃至最佳方法应用到实践中，要求也相应变得更为严苛了。

我们以国际象棋为例，把这个问题变得直观一些：在一盘棋开始和结束的时候，走棋的招数只有那么有限的几种；下到高潮时，对弈的双方可以采取各种各样的方式应对对方的进攻，没有哪两个下棋的人所用的招数完全相同。这也是国际象棋之所以有趣的原因，但是与此同时，整个游戏也因此而更加复杂，对下棋的人的技艺要求也更高了。

和企业经营者相比，对弈的双方有一个明显的好处，即两人对全盘局势一目了然：棋子的数量是既定的，每个人都能够清楚地看到棋盘上出现的每一个招式和每一个变化，每走一步都要受到统一规则的制约，且不可反悔。单独拿出一粒棋子看，其变化性很低：士兵最小，皇后最大。但是如果将整个棋局视为一个整体，则可以衍生出无穷的变化。一局棋中可能出现的招数多达10155种。如果你对数字不敏感，那我们就换一种方式表达——10后面跟着155个0！如果还是不清楚的话，我们就来做一个简单的对比：要知道，据天文学家估计，银河系里的星星数量才只有1011个。管理：对高可变性系统的控制

国际象棋和经济运行之间存在着一些显而易见的相似性。因此在经济界我们也常常会听到“游戏参与者”或者“游戏规则”这类说法。但若仔细研究一下就会发现，两者的相似度其实并没有多高。国际象棋的复杂程度完全无法和经济运行相提并论。经济界不存在数量固定的“棋子”，也没有一成不变的规则，相反，每个企业、每个人时时刻刻都处在持续变化之中，且在绝大多数情况下没有任何人能占有完整的信息，即使是最周密的市场调查也无法网罗全面动态——比如现在这盘“棋”已经下到哪里了？下棋的人们的优势和劣势分别是什么？他们在整个棋局中发挥怎样的影响？作用是什么？……诸如此类。在经济界，人们的判断几乎总是建立在揣摩和推测的基础上，有时他们甚至连自己正在下哪盘棋也搞不清楚。个人是如此，企业也面临着同样的问题。除了极个别情况，企业很难了解自己的准确市场位置，也无法在短时间内做出调整，这一点即使在信息学如此发达的今天也没有任何改善。没有人能明明白白地说出，在各种影响因素的变化推动下，企业接下来会朝哪个方向发展。大部分信息都是不确定的，未知变数存在于每一个角落，渗透到各个环节之中，一切都在变化。市场上可供每个参与者选择的行为方式可谓千变万化，程度和数量都远胜于国际象棋。而且，这种变化性完全是不可确定的。

毫不夸张地说，即使在一个很小的企业系统内部，其变化组合的种类数已经能达到天文数字了。这样的系统在专业术语中被称为“高可变性系统”。由此，管理的核心问题也应当随之做出变化：怎样控制高可变性系统。这里我们还要再一次引用斯塔福德·比尔的那句名言：“如果说控制论是有关控制的科学，那管理就是关于控制的职业——在某种特定的系统之中。”从系统复杂性的角度出发，无论本人愿意与否、是否知道，每个管理者其实都应当是一位控制论专家，充当起一个掌舵人的角色。不是每个人都知道世界上还有这么一门能帮助他们更好地完成工作任务的科学。而且和许多人想象的不一样，这门科学既不是工商管理，也不是经济学，而是控制论。

现实生活中可能导致复杂系统产生的情况多到数不胜数，我们不得不面对引导和控制如此庞杂的复杂系统的难题。怎样从根本上解决这些难题呢？该由谁，通过什么方式来控制、调节、引导这些复杂系统呢？要找到这些问题的答案，我们必须首先把目光转向自然界——一个司空见惯却又引人深思的现象：自然界没有管理者，也没有人对它进行调节，它自己管理、调节自己。自然界最根本的两大控制论法则就是自我管理和自我控制，这是自然界的普遍规律和功能法则。

控制论是一门适用于所有系统类型的跨领域科学，因此我们自然而然就会产生这样的想法，是不是在技术、经济、社会系统之中也能找到这一基本法则的影子？或者反过来，控制论可不可以在这些领域找到用武之地？例如，把控制论应用到汽车领域，就出现了诸如ABS（防抱死刹车系统）之类的先进技术，驾驶者得到了解放，那些以前需要手动控制调节的操作，现在都可以交给车体自带的电子控制系统来完成。在航空领域，控制论的作用表现得更加突出：我们今天乘坐的大部分飞机都是通过先进仪器自动导航飞行的，这已经是一个公开的秘密，不过飞行员可能不太喜欢听到这样的说法。因此现在我们知道了，风险不是出现在技术上，而是出现在人本身。

前面已经说过，自我管理和自我控制是与自然系统相生相伴的两大能力。但是地球上只有一个自然界，换句话说，在人类创造的系统中，例如技术、社会以及混合系统中，自我管理和自我控制不会自动出现，而是必须被“导入”。它们的设计必须呈现出系统化的特征，且有意识地以控制论的功能法则为导向，这也就是所谓的“系统设计”。因此，控制论管理战略的基本模式就是对企业进行行之有效的控制，使之能够尽可能地实现自我管理和调节。

这样一来，那些常常听到的看似可行、实则漏洞百出的论断就不攻自破了。当然，我们不可以把控制论在管理中的合理运用理解成给管理层放大假，任企业放任自流（很多人都是这么认为的）。对专业人士来说，“自由放任”从来不是促进企业管理、推动市场经济以及社会运转的良策。我认为关于这一点，没有人比弗里德里希·冯·哈耶克表述得更清楚了，他是自由主义中诞生的最杰出、最深刻的思想家。

另外，还有一个错误认识我也想在这里一并澄清：谁也没有说过，只要系统具备了自我组织的能力，就意味着万事大吉，一切尽在掌握中。这是不可能的。我们对控制论的正确理解应当建立在保守的基础上。对控制论准则的应用也只能量力而为。超出控制论能力范围之外的，我们当然要重新寻找其管理方法。否则对系统的管理就只能宣告失败，即系统脱离于控制之外了。必要多样性定律

上一种观点中直接导致一条核心自然规律被发掘出来——必要多样性定律，在英语中的表达为“the law of requisite variety”。这条定律的发现人是另外一位伟大的先行者、英国神经生理学家及控制论学家威廉姆·罗斯·艾什比。为了表彰他的卓越贡献，有些文献里直接把必要多样性定律称为“艾什比定律”。

我们并不清楚艾什比是怎样觉察到必要多样性定律的蛛丝马迹的，我们只知道在他1956年出版的著作《控制论导论》中已经对此做出了重要论述：“只有多样性才能摧毁多样性。”

为了方便理解，我们把这句话做一点微小的改变：只有多样性才能吸收、融合多样性。怎么解释呢？一个系统能够进行何种程度的管理，取决于其本身以及现有管理手段的复杂性。前面我已经说过，区分系统是简单还是复杂，是十分重要的一环。简单系统只需要简单的手段和工具就可以实现管理目标，复杂系统则需要投入复杂的手段和工具。

与万有引力定律这样的自然规律一样，必要多样性定律本质上也是自动发生的，不依赖于人的意志为转移，所以人们才很少注意到它。它属于我们这个世界的规律范畴，也是我们所遵循的行为准则。万有引力定律之所以广为人知并不是因为它的发现者是牛顿——牛顿只是发现它，查找它的关联性，并且最终把它系统地介绍给世人并为世人所用。艾什比法则也是一样的道理。

为了能在系统中植入管理，或者说把该系统纳入管理之中，我们需要多样性（或复杂性），且其数量（规模）至少要和系统本身拥有的一样多。通用电气公司的传奇总裁杰克·韦尔奇就曾这样说过：“如果市场变化率大过企业变化率，那空气中就能嗅到灾难的气息。”这句话把韦尔奇对复杂系统的充分理解表现得淋漓尽致。他很清楚，通用电气想要获得长久的发展动力并且一直保持良好的管理，面临的最大挑战就来自于复杂性。因此，“必要多样性”意味着适应能力和进化能力，它们是保证组织持续健康向前发展的先决条件。

不论出于什么原因，一旦缺少多样性，系统就会在一定程度上脱离管理的轨道。这就好比同一个设备，你只对它发出两个指令，它就不可能做出三种反应；如果词汇表上只限定3000个字，那么谁也没法把莎士比亚的经典著作翻译成德语了。同样的道理，一个没有足够行动空间的人，也无法管理好一个复杂的企业系统。足球比赛的一方想要取得胜利，其球员的实力至少要和对方球员相当。这一点也同样适用于战场上的士兵、国际象棋手以及企业的管理者。感觉这种说法很老套吗？也许吧，听起来的确就像告诉你物体会在重力作用下产生的自由落体一样平淡无奇。尽管如此，若想在竞争激烈的经济界中获得成功，这却是颠扑不破的真理。

