作者：读书堂
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
关注世界名企业营销方略试读：
内容提要
这些企业在新的经济形式下，迎接挑战，积极创新，形成了一套成熟的营销模式，为其他企业提供了很好的借鉴。本书在内容上既有思路缜密的营销理论，又有创意新颖的营销策划案例。通过对知名企业成功营销背后的决策与实践的剖析，可使读者从不同角度、不同侧面了解企业营销模式的制定与实施，感受其成功的奥秘。本书无论是对于读者学习和掌握经济管理类知识，还是处理企业营销管理类事务，都具有一定的参考价值。
美丽给我们带来什么？重新认识精神的商业价值
人的心愿不外有三：健康的身体、通过诚实劳动获得的富裕和看上去优雅美丽。柏拉图的总结在现今社会到处被认证。特别是“优雅美丽”，在现今社会越来越被大家所重视。
这是个迷恋青春又加速老去的世界。人们究竟如何对待美丽呢？
广告公司和企业营销部门很快抓住了女性们的这种心态。“美丽”打造了一个新的产业。
追求美丽，重新认识精神的价值
欧莱雅收购羽西后重新定位品牌形象。做了大量的市场研究后，发现当今中国女性从学生到老妇，一致喜爱的形象叫“张曼玉”，一个并不美丽的演员。这个发现让市场营销人员很惊讶。因为传统上，中国消费者对外表漂亮的理解能力比较好，对个性美的欣赏能力并不强。可是座谈会现场，各种年龄段的女性，说起张曼玉，都一脸的向往。这个独立自主、事业有成、爱情率败屡战的女性，以自己性格魅力和事业成就，赢得了众人的尊重。同时成为“最美丽”形象的代表。
在这种欣赏的背后，我们发现，中国女性的自我意识表达需求，正在缓慢上升。在大城市，女性受到高等教育的机会在增加，在工作岗位上得到发挥才能的机会。当她们周游世界，见识不同的生活时，对自我需求的认知和独立的要求也就慢慢的提高。而稳定的经济收入，帮助她们实现梦想。
在这种自我了解的过程中，女性们渐渐发现，除了少数天生丽质的姐妹，我们中的大多数是不可能完美得像一个芭比娃娃。特别是随着年龄的增加，不可避免的衰老，即使是美女也有迟暮的一天。而女人天性追求“美丽”的渴望，又永远不会放弃，于是，个性化的，以思想、行为、态度、经历等多角度诠释美丽的方式，成为大家变相拥有“美丽”梦想的方法。一方面是不断提前使用各种抗衰老产品，延长青春，一方面是建立一种信仰：精神魅力和优雅姿态也是一种美丽。在25岁以上女性消费者中，这种心态随着收入增加正越来越多的被认同。
广告公司和企业营销部门很快抓住了女性们的这种心态转变，在护肤品传播上，除了传统的完美模特形象，还开始引用一些非主流的模特，迎合消费者这种个性化，低门槛的心理需求。
在北美，露华浓（Revlon Inc.）已经将50多岁的老牌女演员苏珊？萨兰登（Susan Sarandon）加入到公司年轻的模特队伍当中。里维斯牛仔也曾选用过70多岁的老年模特诠释牛仔裤，获得满堂喝彩。
对美丽的追求过程，让科技成为一项高产出的产业和精神化美丽相反的一个潮流是整容。成熟的科技应用在美容上，能让人瞬间恢复年轻外表。一针肉毒杆菌注射，能去除皱纹10年；婴儿期从耳后取一点细胞冷冻起来，成年后再植入体内，能减缓人体衰老5～10年，越老植入越明显……
科技进步，推动消费者更坚定的追求完美。反过来也刺激科技民用化、商业化的进程。
这个世界上98%的人觉得自己不够完美，这个世界也是个长得漂亮连工资都会比丑人高30%的地方。随着社会竞争的加剧，美丽已经变成一项不可缺少的事业。因此对科学技术的依赖空前高涨。
美丽是生活的避风港
或许我们中的有些人不以为然：美丽是女人们的事情，是青年的没有事业成就的男人们的事情。跟我们这些社会中坚力量无关。
其实不然，“美丽”同时还承担着回应大众的放松、舒缓和自我保护的需求：由于不断的忙碌生活和社会压力，人们转向多种自我保护，在服装、家居设计、色彩选择这些“美丽事物”上显现出来。
在过去5年里，全球的室内装饰风格正在从简约严谨的北欧风格，转向奢华舒适的洛可可风格。因为回到家里，我们迫切需要休息，需要将疲惫的皮囊搁置在松软的织物上梳洗压力。
或者走进一个度假式的东南亚风格的家，暂时脱离城市紧张的节奏，感受流连在苏梅小岛上的悠然自在。乡村风格的室内装修，也日渐在城市里流行。这些乡村风格，帮助人们从历史和民俗中寻找精神支持。
在服装方面，连续多年的民族风，让时装界灵感迭起，让城市人体会不同的生活方式，令生活更多元、更丰富。也给大家的工作带来新鲜空气。
2004年秋天开始，荧光黄、翠绿等色彩流行，这些荧光色在日常便服中的应用，意味着人们在白天寻求夜晚的安心感觉。
服装，也成为人们舒缓压力的一个渠道。在服装造型上，各类贴身式设计，像软壳一样罩在身上，令人感觉分外舒适安全。棉麻成分被大量使用，呼应肌肤需要被呵护的感受需求。