另外一个同样可以归到老生常谈行列的口号“保持简单”，也找到了能证明其正确性的确凿证据（该证据有明确的限定范围）：如果我们能把一切事物都保持在简单的范围中，那么管理它们所要用到的控制、调节机制也可以相应得到简化。但不利的一面是：简单系统里无法产生高级的技能和能力。而在复杂的环境之中，顾客总是越来越挑剔，竞争对手也一直变大变强，这就迫使企业必须提高自身的应变能力和处理复杂情况的能力，否则面对如此激烈的局面，企业极易迷失方向，不知何去何从。

再举一个例子。从控制论的角度回顾过去几年的世界经济运行状况，我们可以很清楚地看到其追求的核心参数——股东价值，这构成了对多样性的严重制约，而且带来了巨大的风险。这种完全以财务数字为导向的简化主义做法过于简单草率，并不是管理复杂系统的可靠手段：经济界普遍存在的纯财政数字思路导致企业状况不断，麻烦层出不穷，葬送了企业的繁荣发展，损毁了企业的生存能力，造成了企业运营不稳定性的不断加剧。事实上，这种思路并不能带来财富和利润增长，相反，它只能带领企业走向危机和崩溃。

因此“保持简单”其实只说对了一半，只有在那些适宜简化的地方，它才能发挥作用。而它没有说出的另一半就是：学着应付复杂性。身处于这样一个越来越复杂的世界，我们应对复杂情况的能力越强，才能过上更好的生活。新模式

在和复杂性打交道的过程中，我们不断寻求管理问题新的解决策略和模式。早在圣加仑管理模式创建之初，汉斯·乌尔里希就提出了这样一个问题：是否存在管理的基础科学？或者什么可以成为管理的基础科学？有人想当然地回答说是企业经济学，这又把思路拖回到经济上。前面已经解释过为什么必须舍弃这种想法，对此，乌尔里希做出了自己的论断，他认为这个基础科学应当是对一般系统理论特别是复杂系统控制论的粗略认识。其实在此之前，彼得·德鲁克在他的著作《明日的里程碑》以及题为《信息、沟通和理解》的论文中详细解释过两者的内在联系。

我个人认为，在企业经济学中，涉及管理问题的处理方法时有两个现象不容忽视，即停滞现象和无绩效经营。从这两种现象中产生不了任何推动经济前进的动力。事实上，复杂问题，特别是管理复杂系统的最有效的解决之道，起源于生物学、大脑研究以及物种进化理论。在科技领域中也有越来越多的人认识到这一点。例如由此诞生的仿生电子学，它将生物学和科学技术结合在一起，因而属于未来最有影响、潜力最大的新兴学科。

这里存在着一个看似简单、实则内涵深刻的基本思想：解决问题之前，必须先弄清所要解决的问题是什么。这个思路还可以更深入一步：自然界是否已经给出了类似问题的答案？有没有我们可以借鉴的经验？自然界就像一个大型科学实验室，在数十亿年的进化过程中凝结出了无数的珍贵成果和智慧结晶。在那些经受住残酷的物竞天择考验并且演化至今的生物身上，或许能够找到对我们有价值的东西。

因此，我所提出的众多管理问题的解决建议都遵循着这样的思维方式。世上没有不发达国家，只有缺乏治理的国家。——彼得·德鲁克现代管理学之父第3章 管理为什么是重要的

如果将社会比喻成人体，那么管理就是保证其正常运转的最重要的器官。管理是每个国家、每个集体、每个组织中最关键的职能。脱离了管理，没有任何一个社会体系能够产生并维持下去。

管理也是竞争中的决胜因素。大到企业，小到个人，大量准确的管理知识储备是激烈竞争中的关键所在。有了管理，组织和个人才有效能。唯有通过管理，智慧、才华、天赋、学识才能诞生我们梦寐以求的东西——成果。管理：最重要的社会职能

正如我一再强调的那样，管理不只是一个普通的社会职能——从整个外部环境角度理解，它是全部社会职能中最重要的那一个。至于对此人们是否高兴，是否欢迎，都是他们自己的事，无妨于以下这个无可争议的事实：一个社会中所有重要的东西都取决于管理是否专业，以及管理质量的高低。

一个组织如果绩效低迷，其内部管理必然是混乱无序的。虽然每当出现这种情况时，人们往往会把责任推给管理者，认为这是由于他们失职造成的，但这其实是组织内部整个管理体系、管理机制以及管理理念上出现的深层次问题的外在表现。特别是受到媒体高度关注的那些大型机构的高层管理事故，常常被归结成高管个人的错误。而与个人失误相比，更为重要的管理理念、思路、策略、机制等，则鲜有人提及。即使那些事故真的是由高管的个人疏失导致的，难道就不应该问一问，在规模如此庞大、社会影响力如此深远的机构里，这样不称职的人为什么能出现在最高权力层？是什么样的人事选拔、提升机制导致了这种结果？

就像前面提到过的，现代社会中最有价值的东西全都以这样或那样的方式取决于管理职能实施的质量。社会生活的富裕程度、生产效率的高低、创新能力的大小、社会资源的利用状况、社会成员的健康状况和受教育水平，无一不依赖于管理部门和管理者——他们的称呼可能千差万别，但只要是实际执行管理职能的人和部门，都属于这个范畴。

管理是最重要的竞争要素。几乎所有在“经济优势区域理论”中提到的竞争要素都毫无意义。同样，原材料的可支配性、交通便利性、周边常住人口数量，以及其他经济政策类因素的价值也十分有限。煞有介事地评判哪个行业好、哪个行业不好，纯粹是画蛇添足的无聊之举。行业没有好坏之分，但是企业管理却有好坏的区别。一个国家或社会中提供给所有企业的条件大体上都差不多，但是有些企业历久繁荣，另一些则深陷失败的泥潭，这当然不能责怪到行业不好或是政府施政不当头上，问题真正的症结出在管理上。

管理也是全球化进程中最重要的职能。全球化绝不等同于美国化，也不是只信奉弱肉强食的丛林法则的法律真空地带。我们期待全球进程能顺利持续下去，带来更多利惠而不是弊端，那就必须建立相应的管理机构。管理：开启社会生存能力的密码

现在社会上出现了一种新的理解，即对每个独立的个人来说，管理是其从容生活、事业成功甚至个人幸福的关键。从17世纪开始的普遍义务教育，到了21世纪获得了新的补充和延伸，这种补充和延伸就是管理知识。直到不久之前，人们的生活还处在某些机构的控制下——生活的架构由他们规划和决定，生活物资也由他们负责供应。但是在很短的时间内，差不多就是最近20年内，一切都改变了，这些机构好像一下子影响尽失，对于人及生活的意义已完全丧失。

于是，我们不再期望能在一个大企业里一直工作到退休。在此之前，确实有些企业会让人产生这种期望，并且它们也把这作为自身的优势之一，然而现在这种优势不复存在了，因为再也没有人能打这种保票。工会也渐渐丧失了原有的意义，尽管它们和企业之间的谈判仍然和以前一样激烈。不仅如此，就连国家也从社会生活的方方面面抽身出来，这并不是因为它们施政更加谨慎，而是因为社会系统的组织形式和管理方法无法解决现实中出现的问题。在这里，资金短缺只是一个伴生现象，尤其是在面对众多无力解决的深层次难题时，更是一个冠冕堂皇的借口。宗教被人为赋予的那种塑造生活、指引人生方向的作用尚有待验证；新生力量的征兆几不可察……不论从哪一种社会团体来看，都能获得相似的结论。

当今社会，每个作为独立个体的社会人都对自己负完全责任。这也许正是如今“人际关系网”之所以广受热议的原因。每个人都必须具备社会生存能力，即使是在那些学校教会的技能排不上用处的地方，也必须保证自己对社会有“可用性”。每个人，特别是年轻人，必须管理好自己的人生。这种能力不是天生的，唯有通过后天学习才能掌握。

今时今日，教育和培训已远不能满足需要。企业支付薪水给某个员工，并不是因为他拥有怎样的聪明才智，而是因为他运用自己的才智取得了成果。谁能比其他人多懂一点管理，虽然不能说他一定可以获得成功，但至少与其他人相比，他已经掌握了成功的先决条件。相反，对管理一无所知或知之甚少的人，基本上注定要遭受到失败的打击。从这层意义上来说，个人取得成功的关键就在于其管理能力——将所学知识转化为预期结果的能力。如果我们将基因排列组合比作生命的解码，那么同样道理，管理可称得上是开启社会生存能力的密码了。当鞋子合脚的时候，脚就会被忘了。——印度谚语第4章 正确的管理具有普遍适用性

我们需要掌握的管理从来都只有一种——正确的管理。在这一章中，我主要想和大家一起区分所谓正确的和错误的管理。读到这里，你也许会不以为然。乍听上去的确像是在老调重弹，但这看似寻常的做法意义却十分重大。通过做这样的区分，管理中的两大难题将迎刃而解，一系列令人头疼的混乱和误解也可以一并规避和澄清。相关的培训课程项目也就没必要参加了，这既节省了大量时间、金钱，又少了众多不必要的麻烦。两种被忽视掉的区分

有两种区分常常被我们出于各种原因而忽略掉：一是正确的和错误的管理；二是好的和不好的管理。管理正确和错误与否的评判依据是效能，而好与不好的区分依据则是效率，如图4-1所示。除此两种之外，我们甚至不需要用其他任何方法来区分管理了。图4-1

在这本书里涉及的正确与错误、好与不好，都不是道德意义上的好坏对错，而是指有效性以及与目标相符合的功能性，也就是说是绝对的价值中立。但是之后大家会看到，我绝不是在为任何价值中立的管理或者管理理论辩护。

我们之所以要做这样的区分，其最重要的作用在于明确学习方向，即只有好的正确的管理才是真正值得学习和借鉴的。学习正确的管理，然后不断加以完善，这就是通往效能、绩效乃至成功的最可靠、最平坦的捷径。

弄明白了上述两种区别，对于第三种区别的理解也自然水到渠成。所以说，从教科书、课堂上、研讨会和其他各种会议中听到和学到的那些东西，其实跟管理并没有什么关系，它们针对的大多是管理在不同情况下的应用。

通常情况下，对已知事物实施管理称为运营型管理，而对未知事物的管理则叫做创新型管理。事实上，管理未知事物所要用到的知识和管理已知事物的并没有什么不同，两者实际是同一种职能，只是涉及管理未知事物时，对管理知识的掌握必须更精准、更全面，管理者的掌控力和驾驭力必须更强。除此之外，这两类管理都针对共同的目标任务，使用相同的管理工具，遵循相同的基本原则，没有其他区别。

打个比方，那些决心挑战从未有人涉足过的未知高峰的人，对这座高峰的具体环境一无所知，尽管如此，他们还是要依靠自己从以往的登山经历中积累的知识和经验制定详细的登山计划，还是要用到以前的绳索、雪锤、脚扣这些攀爬器具，不会因为新爬一座山就把原来的经验和工具全部弃置不用。唯一不同的是，在攀登一座新山峰时，他们会格外重视准备工作——器械是否全备，安全措施是否周全，人员体力是否充沛等。总而言之，要确保自己处于最佳状态，为攀爬创造一个最有利的氛围。所以，在他们眼中不存在这座山或那座山、爬过的山或没有爬过的山的区别。在他们心目中，新的攀登其实是向着更大难度、更高级别进发的无畏挑战。

再举一个例子：驾驶汽车。一旦掌握了驾驶技术，开车的过程都是一样的。虽然开车的时间地点各有不同，比如在大城市里交通不太拥堵的时候，有人在马路上潇洒疾驰，而到了周五下午下班的高峰时期，有人则被困在车流中龟速爬行，但无论何种情况，刹车、离合、加油、控制方向盘这些驾驶汽车的具体步骤没有任何改变，发生变化的只是周围环境，而事故、疲劳、压力、危险等一系列突发状况也正是产生于这种改变之中。解决表象问题的可靠方法

一涉及现实中出现的实际问题，我们总是习惯于迅速、不假思索地罗列出很多不同的管理类型。事实上这既无益于管理本身，也解决不了实际问题。这真算得上是错上加错，错误翻倍了。

通过区分管理以及管理在具体情况下的应用，许多管理的表象问题都可以被一举解决。据我所知还没有人做过这种区分，而为了避免混乱情况的发生，它却是至关重要的。

之前我建议对管理做三种区分，只要按照我的建议去做，视野就会变得清晰，这也是有效地把其他多余的管理类型剔除出去的唯一途径。

这样一来，大多数被过分渲染的管理类型，例如国际管理、跨文化管理、全球化管理、可视化管理、网络化管理等，都失去了被夸大的影响力，缩回原本正常的大小，因此也就没有理由必须进行与此相关的专门培训了。

世界上有许多国际化或全球化运营的企业，没有国际化或全球化的管理。管理面对的现实环境可能千差万别，但是正确管理的实质却万变不离其宗。当然也必须承认，如果一个人要被委派到中国工作，那他必须对中国的具体国情、历史文化、典型行为方式和社会惯例、风俗习惯都有足够的了解。这并不仅仅适用于管理者，哪怕只是想去中国旅行的游客，对这些基本信息也应该做到心中有数。

因此，我们可以分辨管理是正确的还是错误的、好的还是不好的、有效的还是无效的，却不可以把它区分成国内的或是国际的、单一文化的或是跨文化的。有一种观点认为，跨国企业中的管理人才必须掌握一门甚至多门外语，对外汇及其他货币计量单位了如指掌。现在我们知道了，这种观点既不值得多费笔墨，又与管理没什么关系。错误可以各不相同，但正确的只有一种

相信经过以上区分，另外一个盘踞在管理领域数十年的问题也可以得以解决了。

在实际生活中，不好的或错误的管理总是千变万化，而好的正确的管理却始终如一。这并不取决于管理所处的国家和文化差异，也不由所管理组织的类型、规模和业务决定。真正正确的管理是普遍的，能够以不变应万变。

这里需要注意的一点是，我并没有说所有的管理都具有普遍性和恒定性。我的关注点始终落在正确的管理上。抓住了正确的管理就意味着抓住了问题的关键，但直到今天，这一点都一直为大多数人所忽略。

让我来举个例子，我们常说运动无国界。高尔夫球比赛、网球比赛、象棋比赛，无论在哪个国家，处于何种文化背景下，比赛规则都只有一种。当然如果只是为了娱乐，我们也可以用千千万万的其他方式打高尔夫球、下象棋，可是只要是比赛，涉及规则，那些玩法就不能用了，全世界只有一种正确打法。同样的道理，正确的管理也没有国别和文化的差异，只此一种。

我的这种普遍性理论常常会招来强烈的有时甚至是充满攻击性的批判。一些人固执地认为，管理必然依赖于文化或其他影响因素。这种观点深深扎根于这类人群的头脑之中，他们甚至认为这是天经地义的，没有必要再思考、观察、论证了。这非常可笑，而且我必须要指出的是，意大利人和德国人的管理方式没什么两样，虽然他们和我们属于完全不同的两个民族。意大利人热情洋溢、说话声音很大且喜欢用手势语（这些都是对意大利人的一些固有看法）。当然不是每个意大利人都是这样，尤其在商界，也活跃着不少说话声音很轻且不爱打手势的意大利人。但又怎么样呢？这无论如何也不是管理的主要方面。

在管理中，对“什么”和“怎么样”的区分，以及上面提到过的“正确”与“错误”的区分，才是关键所在。在实施正确的管理这件事上，喜欢用手势语的意大利人和不爱用手势语的德国人没什么区别，他们做的都是相同的事情。比如说，不论是在意大利还是在德国，但凡是管理得当的企业，我们都可以发现一些互通的东西——经营目标明确、工作效率高、公司会议准备充足、管理运转流畅。也许意大利公司的会议会比德国公司的气氛更热烈一些，但这并不是重点，重要的是双方的会议都做足了事前准备且证明是高产高效的。经营模式和管理不是一回事

为了避免出现另外一种潜在的错误观点，我们首先要承认，企业获取经营绩效的方式是多种多样的，也就是说即使在不同的经营模式和经营战略的指导下，企业也可以获得具体业务经营上的成功。管理上的成功秘诀却与这种经营模式和经营战略的差异性截然相反，这一点我在第10章“企业战略”中还要详细解释。我从来没说过，通往成功的路只有一条，想要成功，企业就必须走这条路。但是不论经营模式如何不同，帮助企业走向成功的管理都是一样的。

举个例子来说，一家业绩很好的高档轿车专营商和一家同样运营良好的低档轿车公司所使用的管理方法是相同的。这两家公司的产品、生产流程、经营战略等可以大不相同，但是通向优异业绩和良好运营的唯一道路只能是“好的正确的管理”。

对以上观点做一些合理的修改之后，它也同样适用于所有国家和文化。想要到达真理的彼岸，就必须对表象和实质加以区分。那些企业经济学和管理学中的传奇之所以能够流传如此长的时间，主要是学术水平或至少是理解的问题。

管理的有效性和专业性规则具有一般普遍性，这一点和语法规则比较相似——全世界说好英语的方法只有一种，因此无论在哪里，听到的标准流畅的英语都是一样的。对此的证明就在于，除了文化水平较高的人（比如英国语言文学专家），几乎到处都能听到人们说着不规范的英语（或者有语法错误，或者表达方式不对，或者发音有误）。但我们讨论的对象是国际英语、跨文化英语——或者再回到之前高尔夫球的那个例子，重点是高尔夫球比赛规则——在这里，是不是语言专家或者是不是专业高尔夫球员，根本没有意义。重要但令人不快的结果