这些体现在时尚和产品细节上的需求，对做消费者生活形态研究的研究人员很有触类旁通的启发。让我们在解读消费者行为的时候，需要关注多种边缘学科的知识，比如色彩、设计、心理学，生理学、行为认知等多种学科。
研究是一种生活，每时每刻活跃在周围。
夏新手机的市场营销：在宿命的赌博道路上前进
背景：4月17日，夏新公布，其3G手机将于今年12月上市。夏新电子总裁李晓忠表示，夏新肯定将抢在3G牌照发放之前生产其3G手机产品，并从第二季度开始就将正式在厦门生产基地批量生产3G手机。据李晓忠透露，为了抢夺3G市场，夏新已经在3G手机开发上投资超过1亿元人民币。然而，对于夏新的又一笔巨资投入，业内人士称不看好夏新3G前景，主要原因是夏新总在扮演热门产业的追逐者。
夏新，这个年轻的品牌，在夏新电子上市不到7年的时间里，其业务触角已遍及所有热门行业，无论是九十年代的录像机热、影碟机热，还是近几年的手机热、汽车热、3C热、3G热、液晶电视热，夏新没有放过任何一个热潮。
然而，无论夏新怎样努力，对于大多数的消费者来说，夏新只是一个名牌企业，与真正的品牌企业还有一定的差距。如果究其原因，从夏新的发展历程中就会发现一种宿命，即夏新电子始终是一个热门产业的追逐者，无论是影碟机热，还是手机热，夏新的辉煌始终犹如“昙花一现”，绽放之后迅速凋敝。这使消费者还未体会到下夏新品牌内涵，便已在市场上看不到相关产品。
对此，公司决策人士也曾在媒体上回应道：任何企业都应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握住产业机会，才会创造财富和价值。因此是否能抓住投机的机会是企业成败的关键。
然而，有着如此经营之理念，夏新电子的多元化结局将会是怎样？
夏新电子的一位管理者曾对媒体表示，夏新的战略是寻找产业中的发展机会，哪里有利润就往哪里钻。夏新电子两次转型至碟机、手机的成功，使它似乎可以有理由说这种话。但是，在不断的产业追逐中，夏新电子的竞争力是什么呢？未来哪一个产业是可以依托的呢？夏新电子是品牌多元化还是盲目多元化？品牌多元化又该如何理性出牌？（背景来源：成功营销杂志）
追逐热点本身，并不是好或者不好的判断标准，一个企业选择或者不选择这样的道路，与这个企业所处的产业链地位密切相关。
夏新的案例，在缺乏核心技术的国内企业中，是一个典型。它不是单独存在的个性化现象，而是国内企业共性的表象。
夏新当初凭借手机成为明星企业，但它能够成为明星企业，仅仅是因为那些上游企业、具有完整产业链的企业，在某个非核心环节出现了失误，才给了它可乘之机。当具有完整产业链的企业在快速弥补了短板、纠正失误之后，在上游技术研发、关键技术生产领域实力薄弱的夏新，以及其他类似的国内企业，生存空间就极度地缩小。如果不想被淘汰，它们必须选择新的利润来源点。但它们根本不具备创造新的产品、创造新的产品热点的实力，那只好去追热点。对于夏新这样的企业来说，生存才是最重要的。追逐热点，是商业的现实造成的，也许它们本身并不愿意，但它们在上游领域的实力，决定了它们必须是机会主义型的贸易公司，什么产品能够带来丰厚的利润，就销售什么样的产品。这是它们的宿命，某种程度上，也有一定的合理性。
在国内，与夏新相类似的企业还有很多，它们总是频繁地进入某些产业领域，只不过别的企业在进入新的产业时，没有退出原来的产业，或者在退出时比较隐蔽。
在面临上游企业波动，或者具有完整产业链企业的压迫时，国内企业还有一种选择——进入上游环节。但进入上游是否就是合适的选择，现在也很难下结论。因为进入上游的风险也很大，不论是自己投资研究技术还是和国外机构合作，都要投入大量的资金。这对于资金实力并不雄厚的国内企业来讲，也是一种赌博，而且这种赌博的风险也很大，因为并不能够保证投资研究的技术就必定成为领先的技术、可产业化的技术，基于这种技术生产的产品就必定成为主流热点产品。
像夏新这样的企业，虽然声称进入某个产业，但实质上，它们进入的仅仅是这个产业的末端，并不需要投入大量的资金进行技术研发，只是对现有的、已经成熟的技术进行应用化而已。甚至有时候仅仅是进入某个产业的销售环节而已，所有的核心技术、成型产品，都可以通过借助社会资源来完成。比如平板电视领域，在产品的生产上，就完全可以委托台湾等地的企业来完成，在国内销售时，贴上自己的品牌就行。采用这样的策略追逐热点，真正的资金投入并不是很多，进入和退出在资金上的障碍也不是很大。只要选对产业，实现阶段性的盈利，为企业长期发展积累资金还是有可能实现的。
在品牌认知方面，国内的市场环境也在一定程度上不排挤这样的行为。国内不像美国、欧洲等发达市场，各个品牌都比较成熟，消费者对每个品牌都有固定的认知。国内现在的新品牌层出不穷，大部分品牌都在不断地进入新的产业，眼花缭乱的变化，让消费者仅仅能够记住某个品牌，根本没有办法对某一品牌有明确的认知，或者是把它与某种产品、某个产业建立联系。