认真分析和考虑实际情况，具有深远意义：第一，这样做能使我们从庞杂纷繁的管理类型和流行管理模式的迷宫中顺利挣脱出去，增加问题的透明度，使之变得清楚明确，而且还能帮助我们区分什么是正确的，什么是错误的。第二，对员工的相关教育培训可以因此得到极大的简化。第三，对企业来说，这也能节省时间成本和资金成本。

正如之前提到过的那样，现在我们不必再花上几年时间学习一种新式管理类型以及伴随而来的新要求和新理念，我们应当学会的管理只有一种，即好的正确的管理，凭此一项，就能获得相当专业的管理能力。这种能力足以应付各种不同的具体情况。

然而，“正确”与“错误”、“好”与“不好”，这样的区分也会带来不受欢迎的“副作用”：相当一部分目前正在进行的实证研究因为这种区分而变得多此一举。无数研究项目都在试图弄清楚，管理者在实际生活中的具体行为是怎样的，为了取得最准确的结果，它们还从组织类型、行业、国家、文化背景几个角度分别加以研究，其结果包含了无数的可能性。那么我们从中能获得什么呢？基本上什么也获得不了。因为这些研究或多或少都是错误的，得出的结论只不过能证明目前对管理相关培训的需求的确非常旺盛罢了。

另外一个令人不快的结果是，众多与国际化管理、跨文化管理等相关的教席以及专业方向也因此变得毫无意义，应当可直接被删掉。最严重的影响发生在企业内部和企业大学中，在那里，大量培训计划需要被抛弃，剩下的绝大部分都要重新设计培训方案。不仅如此，还有相当多的管理培训及与质量监管相关的职位也成了画蛇添足。不过也并不意味着坐在这些位子上的人只能卷铺盖走人——实施好的正确的管理需要大量人才，他们则恰好可以借这个机会重新为自己的才能开辟另外一方舞台。变不规范为规范的勇气

要实施正确的管理，必须要有向不规范宣战、变不规范为规范的勇气。正如同魔鬼憎恨上帝手中的圣水一样，规范性是经验主义最深恶痛绝的东西。可涉及管理——跟工程学或者法学中的情况没两样，这却没有丝毫理由。我们之所以反对那种在很大程度上占据着主导地位的传统实证科学观点，是因为它们总是透露着一种早已过时的、会把人带入歧途的“完美理性”倾向。真正有探讨价值的应当是“经验-规范主义”（名字听起来可能有点儿自相矛盾，但这只是语言表达的问题）。这是一种由目标决定的功能性方法。要弄清这一点，我们可以求助于汉斯·艾尔伯特，他已经在其作品中对与此相关的原则机理问题做了详细分析，并且找到了我个人认为非常令人满意的解决之策。

如此一来，那些搞建筑搞技术的人自然要问，什么才是一座桥、一台造纸机或是一架飞机的正确构造呢？根据不同的实际情况，桥梁、造纸机和飞机都有可能出现多种构造，但这个构造正确与否，只能由其功能、材料和静力学规则决定。所以没必要额外花费力气告诉法拉利的工程师们如何造一辆F1方程式赛车，他们会根据以上的规则自己找出答案。另外，仿生电子学中的设计、制造、构造图纸中遵循的最高标准就是自然法则。自然界中的一切生物现象，例如蜻蜓震动双翼、鲑鱼产卵、麋鹿发情等都受到自然法则的约束和规范。不受约束的生物全都灭绝了。

现在我们回过头来看看本章开始时的那句印度谚语。把其中的含义引申到管理上意思就是，正确的管理如果得到了很好的（即所谓专业化的）实施，则身处其中的人几乎完全察觉不到管理的存在——其效果正如一双合脚的鞋子。在我们还没有注意到的时候，好的正确的管理就已经在发挥作用了，不仅可以避免那些由于错误管理导致的摩擦和冲突，其他所有麻烦特别是所谓流行管理模式造成的那些问题，也可以因此得到有效化解。第二部分 管理的有效性：人员管理与经营管理第5章 人员管理：好的正确的管理之标准模式

在本章中，我会着重为大家介绍正确管理的标准模式，也可以说是管理绩效和有效管理的标准模式，这些叫法可以相互替换。之所以选择介绍这样的标准模式和相关理论，是因为它们是从无数面向管理层的咨询以及培训服务中总结出来的，是经过了实践检验的正确经验。其中，有效管理模式是圣加仑管理模式雏形的一个组成部分。（详情具体参见新版《管理成就生活》中的第1章和最后一章。）标准模式之逻辑

首先我们很有必要回顾一下《管理成就生活》一书的主导思想，即管理必须被理解成为一种职业。在那本书里我已经介绍过，每一种职业都包含各不相同的四大显著特征：● 此种职业必须完成的任务是什么；● 为了完成任务可以利用哪些工具；● 其所遵循的基本原则是怎样的、任务完成的质量和有效性是怎样

的；● 需要为工作任务负怎样的责任。

在以上四大显著特征中，前两个特征组成了职业绩效和职业竞争力不可缺少的前提条件。这不仅针对管理者，对于每一个想在职场上有所作为的人都是如此。在这里，我们着重把目光锁定在管理的技能特征上，但是并不排除管理还会呈现出其他特征，只是出于职业范畴以及技能专业性的考虑，我们暂不研究它们。如有需要，完全可以在技能基础上继续添加扩充。我们还是从最基础的起步比较好，不要没学会走就想跑。

首先说明一点，管理学中基本上不存在统一性。其实，就连“管理学”这个名称本身也是有争议的，它不像物理学或化学那样有一个明确统一的范畴，因而也不能像谈论物理和化学那样谈论它。在管理学中到处充斥着随意性和任意妄为的态度。每个人都可以随意创建自己的理论，而大多数人也正是这么做的。在管理学的世界里，借鉴前人经验的做法并不流行，连贯性也从来不是评判理论好坏与否的标准。

各种理论交汇在一起，导致的结果类似于一场系统性的大讨论。这种讨论的作用十分重大，在各种思想的激烈碰撞中，错误被摒弃，正确被保留，最终导向了一致的思路和进步。但是从另一个角度看，迄今为止管理学中尚未出现所谓的必然性。我希望读者首先对这一点能保持清醒的认识。

因此，以下的观点和建议并不符合惯常的学术观点。在“管理任务”这一点上，或许还存在一定程度的一致（其实从根本上来看，仍然是完全不同的看法），可是一旦涉及管理工具和基本原则，则是大相径庭。必须要说明的一点是，我所代表的管理理论来源于我本人的亲身经历，是我在过去30年里和不同行业、不同规模的企业以及企业中各个级别的管理者共同合作过程中摸索提炼出的，是我个人认为对于指导实践最有价值的经验总结。

即使在管理学中不存在庄严的学术统一性，当然这也不应成为一个借口。我们也有充足的理由相信，一个管理者如果没有掌握刚才提到的原则和工具，没有充分理解管理任务，那么工作绩效则无从谈起，他本人也不可能具备职业竞争力。再次提醒各位注意，我对管理的探讨总是从有效性和专业技能的角度出发的，至于管理者聪明与否、赶不赶时髦、是不是受欢迎，这些都不重要，他的工作绩效才是最关键的。

每次一提到管理任务和工具，许多管理者的反应都是“都明白了”、“常常听到”或者“都做完了”。我在这里想要提出一个小小的建议：还是低调、保守一些比较好。你也许的确常常听到这些词，但这并不表示你已经“都明白了”或者“都做完了”。几乎没有人没听说过这些概念，但是它们所指的具体内容究竟是什么，就必须要具体问题具体分析了。也就是说，只知道这些说法并不意味着掌握了它所表示的内容——事实不仅不是这样，而且差得还很远。

让我们借助图5-1来解释一下管理作为一种职业所具备的基本要素有哪些，以及这些要素发挥协同作用的必要逻辑是怎样的。图5-1 管理有效性的标准模式

图5-1中展示的标准模式由5个层次组成，其中管理任务包括5个部分，管理工具有7个环节。第一个层次表示管理者的责任，这是管理有效性的规范和道德要求。20世纪90年代中期一系列管理层丑闻的爆发，引起了人们对经济道德、企业道德以及管理道德的关注，对此的讨论之声不绝于耳。其实这早已不是新鲜话题了，每隔一段时间它都会伴随着某些刺激性事件的爆发重新回归公众的视线之内。在我看来，除了彼得·乌尔希里的相关著作之外，其他大多数讨论都是对原有论调的反复咀嚼，并没有新观点产生。最终，讨论的焦点都会落到如何有效地确定责任。我认为要回答这个问题，关键就在于对管理者的职责重新进行有效规范，否则不但会违反谨慎经营原则，而且由此还会导致更糟糕的结果，即整个企业的崩塌。

第二个层次包括有效管理的六大基本原则。这六条原则的作用是规范管理任务完成的质量以及管理工具的使用状况。广义上说，它们属于整个正确管理控制论范畴，是其中举足轻重的一环。其着眼点不在于管理者什么样或应当什么样，而在于管理者的行为，即他们应当怎样做。

第三个层次“沟通”是一种重要的媒介手段，在知识社会里尤其如此。虽然这也是被人们挂在嘴边的话题，但其实大多数人对“沟通”的理解并不深入。控制论的出现使我们对沟通的认识有了突破性进展，但这种突破却没有大规模地投入到实践中，为更多的人所知晓。只有一个特例，即斯塔福德·比尔的“统整方法”，如今已经得到了应用。“统整方法”是一个经过缜密的数学推论证明的最优化的沟通流程，当遇到复杂问题时，通过对相关知识的合理运用，可以在尽可能短的时间里把大多数人的意见导向一致。这一点已经在千千万万的实例中得到了验证。

接下来就到了管理任务和管理工具。前者包含了管理中的五项最核心的任务，后者则涵盖了在我看来最有效的七种管理工具。

此外图5-1还透露出一个值得注意的信息：管理任务和管理工具的两个作用对象是一样的，即对已知事物和未知事物的管理，也就是运营型管理和创新型管理。所有的管理者都需要……

在确定完成何种管理任务、运用何种工具以及遵循怎样的基本原则之前，我们必须先问一个问题：什么是所有的管理者都需要的（管理者必须掌握的最低标准是什么）？这个标准必须是对所有领域、所有行业以及各级管理层都普遍适用的。

正是出于这个原因，上面提到的模式原则上可以应用到所有组织机构中去，这种普遍适用性的基础就在于其强大的兼容性，这是保证组织正常运转的唯一途径。当然，除此之外不同企业可能还有自己单独的特点、要素和目标，但是最低标准也要包括这五项任务、七种工具和六大基本原则，因为这些要素奠定了人员管理和组织管理有效性的基础，在管理中起决定作用。另外，兼容性还包含另外一层含义：管理有效性的标准模式不是“在所有组织机构中”普遍适用，而是可以“对所有组织机构”普遍适用，即“所有组织机构”是该管理模式的实施对象。比如，“目标”可以分为想要提高工作效率的人为自己设定的个人目标，和作为整体出现的企业目标；“组织”也可以理解为组织个人周围环境，也可以理解为组织整个机构的周围环境。剩下的几个管理任务以及模式中罗列出的其他要素也是相同的情况。管理任务

1．满足目标所需

没有目标就没有管理。这样一条确凿的准则，现在受到的质疑却似乎越来越多，并且大有形成潮流之势。我必须指出，这种质疑根本站不住脚。请注意，我在这里说的是“满足目标所需”，而不是“商定目标”或“预先制定目标”。目标是否需要商定或预先制定，要看具体情况的要求，在这一点上没有教条可循。从这层意义上来说，“满足目标所需”这一任务就是要迎合目标，弄清楚目标究竟是不是存在，严格来说是是否存在清晰明确的目标。

2．组织

各级管理者都必须在自己的职权范围内对工作结构和流程进行组织、规划。在这一点上，他们是亲力亲为还是寻求专业人士的帮助，尚属次要问题（有时候寻求专业人士的帮助还是很有必要的）。重点在于“组织”被包含在他们的职责范围内，即他们必须对组织工作加以安排，使之呈现出合理、良好的运行态势，并且对可能发生的结果承担责任。这是管理者不能免除的一项任务。

3．决策

不论处于何种等级和地位的管理者，都享有决策权。换言之，没有决策权的人，都不是管理者。就像人们看到的那样，决策并不是管理的唯一任务，但它却是最关键的。在决策过程中，所有任务、资源都被整合到一起，以求尽可能切中问题的要害，抓出事件的核心。

4．控制

有些人认为，把“控制”当做管理任务的做法已经过时了，代表的是一种不合时宜的陈旧观点。更有甚者将其直接排除在外。在我看来，这种做法有害无利。控制是管理的基本任务之一。我们能做的只是选择要这样控制还是那样控制，而不是要不要控制。说得具体点，你可以选择那种使激励性毁灭殆尽的糟糕控制方法，也可以选择其他好的控制方法。但是无论如何，“控制”必然要进行，这一点是无可争议的。

控制的基础是测量和评估。只要能测量的，都要测量。只不过有一点：严格意义上的测量未必时时都行得通。所以评价和评估也成了控制任务中的一环。这样一来，控制中常常出现的主观性过强的问题也就不那么突出了。剩下的问题——随意性和恣意妄为虽然更加麻烦，但是也可以因此限定在一定的范围界限内。

5．对人的培养和发展

最后一项管理任务是对人的培养和发展。我在这里使用的表述是“人”，而不是“员工”。以上罗列的所有管理任务都非常重要，但是对人的培养和发展算得上是重中之重。这可能也是因为相比其他任务而言，对于绝大多数管理者来说这项任务都更加艰巨，更加难以完成。

在这里，我们不能把“对人的培养和发展”与“对人的激励”画上等号。这是常常混淆的两个部分，其实基本上没有共同之处。对人的培养和发展中最核心的要求就是接受人的本来面貌，不加以改变，尽可能地利用他们的长处。也就是说，要发扬他们的优点，把他们的缺点最小化。这并不是要求人必须改正自身的所有缺点（这种要求几乎也是无法实现的），而是要把人安排到最合适的位置上，使他们的优点获得最大化利用，他们的缺点产生的消极作用尽可能小。这其实很好理解，就像登山队队长会不会唱歌和登山没有关系一样，或者即使有恐高症也并不妨碍小提琴手演奏出优美的乐曲。

剩下的其他管理任务

以上五项管理任务是必须完成的最低标准，而不是可以选择的最低标准，因此自然不可能面面俱到，一并囊括所有管理任务。各个组织机构可以在此基础上根据自己的目标另行补充。只是我认为，如果不完成这基本的五项任务，就无法实施有效管理，也不会得到预期的结果。如果对这五项任务置之不理，幸运的话，短期内或许还不会出现什么严重问题，但不要存在侥幸心理，长此以往问题和麻烦就一定会自动找上门来。

至于补充其他管理任务，我建议一定要谨慎行事。大多数时候，额外补充只会带来许多不必要的麻烦而不是更多的好处。例如过去几年里盛行的一种思想，即“强化人的能力”或“赋予人权力”是管理的一项任务。在我看来这对实际发展并无贡献，因为这两点都属于对人的培养和发展范畴；且要实现这两点，也都离不开妥善处理目标以及合理组织安排。

再举一个所谓“新管理任务”的例子，即要求管理者必须能让他的员工们感到快乐。这个观点听起来十分罗曼蒂克，但却和管理绩效无关。究其原因，首先企业日常经营中的大部分事情都是一遍又一遍地重复，相当乏味。如果每天都能在常规性的譬如核对账单、质检或修改经营计划等工作中感到快乐，需要充满激情和天赋才行。即使创新活动能够带来新鲜感和满足感，也只能在最初的那段时间中得以维持；一旦付诸行动，快乐的感觉将很快淹没在艰苦的工作中。其次，在企业的正常运作中，快乐不是必不可少的（有则最好，没有也无妨）。企业真正需要的是效率、生产力、持久力和毅力，以及认真严谨和精益求精的工作态度。

另外我认为“创新”也同样不能作为一项独立的管理任务。创新应当算到企业经营任务中去。一旦涉及创新，就必须设定目标，还要根据目标进行组织、安排、决策等。尽管如此，它仍不能被纳入管理的任务列表中。因为在实现创新的过程中，目标、组织、安排、决策这些任务不是最重要的，最重要的应当是如何格外完善和精确地完成这些任务。大多数情况下，这才是造成困难的主要原因。关于这一点，我有几个特别提示，留待在第14章“创新与转变”中再来探讨。

接下来特别要说明的一点是，经常被划归到管理任务范畴的“激励”和“沟通”，并没有出现在管理有效性的标准模式之中。我有意把这两点排除在外，不是因为它们不重要，而是因为相对于管理任务，它们更应当被划归到其他类别。

我们试着换个角度看待“沟通”，即不把它作为一项管理任务，而是视为一种实现管理任务的媒介和手段，这样，我们对“沟通”的理解就更加透彻了。让我用“货币”来做个类比：企业运营需要用到货币，处处与货币打交道，在这里，货币起到的是媒介或流通工具的作用。企业中信息和沟通（当然，两者之间还是有区别的）的作用也是如此。沟通本身不能成为一个独立的目标，必然要为了什么而沟通，比如为了目标、为了做出更好的决策或者为了编制预算等。这些任务的完成都离不开沟通环节，但沟通本身却不是管理者的职责。

从过去到现在，“激励”一直都是个悬而未决的问题。越想实现激励，出现的困难和不明确性就越大。在我看来，激励有点像沙漠中的流沙——表面看上去一切正常，但是如果要刨开它的根看一看，就会发现它完全没有根。