从这个意义上说，现实的商业环境给了机会主义者以生存的空间。
解析：服装企业到底在卖什么？品牌内涵是关键
服装企业卖的是服装吗？这似乎不是一个问题。但是，如果我们来到生活中，我们将发现，成功的服装企业卖的其实不是服装！
一名美女打算购买一件夏日穿着的小背心。她来到西单，在服装摊淘到了一件款式、材料和做工都很满意的商品。经过几番讨价还价之后，她觉得商家的最后报价50元还有点贵。
这名美女继续逛街，她信步来到CalvinKlein的专卖店。在装修简洁而高雅的环境中，她又看中了一件小衣服，但是600元的价格让她有点踌躇。可是，当店员告诉她现在CK正在在打8折的时候，她不再犹豫，果断出手，掏出480元买下了这件小背心。
但是实际上，这两件小背心都来自同一家工厂的同一个车间的同一名工人之手。
它们的材料、剪裁、版型并无高下之分。
为什么会有这种差别？因为CK卖的并不是服装。
服装企业卖的不是服装，是什么？
星巴克咖啡卖的其实不是咖啡。
这个一夜之间绿遍北京、上海、广州、深圳的时尚之地，吸引着众多衣着入时的男女趋之若骛。他们有的深陷在舒适的沙发中，手捧咖啡杯；有的面前摆放着一台笔记本电脑，神情专注，时而嘴角露出微笑，不时轻啜一口香浓的咖啡，有的则三五成群，欢声笑语，此起彼伏。
当我们看到雀巢速溶咖啡的广告，听过这句熟悉的广告语“味道好极了”的时候，我们了解到它卖的是咖啡。
但是星巴克咖啡，卖的其实并不仅仅是咖啡，它所提供的是一种「抗压剂」，是一种兴奋、激动的体验，它所售卖的是典型的美式生活和美国文化，是家庭、工作之外的第三空间，这才是消费者欣然购买一杯售价30元的星巴克咖啡的理由。
作为服装企业的经营者，你是否受到了一些启发？
道理很简单，就像星巴克真正售卖的不是咖啡一样，服装企业真正售卖的，其实并不仅仅是服装。
这名买CK小背心的美女其实买的并不仅仅是小背心，她要购买的是CK，而CK就是：
美丽、潇洒、性感、纯真、诱惑、惹火、前卫、时尚、反叛、一种体验，一种情趣，一种个性，一种文化，一种身份，一种人，一个梦……
她买的不是一般的小背心，她买的是CK的小背心。这就是她愿意多付430元而且还觉得物超所值的原因。
这就是服装企业经营的实质。如果你真的希望从事服装生意，如果你认真的在思考怎么把服装企业做强做大，是不是该先明确一下我们的生意到底是什么？明确一下服装企业到底卖什么？
用互联网放大流行可口可乐携九城试水互动营销
可口可乐是可以用来玩的吗？
这并不是把可乐瓶当成保龄球球瓶撞倒那么老套，在可口可乐的新广告中，年轻偶像用可乐瓶“砸”向异性，借此结识；而这样的广告，不仅在电视上播放，还在可口可乐的新概念网站“icoke”上提供下载和吸引讨论。
2005年6月11日下午1点左右，上海新国际展览中心E2馆8号门外，一溜长队排了足足一里路。上万人在烈日下等待进入展馆，里面有让他们期待的游戏和偶像S.H.E，正在举行的是由可口可乐（中国）饮料有限公司、美国暴雪娱乐公司和第九城市计算机技术咨询（上海）有限公司联合举办的“要爽由自己、冰火暴风城”《魔兽世界》嘉年华活动。
可口可乐通过“icoke”网站发放了嘉年华的门票。它不仅玩足了娱乐的概念，并将网络与营销结合，在最时髦的“互动营销”方面越“陷”越深。“icoke”不只为了口渴“icoke”音译中文就是“爱口渴”，这不过是一个巧合。“icoke”是一个全球性的网站，在中国之外的很多地方，“icoke”已经是一个联系青少年的成熟社区，而中国的“icoke”网站不过在今年的4月15日才启动。
不过中国“icoke”网站已经吸引了巨大的流量。网站开通四个星期以来，一共拥有了1500万的访问量，“这个数量在中国目前快速消费品行业网站上是第一的。”一位专业人士这样说道。
这样的数量一方面是来自Icoke网络平台提供的内容对消费者的吸引，另一方面也源自可乐在网上网下营销的联动，消费者需要不断重复地登录网站来看自己是否获得像嘉年华这样活动的门票。
而在今年7月份全面拉开的可口可乐全国最大的市场推广活动中，Icoke的点击率将进一步攀升，因为在这个近3亿名消费者参与的促销活动中，他们需要不断的登录网站来看是否获得了可乐提供的4000万份礼物。
喝可口可乐，玩《魔兽世界》“icoke”可能什么都不是，如果去掉偶像、游戏等青少年喜欢的元素。
但可口可乐已经不仅仅是一种饮料。依靠与流行元素的结盟，可口可乐不断变幻着自己的形象；“icoke”网站正是一个非常合适的载体：将产品融入流行，通过互联网来放大这种流行效应。
网络游戏《魔兽世界》正好拥有这样的一种元素。暴雪虚构了一个庞大的虚拟世界，里面有奇怪的种族和职业，有发达的商业体系，有美丽而丰富的三维场景。这些元素在6月11日的嘉年华中都得到了体现。工作人员和玩家“COSPLAY”（化妆，装扮）成游戏中的不同人物，玩家可以在“酒馆老板”处购买可口可乐来“增添能量”，不同区域模拟出游戏中的著名场景，还有各种游戏来挑战玩家。
几乎每一个游戏都需要排上很长很长的队。到处人头攒动，人人乐此不疲。将游戏中的内容搬到现实中来，虽然无法有绝对相同的感受，但那种体验，让这些青少年非常之“HIGH”（兴奋）。“在这里，明显感觉可口可乐年轻了。”可口可乐（中国）饮料有限公司市场战略及创新总经理苏柏梁说，“可口可乐已经成为青少年的生活方式和娱乐方式的一部分。”
动力：创新
这里的一切都在可乐的计划当中，因为“我们一直在谋求创新。”可口可乐中国饮料有限公司公共事务及传讯经理冯海云说道，“创新是可口可乐公司的五大价值观之一。”
尽管超过百年的历史，但是可乐一直在不断“返老还童”中给消费者新形象。
在以“年轻、时尚”为招牌的百事可乐出现以后，可口可乐将创新提高到了新的高度。
2004年7月，相貌酷似“超人”的可口可乐（中国）饮料有限公司市场战略及创新总经理苏柏梁的上任，将创新直接注入了市场营销的灵魂。
对于可口可乐遍布全球的合作者，苏柏梁说道：“我们在全球的合作伙伴都是这个行业最好的公司，同样，和暴雪以及九城的合作也是看中魔兽争霸这款最风靡的游戏。”
从迪斯尼到奥运会，从刘翔到S.H.E，再到魔兽世界。
给网游运营商出题
可口可乐和第九城市的这个嘉年华也为游戏运营商带来了新的课题，“这个活动的意思是我们将游戏的在线虚拟感受在现实世界中得到有机的印证。”苏柏梁在谈到嘉年华的特别之处时说。
对于网络游戏在青少年中的盛行，大多数网络运营商都一致看好，这也是他们纷纷经营此业的原因。
在现场，魔兽的玩家不仅可以参加“飞跃达纳苏斯、精灵之箭、暗夜寻宝”等10项魔兽游戏，也可以现场参加PVP的游戏竞技赢取金币，并且可以通过金币兑换带有可口可乐以及魔兽标记的纪念品。这体现了以上三者完美的结合。
相比之下，某款网络游戏在北京斥巨资邀请明星推出的晚会就显得单薄而缺少想象空间。
6月7日，第九城市魔兽世界游戏全面上市，7月1日，可口可乐在中国市场历时两个月最大规模的市场推广活动将展开。
服装销售的渠道如何走好直营与加盟的平衡木
当今品牌服装销售的主流渠道有二：直营店与加盟店，那么，两种方式孰优孰劣呢？直营店具有以下优势：能有效显示公司的实力，提供形象规范；直面市场，有助于企业获取最有效的市场信息，了解消费者的需求特点；可以直接赚取较高的营业利润；因为有直接控制权，便于操作管理；能有效处理企业的库存品、特价产品等。而采用加盟店的好处则有：可以加快入市时间，加快资金回笼，借助中间商现有的渠道，进行有效网点扩张；节约资金投入，减少投资风险，企业可专注于产品的生产和品牌推广；能有效开发市场盲区，特别是对二、三级市场的有效渗透开发；可向中间商转移库存，减少市场风险。
但这两种方式也都有其明显的劣势，直营店投资大，架构庞大，人员众多，组织管理难度比较大，投资风险、库存风险亦比较大；而加盟店则因为利益归属的关系，很多促销活动、形象建设等很难执行到位，市场很容易出现波动，市场价格体系也比较容易混乱，不利于品牌整体的发展，且服装行业是最缺乏忠诚度的行业，在新品牌层出不穷的今天，加盟店很容易转向别的品牌。
直营和加盟，看似亲兄弟，却如真冤家，经常磕磕碰碰，为什么会这样呢？第一是价格冲突。因为竞争的存在，为了争取顾客，直营店或加盟店的一方常常会把降价当作竞争的重要手段。第二是货品冲突。直营店往往拥有较多的资源优势，能够最大限度的陈列公司的所有产品，此方面所产生的销售力要强于加盟店。第三是形象、服务和理念等的冲突。直营店能直接诠释公司的理念，展现公司的品牌形象和服务规范，而加盟店在些这方面的表现力度相对要有所欠缺。第四是人为的矛盾。一些直营店的管理人员和加盟商很容易因为各自利益的问题而站在对立面上，生成一些其它的矛盾。
俗话说“和气生财”，作为生产商，如何走好直营与加盟的平衡木呢？国泰君安证券研究所的分析师李质仙认为，要让直营店和加盟店保持一定的销售距离，可以避免最直接的近距离利益和客源冲突。比如在一个城市的同一条主流商业街，如果你的产品市场容量很大，你希望开设两家以上的店，那你就最好这两家店都由公司来统一自营，或者都交给同一个加盟商来开设。如果已经存在小范围内自营店和加盟店并存的情况下，双方最好协商由其中一方退出。广东某知名餐饮连锁企业在广州市场是这样操作的：以行政区域为单位，在东山区由公司直接开设自营店，而其它几个区则每个区设立一名加盟商，加盟商只能在自己的区域内开设分店。有效保持各自的距离，以免相互争夺客流。