既然现在无法做到更深入、更清晰地认识“激励”，那么我建议不要把它作为狭义上的管理任务来理解，而是将其看做之前提到的那五项基本管理任务完成以后所出现的必然结果。也许我们应该舍弃“激励”这个词，因为我思考得越久就越感到怀疑，一个人真的能被另外一个人激励吗？有些人很幸运，他们能实现自我激励。或者这样说，在没有障碍和阻拦的情况下，大部分人都能在一定程度上实现自我激励。相当多的人用“责任感”代替激励，这其实已经足够了，责任感已经让他们得到的比想象中更多，走得比想象中更远。

如果管理者能够谨慎、细致、充分地完成前面所罗列的管理任务，那么大多数情况下他就用不着再苦恼如何激励员工的问题了。我相信，在那种情况下绝大部分员工都无须额外激励。而对于那些依然我行我素的人，我建议也不必再浪费更多的时间，或许换一份工作对他们来说才是更好的。

管理工具

每次在讨论课上谈到“管理工具”这个话题之前，我总是先问学生一个问题：他们眼中的管理工具应该是哪些？总会有人说一些特别复杂的东西，比如投资评估、按现值计算的现金流量分析、网络计划技术、市场调研以及回归分析等，计算机、IT技术自然也要算在其中。

不可否认，以上这些都是工具。但它们不是一般性的管理工具，而是专业人士需要用到的专业工具。没错，每个企业都要有专业人才负责投资评估、按现值计算的现金流量分析这类专业性很强的工作，但不是每个管理者都需要具备这样的专业素质，因为他们有时几乎完全用不到。

那什么才是管理者必须掌握并且经常用到的工具呢？或者换一个问法更合适：这一层意义上讲的管理工具是什么？答案很简单：会议、报告、职位说明和委派任务、个人工作方法、预算及预算编制、绩效评估以及系统性垃圾清除。

1．会议

管理层的大部分时间都是在各种各样的会议上度过的。即使再怎么缩短会议长度，它们还是占据了管理者相当大的一部分工作时间。因此，从管理者自身、其他与会者以及公司利益的角度出发考虑，至少要保证这些会议是有价值、有效率、有成果的。要达到这个要求，必须把握住两个关键点：会前做好充足的准备，会后及时总结修改。

2．报告

我在这里使用“报告”一词指代所有以书面形式出现的文字，无论是纸质的还是电子版的都包括在内，具体来说主要包括业务信件往来、报价、通知、备忘录、文件纪录、提纲等。如果说在会议中主要用到的是口头表达，那么报告的语言表达方式就是文字、图片、表格。即使日后纸质报告会完全被电子版报告所取代（这一天尚不会很快到来），其实本质内容也不会改变。因此我们想要获得有效性，就必须把报告当成广义上的管理工具来看待。

3．职位说明和委派任务

在组织中每个人都有自己的岗位。这不取决于组织类型，也就是说不论是平级组织还是垂直组织，是职能型组织、编制型组织还是矩形组织，组织中的关系是严肃还是轻松——只要是组织，它其中必然存在不同的职位分工，这也正是需要说明的对象，职位的结构必须确定，逻辑必须理顺。在经济界，人们往往投入大笔资金进行产品设计，这没有错，但却很少有人关注职位说明。缺乏合理的职位说明，往往是造成绩效不佳和生产效率低的根源之一，同时也是导致逆向激励出现的最常见的一大原因。随着信息学的发展，组织中职位的流动性越大，通过电脑终端、电传等工具与办公室联系的SOHO们特别是脑力劳动者的人数越多，我们越有必要进行详细的职位说明和规划。

与“职位说明”任务密切相关的另外两个要素是委派任务与监管。职位在一定程度上是静态的，每个职位上所委派的不同任务则是组织一大重要的活力源泉。

4．个人工作方法

在组织内部，没有什么能比个人工作方法更具专属化和自我化了，也没有什么能像个人工作方法这样从最开始就打上了偶然性的烙印。高效能者所使用的工作方法和低效能者的方法之间的区别就像白天和黑夜那么明显，这一点对那些具有创造力的人才是适用的（或者说恰恰适用于他们）。这听起来与普遍的观点背道而驰，但却在众多伟人和精英的传记中一再得到证实。最高的智商、最卓越的天资、最渊博的学识，倘若无法借助行之有效的方法转化成生产力和效能，则毫无价值。另外，并不是所有高效能的员工都以相同的方法工作，恰恰相反，他们的工作方法千差万别，重要的是，每种方法都是系统化且有条理的。

5．预算及预算编制

从事艺术和自由职业的人似乎用不着编制预算（不过还是有很多人有自己的预算，至少是时间上的预算）。但可以肯定的是，企业中没有任何一个管理者能离得开预算。只要是管理者，就至少要掌握编制预算的初级知识。在组织内部，预算属于最重要的整合和调控工具，其作用在某种程度上可以看做集方向盘、油门、离合器和刹车于一体。

6．绩效评估

管理者不仅要能带领员工创造绩效，对绩效负责，还要对其进行评估。管理者之所以需要“绩效评估”这一工具，不是为了百分百实现既定目标（这也是不可能的），而是为了杜绝恣意妄为的情况发生。和其他几个工具一样，绩效评估也同样可简可繁、可粗可细。我本人坚决反对大企业常用的那套复杂且无意义的绩效评估系统。事实上，即使是大企业中的绝大部分管理者也都对那套复杂评估系统持否定态度——原因不言而喻。他们之所以仍旧使用它并不是因为信服，而是因为不得不用。另一方面，几乎没有管理者会否认绩效评估的重要性。他们深刻明白这样一个道理：没有评估，就没有绩效；没有绩效，进步和发展就更加无从谈起了。

7．系统性垃圾清除

每一个生物体内都有一套清除废物、废渣、毒素的系统。同样，每个组织、每个管理者也需要这样一套流程，以确保组织能够持续由内而外地、系统地进行自我修复和更新。这就需要用到一种简单工具，也就是我这里所提到的“系统性垃圾清除”。只有在那些没有这种简单工具或使用后不起作用的地方，才有必要采取更加强劲的措施，比如非生产型费用价值分析等。想要让组织保持年轻、苗条、充满活力，最简便的办法就是：“别再做错误的事！”也就是所谓的垃圾清除。

管理的基本原则

职业必备的第三大特征就是其所遵循的基本原则。在企业中，管理基本原则应当促进管理者的行为方式朝着期望且有效的目标迈进，以求能一举满足企业发展和个人发展的要求。特别是当管理层也需要像具体执行部门那样进行更进一步的劳动分工时，组织的分散化程度越高，由此导致的实施管理任务或被吸纳进管理层发挥协同作用的人数就越多，管理基本原则的作用也就越重要。

毋庸置疑，管理基本原则有怎样的具体内容，主要取决于价值观。反过来，价值观又受到组织中居于主导地位的基本管理认知的制约。另外，领导方式、激励方式和伦理道德因素也会对其产生影响。

因此在实际生活中，我们能见到各种各样管理基本原则的具体版本，它们的叫法各不相同，内容也不尽一致。还要补充的一点是，凡是被划归到管理基本原则范畴中的要素及要素组合，绝不仅仅具备基本原则的特征，它们也同样属于“管理任务”和“管理工具”两大类别。直到今天，学术界仍没有创造出具有指导性和约束力的管理理论，哪怕连一个能让各方达成共识的概念也没有，正因为如此，才导致了管理基本原则的版本鱼龙混杂、层出不穷。

以下介绍的诸原则是基础性的管理基本原则，其主要遵循两项不论在何种组织类型中都必须重视的标准：其一，管理者的行为绩效；其二，管理实施的质量。这两项标准构成了管理专业性的根基，规范着管理任务的完成和管理工具的运用，同时也是管理有效性的核心要素。我建议大家也把这两个标准当做“实用性企业文化的本质”来理解。“什么样”还是“怎么做”

长久以来，管理学界一直想要找出优秀管理者的理想模式。在很多专家学者的头脑中，管理者成功的秘诀必然和他们的某些特定性格、能力以及个人因素联系在一起。

按照这个思路，学术界做了大量研究，也创造出了相当数量的所谓“理想模式”，但是不论挑出哪一个来看，这些模式都只能停留在纸上，现实中并不存在。每个人都是不一样的，成功的管理者创造绩效的途径也千差万别：他们当中有些人严格遵循分析、估算、系统化逻辑，另外一些则靠着灵光一现的直觉办事，思维极度跳跃；有些人的确拥有令人羡慕的才智，但更多人的才智停留在平均水平上；有些人是名副其实的工作狂，但也有一些人更愿意享受轻松惬意的生活；有些人性格开朗外向、交际能力极佳，也有些人表现得较为内向、保守，甚至木讷害羞。

这样看来，绩效和成功的关系与以上这些特点并无深层联系。管理者是什么样的人并不特别重要，重要的是他们是怎么做的。现在我们可以回答题目中的那个问题了：“什么样”是其次的，“怎么做”才是起决定作用的。一个人，特别是管理者行动效率的高低，不依赖于个人性格、品质、行为方式这些因素。

一个成功的管理者的行为——做什么，为什么而做，在哪里做，总是基于一定的规则。在这里，我特别摘出其中最关键的六条介绍给大家。成功管理的核心就隐藏在这六条规则之中。正因为如此，我也把它们视为管理基本原则的核心和基础。当然，涉及具体情况时，可以根据需要对这六条原则进行延伸和补充。

1．关注结果

对结果的关注是成功管理者共同的典型思维和行动方向。他们总对结果表现得兴趣十足，有时结果甚至是他们唯一感兴趣的东西。和结果相比，其他一切都是次要的，或者完全吸引不了他们的目光。有些时候，他们对结果的追求几乎已经达到了病态的程度。不过无论如何，他们真正的兴趣点就是结果。

显而易见，对于大多数人来说，“以结果为导向”就不是那么理所当然的事情了。就算每一天每个组织中的每个人全部都工作得很努力，那也不能说明他们就一定能取得结果。否则我们就用不着费心费神地寻找那些诸如“在目标指导下的管理”之类的有效管理方法了。

经验丰富的主管和经理们想必都有这样的体会：想让组织里的其他人也和他们自己一样以目标和结果为导向，那实在太困难了。人的本性更倾向于对投入的重视。相比产出和结果来说，人们更愿意将大部分注意力集中在工作消耗、个人投入的精力和努力上去。

想要用“产出导向性”取代“投入导向性”其实并不难。如果结果的好坏完全由某个人或者他所在的小组工作努力程度决定，那么这个人就会不自觉地关注结果，因为在这种情况下，个人努力和结果之间存在着明确直观的关联性。但是这个方法对组织的规模有一定限制，换言之，它并不是对世界上的所有组织机构都适用，特别是在大型组织中，个人努力和结果的关联性变得非常薄弱，有时甚至消失不见，这一方法就完全派不上用场了。比如大型机构中的普通员工、研发工程师，制药公司中的研究人员、人力资源师，还有其他一些职业，他们的个人努力通常需要过好几年才能看得到成果。因此我们也就无须因为他们更加重视投入而感到惊讶了，相反，应该更加理解才对。

要把“以结果为导向”的思维和行为方式推而广之，需要系统、连贯、持之以恒的努力。这也正是我们之所以要把它纳入管理基本原则的原因。毕竟，结果是对每一个管理者及其工作绩效唯一起决定作用的评判标准。这意味着我们关注的既不是工作的整个过程，也不是个人为之付出的努力和心血——只有努力工作得出的最终结果才是我们真正想要的。

2．对整体做贡献

不用说大家也都知道，只取得结果是不够的，只有好的正确的结果才对我们有用。那么，什么才是正确的结果，每个企业对这一点都有不同的理解。总体来说，只有当人们随着时间的流逝慢慢从与自己直接相关的职责或专业领域中跳脱出来，把目光扩展到企业整体上来的时候，才可以找到什么是企业想要的正确结果。因此就产生了一个十分重要的问题：“为了有益于整体或者为了能对整体做出贡献，我应该怎么做？”

如今，有关全局观以及如何把组织看做是一个整体的讨论越来越多。尽管如此，这些讨论并没有促成实质性的进步，或者说至少进步的幅度没有达到一个复杂经济体必须达到的最低要求。职业分工以及专业类别的划分越精细，整体目标就越容易被忽略，因而就越有可能导致出现结果与整体目标毫无关联性的危险状况。为了避免这种情况发生，必须通过不断地干预组织内部结构进行有意识的协调，反过来，这又迫使我们不得不对组织进行集中管理，即使没有哪个参与者真的愿意这么做。

为了尽可能地防止此类问题出现，我们必须一再追问，个人能对整体做出怎样的贡献？这也对机构内部自我调节、自我协调、自我组织功能做出了解释。组织的这种自发能力并非来自某种神秘力量或计算机系统，而是取决于组织中绝大多数人在透彻理解组织整体目标的基础上，自觉地对自己的行动加以调整，以服务于组织全局利益的实现。

这也是从“专才”变成“通才”的唯一途径。也就是说，我们不应当要求一位专家对除了他本专业之外的其他专业领域也同样了如指掌，而是应当促使他，必要时甚至“强迫”他把自己的专业和全局目标联系起来，把自己的专业技能融合到整体之中。只有这样的专家，才是高效能的、企业真正需要的人。

一般而言，机构的规模越大，就越难解答刚才提到的那个“贡献问题”。对于管理者来说，想要找到这个问题明确的、具有说服力且通俗易懂的答案（不论是为了他自己还是为了其他员工），都不是一件容易的事。这个问题的答案也告诉了我们该如何迈出从效率到绩效这关键的一步，对此彼得·德鲁克有更加简单明了的阐述：从正确做事到只做正确的事。

因此德鲁克也把“贡献问题”作为管理层和管理者概念的定义标准。从现代管理学角度以及与社会结构相宜与否的意义上来看，管理者的等级、地位、收入、声望、头衔、管理员工数目等这些外在属性，对于其管理职能的发挥毫无用处。

在所有“管理者”和“管理”的相关定义中，只有强调把是否有益于组织全局作为评判标准的定义才是最好的。在这里，首要评判准则并非权利，而是特定职能：它能够达到广义上的资源有效利用，也能够创造条件使每个人的优点都服务于整体利益，这样所产生的效益大于各部分效益之和，还能对整个组织的正常运转以及目标实现做出卓越贡献。

想要尽善尽美地完成管理任务，唯一出发点就是“个体对整体的贡献”。只要牢牢把握住这一点，就能在不断变化的具体环境下高效利用所有可以利用的资源，而且只把资源投入到正确的事情中，即能产生绩效的地方。

这样的说法似乎过于笼统，但不论听起来多么含糊不清或不完善，我们都必须记住一点，唯有将注意力集中在对整个组织的贡献上，才有机会识别组织中各个阶层具体的正确目标，根据目标决定使用何种正确的工具，找出相应的评判尺度，并且在组织中营造相互信任和公平的氛围。我们可以再换一种方式提出管理，这必须首先解决至关重要的“贡献问题”：“我对整体的贡献在哪儿？”以及“我的下级对整体做了怎样的贡献？”或者“他们能做出怎样的贡献？”

其实，想要快捷地找到以上问题的答案，并非不可实现。卓有成效的管理者之所以能和普通管理者或一般员工区分开来，就在于他们对这个答案的质量提出了最高要求，并且基本上从来不会满足于某个现成答案。倘若我们对预期贡献进行一番深入细致的分析，就会找出一系列问题。比如我们常常会发现，组织的目标并不明确，因而也就无法据此有目的地确定组织内部各个部门、分支应该做出怎样的贡献。因此“贡献问题”的答案基本上只能通过深入思考以及与同事、上级、下级的深层次互动一点一点摸索出来。

不过在现实生活中，我们也常常注意到另外一个事实：想要对一个结构复杂的组织做出贡献，首先要掌握的技能就是权衡之法，求取平衡，营造均势状态，以及融合和整合的艺术。对“贡献问题”的解答从来不局限于某个单一视角，而是必须融合多个视角进行综合考量，需要做出妥协的地方就做出妥协，此外还要把优势与劣势联系起来。所以在这里我们又可以找到优秀管理者的另外一个特征：他们总是知道怎样在无法避免的模糊性和不确定性中求取生存，在局势不明朗的地方不被表面的清晰性和虚假的确定性所迷惑。

3．聚焦关键

如果一个人致力于追求结果以及个人对整体的贡献，那他很快就会发现，他无法在很多不同的领域同时做这两件事。这意味着，想要不违背前面两条管理基本原则，就必须做到专注。谁也无法同时在多个领域维持长久的成功。关于这一点，德鲁克早就在其著作中给出了提示：“如果真的存在取得绩效的秘诀，那么这秘诀只能是‘专注’。卓有成效的领导者会首先集中火力对付最紧迫的问题，而且一次只对付一个。”

聚焦关键——这一原则的重要性不会因为管理者每天不得不面对大量各种各样的棘手情况而改变。环顾四周，几乎没有其他任何一种职业会像管理这样时时刻刻都面临着力量被分裂或分散的危险，不过这也恰恰是“聚焦关键”之所以重要的原因：想要获得成果，就必须把注意力集中到少数关键事物上。一个人也许可以同时做好几百件事情，但是真正能取得成绩的只有其中的几件。遵循“聚焦关键”原则，会把我们自动引导到轻重缓急的区分上去，管理的专业性也因此得以保证。

此外，聚焦关键原则对于脑力劳动者的意义格外重大。脑力劳动者是组织内部人数增长最快的群体，他们的工作改变或取代了传统的体力劳动，代表着历史潮流的发展方向。但是与此同时这里也出现了一个问题，那就是脑力劳动者必须在长时间不被打扰的环境中工作。一旦被打扰，他们需要时间来使注意力重新回到工作中去，因而原本计划的工作时间就会被一再延迟。从这个意义上说，“专注”对他们更加重要。