双方可以约定最低零售销售价格（或折扣），谁也不得随意突破价格底线。某洗衣连锁店进入每个省会城市都会预先开设一家直营店，然后再进行加盟商的招募，所以几乎在每个省会城市都有直营店和加盟店并存。但它们各店的服务价格却一直控制得很好。因为总部在和加盟商的合同上都明确约定了洗涤所有服装种类的最低价格，并对贵宾折扣卡的发放都进行了严格的限制。而且总部的人经常会以顾客的身份去各加盟店进行明查暗访，一旦发现有违反价格政策的加盟店，就会处以1000-3000元的罚款，所以，该公司在很多城市即使开设了七八个加盟店也能和平共处。
企业在挑选加盟商时候要慎重，而且在经营理念方面能经常给予引导，经常组织督导和培训人员进行跟踪管理，加强终端形象、服务的统一。
要保持促销活动的统一步调。自营店和加盟店，其中的一方做促销，往往很容易对另一方的销售构成冲击。比如在商场或自营店促销期间企业应该通知加盟店同步进行一些促销活动，或者视促销规模给予加盟店一定的促销补贴。自营店在操作特价活动的时候也应该视情况给加盟商提供一些有效的特价商品等。而企业也可以要求加盟店在有促销活动推出时候，应该报公司批准备案，而不得擅自操作促销活动。
杉杉营销：收回特许权？渠道的变革通向哪里？
“收口”特许经营2005年3月26日，北京交道口东大街，红幅飘扬，锣鼓喧天，场面热烈，杉杉集团北京直营旗舰店正式开业，值得关注的是，与此同时，该公司北京、上海、南京、重庆、南昌等地的营销渠道变革也在紧锣密鼓地进行之中。“虽然杉杉依然认为特许经营是今后服装企业发展的趋势，但是现在必须实施改革，因为很多经销商在‘销售指标’、‘销售网络’上没有达到‘加盟商’的标准，所以杉杉需要收回特许权。改革后，集团总部将派销售公司老总和财务工作人员进驻各大城市分公司，其他则采用分公司的原班工作人员。”杉杉有限公司营销经理刘明杰告诉记者。“男装的利润逐渐扁平化，几个中心城市同时面临营销网络费用巨大的问题，让经销商无利可图，这必然导致杉杉收回特许权。”杉杉南京分公司原总经理徐文举告诉记者。徐是在亏损100多万元后，退出杉杉销售网络的。他是在2001年，个人出资300万元成为南京杉杉掌门人的。当时，杉杉在南京的经营情况并不乐观，在经历了1995、1996年销售额1000多万元的高峰之后，杉杉2001年在南京的年销售额不过四五百万元。徐近两年的多种尝试并没能扭转这一现状。“在全国几个中心城市经营不善也是杉杉收回特许的一个重要原因。”宁波杉杉刘明杰表示。“杉杉”，一个响亮而特别的名字。从15年前的地方小厂，到今天拥有国内服装业著名品牌、五大事业板块、两家上市公司的企业巨子，它始终在挑战自我，并引起人们的关注。
杉杉集团于1999年9月做出“推行特许经营模式，重建市场网络体系”的战略决策，但意外的是，在刚刚改制之后的2000年，杉杉品牌的销量就下降了12%，西装市场份额第一的位置也被雅戈尔所取代。5年之后，杉杉依然没有夺回其销量第一的份额，所以有了现在对以往销售模式的“二次革命”。
渠道的“烂尾楼”
1989年，现任杉杉集团董事局主席的郑永刚接手严重亏损的宁波甬港服装厂后就开始了营销渠道的改革，1992年，杉杉第一个建成当时国内服装界最大的市场网络体系，完成了产供销一体化。当同行醒悟过来，开始做品牌时，杉杉早已成为一个强者。1996年，杉杉市场占有率是25%，领先第二名近20个百分点。销售收入1997年达21.9亿元，1998年达23.5亿元，1999年达26.8亿元，连续三年被“世界经济论坛”评为“高成长性公司”，名列中国重点建设企业排行榜。
可是繁荣的背后是越来越高的代价，郑永刚越来越清楚地意识到，这种原先依照传统方式建立起来的销售网络，代价是极其昂贵的，包括运行成本和库存。这个系统要想有效运转，必须有一个前提：市场的胃口极大，有多少货销多少货。一旦市场的需求趋缓，渠道就不再是渠道，而成了“库房”，就像一个城市的交通系统一旦出现问题，街道和马路就成了临时停车场。就算杉杉目前有能力承担这个代价，这种营销模式也不是服装企业未来要发展的方向，无法适应杉杉品牌自身发展的需要。每年处理那么多存货，不仅让企业在资金上承受巨大的损失，而且周期性的处理品、打折品将严重损害杉杉的品牌价值。1996年，杉杉的商业公司已发展到21个，覆盖全国除西藏以外的所有省份，专卖店120家、专卖厅600余个。这期间，杉杉每年以至少20个店的速度快速扩张。计划经济背景下形成的营销体制，为杉杉带来上千个销售网点的同时，也产生了上千个仓库的库存。在这种经营模式下，单纯地扩大生产规模，一味地追求销量，造成库存增加，成本费用上升，利润下降的恶性循环。
杉杉在1998年后的一年半时间里召开六次大规模的会议研讨，邀请国内服装专家、新加坡咨询公司、国外营销专家等进行反复论证，并同期从上到下给公司老总和店长进行培训。公司最终确定：引用西方已经成熟了的、比较成功的特许加盟的经营模式。
1999年初，杉杉决定对销售体制进行彻底改革，如壮士断腕般地将销售部门全部砍掉，全面实行特许经营的营销模式，把分公司的销售市场卖给代理商。到2001年底，杉杉庞大的分公司销售体系解散，取而代之的是70余家一级特许加盟商和数百家二级加盟商。随着改革的推进，总公司的管理费用、服务费用、经营成本都在大幅下降，集团甩掉了臃肿的包袱，并成功地实现了多元化经营和服装多品牌管理的战略转向。这一举措被杉杉称为“渠道瘦身”，并成为不少营销教科书中的案例。
杉杉营销：收回特许权？渠道的变革通向哪里？（2）
杉杉这次改革解决了加盟商与总公司的责权利关系，减少了库存，消灭了腐败，但同时新的问题也开始出现了。比如定货会，定不定货并不是由消费者说了算，也不是由次加盟商说了算，而是由打着自己小算盘的主加盟商说了算。因为采取的是买断制，当主加盟商买断的老货没有全卖出去时，他就不定或少定今年的新货，却把隔年老货推销给下面；同样，加盟商对于缺货时的补货热情也不高，能不补就不补，进行博弈。这就是说，杉杉从主加盟商那里得来的市场反馈信息很可能是虚假的，只是反映了主加盟商的意图，真正的市场信息，也就是说什么服装在市场卖得怎么样，很难得到判断。主加盟商实际上是在杉杉和次加盟商之间砌了一堵墙。这种信息的不对称，直接造成杉杉有新品发不出去，客户也看不到；消费者有什么样的需求杉杉同样也无从得知。两边信息互通不畅造成的第二个后果是，杉杉对终端形象、终端影响力也被割断。
老话说得好，“公有公的理，婆有婆的理”，杉杉的加盟商也有一肚子苦水。K就说他可是被杉杉套牢了。1999年的时候，他觉得杉杉这牌子够响，中间利润也不薄，就将250万加盟定金交了。到现在他也没收回成本，只好坚持做下来。他的区域还没有一家特别像样的旗舰店。区域销售不太好，他就打折。总公司规定统一零售价三千元的西装他两千也肯卖，只要能变成现金。不仅如此，他下面还有一个专卖店生意不够好，索性杉杉雅戈尔一个房间对着面卖。反正都是西服，还方便顾客挑选。两个服装的形象代言人，费翔和刘翔对着面在墙上你瞪着我、我瞪着你。对他来说，生意第一，反正加盟买断，管理鞭长莫及。
在渠道改革的次年，杉杉品牌服装便开始失去西服市场份额第一的名次，同城竞争对手雅戈尔取代了杉杉的市场第一位置，并保持至今。而且近几年，罗蒙、报喜鸟、庄吉、洛兹、步森等众多对手的迅速崛起和追赶，使杉杉面临越来越大的压力。
至于杉杉销售改革失利的主要原因，郑永刚总结，1999年那场改制，大方向无疑是对的，但在细节上有许多教训值得汲取。国泰君安证券研究所的分析师李质仙则认为，杉杉由传统渠道一下子转向特许加盟，转变得过快、过猛，从而导致了一些问题。虽然对自有销售公司“一刀切”的勇气让人敬佩，但对于一个企业来讲，销售渠道的变革宜循序渐进，而不要“一口吃个胖子”，以免消化不良，尤其对于实力较弱的企业来说，更是如此。
特许“突围”：直营+加盟
痛定思痛，在捱过漫漫冬夜后，杉杉终于痛下决心，对它的销售渠道开始了“二次革命”，具体思路为：改主加盟制为主加盟与单店加盟联合，保留做的比较好的主加盟商，改为代理制，起到区域组织者的作用。同时，尽量形成主加盟商竞争机制，使做的好的次加盟商有机会取代不好的主加盟商。主加盟商现在要具备两个功能：一是经销商，二是发展商，即发展新的网点。主加盟商仍然代表次加盟商判断服装款式，定货买断，杉杉根据其组织的货源数量提供一定比例佣金。然后，杉杉的市场管理部直接跟单店加盟的终端客户、市场沟通，售后服务也跟着走。当然，这个成本可能会很高，也是新的利益切割方式，估计会有一定阻力。
取缔某些素质和业绩差的主加盟商，自设管理公司。这主要是针对有些地区能力、资金有限或对次加盟商服务不到位的主加盟商，但并不是收回来自己做，而是通过扩大单店加盟的方式来直销直供。终端的网络不做改变，一个县城一个加盟商。管理公司只代表总公司，是办事处的性质，不做经营。这样与次加盟商的联系就更直接一点，但价格全国是统一的。采用这种方式，公司要付出一定的成本，因为在当地要派遣管理团队。
在北京、上海等重要区域中心自营开两到三个旗舰店，赚钱是次要的，主要是强化营销，起到让加盟商有一个样板店的作用，既让新品直接在第一时间内跟市场见面，获取第一手信息；也赋予其一定的物流功能，起到市场分布过程中的积极作用。据杉杉服装有限公司北京分公司综合办郭孝园主任介绍：现在分公司以终端市场建设为中心来运作。一方面通过对代理商、经销商、零售商等各个销售环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确、迅速地到达零售终端，使产品快速占领市场；另一方面，通过终端市场直面消费群体的营销手段，提高品牌的形象、激发消费群体的购买欲、快速收拢流动资金。
杉杉早年以庞大而完善的销售网络，造就了行业第一，也极大促进了杉杉品牌的形成。但庞大网络的巨大投资及运行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。当杉杉对其销售渠道进行变革后，又失去了它连续七年的行业第一位置。那么，目前在杉杉奋力突围的前路上，还会有哪些荆棘坎坷呢？