随着过去100多年中科学技术的发展与进步，体力劳动的产出效率早已大不如前，传统意义上的产业工人基本上已经“消亡”了。虽然在今后10~20年内，他们仍然会在就业人群中占据一定比重（就像现在从事农业的人比重约为3％~5％），但是这个数字会越来越小，也越来越不重要。今天绝大多数经济效益的产生都来自脑力劳动者的辛勤工作。而他们取得成功的关键就是必须把自己的目光专注于少数几个核心领域。

4．利用优势

在正确理解个人对整体贡献的基础上关注结果，且一次只专注于一个关键领域，以上三点是到目前为止已经分析过的管理有效性的基本原则。下面我们来谈谈另外一个不应忘记的事实：并非人人都拥有相同的工作效率，换句话说，每个人都有自己的优势和劣势，而且这个人的优劣势可能与那个人的优劣势完全不同。正是基于这样的原因，我们才有必要在以上三条原则之外补充一个新的原则——利用优势。

当今社会，各种企业、组织所面临的生产和创效压力越来越大，为了保证自己在激烈的竞争中不至于被淘汰，许多行业纷纷对员工始终保持最高工作效率的要求。然而与此相矛盾的是，在企业中工作的千千万万的人只是普通人而已，谁也不能保证自己每时每刻都能达到最高的工作效率。因此这个要求虽然必要，但也未免太过强人所难了。

一方面要保证稳定持续的最高工作效率，一方面又要能为普通人所接受，想要解决这个矛盾，我们只剩下一条路可走，那就是严格遵循“利用现有优势”这一原则。整体工作效率的提高要求组织中绝大多数人尽可能好地完成自己的工作，而要做到这一点，就必须让每个人能充分发挥自己的长处，利用自己的优势。

谁也不会期望自己能在那些不擅长的领域和薄弱环节上做出突出成绩，或者取得骄人的业绩。即使偶然会有这样的想法，也只能是暂时的，若是长久要求如此，则十分不人道。但是如果要求一个人在他所擅长的领域持续保持高效率，无论如何也算不上不人道了。更让人高兴的是，在人们专长的领域，高效和成果对他们来说易如反掌，根本没有必要额外强行规定他们必须要达到怎样的效率。这是因为对于许多人来说，把自己的优势转化为理想的结果，实在不是什么困难的事。

5．信任

另外一个对于组织管理的有效性、工作效率的提高以及好坏管理区分的基本原则就是所谓的“信任”。我们常常会注意到这样一种情况：如果以教科书作为标准，有一些管理者的做法与那些书本教条完全背道而驰，但是他们却在自己职责范围中享有极高的地位和声誉；而另外一些人，他们的行为完全符合课本上的标准模式，并且切实严格遵照所学理论模式行事，却总是逃脱不出失败或困难重重的境地。这种情况要怎么解释呢？

道理其实很简单，前一种管理者之所以成功，是因为他们在员工与员工之间、上级与下级之间营造了一种相互信任的氛围。一旦建立了这样一个相互信赖的基础，那他们的管理也会变得强有力，即建立起了坚实的管理环境，也为了应对每天发生的各种管理纰漏，这是必需的。大部分管理失误的出现都不是人们希望看到的，而且大多数时候，人们往往还没有注意到，它就已经发生了。毕竟，在庞杂烦琐的日常经营中出现错误的机会实在太多了。

因此对我们而言，重要的不是有没有犯错，而是犯的错究竟有多严重。只有在坚实而强有力的信任的基础上，人们才能迅速发现错误。当然在此过程中，员工可能会遭受挫折，有时甚至会生气、不理智。不过在情绪激动的同时，他们也知道，他们可以信任自己的老板。在处理和其他同事的关系时，也是相同的道理。

值得注意的是，市面上教人如何激励员工的书五花八门，但是几乎没有哪一本是教人做到如何相互信任的。组织中的信任问题虽然意义十分重大，但它却属于研究得最少的方面。但凡优秀的管理者，其行为必然遵循这样一个原则：“相比处于话题中心的‘员工激励’，‘相互信任’才是问题的关键所在。”因此，他们一方面努力营造相互信任的氛围，一方面全力清除一切阻碍信任的消极因素。

虽然目前我们对于相互信任了解得并不透彻，但仍然可以断定，相互信任并不是一个单纯的心理学问题。良好的人际关系、人与人之间奇妙的“化学反应”以及共同的生活经历和心路历程，这些都在促进相互信任的过程中发挥着积极有益的作用。尽管如此，它们仍只能算得上是信任的“附赠品”罢了。相互信任的必然结果就是可靠性和可预见性的产生。也就是说，每个人都能知道，他可以在什么程度上依赖上司和同事。在这里，健全的人格是十分必要的，也就是说必须要说话算话，言出必行。

6．正面思考

即使没有人逼迫他们，优秀的管理者也总是倾向于以一种积极而富有建设性的方式思考问题。他们并非天真的乐观主义者，也不总是憧憬着有奇迹发生。他们只是从自己的人生经历中渐渐明白了一个道理：再糟糕的事情中也能找出好的一面。当然，正面思考并不保证他们一定能获得成功，但是他们深知，消极的态度只会把成功推得更远，而乐观积极的态度至少还能带来一线希望。

优秀的管理者灵活驾驭自己的思维方式、调整自己的心态和期望值的能力在以下两个方面的意义格外重大：其一，他们的注意力从问题本身转移到了机遇和利用机遇上来；其二，实现了由外部激励到自我激励的转化。

我们都知道，管理者每天都要解决一大堆问题和麻烦，清除众多阻挡组织前进步伐的障碍，然而即使做到了这些，也不能说他们就获得了成功，也不能说企业实现了效益。成功和效益的产生必须建立在尽可能利用一切可以利用的机会和契机的基础之上，而这又以积极正面的思维方式为前提的。困境中是否隐藏着机遇？能否从中找出可为我所用的有利因素？一个优秀的管理者，他嘴上可能没有这样问，但是在心里一定会这样反复考虑。

同样，正面思维也能让管理者不再期望来自外部的激励，他们可以实现自我激励。即使情况分析之后得出的结论是“非常糟糕”，他们也不会丧失信心，而是更加积极地逆向思维：要改变这种不利局面，我能做什么？

如果我们不是从心理学的研究中了解到现实中确实存在所谓“皮格马利翁效应”和“预言自我实现”现象的话，那么下面这个说法听起来的确过于异想天开、一厢情愿，甚至是带有神秘主义的天真想法：积极的期待可以促成我们想要的结果，或者至少使其发生的概率变大。或许从自然科学的角度出发，这种想法无异于天方夜谭，但是在人与人相互关系构成的社会科学中，它的确是可以实现的。

管理的质量

就像在导言中提到过的那样，以上六条管理基本原则的主要作用是确保管理任务执行的质量。它们都是从对管理者行为的长期观察实践过程中推导和总结出来的。

个别情况下，还会有一些其他原则被吸纳进来，这或许来源于企业结构，或许是出于历史的考虑，又或许服务于某个特定的组织目标，无论如何，都是从企业各自的特点出发引出的。不过要注意的是，一旦涉及原则的扩充，一定要坚持宁缺毋滥的谨慎态度。

我前面也说过，上面所讲的六条管理基本原则构成了企业文化的核心。或者不要说得那么冠冕堂皇（虽然这是管理学的常态），它们从两个方面促成了好的、正确的、有效的管理：第一，通常情况下，除了这六条原则之外我们不再需要其他原则；但若缺少它们，就不可能出现好的管理，更不用说兼具实用性、持久性、能够抵御困难挑战的企业文化了。第二，也是更为重要的一点，没有这六条原则我们就永远不可能成功地管理组织，即使组织拥有其他所有必要原则，管理上也不能成功。

在以上两个方面中存在着一个共同的重要因素——可持续性。当然我们也不能排除这样的情况：在短期条件有利的情况下，忽视其中的某条原则，甚至六条原则都放弃，也没有造成多么严重的直接后果。但是一旦延伸至长期规划中，这种忽视必定后患无穷。没有例外。

因此，这六条原则必须放在一个整体中观察，并且同时应用于管理中。它们之间也不存在相互替代性，因此也没必要权衡遵循哪条、不遵循哪条。它们共同构成了一套行为规范准则，目的是在组织中建立有效的、专业化的管理。

除此之外，这六条原则还帮助我们排除了大量不必要的多余的“管理理论”，因而也构成了所谓“理解精简性”的基础。毕竟，我们没有时间和精力把所有关于管理学的书籍和言论都学习一遍，当然这也是没有必要的。哪些管理理论值得学习，哪些可以弃置一边，需要经过一个严格的审查过程，而有效管理所遵循的基本原则就是审查的标准。

细心的读者也许已经发现了，这六条基本原则其实是可以学习的，因为它们都十分通俗易懂，只是执行起来比较困难。不过这没有关系，我们可以在理解的基础上把它们变成自己的东西之后再学习如何应用。对于那些缺乏管理天赋的人来说，它们能在一定程度上弥补

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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