摩托罗拉和海尔美国公司的营销本土化策略分析
摩托罗拉进军中国始于1987年，当时摩托罗拉在北京建立了办事处，1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，正式在中国本土扎下了根。2001年摩托罗拉在中国市场的销售额为313亿元人民币，2000——2001年，在中国手机市场连续两年雄踞销售量第一宝座。目前，摩托罗拉公司是中国电子领域最大的外商投资企业，也是美国在华最大的投资商之一。摩托罗拉在中国取得的巨大成功的原因，从摩托罗拉（中国）网站上如同宣言式的话语中便可一目了然：“摩托罗拉中国公司的未来发展战略是‘与中国建立牢不可破的战略伙伴关系’，目标是成为‘一家地地道道的中国公司’。”为了实现这个目标，摩托罗拉在中国一直推行本土化战略，尽量做到“入乡随谷”。摩托罗拉是这么说的，也是这么做的。摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司。
海尔是一家从中外合资企业发展起来的，继而进行跨国经营的中国家电业民族企业。海尔被称为中国商界一朵耀眼的奇葩，散发着璀璨的光芒，并不断蓬勃地发展着，现已在印尼、菲律宾、马来西亚以及美国设有分公司。2001年，海尔全球营业额602亿人民币，海外营业额占到14%，其中海外机构实现营业额为7.3亿美元。特别是海尔董事长张瑞敏在美国建立海尔美国公司更使韩国家电业的老板们在钦佩的同时也让他们对海尔在美国取得的骄人成绩望尘莫及。2001年，海尔在美销售额达到2亿美元。同年，世界上最著名的连锁店沃尔玛同美国海尔签订了购买100，000台冰箱的合同。海尔在美国最受欢迎的小型电冰箱，达到每年150万台的销售额，今年市场占有率有望由原来的25%上升到40%。海尔冷柜已在美国同类型号中占据了三分之一的市场。海尔的窗式空调也已占美国市场的3%，今年销售量有望翻番。而这一切无不和美国海尔进行的一系列本土化营销策略有关。
一家是美国企业在中国进行本土化经营，一家是中国企业在美国进行本土化经营，其策略上有何相同和不同之外呢？作为一个成熟的跨国公司，摩托罗拉的本土化策略能给予正在开始迈向跨国经营的中国企业——海尔一些什么样的启示呢？
一、策略一：人力资源的本土化
跨国公司在进行营销本土化的策略时，首先要考虑的必然是人力资源的本土化。套用一句广告词“营销以人为本”。摩托罗拉公司一直信奉“最佳的员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到普通员工全面实现本土化。目前，摩托罗拉（中国）公司的员工90%以上的是中国人，管理层中72%是中国人。他们还有个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在五年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。
有一项统计表明，在现代社会，一名高薪者如果五年内不及时用知识充实自己，他将被调职成为低薪者。可以看出，人力资源的本土化并不仅仅是人的本土化，它还需要人的附加价值不断增加，即专业知识的及时补充和工作技能的不断提高。因此，完备而有效的培训体制是必不可少的。
为此，1993年7月，摩托罗拉在北京建立了摩托罗拉大学，这是公司的培训基地之一，开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业，在这里，公司对自己的员工进行培训，同时也为合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供培训。学校的课程有专业人士设计，以保证其适应中国独特的文化和市场。新员工要进入摩托罗拉，首先要到这所大学参加“新员工入职培训”，了解公司的组织结构、企业文化、规章制度等。同时，每年支出相当于员工薪金总额的3%的费用培训员工，每个员工每年必须接受不少于40小时的培训。对在中国的1.4万名员工，设立有170种面向中国本土的课程，每年为员工提供多达2.7万个培训项目。并且，对不同的员工实施不同的培训计划，对一线操作工进行基础培训，对技术人员进行技术培训，管理人员接受的则是管理培训。为了更快的实现管理人员本土化，还专门设计有一个特殊的中国强化管理培训计划，对有发展潜力的管理干部进行培训，培训的短期目标是使他们成为中级管理人才，长期目标是使他们成为高级人才。到2002年未，摩托罗拉大学已培养出代替100多名外籍主管的国内高级管理人才。
摩托罗拉公司注重在国内各著名高校挑选人才，并送他们到美国长时间培训。不仅如此，每年该公司还特意挑选清华大学、北京大学、对外经贸大学等院校的在校大学生来公司实习，学习有关业务知识及公司的企业文化。在摩托罗拉看来，这是在“告诉他们我们在做什么”，其实说穿了就是为自己开发本地人才。
摩托罗拉和海尔美国公司的营销本土化策略分析（3）
三、策略三：研发的本土化
一个企业想要在市场激烈竞争中取得不败之地，必胜的法宝就只有一条——“创新”。因此，企业营销的本土化离不开研发的本土化。
摩托罗拉从1995年起就在华设立18个研发中心（1999年成立的北京摩托罗拉中国研究院投资高达两亿美元），是跨国公司在中国设立中心最多的一个。1999年摩托罗拉在华一次性增资18亿美元用于产品的开发和发展。摩托罗拉（天津）公司拥有8000名中国员工，18个研发中心有国内科研人员800名，2001年摩托罗拉打算将研发中心增加到21个，科研人员达1000名。摩托罗拉公司总裁克里斯托夫-高尔文表示，“到2006年，我们期望中国有5000名研发和软件人员”。
海尔在美国洛杉矶设立的“海尔设计中心”就说明海尔了解自己的产品要想在美国市场上占有一席之地，研究开发新型产品，及时满足消费者的不同需要，填补市场供给空白是打赢战争的关键。海尔设计中心紧跟美国消费者需求的微妙变化，针对美国市场做出迅速反应，并对百货公司实施库存检测，从而更能保障及时供货和开发我具针对性的产品。其最出色的研发成果就是海尔酒柜。海尔美国设计中心的技术人员发现美国人偏爱饮用酒类。啤酒冰镇的好喝，那葡萄酒、白洒在什么条件下口感最好、营养最佳呢？根据这一特点，他们迅速研制出一种具有华丽的外观，采用磨砂玻璃门、曲线造型、柔和的内部灯光、滑动式食品架的产品。该产品凭借其体贴入微的功能、雍容典雅的外观，使产品一炮打响。“9_11”事件之后，在各种产品销售下滑的情况下，今年海尔酒柜在美国的销售却逆势而上，1-8月份销售额比去年同期增长了50%。
但是我们如果认真地回想一下摩托罗拉在中国的研制开发的产品，就会发现他们满足客户的需求与海尔有所不同。他并非发现顾客对什么需求才开始投入研制开发，而是顾客都以它的产品作为一种衡量手机功能性的标准。是摩托罗拉的产品引导着顾客的需求而不是顾客的需求引导着摩托罗拉的产品。这并不是说摩托罗拉不在乎顾客的需求，恰恰相反，它是一种更高的满足顾客需要的层次，即提前几步了解了顾客未来的需要，在顾客还没意识到这种需求时，已研制开发出了这种产品。这样使研发成为了主动性进攻，步步为营，而不是跟在顾客后面总处于被动局面。因此，我国的企业应该把生产产品的“标准”作为自己研发的长远目标。因为，我们越来越发现，当代的跨国公司越来越多的不是在销售产品而是在销售一种标准，这种标准将为企业带来稳定而持久的盈利。比如微软的视窗系列，无不是利用其世界软件的标准地位来坐收渔利。
四、策略四：品牌的本土化
品牌的本土化，也就是使品牌富有本土化的文化气息。企业要做的就是用品牌对当地的目标群体进行文化的本土化渗透，使产品品牌与地地的文化有机的融合起来，从而达到让顾客从心理消除对“外来货”的排斥感。
海尔由于在美国本土建立了“海尔生产中心”，使得海尔的产品取得了“MADEINUSA”字样。这几个字的意义非同小可，它代表了美国的零售商和顾客不再把海尔当成外来产品看待了。消除“外来者”这种形象对美国消费者选择同类产品的品牌和价格尤为重要。对于美国消费，“美国制造”标识有助于赢得对这个品牌的好感。在广告方面，海尔最新的DVD与美国NBA历史上最杰出的球员迈克尔-乔丹的影片宣传放在一起的电视广告，已在美国电视的黄金时段播出。NBA已成为美国文化的一部分，而迈克尔-乔丹则是这种文化的灵魂人物，这种宣传攻势无疑是向人们展示海尔品牌的美国特质。同时，2000年4月5日，以“海尔”命名的美国道路“海尔路”命名揭牌仪式在坎姆登市隆重举行。这是美国唯一一条以中国企业名称命名的道路。海尔路的命名标志着海尔的品牌及产品已经得到当地人民和政府的肯定。而且这一事件使“海尔”这一品牌对美国消费者在文化上的渗透影响将是非常巨大的。
摩托罗拉也在不断进行着品牌的文化渗透。摩托罗拉新一轮的广告宣传把台湾地区消费者对摩托罗拉的昵称“MOTO”作为整个中国内地的宣传主题，试图拉近品牌和消费者之间的距离，让消费者倍感亲切。另一方面，摩托罗拉也积极投身于中国的公益事业。
虽然两个企业运用的方法不甚相同，但都不露痕迹地通过文化渗透手段一定程度上达到了品牌本土化的目标，使本土消费者都或多或少地消除了对这一“外来品牌”的本能的排斥心理。同时，海尔也可以借鉴摩托罗拉的经验，多通过产品以外的边缘手段提升品牌在美国本土的知名度，更可以通过举办或参加一系列与美国社会息息相关的事件活动，全方位塑造出海尔企业的品牌形象、社会形象，使企业品
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]